Un modelo de feedback Es posible crear un modelo de mecanismos defensives gru- pales y organizacionales, para explicar los procesos y efec- tos secundarios contraproducentes descriptos por Hack- man (1989) y sus colegas (figura 1.1). EI modelo comienza con la existencia de rasgos en el “espacio vital” que los miembros del grupo consideran po- tencial 0 efectivamente molestos o amenazantes. Ejemplos de estos rasgos son la insatisfaccién con el desemperio del grupo, Ia acusacién de que otros emplean ticticas ilegiti- mas, la creencia de que las causas del bajo desempefio no son discutibles y el reconocimiento de normas contra el debate abierto de conflictos o puntos de vista. ‘Cuando se percibian estos u otros factores de peligro, Ia tendencia de los miembros era eludir los problemas aso- ciados con éstos. EL APRENDIZAJE INEFICAZ EN LAS ORGANIZACIONES Figura 1.1. Feedback grupal Cestoesincmdas Ehwiny _ Acionesquecculpany—_Consewenca ‘oanenandoras 7° oculumienio ">, maienenla—™, de actos tsi ye ocutamiento Instisiccin conel | Ueprante, | dlesempeiodel grupo Ciulpara ots dentso | ie temprano ofr delgrupe | i Especulacin sotre Fatar a euniones | tates jas Exprear en prado eau ns asin cn) Femanees cine rencide que as cass cldesenpetio del grupo | sind agotdo- ‘elptedaempo, disci io oon di Manteer en prado} cuesions"aburidas™ dias bre lacapacitad Reccnocinientode del grupo par cambiar | Desuniral grupo vormas conta el debate | cola etic aierto de confians Sen impotencia ‘puntos visa Disanciae des | | propia espns | eaustesEntonces se encubria la elusién; de otro modo se hu- biera hecho publico y se hubieran vuelto discutibles las ra- zones que Ilevaban a ello, lo cual violaria las normas gru- pales que legitimaban la elusi6n La elusion y el ocultamiento tenian dos consecuen- cias. Primero, la retroalimentacién de los rasgos origina- les los mantenia, protegia y reforzaba. Segundo, se adop- taban medidas que hacian posible para los participants explicar la elusi6n y el encubrimiento. Las medidas prote- gian a los miembros ¢ inhibian el aprendizaje que podria Hevar a acciones autocorrectivas. Inclufan culpar a otros —que podian o no ser parte del grupo evitando una prue- ba publica de la validez de esa acusacién, expresar insatis- faccién en privado con respecto a la manera en que el grupo manejaba cuestiones dificiles evitindolas, expre- sando dudas en privado acerca de la capacidad del grupo para cambiar, sentirse impotente en relacién a tomar ini- ciativas para cambiar el grupo, y tomar distancia de la pro- pia responsabilidad por cualquier consecuencia contra- producente. Estas acciones protectoras que inhibian el aprendizaje también reforzaban la clusi6n, el ocultamiento y las cues- tiones inquietantes o peligrosas iniciales. A lo que se agre- ga que conducian a signos abiertos pero “aceptables” de retraccién, tales como llegar tarde a las reuniones o irse antes de que terminaran, no participar en reuniones debi- do a conflictos, permanecer activos pero sintiéndose ago- tados en relaci6n a la participacion en el grupo y, por lo tanto, concentrarse en cuestiones “aburridas” y desunir al grupo en cuanto fuera permisible desde el punto de vista de la organizacién, mientras se actuaba como si el grupo atin fuera relevante (los grupos nunca mueren; simple- mente se desvanecen). Desde mi punto de vista, estos procesos retroalimen- tados contraproducentes existen en todos los grupos (me refiero a las razones de esto en el Capitulo Dos). Estan pre- sentes pero adormecidos hasta que algo incémodo 0 ame- nazante los activa. Los riesgos s6lo pueden transformarse en oportunidades si no estan asociados con cuestiones ficiles 0 amenazantes. Si lo estin, entonces las consecuen-cias disfuncionales se activan. Para decir esto con el len- guaje de los autores que hicicron ¢l estudio que analiza mos aqui, parece que muchos de los grupos analizados te- nfan el mismo riesgo (de activar los procesos defensivos) y todos tenfan las mismas oportunidades (de aprender a mi- nimizar su existencia). Este modelo sugiere que algunas de las explicaciones causales descriptas en el libro de Hackman requieren mo- dificaciones, Por ejemplo, los autores dan a entender que los cambios en las condiciones de desempeiio fueron las causas primarias de la ineficacia del grupo y que los proce- sos contraproducentes eran consecuencias de segundo or- den (pag. 52). El modelo indica que los cambios en las condiciones de desempeio no podian por si mismas ser as casas; cra la forma en que cl grupo manejaba las cues- tiones dificiles y amenazantes, que formaban parte de las condiciones modificadas, lo que movilizaba los problemas observados. Esta explicacién subraya la responsabilidad que los miembros del grupo tienen en el manejo de cualquier factor exégeno que repentinamente impacta sobre las actividades conjuntas. Si las condiciones de desempeiio cambian, es responsabilidad de los miembros que estos cambios sean parte central de sus discusiones. El resultado podria ser que decidan que no son capaces de manejar el cambio. Podrian entonces identificar los vacios en su for- maci6n. Por el otro lado, podrian decir que estan total o parcialmente capacitados para manejar el cambio si implementan ciertos otros cambios internos 0 externos. Si interpreto correctamente los casos, no se exploré esta tilti- ma posibilidad cuando cambiaron las condiciones. Ignorar contradicciones internas Las contradiccionestpternas se dan cuando las consecuen- cias desfavorables de segundo orden surgen de causas que, a los ojos del investigador, también producen consecuen- cias beneficiosas. Hay un buen ejemplo de cerrar los ojos a las contradicciones internas en uno de mis trabajos ciales. En una linea de interrogatorio, yo sugeria que la manera en que sc disefaban ¢ implementaban los contro- les y premios en una organizacin levaba_a colocar a em- pleados adultos en cargos mas apropiados para nifios. Los empleados adultos a los que les disgustaban esos contextos se adaptaban con acciones tales como ausentarse, cambiar de empleo, afiliarse a organizaciones sindicales, adoptan- do una actitud orientada hacia el mercado y retrayéndose psicolégicamente. Aquellos. los que les gustaban esas con-diciones decian estar muy satistechos con su empleo, pero se vefa que no sentfan un gran compromiso con la organi- zacién (Argyris, 1957, 1964). Me llev6 mucho tiempo ver que las caracteristicas “inhumanas” de las organizaciones eran creadas, probablemente, por el hecho de que seres humanos pres- taban estricta atencién a caracteristicas humanas, tales como capacidades finitas de procesamiento de informaci6n, requisitos especificos de conocimientos para la internalizacién de capacidades y acciones defen- sivas aprendidas a través de la aculturacion. Asi, puede ser que una organizacién tenga rasgos inhumanos porque presta atencién a lo que significa ser humano. Una vez que me liberé del supuesto de que los resul- tados indescables no podian surgir de acciones que pare- cian tan claramente favorables, pude descubrir contra- dicciones internas adicionales. Por cjemplo, cuando se racionalizan procesos organizativos, el conocimiento ra- cional utilizado para mejorar el desempeiio también pue- de diferenciar entre el conocimiento local y el distante, y los ejecutivos que deben utilizar ambos tipos de conoci- micnto pucden experimentar tension y frustracién. Lo que es mas: dada la manera en que los individuos han aprendido a manejar situaciones potencialmente daiii- nas, y dadas las detensas de las organizaciones que prote- gen consecuencias contraproducentes secundarias, se crean procesos autoprotectores en expansion (Argyris & Schén, 1978). La raz6n por la que finalmente tuve que estudiar las contradicciones internas no fue la investigacién descrip- tiva que estaba realizando, ni mi preocupacién por los modelos normativos. La razén fue que, al tratar de inter- venir en organizaciones para hacerlas mas humanas y efi- caces y para aumentar su capacidad de aprendizaje como organizacin, me encontré cara cara con muchas de lasduras preguntas que mortifican cotidianamente a los ad- ministradores con relaci6n a la integracion de los indivi- duos y la organizacion. Necesitaba cerrar la brecha entre conocimiento y accién e identificar y evitar consecuen- cias contraproducentes de segundo orden. Los investigadores produciendo conocimiento para la accién Otros pocos analistas de las organizaciones estan produ- ciendo teorfas e investigaciones empiricas, destinadas a producir conocimiento para la accién en organizaciones (ver Alderfer, 1977; Alderfer y col., 1988; Alderfer & Brown, 1975; Bandura 1989; Wood & Bandura, 1989; Bla- ke & Mouton, 1961; de Charms, 1973; Golembiewsky & Corrigan, 1970; Golembiewski, Hilles & Daly, 1987; Hirsch- born & Young, 1991; Hirschborn, 1991; Jaques, 1951, 1976; Likert, 1961; Luthans & Krectner, 1975; Luthans, Paul & Baker, 1981; Luthans & Martinko, 1987; Manz & Sims, 1986, 1989; Torbert, 1976, 1983; Vroom & Yetton, 1973; Vroom & Jago, 1988). Mangham (1987) y Jones (1987) abordan cuestiones relativas ala investigacién y practica relacionadas con el conocimiento para la accion de una manera que, aunque muy distinta, es compatible con la perspectiva que se describe en este libro. (Para un. ejemplo en otro terreno de investigacién, que Heva al co- nocimiento para la accién y a poner a prueba Ia teoria ba- sica a través del medio de la intervencién para cambiar el statu quo, ver Kelman y Hamilton, 1989.) Hay varios esquemas interesantes en el trabajo de este grupo. Tiene el objetivo explicito de ayudar a los usuarios a ser més eficaces, y todos los autores llevan adelante progra- mas orientados a la intervenci6n a niveles individual, inter- grupal y de organizacién. El nivel en el que se centra el pro- gramaes determinado por la teoria que se integraal mismo. Estos autores se concentran en ayudar a individuos (amenudo actuando como agentes de organizaciones) a ha- cerse mas conscientes de maneras alternativas de condu- cirse 0 de organizar y de las consccuencias probables de cada alternativa. El tema dominante es ayudar a los indivi- duos a hacerse conscientes de sus conductas habituales pa- ra cambiarlas EL supuesto del que se parte es que si se aprenden nuevas conductas, silos individuos quicren implementar- las si el contexto les permite hacerlo, entonces lo harin. A veces el supuesto es realista. Consejos como el de llegar temprano o puntual para la venta, presentar primero los aspectos positives, hacer reuniones de grupo, resolver problemas 0 tomar uno mismo las decisiones necesarias, describen conductas que la mayoria de los individuos sa- ben cémo implementar sin mayores cambios o adiciones al repertorio de sus capacidades. Sin embargo, consejos como el de dar apoyo, manifestar interés, mostrar con- fianza e integridad al compartir ideas, dialogar 0 desarro- lar un consenso, son mas dificiles de instrumentar para la mayoria de los individuos con un nivel comtin de conoci- mientos y capacidades. Analizo esto en més detalle en el siguiente capitulo. La lectura de las investigaciones sobre la conducta en las organizaciones indica que hay amplio reconocimiento de la existencia de los habitos defensivos en las organiza- ciones y de sus consecuencias. Pero los consejos bien in- tencionados pueden tener efectos negativos. La mayorfa de los autores parecen no tener conciencia de estas deriva- ciones no intencionales.