Aprender A Crescer

PROFESSORES GREGRIO VARVAKIS, KLAUS NORTH E
PAULO MANOEL DIAS
Aprender a Crescer
Realizao:
APRENDER A CRESCER
SUMRIO
UNIDADE 1 |
ORIGEM DO MTODO APRENDER A CRESCER E AS
CAPACIDADES DINMICAS
1.1 ampliando o entendimento sobre o que Crescer
1.2 Capacidades dinmicas
UNIDADE 2 |
APRENDIZAGEM POR PROJETOS E A RODA DO
CRESCIMENTO
2.1 Outros conceitos-chave do Aprender a Crescer
2.2 A roda do crescimento
UNIDADE 3 |
OS DESAFIOS DA GESTO NO MTODO APRENDER
A CRESCER
3,1 Reconhecer oportunidades para o crescimento
3.2 DesenBVolver e comunicar estratgias e os objetivos
de crescimento
3.3 Realizar as oportunidades de crescimento
3.4 GErenciar o crescimento
UNIDADE 4 |
APLICAO DO MTODO APRENDER A CRESCER
4.1 P rimeiros resultados de aplicao do mtodo Aprender
a Crescer, no Brasil
4.2 rojeto recente de aplicao do mtodo Aprender a Crescer,
no Brasil
3
l APRESENTAO DA DISCIPLINA
No decorrer deste curso, foram apresentados diferentes concei-
tos relacionados inovao, contribuindo para que voc tenha uma
base para comear a repensar a forma como sua empresa trata a ques-
to da inovao.
preciso refletir sobre as prticas atuais, e a partir desta reflexo
introduzir novas prticas, abandonar as que no contribuem positiva-
mente na equao do valor, e repensar as que j no atendem mais as
necessidades do cliente e da organizao. Essa reflexo no deve ser
feita somente no plano individual, ou por pequenos grupos das posi-
es hierrquicas mais elevadas. Este deve ser um assunto discutido
por todos na empresa.
Nesta disciplina vamos apresentar um mtodo, que considera-
mos ser uma opo para voc introduzir uma forma diferente de enca-
rar as oportunidades e de se posicionar no mercado como uma empre-
sa inovadora, alm de, ao mesmo tempo, aumentar as competncias
da equipe para lidar com a complexidade do ambiente competitivo.
Vamos apresentar o mtodo Aprender a Crescer.
Objetivo geral: Fornecer a base conceitual para aplicao do

mtodo Aprender a Crescer como forma de aprimoramento das com-
petncias e criao de ambiente favorvel para a inovao.
Bom aprendizado!
Professores Klaus North, Paulo Manoel Dias e Gregrio Varvakis
4
APRENDER A CRESCER
UNIDADE 1 |
ORIGEM DO MTODO
APRENDER A CRESCER E AS
CAPACIDADES DINMICAS
Objetivo de aprendizagem: Conhecer a origem do mtodo
Aprender a Crescer, o entendimento do que crescer no contexto
do mtodo e o conceito de capacidades dinmicas.
O mtodo Aprender a Crescer foi originado a partir de um pro-

jeto que investigou em 124 Pequenas e Mdias Empresas (PMEs) da
Alemanha as razes do crescimento acima da mdia das mesmas, en-
tre os anos de 2008 e 2011 (Hardwig e North, 2011). O projeto foi
conduzido por uma equipe da Wiesbaden Business School, , coordenado
pelo Professor Dr. Klaus North, em conjunto com o Centro Alemo de
Produtividade e Inovao (RKW), organizao de apoio s pequenas e
mdias empresas que tem papel similar ao que o SEBRAE desenvolve
no Brasil.
No Brasil, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), por
meio no Ncleo de Gesto da Sustentabilidade (NGS), vinculado ao
Departamento de Engenharia e Gesto de Conhecimento vem traba-
lhando com o mtodo, a adaptao do mtodo realidade brasileira e
na formao de consultores. Alm disso, conta com o desenvolvimento
de pesquisas que compem dissertaes de mestrado e teses de douto-
rado em torno dos conceitos relativos ao mtodo bem como sua apli-
cabilidade na realidade nacional.
Para conhecer alguns resultados de pesquisadas realizadas pela

UFSC com o mtodo, leia o artigo Vencendo os desafios do cres-
cimento: o mtodo aprender a crescer para pequenas e m-
dias empresas brasileiras, na Revista Navus, disponvel em:
<http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/100>.
5
Alm disso, voc pode acessar os sites <http://www.ngs.ufsc.br>
e <http://www.dynamic-sme.org> que trazem informaes so-
bre o projeto e sobre o grupo de pesquisa que aplica o mtodo
no Brasil.
1.1 AMPLIANDO O ENTENDIMENTO

SOBRE O QUE CRESCER
Antes de prosseguirmos, preciso esclarecer o que o termo crescer significa
dentro do contexto do mtodo. primeira vista pode parecer que o nico objetivo
crescer em faturamento, em porte da empresa. Este crescimento do tamanho
da organizao pode at ser um efeito resultante do esforo coordenado pelo au-
mento da maturidade da empresa por meio do mtodo Aprender a Crescer, mas
no o objetivo principal do mtodo. Nesse sentido, entendemos como crescer:
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
6
APRENDER A CRESCER
Ou seja, o oposto de crescer continuar fazendo mais do mes-

mo, manter a estabilidade, a inrcia que pode adormecer a empresa
ao ponto de impedir a reao quando as turbulncias aparecerem no
horizonte.
Ao referir-se questo de outra forma, podemos comparar com
a evoluo do ser humano, onde o mais importante no a estatura e
fora fsica, mas quo capacitado est para contribuir para a sociedade
com seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes e, ao mesmo tempo,
ter qualidade de vida.
Tendo este raciocnio em mente, mesmo para os empresrios que
esto satisfeito com os resultados financeiros de seu negcio, no pa-
rece interessante se dedicar a crescer?
Quanto forma como isso deve ser feito, mais uma vez traamos
o paralelo com a vida humana, onde cada um cresce com o apoio das
pessoas que vo surgindo ao longo da vida, alguns mais prximos e
com influncia mais duradoura, e outros com presenas rpidas, mas
que trazem importantes contribuies. Entendemos que da mesma
forma no h como uma organizao crescer sozinha. Por isso o mto-
do Aprender a Crescer se baseia na execuo de um projeto de cresci-
mento, uma forte troca de conhecimento entre as pessoas na organi-
zao e entre um conjunto de organizaes, cada uma apoiada por um
facilitador e sob uma orientao central.
1. 2 CAPACIDADES DINMICAS
Ao longo do curso, destacamos que muitas vezes as empresas so
obrigadas a conviver com fatores que tornam o ambiente competitivo
cada vez mais complexo. Desses fatores destacamos os seguintes:
l Ampla concorrncia a partir de empresas de qualquer parte do
mundo;
l Vrios meios para o cliente obter opinies de outros usurios
pelas redes sociais e sites especializados, para avaliar antes da compra;
l A nova gerao hiperconectada j no se motiva por desafios
tradicionais do ambiente corporativo, pois so sedentos por novidades
e interaes nas redes sociais virtuais;
l As novas tecnologias facilitam a criao de bens, servios e mes-
mos negcios altamente diferenciados com os quais a empresa precisa
competir;
7
l A velocidade das mudanas e o enorme volume dos dados para
analisar, alm de novos conhecimentos para aprender que inviabili-
zam o estilo de gesto centralizador que imperava.
Se considerarmos o contexto apresentado, algo que se destaca
em termos de competncias gerenciais o fato de que preciso to-
mar decises importantes, de maneira rpida, para acompanhar
a velocidade das mudanas. Para isso, preciso que as competncias
operacionais internas e externas sejam continuamente revistas e apri-
moradas.
Como forma de buscar aprimorar os mtodos de gesto para que
a empresa possa atuar no que se denomina ambientes turbulentos,
David Teece (2007) desenvolveu um trabalho em torno da noo de
Capacidades Dinmicas (dynamic capabilities), definido como:
A habilidade de integrar, construir, e reconfigurar

competncias internas e externas para conviver com
.
ambientes de rpidas mudanas.
E o que seriam essas competncias? O termo competncias, den-

tro do contexto da inovao est relacionado com os recursos que a
empresa possui para lidar com as demandas do dia a dia, na forma
de um conjunto de rotinas internalizadas pelas pessoas, independente
do fato de estarem ou no devidamente formalizados. Uma empresa
metal-mecnica, que fabrica equipamentos, tem normalmente as se-
guintes capacidades ou competncias operacionais: projetar produtos,
controlar o processo produtivo e gerenciar estoques.
No trabalho de Teece (2007) descrita a forma que se deve traba-
lhar com as capacidades dinmicas:
l Reconfigurar;
l Aprender;
l Integrar;
l Coordenar.
O mesmo autor vai alm, descrevendo o ponto de partida para

este processo: monitorar o ambiente para capturar oportunidades e
a partir da reconfigurar as competncias empresariais, reforando a
caracterstica dinmica. Para ilustrar podemos citar o caso de um for-
8
APRENDER A CRESCER
necedor de equipamentos industriais que teve o desempenho das ven-

das afetado pela dificuldade de encontrar parceiros para criar uma rede
de assistncia tcnica para atender seus clientes. A partir da teve que
adquirir a capacidade de prestar servios de manuteno, o que acabou
se mostrando um novo negcio promissor. Em uma segunda onda de
mudanas, criou sistemas de sensoriamento remoto dos equipamen-
tos para aprimorar estes novos servios.
Para entender como as capacidades operacionais podem ser tra-
balhadas de maneira a se tornarem capacidades dinmicas, apresenta-
mos um modelo na Figura 1.1.
Incorporar novos
Capacidades conhecimentos Desenvolver tarefas,
operacionais em capacidades recursos e atividades
Identificar, em capacidades
interpretar com novos operacionais
conhecimentos com sentimento operacionais
e perseguir reconfiguradas
oportunidades existentes de criao coletiva.
Capacidade de Capacidade de Capacidade de Capacidade de

Monitoramento Aprendizado Integrao coordenao
Necessidade de Necessidade de Necessidade de

renovar combinar o novo sincronizar tarefas,
Estmulo recursos e atividades.
interno as capacidades conhecimento em
e externo operacionais capacidades
existentes operacionais.
Capacidades Capacidades
operacionais operacionais
existentes reconfiguradas
Figura 1.1 Modelo representativo do processo de capacidades dinmicas.

Fonte: Pavlou; El Sawy (2011).
De acordo com o modelo da Figura 1.1, as competncias da em-

presa so revistas e reformuladas a partir de estmulos internos e ex-
ternos, trazendo ento o desafio de transformar novos conhecimentos
em competncias que se traduzem em melhores prticas, redefinio
de atividades e processos.
At o final desta disciplina, o conceito de capacidades dinmicas
ser reforado, pois um dos pilares do mtodo Aprender a Crescer.
Uma forma de dar dinamismo s capacidades empresariais com base
na aprendizagem por projetos, nosso prximo tema.
9
RESUMO
Iniciamos a unidade conhecendo a origem do mtodo Aprender a
Crescer e um pouco dos trabalhos que vem sendo realizados no Brasil
com a aplicao do mtodo.
Foi esclarecido o sentido de crescer no mbito do mtodo, e foi
apresentado o conceito de capacidades dinmicas um dos pilares do
Aprender a Crescer.
FRUM
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem
(AVA) do curso e participe do nosso Frum de discusso que conta com
uma atividade reflexiva. No Frum, por meio da interao, voc ir am-
pliar os seus conhecimentos a respeito da discusso de elementos que
envolvem a disciplina. Vamos l? Esta atividade faz parte do processo
avaliativo do curso.
10
APRENDER A CRESCER
UNIDADE 2 |
O APRENDIZAGEM POR
PROJETOS
Objetivo de aprendizagem: Entender o conceito de aprendizagem
por projetos, alm de apresentar o principal elemento que compe o
mtodo, a Roda do Crescimento.
No meio empresarial dificilmente um projeto ser conduzido

individualmente. O trabalho em equipe est implcito no conceito de
projeto. As metodologias de gerenciamento de projetos tambm pre-
veem prticas relacionadas com o aprendizado, como a ferramenta li-
es aprendidas.
O que diferencia o aprendizado baseado em projetos, que
outro dos pilares do mtodo Aprender a Crescer, que alm dos obje-
tivos principais do projeto tambm so definidos objetivos de apren-
dizado, o que implica em considerar o aprendizado tambm na compo-
sio das equipes do projeto. Em uma abordagem convencional pode
ser interessante compor a equipe de projetos com os especialistas nos
elementos do escopo do projeto. Quando a aprendizagem o objetivo
e tem como base a matriz de competncias, seleciona-se uma mescla
de pessoas com perfil avanado, intermedirio e fundamental em cada
competncia, de maneira que os menos experientes aprendam com os
especialistas.
Dessa forma, ao longo do projeto, e na sua concluso, ser ava-
liado o cumprimento dos objetivos e metas em termos de escopo, pra-
zo, custo e qualidade, alm disso, devemos nos lembrar que tambm
temos o objetivo em termos de aprendizagem, onde se espera que a
matriz de competncias seja atualizada, conforme exemplificado na
Figura 2.1.
11
Antes do Projeto Aps Projeto
Competncias/Conhecimentos Jos Joo Marcos Julia Suzane Jos Joo Marcos Julia Suzane
Gesto de Projetos
Avaliao de viabilidade Econmico-Financeira
Gesto Ambiental
Mapeamento de Processos (BPMN)
Desdobramento da Funo Qualidade
Fraco/nenhum
Bsico
Intermedirio
Avanado - especialista
Figura 2.1 Matriz de Competncias Antes e Aps Finalizao do Projeto.

Fonte: Elaborada pelos autores (2015).
De acordo com a Figura 2.1, podemos perceber que antes do pro-

jeto, nas cinco competncias/conhecimentos que a empresa buscava
desenvolver, havia vrias para os quais os integrantes da equipe do
projeto eram considerados muito fracos ou no tinham nenhum co-
nhecimento. Aps o projeto, todos os integrantes passam a possuir
no mnimo um conhecimento bsico de cada item. Por meio da Figu-
ra 2.1, verificamos que a transio de um nvel de competncia inter-
medirio para especialista nem sempre ocorre com a participao em
apenas um projeto. De acordo com o exemplo, verifica-se tambm que
no h nenhum especialista na ferramenta Desdobramento da Funo
Qualidade (QFD). Neste caso, se a competncia for importante para a
empresa para aplicao em outros projetos, uma opo buscar capa-
citao externa, seja por treinamento ou participao em aplicao em
empresa parceira.
importante ressaltar que os objetivos de aprendizagem do pro-
jeto no devem ser definidos apenas para incrementar as competn-
cias individuais dos participantes. A definio desses objetivos deve
ser pautada pelas necessidades de reformulao de competncias ope-
racionais, como vimos no modelo apresentado na Figura 2.1.
Como esta forma de trabalho diferenciado pode gerar resistn-
cias por parte da equipe, sugerimos iniciar a aplicao com um projeto
piloto com escopo mais simples e com objetivos de aprendizagem mo-
destos, alm de prazo de execuo curto. Este primeiro projeto ou um
conjunto de projetos piloto serviro para quebrar o gelo e ao mesmo
tempo demonstrar os benefcios da abordagem.
12
APRENDER A CRESCER
Resumindo, a aprendizagem por projetos pressupe a concepo

do aprender fazendo, que enriquecido ao montar as equipes de pro-
jeto com pessoas de diferentes nveis de conhecimento, sendo funda-
mental medir a evoluo de cada membro nas competncias desejadas
e tambm o incremento das competncias operacionais da empresa
como um todo.
2.1 OUTROS CONCEITOS CHAVE DO

APRENDER A CRESCER
Para conhecer os fundamentos do Aprender a Crescer, os empre-
srios so convidados para uma reflexo em torno dos conceitos-cha-
ve do mtodo, respondendo algumas questes especficas sobre esses
conceitos. O Quadro 1.1 apresenta essas questes. Lembre-se no h
espao para talvez ou quase sempre, preciso se posicionar!
Sim No
1. Tenho tempo suficiente para
buscar novas oportunidades?
2. Todos os integrantes conhecem
e compartilham a estratgia da
empresa
3. Somos capazes de reagir
eficientemente e rapidamente
as mudanas/oportunidades do
negcio
4. Preparo meu pessoal para
agirem de forma pro-ativa
e esprito empreendedor e
delego adequadamente as
responsabilidades
Quadro 2.1 Questes sobre os conceitos-chave do mtodo.

Se a resposta sincera para as cinco questes acima for um sonoro

e cheio de certeza SIM, ento dispensvel a leitura do restante deste
captulo. Mas, antes de decidir sobre continuar ou abandonar a leitura,
sugerimos verificar se essa viso da situao atual consenso entre as
demais lideranas e integrantes da empresa. comum, ao se deparar
com as questes acima, as pessoas darem respostas diferentes e muitas
13
vezes contrastantes. Se no houver consenso interessante discutir as
diferentes vises sobre a questo. A pior situao quando somente a
principal liderana d respostas positivas e as demais o oposto.
Agora se a resposta para as cinco questes acima na maior parte
NO, voc no est sozinho, pois o que ocorre em grande parte das
empresas.
Por meio das questes-chave apresentadas no Quadro 2.1 pos-
svel perceber que o mtodo Aprender a Crescer focado nas pessoas.
H mtodos de suporte gesto da inovao centrados em ferramen-
tas como o caso do Temaguide; outros promovem a viso do design
desde o incio do desenvolvimento das propostas da inovao, como
exemplo temos o Design Thinking ou ainda aqueles que so baseados
na soluo inventiva de contradies, o caso do Inovatrix, dentre ou-
tras abordagens. Nestes cursos, estamos propondo o mtodo Apren-
der a Crescer pelo fato de ser tratado no aprendizado e com reforo das
competncias individuais e organizacionais, permitindo que qualquer
outro mtodo seja aplicado.
2.2 A RODA DO CRESCIMENTO

Aps apresentar os principais conceitos, definies e objetivos
que envolvem o mtodo Aprender a Crescer, veremos como se d sua
aplicao. Um dos principais elementos deste mtodo a Roda do Cres-
cimento, ilustrada na Figura 2.2. A Roda do Crescimento baseia-se em
quatro desafios da gesto, cada um composto por duas alavancas
do crescimento.
1. Reconhecer oportunidades de crescimento
l Reconhecer oportunidades no ambiente do negcio
l Criar novas oportunidades
2. Desenvolver e comunicar a estratgia do crescimento
l Formular estratgias e objetivos de crescimento
l Motivar as pessoas para o crescimento
3. Capitalizar as oportunidades do crescimento
l Desenvolver esprito empreendedor das pessoas
l Desenvolver conhecimentos e competncias
4. Gerenciar o crescimento
l Organizar o crescimento
l Assegurar recursos
14
APRENDER A CRESCER
Figura 2.2 - A Roda do Crescimento do Mtodo Aprender a Crescer.

Fonte: Wolf (2011).
Na sequncia vamos apresentar uma anlise dos quatro desafios

do crescimento. Cada um traz um conjunto de quatro afirmaes para
que, conforme a Roda do Crescimento gire, voc possa avaliar cada
alavanca do crescimento. Para facilitar o uso do semforo para cada
afirmao so apresentadas questes relacionadas com cada alavanca
do crescimento. Se a grande maioria das questes tiver resposta afir-
mativa, ento a posio do semforo verde. Se a maior parte for ne-
gativa, ento a posio do semforo vermelha. A posio amarela do
semforo, no caso de parte das respostas afirmativa, parte negativa,
indica que h poucas prticas, ou que no esto consolidadas. Ao final
de cada desafio so sugeridas ferramentas de suporte inovao que
podem ser utilizadas e que sero detalhadas no ltimo captulo.
15
Outro elemento da Roda do Crescimento a avaliao da rele-
vncia, que definida conforme a posio competitiva da empresa, por
meio de cada uma das 16 questes, dividida em quatro nveis. Os n-
veis de relevncia, conforme apresentados na Figura 2.2, so:
( 0 ) No relevante
( 1 ) Tem pouca relevncia
( 2 ) relevante
( 3 ) altamente relevante
16
APRENDER A CRESCER
RESUMO
Ao longo desta unidade conhecemos o conceito de aprendizagem
por projetos, que junto com a noo de capacidades dinmicas servem
de fundamento para o mtodo Aprender a Crescer. Foi apresentado o
principal elemento do mtodo: a roda do crescimento, que composta
por questes que devem ser respondidas com o intuito de analisar os
desafios da gesto que a empresa apresenta.
17
UNIDADE 3 |
OS DESAFIOS DA GESTO NO
MTODO APRENDER A CRESCER
Objetivo de aprendizagem: Conhecer em detalhe cada um dos ele-
mentos que compe a Roda do Crescimento utilizada para aplicao do
mtodo Aprender a Crescer.
O mtodo Aprender a Crescer apresenta um ciclo prprio para

que seja aplicado e seus objetivos alcanados. Para isso, utilizada a
Roda do Crescimento, que vimos na unidade anterior. Agora temos
a oportunidade de conhecer, de maneira mais detalhada cada etapa
de sua aplicao, apresentando os desafios da gesto apresentados na
Roda, que so: (1) Reconhecer oportunidades para o crescimento; (2)
Desenvolver e comunicar a estratgia do crescimento; (3) Capitalizar
as oportunidades do crescimento e; (4) Capitalizar as oportunidades
do crescimento. A seguir a apresentao das caractersticas para cada
desafio.
3.1 RECONHECER OPORTUNIDADES

PARA O CRESCIMENTO
O primeiro desafio saber reconhecer oportunidades de cres-
cimento, buscando monitorar as tendncias que possam representar
oportunidades ou ameaas ao negcio. Devemos, ao mesmo tempo,
olhar para fora e para o ambiente externo sem deixar de buscar opor-
tunidades internamente, por meio da captura de ideias e necessidades
explcitas dos empregados. Sai na frente a empresa que no apenas
reage s necessidades declaradas pelos clientes, como por exemplo as
demandas que surgem dos canais de atendimento, mas se antecipa a
estas necessidades, surpreendendo o cliente. As alavancas do desafio
Reconhecer oportunidades de crescimento representam o reconhe-
cimento das oportunidades no ambiente empresarial e a cria-
o de oportunidades.
18
APRENDER A CRESCER
Reconhecer oportunidades no entorno empresarial requer

olhar para o ambiente externo, avaliar tendncias de mercado e acom-
panhar o comportamento de clientes, concorrentes e fornecedores.
preciso tambm avaliar quais tecnologias j esto disponveis no mer-
cado. Em fase de amadurecimento, elas podem ser utilizadas a favor do
negcio ou podem representar ameaas que precisam ser consideradas
antes que se concretizem em uma barreira comercial ou operacional.
Tambm preciso estar apto para criar oportunidades, tornar a
empresa apta para ser pioneira em aspectos do negcio, seja por atuar
em nichos, ou por propor algo de reconhecido valor, seja pela inovao
dos produtos, processos, marketing ou modelo de negcios. provvel
que a empresa no tenha todas as competncias necessrias para apro-
veitar as oportunidades que surgem e por isso fundamental estabe-
lecer uma rede de possveis parceiros (universidades, outras empresas,
associaes).
As questes associadas com o reconhecimento de oportunidades
so apresentadas a seguir.
l Alavanca Reconhecer Oportunidades
1. Nossa empresa reconhece sistematicamente oportuni-
dades e tendncias nos mercados de referncia e capta sistema-
ticamente os conhecimentos externos de fornecedores, parcei-
ros e clientes.
ll A empresa busca sistematicamente oportunidades e ameaas
no seu segmento de mercado?
ll Existe a prtica do benchmarking?
ll A empresa est atenta para o que est acontecendo no mercado:
fornecedores, parceiros, clientes, concorrentes? (melhores prticas)
ll Para observar o mercado, sua empresa trabalha com organiza-
es de fomento, Ncleos de Apoio a Gesto da Inovao (NAGI)
ou instituio de pesquisa?
ll Sua empresa capta adequadamente os sinais externos?
ll H reunies peridicas com clientes ou fornecedores?
2. Nossa empresa capaz de captar de forma sistemtica

as ideias dos funcionrios.
ll A empresa incentiva a participao dos funcionrios:
- Na tomada de decises?
19
ll Na resoluo de problemas?
ll Na construo de novas ideias?
ll Existe um sistema de sugestes funcionando adequadamente?
ll H uma competio de ideias?
ll Se os funcionrios do sugestes ou se tem ideias, estas so
aproveitadas?
ll Como os funcionrios so motivados a participar na resoluo
de problemas?
l Alavanca Criar Oportunidades

3. Nossa empresa tem suas atividades orientadas ao clien-
te e cria novas oportunidades com base em necessidades (futu-
ras) dos clientes.
ll Como a empresa detecta as novas demandas dos clientes?
ll Como a empresa entra em contato com os clientes?
ll Novos produtos so lanados como resposta s demandas do
cliente?
ll Novos produtos so desenvolvidos em conjunto com os clientes
(cocriao)?
ll Existe uma forma efetiva de avaliao da satisfao do cliente?
4. Atravs de parcerias e de redes com parceiros externos

(instituies de pesquisa, universidades, associaes etc.) sis-
tematicamente criamos oportunidades para inovao e cresci-
mento.
ll A empresa se relaciona com parceiros para desenvolvimento de
novos produtos/novas tecnologias?
ll A empresa participa em alguma rede ou associao empresarial
(federao de indstria/cooperativas)?
ll A empresa trabalha com universidades ou centros de pesquisa?
ll H colaborao com fornecedores no desenvolvimento de no
vos produtos?
ll Existe um centro tecnolgico onde a empresa possa trocar
ideias?
Ferramentas sugeridas para o desafio Reconhecer Oportu-
nidades para o Crescimento
l Anlise SWOT
l Vigilncia tecnolgica
20
APRENDER A CRESCER
l Cliente lder
l Benchmarking
l Observatrio do Conhecimento (business inteligence)
l Mercado do Conhecimento (knowledge market)
l Competio de ideias
l Cocriao
l Anlise de patentes
Acesse o site do projeto Dynamic SME e assista aos vdeos so-

bre observatrio do conhecimento, mercado do conhecimento
e competio de ideias. Ao acessar o link indicado, selecione a
opo: Links para os vdeos em Portugus.<http://www.dyna-
mic-sme.org/es1/node/70>
Aprendendo a Crescer Parte I

Todos j estavam sentados em torno da mesa de reunies. Enquanto
parte do grupo lia relatrios e outros materiais; alguns conversam. O
ltimo a sentar foi Nestor, diretor administrativo e scio majoritrio da
Ghizzmo, que conduziria a reunio, que rapidamente iniciou sua fala:
- Meu muito bom dia a todos! Como sabem o motivo de nossa reu-
nio que pelo segundo ano sucessivo estamos apresentando resul-
tados insatisfatrios. Tivemos um crescimento em faturamento que
no compensou o aumento de despesas. Estamos perdendo mercado
em algumas de nossas linhas de produto. E nosso produto principal
vem sofrendo forte concorrncia dos produtos chineses. Mas paro por
aqui. No preciso entrar em detalhes, pois todos vocs j receberam o
relatrio detalhado.
- Realmente, a situao no nada animadora disse James, o gerente
de produo.
- E acabamos de fechar os nmeros deste ltimo ms, que ainda no
consta no relatrio.
Tivemos o pior resultado dos ltimos 12 meses complementou Mnica.

- Calma. No estamos aqui para apresentar um quadro desanimador. Pelo
contrrio, o objetivo buscarmos solues, no pontuais, mas no sentido
de repensar o negcio disse o diretor Nestor, e continuou:
21
- Tenho perdido algumas noites refletindo. No na questo financeira, que
me preocupa, obviamente, mas para onde estamos indo, como estamos
conduzindo a empresa.
- Quando esta empresa foi criada, 8 anos atrs, Eu, James e Miriam, re-
cm-formados, tnhamos o sonho de ter o prprio negcio. Desde ento
a empresa foi crescendo, nossos produtos tiveram boa aceitao no mer-
cado, e temos vrios clientes fiis, que confiam em nossos produtos e nos
servios associados.
- Agora nossa responsabilidade aumentou. Temos vrias famlias que ti-
ram o sustento da Ghizzmo, e vrios clientes que dependem de nossos
produtos, que so utilizados em seus negcios. Produzimos para que ou-
tros possam produzir! finalizou Nestor.
- E o que pretende mudar ou fazer diferente? perguntou Miriam, a ge-
rente comercial.
- Isso o que pretendo que todos juntos possamos responder! Participei
de uma palestra, onde foi apresentado o mtodo Aprender a Crescer, e
acho que pode nos ajudar. O primeiro desafio do mtodo reconhecer
oportunidades de crescimento. preciso olhar para o mercado e identifi-
car oportunidades e ameaas, para que possamos definir nossa estratgia.
Ao mesmo tempo precisamos aproveitar o conhecimento e poder criativo
de todos que esto nesta sala e dos demais empregados, buscando ideias
para melhoria dos produtos e processos e tambm para novos produtos, e
at mesmo novos negcios que possamos explorar.
- Nestor, tudo que voc falou me parece muito racional. Creio que todos
aqui concordam que precisamos mudar, e rpido. Mas estamos todos tra-
balhando duro, muitas horas alm do horrio normal, e no damos conta
das questes mais urgentes disse James.
- Calma. Isso tambm foi objeto de minha reflexo. Sozinhos dificilmente
sairemos dessa crise. O Aprender a Crescer prev um facilitador para auxi-
liar a empresa a implantar o mtodo, atuando em um grupo de empresas,
e tambm prev como trabalhar com as pessoas para que os gestores no
fiquem sobrecarregados disse Nestor.
- Opa. Se voc garante que este mtodo vai tirar carga de trabalho dos
gestores o que eu pago para ver j sou de antemo favorvel! disse
Mnica, fazendo os demais rirem pela primeira vez na reunio.
Continua ...
22
APRENDER A CRESCER
3.2 DESENVOLVER E COMUNICAR

ESTRATGIAS E OS OBJETIVOS DE
CRESCIMENTO
To importante quanto definir o que fazer, como fazer. Que
estratgias so adotadas para permitir o crescimento? De que forma
se garante que a estratgia no seja apenas um conjunto de frases nas
paredes ou no site da empresa, e sim algo que as pessoas entendem e
acreditam?
A primeira alavanca formular estratgias e objetivos de
crescimento. Uma das crticas ao planejamento estratgico que
muitas vezes ele engessado no permitindo adaptaes. Muito es-
foro feito para detalhar o planejamento, mas com perda de flexi-
bilidade. A definio clara da estratgia fundamental, mas em um
ambiente turbulento preciso que as metas e objetivos estratgicos
possam ser rapidamente reformulados.
A outra alavanca deste desafio motivar os empregados para
o crescimento.
Uma das formas de tornar o planejamento bem compreendido
aumentar a participao das pessoas na sua elaborao. To impor-
tante quando planejar adequadamente a reviso contnua, buscando
realinhar as estratgias de acordo com as mudanas e tendncias do
ambiente externoe novos elementos do ambiente externo.
O que se espera que para a administrao da empresa a estrat-
gia seja consistente e claramente definida. E para os nveis intermedi-
rios da gesto, espera-se que os objetivos de curto e mdio prazo este-
jam claros e que sejam os direcionadores dos esforos. Alm disso, para
todos os nveis da empresa, importante que seja possvel reconhecer
como cada atividade se alinha com a estratgia da empresa, o que um
desafio quando se inclui na equao a necessidade da flexibilidade do
planejamento.
lll Alavanca Formular Estratgias e Objetivos de Crescimento
5. A empresa realiza um planejamento estratgico periodi-
camente. Sua empresa tem uma estratgia e objetivos de cres-
cimento efetivos. Sua empresa capaz de atualizar a estratgia
e os objetivos para responder rapidamente a novas tendncias.
23
l So claras as metas anuais por rea da empresa?
l H uma estratgia para o desenvolvimento e o lanamento de
novos produtos? Caso afirmativo, atualizada periodicamente?
l Como essas estratgias so concebidas? H um processo de pla-
nejamento? Qual a periodicidade?
l Como sua empresa reage quando percebe que uma estratgia
no est dando certo ou o mercado no aceita um novo produto?
6. Estamos aptos a desenvolver novos modelos de negcios

que criam valor em longo prazo.
l Como a sua empresa pensa a permanncia do negcio? Tem o
modelo de hoje, mas como vai ser no futuro?
l Como vocs testam novos modelos ou novas formas de atuar no
negcio?
l Como sua empresa reage quando o valor do produto percebido
pelo cliente est diminuindo?
l Como voc mede o valor que o cliente est dando ao seu produto?
IV. Alavanca Motivar os Empregados para o Crescimento

l Quem desenvolve as estratgias?
l O corpo gerencial est envolvido na concepo das estratgias
ou apenas na execuo?
l Como so desdobradas as estratgias por toda a empresa? Os
funcionrios so informados periodicamente sobre os objetivos e
planos futuros da empresa?
l Se os funcionrios esto informados sobre isso, eles tm a pos-
sibilidade de contribuir para a construo das estratgias?
8. Nossa empresa sabe como entusiasmar os empregados

em relao aos objetivos da empresa.
l Seus funcionrios percebem o valor de suas atividades dirias
para atingir as grandes metas da empresa?
l Em que grau o funcionrio conhece o planejamento estratgico
da empresa?
l O funcionrio conhece as metas da rea onde trabalha?
l Existem incentivos para estimular os funcionrios a atingir os
objetivos da empresa?
24
APRENDER A CRESCER
Para o desafio Desenvolver e comunicar estratgias e os ob-

jetivos de crescimento sugerimos as seguintes ferramentas:
l Comunicao Interna
l Balanced Scorecard
l Anlise de valor
No site do projeto Dynamic SME assista ao vdeo sobre comunicao

interna. Ao acessar o link selecione a opo: Links para os vdeos
em Portugus.<http://www.dynamic-sme.org/es1/node/70>
Aprendendo a Crescer Parte II
Uma semana depois da reunio anteriormente relatada, a Ghizzmo re-

cebeu a visita de um consultor do mtodo Aprender a Crescer, que fez
uma palestra sobre o mtodo, e esclareceu dvidas dos participantes.
A proposta de aplicao do mtodo Aprender a Crescer foi aprovada, e
no ms seguinte iniciaram-se os trabalhos. Foi apresentando o facili-
tador, Rmulo, que treinou as principais lideranas, sobre o mtodo e
sobre algumas ferramentas.
Vejamos como se passou a primeira reunio de avaliao do projeto
Aprender a Crescer na Ghizzmo, dois meses aps o incio da implanta-
o. Quem inicia falando Mnica:
- Bom dia! Iniciando a reunio gostaria de informar que o Nestor no
ir participar da reunio, pois surgiu uma oportunidade para ele parti-
cipar de uma misso empresarial no Japo, substituindo o empresrio
que de ltima hora adoeceu e no pde participar.
- O Nestor viajou? Ele nunca faltou uma reunio importante disse
James.
- Bem, isso mesmo. Mas ele reafirmou a importncia do projeto, e
deixou um vdeo gravado completou Mnica.
- Bom dia para vocs a no Brasil. Aqui no Japo no momento da exi-
bio desse vdeo ser madrugada e espero estar dormindo tranquilo.
Rapidamente gostaria de reafirmar a importncia do projeto Aprender
a Crescer. Precisamos, e muito, ter sucesso na implantao do mtodo.
Disso depende nossa sobrevivncia. Houve sim resistncia de vrias
partes na implantao do Aprender a Crescer. Isso natural. So mui-
tas mudanas em pouco tempo. E o aprendizado por projetos um de-
25
safio, assim como compartilhar conhecimento com outras empresas,
incluindo concorrentes. Mas creio que todos vocs concordam que j
aprendemos muito, e temos muito mais para aprender e melhorar. O
fato de atualmente eu viajar com frequncia em busca de novas opor-
tunidades justamente um dos princpios do mtodo: delegar e atri-
buir responsabilidades para a equipe. Desejo sucesso na reunio!
- nBom pessoal, isso disse Mnica vamos seguir com a reunio.
A reunio seguiu com a definio das oportunidades de crescimento
que seriam exploradas, que foram trs apresentadas por Miriam:
- As oportunidades de crescimento, traduzidas em trs projetos so:
a) desenvolvimento de fornecedores locais para atingir o ndice de na-
cionalizao para viabilizar que nossos produtos se adequem nova
legislao de financiamento da inovao;
b) abertura do primeiro escritrio no exterior para prospectar novos
clientes;
c) servio de consultoria em manufatura, novo negcio sugerido pelo
James.
Para cada uma das inciativas foram esclarecidos os principais pontos, e
foi definido um gerente de projeto, que teria o desafio de delegar parte
das atividades que vinha realizando para liberar tempo para as novas
responsabilidades. As principais metas de resultados e de aprendiza-
gem de cada projeto foram estabelecidas.
- Pessoal, acho que o Nestor ficar orgulhoso do que conseguimos at
agora. Mas s o comeo! Precisamos manter esta pegada!
3.3 REALIZAR AS OPORTUNIDADES

DE CRESCIMENTO
Identificar oportunidades e definir estratgias costuma ser mais
divertido que sua execuo. Muitas empresas acabam perdendo gs
quando necessrio passar para a execuo. E se tudo depender de
decises e aes centralizadas, deixando para os nveis mais baixos da
hierarquia somente a mo na massa, tudo fica mais difcil. No mto-
do Aprender a Crescer estimulado que cada pessoa na organizao
seja vista como um potencial empreendedor, ou intraemprendedor
26
APRENDER A CRESCER
(aquele que mantm o esprito empreendedor mesmo no sendo o

dono do negcio).
Como qualquer iniciativa que gera mudana, haver resistncia
quanto implantao do Aprender a Crescer em todos os nveis hierr-
quicos. Uma das questes que de incio trar desconforto o aumento
da responsabilidade (empowerment), uma vez que algumas pessoas
preferem seguir orientaes, evitando correr riscos, ao invs de tomar
decises e coloc-las em prtica.
Outra barreira a falta de integrao entre reas, criando verda-
deiros silos organizacionais. preciso alinhar as diferentes reas em
torno de objetivos comuns, e disseminar a noo de que o timo local
pode no garantir o melhor resultado global.
A seguir vamos conhecer as questes associadas com o desafio
realizar oportunidades de crescimento.
V. Alavanca Desenvolver o Esprito Empreendedor dos Em-

pregados
9. Nossos funcionrios pensam e agem com o esprito em-
presarial e assumem um elevado grau de responsabilidade.
l Os funcionrios tm liberdade de agir na rea deles para propor
solues prprias?
l prtica comum na sua empresa a delegao de responsabilidade?
l Existe algum tipo de incentivo para aqueles que propem novas
ideias ou empreendem?
l Existem tentativas de criar um ambiente de trabalho que permita
o desenvolvimento do esprito empreendedor do funcionrio?
10. Nossos executivos sabem delegar e criar espaos de de-
sempenho (empowerment) para os funcionrios.
l As decises so tomadas em grupo? Qual o mtodo usado para
o processo decisrio?
l A delegao na sua empresa mais de tarefas ou de responsabi-
lidades?
l A delegao um hbito comum na sua empresa ou existe cen
tralizao?
27
VI. Alavanca Desenvolver Conhecimentos e Competncias
11. Sistematicamente, desenvolvemos as competncias
dos nossos funcionrios para garantir crescimento.
l A empresa possui uma matriz de competncias?
l Como so identificadas as competncias faltantes?
l A empresa realiza treinamentos peridicos?
12. Compartilhamos ativamente os conhecimentos entre

os departamentos, funes e atravs de vrias hierarquias na
empresa.
l H encontros peridicos entre as reas/departamentos/processos?
l Existem grupos de melhoria?
l Ocorrem reunies entre peridicas e entre diferentes nveis hie-
rrquicos?
Ferramentas sugeridas para o desafio Desenvolver e comuni-

car estratgias e os objetivos de crescimento.
l Matriz de competncias
l Desdobramento da Funo Qualidade - QFD
Aprendendo a Crescer Parte III

Passadas trs semanas da segunda reunio (que apresentamos na par-
te II), Nestor retornou do Japo. Acompanhe sua conversa com Mni-
ca, que havia ficado como responsvel pela empresa em sua ausncia.
E ento Mnica, como est indo o projeto de aplicao do Aprender
a Crescer?
Voc fica fora mais de um ms e ao invs de perguntar das finanas
a primeira coisa que pergunta sobre o projeto? Que mudana hein?
Mnica, no foi nada fcil. Nos primeiros dias senti vontade de ligar
para vocs a cada hora. Mas me segurei e fui aos poucos me acalmando.
A empresa deve seguir no rumo correto, mesmo sem minha presena.
E pela rpida olhada que dei nos relatrios, correu tudo bem.
Sim, Nestor. A princpio tudo bem, mas ...
Mas... o que houve Mnica?
O projeto. No incio parecia que a resistncia do pessoal seria contor-
nada com as reunies onde foram explicados em detalhe os objetivos
28
APRENDER A CRESCER
e a forma de trabalho.
E quais as principais crticas Mnica?
Bem, deixe me ver. Uma das crticas que mais ouvimos foi que seria
mais uma iniciativa para empresa lucrar mais, para encher os bolsos
dos donos.
Sim, e o que mais?
- Outra coisa que ficou bem clara foi a falta de alinhamento entre os de-
partamentos. A rea comercial querendo uma coisa, a produo outra e
a rea administrativa querendo cortar custos com pessoal.
Mnica. Temos que atuar, e rpido, nestas duas questes disse cal-
mamente Nestor, e continuou.
Para a questo da desmotivao em participar, vou apresentar para
vocs uma proposta de reconhecimento pela participao e resultados
dos projetos. Durante a viagem bolei um modelo e conto com vocs
para refinar.
E para o problema dos departamentos, minha sugesto um grupo
de trabalho para aes imediatas e de mdio prazo para melhorar a si-
nergia. Iniciando com uma reunio com gestores e alguns no gestores
de cada departamento, de preferncia os mais resistentes ao projeto.
Preciso que seja agendada ainda esta semana.
Ok, Nestor. Providenciarei. Mas e quanto sua viagem? Alguma
oportunidade para desenvolvermos?
Vrias oportunidades, Mnica. Mas entendo ser importante primei-
ro avanar nos projetos que vocs selecionaram para valorizar o traba-
lho que j desenvolveram, e tambm pelo fato de poderem ser conclu-
dos em poucos meses.
Nestor, isso parece mesmo interessante. O pessoal ficaria desanima-
do se os projetos selecionados fossem para a geladeira, para dar lugar
a ideias que voc trouxe da viagem.
Em paralelo vamos amadurecendo as ideias em torno das oportuni-
dades que identifiquei na viagem. No pretendo que os projetos surjam
das minhas ideias, mas que elas sejam a base para o desenvolvimento
de solues conjuntas concluiu Nestor.
No site do projeto Dynamic SME assista ao vdeo sobre matriz

de competncias. Acesse o link indicado e selecione a opo:
Links para os vdeos em Portugus.<http://www.dynamic-
-sme.org/es1/node/70>.
29
3.4 GERENCIAR O CRESCIMENTO
Entendemos que o crescimento, na compreenso do termo defi-
nido anteriormente, precisa ser gerenciado. Nem todas as oportunida-
des podero ser aproveitadas, por falta de recursos (tempo, dinheiro,
pessoas). Nem todos os projetos tero o sucesso esperado, mas im-
portante garantir que o aprendizado ocorra!
Uma primeira questo organizar a expanso. A empresa
deve se organizar em torno de processos de negcios alinhados para
atender o cliente, seja externo ou interno. Estes processos devem ser
flexveis, adaptveis caracterstica dinmica do mercado. Tambm
devem ser estabelecidas parcerias com outras empresas e outros tipos
de organizao que possam contribuir com recursos ou competncias
necessrias para o projeto de crescimento.
Mais uma vez destacamos o fato de que muito difcil crescer

sozinho. Cresce mais rpido e com bases mais slidas a empresa
que reconhece que preciso parcerias para aumentar conheci-
mentos e competncias.
A segunda questo assegurar recursos para os processos. Os

dois principais tipos de recursos so pessoas e financiamento.
Quanto s pessoas, preciso definir adequadamente no apenas
o quantitativo, mas principalmente o perfil requerido para os desafios
atuais e futuros. Isso no significa que pessoas que tenha lacunas em
competncias requeridas devam ser dispensadas, pelo contrrio, de-
vem ser estimuladas e auxiliadas a adquirir tais competncias. O que
deve definir a manuteno das pessoas na empresa a disposio para
aprender e compartilhar conhecimento!
Como est seu entendimento at aqui. Lembre-se que na dis-

ciplina Introduo Gesto da Inovao tratamos este tema.
Em caso de dvidas releia o item que trata de gesto de pessoas
nesta disciplina do mdulo anterior.
Ao nos referimos sobre o financiamento de novos projetos, in-

vestir uma parcela do lucro, quando o resultado positivo, pode no
30
APRENDER A CRESCER
ser suficiente, alm de poder limitar a empresa a obter no mximo

poucas inovaes incrementais. Em muitos casos necessrio aprovei-
tar as fontes de financiamento existentes, com as devidas adequaes
em competncias, seja na anlise de viabilidade econmico-financeira,
na elaborao de planos de negcios e no gerenciamento de projetos.
A prpria forma de garantir os recursos pode ser alvo de um projeto de
melhoria!
VII. Alavanca Organizar a Expanso

13. Somos capazes de adaptar os nossos processos e a or-
ganizao (empresa) para os desafios do crescimento.
l Se a empresa est crescendo preciso compartilhar o conheci-
mento e as atividades.
l Os processos da empresa so formalizados ou s existem na mente
do gerente? Se for formalizado, atualizado periodicamente?
l Como feito o redesenho dos processos?
14. Executivos e funcionrios sabem conviver com o cres-

cimento.
l Diante do crescimento, a sua empresa sabe redimensionar os
processos, objetivos e recursos?
l Os funcionrios so integrados no processo de adaptao ao
crescimento?
l Como o crescimento tem sido utilizado para motivar e integrar
os funcionrios?
l Est conseguindo criar novas alianas com fornecedores ou par-
ceiros?
VIII. Alavanca Assegurar Recursos

15. Asseguramos a disponibilidade de funcionrios neces-
srios para o crescimento.
l Como sua empresa recruta mo de obra?
ll Head-Hunter
ll Feira em universidade
ll Anncios em jornais/internet
ll Indicao
ll Contratao interna
l Como sua empresa dimensiona a necessidade de mo de obra?
31
16. Asseguramos o financiamento do crescimento de for-
ma proativa.
l Existe uma busca constantemente de fontes atrativas de finan-
ciamento?
l Existe um levantamento para decidir que reas devem receber
recursos financeiros (pensando nos objetivos da empresa)?
l Como sua empresa divulga o financiamento?
l H uma possibilidade alta de um projeto ser aprovado e ter re-
cursos financeiros suficientes para sua implementao?
Ferramentas sugeridas para o desafio Desenvolver e co-

municar estratgias e os objetivos de crescimento
l BPMN Business Process Modeling and Notation Modelagem
de Processos
l BPM Busines Processos Management
l Lies Aprendidas
l Business ModelCanvas
No site do projeto Dynamic SME assista ao vdeo sobre lies

aprendidas. Acesse o link indicado e selecione a opo: Links
para os vdeos em Portugus.<http://www.dynamic-sme.org/
es1/node/70>
Aprendendo a Crescer Parte IV - Final
Passados pouco mais de seis meses, desde o incio da aplicao do m-

todo Aprender a Crescer, na empresa Ghizzmo, vamos acompanhar uma
conversa entre trs dos principais lderes, Nestor, Mnica e James.
Nestor, quando olho para trs parece que bem mais tempo se passou.
Eu confesso que no acreditava que poderamos mudar tanto disse
Mnica.
Concordo Mnica, acho que o sentimento era geral afirmou James.
Enquanto escutava os dois colegas, James acompanhava da janela do
mezanino da gerncia de produo, dezenas de pessoas trabalhando.
Voltou-se para os outros dois e disse:
O mais importante de tudo, mais importante at que o mtodo, foi
termos acreditado que era possvel crescer, que era preciso mudar.
32
APRENDER A CRESCER
Passamos a atuar no que importante e no somente no que ur-

gente. Delegamos parte das atividades e soubemos focar em deman-
das estratgicas. Valorizamos os empregados e deixamos de v-los
como simples executores. E no fim, mesmo os mais resistentes enten-
deram que a mudana era inevitvel e positiva para todos.
E agora, como vamos manter a mesma pegada, o mesmo ritmo?
questionou James.
As oportunidades so infinitas, novos produtos, novos negcios,
aprimoramento dos processos, formas inovadoras do marketing atin-
gir os clientes, reestruturar a empresa para aproveitar melhor as com-
petncias das pessoas. comum ao crescer a empresa ir perdendo o
esprito inovador, assim como uma pessoa muitas vezes abre mo de
sonhos da juventude quando passa a ter as responsabilidades da vida
adulta, mas esse estado pode ser mudado, e ns vivenciamos isso
afirmou Nestor.
A questo seguirmos crescendo, manter a motivao atravs de no-
vos projetos, novos desafios... novos sucessos e obter aprendizado nos
eventuais fracassos. Com certeza o trabalho fica mais divertido!
Avaliao do estado atual e da relevncia de cada questo

da roda do crescimento
Anteriormente falamos do semforo e da graduao de relevn-
cia das questes da Roda do Crescimento. Agora que voc conheceu
com mais profundidade cada uma das 16 questes, hora de detalhar
melhor estes dois componentes da ferramenta de autoavaliao do
mtodo Aprender a Crescer.
Para cada uma das 16 questes acima apresentadas a empresa faz
a autoavaliao, usando o semforo do crescimento, atribuindo uma
pontuao, conforme apresenta a Figura 3.1.
Ns estamos fazendo isto bem 3

Estamos fazendo mais ou menos 2
No fazemos, ou fazemos mal 1
Figura 3.1 - Semforo do Crescimento.

Fonte: Adaptada de Wolf (2011).
33
De maneira independente, avaliada a relevncia de cada uma
das 16 questes, usando a escala apresentada na Figura 3.2.
Para nossa posio competitiva esta questo...
1
...no relevante.
2 ... ligeiramente relevante
3 ... relevante.
4 ... altamente relevante.
Figura 3.2 Avaliao da relevncia da questo.

Fonte: Adaptada de Wolf (2011).
A lgica da aplicao da Roda do Crescimento focar nas ques-

tes com maior relevncia que tenham avaliao desfavorvel, ou seja,
para as quais o semforo acenda a luz vermelha ou amarela.
34
APRENDER A CRESCER
RESUMO
Nesta unidade conhecemos, detalhadamente a Roda do Cresci-
mento e como esta essencial para a aplicao do mtodo Aprender
a Crescer. A breve histria que foi sendo contata ao longo da unidade
serve para um melhor entendimento sobre a aplicabilidade do mtodo.
As diversas ferramentas e indicaes de contedos adicionais so im-
portantes para que voc possa solidificar o aprendizado.
35
UNIDADE 4 |
APLICAO DO MTODO
APRENDER A CRESCER
Objetivo de aprendizagem: Conhecer os procedimentos e etapas
para aplicao e execuo do mtodo Aprender a Crescer, e alguns es-
tudos de caso de empresas que tiveram sucesso na aplicao do mtodo.
A aplicao do mtodo Aprender a Crescer ocorre em ciclos, onde

cada ciclo composto por sete passos, conforme apresentado na Figura
4.1. O processo tem incio com a anlise da empresa de sua capacidade
de crescimento, no qual devem ser reconhecidas suas oportunidades
de melhoria atravs do diagnstico baseado na Roda do Crescimento,
conforme diagnstico que detalhamos na unidade 3.
A partir do diagnstico criado um plano estratgico de cresci-
mento, que ser executado por um grupo de colaboradores da empre-
sa. O projeto do crescimento tem um duplo escopo:
l transformar oportunidades em efetivo crescimento e;
l desenvolver as competncias da equipe e de cada um dos seus
integrantes.
O mtodo Aprender a Crescer prev que as empresas participem
em reunies de intercmbio de conhecimento e melhores prticas apli-
cadas (workshops), constituindo uma forma de aprendizagem interor-
ganizacional, aumentando assim a efetividade do processo de apren-
dizagem.
A cada ciclo completo, os resultados so mensurados e incorpo-
rados ao negcio. O processo se reinicia com a reavaliao da condio
competitiva da empresa para identificao de novos objetivos.
O carter cclico aumenta o nvel de conhecimento da empresa e
do conjunto de empresas, permitindo alternar as equipes de projeto,
com transferncia de conhecimento dos mais experientes para os ini-
ciantes. E o aprendizado entre empresas permite que se crie um banco
de talentos, possibilitando um verdadeiro escambo de especialistas.
36
APRENDER A CRESCER
A aprendizagem por projetos, o aumento do empowerment e a

atuao colaborativa entre empresas um grande desafio para
os gestores de pessoas. Sendo assim, podemos afirmar que as
prticas de gesto de pessoas convencionais podem no ser
adequadas para essa nova realidade e devem tambm ser re-
pensada. Voc concorda? Por qu?
Analisar a
capacidade
de crescimento
Transferir e
utilizar Iniciar o
resultados projeto
Avaliar Delegar
resultados responsa-
bilidades
Esboar os
processos de
Aprender e aprendizagem
mudar e mudana
Figura 4.1 - Etapas da Aplicao do Mtodo Aprender a Crescer.

Vejamos agora, cada um dos 7 passos descritos a seguir.

Passo 1: Analisar a capacidade de crescimento e definir ob-
jetivos de crescimento
Esta fase consiste em:
1.1. Realizar diagnstico do crescimento e definir objetivos es-
tratgicos de crescimento, e determinar as alavancas de crescimento a
serem trabalhadas. O diagnstico tem como base a roda do crescimen-
to, detalhado anteriormente.
1.2. Definir o projeto de crescimento, com declarao das expec-
tativas e objetivo de crescimento.
1.3. Estimar a necessidade de aprendizagem de acordo com as
expectativas declaradas.
37
O diagnstico realizado em uma reunio de aproximadamen-
te duas horas, entre o Facilitador e o Empresrio. O Facilitador o
profissional que atua realizando uma ponte de comunicao entre o
empresrio e a equipe do projeto na definio e execuo do projeto.
Os resultados so tabulados em uma matriz similar apresentada na
Figura 4.2, a qual permitir uma adequada priorizao das oportuni-
dades de melhoria de maior impacto.
1. Reconhecer
oportunidades no
baixa--- Habilidade da empresa---alta
Aqui somos bons, Aqui somos bons, ambiente de negcios

3 mas tem pouca 2. Criao de novas
e tem muita oportunidades
relevncia para ns relevncia para ns
3. Desencvolver
estratgia/objetivos
de crescimento
4. Motivar o
2 funcionrios para o
crescimento
Aqui no somos 5. Desenvolver o
Aqui no somos esprito empreende-
bons e temos dor dos funcionrios
bons,mas tambm
1 que melhorar 6. Desenvolver
no tem relevncia
porque altamente conhecimentos e
para ns competncias
relevante
7. Organizar o
0 1 2 3 crescimento
8. Assegurar recursos
baixa--- Relevncia estratgica --- alta
Figura 4.2 Matriz para avaliao dos resultados do diagnstico.

O resultado do diagnstico o desenvolvimento de uma ideia

para um projeto de crescimento em conjunto, junto definio das
expectativas para o negcio e das necessidades de aprendizagem.
O Quadro 4.1 apresenta um critrio til para definir projetos de
aprendizagem em funo expertise da organizao.
38
APRENDER A CRESCER
Experincias com Recomendao para um

Nvel Enfoque de gesto troca participativa projeto de aprendizagem
Delegao ativa de A empresa tem ampla Definir um projeto

responsabilidades, experincia com estratgico ambicioso
a empresa aprende processos participativos
rapidamente dos de mudana.
mercados e gera
mudanas internas
Envolvimento dos A empresa j tem Realizar um projeto

colaboradores e algumas algumas experincias amplo de participao
experincias de (positivas) com processos e delegao de
colaborao participativos de responsabilidades
mudana.
Pouco envolvimento dos A empresa no tem Desenvolver um

colaboradores, gesto experincias (positivas) projeto simples com
autocrtica com processos resultados a curto
participativos de prazo para gerar
mudana confiana
Quadro 4.1 Critrios para definio do projeto de aprendizagem.

Boas prticas associadas ao Passo 1.

l Dedicar tempo ao planejamento a este passo ao invs de precipi-
tar-se e dar continuidade ao projeto sem a devida reflexo. O papel do
facilitador neste ponto crtico. A incorporao da aprendizagem no
gerenciamento do projeto tambm deve ser planejada.
l Na definio do projeto de aprendizagem, importante esta-
belecer um equilbrio entre o desafio para a equipe e as capacidades
para viabilizar o projeto. Sem desafio no haver motivao, e uma
exigncia alm das competncias atuais poder gerar frustrao. Nos
demais projetos, medida que as competncias individuais e coletivas
so aprimoradas o desafio aumenta.
Passo 2: Iniciar (formalmente) o projeto

2.1. Definir o gerente e a equipe de projeto, e comunicar as expec-
tativas e objetivos do projeto de crescimento.
2.2. Definir o contrato de projeto, ou Termo de Abertura de Pro-
jeto, entre gesto, equipe do projeto e consultor de crescimento, no
qual se define:
l descrio e objetivos do projeto
l objetivos
l abrangncia (o que est includo, e o que no est includo)
l marcos e entregveis
l cronograma
39
l recursos (membros e papis, outros recursos)
l partes interessadas
l restries
l riscos e contramedidas
Na disciplina Gesto de Projetos de Inovao voc viu estes itens

que compe um projeto com mais detalhes. Para saber mais so-
bre o assunto retorne a leitura do material da disciplina.
2.3. Preparar a equipe para assumir o controle do projeto e de-

senvolver uma apresentao orientada para decises.
Boas prticas associadas ao Passo 2

l Definir a equipe de projeto desde o incio, com definio de cada
membro de acordo com a atitude e potencial de desenvolvimento, bus-
cando tornar a equipe dinmica (entrada e sada de membros) e envol-
v-los desde o incio.
l Pode ser uma boa estratgia incluir na equipe pessoas com me-
nor tempo na empresa, e que por isso tenham incorporado menos pa-
radigmas, tenham mente aberta e sejam menos acomodadas, sem o
pensamento de que isso j foi tentado antes.
l O papel do gerente chave no projeto. Como o projeto tem
como foco a aprendizagem e a capacitao das pessoas, para que es-
tas realmente cresam e desenvolvam, o gerente no deve ter um pa-
pel de lder a ser seguindo, mas de facilitador que busca evitar que o
andamento do projeto se desvie dos objetivos definidos. Dever estar
ciente de todos os passos do projeto, e atuar sempre que seus conhe-
cimentos sejam necessrios ao projeto. O lder da equipe deve manter
um dilogo frequente com a gerncia.
l A parceria com instituies de ensino uma alternativa impor-
tante, podendo ser incorporados equipe de estudantes de cursos de
graduao ou ps-graduao, que podem trazer contribuies impor-
tantes.
1 Workshop: Apresentao e discusso dos projetos de crescimento

Na realizao do workshop so apresentados os objetivos, as tare-
fas j executadas e resultados intermedirios alcanados. A ideia ge-
40
APRENDER A CRESCER
rar reflexo em torno do projeto, buscando crticas que possam gerar

mudanas para melhoria do projeto. So comunicados os resultados
e reforada a importncia da autonomia da equipe na conduo das
atividades do projeto.
A equipe do projeto utiliza tcnicas de apresentao estruturada,
e recebe feedback sistemtico para reavaliao.
Boas prticas associadas ao Workshop 1.
l Deve obrigatoriamente contar com a participao da direo da
empresa.
l Os membros da equipe devem ter a mente aberta para receber
crticas, e os demais participantes devem ser esclarecidos que o mo-
mento para redefinio do projeto durante o workshop.
Passo 3: Delegar responsabilidades

3.1. A equipe de projeto determina a execuo do contrato do
projeto, a diviso interna de tarefas e responsabilidades, e define os
fatores de sucesso (que sero posteriormente verificados).
3.2. Membros da equipe de projeto atualizam seus planos de
aprendizagem pessoais, e buscam formas de aprendizagem dentro do
projeto.
3.3. A equipe do projeto prepara a deciso para a soluo adequa-
da, e cria um relatrio de status sobre a realizao dos seus objetivos
com os fatores de sucesso e responsabilidades dentro da equipe.
Boas prticas associada com o Passo 3.
l Definir e perseguir objetivos sistematicamente. Para cada tare-
fa dever haver um objetivo claramente definido.
l fundamental que a definio da distribuio das tarefas seja
definida pela prpria equipe, pois faz parte do aprendizado.
l Evitar a tentao de atribuir tarefas para os mais experientes,
lembrando que um dos objetivos do projeto o aprendizado.
2 Workshop: Apresentao e discusso das solues, melhorias

e alteraes desenvolvidas e resultado da aprendizagem, incluindo:
l relatrio da situao e capacitao necessria para o restante do
projeto;
l argumentos sobre solues propostas e deciso sobre a soluo
a ser implantada;
41
l relatrio de status dos processos de aprendizagem e alteraes,
com comentrios da direo da empresa;
l correes de rumo e documentao das aes sugeridas;
l definio de pontos chave para que a equipe do projeto possa
seguir aprendendo e reestruturando o projeto de forma autnoma;
Boas prticas associada com o 2 Workshop.
l As solues propostas devem ser o ponto de partida para pro-
postas de melhoria. importante no criar um senso de proprie-
dade da equipe em torno das solues, que so da organizao.
Passo 4: Desenvolver processos de aprendizagem e mudana

4.1. Desenvolvimento das solues para as oportunidades /
problemas.
4.2. Formao e aprendizagem entre membros da equipe de
projeto.
4.3. Preparao da implantao, ao e mudana. Dificuldades ou
riscos de implantao sero identificados e discutidos.
Boas prticas associadas ao Passo 4.
l Apresentao do projeto a todas as pessoas da empresa, a fim
de criar uma inquietude (positiva) de toda a organizao em relao
continuidade do projeto, motivando a incorporao posterior de ou-
tras pessoas.
3. Workshop 3: Apresentao e discusso dos avanos na im-

plantao, resultados obtidos, dificuldades encontradas e superadas.
So discutidas com a direo da empresa a reestruturao e pla-
nejamento das solues propostas pela equipe, e so associados os de-
safios com as oportunidades de aprendizagem.
A equipe de projeto apresenta um relatrio de progresso orienta-
do aos objetivos propostos.
O processo de aprendizagem e mudana passar por uma refle-
xo conjunta com feedback da direo, a qual confirma os pontos-chave
a considerar.
As correes so discutidas e documentadas.
discutida a organizao, o nvel de detalhe e compromisso para
implantao das solues.
42
APRENDER A CRESCER
Passo 5: Aprender e Mudar

5.1. A equipe implanta as aes aprovadas do projeto.
5.2. Acompanhamento da formao e aprendizagem dos mem-
bros da equipe e de outras pessoas relacionadas com o projeto, consi-
derando os objetivos de projeto e de aprendizagem especificados.
5.3. Dificuldades inesperadas na implantao do processo de
aprendizagem e mudana so gerenciadas.
Boas prticas associadas com o passo 5.
l Dispor de um cronograma bem divulgado e atualizado ajuda
para que no s a equipe de projeto, mas toda a empresa possa
acompanhar a situao do projeto.
l Os projetos servem para as empresas se autoconhecerem com
maior profundidade: quem so, o que fazem, qual a proposta de
valor e no que se diferenciam. Isso posteriormente de grande
ajuda para definir novas formas de divulgao comercial (web,
catlogos etc.).
Passo 6: Avaliar resultados

6.1. Avaliar resultados em relao sua contribuio para os ob-
jetivos de crescimento estratgico, desenvolvimento de habilidades de
aprendizagem e mudana da empresa.
6.2. Como parte de uma avaliao prpria e externa do desenvol-
vimento da equipe (monitorizao de competncia) as futuras ativida-
des de desenvolvimento so coordenadas.
6.3. A equipe do projeto prepara uma apresentao estruturada
sobre os resultados e a realizao dos objetivos do projeto, assim como
lies aprendidas da implantao do projeto.
Workshop 4: Transferncia das experincias entre empresas

Seminrio para avaliar os resultados do projeto. So analisadas
as tarefas, eficcia e produtos do projeto, junto com a direo da em-
presa, que ratifica o que for apresentado e libera a equipe do projeto.
Os resultados esperados do Workshop 4 so:
l comunicao dos resultados e da importncia do projeto;
l entrega do relatrio final, produtos e outros documentos rela-
cionados;
l apresentao de uma proposta de aes de acompanhamento,
de transferncia de responsabilidades e padronizao.
43
Passo 7: Transferir e utilizar resultados
7.1. Definio das oportunidades de utilizao dos resultados do
projeto, assim como as responsabilidades para a transferncia de re-
sultados para a operao.
7.2. Os resultados do processo de aprendizagem e mudana so
avaliados, recompensados e divulgados dentro da empresa.
7.3. Realizao de novo diagnstico da situao de crescimento
para identificar novos propulsores de crescimento e desenvolver um
novo plano (reincio do ciclo de 7 passos).
Boas prticas associadas com o passo 7.
l Compartilhar toda a documentao gerada em um repositrio
comum (intranet, servidor, armazenamento em nuvem).
l Elaborar relatrio de lies aprendidas tambm para a aplica-
o do mtodo, buscando aprimorar a execuo de cada um dos 7
passos.
l Para os prximos ciclos, rever equipes, alterando parcialmen-
te a composio de forma que a experincia do aprendizado por
projetos possa ser vivenciada por uma maior parcela das pessoas
da organizao, at que todos tenham participado.
l medida que novos ciclos vo ocorrendo, importante incen-
tivar projetos mais desafiadores.
Na sequncia so apresentados resultados de estudos de caso

onde foi aplicado o mtodo Aprender a Crescer, relatando casos espe-
cficos nas respectivas empresas.
Casos de sucesso de aplicao do mtodo Aprender a Cres-

cer, na indstria metal-mecnica.
O mtodo Aprender a Crescer foi aplicado inicialmente em em-
presas europeias, e coincidentemente em sua primeira aplicao foi
aplicado em um conjunto de pequenas e mdias empresas com predo-
minncia de participantes do setor metal-mecnico. Apresentamos a
seguir um extrato dos resultados obtidos em cada empresa.
44
APRENDER A CRESCER
Empresa: Arrola Hornos y Servicios - <www.arrola.es>

Produtos: engenharia e servios para instalaes de trata-
mento trmico.
Objetivo do projeto: reposicionamento e mudana geral da
imagem.
Resultados do projeto
l Implantao de novo modelo de Ordem de Servio (OS).
l Melhoria do procedimento de visita tcnica de manuteno.
l Nova dinmica de reunies entre reas.
Resultados de aprendizagem
l Primeiras reunies de equipe no convocadas pela gerncia
(autonomia).
l Conscincia da importncia do trabalho em equipe para ir
alm do simples cumprimento das atividades do dia a dia.
Depoimento
O projeto foi importante para nos darmos conta da impor-
tncia do trabalho em equipe, e da necessidade de nos aprimorar-
mos em gesto de projetos.
Prximos passos
l Continuar a melhoria geral dos processos de manuteno.
l Iniciar roteiro de visitas comerciais (cliente novos e antigos)
para a rea de engenharia.
Quadro 4.2 Resultados da aplicao do mtodo Caso A

45
Empresa: Calderaria Urretxu - <www.caldereriaurretxu.com/>
Produtos: fabricao de maquinrio industrial, componentes de
mquinas, cabines de proteo para mquinas, caldeiraria em geral.
Objetivo do projeto: desenvolvimento do servio de reparao de
extratores industriais e protees telescpicas em nvel nacional.
l Anlise do mercado e definio do modelo de negcio mais ade-
quado. Definio da proposta de valor, identificao dos clientes-alvo e
segmentos de clientes, formas de relacionamento com clientes e canais de
distribuio, identificao de recursos, capacidades e alianas necessrias.
l Estudo econmico para os trs primeiros anos de atividade do
novo negcio.
l Definio e desenvolvimento de novas formas de comunicao
empresarial: nova pgina web e catlogos, em diferentes idiomas, com a
incluso do novo servio.
l Aquisio de conhecimentos para anlise e lanamento de novos
servios e negcios.
l Estabelecimento de dinmica de reunies para melhorar a coorde-
nao e tomada de decises.
l Aprendizagem da gesto por projetos.
Depoimento
No nvel pessoal o projeto nos permitiu gerar uma sistemtica de
trabalho em equipe (definio de tarefas, diviso de tarefas, alinhamen-
to com objetivos e continuidade) servindo para evitar duplicidades, des-
perdcio de tempo e melhorado a tomada de decises. A participao no
projeto, junto com outras empresas, permitiu tratar os problemas diante
de diferentes pontos de vista e, junto com a atuao do facilitador, nos
possibilitou concluir com sucesso o mesmo.
Prximo passo
Lanamento do novo servio.
Quadro 4.3 Resultados da aplicao do mtodo Caso B

46
APRENDER A CRESCER
Empresa: AUXCAL - <www.auxcal.com>

Produtos: elementos de caldeiraria, protees telescpicas,
cabines metlicas, extratores, filtros.
Objetivo do projeto: definio de modelo de negcio. Novos
produtos e setores. Solues sob medida para sistemas de extrao,
proteo e filtragem de refrigerantes. Passar a atender setor de m-
quinas ferramenta e seus usurios tais como: siderurgia, forjas, fun-
dies, calderaria pesada, autopeas com produtos mais especficos
e personalizados.
Elaborao de plano de trabalho comercial capaz de capacitar
para diferenciao das competncias atuais.
Estudo das necessidades futuras dos sistemas de produo.
Novos nichos de mercado, tanto no mercado atual como em
novos mercados.
Analisada a situao do setor: o que fazer para empreender.
Como crescer em circunstncias fsicas com muitas necessida-
des de melhoria.
O trabalho bsico est na oficina, mas o convencimento co-
mercial do cliente determinante.
Depoimento
Um projeto de crescimento nos ajuda a ordenar e compartilhas
as ideias que transitam em nossas mentes. Por sua vez, uma defini-
o de objetivos nos obriga a planificar e cumprir compromissos que
sem o projeto correm o risco de ficar somente no campo das ideias.
Prximos passos
Concluir o projeto, buscar uma estabilidade que nos permita
assentarmos no novo. posicionamento como a marca de referncia
e a partir da poder seguir crescendo.
Quadro 4.4 Resultados da aplicao do mtodo Caso C

47
Empresa: EIMA - <www.eima.net>
Produtos: elementos de caldeiraria, protees telescpicas,
cabines metlicas, extratores, filtros.
Objetivo do projeto: definio de modelo de negcio. Novos
produtos e setores. Solues sob medida para sistemas de extrao,
proteo e filtragem de refrigerantes. Passar a atender setor de m-
quinas ferramenta e seus usurios tais como: siderurgia, forjas, fun-
dies, calderaria pesada, autopeas com produtos mais especficos
e personalizados.
l Elaborao de plano de trabalho comercial capaz de capacitar
para diferenciao das competncias atuais.
l Estudo das necessidades futuras dos sistemas de produo.
l Novos nichos de mercado, tanto no mercado atual como em
novos mercados.
Analisada a situao do setor: o que fazer para empreender.
Como crescer em circunstncias fsicas com muitas necessida-
des de melhoria.
O trabalho bsico est na oficina, mas o convencimento co-
mercial do cliente determinante.
Depoimento
Um projeto de crescimento nos ajuda a ordenar e compartilhas
as ideias que transitam em nossas mentes. Por sua vez, uma defini-
o de objetivos nos obriga a planificar e cumprir compromissos que
sem o projeto correm o risco de ficar somente no campo das ideias.
Prximos passos
Concluir o projeto, buscar uma estabilidade que nos permita
assentarmos no novo. posicionamento como a marca de referncia
e a partir da poder seguir crescendo.
Quadro 4.5 Resultados da aplicao do mtodo Caso D

48
APRENDER A CRESCER
4.1 PRIMEIROS RESULTADOS DE APLICAO

DO MTODO APRENDER A CRESCER NO BRASIL
Por ser um mtodo recente e ainda pouco difundido no Brasil
acreditamos ser importante apresentar alguns resultados das apli-
caes j realizadas. North e Bergstermann (2014) destacam que ao
alinhar o aprendizado por meio do trabalho em equipe e desafios do
negcio, caractersticas do aprendizado por projetos, possvel men-
surar resultados de curto e mdio prazo e ao mesmo tempo aprimorar
as competncias organizacionais para sustentar o crescimento.
No referido artigo os autores descrevem uma pesquisa realizada
com os participantes do projeto Aprender a Crescer. Em sua primeira
aplicao, foi evidenciado o que se chamou de benefcio triplo.
l Primeiro benefcio: os projetos permitiram alcanar importan-
tes resultados para o negcio: conquista de novos mercados, adio
de novos servios aos produtos, melhoria de processos, aumento da
produtividade e incremento da qualidade.
l Segundo benefcio: o aprendizado por projetos permitiu apri-
morar as competncias empresariais, dentre as quais se destacaram
trabalho em equipe, soluo de problemas, comunicao, liberao dos
gestores de atividades do dia a dia, desenvolvimento de liderana en-
tre os gerentes mdios e aumento da atitude empreendedora entre os
empregados. Tambm foi relatado que foi possvel identificar o poten-
cial no aproveitado dos empregados. Foi possvel identificar uma mu-
dana no modo de pensar dos proprietrios e gestores das empresas
participantes, tendo alguns no incio duvidado da capacidade das pes-
soas executarem os projetos, e ao final aprenderam a acreditar na ca-
pacidade das pessoas. Tal constatao criou um ambiente diferenciado
em termos de comunicao e delegao. Na Figura 4.3 apresentado o
resultado da avaliao da aplicao do mtodo por uma amostra de 46
membros de 7 equipes de projeto.
l Terceiro benefcio: associado com a criao de uma rede de em-
presas participantes permitindo a troca de conhecimentos sobre a
aplicao da metodologia, discusso de problemas semelhantes (por
exemplo, comunicao interna, delegao de responsabilidade e me-
lhoria nas vendas) e compartilhamento de recursos para buscar apri-
49
morar conhecimentos em temas de comum interesse. Os workshops
previstos no mtodo, com vrias empresas participantes, tambm fa-
zem com que cada empresa se motive a partir do sucesso obtido pelas
demais.
O que mudou em sua empresa em decorrncia do projeto aprender a crescer?
Melhoria da comunicao interna
Novos procedimentos implantados
Novas responsabilidades definidas
Melhor implementao de mudanas
Cultura Empresarial mais aberta
Aumento da lucratividade
0% 20% 40% 60% 80% 100%
em grande medida
significativamente
at certo ponto
um pouco
nada
Figura 4.3 Resultado da avaliao do impacto do mtodo por
uma amostra dos participantes.
Fonte: Adaptada de North e Bergstermann (2014).
4.2 PROJETO RECENTE DE APLICAO

DO MTODO APRENDER A CRESCER,
NO BRASIL
Entre os meses de setembro de 2014 e fevereiro de 2015, o Mto-
do Aprender a Crescer foi aplicado em nove empresas da indstria tx-
til do municpio de Brusque, no Estado de Santa Catarina, e que esto
ligadas a AmpeBR, como parte do Projeto Dynanic SME, desenvolvido
pela UFSC/EGC/NGS em parceria com o SEBRAE/SC. No Quadro 4.6
so apresentados dados da empresa e os projetos que foram implanta-
dos com base no mtodo Aprender a Crescer.
50
APRENDER A CRESCER
Empresa Ramo No. Ano Projeto

Colab Fundao
Empresa A Camisaria 48 1991 Controlar estoques de matria prima e produtos aca-
masculina bados no sistema, atravs do PCP.
Empresa B Moda fitness 74 1994 Criar um plano de comunicao e marketing para a
linha de produtos Arrazantly D.
Empresa C Moda 7 1994 Controlar 100% da movimentao dos produtos na
feminina expedio;
Analisar viabilidade da implantao de ferramenta
computacional para controle dos produtos.
Empresa D Moda Infantil e 11 1991 Estruturar a rea comercial para aumentar em 50%
Beb as vendas diretas at Fev/15.
Empresa E Moda feminina 14 2010 Aprimorar o processo de desenvolvimento de novas
colees, permitindo lanar duas novas colees at
fevereiro de 2015.
Empresa F Modinha infantil 33 1989 Desenvolver prticas de PCP e garantir a meta de
reduo de atrasos em 50%.
Empresa G Confeco 12 1996 Reduzir a quantidade de peas por coleo sem
perder potencial de faturamento, melhorando a
qualidade dos produtos consequentemente o valor
agregado.
Empresa H Jeans Infanto- 25 1990 Melhorar e automatizar o atual processo de PCP,
Juvenil visando reduzir tempo na entrega dos pedidos em
25%.
Empresa I Confeco 65 1995 Desenvolver um plano de reduo do lead time, de 60
para 50 dias, at fev/15.
Empresa J Modinha 8 2008 Desenvolver um departamento comercial, e um cola-
feminina borados para alcanar mais vendas diretas.
Empresa k Modinha 5 2009 Reestruturar a rea comercial para permitir a empre-
Feminina sa incrementar as vendas diretas.
Quadro 4.6 Dados das empresas e projetos implantados.

Com a aplicao do Aprender a Crescer, no prazo de poucos me-

ses, foi possvel obter os seguintes resultados.
l Incremento das vendas em 40% em trs meses, pelo aumento
do nmero de colees (de dois a quatro).
l Aumento do faturamento em 14%, reduzindo estoques em 15%
pelo redesign da coleo (passou de 170 a 130 peas).
l Reduo do tempo de entrega de 60 a 45 dias, com 95% de pon-
tualidade.
l Criao de uma Unidade Comercial que permitiu ganhar clien-
tes e gerenciar/contatar clientes antigos (porque no compram-
mais?).
l Controle automatizado do estoque de matria-prima, gerando
eficincia no processo.
l Reduo em 100% do atraso no primeiro passo da produo.
l Reduo de custos da matria-prima, por meio de um melhor
planejamento das compras.
l Foram gerados quatro empregos.
51
No que diz respeito ao aprendizado, foi possvel verificar.
l Colaboradores desenvolveram a capacidade de se comunicar,
trabalhar em equipe, criar e colocarem prtica solues.
l Colaboradores passaram a agir proativamente; com mais tempo
gerenciando estoques e processo, e no resolvendo problemas.
l Colaboradores desenvolveram o esprito empreendedor, bem
como a capacidade de liderar novos projetos de crescimento.
l Empresrios aprenderam a delegar funes e fazer acompanha-
mento, conseguiram se liberar parcialmente do dia a dia.
l Desenvolveu-se uma liderana corporativa e participativa, que
permitiu melhorar a tomada de decises em um entorno de con-
fiana mtuo e bastante compromisso.
l Empresrios passaram a ser parceiros e no apenas concorren-
tes, e entenderam que possvel crescer e aprender juntos pela
troca de experincias (problema, soluo, mtodo).
A seguir apresentamos os resultados da avaliao junto ao con-
junto de empresrios, quanto s mudanas organizacionais decorren-
tes da aplicao do Aprender a Crescer.
Delegao
Liderana mais colaborativa
Liberdade do dia a dia
Envolvimento
em grande medida
muito
Desenvolvimento de competncias
bastante
um pouco
0% 20% 40% 60% 80% 100% nada
Quadro 4.7 - Mudana no comportamento e gesto por parte do gerente.

52
APRENDER A CRESCER
O que mudou nas empresas com o projeto?
Comunicao Interna
Novos mtodos/procedimentos
Definio novas responsabilidades
Inovao
em grande medida
Capital relacional muito
bastante
um pouco
Rentabilidade nada
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Quadro 4.8a Mudanas organizacionais Avaliao do Gestor.

Fonte: Elaborados pelos autores (2015).
O que mudou nas empresas com o projeto?
Comunicao Interna
Novos mtodos/procedimentos
Definio novas responsabilidades
Inovao
em grande medida
Capital relacional muito
bastante
um pouco
Rentabilidade nada
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Quadro 4.8b Mudanas organizacionais Avaliao da Equipe.

53
Contribuio do projeto na melhoria do trabalho em equipe
Equipe orientado objetivos empresa

Mtodos de controle
Esprito de Equipe
Autogesto
Iniciativa
Capacidade de aprendizagem
Capacidade de refletir em grande medida
muito
Trabalhar estruturalmente bastante
um pouco
Orientao a objetos
nada
Coordenao
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Quadro 4.9a Contribuio do projeto na melhoria do trabalho em equipe gestor.

Contribuio do projeto na melhoria do trabalho em equipe
Equipe orientado objetivos empresa

Mtodos de controle
Esprito de Equipe
Autogesto
Iniciativa
Capacidade de aprendizagem
Capacidade de refletir em grande medida
muito
Trabalhar estruturalmente bastante
um pouco
Orientao a objetos
nada
Coordenao
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Quadro 4.9b Contribuio do projeto na melhoria do trabalho em equipe equipe.

54
APRENDER A CRESCER
Embora essa ltima aplicao do mtodo Aprender a Crescer te-

nha sido restrita a empresas do setor txtil, ficou comprovada a ade-
rncia do mtodo cultura das empresas brasileiras, e o grande po-
tencial de melhorias no negcio e de aprendizado organizacional. A
mudana possvel e em prazo curto!
55
RESUMO
Nesta unidade conhecemos com mais detalhes o mtodo Apren-
der a Crescer, de maneira que seja possvel entender como funciona
e estar preparado para participar da aplicao em sua empresa. Alm
disso, tambm apresentamos relatos com os resultados obtidos pela
aplicao do mtodo em diferentes pases, alm de apresentar a expe-
rincia no Brasil.
ATIVIDADE
Chegou a hora de voc testar os seus conhecimentos em
relao ao contedo discutido nesta disciplina. Para isso, dirija-se ao
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda s atividades
de aprendizagem propostas. Alm de revisar o contedo, faz parte do
processo avaliativo do curso.
56
APRENDER A CRESCER
CONHEA OS AUTORES
Klaus North
Professor Catedrtico de Gesto Internacional de Empresas na Fa-
culdade de Administrao de Empresas da Universidade de Wiesbaden
(Alemanha), consultor de organismos internacionais, de governos e im-
portantes empresas nos temas de gesto de conhecimento, qualidade e
inovao. Formou-se como engenheiro mecnico e obteve seu doutora-
do em Engenharia Industrial e Ergonomia na Universidade Tecnolgica
de Darmstadt (Alemanha). Foi professor visitante do Colgio de Euro-
pa, em Bruxelas, e assessor do governo basco em polticas de qualidade.
Foi ainda funcionrio da Organizao Internacional do Trabalho (OIT),
na Amrica Latina, na cidade de Lima, Per, e na sede, em Genebra,
sendo responsvel pelos programas de gesto de empresas. Autor de li-
vros, que foram traduzidos em vrios idiomas, e colaborou em revistas
internacionais com vrios artigos sobre administrao de empresas e
gesto do conhecimento. Gesto do Conhecimento: Um Guia Prtico
Rumo Empresa Inteligente (Editora Qualitymark) o primeiro livro
traduzido para o portugus.
Para conhecer mais da atuao profissional e acadmica acesse

<www.north-online.de>.
Paulo Manoel Dias

Graduado em Engenharia de Produo e Mestrado em Engenha-
ria de Produo, ambos pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Atualmente professor do curso de Engenharia de Produo
na Sociedade Educacional de Santa Catarina (SOCIESC), Campus de
Florianpolis. Tem experincia em consultoria e projetos de capacita-
o em gesto. Colabora em projetos na rea de Gesto da Inovao do
Ncleo de Gesto da Sustentabilidade do Departamento de Engenharia
do Conhecimento da UFSC (NGS/EGC/UFSC). Mantm o Blog Ferra-
mentas para Inovar, onde voc encontra outras questes sobre gesto da
inovao. Veja: <http://ferramentasparainovar.blogspot.com.br/>.

<http://lattes.cnpq.br/6886775980578453>.
57
Gregrio Jean Varvakis Rados
Gregorio Varvakis possui graduao em Engenharia Mecnica pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Enge-
nharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982)
e doutorado em Manufacturing Engineering - Loughborough Universi-
ty of Technology (1991). Atualmente professor titular da Universida-
de Federal de Santa Catarina, depto de Engenharia do Conhecimento.
Professor na graduao na disciplina de Gesto do Conhecimento em
organizaes, Prticas de Gesto, professor permanente dos programas
de ps-graduao de Engenharia e Gesto do Conhecimento( PG-EGC)
e Cincia da Informao (PG-CIN). Tem experincia na rea de Gesto,
com nfase em Gesto de Processos Gesto do Conhecimento e Gesto
de Organizaes de Servios, atuando principalmente nos seguintes te-
mas: inovao, gesto do conhecimento, produtividade, melhoria con-
tnua, tecnologia de informao e fluxo informacional. Autor de varias
publicaes (artigos e captulo de livros) nacionais e internacionais.

<http://lattes.cnpq.br/8153758173673961>.
58
APRENDER A CRESCER
REFERNCIAS
HARDWIG, Thomas; BERGSTERMANN, Manfred; NORTH,
Klaus. Wachstum lernen. Wiesbaden: Gabler, 2011.
NORTH, K.; BERGSTERMANN; M.; HARDWIG; T. Learning to

grow a methodology to sustain growth capabilities of SMEs. Procee-
dings of IFKAD conference, p. 44-58, 2014.
NORTH, K.; da SILVA NETO, E.; CALLE, G. D. Vencendo os desa-

fios do crescimento: o mtodo aprender a crescer para pequenas e m-
dias empresas brasileiras. Navus - Revista de Gesto e Tecnologia.
Florianpolis, SC, v. 3, n. 1, p. 06-19, jan./jun. 2013.
PAVLOU, P. A.; EL SAWY, O. A. Understanding the Elusive Bla-

ck Box of Dynamic Capabilities. Decision Sciences, v. 42, n. 1, p.
239273, feb. 2011.
TEECE, D.J. Explicating dynamic capabilies: the nature and mi-

cro foundations of (sustainable) Enterprise performance. Strategic
Management Journal, Malden, MA, v. 28, n.13, p.1319-1350, dec.
2007.
WOLF, A. Learning to grow Empirical analysis of dynamic

capabilities of SMEs in Brazil. Tese (International MBA) Wiesba-
den Business School, Wiesbaden, Alemanha, 2011.
59

Aprender A Crescer

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Aprender A Crescer

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PROFESSORES GREGRIO VARVAKIS, KLAUS NORTH E

PAULO MANOEL DIAS

Objetivo geral: Fornecer a base conceitual para aplicao do

O mtodo Aprender a Crescer foi originado a partir de um pro-

Para conhecer alguns resultados de pesquisadas realizadas pela

1.1 AMPLIANDO O ENTENDIMENTO

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Ou seja, o oposto de crescer continuar fazendo mais do mes-

A habilidade de integrar, construir, e reconfigurar

E o que seriam essas competncias? O termo competncias, den-

O mesmo autor vai alm, descrevendo o ponto de partida para

necedor de equipamentos industriais que teve o desempenho das ven-

Capacidade de Capacidade de Capacidade de Capacidade de

Necessidade de Necessidade de Necessidade de

Figura 1.1 Modelo representativo do processo de capacidades dinmicas.

De acordo com o modelo da Figura 1.1, as competncias da em-

No meio empresarial dificilmente um projeto ser conduzido

Desdobramento da Funo Qualidade

Figura 2.1 Matriz de Competncias Antes e Aps Finalizao do Projeto.

De acordo com a Figura 2.1, podemos perceber que antes do pro-

Resumindo, a aprendizagem por projetos pressupe a concepo

2.1 OUTROS CONCEITOS CHAVE DO

Quadro 2.1 Questes sobre os conceitos-chave do mtodo.

Se a resposta sincera para as cinco questes acima for um sonoro

2.2 A RODA DO CRESCIMENTO

Figura 2.2 - A Roda do Crescimento do Mtodo Aprender a Crescer.

Na sequncia vamos apresentar uma anlise dos quatro desafios

O mtodo Aprender a Crescer apresenta um ciclo prprio para

3.1 RECONHECER OPORTUNIDADES

Reconhecer oportunidades no entorno empresarial requer

2. Nossa empresa capaz de captar de forma sistemtica

l Alavanca Criar Oportunidades

4. Atravs de parcerias e de redes com parceiros externos

Acesse o site do projeto Dynamic SME e assista aos vdeos so-

Aprendendo a Crescer Parte I

Tivemos o pior resultado dos ltimos 12 meses complementou Mnica.

3.2 DESENVOLVER E COMUNICAR

6. Estamos aptos a desenvolver novos modelos de negcios

IV. Alavanca Motivar os Empregados para o Crescimento

8. Nossa empresa sabe como entusiasmar os empregados

Para o desafio Desenvolver e comunicar estratgias e os ob-

No site do projeto Dynamic SME assista ao vdeo sobre comunicao

Aprendendo a Crescer Parte II

Uma semana depois da reunio anteriormente relatada, a Ghizzmo re-

3.3 REALIZAR AS OPORTUNIDADES

(aquele que mantm o esprito empreendedor mesmo no sendo o

V. Alavanca Desenvolver o Esprito Empreendedor dos Em-

12. Compartilhamos ativamente os conhecimentos entre

Ferramentas sugeridas para o desafio Desenvolver e comuni-

Aprendendo a Crescer Parte III

No site do projeto Dynamic SME assista ao vdeo sobre matriz

Mais uma vez destacamos o fato de que muito difcil crescer

A segunda questo assegurar recursos para os processos. Os

Como est seu entendimento at aqui. Lembre-se que na dis-

Ao nos referimos sobre o financiamento de novos projetos, in-

ser suficiente, alm de poder limitar a empresa a obter no mximo

VII. Alavanca Organizar a Expanso

14. Executivos e funcionrios sabem conviver com o cres-

VIII. Alavanca Assegurar Recursos

Ferramentas sugeridas para o desafio Desenvolver e co-

No site do projeto Dynamic SME assista ao vdeo sobre lies

Aprendendo a Crescer Parte IV - Final