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Planificacin estratgica

Juan Antonio Briano

PLANIFICACIN ESTRATEGICA

El proceso de planificacin estratgica se define como el conjunto de


decisiones y acciones requeridos por una empresa para obtener la capacidad
de competir en los mercados en que desarrolla sus actividades, definiendo y
desarrollando lo que se define como la competitividad estratgica.. El proceso
de planificacin estratgica es, por tanto, crtico para determinar el xito de
una organizacin, independientemente de su finalidad, rea de actuacin y
entorno operativo. El xito para las empresas en este siglo XXI que estamos
comenzando demanda capacidades especficas, entre las que cabe destacar la
de emplear recursos escasos con la suficiente habilidad para mantener los
costes lo ms bajos posibles, anticipando en forma continua y constante los
cambios en las preferencias de los clientes. Es necesario, adems, poder
adaptarse a rpidos cambios tecnolgicos e identificar y acentuar qu es lo
que una empresa sabe y puede hacer mejor que sus competidores.

En el mundo especfico de los negocios y en el de la empresa, que es el que


nos ocupa en este curso, la competitividad estratgica es obtenida cuando
una empresa formula e implementa exitosamente una estrategia de creacin
de valor para los clientes compradores de sus productos y servicios. Cuando
una empresa, asimismo, desarrolla y ejecuta una estrategia que otras
empresas no son capaces de copiar o que es muy costosa de imitar, esta
empresa tiene una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Y, como
consecuencia de ello, logra resultados por encima de la media del mercado.
Es decir, que produce beneficios que superan las expectativas de retorno
econmico que un inversor determinado podra obtener de otras posibles
inversiones con un grado similar de riesgo.

Los prrafos anteriores son esenciales para comprender la esencia e


importancia del proceso de planificacin estratgica, los por qu y los cmo
de tan vital ejercicio para el xito de la gestin de una organizacin. Si a esto
le agregamos las caractersticas mencionadas del escenario competitivo del
mundo de los negocios en el comienzo del Siglo XXI, comprenderemos an ms
la necesidad de un conocimiento profundo de los principios generales,
tcnicas, sistemas y procedimientos que lo puedan convertir en una
herramienta til al servicio de la gestin gerencial.

El proceso de creacin de la estrategia y la puesta en prctica de la misma se


compone de cinco tareas administrativas correlacionadas, todas apuntando a
la obtencin de un solo objetivo: ser competitivos.

1 Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la


compaa y de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de
proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de empresa
est tratando de convertirse la compaa e infundir en la misma el sentido de
la accin con ese propsito determinado por la alta direccin

2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados


especficos del desempeo que deber obtener la empresa

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3. Crear y formular una estrategia con el fin de obtener los resultados


deseados

4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficaz y


eficiente

5. Evaluar el desempeo e iniciar los ajustes correctivos en la visin, la


direccin a largo plazo, los objetivos, las estrategias formuladas y en su forma
de ejecucin a partir de la experiencia real y de las condiciones cambiantes e
imprevistas del mercado, as como de las nuevas oportunidades y desafos que
surjan del da a da

LOS PRIMEROS ESTRATEGAS

La palabra estrategia se origina en el idioma griego antiguo y en concreto del


concepto de strategos, formado a partir de stratos, ejrcito, y agein,
del verbo dirigir.

Indudablemente el surgimiento del trmino y del concepto va en paralelo al


crecimiento en la complejidad de la toma de decisiones en el campo militar.
La evolucin del llamado arte de la guerra hizo superar por obsoleto el
enfoque que basaba la victoria en el herosmo individual de los combatientes,
pasando a formas ms evolucionadas de coordinacin de diversas unidades de
soldados agrupados en formaciones cerradas. Incluso el creciente uso de
fuerzas navales en el perodo histrico de aparicin del trmino estrategia,
multiplic las variables a ser tenidas en cuenta al planificar una campaa
militar. Como consecuencia, los temas de coordinacin y sinergia entre los
diferentes grupos se convirtieron en un asunto imperativo a ser considerado
para obtener el xito y la victoria.

Cul es el inters en conocer los orgenes del pensamiento estratgico para


aquellos que se abocan hoy al estudio y desarrollo de planes y actividades
estratgicas en el mundo de hoy?. Si recordamos las palabras del famoso
Secretario de Estado americano

Adlai Stevenson, nosotros podemos ver clara y sabiamente nuestro futuro


nicamente cuando conocemos el camino que nos trajo hasta el presente.
Muchos de los directivos ocupados actualmente en disear la estrategia de sus
organizaciones ignoran o tienen limitado conocimiento de ese largo camino y
de dnde comenz. Y un gran aprendizaje en planificacin estratgica puede
adquirirse examinando la historia de aquellos de quienes hemos heredado la
palabra. Los primeros estrategas, los Griegos, quizs practicaban la estrategia
en su estado puro.

DEFINIENDO EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

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Qu es estrategia? No es sencillo proporcionar una definicin simple. Existen


algunos elementos de la estrategia que tienen validez universal y que pueden
ser aplicados a cualquier institucin. No obstante, otros elementos dependen
muy intensamente de la naturaleza de la empresa, sus circunstancias, su
estructura y su cultura.

Hasta no hace mucho tiempo, la estrategia poda definirse como una de las
funciones del Presidente o del principal ejecutivo de una organizacin, que
era desarrollada y racionalizada por quien fuera responsable por la
planificacin y presupuestacin y asumida y ejecutada por el comit ejecutivo
de la empresa. Pero inclusive una definicin tan simple como sta conlleva la
pregunta de cmo realmente se genera una estrategia. Es un proceso
espontneo, un momento de inspiracin del Presidente? O es un proceso ms
lgico basado en la experiencia de aos, del conocimiento de las capacidades
de la empresa y de la observacin de nuestros principales competidores?

Las Dimensiones de la Estrategia

Para clarificar el proceso de definicin, ser til separar el concepto de


estrategia del proceso de formulacin de la estrategia. Y lo primero que
debemos precisar es que la estrategia conjuga todos los aspectos y actividades
crticas de una empresa, proporcionando un sentido de unidad, direccin y
propsito. Al mismo tiempo, facilita la permeabilidad de las organizaciones al
cambio o cambios que se producen en el mbito de actuacin de la misma.

Sealaremos a continuacin seis dimensiones crticas de la estrategia y deben


ser incluidas necesariamente en cualquier definicin conceptual de la misma.

1. La estrategia como un conjunto coherente, unificado e integrado de


toma de decisiones

Mucha gente de negocios aceptara la afirmacin de que la estrategia es la


fuerza ms importante y vital para que una empresa tenga una base global
integrada y unificadora para su actuacin. En ese sentido, la estrategia
posibilita y permite la creacin de planes que aseguran que los objetivos de
dicha empresa puedan conseguirse. Esto parte de que la estrategia es
consciente, explcita y proactiva.

Pero los escpticos pueden ofrecer muchos ejemplos de organizaciones donde


las estrategias son implcitas, pobremente comunicadas y desarrolladas casi
en secreto. Ampliando nuestra definicin podemos incluir empresas que
consideran la estrategia como un arte gnstico, para iniciados nicamente.

Pero, no obstante y a pesar de las crticas, esta definicin tiene validez


histrica. La estrategia es algo real y palpable y tiene que ver con lo que la
empresa hace. Para examinar a la estrategia como un proceso evolutivo,
podemos analizar y estudiar la naturaleza de la toma de decisiones de una
organizacin cualquiera y el desempeo correspondiente. Los rumbos
estratgicos pueden ser discernidos examinando los cambios o alteraciones
bruscas en la direccin de los negocios de una organizacin. Estos pueden ser

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consecuencia de cambios en la alta direccin o cambios originados por


importantes eventos externos a la propia empresa que reclaman un
reposicionamiento estratgico.

El estudiar a una empresa en sus diferentes etapas histricas proporciona


generalmente una tendencia aproximada de su lnea de accin en el campo
estratgico. Las estrategias ms significativas se ponen entonces en evidencia
y se descubren siguiendo las huellas de los pasos ms importantes que la firma
ha ido tomando en el pasado. E inclusive esto puede proyectarse hacia el
futuro, dentro de un cierto margen de certidumbre y atendiendo a las
circunstancias, caractersticas de los equipos directivos, composicin del
accionariado, etc.

2. La estrategia como el medio para establecer el propsito de una


organizacin en cuanto a sus objetivos a largo plazo

La visin clsica considera a la estrategia como la va para dar forma de


manera explcita a los propsitos y objetivos a largo plazo de una
organizacin, definir los planes de accin ms importantes para alcanzar
dichos objetivos y para asignar los recursos necesarios para su consecucin.

Para que este concepto sea til, primeramente necesitamos definir los
objetivos a largo plazo de la empresa. Si estos cambiaran constantemente, el
valor de este enfoque disminuye. Deberan producirse cambios menores en
este campo salvo que las condiciones externas o alteraciones internas de la
propia estructura de la empresa exigieran una revisin de los compromisos a
largo plazo, ya que nada es ms perjudicial que las reorientaciones errticas
del rumbo de los negocios sin que existan razones de pero para ello. Las
contnuas reorientaciones estratgicas simplemente producen confusin tanto
en los empleados, en los clientes como en los accionistas e inversores.

La deseable estabilidad en los objetivos a largo plazo, no obstante, debe


impedir los ajustes y reajustes en los planes y programas de accin. Esto se
logra mediante la permanente revisin de los planes accin estratgicos a
corto plazo y que deben ser coherentes con los objetivos a largo plazo.

Este enfoque subraya que la asignacin de recursos es la etapa ms crtica en


la implementacin de la estrategia que se haya seleccionado. La consistencia
entre los objetivos estratgicos y los planes de accin por un lado y la
asignacin de los recursos de la empresa en el sentido ms amplio (humanos,
financieros, tecnolgicos y fsicos), por el otro lado, es una exigencia bsica
para obtener efectividad estratgica.

3. La estrategia como la definicin del terreno de actuacin estratgica de


una empresa

Histricamente siempre se ha reconocido que una de las principales


preocupaciones de la estrategia es la definicin de cul es el negocio en que
la empresa est o pretende estar. Este proceso de definicin exige que los
formuladores de la estrategia se centren en los temas del crecimiento

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esperado, la diversificacin de las actividades de la organizacin y los niveles


de inversin necesarios.

Un paso crtico en la definicin el proceso formal de planificacin estratgica


es una adecuada segmentacin, entendiendo por segmentacin la
identificacin clara y explcita de precisamente en qu negocio y mercado
desarrollar sus actividades la empresa.. Debe darse una ntida respuesta a
esta pregunta: en qu mercados competir la empresa y cmo competir? La
segmentacin es entonces una etapa crucial en el anlisis del entorno, en el
posicionamiento estratgico en la asignacin de recursos y en las estructuras
de gestin.

La pregunta bsica es, reiteramos, es: en que negocio estamos?, en qu


negocio deberamos estar?. Si una empresa compitiendo en un entorno
competitivo y complejo nunca ha intentado responder seriamente a estas
preguntas, puede inicialmente pensar que son triviales y obvias. La
experiencia indica, inclusive y por ms sorprendente que pueda parecer, que
si se le plantea este asunto por primera vez a un experimentado grupo de
directivos de muchas empresas, no es fcil llegar a un consenso en la
respuesta.

Estos temas son an ms complicados porque la segmentacin de los negocios


y de las actividades de una empresa tiene un enorme impacto en las
definicin de las estructuras operativas de las organizaciones. Y consciente o
inconscientemente se tiende a encarar estos asuntos desde la perspectiva de
la distribucin del poder gerencial y de las polticas internas que existen en
cualquier organizacin.

4. La estrategia como una respuesta a las oportunidades y amenazas


externas y a las fortalezas y debilidades internas, como un medio para
obtener una ventaja competitiva.

De acuerdo con esta perspectiva, el contenido central de la estrategia es la


obtencin de una ventaja sostenible a largo plazo en relacin a los principales
competidores y en todos los mercados en los que desarrolla sus actividades.
Esta visin de lo que es una estrategia es la que subyace en la gran mayora
de los enfoques analticos modernos y que se utilizan para la bsqueda de una
posicin competitiva favorable.

Los supuestos bsicos son los siguientes:

el objetivo ltimo de una empresa es obtener una ventaja competitiva a


largo plazo sobre todos sus competidores y en todos los mercados y
negocios en que est presente

la ventaja competitiva es el resultado del profundo y cabal entendimiento


de las fuerzas externas e internas que afectan intensamente a una
organizacin. Externamente, una empresa debe conocer el atractivo y
tendencias de su mercado de actuacin y de las caractersticas de sus

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principales competidores. Este debe ser el cauce para la identificacin de


las oportunidades y amenazas que deben ser consideradas y trabajadas.
Internamente, la empresa debe ser plenamente consciente de sus
capacidades competitivas. Esto nos conduce directamente a la definicin
de las fortalezas y de las debilidades.

La estrategia posibilita que las empresas alcancen un balance equilibrado


entre las condiciones del mercado donde compiten y las capacidades
internas. El papel de la estrategia no es visto simplemente como el de una
respuesta pasiva a las oportunidades y amenazas del entorno externo,
sino ms bien como un proceso de adaptacin permanente y continua de la
organizacin para enfrentar las demandas de un entorno en permanente
cambio.

A partir de esta perspectiva del contenido y esencia de la estrategia, es


relativamente fcil observar que el entramado fundamental de una estrategia
de los negocios consiste en tres puntos fundamentales:

1. la unidad de negocio, que es el sujeto principal del anlisis

2. la estructura de la industria o mercado en que compite, que determina las


tendencias clave del entorno de actuacin

3. las capacidades internas de la organizacin, que definen las formas de


cmo competir

Por lo tanto, los objetivos a largo plazo, los planes de accin estratgicos y
las prioridades en la asignacin y distribucin de recursos se adaptan al rol
que la empresa o unidad de negocio pretende desempear. Tambin se
adaptan a las tendencias favorables o desfavorables de la estructura del
mercado o industria en que se acta, as como a las capacidades internas que
una empresa debe desplegar eficaz y eficientemente para alcanzar la deseada
posicin competitiva.

5. La estrategia como un sistema lgico para diferenciar las tareas


directivas y gerenciales a los niveles corporativos, de desarrollo de los
negocios y funcionales

Los diversos niveles jerrquicos de una organizacin tienen responsabilidades


gerenciales marcadamente diferentes en relacin a su contribucin a la
definicin de la estrategia de la misma. El nivel corporativo es responsable
por tareas que necesitan una visin global y completa del negocio, para que
as puedan ser enfocadas desde un ngulo de 360 grados. En primer lugar,
esto implica definir la misin de la empresa, la validacin de propuestas que
planteen los niveles operativos y funcionales, la identificacin y
aprovechamiento de los vnculos y sinergias entre las diferentes reas y
unidades del negocio y la imprescindible asignacin y distribucin de los
recursos disponibles con un sentido de las prioridades estratgicas.

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El nivel directivo operativo de la empresa constituye el lugar ms apropiado


para llevar a cabo todas las actividades necesarias para lograr la posicin
competitiva de toda la empresa y, si existieran, de las diversas unidades del
negocio.

La responsabilidad clave del llamado nivel funcional (es decir, responsable por
las funciones bsicas de la empresa: finanzas, produccin, recursos humanos,
etc), es la de desarrollar las necesarias competencias precisamente en
finanzas, recursos, humanos, tecnologa, produccin, asuntos legales,
produccin y logstica, distribucin, marketing, ventas y servicios generales,
para mantener la ventaja competitiva. Tener en cuenta las diferencias entre
estos roles gerenciales y su aportacin al esfuerzo global de las organizaciones
e integrar a todos ellos armoniosamente es otra dimensin clave y
fundamental de la estrategia.

Independientemente de la estructura operativa adoptada por una empresa,


existen tres dimensiones estratgicas que deben ser rigurosamente tenidas en
cuenta: la primera se centra en la organizacin como tal (estrategia
corporativa); la segunda es intrnsica a las formas y procedimientos para
desarrollar el negocio (estrategias operativas); y la tercera hace relacin a las
capacidades funcionales (estrategias funcionales).

6. La estrategia como una definicin de la contribucin econmica y no


econmica que la empresa pretende hacer a los grupos vinculados

La nocin de grupos vinculados ( stakeholders), ha ganado importancia como


un elemento de inters estratgico en los ltimos aos. El trmino grupo
vinculado se refiere a cualquiera que directa o indirectamente recibe los
beneficios o soporta los costes resultantes de la accin de una empresa. Estos
grupos incluyen a los accionistas, empleados, gerentes, clientes, proveedores,
acreedores, la comunidad, los gobiernos y otros que puedan ser considerados
como tales.

El atender a los diversos intereses de estos grupos es una manera


extremadamente til

de considerar los objetivos de una empresa . En una organizacin con fines de


lucro, la proverbial lnea de los beneficios en el cuadro de resultados, de
prdidas y ganancias, constituye una importante meta; pero puede
convertirse en una trampa peligrosa y en tu terreno resbaladizo. Los
directivos deben guardarse de actuar pensando que slo el corto plazo es la
razn principal para la tima de decisiones. La obtencin y generacin de una
rentabilidad sostenida a los largo de los aos constituya una recompensa
legtima a un trabajo bien hecho y que se sustenta en la responsabilidad del
ejecutivo para con un amplio y diverso grupos de intereses vinculados con su
bien hacer y proceder.

El concepto de estrategia abarca el amplio propsito de una organizacin. No


es sorprendente, en consecuencia y como conclusin, que su definicin nos

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lleve a examinar los muchos y diversos factores que hacen al todo de la


misma. Al combinarlos, llegamos a una ms amplia y rica definicin de lo que
es la estrategia.

Desde este punto de vista unificador, la estrategia se convierte en una


armazn fundamental a travs de la cual una organizacin, una empresa,
puede plantearse su supervivencia y continuidad, mientras que al mismo
tiempo conduce intencionadamente su adaptacin a las condiciones
cambiantes del entorno para ganar una ventaja competitiva. La estrategia
incluye el reconocimiento formal de que los beneficiarios de los resultados de
las acciones de una empresa son la amplia y diversa masa de los grupos
vinculados ( stakeholders ), Por lo tanto, el objetivo ltimo de una estrategia
es tomar en consideracin sus beneficios, creando una base para el conjunto
de relaciones y contratos sociales que vincula a una empresa con dichos
grupos

CMO MODELAR LA ESTRATEGIA

Imaginemos, siguiendo el ejemplo que utilizado por el Profesor Henry


Mintzberg, a alguien que est planificando una estrategia. Probablemente
acuda a nuestra mente la imagen de una reflexin ordenada: un alto
directivo o un grupo de ellos, sentados ante una mesa, perfilan vas de
actuacin que todos los dems ejecutarn a su debido tiempo. La tnica es el
raciocinio: control racional y anlisis sistemtico de la competencia y el
mercado, de los puntos dbiles y fuertes de la empresa; la combinacin de
estos anlisis generar unas estrategias claras, implcitas y maduras.

Tratemos ahora de imaginar a alguien modelando una estrategia. Es


probable que la imagen que aparezca sea completamente diferente, tan
alejada de la planificacin como est el modelado de la mecanizacin. El
modelado evoca una habilidad tradicional, una dedicacin y una perfeccin
alcanzada mediante el dominio del detalle. No evoca tanto el pensamiento y
el raciocinio como la participacin, el sentimiento de intimidad y armona
con los materiales que surge de la larga experiencia y la dedicacin.
Formulacin y ejecucin se mezclan en un proceso fluido de aprendizaje
mediante el cual se generan las estrategias creativas.

La tesis es sencilla: la imagen del modelado se corresponde mejor con el


proceso que da lugar a la estrategia eficaz. La imagen de la planificacin,
muy popular, distorsiona este proceso y desorienta a las empresas que la
adoptan sin reserva.

Para desarrollar esta tesis, se puede partir de las experiencias de una


artesana, una alfarera, y se comparan con los resultados de una investigacin
hecha por el Profesor Mintzberg y que sigui de cerca la evolucin de las
estrategias de una serie de empresas a lo largo de varios decenios. Como
consecuencia de la abismal diferencia que hay entre los dos contextos, tanto

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la metfora como la afirmacin pueden resultar inverosmiles a primera vista.


Sin embrago, si pensamos en una artesana como si fuera una empresa
unipersonal, veremos que tambin ella tiene que resolver uno de los grandes
problemas con que se enfrentan los estrategas en las empresas: conocer a
fondo la capacidad de la organizacin para pensar con suficiente profundidad
su orientacin estratgica. Si contemplamos la gestacin de la estrategia
desde la perspectiva de una sola persona, libre de toda la parafernalia de lo
que se ha dado en llamar industria de la estrategia, podemos aprender algo
sobre la formacin de la estrategia en la empresa. De la misma forma que
nuestra alfarera tiene que gestionar su oficio de modelado, los directivos
tiene que modelar su estrategia.

En su trabajo, la alfarera se sienta junto al torno ante una pella de barro en al


que concentra su pensamiento; ello no le impide darse cuenta de que est a
caballo de sus experiencias pasadas y sus perspectivas futuras. Sabe
exactamente todo cuanto le sali bien, o mal, en el pasado. Posee un ntimo
conocimiento de su trabajo, de su capacidad y de su mercado. Como artesana
intuye en lugar de analizar; su conocimiento es tcito. Todo esto da vueltas
en su mente mientras le barro las da entre sus manos. Es problema que el
producto que salga del torno responsa a la tradicin de su obra anterior, pero
tal vez rompa con ella apunte hacia una nueva direccin. An as, el pasado
seguir estando presente y se proyectar hacia el futuro.

En esta metfora, los directivos son los artesanos y la estrategia es el barro.


Al igual que la alfarera, se sientan entre un pasado de capacidades
empresariales y un futuro de oportunidades de mercado. Como ella, si son
verdaderos artesanos, incorporan a su trabajo un conocimiento ntimo de los
materiales de los que disponen; tal es la esencia del modelado de la
estrategia.

UNA CONCLUSIN SOBRE EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Casi todos a los que preguntemos qu es la estrategia la definirn como un


plan de cualquier tipo, una gua explcita para la conducta futura.
Preguntmosles a continuacin qu estrategia han seguido realmente un
competidor, el Gobierno o ellos mismos. Es muy probable que describan una
actuacin en consonancia con la conducta pasada, un modelo de actuacin
a lo largo del tiempo. En efecto, estrategia es una de esas palabras que la
gente define de una forma y suele utilizar de otra, sin darse cuenta de la
diferencia.

Hay una razn muy sencilla para ello. A pesar de la definicin formal de
estrategia y de sus orgenes militares griegos, tal como ya lo hemos indicado,
necesitamos esta palabra tanto para explicar la actuacin pasada como para
describir la conducta que nos proponemos seguir. Despus de todo, se pueden
planificar y proponer estrategias, tambin se pueden seguir y materializar ( o
no materializar, segn sea el caso ). El modelo de actuacin, lo que

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denominamos estrategia realizada explica este empeo. Adems, de la misma


forma que un plan, no genera necesariamente un modelo ( algunas estrategias
que se intenta seguir, no llegan a realizarse ), tampoco es necesario que un
modelo proceda de un plan. Una organizacin puede tener un modelo ( o
estrategia realizada ), sin conocerlo ni, menos an, hacerlo explcito.

La planificacin formal puede servir de ayuda para desarrollar una estrategia,


pero esto slo es la mitad de la historia. Es indudable que hacen falta hechos,
cifras y previsiones, pero tambin se necesita un conocimiento intuitivo de la
organizacin, una percepcin de la empresa, similar a los que vive el alfarero
frente al barro. Es por tanto necesario tener en cuenta los siguientes
conceptos empricos en torno a la formacin de una estrategia empresarial.

La estrategia es, adems de un plan para el futuro, un modelo extrado del


pasado.

No todas las estrategias son deliberadas. Algunas surgen en cualquier


momento, a medida que las empresas introducen innovaciones y responden
a las expectativas del mercado

No hay un sistema perfecto de formulacin de estrategias. Las estrategias


eficaces cobran cuerpo con la experimentacin o el diseo o con una
mezcla de ambos

Si bien algunas estrategias concretas estn en constante cambio, las


reorientaciones estratgicas son raras y se producen a guisa de breves
saltos cunticos

Los mejores estrategas son capaces de ver cmo se van materializando los
modelos en su entorno. Son, por tanto, creadores y descubridores de
estratetgias.

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