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Lisboa
2015
i
Gesto de Talentos Como Atrair e Reter Talentos
em PMEs?
Orientao:
Autor:
Sara Patrcia Jesus Correia Pinheiro
Lisboa, 2015
ii
Se quer colher em trs anos, plante trigo,
Desenvolva Homens.
Provrbio chins
iii
Agradecimentos
iv
Resumo: Num tecido empresarial composto essencialmente por PMEs, como o
caso do mercado portugus, a atraco e reteno de talentos uma necessidade
emergente. As organizaes devem portanto ter a capacidade de desenvolver estratgias
de atraco e de reteno de talentos de forma a conseguirem distinguirem-se da
concorrncia e ganharem vantagem competitiva. Desta forma, o estudo tem como
objectivo analisar a gesto de talentos em PMEs - como atraem e retm os talentos.
Foram estudadas 8 organizaes na rea da consultoria de recursos humanos.
Utilizando os designs da Grounded Theory, emergiu um modelo que explica as
principais estratgias de atraco e de reteno de talentos por parte das organizaes.
Atravs deste modelo foi possvel verificar que as estratgias de atraco desenhadas
pelas organizaes baseiam-se no desenvolvimento de um processo de recrutamento,
colocando anncios em sites de emprego ou procurando candidatos atravs do linkedin
de forma a dar a conhecer a organizao e de forma a atrair os talentos disponveis no
mercado. No momento da atraco, as organizaes ressalvaram a importncia do
Employer Branding.
Foi tambm possvel verificar que as organizaes tm uma maior preocupao com
o desenvolvimento de estratgias de reteno do que de atraco e que as suas principais
estratgias esto relacionadas com a aplicao de um modelo de avaliao de
desempenho, com o acompanhamento do trabalho dos colaboradores assente em
feedback regular e sistmico e atribuio de benefcios salariais aos colaboradores.
v
Abstract: In a business structure consisting mainly by SMEs, such
as Portuguese market, the attraction and retention of talents is an emerging need.
Therefore, organizations must be able to develop strategies for attracting and retaining
talents in order to distinguish themselves from the completion and gain competitive
advantage. The study focuses on analyzing talent management in SMEs - how to
attract and retain talents.
8 organizations in the field of human resources consultancy were studied. Using the
designs of Grounded Theory, emerged a model that explains the main attraction and
retention talent strategies used by the organizations. Through this model it is possible to
observe that the attraction strategies developed by the organizations are based in
developing a recruitment process by placing ads on job sites or looking for candidates
through linkedin to expose the organization and to attract the talents available in the
market. Upon appeal, the organizations mentioned the importance of Employer
Branding.
It was also possible to verify that the organizations have a greater concern with the
development of retention strategies in comparison with attraction strategies. Their main
strategies for the retention of the employees are based on the application of a
performance evaluation model to monitor the work of the established employees with a
regular and systematic feedback and assignment of wage benefits.
Key words: Talent, talent management, talent attraction, talent retention, SMEs.
vi
ndice
Agradecimentos.............................................................................................................................iv
Resumo:......................................................................................................................................... v
Abstract: ........................................................................................................................................vi
Introduo ..................................................................................................................................... 1
Captulo II Fundamentao Terica ........................................................................................... 4
Os Talentos................................................................................................................................ 4
A Gesto de Talentos ................................................................................................................ 7
A Atraco de Talentos ............................................................................................................. 9
A Reteno de Talentos........................................................................................................... 11
Pequenas e Mdias Empresas- Importncia e desafios no mercado Portugus....................... 14
A Atraco e Reteno de Talentos nas Pequenas e Mdias Empresas .................................. 15
Captulo III - Mtodo .................................................................................................................. 18
Desenho do Estudo .................................................................................................................. 18
Caracterizao dos Casos e dos Participantes ......................................................................... 18
Tcnicas de recolha de dados .................................................................................................. 24
Tcnicas de anlise de dados ................................................................................................... 25
Captulo IV - Anlise e Discusso de Resultados ....................................................................... 26
Concluses .................................................................................................................................. 44
Principais Concluses do Estudo ............................................................................................ 44
Limitaes do Estudo .............................................................................................................. 47
Estudos Futuros ....................................................................................................................... 49
Implicaes para a Teoria, a Metodologia e a Prtica ............................................................. 49
Bibliografia ................................................................................................................................. 51
Anexos......................................................................................................................................... 56
Anexo I - Cronograma............................................................................................................. 57
Anexo II Transcrio Entrevistas ......................................................................................... 58
Anexo III Quadros Dados Codificados .............................................................................. 129
vii
ndice Tabelas
ndice Figuras
Ilustrao 1 - Modelo de Gesto de talentos Adaptado Philips & Ropper , 2009 ............ 8
Ilustrao 2 - Modelo Explicativo .................................................................................. 41
viii
Introduo
1
maiores dificuldades no que concerne atraco e reteno de talentos (Cardon & Stevens,
2004).
Partindo dessa necessidade organizacional, esta investigao pretende explorar sobre quais
as estratgias que podem ser desenhadas e desenvolvidas pelas pequenas e mdias empresas
de forma a conseguirem atrair e reter talentos.
Dessa forma, e aps identificar essa lacuna na literatura, este estudo pertinente para a
teoria visto procurar gerar nova teoria sobre estas prticas, uma vez que as matrias ligadas ao
talento e gesto de talento em pequenas e mdias empresas carecem de investigao,
principalmente no contexto portugus e numa vertente emprica. Os estudos desenvolvidos at
data so na sua maioria por um lado tericos, com o objectivo de definir os conceitos e gerar
nova discusso terica (Ready, Hill & Thomas, 2014; Gallardo-Gallardo, Dries & Gonzlez-
Cruz, 2013; Cappelli, 2008) e, por outro lado, realizados em grandes empresas ou a um nvel
internacional (Minbaeva & Collings, 2013; Farndale, Scullion & Sparrow, 2010; Tarique &
Schuler, 2009).
tambm pertinente para a prtica, visto o tecido empresarial portugus ser composto
principalmente por 99,9% por pequenas e mdias empresas (PMEs) e podendo assim ser uma
forma de as PMEs conseguirem desenvolver as suas prticas, partindo da questo de
investigao: Gesto de Talentos Como atrair e reter talentos em PMEs?
Nesse sentido, os objectivos desta investigao passam por analisar quais as prticas de
gesto de atraco e reteno de talentos praticados nas pequenas e mdias empresas, e
desenvolver Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos que produzam orientaes
estratgicas para profissionais de Recursos Humanos lidarem com o desempenho individual
dos colaboradores e o seu comprometimento com a organizao.
Este trabalho encontra-se dividido em 3 principais seces:
Na primeira seco apresentada uma reviso de literatura com base nas temticas a
estudar assim como tambm as lacunas na mesma e que por isso tornam este estudo
pertinente. So portanto analisados os conceitos, os principais referenciais tericos e estudos
cientficos da temtica do talento, da atraco de talento, reteno de talento, pequenas e
mdias empresas em Portugal e por fim, atraco e reteno de talentos em pequenas e mdias
empresas.
Na segunda seco feita uma descrio e anlise das 8 entrevistas realizadas, com base na
metodologia Grounded Theory. Nesta seco so analisados os dados recolhidos e com base
2
na metodologia Grounded Theory sero criadas categorias e sub-categorias. Aps esta
criao, e analisando as categorias, ser criado um modelo explicativo para a temtica em
estudo.
Na terceira seco sero apresentadas as concluses do mesmo, qual a implicao do
estudo para o actual estado da arte em relao atraco e reteno de talentos em pequenas e
mdias empresas e uma proposta de estudos futuros para o contnuo desenvolvimento do
campo de investigao.
3
Captulo II Fundamentao Terica
Os Talentos
4
tm e ter a capacidade de as desenvolver, um factor que pode diferenciar entre ser um
talento e no ser. O facto de ser um talento tambm est relacionado com o contexto
organizacional onde este se insere, ou seja, numa organizao o colaborador pode ser
considerado um talento, por ter competncias que os restantes colaboradores no detm, mas,
numa outra organizao, este mesmo indivduo pode j no ser considerado um talento, por
existirem colaboradores com competncias superiores (Gallardo-Gallardo, Dries, &
Gonzlez-Cruz, 2013). O talento est, portanto, relacionado com as competncias de uma
pessoa e com o contexto onde esta se insere. Segundo Boyatzis (1982), as competncias
podem ser definidas como caractersticas subjacentes de um indivduo e que tem uma relao
causa e efeito com o desempenho mdio ou superior de uma funo, podendo ser
percepcionadas como caractersticas intrnsecas de uma pessoa que resultam em efectiva ou
superior performance na realizao de uma actividade (Boyatzis, 1982).
De seguida, feita uma esquematizao de como os principais autores que estudaram os
talentos definiram este termo, sendo tambm feita uma comparao temporal mostrando como
o conceito foi evoluindo:
5
que se foca nas competncias, nos conhecimentos, nos valores, comportamentos e no
potencial de desenvolvimento.
Ao definir o conceito de talento, este pode ser divido entre o Objecto, ou seja, o talento
como uma capacidade natural, como domnio e como compromisso; ou como Sujeito, ou
seja, talento em todas as pessoas.
Dentro da vertente do Objecto, autores como Gagn (2000), Stahl et al. (2007), Tansley
et al. (2007), verificaram que o talento pode ser encarado como uma habilidade natural. A
pessoa detm determinadas competncias que so consideradas uma mais-valia e vo sendo
desenvolvidas ao longo do seu percurso pessoal e profissional (Gallardo-Gallardo, Dries, &
Gonzlez-Cruz, 2013).
Ulrich (2014), na sua teoria dos trs Cs, defende que o talento est dependente da
coexistncia de trs componentes: Competncia, Comprometimento e Contribuio - Talento
= Competncia * Comprometimento * Contribuio. necessrio que todos estes elementos
estejam presentes no colaborador para se considerar talento. Assim sendo, todos os
colaboradores que reunirem estas trs condies so considerados como Talentos.
Uma primeira condio para o desenvolvimento dos talentos prende-se com as
competncias. Competncia significa que os indivduos tm o conhecimento, habilidades e
valores necessrios para conseguirem realizar funes na organizao onde se encontram
actualmente, mas tambm tm o conhecimento e a capacidade de estarem preparados para
futuras funes (Ulrich, 2014).
A segunda condio para o desenvolvimento dos talentos est relacionada com o
comprometimento. O comprometimento centra-se na construo de uma proposta de valor,
para garantir que os colaboradores do valor sua organizao e se empenham nas suas
funes, por saberem que isso contribui para o aumento da vantagem competitiva da
organizao (Ulrich & Smallwood, 2012).
A ltima condio para o desenvolvimento dos talentos est, assim, relacionada com o
sentido de contribuio. A contribuio ocorre quando os colaboradores sentem que suas
necessidades pessoais esto a ser satisfeitas atravs da sua participao na organizao
(Ulrich, 2014).
O sentido de contribuio encontra-se relacionado com a satisfao que o colaborador
sente quando as suas mais-valias esto a ser aplicadas e valorizadas na organizao. Ao sentir
que est a ser valorizado, o colaborador sente-se realizado profissionalmente e deseja manter-
6
se na organizao, uma vez que sente que ser continuamente valorizado ao longo do seu
percurso profissional.
Quando as organizaes identificam os seus talentos, alm de estarem a identificar quais os
colaboradores que trazem vantagem para a organizao, esto tambm a identificar perante o
talento e os restantes colaboradores esse estatuto.
A um nvel individual, ser conotado como sendo um talento, proporciona para os
identificados um considervel apelo emotivo (Huang & Tansley, 2012) . Os autores defendem
que os indivduos, que sabem ou se apercebem de que so considerados talentos pela
organizao, tendem a sentir-se mais comprometidos com a mesma e com o seu trabalho do
que os colaboradores que no foram identificados. Tal sucede porque os colaboradores sentem
que a organizao valoriza o seu trabalho e as suas competncias, distinguindo-os dos
restantes colegas. Como retribuio a esta valorizao, os colaboradores comprometem-se e
empenham-se mais na organizao fazendo com que esta ganhe vantagem competitiva. Do
ponto de vista dos colaboradores no identificados, esta situao pode trazer momentos de
tenso no trabalho e na relao entre colaboradores. Cabe tambm ao gestor de recursos
humanos (GRH) gerir estas situaes criando estratgias de forma a minimizar os efeitos
negativos da identificao de talentos (Huang & Tansley, 2012).
A Gesto de Talentos
7
2004; Byham, 2001). Estas estratgias contribuem para que a organizao obtenha vantagem
competitiva no mercado em que actua (Tansley & Tietze, 2013; Cappelli, 2008).
Phillips e Roper (2009), desenvolveram um modelo de gesto de talentos para ser aplicado
ao sector imobilirio, no entanto, devido sua abrangncia este modelo pode tambm ser
aplicado a outros ramos.
Como podemos verificar o modelo inclui cinco factores na gesto de talentos: atraco,
seleco, envolvimento, desenvolvimento e reteno.
Inicialmente necessrio atrair talentos com competncias diferenciadoras para a
organizao e que sejam vistos como uma mais-valia, de modo a que seja possvel alcanar
uma vantagem competitiva superior. Posteriormente, necessrio seleccionar, envolver e
desenvolver os talentos na organizao. necessrio tambm reter os talentos nas
organizaes, de forma a reduzir a rotatividade, garantindo que a formao e desenvolvimento
apostados nos talentos se vo traduzir em vantagem competitiva para a organizao.
No centro do modelo, encontram-se os valores e as competncias da organizao. A
atraco, seleco, envolvimento, desenvolvimento e reteno esto relacionados atravs da
aprendizagem (Phillips & Roper, 2009).
, desta forma, fundamental que uma organizao ao definir a sua estratgia de recursos
humanos tenha como base quais os valores e as competncias da organizao, pois so essas
competncias que iro ser transmitidas aos novos talentos ao entrarem na organizao e que
iro ser transmitidas durante a formao (Phillips & Roper, 2009).
8
A Atraco de Talentos
9
trabalho, e sentir reconhecimento pelo seu trabalho (Mendona, 2011; Ullrich, 2010; Looney
& Looney, 2005; Hiltrop, 1999).
Estudos (Djik, 2008, Taylor & Collins, 2000), demostram que de forma a atrair talentos
para a organizao, esta deve estruturar e desenvolver um processo de recrutamento e
seleco. Neste processo, deve haver uma adequao entre aquilo que a organizao procura e
necessita e aquilo que os candidatos tm para oferecer.
Podemos definir recrutamento como sendo o conjunto de actividades levadas a cabo por
uma organizao com o objectivo fundamental de identificar um grupo considervel de
candidatos detentores de atitudes, habilidades e competncias necessrias para ajudar a
organizao a alcanar os seus objectivos (Taylor & Collins, 2000, p. 5).
O primeiro passo no processo de recrutamento a identificao por parte da organizao
de quais as habilidades, conhecimentos e capacidades que so essenciais para o
desenvolvimento das suas actividades. Visto o talento ser contextual necessrio que a
organizao defina o perfil de colaborador que procura, ou seja, devem ser analisadas quais as
competncias chave do negcio, para que seja possvel realizar a ligao com as competncias
chave dos talentos.
Nesta primeira fase, alm da definio de qual o perfil que melhor se enquadra na
organizao, tambm necessrio demonstrar quais as mais-valias da organizao, de modo a
que os talentos tenham interesse na organizao e na posio e que tenham vontade de
ingressar na mesma (Dijk, 2008).
Mesmo que no incio os candidatos no tenham todas as informaes necessrias em
relao organizao, o facto de a funo ser interessante e desafiadora para o talento faz
com que este se comece a sentir atrado pela organizao.
De forma a conseguirem atrair talentos, as organizaes devem assegurar a transmisso de
uma boa imagem da organizao, sendo portanto atractivas para os candidatos.
No contexto de recrutamento, o Employer Brand da organizao muito importante pois
refere-se s crenas que os candidatos tm sobre a organizao, influenciando assim as suas
decises na escolha de emprego (Yamamura, Birk, & Cossitt, 2010).
As empresas que so consideradas boas empregadoras tm uma identidade e uma imagem
forte no mercado, sendo por isso necessrio que a organizao trabalhe na sua marca e na
forma como esta transmitida para o mercado (Yamamura, Birk, & Cossitt, 2010).
10
A Reteno de Talentos
O crescimento da economia, que por sua vez aumenta tambm a procura de talentos para as
organizaes
Tabela 2 - Motivos Sada Talentos Organizao - Doh, Smith, Stumpf & Tymon Jr (2011)
De acordo com Chiavenato (2009), manter e reter talentos na organizao requer a criao
de um ambiente de trabalho agradvel, receptivo, saudvel e seguro, remunerao interessante
11
e benefcios sociais perfeitamente adequados s necessidades dos colaboradores
(Chiavenato, 2009, p. 7).
Proporcionar salrios e benefcios competitivos necessrio, mas insuficiente para atrair e
reter funcionrios talentosos. Os talentos no se contentam apenas com uma elevada
retribuio, existem outros factores que contribuem para a reteno de talentos, como:
Os talentos querem ter a oportunidade de desenvolver
Aprendizagem continuamente novos conhecimentos e competncias
(Benest, 2008)
12
Tabela 4 - Estratgias Reteno Talentos nas
Organizaes - Palma e Cunha (2009)
As estratgias avanadas pelos autores visam tornar o trabalho realizado pelo talento mais
estimulante, com o intuito de que o mesmo se sinta comprometido com a organizao e no
sinta a necessidade de procurar uma outra oportunidade.
Na componente Competncia, a gesto de recursos humanos deve desenvolver estratgias
que visem o desenvolvimento das competncias dos talentos. Ou seja, devem ser apresentados
aos talentos projectos que sejam desafiadores para estes e nos quais consigam desenvolver as
suas principais competncias. Os autores do como exemplo deste tipo de estratgias a
atribuio de trabalho desafiante, oportunidade de intra-empreendedorismo, formao
individualizada, com mtodos experimentais e a cultura de melhoria contnua (Palma &
Cunha, 2009).
Na componente Compromisso, a gesto de recursos humanos deve desenvolver estratgias
que visem a participao do talento na organizao e o aumento do desejo de se manter na
mesma. Neste sentido, os autores do como exemplo, mecanismos de empowerment,
reconhecimento por parte da liderana, prticas de gesto de recursos humanos transparentes e
prticas conciliadoras entre a vida pessoal e profissional (Palma & Cunha, 2009).
Por ultimo, na componente Contribuio, devem ser desenvolvidas estratgias que
contribuam para que o talento sinta que o seu trabalho tem significado na organizao. Os
autores apresentam como exemplo deste tipo de prticas o coaching, as Networking meetings
e prticas socialmente responsveis (Palma & Cunha, 2009).
Este tipo de prticas so principalmente aplicadas em empresas de grande dimenso, que
conseguem desenhar e estruturar medidas de desenvolvimento dos talentos. Estas empresas,
devido sua estrutura e sua organizao interna conseguem ter profissionais dedicados a
esta gesto.
13
As pequenas e mdias empresas por sua vez, devido sua estrutura e sua origem, podem
no conseguir este foco nesta temtica por isso necessrio conseguir estruturar medidas que
possam ser desenvolvidas em pequenas e mdias empresas para que estas consigam tornar-se
competitivas no mercado em que actuam.
1
Jornal Oficial da Unio Europeia Recomendao da Comisso de 6 de Maio de 2003 relativa definio de
micro, pequenas e mdias empresas- Consultado a 23 de Novembro de 2014
14
por exemplo, o auto-emprego, ou seja, a criao de emprego para o prprio e para os restantes
scios (caso existam), at criao de uma empresa com o objectivo de expandir o negcio e
os produtos ou servios a um nvel internacional.
As decises tomadas pelo GRH nas fases iniciais de vida de uma pequena e mdia
empresa tm um profundo impacto no sucesso futuro do negcio e estas opes evoluem e
mudam ao longo do tempo e do desenvolvimento organizacional (Cardon & Stevens, 2004,
p. 320).
Uma das principais vantagens das PMEs a maior flexibilidade para satisfazer as
necessidades dos clientes que necessitam de produtos em menor quantidade, ou seja, poder
realizar a produo em baixa escala. Essa flexibilidade permite que se possa responder
prontamente aos desafios impostos pelo mercado em que actua, mediante a adaptao dos
seus produtos s mudanas requeridas pelos clientes (Silva, Jnior, Reis, Leite, & Pilatti,
2003).
Alm disso, os servios prestados pelas PMEs so mais rpidos, tm maior proximidade
com os clientes e a eficincia maior em funo dos baixos custos indirectos. As PMEs
podem eliminar mais facilmente os desperdcios, reduzir as actividades que no agregam
valor e desenvolver um bom clima na organizao (Silva, Jnior, Reis, Leite & Pilatti, 2003,
Cardon & Stevens, 2004).
15
Para as pequenas empresas, as limitaes de recursos, tanto humanos como econmicos,
podem significar que as actividades de gesto de recursos humanos so muitas vezes menos
formais (Hayton, 2003).
As prticas de gesto de recursos humanos mais frequentemente encontradas em pequenas
e mdias empresas reflectem as necessidades operacionais como, por exemplo, a manuteno
de registos, recrutamento e seleco de novos colaboradores e em menor medida, as
actividades de motivao e reteno, tais como prticas de remunerao e recompensa
(Barrett & Mayson, 2007).
Nas pequenas empresas, onde os recursos so susceptveis de ser escassos, pode haver um
nmero muito pequeno de departamentos de RH formais ou profissionais, ou pode mesmo
haver a inexistncia de um departamento, havendo, por seu turno, um colaborador responsvel
pela gesto desta rea. O facto de no existir uma figura formal de recursos humanos, leva a
que exista uma maior dificuldade em desenvolver polticas de recursos humanos sustentveis
e que perdurem no mercado, garantindo assim que no existam flutuaes organizacionais
(Cardon & Stevens, 2004).
A atraco e reteno de talentos so uma das reas mais afectadas por esta inexistncia de
recursos humanos.
Em relao atraco de talentos para as PMEs, esta falta de departamentos formais de
recursos humanos pode representar um problema devido sua exposio no mercado, ou seja,
os candidatos podem considerar a falta de estrutura na organizao como sendo uma previso
de poucas oportunidades para evoluir. Os recursos humanos das PMEs devem, portanto,
apostar em novas formas de atraco dos talentos como processos de recrutamento inovadores
ou desenvolvimento da sua imagem de marca que transmitida para o mercado (Barrett &
Mayson, 2007).
Como as PMEs no tm tanto poder financeiro, pode ser mais difcil conseguirem atrair
novos talentos para as organizaes e reter os mesmos. Tal facto sucede por no conseguirem
estruturar e fornecer planos de carreira to elaborados como os das grandes empresas, devido
sua estrutura financeira. As pequenas e mdias empresas devem portanto apostar na sua
misso, reputao e liderana para conseguirem atrair talentos (Looney & Looney, 2005).
Apesar da importncia econmica do sector das PMEs e as importantes contribuies dos
seus talentos para o desempenho das mesmas, a pesquisa relativamente gesto de recursos
16
humanos em PMEs escassa (Hornsby & Kuratko, 2003, Cardon & Stevens, 2004; Gialuisi
& Coetzer, 2013).
S muito recentemente que houve uma pesquisa activa de gesto de recursos humanos
em pequenas empresas, particularmente entre os britnicos (Duberley & Walley, 1995,
Hayton, 2003) e norte-americanos (Cardon & Stevens, 2004; Heneman, Tansky & Camp
2000).
No contexto portugus, apesar da temtica dos talentos ter vindo a ganhar importncia, os
estudos realizados sobre a atraco e reteno de talentos em pequenas e mdias empresas
tm sido realizados num contexto terico com o desenvolvimento de novos conceitos e teorias
mas sem a componente emprica (Lopes & Gomes, 2006).
Ainda no contexto portugus, o tema da atraco e reteno de talentos tem sido estudado
muito por acadmicos (Ribeiro, 2010, Madeira, 203, Rudokvas, 2013). No entanto, os estudos
realizados pelos acadmicos tm sido maioritariamente estudados em grandes empresas,
sendo a temtica das pequenas e mdias empresas ainda pouco estudada (Almeida, 2009).
Postas estas questes e dificuldades em relao possibilidade das pequenas e mdias
empresas de atrair e reter talentos nas organizaes a questo principal do estudo a seguinte:
Gesto de Talentos Como atrair e reter talentos em PMEs?
17
Captulo III - Mtodo
Desenho do Estudo
18
na rea da empresa, com base no nmero de trabalhadores da empresa e com base na
disponibilidade para uma recolha exaustiva dos dados.
O facto de todas as organizaes actuarem na rea da consultoria de recursos humanos
permitiu um maior controlo das variveis externas, aumentando a confiana do estudo.
O nome das empresas e dos participantes constituem pseudnimos, por forma a assegurar a
confidencialidade dos resultados.
Segue-se uma breve descrio de cada uma das organizaes presentes no estudo:
Fundao Organizao reas Negcio Nmero Colaboradores Estrutura Recursos Humanos Responsvel R.H
Consultoria de 3 colaboradores efectivos e 78 A Paula encontra-se na organizao h
Departamento de recursos humanos
Empresa Atalantics 1997 recursos humanos e colaboradores em regime de 10 anos e responsvel de recursos
e coordenao pedaggica.
formao. prestao de servios. humanos.
Trabalho temporrio, O Gonalo encontra-se na empresa h 4
Departamento funcional e
Empresa Pacificos 2004 recrutamento & 100 anos e o responsvel pelo
administrativo.
seleco e formao. departamento dos recursos humanos.
Outsourcing na rea A Ctia encontra-se na empresa h 4
Departamento funcional e
Empresa Indicas 2009 de IT e de 150 anos e a responsvel pelo
administrativo.
telecomunicaes. departamento dos recursos humanos.
Consultoria de Departamento funcional e O Ricardo membro fundador da
Empresa Artices 2012 52
recursos humanos administrativo. empresa.
Recrutamento e
Departamento administrativo de O Rui um dos scios fundadores da
Empresa Europeia 2012 Seleo , formao e 47
recursos humanos empresa.
outsourcing .
rea de recursos
A Maria encontra-se na organizao
humanos, gesto e Departamento funcional e
Empresa N.Americana 2010 52 desde 2011 sendo responsvel pelo
estratgia, marketing, administrativo.
departamento de recursos humanos.
finanas e IT.
A Snia, encontra-se na empresa desde
Consultoria de Departamento funcional e
Empresa Asiatics 2005 95 2009 sendo a responsvel de recursos
Recursos Humanos administrativo.
humanos.
A Catarina est na empresa desde 2010 e
Consultoria de Departamento administrativo de
Empresa Africania 2008 130 assume o papel de responsvel de
Recursos Humanos recursos humanos
recursos humanos.
19
Neste momento, a empresa tem na sua estrutura 3 colaboradores efectivos e 78
colaboradores em regime de prestao de servios.
O departamento de recursos humanos encontra-se dividido em dois departamentos: O
departamento de recursos humanos que tem como principal responsabilidade articular todas as
informaes e analisar quais as principais necessidades de toda a organizao e articular esta
informao e o departamento da coordenao pedaggica que tem como principais funes
gerir e coordenar o departamento de formao.
A participante Paula, encontra-se na organizao h 10 anos e responsvel de recursos
humanos.
A empresa Pacficos uma consultora de recursos humanos que est dividida em trs reas
de negcio: Trabalho temporrio, recrutamento & seleco e formao.
A empresa foi criada em 2004 com base na ideia de dois fundadores que queriam
revolucionar a rea da formao, no entanto, consideram que seria tambm interessante ter
mais reas de actuao no mercado.
Neste momento, a empresa tem na sua estrutura cerca de 100 colaboradores distribudos
nas trs reas de negcio.
O departamento de recursos humanos so um share-service compartilhado por todas as
reas de negcio, ou seja, este departamento d apoio s trs reas de negcio. Este
departamento est responsvel pelo trabalho administrativo das trs reas mas alm deste
trabalho administrativo est tambm responsvel por funes de gesto dos colaboradores
como por exemplo, avaliao de desempenho e gesto do percurso profissional.
O Gonalo encontra-se na empresa h 4 anos e o responsvel pelo departamento dos
recursos humanos.
20
Foi criada no final do ano de 2009, e foi fundada por dois scios portugueses que j tinham
experincia na rea do outsourcing e por isso quiseram criar um negcio prprio.
A organizao realiza consultoria de recursos humanos principalmente em empresas no
ramo das IT tendo vindo a aumentar o seu grau de especializao nesta rea. A estrutura da
empresa conta com aproximadamente 150 colaboradores, divididos entre o escritrio em
Lisboa e em Aveiro.
O departamento de recursos humanos denomina-se people first e est responsvel por dar
suporte a todas as polticas de recursos humanos numa lgica de desenvolvimento, pelo
marketing e pela comunicao tanto interna como externa.
A Ctia encontra-se na empresa h 4 anos tendo sido responsvel pela reestruturao dos
recursos humanos de forma a integrar tambm a rea do marketing neste departamento tendo
ficado responsvel pelo mesmo.
A empresa Artices uma consultora de recursos humanos, que tem como mbito de
actividade a consultoria a outras empresas principalmente no mbito da gesto de equipas de
vendas e a gesto de equipas tcnicas.
A empresa foi criada em 2012, no resultado de um spin-off de um grupo e foi criada com o
principal objectivo de estar muito presente no dia-a-dia dos clientes e com isso ajud-los a
aumentar a qualidade do seu servio e aumentar o volume das suas vendas. A empresa tem na
sua estrutura aproximadamente 52 pessoas.
Como a empresa est inserida num grupo de duas empresas existe um departamento
administrativo de recursos humanos que transversal e d apoio s duas empresas. Dentro da
empresa existe um responsvel de recursos humanos que est orientado para o processo de
recrutamento interno e que est encarregue das avaliaes de desempenho e motivao dos
nossos colaboradores.
O Ricardo, membro fundador da empresa sendo tambm responsvel pelo departamento
de recursos humanos, acumulando assim ambas as funes.
21
Empresa Europeias Breve Descrio
A empresa Asiatics uma consultora de recursos humanos. A empresa comeou pela rea
de executive search, o core business era o recrutamento e seleco de funes de topo mas
actualmente a abrangncia so os recursos humanos de A a Z.
A empresa foi criada h 10 anos e surgiu da ideia de dois parceiros que queriam
revolucionar a rea dos recursos.
Neste momento, o grupo todo conta com 95 pessoas. Em Portugal encontram-se
aproximadamente 80 colaboradores e os restantes encontram-se em Moambique, Angola e
Brasil.
O departamento de recursos humanos que tem a designao de Talent and Knowledge tem
a pasta dos recursos humanos, a pasta da qualidade e da gesto do conhecimento. Por isso,
toda a parte relacionada com o desenvolvimento, processo de recursos humanos e
desenvolvimento das pessoas est a cargo deste departamento.
A Snia, encontra-se na empresa desde 2009 sendo a responsvel de recursos humanos.
23
Questes relacionadas com a gesto dos colaboradores como a motivao e feedback esto
ao encargo do manager de cada rea dando os recursos humanos o apoio que o manager da
rea achar necessrio.
A Catarina est na empresa desde 2010 e assume o papel de responsvel de recursos
humanos.
De forma a recolher os dados para o estudo foram realizadas entrevistas aos responsveis
pelo departamento de recursos humanos das empresas participantes.
O primeiro contacto foi atravs do linkedin, de forma a conseguir chegar directamente aos
responsveis pelos recursos humanos da organizao e apresentar o estudo. A partir deste
contacto no linkedin trs organizaes responderam que tinham interesse em participar no
estudo facultando os seus contacto directos para agendamento da entrevista.
Nos casos em que este contacto no foi suficiente foi tambm enviado um e-mail para a
organizao a apresentar o estudo e a pedir a sua participao no mesmo.
Nas situaes em que a organizao no tem um responsvel pelos recursos humanos a
entrevista foi realizada ao responsvel pela organizao.
As entrevistas realizadas so do tipo semi-estruturadas (Robson, 2002), ou seja, foram
desenhadas e estruturadas previamente questes num guio de entrevista em funo da
temtica a investigar. No entanto, com o decorrer da entrevista com as organizaes h a
possibilidade de alterao do guio consoante o decorrer da entrevista e o decorrer das
respostas dos entrevistados.
As entrevistas foram realizadas nas instalaes dos entrevistados permitindo assim tambm
analisar qual o seu contexto e a sua interaco.
Visto ser uma entrevista exploratria, ou seja, uma entrevista com o objectivo de revelar
determinados aspectos do fenmeno que se encontra a ser estudado e que o investigador no
conseguiria concluir de forma espontnea aumentando assim os dados recolhidos (Quivy, R.,
2003) as entrevistas tiveram a durao entre 45 a 60 minutos.
As entrevistas foram gravadas, assegurando-se total confidencialidade, e posteriormente
transcritas.
O guio utilizado na conduo das entrevistas apresentado seguidamente:
24
QUESTES FONTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa? INE, 2012, IAPMEI, 2008
2 - Como e quando foi criada? Cardon & Stevens, 2004
3 - Quantos colaboradores tem? Comisso das Comunidades Europeias, 200), Trigo, Calapez, & Santos, 2009, INE, 2012
4 - Como se estruturam os Recursos Humanos? Cardon & Stevens, 2004
Gallardo-Gallardo, Dries, & Gonzlez-Cruz, 2013, Palma & Caracol, 2014, Bjorkman, Ehrnrooth,
5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?
Makela, Smale, & Sumelius, 2013, Ulrich & Smallwood, 2004, Ulrich & Smallwood, 2007,
Cappelli, 2008, Shafieian, 2014, HuangUlrich, 20142012, Khatri, Gupta, Gulati, & Chauhan,
& Tansley,
6 - Como feita a Gesto dos Talentos?
2010, Swailes, 2013
7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no mercado? Ashton & Morton, 2005, Tansley & Tietze, 2013, Kehinde, 2012, Looney & Looney, 2005
8 - Que estratgais foram utilizadas para atrar esse talento? Looney & Looney, 2005, Ready, Hill, & Thomas, 2014, Hiltrop, 1999
9 - Que dificuldades encontrou? Cardon & Stevens, 2004
10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade? Cardon & Stevens, 2004, Trigo, Calapez, & Santos, 2009
Sowers & Wooddy, 2006, Cappeli, 2000, Boltax, 2011, Doh, Smith, Stumpf, & Tymon Jr, 2011,
11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?
Benest, 2008, Palma & Cunha, 2009
12 - Que dificuldades encontrou? Boltax, 2011, Doh, Smith, Stumpf, & Tymon Jr, 2011,
13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os talentos vo ser
Looney & Looney, 2005
importantes para esse desenvolvimento?
14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as estratgias para atrair e reter
Questo de Investigao
talentos em pequenas e mdias empresas?
Aps a recolha de dados, a Grounded Theory estrutura trs etapas para a anlise dos
mesmos. O primeiro passo ser a codificao aberta, ou seja, analisar as respostas de todos os
participantes e agrupar essas respostas em categorias que sejam semelhantes e transversais
(Walker & Myrick, 2006).
Para codificar, primeiramente os dados so desagregados, comparados e de seguida so
colocados em categorias. Dados que sejam semelhantes sero colocados e analisados com
base em categorias semelhantes e dados diferentes criam novas categorias. Este processo,
indutivo e redutor e organiza os dados, a partir do qual possvel desenvolver temas,
descries e teorias (Walker & Myrick, 2006).
O segundo passo na anlise dos dados ser a codificao axial, ou seja, estruturar relaes
entre as categorias anteriormente definidas e as suas sub-categorias.
O objectivo desta etapa consiste em delinear as relaes entre o eixo da categoria e o eixo
da sub-categoria (Walker & Myrick, 2006).
O ltimo passo ser a codificao selectiva, ou seja, a construo de um modelo. Para
realizar este passo final, necessrio primeiramente seleccionar um ncleo central e definir
25
quais as categorias que constituem os seus antecedentes e os seus consequentes (Walker &
Myrick, 2006).
Por um lado, sete organizaes referiram que os seus recursos humanos tm funes
administrativas e de apoio administrativo restante organizao:
26
Este departamento, tem uma vertente muito de apoio aos restantes departamentos, um
papel muito administrativo de processamento salarial, de realizao de contractos, questes
relacionadas com a segurana social e com as finanas(Catarina, Africania).
De acordo com a literatura, para as pequenas e mdias empresas, as limitaes de recursos,
tanto humanos como econmicos, pode significar que as actividades de gesto de recursos
humanos sejam muitas vezes menos formais (Hayton, 2003).
Estes resultados esto em congruncia com a literatura, ou seja, as prticas de gesto de
recursos humanos mais frequentemente encontradas em pequenas e mdias empresas
reflectem as necessidades operacionais como a rea administrativa e de apoio funcional s
restantes reas da organizao (Barrett & Mayson, 2007).
Alm das funes administrativas, seis organizaes revelaram que o seu departamento de
recursos humanos est tambm responsvel por funes relacionadas com a gesto dos
talentos e gesto do seu desenvolvimento:
o nosso departamento que est responsvel pela aplicao do desenvolvimento da
avaliao de desempenho, acompanhamento do desempenho dos nossos colaboradores nas
suas equipas e nos projectos que est destacado (Maria, N.Americana).
Como verificado nos resultados recolhidos, as organizaes tm um departamento de
recursos humanos institudo e que para alm das funes relacionadas com a rea
administrativa, como por exemplo, a realizao de contractos, processamento salarial, entre
outras funes, esto tambm responsveis pela gesto dos colaboradores da organizao,
gesto esta, que est relacionada com o desempenho que os colaboradores tm na empresa,
acompanhar a evoluo dos colaboradores e fornecer feedback para que estes saibam como
est a correr o seu trabalho.
Estes resultados no esto de acordo com o apresentado na literatura. Como verificado
anteriormente, a literatura tem demonstrado que nas pequenas e mdias empresas, onde pode
haver uma escassez de recursos, as actividades relacionadas com a gesto dos recursos so
diminutas (Hayton, 2003).
Pode haver um nmero muito pequeno de departamentos de RH formais ou profissionais,
ou pode mesmo haver a inexistncia de um departamento havendo, por seu turno, um
colaborador responsvel pela gesto desta rea.
possvel verificar ento que contrariamente ao referido na literatura, as pequenas e
mdias empresas conseguem estruturar um departamento de recursos humanos que esteja
27
responsvel pelo acompanhamento e desenvolvimento dos colaboradores e principalmente
dos talentos.
Sendo o talento um dos principais temas a ser estudado foi questionado tambm
primeiramente se considera que a organizao tem talentos, e se confirmar que sim, porque
considera serem talentos.
Sete organizaes afirmaram prontamente ter talentos na organizao.
Temos bastantes talentos na empresa, caso contrrio no conseguiramos com toda a
certeza atingir os objectivos a que nos propomos ano aps ano (Gonalo, Pacficos).
Uma organizao, refere que no considera ter talentos na organizao, devido sua
incapacidade de avaliar os colaboradores nesse sentido. A organizao refere que:
No queria usar o termo talento pois isso pressupe uma srie de questes e de critrios
de avaliao e nesse aspecto ns no fazemos essa avaliao. No tenho mtricas nem tenho
ferramentas para dizer se uma pessoa considerada um talento ou no, no entanto, existem
pessoas que por terem desempenhos excepcionais conseguem distinguir-se(Ctia, Indicas).
Apesar de esta organizao no considerar ter talentos considera ter colaboradores que se
distinguem dos demais devido ao seu desempenho na organizao e considera que estes
colaboradores necessitam de outro tipo de gesto.
Alm de ter sido questionado s organizaes se consideram ter talentos na organizao foi
tambm questionado o porqu de considerarem ter talentos.
As sete organizaes que referiram ter talentos na organizao apresentaram trs principais
razes para considerarem talentos:
28
Uma organizao apresentou como justificao o facto de os talentos apresentarem padres
de comportamento:
Porque identifico nestas pessoas padres de comportamento que lhes permitem ser
colaboradores activos, dinmicos e eficientes (Paula, Atalantics).
Trs organizaes justificaram a sua definio de talentos devido a estes apresentarem
competncias diferenciadoras:
Para ns, um talento define-se como algum que tem certas competncias que os
restantes no tm e logo por a comeam a distinguir-se dos demais (Gonalo, Pacficos).
Alm da questo da competncia, cinco organizaes justificaram considerar os seus
colaboradores talentosos por estarem comprometidos com a organizao e por contriburem
para a evoluo da organizao:
E o desempenho no tudo, por vestirem a camisola, por ajudarem a empresa em
situaes crticas e darem apoio a toda a equipa, consideramos uma mais-valia para a
empresa (Ctia, Indicas).
Na literatura, a definio de talentos no tem sido consensual tendo vrios autores
desenvolvido este conceito ao longo dos tempos.
Como verificado anteriormente, os autores Michaels, Hanfield-Jones e Axelrod (2001)
como definio de talento o conjunto de habilidades de uma pessoa os seus dons,
habilidades, conhecimento, experincia, inteligncia, discernimento, atitude, carcter, e
impulsos inatos e tambm inclui a sua capacidade de aprender e desenvolver-se (Michaels,
Handfield-Jones, & Axelrod, 2001, p. 12).
Alm desta definio de talentos, a teoria dos trs Cs de Ulrich essencial para a
definio do conceito de talento. De acordo com Ulrich, ser um talento est dependente da
coexistncia de trs componentes: Competncia, Comprometimento e Contribuio.
Como verificado nos resultados obtidos, as organizaes definem os seus talentos pelas
suas competncias e pelos seus padres de comportamento estando assim este resultado em
congruncia com a primeira condio definida por Ulrich.
Alm dos padres de comportamento, para as organizaes os seus colaboradores so
talentos devido tambm ao seu comprometimento com a organizao e devido a esse
comprometimento exigir uma maior contribuio para que a empresa consiga atingir os seus
objectivos, vai tambm de acordo com a teoria dos trs Cs de Ulrich visto a segunda e
29
terceira condio para que seja considerado talento, de acordo com a teoria, so
respectivamente o comprometimento e a contribuio.
possvel portanto verificar que apesar de o conceito de talento estar em constante
desenvolvimento no mbito da literatura um conceito reconhecido e percebido no mbito
profissional. As organizaes estudadas conseguiram identificar se detm ou no talentos na
sua organizao percebendo quais so os conjuntos de habilidades, conhecimentos,
experincias e competncias que definem um talento.
Uma das organizaes estudadas referiu no considerar ter talentos por no ter ferramentas
de medida que possam comparar o desempenho entre colaboradores e com isso distinguir um
colaborador de um talento.
Como a organizao no tem ferramentas para medir estas dimenses decidiu no utilizar a
terminologia talento para distinguir os seus colaboradores porque, como verificado na
literatura, ser conotado pela organizao como sendo um talento tem efeitos psicolgicos no
colaborador visto estes tenderem a sentir-se mais comprometidos com a mesma e com o seu
trabalho do que os colaboradores que no foram identificados (Huang & Tansley, 2012). Do
ponto de vista dos colaboradores no identificados, esta situao pode trazer momentos de
tenso no trabalho e na relao entre colaboradores.
Cabe tambm ao gestor de recursos humanos gerir estas situaes criando estratgias de
forma a minimizar os efeitos negativos da identificao de talentos (Huang & Tansley, 2012)
e tambm os efeitos negativos da no identificao e valorizao do seu trabalho em
comparao com os restantes colaboradores.
Alm de analisar a definio de talentos este estudo reconheceu tambm a importncia que
o facto de se ter talentos tem na obteno de vantagem competitiva no mercado.
As oito organizaes estudadas afirmaram sentir efectivamente que os talentos contribuem
para obter vantagem competitiva no mercado em que actuam:
Claro que sim, so um dos principais pontos de diferenciao da empresa no mercado
em que actua. Sem os nossos talentos no conseguiramos continuar a ter clientes, e clientes
to grandes como os que temos agora (Ricardo, Artices).
Como analisado pelos investigadores na literatura (Gebelein, 2006), as pessoas so, ento,
encaradas actualmente como o centro da estratgia empresarial, no reconhecimento de que o
sucesso de qualquer empresa depende antes de mais do seu capital humano.
30
Visto que se encontram presentes talentos nas organizaes analisadas e existirem em
certos casos departamentos de recursos humanos responsveis pela gesto dos recursos
humanos, no apenas direccionados para a rea administrativa, foi questionada como
realizada a gesto de talentos pelas organizaes.
Os principais factores apresentados pelas organizaes para a gesto dos seus talentos,
foram o feedback regular e sistmico para que os colaboradores tenham sempre noo de
como o trabalho est a correr e quais os pontos a manter e a melhorar:
Temos mtricas desenvolvidas por ns de forma a facilitar o desempenho do colaborador
no seu trabalho e dessa forma, como referi, melhorar as suas capacidades, perceber o que
tem feito de bem e manter esse comportamento e mesmo passar essa forma de estar e essa
forma de trabalhar para os restantes colegas e tambm perceber quais os pontos em que deve
melhorar (Paula, Atalantics).
A avaliao de desempenho foi tambm uma estratgia apresentada. Atravs da avaliao
de desempenho possvel para as organizaes avaliar o desempenho dos seus colaboradores
de forma a avaliar a sua evoluo e tambm de forma a conseguir distinguir os melhores
colaboradores:
Temos um sistema de avaliao de desempenho com base em mtricas que foram
estabelecidas pelos managers de cada departamento (Catarina, Africania).
31
Os benefcios (indirectos ou directos) foram tambm identificados como uma estratgia de
gesto de talentos:
A gesto de talentos de facto feita em duas vertentes motivacionais: financeira e
alocao de responsabilidades acrescidas (Gonalo, Pacficos).
Por ltimo, as organizaes identificaram a questo da formao e motivao como sendo
uma estratgia para a gesto dos talentos:
A gesto de talentos neste momento realizada com base na formao e na motivao,
ou seja, ns enquanto empresa defendemos que necessrio continuar sempre a aprender e a
evoluir, e sabemos que essa evoluo s possvel atravs de formao contnua (Snia,
Asiatics).
Como verificado na literatura, a gesto de talentos assume-se como uma prioridade para as
organizaes e tem vindo a ganhar importncia nas polticas de gesto organizacionais
(Tarique & Heckmam, 2006; Cappelli, 2008) e compreende estratgias e procedimentos para
a atraco, identificao, desenvolvimento, reteno e desenvolvimento de talentos, que so
de especial valor para a organizao (Tansley & Tietze, 2013; Tansley et al. 2007; Heinen &
O'Neill, 2004; Byham, 2001).
Este resultado vai ento ao encontro com o estudado na literatura. A gesto de talentos
envolve diversas estratgias e procedimentos para atrair, identificar e, sendo este o aspecto
mais referido pelas organizaes, reter e desenvolver os talentos.
As principais estratgias realizadas pelas organizaes esto relacionadas com a rea de
reteno e desenvolvimento do talento atravs do feedback contnuo e avaliao de
desempenho, atribuio de benefcios consoante a sua prestao e por fim a formao e
motivao que contribuem tambm para a reteno e desenvolvimento dos talentos.
A partir destes resultados possvel verificar que aquando do momento da gesto de
talentos nas pequenas e mdias empresas h uma maior preocupao no desenvolvimento de
estratgias relacionadas com a reteno e com o desenvolvimento dos talentos do que com a
primeira fase, ou seja, a atraco de talentos para a organizao.
Trs das organizaes analisadas indicaram que no tm qualquer gesto de talentos
instituda na organizao:
A nossa gesto de talentos no se diferencia muito da gesto que fazemos dos restantes
colaboradores (Maria, N.Americana).
32
Como verificado anteriormente e de forma a conseguirem distinguir-se das restantes
organizaes necessrio que as organizaes consigam atrair talentos.
De forma a analisar quais as estratgias de atraco de talentos utilizadas foi questionado
s organizaes quais as suas principais estratgias em vigor. Com esta questo possvel
verificar o que as organizaes entendem por atraco de talentos e quais so as suas
principais estratgias.
Penso que a imagem que a empresa tem no mercado tambm ajuda a que as pessoas queiram
Employer branding 3
e gostem de trabalhar connosco.
Colocao anncios site De forma a atrair, utilizamos vrios meios como as redes sociais e colocao de anncios
6
empregos em sites da especialidade.
Quando queremos perfis mais juniores vamos tambm s faculdades de forma a atrair
Parcerias faculdade estudantes que tenham o conhecimento terico e que queiram comear a por em prtica esse 4
conhecimento.
Naturalmente se for algum que j esta muito bem recomendada a nossa estratgia pode ser
Incentivos member get
aquando da contratao de algum oferecer outro tipo de benefcios porque vemos que pode 4
member
ser uma pessoa que efectivamente v trazer uma mais-valia empresa.
Trs organizaes referiram que uma das suas estratgias de atraco de talentos passa
pelo desenvolvimento do seu Employer Branding:
Penso que a imagem que a empresa tem no mercado tambm ajuda a que as pessoas
queiram e gostem de trabalhar connosco (Paula, Atalantics)
Quando mais estruturado e desenhado foi o Employer Brand da organizao mais esta vai
ter facilidade em atrair talentos para a sua estrutura.
Seis das organizaes analisadas referiram que uma das suas estratgias de atraco de
talentos engloba a colocao de anncios em sites de emprego de forma a exporem para o
mercado qual o perfil que procuram:
Temos os meios mais tradicionais, que so os anncios, redes sociais, enfim, meios mais
tradicionais. Colocamos o anncio, com os requisitos que pretendemos para aquela funo e
quais as vantagens que iro ter se pretenderem juntar-se a ns (Ricardo, Artices).
Alm da colocao dos anncios em sites de emprego, quatro organizaes utilizam
tambm a rede social Linkedin para a colocao de anncios e utilizam tambm esta
plataforma de forma a pesquisarem candidatos com o perfil necessrio:
utilizamos tambm muito o search atravs do linkedin quando queremos procurar um
determinado perfil e apresentar uma proposta a um determinado perfil (Paula, Atlantics).
33
Outra estratgia de atraco de talentos apresentada por quatro organizaes a sua
capacidade de realizar parcerias com faculdades que formem estudantes nas reas que a
organizao tem necessidade:
Quando queremos perfis mais juniores vamos tambm s faculdades de forma a atrair
estudantes que tenham o conhecimento terico e que queiram comear a por em prtica esse
conhecimento (Catarina, Africania).
Uma soluo de atraco apresentada por quatro organizaes est relacionada com o
programa de incentivos de Member get member:
Temos muita considerao por estas recomendaes porque os nossos talentos conhecem
perfeitamente a empresa, conhecem a sua cultura, o seu ambiente de trabalho, a sua forma de
trabalhar por isso eles sabem muito bem que tipo de pessoas procuramos e que tipos de
pessoas se inserem bem dentro da organizao (Ricardo, Artices).
Estudos (Djik, 2008, Taylor & Collins, 2000) demonstram que de forma a atrair talentos
para a organizao, esta deve estruturar e desenvolver um processo de recrutamento e
seleco. Neste processo, deve haver uma adequao entre aquilo que a organizao procura e
necessita e aquilo que os candidatos tm para oferecer havendo assim um match perfeito para
ambas as partes. Tambm de acordo com o verificado na literatura as estratgias de atraco
baseadas apenas na remunerao no so as mais adequadas actualmente, visto no se
adequarem ao que os talentos procuram quando pretendem inserir-se numa organizao
(Looney & Looney, 2005).
As estratgias de atraco apresentadas pelas organizaes esto muito relacionadas com
estratgias de colocao de anncios de emprego consoante as suas necessidades expondo-se
assim para o mercado. Este resultado vai de acordo com a teoria, de forma a atrair talentos
para a organizao necessrio que esta consiga estruturar e desenvolver um processo de
recrutamento e seleco onde vai analisar e adequar os candidatos organizao.
De forma a que o processo de atraco da organizao seja bem sucedido necessrio que
a organizao tenha a capacidade de desenvolver o seu Employer Brand pois refere-se s
crenas que os candidatos tm sobre a organizao, influenciando assim as suas decises na
escolha de emprego (Yamamura, Birk, & Cossitt, 2010).
Aps a identificao por parte das organizaes das suas estratgias de atraco, foram
questionadas sobre quais as principais dificuldades encontradas no momento da atraco de
34
talentos para a organizao. Este estudo vai ento mais alm ao identificar quais as
dificuldades na atraco sentidas pelas pequenas e mdias empresas.
As dificuldades que sinto tm a ver com a atitude das pessoas. Quando estou na presena
de pessoas que esto mais preocupadas com os direitos do que com os deveres, que esto
Atitude candidatos 1
mais preocupadas com o que a empresa lhes pode dar do que com o que pode ser o seu
contributo, estas pessoas no encaixam no nosso perfil de talento.
Nem sempre possvel atingir as expectativas das pessoas, nomeadamente a nvel salarial.
Expectativas salariais Isto porque ao sermos uma empresa conceituada e com nome do mercado, as pessoas vm 1
com expectativas maiores do que realmente aceitvel e a nossa prtica.
Estamos num mercado altamente competitivo, efectivamente h imensas empresas em
Competitividade mercado Portugal e fora de Portugal que fazem o mesmo que ns e portanto aqui a dificuldade 2
prende-se com a escassez de pessoas.
As dificuldades que encontramos prendem-se essencialmente com a percepo do mercado
Durao e dimenso projectos em relao insero de projectos que tanto podem ser de longa durao como de curta 2
durao.
A organizao Atalantics refere que umas das dificuldades com a atraco de talentos para
a organizao est relacionado com a atitude dos candidatos, ou seja, estes apenas pensarem
nos benefcios que podem receber por parte da organizao e no pensarem em como a sua
contribuio pode ser uma mais-valia para a organizao:
As dificuldades que sinto tm a ver com a atitude das pessoas. Quando estou na presena
de pessoas que esto mais preocupadas com os direitos do que com os deveres, que esto
mais preocupadas com o que a empresa lhes pode dar do que com o que pode ser o seu
contributo, estas pessoas no encaixam no nosso perfil de talento (Paula, Atalantics).
A empresa Pacficos apresenta como dificuldade as expectativas salariais que os
candidatos tm e a dificuldade em apresentar uma proposta salarial que v de encontro a essas
expectativas:
Nem sempre possvel atingir as expectativas das pessoas, nomeadamente a nvel
salarial. Isto porque ao sermos uma empresa conceituada e com nome no mercado, as
pessoas vm com expectativas maiores do que realmente aceitvel e a nossa prtica
(Gonalo, Pacficos).
Duas organizaes referem que a principal dificuldade na atraco de talentos est
relacionado com a competitividade sentida no mercado. Existem vrias empresas dentro do
mesmo ramo por isso existe maior opo de escolha por parte dos talentos:
35
Estamos num mercado altamente competitivo, efectivamente h imensas empresas em
Portugal e fora de Portugal que fazem o mesmo que ns e portanto aqui a dificuldade
prende-se com a escassez de pessoas (Ctia, Indicas).
Outra questo relacionada tambm com a competitividade do mercado a durao e
dimenso dos projectos que as empresas tm para apresentar aos candidatos:
As dificuldades que encontramos prendem-se essencialmente com a percepo do
mercado em relao insero de projectos que tanto podem ser de longa durao como de
curta durao (Ricardo, Artices).
Visto estarmos a estudar a atraco no contexto das pequenas e mdias empresas tambm
essencial analisar se para os gestores das empresas o facto de ser uma pequena ou mdia
empresa tem impacto na capacidade de atraco da organizao.
Quando questionadas sobre se o facto de ser uma PME dificulta a atraco de talentos, as
opinies dos responsveis de recursos humanos foram bastante dspares.
Por um lado, houve organizaes que, e indo de acordo com a literatura, consideraram que
o facto de serem PME se tornou um entrave para as suas estratgias de atraco de talentos,
devido a trs principais factores.
O primeiro factor apresentado a dificuldade de competir com empresas de grande
dimenso:
difcil competir com uma grande empresa, que tem vrios meios e possibilidades para
investir em comunicao de forma a distinguir-se no mercado (Ricardo, Artices).
Outra dificuldade apresentada est relacionada com a impossibilidade de oferecer melhores
condies principalmente ao nvel de salrios e de outro tipo de benefcios,
Tenho noo que no podemos oferecer o pacote salarial de uma grande empresa
(Catarina, Africania).
Uma ltima dificuldade apresentada pelas organizaes refere-se ao estigma das PME no
mercado:
As pessoas no vem como uma mais-valia, no conseguem dizer aos amigos que esto a
trabalhar numa grande empresa de renome (Maria, N.Americana).
Os candidatos podem considerar a falta de estrutura na organizao como sendo uma
previso de poucas oportunidades para evoluir criando-se assim um estigma em torno da
organizao (Barrett & Mayson, 2007) , aumentando assim a dificuldade em atrair talentos
para a organizao.
36
Estudos demonstram tambm que as prticas de gesto de recursos humanos mais
frequentemente encontradas em pequenas e mdias empresas reflectem as necessidades
operacionais e administrativas como, por exemplo, o recrutamento e seleco de novos
colaboradores (Barrett & Mayson, 2007).
Como verificado na literatura, as PMEs por no terem tanto poder financeiro como uma
empresa de maiores dimenses tm tambm por sua vez dificuldades em estruturar e fornecer
planos de carreira to elaborados como os das grandes empresas, devido sua estrutura
financeira o que se revela um entrave no momento da atraco (Looney & Looney, 2005).
O facto de as PMEs terem uma maior dificuldade em estruturar departamentos formais de
recursos humanos, alm da sua dificuldade em gerir os recursos internos, tem tambm
impacto na forma como a organizao se projecta para o mercado.
Por outro lado, houve organizaes, que contrariamente ao verificado na literatura, que no
consideraram que o facto de ser uma PME fosse um entrave para a atraco de talentos, uma
vez que por ser uma PME representar mais oportunidades de trabalhar em mais reas.
Se estamos na presena de uma pessoa que quer aprender e que quer ter uma viso
menos compartimentada e uma abordagem/interveno mais abrangente, uma PME o
tipo de empresa que o permite (Paula, Atalantics).
Outro motivo apresentado pelas organizaes para a sua facilidade em atraco mesmo
sendo uma PME deve-se ao reconhecimento que a sua organizao tem no mercado de
trabalho.
Dentro daquilo que o nosso mercado dos recursos humanos e para as nossas
actividades, a nossa empresa tem j um reconhecimento bastante elevado, e conseguimos ver
isso pelo tipo e dimenso dos clientes que nos escolhem para serem nossos parceiros
(Ricardo, Artices).
tambm do interesse para este trabalho perceber se seguidamente atraco as
organizaes tm estruturadas estratgias de forma a conseguirem reter os talentos na
organizao. Aps atrair talentos para a organizao necessrio que esta tenha a capacidade
de desenvolver e implementar ferramentas de gesto que permitam criar condies favorveis
de trabalho e de ambiente organizacional, conseguindo, dessa forma, satisfazer as
necessidades dos talentos (Martins & Ohe, 2002).
37
A nvel da reteno gostava tambm de voltar a salientar a questo da avaliao de
Avaliao desempenho / feedback
desempenho que nos permite que tenhamos um feedback muito prximo e realista a dar aos 4
regular e sistmico
nossos talentos.
Alm destas estratgias temos tambm uma comunicao diria com base em varias
Cultura assente informao e
ferramentas como um e-mail, um g-talk, facebook, um portal, isso tem sido uma estratgia 2
comunicao
que tem funcionado e que algo muito simples.
Isto permite uma rotatividade dentro da prpria empresa que agrada s pessoas, pois
Oportunidades internas permite-os mudar de funo e alterar rotinas se assim o desejarem sem que seja necessrio 3
abandonar a empresa.
Para alm disto, para ns muito importante que exista uma cultura de proximidade entre
Eventos socializao 3
os membros e por isso promovemos actividades de integrao e de socializao.
A principal estratgia que utilizamos est relacionada com a formao contnua que
Workshops damos aos nossos colaboradores, no s com entidades externas, mas apostamos tambm 5
em ter os nossos colabores a dar formao aos restantes colegas.
Tentamos sempre ir de acordo com essas mesmas expectativas, sejam benefcios directos,
Benefcios salariais 3
indirectos ou salariais dentro claro das polticas da empresa.
Quatro organizaes referiram que as suas principais estratgias de reteno dos talentos
passam pela Avaliao Desempenho / Feedback Regular e Sistmico:
A nvel da reteno gostava tambm de voltar a salientar a questo da avaliao de
desempenho que nos permite que tenhamos um feedback muito prximo e realista a dar aos
nossos talentos (Ricardo, Artices).
De acordo com a literatura, os talentos querem entender as expectativas da administrao,
de forma a terem uma ideia clara de como o seu trabalho ser avaliado (Sirota, 2005) sendo
por isso essencial que as organizaes desenvolvam ferramentas de avaliao de desempenho
e que consigam estruturar meios de fornecer aos colaboradores feedback regular e sistmico.
Duas organizao referiram considerar muito importante para a reteno de talentos o
desenvolvimento de uma Cultura assente na constante Informao e Comunicao:
Alm destas estratgias temos tambm uma comunicao diria com base em vrias
ferramentas como um e-mail, um g-talk, facebook, um portal, isso tem sido uma estratgia
que tem funcionado e que algo muito simples (Ctia, Indicas).
De acordo com o modelo de reteno apresentado por Palma e Cunha (2009) , e remetendo
ao modelo de talentos dos trs Cs de Ulrich, a gesto de recursos humanos deve
desenvolver estratgias que visem a participao do talento na organizao e o aumento do
desejo de se manter na mesma. Neste sentido, os autores do como exemplo, mecanismos de
empowerment, reconhecimento por parte da liderana, prticas de gesto de recursos humanos
38
transparentes e prticas conciliadoras entre a vida pessoal e profissional (Palma & Cunha,
2009).
Trs organizaes definiram inclusive que estas oportunidades, que surgem dentro da
organizao, como sendo uma estratgia de reteno dos talentos na organizao:
Isto permite uma rotatividade dentro da prpria empresa que agrada s pessoas, pois
permite-os mudar de funo e alterar rotinas se assim o desejarem sem que seja necessrio
abandonar a empresa (Gonalo, Pacficos).
Outro ponto focado pelos autores Palma e Cunha (2009) a capacidade das organizaes
de criarem oportunidades em que seja possvel para o talento desenvolver as suas principais
competncias. Os autores do como exemplo deste tipo de estratgias a atribuio de trabalho
desafiante, oportunidade de intra-empreendedorismo, formao individualizada, com mtodos
experimentais e a cultura de melhoria contnua (Palma & Cunha, 2009).
A capacidade da organizao em desenvolver e dinamizar eventos de socializao na
empresa foi tambm apresentada como uma estratgia de reteno, visto promover as relaes
interpessoais entre colaboradores, promovendo, assim, tambm o bom ambiente
organizacional:
Para alm disto, para ns muito importante que exista uma cultura de proximidade
entre os membros e por isso promovemos actividades de integrao e de socializao
(Maria, N.Americana).
Os talentos querem sentir-se bem no seu trabalho e orgulhar-se da sua realizao,
trabalhando em equipa com os restantes colegas (Benest, 2008) portanto importante que a
organizao desenvolva estratgias de confraternizao entre os colaboradores de forma a que
estes se conheam melhor e de forma a que criem laos tornando o trabalho em equipa mais
facilitado.
Cinco organizaes apresentaram como estratgia de reteno a formao ou a
participao em Workshops como uma das principais estratgias a serem estruturadas para a
reteno de talentos na organizao:
A principal estratgia que utilizamos est relacionada com a formao contnua que
damos aos nossos colaboradores, no s com entidades externas, mas apostamos tambm em
ter os nossos colabores a dar formao aos restantes colegas (Maria, N.Americana).
Como verificado na teoria, os talentos querem ter a oportunidade de desenvolver
continuamente novos conhecimentos e competncias (Benest, 2008). Esse desenvolvimento
39
apenas possvel se as organizaes apostarem em estratgias como a formao ou
workshops para que o talento consiga adquirir novos conhecimentos e desenvolver as suas
competncias.
Trs organizaes referiram que a principal estratgia para a reteno de talentos passa por
conseguir apresentar propostas relacionadas com benefcios salariais:
Tentamos sempre ir de acordo com essas mesmas expectativas, sejam benefcios directos,
indirectos ou salariais dentro claro das polticas da empresa (Rui, Europeia).
De acordo com a literatura, os talentos querem ser tratados e remunerados de forma justa
(Sirota, 2005).
Este estudo vai novamente mais a frente por apresentar as principais dificuldades na
reteno para as PMEs.
Trs das organizaes analisadas referiram a questo da emigrao como sendo uma das
principais dificuldades na reteno de talentos:
Hoje em dia vemos muita gente com o desejo de se internacionalizar, de ir trabalhar
para o estrangeiro uma temporada e ns muitas vezes no conseguimos oferecer isso (Ctia,
Indicas).
Trs organizaes referiram, como dificuldade na reteno, o facto de o mercado em que
actuam ser um mercado competitivo e por isso haver muita oferta para os talentos.
Duas organizaes referiram como entrave a questo da remunerao:
Como trabalhamos com projectos pedidos por clientes, projectos estes que so
temporais, no temos uma facturao certa todos os meses e por isso no temos fundo de
maneio para conseguir oferecer salrio ou outro tipo de regalias de forma continua aos
nossos colaboradores (Maria, N.Americana).
Uma ltima dificuldade apresentada pelas organizaes est relacionada com a vontade
dos colaboradores continuarem em projectos com durao indefinida:
Verificamos que os nossos talentos chegam a um ponto e querem novos projectos querem
conhecer novas metodologias e novas maneiras de trabalhar e ns no conseguimos garantir
que vamos ter sempre novos projectos novos clientes, isso est dependente de muitas
situaes (Ricardo, Artices).
A ltima questo colocada s organizaes pretendia analisar qual a sua opinio sobre
quais as melhores estratgias de atraco e reteno de talentos em pequenas e mdias
empresas numa perspectiva geral e ideal, ou seja, se as organizaes tivessem ao seu alcance
40
todos os meios econmicos e de recursos existentes quais seriam, na sua opinio, as melhores
estratgias para a atraco e reteno de talentos.
Quatro organizaes referiram considerar a questo da comunicao na empresa como um
factor que contribui para a atraco e reteno de talentos na organizao:
Mas julgo que boas prticas de comunicao e de feedback so das melhores estratgias
que as organizaes tm para conseguir atrair e reter talentos (Snia, Asiatics).
Trs das organizaes referem que a forma como expem a sua marca no mercado, ou seja,
o employer branding contribui tambm para a atraco e reteno de talentos.
Por ltimo, as oito organizaes referem que muito importante para a atraco e reteno
de talentos a criao de estratgias para a gesto da carreira dos talentos.
Na minha opinio no h melhor estratgia de reteno do que esta, os talentos sentirem
que estamos preocupados com a sua evoluo profissional, que tentamos proporcionar novos
projectos novos desafios para que seja possvel essa reteno (Paula, Atalantics).
Aps esta anlise dos resultados possvel chegar ao seguinte modelo:
41
Em suma, e como podemos verificar no modelo acima, as pequenas e mdias empresas
identificam os seus talentos atravs dos seus padres de comportamento, pelas suas
competncias diferenciadoras dos restantes colaboradores e atravs do seu comprometimento
com a organizao. Os talentos contribuem para que as pequenas e mdias empresas
consigam atingir vantagem competitiva no mercado em que actuam e para que consigam
distinguir-se das restantes organizaes.
De forma a gerir os talentos as pequenas e mdias empresas desenvolvem polticas de
feedback regular e sistmico e de avaliao de desempenho, atribuem benefcios (directos ou
indirectos) de forma a retribuir a prestao dos talentos na organizao. As pequenas e mdias
empresas desenvolvem tambm formaes de forma a motivar os talentos.
Em relao atraco, as pequenas e mdias empresas desenvolvem estratgias
relacionadas principalmente com um processo de recrutamento de forma a conseguirem atrair
talentos para a organizao. Utilizam sites de emprego, a pesquisa atravs do portal Linkedin,
e a parceria com faculdades de forma a chegar a recm-licenciados. Para todas estas
estratgias o Employer Branding revelou-se muito importante porque a forma como a
organizao transmite para o mercado quais os seus valores e qual a sua misso.
As principais dificuldades sentidas pelas organizaes esto relacionadas com a atitude dos
candidatos, por esta no ir de acordo com a cultura da organizao, com as expectativas
salariais dos talentos que so por vezes superiores ao que a organizao (devido sua
estrutura) pode oferecer, devido durao e dimenso dos projectos que a organizao pode
ter devido sua forma de trabalhar por projecto em clientes e por ltimo devido
competitividade sentida no mercado. So vrias as organizaes no mercado procura de
talentos para a sua estrutura.
Em relao questo da reteno, como possvel verificar as pequenas e mdias
empresas desenvolvem mais estratgias neste sentido do que na rea da atraco, sendo
tambm por sua vez estas estratgias mais diversificadas no sentido da rea de actuao.
Como verificado no modelo, as principais estratgias de reteno das organizaes est
relacionado com o desenvolvimento de um modelo de avaliao de desempenho de forma a
que o talento tenha sempre feedback sobre o seu trabalho.
42
Existe tambm uma cultura assente na informao e comunicao de forma a que as
prcticas de recursos humanos e prcticas da organizao sejam transparentes. Devido sua
estrutura, as pequenas e mdias empresas proporcionam mais oportunidades internas, de
mudana de departamentos e de funes permitindo assim um maior conhecimento do
negcio em toda a sua abrangncia. tambm importante para reter os talentos a criao de
eventos de socializao com a restante equipa e o desenvolvimento de momentos de workshop
de forma a que haja um desenvolvimento continuo dos seus conhecimentos.
Por ltimo, as organizaes refeririam, que tentam, de acordo com a sua estrutura, dar
outro tipo de benefcios salariais aos seus talentos.
Assim como na atraco, tambm na reteno existem dificuldades que tm que ser
ultrapassadas pelas organizaes de forma a qu eno hajam sadas da organizao.
As dificuldades apresentadas pelas organizaes para a reteno so semelhantes s
apresentadas para a atraco como a durao e dimenso dos projectos, a competitividade
sentida no mercado de trabalho e as expectativas salariais apresentadas pelos talentos.
Na rea da reteno, as organizaes referiram tambm que a questo de a emigrao tem
sido um grande entrave porque uma realidade com a qual no conseguem contrapor com
outro tipo de condies.
43
Concluses
44
de ter talentos na sua organizao por estes contriburem para a diferenciao no mercado de
trabalho.
De forma a gerir os talentos na organizao, e como verificado na literatura atravs do
modelo de Phillips e Roper (2009), necessrio que a organizao desenhe estratgias que
passam pela atraco, seleco, envolvimento, desenvolvimento e reteno.
Este estudo demonstrou que as pequenas e mdias empresas estudadas baseiam as suas
estratgias em polticas de feedback regular e sistmico, com base em avaliao de
desempenho, atribuio de benefcios (directos/indirectos) e por ltimo com base na constante
formao e motivao dos talentos, ou seja, baseiam as estratgias apenas na etapa da
reteno no havendo por isso ateno a outro tipo de estratgias relacionadas com outras
etapas da gesto de talentos.
Esta questo demonstra que o conceito de gesto de talentos para as organizaes
estudadas baseia-se apenas na gesto quando o talento j est inserido na organizao e
quando se sente a necessidade de desenvolver estratgias de forma a ret-lo.
Relativamente atraco, as organizaes estudadas baseiam as suas estratgias para
conseguir atrair talentos no processo de recrutamento e seleco, ou seja, apostam na
colocao de anncios de emprego em diversas plataformas como sites de emprego
especializados, atravs do linkedin. Este resultado est em congruncia com a literatura (Djik,
2008, Taylor & Collins, 2000) que refere que a principal estratgia de atraco de talentos
passa pela definio de um processo de recrutamento.
Atravs deste tipo de estratgias as organizaes conseguem expor a sua imagem no
mercado e conseguem chegar mais facilmente a talentos que esto procura de uma nova
oportunidade. Atravs do linkedin possvel chegar a outro tipo de candidatos que podem no
estar procura de uma nova oportunidade mas que esto dispostos a conhecer a organizao.
As organizaes estudadas referem que apostam tambm nas parcerias com faculdades de
forma a chegarem a recm-licenciados que se distinguem dos restantes colegas. Outra
estratgia de atraco de talentos est relacionada com o programa de incentivos de member
get member, ou seja, serem os prprios talentos da organizao a recomendarem novos
talentos que considerem que se vo inserir na organizao e que vo contribuir para que esta
consiga distinguir-se no mercado.
Para todas estas estratgias, as organizaes revelaram que bastante importante a questo
do employer branding no momento de atraco por ser neste momento que se do a conhecer
45
ao mercado e a imagem que a organizao transmite influencia as decises na escolha de
emprego por parte dos talentos. Este resultado encontra-se tambm em congruncia com a
literatura (Yamamura, Birk, & Cossitt, 2010).
Este estudo vai novamente mais alm ao identificar quais as dificuldades que as
organizaes sentem no momento da atraco de talentos.
Para as organizaes estudadas as principais dificuldades sentidas esto relacionadas com a
atitude que os candidatos apresentam durante o processo de recrutamento, com as
expectativas salariais dos candidatos que podem no corresponder com as possibilidades da
organizao devido sua estrutura, com a competitividade sentida no mercado e com a
durao e dimenso projectos que devido ao mercado em que as organizaes se inserem
podem ser de menor dimenso ou de menor dimenso o que pode traduzir-se numa
instabilidade para o candidato.
Foi tambm verificado junto das organizaes se estas sentem que o facto de serem uma
pequena e mdia empresa teve influncia na sua capacidade de atraco ou no, tendo os
resultados sido dspares. Por um lado houve organizaes que concordaram com esta
afirmao devido dificuldade que sentem no mercado ao competir com empresas de grande
dimenso que pela sua natureza e estrutura conseguem desenhar e estruturar estratgias de
atraco mais interessantes para os talentos. Outra dificuldade apresentada pelas
organizaes, est relacionada com a impossibilidade de oferecer melhores condies
principalmente ao nvel de salrios. Como verificado na literatura (Looney & Looney, 2005)
apesar de o salrio no ser a condicionante mais importante no momento de deciso dos
talentos continua a ser um factor importante e quanto melhor for a proposta de valor mais se
sente atrado o talento.
O ltimo factor apresentado pelas organizaes estudadas do o estigma das PME no
mercado. Os candidatos podem considerar a falta de estrutura na organizao como sendo
uma previso de poucas oportunidades para evoluir criando-se assim um estigma em torno da
organizao (Barrett & Mayson, 2007), aumentando assim a dificuldade em atrair talentos
para a organizao.
Por outro lado, houve tambm organizaes que no consideram um entrave para a
atraco a questo de serem uma pequena e mdia empresa principalmente por considerarem
que dentro do mercado em que actuam (consultoria de recursos humanos) conseguem ter j
reconhecimento e que por isso mais fcil atrair talentos para a organizao.
46
Como uma pequena e mdia empresa tem uma estrutura mais reduzida apresentam tambm
a facilidade em existir mais oportunidades de trabalhar em mais reas dentro da organizao
como sendo tambm uma vantagem de trabalhar numa PME.
Como verificado, as organizaes estudadas desenvolvem mais estratgias relacionadas
com a reteno dos seus talentos do que estratgias relacionadas com a atraco, ou seja, as
organizaes estudadas desenvolvem mais estratgias e desenham novos planeamentos
quando o talento j est na organizao e quando sentem que a sua contribuio uma mais
valia para a sua distino no mercado.
As organizaes estudadas tm como principais estratgias para a reteno dos seus
talentos a avaliao de desempenho com um feedback regular e sistmico que permite aos
seus colaboradores terem conscincia do seu trabalho e de como esto a ser avaliados tendo
sempre acompanhamento por parte do responsvel, uma cultura assente na informao e na
comunicao havendo assim praticas de trabalho transparentes, existncia de oportunidades
internas, como referido anteriormente, devido estrutura das pequenas e mdias empresas
existe uma maior oportunidade de o talento vir a assumir responsabilidades em departamentos
diferentes existindo assim tambm a oportunidade de alargar os seus conhecimentos e
competncias. Outra estratgia apresentada pelas organizaes a organizao de eventos de
socializao e de Workshops de forma a que os talentos estabeleam fortes ligaes com
outros membros da organizao e de forma a que com os Workshops consigam tambm
desenvolver as suas competncias.
Uma ltima estratgia de reteno apresentada pelas organizaes est relacionada com
benefcios salariais, apesar de as pequenas e mdias empresas estudadas no terem uma
estrutura financeira muito desenvolvida aplicam os seus esforos de forma a conseguirem
recompensar financeiramente os seus talentos para que estes se sintam motivados a continuar
a colaborar com a organizao.
Este foco na reteno por parte das organizaes no vai de encontro com o referido na
literatura (Looney & Looney, 2005) que considera que pela estrutura da organizao pode ser
mais difcil reter os talentos em comparao com empresas com outras estruturas.
Limitaes do Estudo
47
Iniciando pela metodologia utilizada, por se tratar de um estudo qualitativo existem
limitaes e questes associados que foram j apresentadas anteriormente, no entanto, este
estudo foi desenhado e estruturado de forma a minimizar estas limitaes.
A utilizao da grounded theory est associado a algumas limitaes, que embora tenham
sido levadas em conta no presente estudo, preciso estar consciente de que estas limitaes
afectaram a realizao do estudo e as implicaes do mesmo. Estas limitaes referem-se,
sobretudo, validade interna e externa, preciso da informao recolhida e apresentada e ao
tipo de teoria gerada.
Todos os dados recolhidos foram apresentados inicialmente atravs da transcrio da
entrevista com as organizaes e seguidamente sob a forma tabular de forma a validar dos
resultados obtidos.
Todas as explicaes decorrentes do estudo resultaram de um processo constante de
comparao da teoria recolhida e analisada anteriormente com os dados recolhidos.
O estudo foi baseado em entrevistas a oito organizaes, que embora no seja um nmero
amplo, se encontra dentro do intervalo de forma a se considerar saturao terica.
No entanto, e devido dimenso do mercado da consultoria de recursos humanos em
Portugal e tambm devido quantidade de pequenas e mdias empresas nesta rea o nmero
poderia ser superior de forma a assegurar uma maior viabilidade na generalizao analtica
dos dados.
As organizaes foram escolhidas com base no critrio da convenincia, ou seja, facilidade
de contacto com as mesmas de forma a conseguir a sua participao no estudo o que pode
tambm ter eliminado, dentro do ramo da consultoria de recursos humanos, mantendo a
condio de ser uma pequena e mdia empresa, organizaes mais interessantes, do ponto de
vista estrutural, que no foram analisadas.
Outra limitao ter sido o facto de o contacto ter sido efectuado com os responsveis pela
empresa ou pelo responsvel de recursos humanos quando a organizao tinha esta estrutura.
Teria sido interessante para o estudo o contacto com os talentos da organizao para que estes
testemunhassem quais foram as estratgias de atraco da organizao que os fizeram ficar
interessados em integrar o projecto e quais as estratgias de reteno que so practicadas e
que para si tm maior relevncia.
48
Estudos Futuros
O presente estudo revelou muitas curiosidades que vale a pena investigar em estudos
futuros.
Futuros estudos devem aprofundar esta temtica por ser um tema ainda em
desenvolvimento principalmente na investigao em Portugal e pela pertinncia das pequenas
e mdias empresas para o mercado de trabalho.
De forma a ser possvel uma maior generalizao dos temas futuros estudos deve ser
alargada a amostra recolhida, contactando com um maior nmero de organizaes dentro do
ramo da consultoria de recursos humanos de forma a ser possvel a continua comparao mas
introduzir tambm novas reas como energia/sade/ambiente de forma a ser possvel verificar
tambm os comportamentos das pequenas e mdias empresas em vrias ramos de actividade
criando assim o efeito de comparao entre situaes opostas.
Seria tambm interessantes que futuros estudos fossem mais alm com o estudo, ou seja,
que alm de contactarem com o responsvel da organizao/ responsvel de recursos
humanos contactassem tambm com os talentos da organizao identificados pelo responsvel
(esta identificao deve ser definida atravs da avaliao de desemprenho, pela prestao nos
projectos, contribuio do trabalho, ou por outra medida utilizada pela organizao de forma a
justificar a identificao como sendo um talento) de forma a ter outra perspectiva das
estratgias desenhadas pela organizao. Seria interessante analisar, para o talento, quais as
estratgias de atraco que o fizeram escolher aquela oportunidade para colaborar, qual o
impacto que as estratgias tiveram na sua escolha e aps a atraco quais as estratgias de
reteno que a organizao tem que fazem com que se sinta motivado a continuar a colaborar
na organizao.
Como verificado na teoria, a rea de estudos relacionada com os talentos est ainda em
desenvolvimento assim como a temtica da atraco e reteno de talentos.
No contexto portugus, o tema da atraco e reteno de talentos tem sido estudado por
acadmicos (Ribeiro, 2010, Madeira, 203, Rudokvas, 2013), no entanto, os estudos realizados
49
pelos acadmicos tm sido maioritariamente estudados em grandes empresas, sendo a
temtica das pequenas e mdias empresas ainda pouco estudada (Almeida, 2009) apesar da
importncia e da relevncia das pequenas e mdias empresas no tecido empresarial portugus.
O estudo vem introduzir importantes avanos no campo de estudo dos talentos em
pequenas empresas que se encontra ainda com pouca legitimidade cientfica, dado que os
estudos continuam a ser realizados em empresas de maiores dimenses.
Neste sentido, o estudo vem abrir portas para a construo de um modelo de atraco e
reteno de talentos para as pequenas e mdias empresas.
Por outro lado, o estudo permitiu demonstrar a pertinncia da metodologia qualitativa e da
grounded theory na gerao de novos modelos sobre as estratgias que as pequenas e mdias
empresas estruturam para atrair e reter os talentos. Especificamente, a grounded theory
permitiu compreender como se estrutura a organizao, qual a sua definio de talentos e qual
a importncia que estes assumem na organizao, quais as suas estratgias de atraco e
reteno de talentos e qual o impacto que ser uma pequena e mdia empresa tem na
concretizao das estratgias desenhadas. A recolha deste tipo de informaes apenas foi
possvel devido metodologia utilizada por permitir uma maior interaco com a organizao
em estudo e a possibilidade em aprofundar as temticas desejadas.
A partir deste estudo possvel para as pequenas e mdias verificarem quais as estratgias
de atraco e reteno que melhor funcionam a partir da aplicar tambm essas estratgias na
sua prpria organizao.
50
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55
Anexos
56
Anexo I - Cronograma
Dezembro Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro
1 - Introduo
2 - Reviso da Literatura
3 - Proposta de Metodologia
4 - Recolha de Dados
5 - Anlise de Dados
6 - Redao dos Resultados
7 - Redao da Discusso
8 - Sntese das Concluses
9 - Entrega
57
Anexo II Transcrio Entrevistas
QUESTES
58
Consideramos ter uma equipa altamente qualificada, constituda por profissionais com
formao acadmica e experincias profissionais diversas.
60
conseguia ter o posicionamento e no conseguia ter a variedade de produtos/servios que tem
neste momento.
61
7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no
mercado?
Claro que sim. S pessoas tecnicamente competentes e verdadeiramente comprometidas
podem trazer mais-valias e resultados para a empresa.
O mercado est muito competitivo em relao s consultoras de recursos humanos, existem
vrias consultoras actualmente e cada uma tenta diferenciar-se atravs de servios e/ou de
produtos originais que ainda no existam no mercado.
Todo este processo de criao e de desenvolvimento dos servios ou dos produtos feito
pelos talentos da organizao. So eles que conseguem perceber e analisar o mercado dos
recursos humanos, fazer uma anlise do que est a ser feito e de qual a lacuna que existe no
mercado.
Aps essa identificao, so os talentos, que de acordo com os valores da organizao
desenham e estruturam novos produtos, fazendo assim com que a nossa organizao se torne
atractiva e que tenha uma maior vantagem no mercado, visto estarmos a oferecer servios que
as outras consultoras ainda no apresentam.
Por estas e por outras razes como por exemplo, o empenho dos talentos, a sua capacidade
de deciso, que nos consideramos que os talentos, o capital humano o factor que tem uma
maior influncia na obteno de vantagem competitiva no mercado.
62
De forma a atrair talentos para a nossa organizao temos muita ateno imagem que
passamos para o mercado, queremos passar a imagem de uma empresa honesta, sria,
respeitar e defender todos e cada um dos que trabalham na connosco.
Em relao a tcnicas de atrao, utilizamos como principais meios de comunicao sites
de emprego, utilizamos tambm muito o search atravs do linkedin quando queremos
procurar um determinado perfil e apresentar uma proposta a um determinado perfil.
A nossa ideia que ao criar e ao divulgar um anncio de uma oportunidade na nossa
organizao o candidato identifique qual a organizao e quais os valores que so importantes
para ns e que faa o match de forma a perceber se os valores que so importantes para ns
so os mesmos que so importantes para o prprio.
Gostava de reforar que estes valores que a organizao passa acabam por gerar aos
candidatos expectativas em relao organizao. Estas expectativas no devem depois ser
defraudas, a experincia do colaborador deve ser semelhante, se no melhor, aquela que lhe
foi vendida durante todo o processo.
63
atitude arrogante o que no nada benfico perante uma situao de entrevista ou de
apresentao de uma proposta.
65
Ao nvel dos colaboradores externos no temos dificuldade na sua reteno. Posso dar o
exemplo da nossa Gestora de Formao / Coordenadora Pedaggica j est na empresa h 14
anos. Acho que melhor exemplo de uma boa reteno no h (risos).
QUESTES
67
A rea do recrutamento e seleco est direccionada, como o nome indica, em recrutar e
seleccionar perfis de topo como directores gerais, rea managers, entre outro tipo de perfis
para empresas nossas clientes. Os nossos clientes nesta rea so maioritariamente
internacionais por isso damos tambm posteriormente apoio na fase administrativa com o
requerimento do visto, passaporte, etc.
Por ultimo, a rea da formao est relacionada com a consultoria de formao, ou seja,
criamos e desenvolvemos planos de formao ou team bulding para empresas nossas clientes
de acordo com a necessidade e oramento do cliente.
69
6 - Como feita a Gesto de Talentos?
Vem um bocadinho na sequncia daquilo que disse na pergunta que me fez em relao aos
Recursos Humanos da empresa. Atravs do nosso modelo de avaliao de desempenho,
achamos que possvel premiar toda a gente, sendo que os talentos, podem ver os seus
esforos recompensados financeiramente. No entanto, sabemos que nem todas as pessoas se
motivam da mesma forma. Apesar de ser sempre bom ter mais dinheiro no final do ms,
existem pessoas que isso no suficiente e preferem ser valorizadas de outra maneira. A
nossa empresa elabora diversos projetos ao longo do ano, em diferentes reas, por forma a
poder motivar os nossos trabalhadores, atribumos a responsabilidade de cada projeto a uma
determinada pessoa, desde que obviamente esteja minimamente relacionada com a
sua atividade. Obviamente, a atribuio desta responsabilidade no dada a qualquer
trabalhador, s atribumos aqueles que achamos que possuem um grau de maturidade e de
responsabilidade superior aos demais, ou seja, aos talentos que temos dentro na nossa
empresa. Ao atribuirmos esta responsabilidade, acreditamos que estamos a motivar os nossos
trabalhadores, permitindo que eles se sintam com maior importncia dentro da empresa. Ao
mesmo tempo estamos a criar um gnero de intra-empreendedorismo a esse trabalhador, pois
damos liberdade para que essa pessoa trabalhe sua maneira, estando obviamente sujeita a
uma avaliao no final desse mesmo projeto. Mas para resumir, a gesto de talentos de facto
feita em duas vertentes motivacionais: financeira e alocao de responsabilidades acrescidas.
72
algum com grande ambio e que gosta de desafios diferentes, que gosta de mudar de
funes de X em X tempo e nem sempre possvel satisfazer essas pretenses. A empresa por
forma a poder contornar esta situao realiza uma srie de atividades tanto para motivar os
trabalhadores como por exemplo dar-lhes oportunidade de trocar de funes, realizar
atividades para criar bom ambiente na empresa ou at realizar sorteios mensais com um fim-
de-semana pago em determinado hotel. Relativamente primeira situao posso dar o
exemplo do recrutamento para os quadros. Cada vez que abre uma nova oportunidade, quer
seja atravs de uma nova posio ou sada de algum colaborador, sai sempre um e-mail para
toda a empresa com a job description e prazo para candidaturas, podendo toda a gente
candidatar-se se assim entender. S no caso de ningum se candidatar ou de acharmos que as
pessoas que se candidataram no tm perfil para o lugar que feito recrutamento externo.
Isto permite uma rotatividade dentro da prpria empresa que agrada s pessoas, pois permite-
os mudar de funo e alterar rotinas se assim o desejarem sem que seja necessrio abandonar
a empresa. Posso dar o exemplo em 2013, em que com a sada de 1 uma s pessoa que optou
por ir para estrangeiro, mudaram de funo 6 pessoas sem que fosse necessrio recrutar
ningum externo, porque as pessoas foram ocupando o lugar umas das outras visto terem o
perfil para essas mesmas funes. A ltima pessoa a entrar neste exemplo acabou por ser um
estagirio que tnhamos, o que tambm acaba por enviar uma mensagem positiva para os
outros estagirios. As oportunidades dentro da empresa existem, s vezes basta s esperar pela
altura certa.
Depois tambm temos diversas actividades ao longo do ano como o Happy Hour que
realizado de 3 em 3 meses onde no final do dia a empresa toda se junta para ir jantar, beber
um copo ou simplesmente ir para uma esplanada para estar na conversa.
Quando existem grandes eventos mundiais como foram por exemplo o Mundial de Futebol
ou os jogos olmpicos, organizamos actividades dentro do prprio escritrio que permitem
criar um bom ambiente. Por exemplo nos Jogos Olmpicos de 2012, realizamos dentro do
escritrio os jogos Lolimpicos, onde cada um tinha de vir vestido com equipamento de uma
modalidade olmpica e realizamos actividades dentro do escritrio como a corrida de cadeiras.
Acreditamos que todas estas actividades acabam por criar bom ambiente na empresa,
motivando os nossos talentos a manterem-se connosco.
73
Assim de repente no existe assim uma grande dificuldade que possa apresentar. As
ltimas sadas que tivemos na empresa deveram-se ou a trabalhadores que estavam em final
de contrato e no estavam a atingir os resultados expectveis ou ento foram colaboradores
que optaram por sair para outras empresas nacionais ou at mesmo no estrangeiro. Este ltimo
ponto, das pessoas sarem para irem para o estrangeiro, algo com o qual no podemos
competir, tanto pela questo salarial como simplesmente com a vontade cada vez maior que as
pessoas tm em abraar um desafio fora de Portugal. Com um mundo cada vez mais global
cada vez mais natural que esta partida de trabalhadores acontea principalmente para pases
como os BRICs, onde existem projectos e oportunidades bastante aliciantes. No entanto no
olhamos para sadas dos trabalhadores como algo dramtico, at porque na nossa organizao
so algo espordicos e como tal no significa que estejamos a fazer algo de mal ao nvel da
gesto e reteno das pessoas. Olhamos para estes acontecimentos como algo natural, pois as
pessoas procuram sempre novos desafios e mudanas de rotina. Se existisse uma sada de
10/20 de uma vez, ai sim seria motivo de preocupao. Compreendemos que cada trabalhador
tenha as suas prprias motivaes e cada vez que um trabalhador nos informa que quer sair
pois pretende abraar um novo projecto, no colocamos qualquer entrava e desejamos
sinceramente que tenha o maior sucesso possvel.
QUESTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa?
A empresa Indicas quando foi criada h 5 anos atrs e tinha apenas uma rea de negcio
que era a rea do outsourcing, na rea de IT e de telecomunicaes, e essa continua, ainda, a
ser a principal rea de negcio da empresa.
Entretanto, adquirimos uma empresa que tinha aberto falncia no mercado e desde 2012
adquirimos a essa marca que d resposta na rea do mobile. Isto sempre falando de
programao e de desenvolvimento de solues mobile, neste caso concreto para todos os
sistemas, desde IOS, Windows phone, entre outros.
Em 2013 criamos a nossa primeira agncia de comunicao e ainda no final de 2014
adquirimos uma parte de uma agncia em Aveiro, a verso integral que foi tambm feito todo
o rebranding dessa marca.
77
pessoas, sendo que uma delas que est em Aveiro, com um perfil generalista tendo entrado
para a empresa muito recentemente.
Em Lisboa temos uma pessoa responsvel pelo departamento, neste caso sou eu, depois
existe uma pessoa que d suporte a todos as politicas de recursos humanos numa lgica de
desenvolvimento, estamos a falar de uma pessoa mais snior e depois temos uma pessoa mais
direcionada para a rea da formao que d tambm apoio aos nossos consultores que esto na
rua e temos duas pessoas completamente focadas no marketing e comunicao. Por fim temos
uma pessoa em part-time dedicada avaliao de desempenho numa vertente operacional e
uma pessoa com um perfil mais generalista, administrativo para tudo o que seja solicitaes
por parte dos candidatos.
O payrol est do lado da parte financeira, portanto a parte da gesto de salrios e toda a
parte de gesto de remunerao est dividida entre o departamento de people first e do
departamento financeiro.
78
Na equipa interna, a avaliao j feita atravs do comportamento que tm dentro da
empresa e no tanto pelo desempenho que tem junto do cliente, mas ainda assim continuamos
a no ter mtricas de avaliao de que se trata ou no de um talento, mas mais uma vezes
existem pessoas com melhores desempenhos do que outras e que acabam por vestir mais a
camisola, estando mais preocupadas com o bem-estar ou sucesso da empresa do que o seu
prprio.
79
pessoas e as decises que elas tomam que acabam por criar vantagem competitiva no
mercado, tanto ao nvel de decises importantes como a simples escolha de um sistema
operativo que poder tornar a vida dos trabalhadores mais eficiente e facilitada.
81
Sim claro que sim, temos um departamento inovacion que estamos a ser como uma
incubadora para start-ups e estamos a apostar nestas pessoas para nos puderem apoiar no
desenvolvimento da empresa.
Em termos de objetivos, em termos genricos apostar em mercado internacionais,
estamos agora a criar formalmente a nossa rea internacional, na rea do outrscourcing,
estamos a apostar numa fora comercial maior e claro que acreditamos que as pessoas da
nossa confiana vo ser essenciais para a concretizao dos nossos objectivos.
QUESTES
83
4 - Como se estruturam os Recursos Humanos?
Humm a empresa est inserida num grupo de duas empresas onde existe um
departamento administrativo de recursos humanos que transversal e d apoio s trs
empresas. Este departamento administrativo est muito direccionado, como o prprio nome
indica, para trabalho mais administrativo, como os contratos, processamento salarial, frias,
entre outros processos. Este departamento j existente no tem impacto nas reas de
desempenho, motivao, entre outras.
Dentro da prpria empresa existe sim uma rea muito orientada para o processo de
recrutamento interno, que tem inclusive uma identidade prpria, que trabalha muito numa
lgica de cliente interno, em termos de garantir as necessidades de recrutamento dos
projectos. Basicamente, este departamento est responsvel por assegurar que temos o nmero
de colaboradores ideal para conseguir fazer face aos projectos. Este nmero ideal definido
de acordo com a durao do projecto, com a sua dimenso e com a sua exigncia.
Temos tambm um departamento encarregue das avaliaes de desempenho e motivao
dos nossos colaboradores. Basicamente, o nosso sistema de avaliao de desempenho est
assente numa lgica de cumprimento dos objectivos definidos no incio de cada projecto,
dando alguns exemplos das mtricas avaliadas, se cumpriu com os prazos do projecto, se a
qualidade do trabalho foi de acordo com os padres da empresa e com os padres do cliente,
satisfao do cliente com o trabalho entregue, entre outras mtricas. Atravs desta avaliao
de desempenho conseguimos ter uma maior percepo de como correu aquele projecto, o que
correu bem e menos bem, o que podemos melhorar e podemos dar um feedback mais prximo
aos nossos colaboradores tambm numa ptica de os ajudar a melhorar em futuros projectos.
No serve de nada sabermos que aquele colaborador no teve uma prestao boa num
projecto e depois no lhe dar esse feedback, em futuros projectos vai voltar a ter a mesma
postura pois na sua ptica a mais correcta.
Preocupamo-nos tambm neste departamento com a questo da motivao, sabemos que
temos projectos muito exigentes e sabemos tambm que o mesmo projecto, ou muito
semelhante, pode ser requerido pelo cliente vrias vezes e que isso acaba por cansar os nossos
colaboradores porque fazem muitas vezes o mesmo tipo de trabalho. Temos isto em ateno,
tentamos sempre fazer uma rotatividade de projectos.
84
Sim, com certeza que sim. Dentro daquilo que a estrutura da empresa, a estrutura de
comando, que toda ela foi criada em base 0 e so pessoas que foram evoluindo e progredindo
dentro da organizao, salvaguardando que quando me refiro organizao no enquanto
empresa Artices mas enquanto grupo que veio do tal spin off, que um grupo de trabalho que
j dura desde 2003 e que fez a sua evoluo e progresso e que hoje esta como estrutura de
comando.
Considero tambm que tenhamos talento pelo seu desempenho, desempenho medido
naquilo que so as mtricas que falamos h pouco por um lado e por outro lado por aquilo que
o envolvimento destas pessoas na cultura da empresa. Quando falamos aqui de projectos e
de clientes, falamos de estruturas muito grandes o que quer dizer que so pessoas que esto
constantemente a construir e por isso o desempenho tambm nessa medida muito positivo.
Depois, a forma como o fazem, todo o seu empenho. Tipicamente na nossa empresa, existe
uma cultura, em que se medido pelo objectivo da tarefa e no pelo tempo de execuo da
tarefa. No se falam em horas de trabalho, mas fala-se sim em resultados, concretizao.
Temos colaboradores que so autnticos talentos na minha perspectiva, empenham-se a
100% no seu trabalho e em fazer com que a empresa atinga todos os objectivos propostos e os
supere. So pessoas que vivem a empresa como se fosse mesmo delas.
85
7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no
mercado?
Claro que sim, so um dos principais pontos de diferenciao da empresa no mercado em
que actua. Sem os nossos talentos no conseguiramos continuar a ter clientes, e clientes to
grandes como os que temos agora.
No me quero tornar repetitivo (risos) mas se no fossem os nossos talentos que esto
completamente comprometidos com a nossa organizao, que do o melhor de si para que os
projectos corram bem, no conseguiramos manter a boa relao que temos neste momento
com os nossos clientes.
Isto importante para a nossa presena no mercado porque existem vrias consultoras de
recursos humanos actualmente no mercado, por isso o que vai levar os possveis clientes a
escolher no mercado? Ok, o preo que as organizaes practicam tambm tem importncia,
mas acho que o mais importante a prestao dos colaboradores e a taxa de sucesso que
temos em projectos de outros clientes. At neste tipo de reas o marketing de boca a boca
como se costuma chamar muito importante porque atravs de um bom desempenho com
um, dois, trs clientes e por a fora que vamos conseguir angariar novos clientes porque
comeamos a ser reconhecidos no mercado.
86
tm que mostrar quais as suas mais-valias, mostrar o porqu de ser uma mais-valia o
candidato escolher trabalhar connosco em detrimento de trabalhar com outras organizaes.
O mercado de trabalho tem sofrido nos ltimos anos drsticas mudanas que no so
necessariamente negativas, acho positivo que os candidatos escolham em que empresas
querem trabalhar e acho ainda mais positivo quando decidem que connosco que querem
trabalhar (risos).
88
nossos talentos. Quando falo em realista refiro-me nossa capacidade de ter dados com base
nos projectos realizados num determinado espao de tempo e termos tambm a taxa de
sucesso e de insucesso. Penso que isto uma mais-valia para conseguirmos reter os talentos
na nossa organizao, eles sabem que ns estamos a acompanhar o seu desempenho e no
para criticar que o fazemos, os nossos talentos sabem o que fazemos para acompanhar a sua
evoluo e para conseguirmos dar um feedback sobre onde foram excelentes, onde podem
melhorar e como podem melhorar.
Podemos no ter tudo ainda muito estruturado mas penso que esta rea est bem definida
(risos).
89
13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os Talentos vo
ser importantes para esse desenvolvimento?
A minha resposta anterior j a antever esta (risos).
Ento, os prximos desenvolvimentos, e diria, desafios da empresa, passam pela
diversificao da oferta, ahmm, diversificao da oferta passa tambm para a diversificao
dos clientes. Hoje, um dos aspectos que mais nos preocupa demasiada concentrao de
clientes por um lado, e das nossas actividades por outro. E portanto, o desafio passa por maior
criatividade na oferta de servios ao mercado e tentarmos ser mais abrangentes naquilo que
so as nossas ofertas conquistando novos clientes com isso.
Vamos portanto tentar criar novas metodologias, criar novas reas em que consigamos
actuar de forma a que mais empresas de ramos diferentes nos procurem, por conseguirmos ir
de encontro s variadas necessidades das empresas. Isto um grande desafio para ns porque
temos que mudar o nosso mind set e comear a trabalhar em reas que nos so um pouco
desconhecidas at data.
Outro objectivo que temos, e como j referi, queremos comear a estruturar melhor o
departamento dos recursos humanos, definir melhor as nossas estratgias tanto de atraco
como de reteno, definir os nossos procedimentos de forma a que haja justia e equidade em
todo o processo.
Quanto ao papel dos talentos neste desafio, determinante. fundamental o envolvimento
destas pessoas, mais uma vez, o maior activo da empresa so as pessoas e so essas pessoas
que podem fazer a diferena e podem fazer a empresa vender mais.
Eu, como responsvel posso criar novas metodologias e tentar vend-las no mercado mas
se depois no tiver talentos para operacionalizar no cliente estas metodologias no me serve
de nada esta inovao e este alargamento da carteira de clientes.
Contamos muito com os nossos talentos e no queremos por muita presso sobre eles mas
precisamos muito deles para continuar a evoluir e para fazer com que a empresa ganhe mais
notoriedade no mercado e consiga atingir todos os objectivos a que se prope.
90
No tenho essa resposta bem formulada. ahmm Mas julgo que boas prcticas de
comunicao e de feedback so das melhores estratgias que as organizaes tm para
conseguir atrair e reter talentos.
Todos os talentos precisam de ter um feedback sobre o seu trabalho, sobre o que est a
correr bem e o que est a correr menos bem de forma a conseguirem melhorar as suas
competncias Isto no meu ponto de vista essencial e devia ser aplicado em todas as
organizaes, a evoluo, a formao, o desenvolvimento dos nossos colaboradores
essencial. No queremos apenas uma pessoa que seja muito boa numa funo, queremos uma
pessoa que seja muito boa numa funo e que tenha a capacidade de melhorar, de aprender
mais, de se aplicar noutras funes. Queremos constante desenvolvimento e penso que isso s
possvel se os talentos obtiverem um feedback constante e realista.
Isto est ao alcance de qualquer empresa, teoricamente. Existem algumas dificuldades nas
PMEs a nvel de monitorizao e ferramentas para se conseguir uma boa poltica de
acompanhamento das pessoas, penso que a tecnologia ser um dos pontos de investimento
para se conseguir concretizar esse plano e ai j no est to ao alcance de qualquer PME. Mas
tambm, a cultura de quem lidera essas empresas, a orientao para as pessoas, porque so as
pessoas que fazem o negcio, ai j est a alcance de todas as empresas e nem todas exercem
estas prticas.
QUESTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa?
A empresa Europeia uma consultora de recursos humanos que tem especializaes em 3
segmentos: Recrutamento e Seleo onde basicamente temos uma carteira de clientes,
principalmente localizados no estrangeiro, que nos fazem pedidos de recrutamento para
determinadas funes. A ideia ser apoiar as empresas clientes em todo esse processo de
recrutamento. Outra rea a da formao, esta rea ainda esta em expanso, apesar de j estar
no mercado ainda no temos uma carteira de clientes, vamos apenas realizando actividades de
formao e temos tambm a rea do outsourcing onde temos uma carteira de clientes e alm
91
da parte do recrutamento fazemos tambm a parte administrativa dos colaboradores como o
processamento salarial, contratos, frias, etc.
94
qualquer pessoa que desempenhe as suas funes com rigor, que acrescente inovao, que
tenha sobretudo a atitude correta um talento.
Considero tambm que algum que esteja alinhado com os valores e direco da
organizao, que esteja comprometido e principalmente queira ver a organizao a evoluir e a
aumentar a sua facturao tambm um talento, algum que se preocupa com a organizao
e por isso d o melhor de si. Quando damos o melhor de ns conseguimos ser talentos porque
estamos a maximizar as nossas competncias, os nossos conhecimentos, a nossa experincia
anterior.
95
que seria a nossa atuao. E acabamos por fazer isso, fomos procura de jovens que nos
ajudassem a crescer e a desenvolver.
Demos oportunidade a vrios jovens de integrar na organizao, demos-lhes variadas
ferramentas e formao para complementar com os conhecimentos que foram aprendidos na
faculdade.
96
habituadas a uma remunerao bastante mais elevada e que tm a vida alinhada com isto.
verdade que nos ltimos trs anos, o fenmeno do desemprego capultou para o mercado,
pessoas com condies muito diferentes da ltima vez que estiveram no mercado, mas no sei
se isso muito saudvel, depende se as pessoas conseguem adaptar a sua vida e ser felizes
com isso. Uma coisa algum que vivia com 5 mil e agora vive com mil, que se livrou de
uma serie de coisas e que at de alguma forma encontrou alguma felicidade e como organizou
a sua vida. Outra coisa so pessoas que atravessaram e continuam a atravessar com uma
enorme dor e peso significativo, isso considero pssimo.
Ns como PME no conseguimos partida oferecer salrios elevados, benefcios como
carro, seguro de sade, creche para os filhos, entre outras coisas. Mas, sendo uma PME na
rea dos recursos humanos conseguimos oferecer a possibilidade de integrao num projecto
desafiante, no incio ainda, onde a pessoa iria ter a possibilidade de evoluo tanto de carreira
como de competncias.
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Os talentos vo ter um impacto muito grande visto todos na organizao serem um talento,
se no consideramos talento porque a pessoa est na calha para sair, e ainda no saiu foi
porque ainda estamos a estudar uma melhor alternativa para tirar o melhor daquela pessoa ou
porque existem constrangimentos legais para a pessoa sair. Acho que as pessoas que esto
aqui dentro, e acho que as empresas devem pensar desta forma, todas elas so talentos naquilo
que so as suas reas.
Nos tivemos algumas admisses recentes e eventualmente teremos mais uma, e essas
admisses foram alinhadas com os objectivos a mdio e a longo prazo da empresa. um
documento que est a ser redigido e vai ser apresentado ainda no incio deste ano, que passa
pela necessidade de ter um conjunto de competncias dentro de casa que ainda no existem,
para atingir determinados objectivos, de natureza econmica, de natureza estrutural, de
organizao e de posicionamento. Eu diria de facto que 2015 o ano dos objectivos, sem
dvida alguma.
98
Ora, este conceito de satisfao, felicidade e motivao no ser humano distinto de um
para o outro, portanto ter aqui uma estratgia que se diga que seja uma ferramenta, bem
existem muitas, importante acolher bem, importante estar atento ao status da pessoa, dar
feedback, garantir que a pessoa se desenvolve, o ambiente de trabalho, a transparncia, julgo
eu. Como se consegue isto tudo? Atravs de um modelo de comunicao interna.. Mas a
minha empresa tem 5 pessoas como fao isto? Redigia um email todos os dias ou por semana,
tome caf uma vez por semana com a sua equipa e explique o que anda a fazer quando est ou
no esta, ou esta fechado no seu gabinete. Bem, tenho uma empresa de 50 ou 500 pessoas,
envie uma newsletter para a equipa.
necessrio adaptar dimenso da organizao. Esta ideia que s as grandes empresas
que conseguem faz-lo absolutamente falso. As PMEs podem faz-lo. Eu posso fazer um
sistema de avaliao de desemprenho numa folha de excel, s definir os objectivos e depois
saber como os medir ou ento envolver as pessoas para isso, posso faz-lo num excel, no o
tenho que fazer com uma consultora que vem para o fazer isso ou como um software, se tenho
4 ou 5 pessoas no faz sentido fazer isso.
Eu julgo que, enfim, falo de Portugal porque no conheo a realidade aprofundada de
PMEs de outros pases, mas falando do nosso pas, verdade que tivemos durante vrios
anos empresrios pouco preparados naquilo que era a gesto do capital humano, tambm e
verdade que esta questo da importncia do recurso para os resultados da organizao uma
temtica nova, nova com 15 ou 20 anos, nova no sentido de se ter tambm massificado,
massificou-se esta preocupao. Mas o que quero transmitir que se for uma pessoa que ao
descer esta rua ver um mendigo lhe dar um pontap na lata das moedas ou se quando for a
entrar no elevador no abrir a porta senhora ou criana vou ver um bom gestor de pessoas?
No, no vou, eu acho que s devem gerir pessoas quem se preocupa genuinamente com
pessoas.
Se uma empresa de 100, 1000, 2000, os mtodos e as ferramentas aplicadas devem ser
diferentes consoante a dimenso. O ser humano preocupa-se no geral com a mesma tipologia
de situaes. Toda a gente gosta de se sentir confortvel, toda a gente gosta de ter bom
ambiente de trabalho gosta de se sentir integrada e com o passar dos anos tambm temos que
perceber que por vezes o bom ambiente de trabalho para um falar mal do outro (risos),
entrar as 09h30, beber o seu caf, sentar-se s 11h, ir almoar s 12h e ningum lhe dizer nada
(risos). Portanto, a gesto das pessoas muito complexa e no podemos reduzir a um
99
conjunto de ferramentas que quando aplicadas resultam, no verdade. O que verdade hoje
com uma pessoa no o amanha.
O que depois fundamental, e que se cruza um pouco com a histria do talento, que est
relacionado com a formao e com o trabalho que so paradigmas que se mudaram muito nos
ltimos anos, no passado tinha que ter capital para ir captar talento, captar talento significa ir
concorrncia para ir buscar os melhores, ou criar parcerias com as faculdades para termos
acesso aos melhores alunos quando acabam o curso. Isto s estava ao alcance de poucos, dos
que tinham capital. Hoje isto diferente, temos pessoas a acabar o curso, pessoas
extraordinrias, que se apaixonam pelos projectos, por projectos de garagem. Na altura dos
meus pais, eu tinha a obrigao de me formar e depois de eu me formar eu tinha o direito a
um emprego para o resto da vida, tinha que fazer o meu papel, estudar ter boas notas e por
isso tinha o direito a que o estado me desse um emprego. Agora esta tudo diferente, eu tenho
o direito a ter formao, esse um direito que as sociedades civilizadas conquistaram, eu filho
de um sapateiro ou filho de um banqueiro, tenho o direito a ter o mesmo nvel de formao e
depois tenho a obrigao perante a organizao de trabalhar. Estas coisas alteraram-se muito
significativamente, hoje muito mais complicado gerir pessoas porque as pessoas alteraram o
seu mind-set.
Bem, mas voltando sua pergunta porque acabei por divagar muito (risos). Acho que as
melhores estratgias para atrair talentos para as PMEs so os desafios. Um novo projecto, a
oportunidade de chefiar uma equipa, a oportunidade de desenvolver as suas competncias.
Juntamente claro com um salrio acima da mdia e com bastantes benefcios. J que falamos
numa forma ideal, benefcios bastante interessantes (risos).
Na rea da reteno, acho que o mais importante termos tempo para ouvirmos os nossos
colaboradores e para conseguimos adaptar o que a organizao tem ao que o talento procura
para se continuar a sentir bem connosco.
QUESTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa?
100
A empresa N.Americana na sua base uma consultora de recursos humanos. No entanto,
devido ao aumento do mercado e devido ao aumento da concorrncia sentimos a necessidade
de aumentar a nossa abrangncia a nvel da consultoria, portanto, neste momento estamos
divididos em cinco principais reas de servios: a rea de recursos humanos, gesto e
estratgia, marketing, finanas e IT.
101
Neste momento os recursos humanos so um apoio funcional e administrativo da restante
organizao. Existe uma responsvel de recursos humanos, que neste caso sou eu, e tenho a
trabalhar comigo mais trs pessoas que tm como titulo gestoras de recursos humanos.
O nosso departamento tem uma parte administrativa, ou seja, temos connosco as questes
legais de contratao e de remunerao. Fazemos todo o processo de payroll, tendo uma
grande ligao com a rea financeira que nos d todo o apoio necessrio, temos tambm todas
as questes legais de contratao, segurana social, seguros, entre outras questes. Para alm
disso, temos todo um apoio funcional s nossas reas de negcio. o nosso departamento que
est responsvel pela aplicao do desenvolvimento da avaliao de desempenho,
acompanhamento do desempenho dos nossos colaboradores nas suas equipas e nos projectos
que est destacado.
Por fim, estamos somos responsveis pela anlise da gesto de carreiras dos nossos
colaboradores tendo sempre em ateno a sua motivao e a sua necessidade de evoluir.
Alm destas funes temos tambm a nosso cargo a dinamizao de actividades de
envolvimento de toda a equipa, a criao de planos de formao, entre outras funes.
Basicamente, e tentando resumir, estamos muito orientadas para manter a nossa equipa
coesa e motivada.
102
6 - Como feita a Gesto de Talentos?
A nossa gesto de talentos no se diferencia muito da gesto que fazemos dos restantes
colaboradores isto porque temos como objectivo que todos os nossos colaboradores sejam
talentos, ou seja, que todos estejam comprometidos com a organizao e que tenham
desempenhos acima da mdia, contribuindo assim para que a nossa organizao continue a
evoluir e que continue a ter sucesso no mercado.
A partir do momento em que os inclumos na nossa equipa, tentamos diferencia-los dos
demais, dando formao, fazer com que participem em projectos, no s projectos que esto
negociados com o cliente mas tambm projectos internos da organizao, projectos de
valorizao pessoal principalmente.
Basicamente, queremos que os nossos colaboradores desenvolvam as suas hard e soft
skills.
103
assim conseguem dar-nos um feedback mais preciso sobre o que as pessoas so e o seu
trabalho.
Temos tambm j uma pool de candidatos que temos vindo a construir desde o inicio da
organizao foi criada e quando temos necessidade vamos tambm a essa pool procurar
candidatos que tenham o perfil que procuramos e que estejam disponveis na altura.
No temos nenhuma estratgia desenhada alm do processo de recrutamento.
105
Nestes casos, entendemos a necessidade de sada por parte dos nossos colaboradores e
damos o nosso apoio no que conseguirmos, nomeadamente no processo de sada e nas
recomendaes solicitadas por essas mesmas empresas.
106
Claro que importante que existam planos gerais para garantir consistncia e coerncia e
as pessoas sentirem que existe justia na empresa, mas se so talentos e se ns os queremos
manter na nossa organizao necessrio perceber e o que de facto vai ser importante para
eles no futuro de forma a no irem para a concorrncia.
QUESTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa?
Nos somos uma consultora de recursos humanos. Comemos pela rea de executive
search, o nosso core business era o recrutamento e seleco de funes de topo. Actualmente
a nossa abrangncia so os recursos humanos de A a Z, ou seja, alargamos a nossa rea de
actuao e neste momento temos competncias para realizar outro tipo de funes, como
campanhas de atrao de talento. A questo do recrutamento sim, mas alargado a outras
empresas, temos um projecto que uma plataforma de emprego online que tem um foco no
mercado mais jovem, em que o objetivo a comunicao das oportunidades das empresas
para os jovens de forma a conseguir atrai-los. Por isso trabalhamos a atraco, o recrutamento,
o desenvolvimento, a formao e o desenvolvimento de competncias. Na rea de processo de
recursos humanos, estamos a falar da gesto de desempenho, planos de sucesso,
identificao de quadros de elevado potencial, integrao de novos colaboradores, todos os
processo de recursos humanos. Apoiamos as empresas a desenharem, a implementarem e a
avaliarem o impacto destes processos.
Temos tambm uma rea de comunicao interna e cultura e depois temos vrias unidades
de negcio que acabam por oferecer todos estes servios. Estamos com uma abrangncia de
recursos humanos muito maior do que no incio, conseguimos chegar agora a diferentes
empresas por termos um portfolio de competncias e de conhecimentos muito mais
diversificados o que significou um aumento do nmero de clientes interessados em contratar
os nossos servios.
107
A empresa foi criada h 10 anos, surgiu da ideia de dois parceiros que queriam
revolucionar a rea dos recursos. A ideia era de que as consultoras de recursos humanos eram
todas muito semelhantes, todas muito cinzentas, e todas com o mesmo tipo de produtos e tipo
de abordagem ao cliente. A empresa Asiatics nasceu com o objectivo de trazer cor ao
mercado dos recursos humanos e trazer uma maior abrangncia. Como referi anteriormente,
no inicio das funes estvamos muito focados para uma rea de negcio mas a ideia desde
cedo foi sempre chegar abrangncia que temos actualmente.
Inicialmente a empresa foi criada em Lisboa e passados cinco anos a empresa expandiu-se
para o Porto. Durante os cinco primeiros anos fez-se um levantamento das necessidades do
mercado, percebeu-se qual a imagem normalmente associada s consultoras de recursos
humanos e estruturou-se uma nova imagem. Com o aumento do nmero de clientes e com a
diversificao dos mesmos sentiu-se a necessidade de ter um apoio no Porto.
Alm do aumento e do sucesso da empresa a nvel nacional houve tambm uma expanso
internacional para Moambique h 4 anos e no ano de 2014 houve tambm uma expanso
para Angola e para o Brasil.
Esta expanso internacional tem como principal intuito mostrar ao mundo o que a empresa
capaz de fazer, no entanto, est a ser realizada de uma forma muito calma e gradual visto ser
um grande investimento tanto a nvel econmico como de recursos.
108
desempenho tambm coordenado por mim. Depois temos a rea financeira que trata da parte
mais administrativa dos recursos humanos, como o processamento de salrios e parte legal
como contractos, frias, por isso essa parte mais administrativa est com a rea financeira. H
uma ligao muito grande, a pessoa que trata destas questes reporta rea financeira e a mim
faz um report mais funcional s para eu ter um ponto de situao de como esto os processos.
J temos um departamento de recursos humanos completamente funcional, s com um ano de
existncia mas temos (risos).
109
6 - Como feita a Gesto de Talentos?
A gesto de talentos neste momento realizada com base na formao e na motivao, ou
seja, nos enquanto empresa Asiatics defendemos que necessrio continuar sempre a
aprender e a evoluir, e sabemos que essa evoluo s possvel atravs de formao contnua.
Podemos ter um talento na organizao mas se este no continuar a evoluir e a desenvolver as
suas competncias vai ficar desactualizado em relao aos restantes colegas. necessrio
portanto fazer esta gesto dos colaboradores, investir na sua aprendizagem e na sua evoluo.
Como j referi anteriormente, a empresa criou uma academia de formao mesmo neste
intuito, com baixos custos conseguir garantir que os nossos colaboradores continuam a
desenvolver-se. E mesmo para eles isto muito positivo, eles conseguem aperceber-se que a
organizao onde esto investe no seu desenvolvimento e quer que aprendam mais.
Infelizmente acho que h poucas empresas a pensar assim neste momento e isso realmente
problemtico, se as empresas no apostam na formao dos seus colaboradores o que esperam
deles? Que saibam enfrentar novos desafios? At podem saber, mas sem as correctas bases
torna-se muito mais difcil.
Temos tambm um grande enfoque na rea da motivao apesar de este conceito ser muito
relativo porque o que motiva uma pessoa no necessariamente o mesmo que motiva outro.
A nossa ideia perceber individualmente o que motiva os nossos talentos e no que estiver ao
nosso alcance tentar motiv-los. Pode ser pela ingresso em novos projectos, autonomia ao
realizar o seu trabalho, aumento da remunerao, existem vrias formas de motivar. A ideia
chave perceber o que realmente motiva os nossos talentos e no criar estratgias de
motivao que no esto minimamente alinhadas com o que o talento procura ou necessita.
D muito trabalho, verdade, mas a compensao a mdio longo prazo muito grande.
110
criaram a organizao mas tambm devido aos talentos que conseguiram pegar no projecto e
torna-lo seu ao estarem totalmente comprometidos com a organizao.
112
11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?
Bom , em termos de reteno temos um acompanhamento muito prximo. Temos equipas
muito pequenas de forma a que os managers conheam muito bem quem tm e possam
acompanhar muito de perto e dar feedback continuo, e poder apoi-los, visto termos projectos
muito exigentes e importante haver algum que possa monitorizar. As pessoas valorizam
muito isso, sentem que o seu trabalho avaliado e posteriormente valorizado.
Depois temos um modelo de gesto de desempenho que nos permite saber quem est a
corresponder ou exceder expectativas e em funo disso que premiamos, fazemos
actualizao dos salrios, promovemos quando sentimos que a pessoa j esta num nvel de
senioridade e de autonomia que faa sentido promover. Temos algumas orientaes mas no
estamos espera, por exemplo, temos agora uma trainee que passou directamente para um
lugar de coordenao, de uma rea interna. Demonstrou tanta maturidade, responsabilidade e
competncia que fizemos convite directo.
Isto mesmo para os outros trainees ptimo, porque tm a percepo de que podem
evoluir na organizao. Os nossos estgios normalmente so de um ano, mas j aconteceu
antes do tempo promovermos um trainee a consultor.
Estamos muito atentos ao contributo que as pessoas do e aplicamos o principio da
meritocracia, quem tem mrito ns premiamos, ou de forma monetria ou criando um novo
enquadramento com novas responsabilidades. O nosso modelo de gesto de desempenho
permite-nos conhecer quem temos e premiar.
Temos tambm, como j referi, uma academia de formao que investe muito no
desenvolvimento das pessoas, temos todas as semanas workshops em que as pessoas se
podem inscrever, temos jornadas, temos eventos externos em que as pessoas podem
participar. Formao interna nas metodologias mais utilizadas por ns, todas as semanas, um
colaborador d formao aos restantes numa rea que domine como por exemplo excel,
powerpoint, por a.
As pessoas sentem-se muito apoiadas e h muitas oportunidades para aprenderem.
Hoje uma das grandes motivaes das pessoas so projectos onde podem evoluir e
aprender mais.
113
Neste momento, no h nenhuma dificuldade que lhe consiga apresentar. As sadas que
tivemos da organizao foram ou porque os colaboradores no estavam a atingir o
desempenho esperado e por isso foram convidadas a sair ou ento saram da empresa porque
tiveram convites de outras organizaes que foram mais interessantes tanto a nvel de projecto
como de remunerao. No vemos as sadas como algo dramtico, claro que investimos muito
no colaborador, muitas horas de formao, muita informao confidencial da empresa foi
passada mas se a pessoa no se sente motivada e bem a trabalhar connosco, isso futuramente
ter um maior impacto nos nosso resultados e na nossa cultura organizacional que ser maior
a perda a do que se a pessoa sair.
Compreendemos que cada pessoa tenha as suas motivaes e que queira conhecer novos
desafios.
Quando um colaborador nos diz que tem intenes de sair da empresa, tentamos perceber o
porqu, se podemos fazer algo para manter a pessoa connosco como mud-la de projecto,
alterar as condies de remunerao, dar mais autonomia, so s alguns exemplos. Se mesmo
assim a pessoa quiser sair no pomos quaisquer entraves.
114
Uma preocupao que temos neste momento de preparar os talentos certos para esta
internacionalizao. Quando for para iniciar novamente a expanso no vai haver um
momento de pausa nem de arrependimentos, temos que avanar com o projecto porque h
muito investimento econmico associado. Quem escolhermos para representar a empresa tem
que estar totalmente preparado para iniciar uma nova vida num novo pas e para iniciar um
projecto de raiz. Nem toda a gente tem esta capacidade de adaptao por isso que
acreditamos que s talentos que vo conseguir ajudar-nos a ter sucesso na expanso.
QUESTES
118
Este departamento, como o prprio nome indica, tem uma vertente muito de apoio aos
restantes departamentos, um papel muito administrativo de processamento salarial, de
realizao de contractos, questes relacionadas com a segurana social e com as finanas.
Este departamento est responsvel pelas questes de recursos humanos apenas da
empresa, no tem ligao com o cliente externo.
Outro tipo de questes, tambm de recursos humanos, mas questes relacionadas com a
motivao, com feedback est ao encargo do manager de cada rea. Decidimos ter esta
separao para que haja um feedback mais prximo entre o manager da rea e os seus
colaboradores. Como trabalham juntamente, o manager que tem uma maior noo do
desempenho de cada membro da sua equipa, que tem uma maior noo do que necessrio
melhorar ou manter.
Claro que os recursos humanos podem dar apoio neste tipo de tarefas, como o apoio na
avaliao de desempenho, apoio na gesto das equipas e distribuio das equipas nos clientes
de acordo com a sua motivao e competncias. Como so os recursos humanos que tambm
esto responsveis pelo recrutamento e seleco de novos membros para a empresa
conseguem tambm ter uma maior noo de como a personalidade da pessoa, quais as suas
competncias e desta forma conseguir dar um maior apoio ao manager de cada rea no
momento de seleco dos recursos para cada cliente e para cada projecto.
Neste momento, o departamento de recursos humanos est tambm responsvel por toda a
questo administrativa e operacional de termos expatriados
119
Alm destes talentos, todos os nossos colaboradores que entraram a seguir so talentos.
Falando primeiramente da equipa de Portugal, considero que sejam talentos porque
acreditaram num projecto que estava em expanso e decidiram que iriam aplicar as suas
competncias e toda a sua energia a ajudar este projecto a avanar e a ter sucesso. Entre todas
as organizaes no mercado, que j estavam constitudas e j tinham renome decidiram
candidatar-se e decidiram que seria uma mais-valia para eles colaborar connosco. Depois, e
aps terem sido seleccionados para colaborar connosco temos vindo a reparar que os nossos
talentos so pessoas que vivem o negcio como se fosse algo criado por eles. Dedicam
imensas horas a este trabalho, horas que podiam estar com a famlia mas esto no cliente a
tentar desenvolver novas metodologias e a implementar novas solues, dedicam todo o seu
conhecimento e competncias porque so pessoas que no se conformam com a rotina e com
o fazer sempre o mesmo, so pessoas que tm ideias inovadoras e que avanam com
propostas para o desenvolvimento de novas metodologias.
Em relao aos nossos talentos que embarcaram na aventura de abrir as sucursais no
estrangeiro, so pessoas em que nos confiamos totalmente e que consideramos terem todas as
capacidades para dirigir um negcio num novo mercado totalmente diferente daquele onde
esto neste momento. Antes de avanarmos com estes projectos, prepararmos muito bem estas
pessoas, no s a nvel de trabalho e a nvel de competncias mas tambm a nvel pessoal.
Estamos a falar de pessoas com famlia, amigos, toda a sua vida est estabelecida c, estamos
a falar de uma grande mudana e por isso foi tambm necessria toda esta preparao.
Mas resumindo, j me estou a alongar nesta questo (risos), considero que tenhamos
talentos porque todos os nossos colaboradores so empenhados e comprometidos com a
organizao e querem levar-nos ao sucesso.
120
cumprimento dos objectivos estabelecidos pelo cliente, satisfao do cliente no final do
projecto, entre outros.
Esta avaliao de desempenho permite-nos depois pensar e planear uma estratgia de
premiao dos nossos talentos.
Alm desta avaliao de desempenho no temos mais nenhuma estratgia desenhada,
vamos estando muito atentos questo da motivao, queremos que os nossos talentos se
sintam bem com o trabalho que esto a fazer e sintam sempre que este trabalho vai ter um
grande impacto tanto na nossa organizao como no cliente. Para isto necessrio ter em
ateno as suas necessidades, qual o seu estado de esprito. No desenvolvemos uma
estratgia estruturada para esta questo porque como somos uma PME e como cada manager
fica responsvel por uma equipa pequena, entre 3 ou 4 pessoas, h a facilidade de
comunicao. Os nossos talentos sentem-se completamente vontade de falar com o seu
manager ou mesmo connosco quando necessitam, quando acham que h algo que podem
mudar no seu dia-a-dia de forma a torna-lo melhor.
Temos tambm especial ateno progresso da pessoa dentro da organizao. No temos
um plano de evoluo nem um departamento de gesto de carreiras e vejo isso como uma
falha que temos neste momento mas tambm como algo que pode vir a ser melhorado e que
est nos nossos objectivos.
Para ns, um talento algum que para alm de ter as competncias chave para o
desenvolvimento do negcio, tambm algum que tem a capacidade de aprender, de se
desenvolver e de querer mais.
Para ns importante acompanhar a carreira dos nossos talentos e ter a noo de quando
necessrio proceder a uma promoo ou a uma alterao de categoria o que implica tambm a
alterao de funes.
121
Se no fossem os nossos talentos no conseguiramos estar no ponto em que estamos hoje,
talvez fossemos mais uma consultora de recursos humanos que plays by the book, mas no era
isso que queramos ser e se no o somos hoje graas aos nossos talentos.
Foram eles que aplicaram todos os seus conhecimentos e competncias e que nos ajudaram
a perceber o que estava a ser feito no mercado e como podamos ser diferentes.
No me quero tornar muito repetitiva mas o caso da nossa internacionalizao um grande
exemplo da importncia dos talentos para conseguir obter vantagem competitiva. por
termos talentos que neste momento conseguimos avanar para um projecto que estava em
stand by que a internacionalizam, graas a eles que conseguimos estar a entrar em
mercados completamente diferentes do que estamos habituados.
O mercado dos recursos humanos um mercado que est a ficar muito cheio, cheio no
sentido de cada vez existirem mais empresas neste ramo que tambm apostam na
diversificao dos servios que oferecem. Alm desta diversificao dos servios necessrio
ter na organizao as pessoas capazes e competentes de ajudar a organizao a obter a
vantagem competitiva que necessita para se distinguir num mercado cada vez mais
competitivo.
122
Colocamos tambm anncios em locais estrategicamente seleccionados como sites de
emprego da rea, atravs do linkedin que tm vindo a ganhar uma maior importncia. Quando
queremos perfis mais juniores vamos tambm s faculdades de forma a atrair estudantes que
tenham o conhecimento terico e que queiram comear a por em prtica esse conhecimento.
Alm disso, acreditamos tambm que a nossa histria de empreendedorismo acabe por ser
tambm uma estratgia para atrair talentos, pois a empresa nasceu em 2008, em plena crise
econmica, com um investimento de aproximadamente 2.500.
Integrar na nossa organizao uma oportunidade de integrar num projecto que esta ainda
a caminhar e que est a fazer a sua progresso mas tambm a oportunidade de integrar num
projecto que vai contra o que seria normal num ambiente de crise, ou seja, nem avanar mais.
A empresa est a crescer, logo a necessidade de contratar mais talentos proporcional a
esse crescimento, assim como para os recursos que j esto na empresa que tm uma maior
possibilidade de progresso e crescimento.
Como referi anteriormente, temos a necessidade de aumentar as equipas que esto no
estrangeiro para que haja uma maior diviso das tarefas e para que os nossos consultores no
tenham em mos tantas funes.
Em Portugal, pretendemos continuar a integrar talentos na nossa equipa, principalmente se
conseguirmos aumentar a nossa carteira de clientes.
123
Outra dificuldade que sentimos est relacionada com a nossa visibilidade. J comeamos a
ser reconhecidos no mercado, temos vindo a expandir-nos cada vez mais mas no sei se
somos a empresa mais conhecida no mercado de recursos humanos porque existem muitas no
mercado que cada vez mais tentam tambm diferenciar-se das restantes.
Isto no necessariamente negativo, significa que ainda temos um longo percurso nossa
frente mas temos a certeza absoluta que temos as pessoas certas para percorrerem este
percurso connosco. Comeamos com muito pouco e conseguimos atingir em poucos anos a
dimenso que temos agora, comeamos a nossa expanso a nvel internacional, no me parece
impossvel conseguir ganhar mais nome em Portugal e ser mais atractivos para possveis
candidatos.
124
Se no for possvel a formao externa, sempre possvel formao interna. Por exemplo,
eu tenho conhecimentos sobre legislao laboral, posso dar formao aos restantes colegas
que tenham interesse em aprender mais sobre este tema, assim como outros colegas podem
fazer o mesmo e eu posso assistir. Criar estas sinergias no tem um custo e at melhora a
relao entre os colaboradores, cria uma maior ligao entre colaboradores das diferentes
reas que no seu dia-a-dia no convivem tanto por causa da natureza do seu trabalho.
Outra questo muito importante e que est acessvel a todas as empresas, inclusive s
PMEs a questo da comunicao. Posso ter muitos colaboradores ou posso ter poucos mas
h sempre formas de comunicar com os nossos colaboradores, seja atravs de email,
newsletters ou convvios de empresa. Acho que este tema tem vindo a ser descurado e no se
tem dado a importncia devida. Acho muito preocupante existir membros da equipa que no
saibam bem qual a nossa filosofia e no saibam quais os passos que estamos a dar em
direco concretizao dos nossos objectivos.
Sendo uma PME h uma maior facilidade na comunicao e maior facilidade em manter
uma equipa coesa e informada.
125
benefcios, neste momento ainda no conseguimos ter a capacidade de oferecer e por isso
tentamos ser mais benvolos com outro tipo de situaes como por exemplo, se a pessoa
precisa de sair mais cedo para ir ao mdico ou para ir a faculdade, o que for, nos
compreendemos porque sabemos que os nossos colaboradores apenas o fazem em momentos
de necessidade, mas mesmo que nos peam um dia a mais de frias porque precisam de
descansar depois de um projecto exigente.
Este tipo de coisas so tambm motivadoras, no s um grande salrio, esta preocupao
constante com os trabalhadores uma mais-valia. Eles sentem que ns nos preocupamos e
que queremos que eles estejam no seu melhor.
126
Temos o objectivo de continuar a crescer, tanto em Portugal como a nvel internacional.
No me quero tornar repetitiva mas temos a noo de que em Portugal ainda temos muito
espao para crescer, ainda h muito mercado a que no chegamos e que seria interessante ter a
nossa presena, tanto pelo tipo de clientes que existem nesse mercado mas tambm pela forma
como nos actuamos, consideramos que seramos capazes de melhorar os procedimentos de
vrias empresas e com isso torn-las mais eficazes e eficientes.
Por isso, primeiramente estamos focados no nosso crescimento em Portugal, na expanso
do nosso nome e da nossa marca no mercado.
Ao mesmo tempo que investimos em Portugal, no podemos descurar o investimento que
fizemos no estrangeiro, temos l pessoas a trabalhar e a arrancar com a marca, pessoas estas
que esto completamente comprometidas com a organizao e que necessitam da nossa ajuda.
necessrio ajuda na vertente comercial, estamos a falar de dois mercados que so o dobro
ou mesmo o triplo do que o mercado portugus e por isso necessrio ter uma boa vertente
comercial para perceber a que tipo de empresas se deve tentar entrar primeiro, qual a rea de
negcio das empresas que seria mais interessante para ns. necessrio expandir o nosso
nome, um nome portugus num mercado em que os portugueses so ainda pequenos, que o
normal empresas espanholas e inglesas expandirem-se para Portugal e no o contrrio.
H ainda muito por fazer e acredito que nesse processo de crescimento bvio que os
talentos so fundamentais para o crescimento e evoluo da empresa, pois s com a fora
de todos que conseguimos alcanar as metas que tramos.
Todos os colaboradores que temos esto comprometidos com a organizao e estamos a
preparar os prximos talentos que tenham a ambio de ajudar a empresa na sua expanso,
tanto nacional como internacional.
127
Alm de todos os benefcios que se possa oferecer e de todas as condies de remunerao
se a organizao no tiver um bom ambiente de trabalho, no se preocupar com os seus
talentos, no tiver o desejo que estes evoluam no possvel atrair nem reter talentos.
Ao atrair, o marketing do boca a boca como normalmente conhecido vai logo revelar
que a organizao tem problemas de relacionamento, que o ambiente de trabalho pesado,
que ningum gosta de trabalhar naquele stio. Tendo todos os meios para atraco como a
sua questo acho que se deve apostar muito no marketing, apostar muito na questo da
comunicao dos valores, da filosofia e da viso da organizao.
Apostar tambm nos colaboradores, acreditar que estes tambm podem ter, e tm muitas
vezes, uma palavra a dizer sobre a organizao no momento da atraco de novos talentos.
A questo da reteno bvia, havendo um mau ambiente de trabalho no h ningum que
queira continuar na organizao e por isso vai tomar a deciso de sair aumentando assim a
rotatividade que por sua vez vai denegrir a imagem da organizao no mercado de trabalho.
Todas estas questes esto interligadas.
Mas tendo todas as possibilidades em cima da mesa para a reteno acho que o mais
importante a formao por todas as questes que j referi acima e a possibilidade de
evoluo dentro da organizao.
128
Anexo III Quadros Dados Codificados
Neste momento temos o Focal Point que uma rea de pessoal, onde reunimos
as competncias da marcao de frias, da emisso de contractos, do
processamento salarial Basicamente uma rea muito administrativa
Funes Administrativas 7
Este departamento, tem uma vertente muito de apoio aos restantes
departamentos, um papel muito administrativo de processamento salarial, de
realizao de contractos, questes relacionadas com a segurana social e com as
finanas.
Temos o departamento, Talent and Knowledge que tem no fundo a pasta dos
recursos humanos, a pasta da qualidade e da gesto do conhecimento. Por isso,
toda a parte que tem a ver com o desenvolvimento, processo de recursos humanos
Funes e desenvolvimento das pessoas est a meu cargo. 6
Desenvolvimento
o nosso departamento que est responsvel pela aplicao do desenvolvimento
da avaliao de desempenho, acompanhamento do desempenho dos nossos
colaboradores nas suas equipas e nos projectos que est destacado.
129
Anlise pergunta 5: - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados
Talentos?
No queria usar o termo talento pois isso pressupe uma serie de questes e de
Talentos No; critrios de avaliao e nesse aspecto nos no fazemos essa avaliao. No tenho
1
Pessoas Excepcionais mtricas nem tenho ferramentas para dizer se uma pessoa considerada um talento ou
no, no entanto, existem pessoas que por terem desempenhos Excepcionais conseguem
distinguir-se.
Talentos Padres de Claro que sim, considero que todos na organizao sejam talentos, porque identifico
1
Comportamento nestas pessoas padres de comportamento que lhes permitem ser colaboradores
activos, dinmicos e eficientes.
Para ns, um talento define-se como algum que tem certas competncias que os
restantes no tm e logo por a comeam a distinguir-se dos demais mas
principalmente, so pessoas com competncias e que as sabem aplicar num contexto
profissional, que do o melhor de si organizao e que tm como objectivo
Talentos Competncias
profissional, enquanto esto naquela organizao, ajudar a mesma a alcanar e a 3
diferenciadoras
superar todos os objectivos propostos.
Considero tambm que tenhamos talento pelo seu desempenho, desempenho medido
Talentos - Desempenho 1
naquilo que so as mtricas que falamos h pouco por um lado e por outro lado por
aquilo que o envolvimento destas pessoas na cultura da empresa
130
Anlise pergunta 6 : - Como feita a Gesto de Talentos?
Avaliao de
2
Desempenho Temos um sistema de avaliao de desempenho com base em mtricas que foram
estabelecidas pelos managers de cada departamento. Estas mtricas so, por
exemplo, cumprimento dos objectivos estabelecidos pelo cliente, satisfao do
cliente no final do projecto, entre outros.
Benefcios (Directos e Tentamos perceber quais so as suas perspectivas tanto a nvel de carreira como
2
indirectos)
salariais e tentamos sempre motivar as pessoas indo sempre de acordo com essas
expectativas, sejam benefcios directos, indirectos, sejam de fringe benefits, mesmo
com posio salarial caso isso seja isso o que realmente o motiva, dentro claro das
politicas da empresa.
131
Anlise pergunta 7: - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem
competitiva no mercado?
Anlise pergunta 8: - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?
Penso que a imagem que a empresa tem no mercado tambm ajuda a que as pessoas
queiram e gostem de trabalhar connosco.
Temos os meios mais tradicionais, que so os anncios, redes sociais, enfim, meios
mais tradicionais. Colocamos o anncio, com os requisitos que pretendemos para
aquela funo e quais as vantagens que iro ter se pretenderem juntar-se a ns.
Sites Empregos 6
132
Quando queremos perfis mais juniores vamos tambm s faculdades de forma a
atrair estudantes que tenham o conhecimento terico e que queiram comear a por
em prtica esse conhecimento.
Parcerias Faculdade 4
Assim quando precisamos de algum para uma posio onde so precisas novas
ideias ou com diferentes formas de pensar, acabamos por recorrer a estagirios que
esto a acabar a faculdade, sendo que neste campo temos parcerias com diversas
faculdades
Se precisamos de algum para uma funo muito especifica tecnicamente, como por
Empresas Outsourcing 1
exemplo IT, recorremos a empresas que realizam outsourcing nessa rea.
Temos tambm j uma pool de candidatos que temos vindo a construir desde o inicio
da organizao foi criada e quando temos necessidade vamos tambm a essa pool
procurar candidatos que tenham o perfil que procuramos e que estejam disponveis
Base de Dados 2
na altura.
Naturalmente se for algum que j esta muito bem recomendada a nossa estratgia
pode ser aquando da contratao de algum oferecer outro tipo de benefcios porque
vemos que pode ser uma pessoa que efectivamente v trazer uma mais-valia
Recomendaes/ empresa. 4
Member Get Member
Presena Feiras As nossas estratgias e as nossas prcticas de recrutamento passam muito por 1
Emprego
presenas em feiras de emprego.
133
Anlise pergunta 9: - Que dificuldades encontrou na atraco?
As dificuldades que sinto tm a ver com a atitude das pessoas. Quando estou na
presena de pessoas que esto mais preocupadas com os direitos do que com os
deveres, que esto mais preocupadas com o que a empresa lhes pode dar do que
Atitude Candidatos 1
com o que pode ser o seu contributo, estas pessoas no encaixam no nosso perfil
de talento.
Expectativas Salariais salarial. Isto porque ao sermos uma empresa conceituada e com nome do mercado, 1
as pessoas vm com expectativas maiores do que realmente aceitvel e a nossa
prtica.
Competitividade Mercado 2
J comeamos a ser reconhecidos no mercado, temos vindo a expandir-nos cada
vez mais mas no sei se somos a empresa mais conhecida no mercado de recursos
humanos porque existem muitas no mercado que cada vez mais tentam tambm
diferenciar-se das restantes.
reas + tcnicas especificao, mais difcil se torna para conseguirmos fazer a atraco de talentos. 2
Ns temos dificuldades sobretudo nas rea mais tcnicas porque, quando queremos
um designer, as pessoas no imaginam que uma consultora de RH precise de
designer ou de programadores por exemplo.
134
Anlise pergunta 10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?
Se estamos na presena de uma pessoa que quer aprender e que quer ter uma
viso menos compartimentada e uma abordagem/interveno mais abrangente,
No - Mais uma PME o tipo de empresa que o permite.
oportunidades de 4
trabalhar em mais reas
Ao sermos uma PME poderemos dar mais autonomia e responsabilidades aos
trabalhadores.
Dentro daquilo que o nosso mercado dos recursos humanos e para as nossas
actividades, a nossa empresa tem j um reconhecimento bastante elevado, e
conseguimos ver isso pelo tipo e dimenso dos clientes que nos escolhem para
serem nossos parceiros.
No -Reconhecimento no
3
mercado PME
difcil competir com uma grande empresa, que tem vrios meios e
Sim - Dificuldade possibilidades para investir em comunicao de forma a distinguir-se no
competir grandes 2
empresas mercado.
135
Anlise pergunta 11 : - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?
Alm destas estratgias temos tambm uma comunicao diria com base em varias
ferramentas como um e-mail, um g-talk, facebook, um portal, isso tem sido uma
estratgia que tem funcionado e que algo muito simples.
Acho que um aspecto importante a referir e que considero contribuir muito e para a
Respeito Conciliao vida
1
pessoal e profissional reteno de um colaborador na organizao o respeito pela conciliao entre a
vida profissional e a vida pessoal/familiar.
Isto permite uma rotatividade dentro da prpria empresa que agrada s pessoas,
pois permite-os mudar de funo e alterar rotinas se assim o desejarem sem que seja
necessrio abandonar a empresa.
Oportunidades
3
progresso interna Existe a possibilidade do colaborador evoluir, quer em termos das suas actividades
no dia-a-dia, assumindo mais responsabilidades, assumindo projectos com maior
dimenso e que exijam uma maior aplicao das suas competncias, quer em termos
do nvel dos seus incentivos.
Depois tambm temos diversas actividades ao longo do ano como o Happy Hour que
realizado de 3 em 3 meses onde no final do dia a empresa toda se junta para ir
Eventos de socializao
3
na empresa jantar, beber um copo ou simplesmente ir para uma esplanada para estar na
conversa.
Para alm disto, para ns muito importante que exista uma cultura de proximidade
136
entre os membros e por isso promovemos actividades de integrao e de
socializao.
A principal estratgia que utilizamos est relacionada com a formao contnua que
damos aos nossos colaboradores, no s com entidades externas, mas apostamos
tambm em ter os nossos colabores a dar formao aos restantes colegas.
Temos tambm, como j referi, uma academia de formao que investe muito no
Formao/Workshops 5
desenvolvimento das pessoas, temos todas as semanas workshops em que as pessoas
se podem inscrever, temos jornadas, temos eventos externos em que as pessoas podem
participar. Formao interna nas metodologias mais utilizadas por ns, todas as
semanas, um colaborador d formao aos restantes numa rea que domine como
por exemplo excel, powerpoint, por a.
Benefcios salariais 3
Das poucas pessoas que deixaram de trabalhar connosco, a razo teve a ver com
Perspectivas de evoluo
1
na carreira uma perspetiva de evoluo de carreira que nos no podamos proporcionar, tendo
em conta a nossa dimenso.
Este ltimo ponto, das pessoas sarem para irem para o estrangeiro, algo com o
qual no podemos competir, tanto pela questo salarial como simplesmente com a
vontade cada vez maior que as pessoas tm em abraar um desafio fora de Portugal.
Imigrao 3
Saram da empresa porque tiveram convites de outras organizaes que foram mais
137
Ns temos estratgias de evoluo e progresso na carreira dentro da nossa
Estrutura interna pouco
1
desenvolvida organizao mas depois temos que estruturar melhor quem fica responsvel por este
departamento, em que moldes se vai estruturar esse departamento.
Remunerao 2
Como trabalhamos com projectos pedidos por clientes, projectos estes que so
temporais, no temos uma facturao certa todos os meses e por isso no temos fundo
de maneio para conseguir oferecer salrios ou outro tipo de regalias de forma
continua aos nossos colaboradores.
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O desafio passa por maior criatividade na oferta de servios ao mercado e
tentarmos ser mais abrangentes naquilo que so as nossas ofertas conquistando novos
clientes com isso.
Estruturar departamento definir melhor as nossas estratgias tanto de atraco como de reteno, definir os
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recursos humanos nossos procedimentos de forma a que haja justia e equidade em todo o processo.
Comunicao na
Mas a minha empresa tem 5 pessoas como fao isto? Rediga um email todos 4
Empresa
os dias ou por semana, tome caf uma vez por semana com a sua equipa e
explique o que anda a fazer quando est ou no esta, ou esta fechado no seu
gabinete.
Em relao atraco acho que muito importante a forma como a
organizao se projecta no mercado, qual a imagem que quer passar e se a
forma como a est a transmitir est alinhado com os valores e ideais da
organizao.
Employer Branding 3
Tendo todos os meios para atraco como a sua questo acho que se deve
apostar muito no marketing, apostar muito na questo da comunicao dos
valores, da filosofia e da viso da organizao.
Acho que a questo da formao essencial para a reteno e tambm est
muito alinhado com o que referi em relao progresso profissional dos
nossos colaboradores. necessrio que estes tenham formao e
Formao acompanhamento de forma a conseguirem desenvolver as suas competncias e 1
dessa forma estarem aptos a assumir outro tipo de funes e outro tipo de
responsabilidades.
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Se as pessoas que procuro tm perfil mais tcnico faz mais sentido ir a uma
escola profissional do que ir a uma universidade, ento ai que devo ir. Devo
criar parcerias com essas entidades, alimentar a relao, criar campanhas
sempre que precisar de algum, poder divulgar pelos meios. Basicamente, criar
parcerias com as fontes que me vo trazer as pessoas que eu quero. Isto em
termos da atrao.
Acho que fazemos o trabalho ideal, premiando monetariamente os nossos
trabalhadores quando eles cumprem os objectivos a que se propem
Evoluo Salarial 2
Juntamente claro com um salrio acima da mdia e com bastantes
benefcios.
Na minha opinio no h melhor estratgia de reteno do que esta, os
talentos sentirem que estamos preocupados com a sua evoluo profissional,
que tentamos proporcionar novos projectos novos desafios para que seja
possvel essa reteno.
Gesto da Carreira As PMES apesar de no conseguirem oferecer salrios mais altos que as 8
grandes empresas tm outras coisas que podem oferecer e que tambm so
valorizadas pelos candidatos como a possibilidade de progresso na carreira,
a capacidade de gerir equipas, de ter autonomia, a possibilidade de ingressar
num projecto.
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