MODISMOS EM GESTO:
PESQUISA SOBRE A ADOO E IMPLEMENTAO DE ERP
THOMAZ WOOD JR
MIGUEL P. CALDAS
SUMRIO
1. Introduo
2. Os Sistemas Integrados de Gesto
3. Pesquisa Exploratria
3.1. Hipteses Preliminares
3.2. Metodologia de Investigao
4. Resultados
4.1. Resultados da Pesquisa
Bibliogrfica
4.2. Resultados da Pesquisa de Campo
4.2.1. Razes para a Implantao
4.2.2. Conduo do Processo de
Implantao
4.2.3. Resultados da Implantao
4.3. Resultados das Entrevistas com
Especialistas
4.3.1. Razes para a Implantao
4.3.2. Percepo sobre as Dimenses da
Mudana
4.3.3. Resultados das Implantaes
5. Discusso
6. Concluso
7. Referncias e Bibliografia Indicada
1. INTRODUO
A introduo de novas tecnologias
administrativas tema de grande
relevncia para acadmicos e executivos.
Nas publicaes acadmicas como
Academy of Management Review e
Academy of Management Journal, assim
como em publicaes mais orientadas
para o pblico executivo, como Harvard
Business Review ou Sloan Management
Review, um volume representativo de
trabalhos tem tratado do tema. O assunto
vem tambm ocupando as agendas dos
executivos preocupados com a questo da
competitividade. Torna-se crtico a
medida que inovaes ganham status de
modas ou modismos.
Esta pesquisa pretende analisar a questo
das modas e modismos em gesto
empresarial atravs de uma investigao
sobre a adoo e implementao de
sistemas integrados de gesto (SIG, ou
Enterprise Resource Planning ERP).
Pressionadas pelo aumento da
competio, empresas em todo o mundo
os tem adotado. Tais sistemas,
popularizados nos ltimos anos,
representam investimentos vultosos para
as empresas. Os sistemas integrados de
gesto movimentam negcios de milhes
de dlares envolvendo empresas de
software empresarial, como a SAP e a
BAAN, grandes empresas de consultoria
e um expressivo nmero de pequenas
empresas de assessoria (AMR Research,
1998).
As decises de implementao tem sido tomadas em clima de urgncia e sob impacto das
mquinas promocionais dos agentes de venda. Suspeita-se que o processo de tomada de
deciso sobre a implantao seja inconsistente, que a estratgia de implantao seja, em
muitos casos, inadequada e que os resultados sejam decepcionantes.

Por isso, quatro fatores justificam um estudo sobre o assunto: primeiro, a importncia do
tema inovao gerencial para as empresas; segundo, pelos sistemas integrados de gesto
constiturem recurso importante para a inovao gerencial; terceiro, pelo volume de
negcios envolvidos na adoo e implementao de sistemas integrados de gesto; e quarto,
a ausncia de pesquisas com nfase crtica sobre o tema.

O objetivo geral deste trabalho contribuir para o aprofundamento do conhecimento sobre

modas e modismos em gesto empresarial, atravs de uma investigao sobre a adoo,
implementao e resultados da implementao de sistemas integrados de gesto. Trata-se de
uma pesquisa exploratria e emprica. O objetivo geral definido desdobra-se nos seguintes
objetivos especficos: compreender porque as empresas esto adotando sistemas integrados
de gesto; compreender como est sendo feita a implementao de tais sistemas; e avaliar
os resultados efetivamente alcanados com a implementao de tais sistemas.

O restante do texto est estruturado da seguinte forma: a segunda apresenta o fenmeno dos
sistemas integrados de gesto; a terceira seo prope as hipteses preliminares e trata da
metodologia da pesquisa exploratria; a quarta seo apresenta os resultados da pesquisa
exploratria; a quinta seo apresenta a discusso dos resultados; a sexta seo apresenta
um resumo do trabalho.

2. OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

A recente histria dos sistemas integrados de gesto (SIG) parece repetir mais uma vez o
ciclo das modas e modismos gerenciais. Os executivos lhe dedicam horas e horas de
reunies e de sono. Seus atributos despertam devaneios futuristas. As revistas e jornais de
negcios lhe dedicam capas e matrias especiais. Usurios declaram suas virtudes e
mostram os milhes economizados com sua implementao. Eles parecem ter conquistado
coraes e mentes e se tornado idia fixa para gerentes e empresrios.

No final de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhes de

dlares. Estimava-se ainda negcios de 20 bilhes de dlares em consultoria e fornecimento
de softwares complementares, e at 10 bilhes em negcios com equipamentos e acessrios
(BusinessWeek, 1998). Os sistema integrados compem um fenmeno razoavelmente
recente no panorama empresarial. Sistema integrados podem ser aplicados, com pequenas
adaptaes, a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante
sobre as solues desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa.
Sistemas integrados so (teoricamente) capazes de integrar toda a gesto da empresa,
agilizando o processo de tomada de deciso. Permitem tambm que o desempenho da
empresa seja monitorado em tempo real.

As expectativas sobre seu impacto nas empresas so enormes e os investimentos envolvidos

gigantescos. O oramento de algumas empresas brasileiras para a implantao chega a duas
dezenas de milhes de dlares e algumas transnacionais j divulgaram investimentos na
casa de centenas de milhes de dlares.

O problema que as decises sobre a implementao de tais sistemas tem sido tomadas em
uma atmosfera de urgncia, alimentada pelas mquinas promocionais dos fornecedores e
baseadas nas agendas polticas dos executivos. A implementao destes sistemas tem
caracter estratgico e provoca impactos sobre o modelo de gesto, a arquitetura
organizacional e os processos de negcios. Porm, muitas empresas ainda no perceberam a
amplitude e a profundidade das questes envolvidas na escolha e implantao de um
sistema integrado. Muito do que declarado e escrito no passa, na melhor das hipteses,
de wishfull thinking.

Porm, muitos consultores e professores de administrao j procuram romper a

unanimidade pouco esclarecedora, formada em torno do assunto. Alguns j fazem
prognsticos sombrios sobre o futuro destes sistemas. Exageros a parte, a questo que o
assunto est na agenda do dia e os investimentos envolvidos so astronmicos.
Infelizmente, muitas empresas tem tomado decises precipitadas sobre a implantao de
tais sistemas. As opes acabam limitando-se aos lderes de mercado (SAP, BAAN e outros
poucos) e s grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting,
PriceWaterhouseCoopers e outras similares).

Muitas empresas esto colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados,
sem avaliar cuidadosamente a estratgia e a viso de futuro da empresa e identificar as
necessidades de informao. Mas as dificuldades no terminam com a escolha do software
e do implementador. A etapa mais complexa a prpria implantao, um amplo processo
de transformao organizacional, com impactos sobre o modelo de gesto, a estrutura
organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A implantao de um
sistema integrado pode durar 12 a 18 meses e deve envolver equipes multidisciplinares
compostas por especialistas em tecnologia da informao, analistas de negcios e
consultores com capacitao em redesenho de processos.

Quem chega com sucesso ao final desta maratona costuma comemorar, e com boas razes.
Porm, ter valido a pena? Talvez. McGee & Pruzak (1997) reconhecem que hoje o
gerenciamento da informao um fator de competitividade. De fato, empresas como
American Airlines e Federal Express devem parte de seu sucesso ao uso inteligente da
informao. Mas nem todos os exemplos so claros e parece difcil esclarecer a relao
entre tecnologia de informao, competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois
especialistas, investimentos macios em tecnologia da informao no tem tido como
contrapartida a realizao de seu potencial transformador e a gerao de lucros adicionais.

Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade que muito pouco se sabe
sobre a correlao entre tecnologia de informao, competitividade e vantagem competitiva.
No cerne da questo parece estar uma crena quase irracional que a tecnologia, em geral, e
a tecnologia de informao, em especial, provm solues para todos os males. A idia que
problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em
equipamentos sofisticados sedutora.
3. PESQUISA EXPLORATRIA

3.1. HIPTESES PRELIMINARES

Como ponto de partida, foram estabelecidas 4 hipteses. Em funo do carter crtico do

estudo, optou-se por estabelecer hipteses deliberadamente agressivas.

H1: O contexto e os mecanismos que permeiam as decises sobre a adoo e a estratgia

de implementao de sistemas integrados de gesto correspondem queles
relacionados adoo de modas e modismos gerenciais.

H2 Os critrios para adoo de sistemas integrados de gesto esto mais ligados a

mimetismo que a anlises tipo custo-benefcio. O processo decisrio
correspondente inconsistente.

H3: A forma de implantao de sistemas integrados de gesto no considera fatores-

chaves relacionados transformao organizacional e gesto da mudana. A
estratgia de implantao inadequada.

H4: Os resultados obtidos com a implantao de sistemas integrados de gesto so

decepcionantes e ficam abaixo das expectativas das empresas. Tais resultados so
consequncia de decises erradas quanto adoo e quanto forma de implantao.

3.2. METODOLOGIA DE INVESTIGAO

Como mencionado anteriormente, trata-se de uma pesquisa exploratria e emprica.

Exploratria porque avana sobre um terreno pouco conhecido, procurando mape-lo.
Emprica porque pretende faz-lo atravs do estudo de casos reais. A pesquisa foi realizada
em 4 etapas: (1) pesquisa bibliogrfica, (2) pesquisa de campo, (3) entrevistas com
especialistas; e (4) anlise e concluso. As 3 primeiras ocorreram simultaneamente.

A pesquisa bibliogrfica compreendeu o levantamento de referncias sobre o fenmeno

estudado junto mdia de negcios e a publicaes acadmicas na rea de gesto. Foram
pesquisados peridicos nacionais e estrangeiros. Devido novidade do tema, a pesquisa
restringiu-se aos dois ltimos anos.

A pesquisa de campo compreendeu entrevistas em 10 empresas industriais que haviam

implantado o SAP/R3, lder do mercado de sistemas integrados. Em cada empresa foi
entrevistado um profissional que tivesse participado de forma efetiva da implantao e um
usurio importante do sistema. A pesquisa de campo foi realizada de agosto a novembro de
1998.

As entrevistas com especialistas um consultor, um professor e trs executivos , foram

realizadas com base em roteiro com 11 questes abertas sobre a deciso da implantao, o
processo de implantao e os resultados da implantao.
A anlise e concluso baseou-se no conceito de triangulao e compreendeu a compilao
de todos os dados levantados, a anlise das entrevistas nas empresas e das entrevistas com
especialistas e a elaborao do relatrio final.

4. RESULTADOS

4. 1. RESULTADOS DA PESQUISA BIBLIOGRFICA

Um exame geral do material coletado na pesquisa bibliogrfica revela: que a mdia de

negcios trata os SIG como panacias; que a mdia especializada focaliza prioritariamente
os aspectos tcnicos e que as publicaes acadmicas caracterizam-se por abordagens
crtico-prescritivas, buscando alertar para os problemas e propor solues.

Um texto originalmente publicado pela revista BusinessWeek e reproduzido no Brasil pela

Gazeta Mercantil exemplar do tratamento dado pela mdia de negcios ao tema
pesquisado (BusinessWeek, 1998). O texto inicia-se com uma competio de vela. De uma
lado esta o veleiro da alem SAP, a lder no mercado de SIG. De outro, o veleiro da norte-
americana Oracle, um de seus maiores concorrentes. O autor usa a imagem da competio
acirrada entre os barcos como metfora, para em seguida introduzir a saga da empresa
alem. Seus fundadores so apresentados como executivos brilhantes e agressivos. A
reportagem focaliza os dados da industria: crescimento em vendas, perspectivas etc.

Uma matria de capa publicada em Exame (Gurovitz, 1998) segue a linha do texto de
BusinessWeek, enfatizando o crescimento dos negcios da SAP e mostrando casos de
sucesso de utilizao do super-software. O ttulo significativo: O fenmeno SAP por
que as empresas brasileiras esto fascinadas pelo colosso alemo do software.

Outro exemplo de tratamento deslumbrado foi publicado pela revista Expresso (Brando,
1998). Mais uma vez, a chamada de capa significativa: uma tela de computador mostra
fotos de diversas etapas de uma cadeia produtiva: produo, controle administrativo,
armazenagem e transporte. O texto acentua a imagem: A empresa na palma da mo: eles
so a nova obsesso dos executivos. Afinal, pela primeira vez, tudo est ao alcance do
mouse. A indstria da informtica sorri: est faturando - e vai faturar - bilhes com isso.

Se a mdia de negcios (se nos basearmos nas referncias encontradas) pode ser
caracterizada pelo deslumbramento, a mdia especializada adota, ora uma posio
puramente tecnicista, ora uma posio crtico-prescritiva. A perspectiva tecnicista
concentra-se nos aspectos puramente tecnolgicos, desconsiderando as questes de gesto
(e.g. Bonassis, 1998). A abordagem crtico-prescritiva procura identificar os pontos crticos
e as barreiras implantao de SIG, definindo boas prticas e fornecendo receitas (e.g.
Campos, 1998; Farias, 1997; Manzoni Jr., 1998; Taurion, 1997; Corra, 1998a; Guideline,
1998a; 1998b; Appleton, 1997).

A mdia acadmica vem tratando h algum tempo da questo da inovao gerencial e, mais
recentemente, do tema dos modismos e modas gerenciais. Entretanto, a questo dos SIG,
provavelmente pela novidade, continua praticamente ausente das revistas de gesto. Como
exceo poder-se-ia citar os trabalhos de Carvalho (1998) e Davenport (1998). Ambos
poderiam ser caracterizados como crticos-prescritivos. Davenport (1998), por exemplo,
desenvolve uma anlise cuidadosa do fenmeno ERP. O autor mostra a febre dos SIG como
resultado da necessidade de integrar informaes e responder crescente complexidade da
gesto empresarial. Entretanto, para muitas empresas, a implantao, ou tentativa de
implantao, de um SIG, vem acompanhada de frustrao.

4.2. RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa de campo procurou avaliar as razes para implantao, o processo de

implantao e os resultados da implantao.

4.2.1. RAZES PARA IMPLANTAO

Esta parte da pesquisa avaliou os principais antecedentes da implantao. O quadro 1 traz

os resultados. As porcentagens correspondem ao nmero de respondentes que apontaram
cada razo como relevante para a deciso de implantao (soma dos percentuais
correspondentes s respostas concordo inteiramente e concordo parcialmente)

A principal razo apontada para a implantao do SIG foi a necessidade de integrao de

processos e informaes na empresa, uma razo real ou substantiva. Em seguida aparecem
a necessidade de acompanhar a tendncia e de no ficar atrs dos concorrentes, duas
razes ligadas s presses institucionais para adoo.

Quadro 1 Por Que as Empresas na Amostra esto

Implantando SIG

a) Integrao de processos e informaes 95 %

b) Acompanhar tendncia 90 %
c) Presso da matriz e/ou acionistas 45 %
d) No perder terreno para concorrentes 35 %
e) Presso da rea de TI 25 %
f) Motivos polticos internos 30 %
g) Influncia da mdia 30 %
h) Influncia de consultores e gurus 30 %
i) Presso de clientes e/ou fornecedores 5%

4.2.2. CONDUO DO PROCESSO DE IMPLANTAO

A pesquisa revelou, sob a tica dos respondentes, prticas variadas quanto a forma de
implantao: 30% afirmam que o processo de implantao foi consensual, enquanto 25%
afirmam que tratou-se de processo coercitivo.

Quanto participao do usurio, 75% dos respondentes observam que o nvel de

envolvimento foi alto.
Em relao abordagem, 25% afirmam que o processo teve foco no lado humano e nos
aspectos de transformao organizacional, enquanto que 35% admitem que o processo teve
foco nos aspectos tecnolgicos.

O uso de apoio externo tambm foi avaliado: 100% dos processos de implantao foram
conduzidos com apoio de consultoria. Porm, apenas 60% dos respondentes consideraram-
na influente e atuante e no mais que 25% afirmaram que a equipe de consultoria tinha
experincia e conhecimento adequados.

4.2.3. RESULTADOS DA IMPLANTAO

A pesquisa tambm avaliou os resultados da implantao. O quadro 2 apresenta a

compilao das respostas.

Quadro 2 Resultados da Implantao

a) Integrao efetiva das funes e processos da empresa. 95 %

b) Melhoria da comunicao e/ou coordenao. 80 %
c) Melhoria do (desenho e) controle de processos. 80 %
d) Melhoria da utilizao de recursos do sistema ou da TI. 80 %
e) Aumento da produtividade. 70 %
f) Melhoria da consistncia de dados e/ou informaes. 70 %
g) Melhoria da eficincia e/ou eficcia dos processos. 70 %
h) Aumento da competitividade (empresa consegui por isso diferenciar- 60 %
se).
i) Diminuio dos ciclos produtivos e/ou ciclos de processos. 60 %
j) Aumento da flexibilidade. 50 %
k) Melhoria do atendimento ao cliente (externo). 50 %
l) Diminuio dos custos com materiais. 45 %
m) Diminuio dos custos com pessoal. 40 %
n) Diminuio da utilizao de capital. 40 %
o) Diminuio dos custos com equipamentos e/ou ativos. 35 %

A percepo geral de que a implantao gerou ganhos relevantes para a empresa. Porm,
no se pode falar em unanimidade e, ao se analisar tpicos especficos, percebe-se uma
quebra de expectativas. Alguns exemplos: 35% afirmam no ter havido ganhos em termos
de competitividade; 35% observam no ter havido ganhos em termos de reduo de ciclos e
45% admitem no ter havido ganhos em termos de atendimento ao cliente.

Alm disso, porcentagens no desprezveis, entre 5% e 25%, mencionam efeitos negativos

em relao a vrios tpicos como flexibilidade, eficcia, integrao e custos (com ativos e
pessoal).
4.3. RESULTADOS DAS ENTREVISTAS COM ESPECIALISTAS

As 5 entrevistas foram realizadas com profissionais com diferentes origens, ocupaes e

histrico profissional. No obstante, pode-se identificar, entre eles, inmeros pontos de
convergncia e opinies comuns.

4.3.1. RAZES PARA A IMPLANTAO

Em sua maioria, os entrevistados apontam a necessidade de ter sistemas de informaes

compatveis com a crescente complexidade do ambiente de negcios como a principal razo
para a implantao de SIG. Alm desta, as razes mais comuns apontadas para a
implantao de um SIG foram as seguintes: a necessidade de fazer frente questo do bug
do ano 2000, a possibilidade de racionalizao das operaes pela integrao e a reduo
de custos (principalmente aqueles relacionados a inventrio e mo de obra).

Significativamente, alguns entrevistados reconheceram o papel (e a presso) que a mdia de

negcios e as empresas de consultoria tem tido nos processos de deciso sobre a compra de
SIG. Muitas empresas estariam simplesmente embarcando na onda, imitando
concorrentes ou acreditando que, se no acompanharem o movimento, estaro condenadas a
ficar fora do jogo competitivo. Segundo declarou Dorival Dourado Jr., da Abril:

... todo mundo est correndo atrs da data limite ou est correndo atrs de um
resultado mgico para a empresa. Est tudo muito direcionado para o marketing de
mercado. As empresas esto fazendo um marketing muito forte, principalmente a SAP,
e isso tem levado as empresas a pensar pouco se isto traz realmente vantagens e se o
remdio que realmente elas esto precisando. As vantagens so enormes, mas no
feita uma analise criteriosa. As empresas de consultoria viram neste mercado um filo
de ouro e foram ou induzem os seus clientes a trabalhar nesta linha, pois para cada
dlar pago para a ferramenta de ERP as empresas de consultoria ganham 5 vezes
mais.

No conjunto, h consenso que a deciso sobre a implantao de um SIG estratgica,

porm no est sendo percebida ou tratada como tal nas empresas.

4.3.2. PERCEPO SOBRE AS DIMENSES DA MUDANA

As questes que envolviam a percepo sobre as dimenses da mudana compreendiam: (a)

a viso dos entrevistados (como deveria ser), e (b) a prtica observada nas empresas.

Quanto primeira parte, existe consenso que a implantao de um SIG gera impactos em
todas as dimenses da organizao: tecnologia, estrutura organizacional, modelo de gesto
e, certamente, estratgia empresarial. Existe igualmente consenso que a mudana no fcil
nem rpida, exigindo grande esforo de todos na organizao. Por outro lado, muitos
admitem que as empresas no percebem estes impactos antes da implantao, ou s chegam
a perceb-los com o avano do projeto.

Segundo Joo Carlos Rando, da Rhne-Poulenc

 ... as empresas no possuem a viso, ou no se do conta da oportunidade de rever
toda a sua organizao, no somente com a viso de Tecnologia de Informao, ou de
Business Process Reingeneering, mas com a viso mais completa da combinao
destas duas vertente e alinhadas com uma mudana do modelo organizacional
otimizado para explorar o full potencial que o novo modelo devera trazer [...] as
empresas, ao iniciar este tipo de projeto, o esto fazendo muito mais voltado para
resolver um problema de sistemas, seja porque o existente no possui funcionalidades
que suportam plenamente os negcios, seja porque esto buscando meios mais
eficientes de reporting (finance) ou controle, ou ainda para resolver problemas crticos
eminentes como o caso do year 2000 issue (um assunto bem vendido pelas empresas
de sistemas ou consultorias).

Sobre o papel das empresas de consultoria no esclarecimento da amplitude e impactos de

um projeto deste tipo, houve relativa divergncia entre os entrevistados. O Consultor
entrevistado afirmou que as grandes empresas de consultoria tem auxiliado efetivamente os
clientes a perceber a complexidade da implantao de um SIG. Os demais entrevistados,
entretanto, observaram que a clareza de viso no homognea entre os consultores e que
algumas empresas de consultoria chegam a omitir informaes para no assustar e perder o
cliente. O resultado, segundo alguns entrevistados, que os projetos de implantao tem
muito foco operacional e pouco foco estratgico.

4.3.3. RESULTADOS DAS IMPLANTAES

Os resultados das implantaes foram avaliados em trs questes: a primeira focalizava a

percepo dos entrevistados sobre o grau de sucesso das implantaes; a segunda procurava
identificar os ganhos que as empresas tem conseguido; e a terceira procurava identificar os
principais problemas enfrentados. Os ganhos e dificuldades so sumariados no quadro 3.

No tocante ao sucesso das implantaes, a variedade de respostas abrangeu toda a gama

possvel. Alguns consideram que as implantaes, em geral, esto sendo bem sucedidas e
esto propiciando os resultados esperados. No outro extremo, alguns entrevistados
afirmaram que as implantaes tem sido problemticas e marcadas por atrasos, retrabalhos
e at casos de abandono completo do projeto. Em posio intermediria, alguns
entrevistados afirmaram que o sucesso tem sido apenas relativo: atinge-se as metas quanto
operao do sistema, geralmente com um custo alm do previsto. Alm disso, os ganhos
gerados no atendem s expectativas existentes.

Quadro 3 Ganhos e Dificuldades na Implantao de um

SIG

Ganhos
Realinhamento e racionalizao de processos
Melhoria do nvel de controle
Maior agilidade nos processos decisrios
Reduo de ciclos operacionais
Dificuldades
Falta de envolvimento da alta direo
Planejamento inadequado
Perda de algumas funes essenciais dos
negcios
Perda de informaes (histrico) durante o
processo de converso
 Maior integrao de informaes
Reduo de custos internos
Reduo de estoques
Baixa adequao entre os pacotes e o
contexto empresarial do pas
Falta de apoio (suporte) adequado para a
manuteno e desenvolvimento do sistema
Pouca adequao da infra-estrutura da
empresa

5. DISCUSSO

Nesta seo cabe rever cada uma das hipteses preliminares em vista dos resultados
apresentados na seo anterior. importante ressaltar a fragmentao do quadro obtido. De
fato, ao tratar-se de um tema complexo como o fenmeno dos SIG, deve-se estar preparado
para lidar com opinies e percepes divergentes e resultados algumas vezes paradoxais.

Todavia, a metodologia de pesquisa, que envolveu a triangulao compreendendo:

pesquisa bibliogrfica, pesquisa de campo e entrevistas com especialistas; tudo isto
mediado pela anlise crtica do pesquisador , oferece robustez suficiente para sustentar a
discusso e as proposies expressas a seguir.

Hiptese 1. Foram encontradas evidncias, especialmente na anlise do material veiculado

pela mdia de negcios e por meio das entrevistas com especialistas, de um contexto
empresarial capaz de gerar presses institucionais para a adoo de SIG. Pode-se deduzir
que este contexto tambm indiretamente responsvel pela inibio de atitudes mais
crticas e pela timidez analtica que tem caracterizado o material produzido sobre o tema.
Quanto aos mecanismos, foram encontrados indcios, nas entrevistas com especialistas, que
as decises sobre a implantao de SIG, em muitos casos, podem: (a) ser influenciadas por
presses externas ao ambiente da empresa e suas necessidades especficas; e (b) estar pouco
alinhadas com a estratgia da empresa. A hiptese 1 deve, portanto, ser aceita como vlida.

Hiptese 2. As evidncias relacionadas hiptese 1 podem tambm ser relacionadas

hiptese 2. Adicionalmente, informaes colhidas junto aos especialistas e a consultores
(fora do grupo entrevistado) confirmam que anlises tipo custo-benefcio no so ainda to
comuns quanto seria razovel de se esperar para investimentos vultosos como a
implantao de um SIG. Observa-se, claro, um crescimento na prtica de estudos tipo
business-case. Porm, na maioria dos casos conhecidos pelo autor, esta (saudvel) prtica
destina-se mais a justificar o investimento e avaliar aspectos especficos, que propriamente
a avaliar se a implantao deve ou no deve ser feita. Pode-se deduzir que a deciso de
implantao, na maioria dos casos, antecede o business-case. Colaboram ainda para
processos decisrios duvidosos a viso restrita sobre as dimenses da mudana. Isto foi
constatado tanto no exame das referncias bibliogrficas (que raramente revelam viso
ampla do processo), quanto nas entrevistas com especialistas, como tambm pelos respostas
referentes implantao na pesquisa de campo. Por outro lado, no se pode afirmar, com
base nos dados coletados, que o mimetismo seja uma causa maior para a adoo de SIG.
Existem indcios de que tal fator seja relevante, mas a pesquisa revela vrios outros fatores
como igualmente importantes. Portanto, a Hiptese 2 deve ser parcialmente aceita como
vlida.
Hiptese 3. Para a hiptese 3 foram encontradas evidncias nas trs frentes de pesquisa. A
pesquisa bibliogrfica, como mencionado, revelou uma viso reducionista e tecnicista do
tema. Tal abordagem caracteriza em especial os veculos de maior circulao que, pode-se
deduzir, atingem com maior amplitude o pblico executivo. H de se registrar, entretanto,
um processo de consolidao de uma viso mais sistmica, que considera tambm
dimenses no tecnolgicas nas implantaes de SIG (e.g. Davenport, 1998). Indcios dessa
viso foram tambm constatados na pesquisa de campo. Vale lembrar que 35% dos
entrevistados admitiram que o processo teve foco nos aspectos tecnolgicos, enquanto que
25% afirmaram que o foco foi no lado humano e nos aspectos de transformao
organizacional. As entrevistas com especialistas confirmaram tais indcios, com alguns
entrevistados declarando textualmente que muitas empresas (incluindo a as de consultoria)
ainda no tem uma viso adequadamente ampla dos impactos e das variveis envolvidas
numa implantao de SIG. Na prtica, mesmo quando advogam uma viso mais ampla,
muitos consultores referem-se apenas a programas de treinamento e atividades superficiais
de Desenvolvimento Organizacional. Cabe ainda observar que a ltima frase da hiptese
A estratgia de implantao inadequada no foi objeto de avaliao na pesquisa. Deve
ser lida, portanto, como uma deduo da condio de implantao. Portanto, a hiptese 3
deve ser aceita como vlida.

Hiptese 4. A hiptese 4 certamente a mais problemtica em termos de comprovao.

Para sua avaliao contriburam a pesquisa de campo e as entrevistas com especialistas. A
pesquisa de campo revelou um quadro de avaliao bastante favorvel. A maioria dos
entrevistados afirma que os resultados da implantao so positivos e que os ganhos
gerados so relevantes. Por outro lado, h de se considerar que tal viso no unnime,
existindo percentual significativo de respondentes com viso crtica, que apontaram
frustraes e problemas resultantes da implantao. Por outro lado, as entrevistas com
especialistas revelam um quadro bastante variado, com opinies divergentes sobre o
sucesso e os resultados alcanados. De qualquer forma, interessante notar a distncia
colossal entre o que se constatou na pesquisa de campo e nas entrevistas com especialistas,
de um lado, e o discurso simplista das publicaes de negcios e a retrica agressiva dos
vendedores de servios de consultoria e de software, de outro. Apesar da existncia de
indcios quanto ao no atendimento de expectativas, a Hiptese 4 deve ser rejeitada. Isto
no eqivale a afirmar que os resultados so positivos, mas apenas que o quadro variado e
complexo e o enunciado original da Hiptese 4 no pode ser validado. Recomenda-se, neste
caso, uma ampliao da pesquisa de campo.

7. CONCLUSO

Esta pesquisa insere-se no domnio mais amplo do estudo da inovao gerencial, tema de
grande relevncia para acadmicos e executivos. O objetivo central foi investigar a questo
das modas e modismos em gesto empresarial, por meio de uma investigao sobre a
adoo e implementao de sistemas integrados de gesto. Como visto nas sees iniciais,
tais sistemas, popularizados nos ltimos anos, representam investimentos vultosos para as
empresas. As empresas os tem adotado em massa, pressionadas pela comunicao agressiva
dos fornecedores de software e das empresas de consultoria.

Para montar um quadro inicial de referncia, foram tomados os estudos sobre modas e
modismos gerenciais, especialmente aqueles referentes difuso e adoo de inovaes, e
ao ciclo de vida das chamadas panacias administrativas. Como ponto de partida, foram
estabelecidas 4 hipteses preliminares, compreendendo o contexto de adoo, o processo de
deciso, a forma de implantao e os resultados da implantao.

Para testar estas hipteses, foi desenvolvida uma metodologia baseada em 3 frentes de
trabalho: uma pesquisa bibliogrfica, uma pesquisa de campo e entrevistas com
especialistas. Das 4 hipteses preliminares, 2 foram validadas, 1 foi parcialmente validada
e 1 foi negada.

Como muitos outros fenmenos organizacionais, os SIG no se prestam a esquemas

reducionistas e concluses fechadas. Em um contexto como o analisado, a misso do
pesquisador deve ser propor leituras alternativas que escapem do simplismo que tem
caracterizado a maior parte das abordagens. Adicionalmente, no se deve deixar de observar
o crescente afastamento entre substncia e imagem que tem caracterizado a questo
tratada (ver Alvesson. 1990). A medida que executivos se vem pressionados a inovar para
fazer frente a desafios reais ou inventados, o espao para bruxos e feiticeiros, modas e
modismos, aumenta assustadoramente. Cabe ao pesquisador revelar o que vai por trs da
retrica vendedora e dos esforos bem elaborados (e milionrios) dos relaes pblicas.

8. REFERNCIAS E BIBLIOGRAFIA INDICADA

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NOTA: Os autores gostariam de agradecer ao Ncleo de Pesquisas e Publicaes da EAESP/FGV, que
financiou esta pesquisa, a Clia M. Barth, pelo indispensvel apoio, aos especialistas que concederam
entrevistas, aos alunos das disciplinas Gesto de Operaes e Tecnologia e Anlise e Transformao
Organizacional e s empresas que participaram da pesquisa de campo.