Gesto de Talentos Como

Atrair e Reter Talentos em

PMEs?

Autor: Sara Patrcia Jesus Correia Pinheiro

Nome do Orientador: Professora Patrcia Jardim da Palma

Dissertao para obteno de grau de Mestre

em Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Lisboa
2015

i
 Gesto de Talentos Como Atrair e Reter Talentos
em PMEs?

Trabalho Final de Mestrado em Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Orientao:

Professora Patrcia Jardim da Palma

Autor:
Sara Patrcia Jesus Correia Pinheiro

Lisboa, 2015

ii
 Se quer colher em trs anos, plante trigo,

Em dez anos, uma rvore,

Mas se quer colher para sempre,

Desenvolva Homens.

Provrbio chins

iii
Agradecimentos

Os agradecimentos que se seguem so direccionados a todas as pessoas que ao longo

do meu Mestrado contriburam, directa ou indirectamente, para que conseguisse atingir
todos os meus objectivos e concretizasse esta etapa da minha formao acadmica to
importante para mim.
Em primeiro lugar, quero agradecer minha orientadora, a Professora Patrcia
Palma. Muito obrigada pelo profissionalismo, pela disponibilidade que revelou para me
ajudar e para me fazer avanar. O seu apoio foi, sem dvida, determinante na
elaborao deste trabalho.
s organizaes, que embora annimas, participaram no estudo e que relevaram
dados bastantes interessantes e teis para a elaborao deste trabalho. O meu muito
obrigada pela disponibilidade.
turma de Mestrado, pelo apoio que fomos dando uns aos outros, principalmente na
parte curricular do mestrado. Que todos tenhamos sucesso no futuro!
A todos os meus amigos, que contriburam para a elaborao deste trabalho de uma
forma indirecta mas tambm muito importante, dando sempre apoio e quando
necessrio levantando o astral!
minha famlia, aos meus tios e primos, por acreditarem em mim e por mostrarem
orgulho em mim sempre que concretizo uma nova etapa.
minha irm, por ser um exemplo a seguir, por toda a sua fora e determinao na
vida.
Aos meus pais, agradeo tudo. Todo o apoio incondicional que me deram ao longo
desta etapa, pela compreenso em fases mais complicadas. Muito obrigada por todo o
carinho e pela demonstrao de confiana nas minhas capacidades.
Ao Diogo, um agradecimento especial pelo apoio e carinhos dirios, pelas palavras
de encorajamento e pela transmisso de confiana em todos os momentos. Por tudo, a
minha enorme gratido.

iv
 Resumo: Num tecido empresarial composto essencialmente por PMEs, como o
caso do mercado portugus, a atraco e reteno de talentos uma necessidade
emergente. As organizaes devem portanto ter a capacidade de desenvolver estratgias
de atraco e de reteno de talentos de forma a conseguirem distinguirem-se da
concorrncia e ganharem vantagem competitiva. Desta forma, o estudo tem como
objectivo analisar a gesto de talentos em PMEs - como atraem e retm os talentos.
Foram estudadas 8 organizaes na rea da consultoria de recursos humanos.
Utilizando os designs da Grounded Theory, emergiu um modelo que explica as
principais estratgias de atraco e de reteno de talentos por parte das organizaes.
Atravs deste modelo foi possvel verificar que as estratgias de atraco desenhadas
pelas organizaes baseiam-se no desenvolvimento de um processo de recrutamento,
colocando anncios em sites de emprego ou procurando candidatos atravs do linkedin
de forma a dar a conhecer a organizao e de forma a atrair os talentos disponveis no
mercado. No momento da atraco, as organizaes ressalvaram a importncia do
Employer Branding.
Foi tambm possvel verificar que as organizaes tm uma maior preocupao com
o desenvolvimento de estratgias de reteno do que de atraco e que as suas principais
estratgias esto relacionadas com a aplicao de um modelo de avaliao de
desempenho, com o acompanhamento do trabalho dos colaboradores assente em
feedback regular e sistmico e atribuio de benefcios salariais aos colaboradores.

Palavras-chave: Talentos, gesto de talentos, atraco de talentos, reteno de talentos,

PMEs

v
 Abstract: In a business structure consisting mainly by SMEs, such
as Portuguese market, the attraction and retention of talents is an emerging need.
Therefore, organizations must be able to develop strategies for attracting and retaining
talents in order to distinguish themselves from the completion and gain competitive
advantage. The study focuses on analyzing talent management in SMEs - how to
attract and retain talents.
8 organizations in the field of human resources consultancy were studied. Using the
designs of Grounded Theory, emerged a model that explains the main attraction and
retention talent strategies used by the organizations. Through this model it is possible to
observe that the attraction strategies developed by the organizations are based in
developing a recruitment process by placing ads on job sites or looking for candidates
through linkedin to expose the organization and to attract the talents available in the
market. Upon appeal, the organizations mentioned the importance of Employer
Branding.
It was also possible to verify that the organizations have a greater concern with the
development of retention strategies in comparison with attraction strategies. Their main
strategies for the retention of the employees are based on the application of a
performance evaluation model to monitor the work of the established employees with a
regular and systematic feedback and assignment of wage benefits.

Key words: Talent, talent management, talent attraction, talent retention, SMEs.

vi
ndice

Agradecimentos.............................................................................................................................iv
Resumo:......................................................................................................................................... v
Abstract: ........................................................................................................................................vi
Introduo ..................................................................................................................................... 1
Captulo II Fundamentao Terica ........................................................................................... 4
Os Talentos................................................................................................................................ 4
A Gesto de Talentos ................................................................................................................ 7
A Atraco de Talentos ............................................................................................................. 9
A Reteno de Talentos........................................................................................................... 11
Pequenas e Mdias Empresas- Importncia e desafios no mercado Portugus....................... 14
A Atraco e Reteno de Talentos nas Pequenas e Mdias Empresas .................................. 15
Captulo III - Mtodo .................................................................................................................. 18
Desenho do Estudo .................................................................................................................. 18
Caracterizao dos Casos e dos Participantes ......................................................................... 18
Tcnicas de recolha de dados .................................................................................................. 24
Tcnicas de anlise de dados ................................................................................................... 25
Captulo IV - Anlise e Discusso de Resultados ....................................................................... 26
Concluses .................................................................................................................................. 44
Principais Concluses do Estudo ............................................................................................ 44
Limitaes do Estudo .............................................................................................................. 47
Estudos Futuros ....................................................................................................................... 49
Implicaes para a Teoria, a Metodologia e a Prtica ............................................................. 49
Bibliografia ................................................................................................................................. 51
Anexos......................................................................................................................................... 56
Anexo I - Cronograma............................................................................................................. 57
Anexo II Transcrio Entrevistas ......................................................................................... 58
Anexo III Quadros Dados Codificados .............................................................................. 129

vii
ndice Tabelas

Tabela 1 - Esquematizao Definio Talento 5

Tabela 2 - Motivos Sada Talentos Organizao - Doh, Smith, Stumpf & Tymon Jr
(2011) 11
Tabela 3 - Esquematizao Factores Contribuiem Reteno Talentos 12
Tabela 4 - Estratgias Reteno Talentos nas Organizaes - Palma e Cunha (2009) 13
Tabela 5 - Limiares PME - Comisso Europeia (2003) 14
Tabela 6 - Caracterizao 8 Organizao Estudadas 19
Tabela 7 - Guio Entrevista 25
Tabela 8 - Estrutura Recursos Humanos Organizaes Participantes 26
Tabela 9 - Motivos Identificao Talentos 28
Tabela 10 - Estratgias Gesto Talentos Organizaes Participantes 31
Tabela 11 - Estratgias Atraco Talentos Organizaes Participantes 33
Tabela 12 - Dificuldades Atraco Organizaes Participantes 35
Tabela 13 - Estratgias Reteno Organizaes Participantes 38

ndice Figuras

Ilustrao 1 - Modelo de Gesto de talentos Adaptado Philips & Ropper , 2009 ............ 8
Ilustrao 2 - Modelo Explicativo .................................................................................. 41

viii
Introduo

A globalizao, o surgimento de novas tecnologias e o facto de os mercados estarem cada

vez mais competitivos impuseram um conjunto de mudanas nas organizaes. Dado o actual
panorama, as organizaes sentem a necessidade de apostar no seu capital humano, de forma
a conseguirem alcanar resultados competitivos e, com isso, distinguirem-se no mercado dos
seus concorrentes. Assim sendo, necessrio que as organizaes tenham a capacidade de
atrair, desenvolver e reter os talentos (Gebelein, 2006).
O conceito de talento tem vindo a ser estudado e desenvolvido ao longo dos anos por
vrios autores como, Tansley e colaboradores (2007), Stahl e colaboradores (2007),
Buckingham and Vosburgh (2001) e Williams (2000), porm a definio deste conceito no
ainda comumente aceite pela academia. Apesar das diferentes perspectivas, os autores
concordam que os talentos so indivduos com competncias diferenciadoras dos demais e
que atravs dessas competncias podem ajudar a organizao a atingir vantagem competitiva.
A gesto de talentos assume-se portanto como uma prioridade para as organizaes e tem
vindo a ganhar importncia nas polticas de gesto organizacionais (Tarique & Heckmam,
2006; Cappelli, 2008).
A gesto de talentos pode ser definida como uma poltica desenhada e desenvolvida pelos
Recursos Humanos que tem como principais objectivos a atraco, desenvolvimento e
reteno de talentos (Tansley & Tietze, 2013; Tansley et al. 2007; Heinen & O'Neill, 2004;
Byham, 2001).
necessrio portanto que as organizaes tenham a capacidade de atrair talentos, atravs
da transmisso da sua cultura, dos seus valores e da possibilidade de ingresso em projectos
desafiadores para os talentos. Outro factor importante passa por as organizaes terem a
capacidade de os reter por forma a que o contributo destes seja mais prolongado e seja mais
vantajoso para ambas as partes.
Segundo dados do INE de 2012, o tecido empresarial portugus composto
essencialmente por 99,9% pequenas e mdias empresas, portanto so estas as empresas que
necessitam mais de talentos para conseguirem expandir o negcio e alcanar uma maior
dimenso. So tambm estas empresas, que devido sua dimenso e sua origem enfrentam

1
maiores dificuldades no que concerne atraco e reteno de talentos (Cardon & Stevens,
2004).
Partindo dessa necessidade organizacional, esta investigao pretende explorar sobre quais
as estratgias que podem ser desenhadas e desenvolvidas pelas pequenas e mdias empresas
de forma a conseguirem atrair e reter talentos.
Dessa forma, e aps identificar essa lacuna na literatura, este estudo pertinente para a
teoria visto procurar gerar nova teoria sobre estas prticas, uma vez que as matrias ligadas ao
talento e gesto de talento em pequenas e mdias empresas carecem de investigao,
principalmente no contexto portugus e numa vertente emprica. Os estudos desenvolvidos at
data so na sua maioria por um lado tericos, com o objectivo de definir os conceitos e gerar
nova discusso terica (Ready, Hill & Thomas, 2014; Gallardo-Gallardo, Dries & Gonzlez-
Cruz, 2013; Cappelli, 2008) e, por outro lado, realizados em grandes empresas ou a um nvel
internacional (Minbaeva & Collings, 2013; Farndale, Scullion & Sparrow, 2010; Tarique &
Schuler, 2009).
tambm pertinente para a prtica, visto o tecido empresarial portugus ser composto
principalmente por 99,9% por pequenas e mdias empresas (PMEs) e podendo assim ser uma
forma de as PMEs conseguirem desenvolver as suas prticas, partindo da questo de
investigao: Gesto de Talentos Como atrair e reter talentos em PMEs?
Nesse sentido, os objectivos desta investigao passam por analisar quais as prticas de
gesto de atraco e reteno de talentos praticados nas pequenas e mdias empresas, e
desenvolver Polticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos que produzam orientaes
estratgicas para profissionais de Recursos Humanos lidarem com o desempenho individual
dos colaboradores e o seu comprometimento com a organizao.
Este trabalho encontra-se dividido em 3 principais seces:
Na primeira seco apresentada uma reviso de literatura com base nas temticas a
estudar assim como tambm as lacunas na mesma e que por isso tornam este estudo
pertinente. So portanto analisados os conceitos, os principais referenciais tericos e estudos
cientficos da temtica do talento, da atraco de talento, reteno de talento, pequenas e
mdias empresas em Portugal e por fim, atraco e reteno de talentos em pequenas e mdias
empresas.
Na segunda seco feita uma descrio e anlise das 8 entrevistas realizadas, com base na
metodologia Grounded Theory. Nesta seco so analisados os dados recolhidos e com base

2
na metodologia Grounded Theory sero criadas categorias e sub-categorias. Aps esta
criao, e analisando as categorias, ser criado um modelo explicativo para a temtica em
estudo.
Na terceira seco sero apresentadas as concluses do mesmo, qual a implicao do
estudo para o actual estado da arte em relao atraco e reteno de talentos em pequenas e
mdias empresas e uma proposta de estudos futuros para o contnuo desenvolvimento do
campo de investigao.

3
Captulo II Fundamentao Terica

Os Talentos

O desenvolvimento da era da informao e a crise econmica colocam novos desafios s

organizaes. As mudanas na estrutura do mercado de trabalho, as alteraes estruturais
dentro das organizaes e o surgimento de novas organizaes dentro do mesmo ramo so
alguns exemplos dos novos desafios colocados.
Torna-se, portanto, necessrio que as organizaes se distingam das demais, de forma a
ganharem vantagem competitiva no mercado. Esta vantagem pode ser alcanada atravs de
alteraes internas na organizao, mas principalmente atravs da aposta nas pessoas
certas. Para Klein (1998), so as pessoas que, com as suas caractersticas, valores,
competncias e experincias anteriores, constituem o capital intelectual e que formam o
diferencial competitivo. So tambm as pessoas que podem contribuir para o sucesso ou para
o fracasso de uma organizao.
As pessoas so, ento, encaradas actualmente como o centro da estratgia empresarial, no
reconhecimento de que o sucesso de qualquer empresa depende antes de mais do seu capital
humano.
As organizaes reconhecem que, independentemente da sua estratgia de negcio e quais
os desafios do mercado onde esto inseridos, necessrio ter o talento certo para enfrentar
esses desafios com sucesso (Gebelein, 2006).
De acordo com Dirio (2002), de modo a que seja possvel identificar o potencial dos
colaboradores, as prticas de gesto focaram-se mais nas competncias e na identificao das
competncias chave para o negcio. Desta forma, possvel para as organizaes atrarem e
desenvolverem colaboradores que tenham estas competncias e, em consequncia,
desenvolver o negcio.
No que diz respeito definio de talento, a mesma no tem sido consensual. Vrios
autores apresentam uma definio diferente de talento e, por vezes, as definies que vo
surgindo tornam-se contraditrias quando comparadas com as anteriores.
Ao longo da evoluo da definio de talento, o conceito de competncia tem sido mais
focado pelos autores. O facto de um colaborador revelar ter competncias que os restantes no

4
tm e ter a capacidade de as desenvolver, um factor que pode diferenciar entre ser um
talento e no ser. O facto de ser um talento tambm est relacionado com o contexto
organizacional onde este se insere, ou seja, numa organizao o colaborador pode ser
considerado um talento, por ter competncias que os restantes colaboradores no detm, mas,
numa outra organizao, este mesmo indivduo pode j no ser considerado um talento, por
existirem colaboradores com competncias superiores (Gallardo-Gallardo, Dries, &
Gonzlez-Cruz, 2013). O talento est, portanto, relacionado com as competncias de uma
pessoa e com o contexto onde esta se insere. Segundo Boyatzis (1982), as competncias
podem ser definidas como caractersticas subjacentes de um indivduo e que tem uma relao
causa e efeito com o desempenho mdio ou superior de uma funo, podendo ser
percepcionadas como caractersticas intrnsecas de uma pessoa que resultam em efectiva ou
superior performance na realizao de uma actividade (Boyatzis, 1982).
De seguida, feita uma esquematizao de como os principais autores que estudaram os
talentos definiram este termo, sendo tambm feita uma comparao temporal mostrando como
o conceito foi evoluindo:

Autor Definio de Talento

"O talento composto por aqueles indivduos que podem fazer a diferena para o
Tansley et al. (2007) desempenho organizacional, seja atravs de sua contribuio imediata ou a longo
prazo, demonstrando os mais altos nveis de potencial." (P. 8)
"Um grupo de colaboradores selecionados - aqueles que esto no topo em termos de
Stahl et al. (2007)
capacidade e desempenho - em vez de toda a fora de trabalho." (P. 4)
Buckingham and Vosburgh "O talento deve referir-se aos padres recorrentes de pensamento, sentimento ou
(2001) comportamento de uma pessoa que pode ser aplicado de forma produtiva." (P. 21)
"Aquelas pessoas que: regularmente demonstram habilidade excepcional - e
realizao - num conjunto alargado de actividades e situaes, ou dentro de um
Williams (2000)
campo especializado ou que consistentemente indicam alta competncia em reas de
actividade que ainda tm de ser testadas." (P. 35)

Tabela 1 - Esquematizao Definio Talento

Michaels, Hanfield-Jones e Axelrod (2001) foram os autores que apresentaram uma

definio de talento comumente aceite pela academia, devido sua capacidade de englobar
abordagens tradicionais anteriores.
Os autores definem o talento como conjunto de habilidades de uma pessoa os seus dons,
habilidades, conhecimento, experincia, inteligncia, discernimento, atitude, carcter, e
impulsos inatos e tambm inclui a sua capacidade de aprender e desenvolver-se (Michaels,
Handfield-Jones, & Axelrod, 2001, p. 12). Estes autores apresentam uma definio de talento

5
que se foca nas competncias, nos conhecimentos, nos valores, comportamentos e no
potencial de desenvolvimento.
Ao definir o conceito de talento, este pode ser divido entre o Objecto, ou seja, o talento
como uma capacidade natural, como domnio e como compromisso; ou como Sujeito, ou
seja, talento em todas as pessoas.
Dentro da vertente do Objecto, autores como Gagn (2000), Stahl et al. (2007), Tansley
et al. (2007), verificaram que o talento pode ser encarado como uma habilidade natural. A
pessoa detm determinadas competncias que so consideradas uma mais-valia e vo sendo
desenvolvidas ao longo do seu percurso pessoal e profissional (Gallardo-Gallardo, Dries, &
Gonzlez-Cruz, 2013).
Ulrich (2014), na sua teoria dos trs Cs, defende que o talento est dependente da
coexistncia de trs componentes: Competncia, Comprometimento e Contribuio - Talento
= Competncia * Comprometimento * Contribuio. necessrio que todos estes elementos
estejam presentes no colaborador para se considerar talento. Assim sendo, todos os
colaboradores que reunirem estas trs condies so considerados como Talentos.
Uma primeira condio para o desenvolvimento dos talentos prende-se com as
competncias. Competncia significa que os indivduos tm o conhecimento, habilidades e
valores necessrios para conseguirem realizar funes na organizao onde se encontram
actualmente, mas tambm tm o conhecimento e a capacidade de estarem preparados para
futuras funes (Ulrich, 2014).
A segunda condio para o desenvolvimento dos talentos est relacionada com o
comprometimento. O comprometimento centra-se na construo de uma proposta de valor,
para garantir que os colaboradores do valor sua organizao e se empenham nas suas
funes, por saberem que isso contribui para o aumento da vantagem competitiva da
organizao (Ulrich & Smallwood, 2012).
A ltima condio para o desenvolvimento dos talentos est, assim, relacionada com o
sentido de contribuio. A contribuio ocorre quando os colaboradores sentem que suas
necessidades pessoais esto a ser satisfeitas atravs da sua participao na organizao
(Ulrich, 2014).
O sentido de contribuio encontra-se relacionado com a satisfao que o colaborador
sente quando as suas mais-valias esto a ser aplicadas e valorizadas na organizao. Ao sentir
que est a ser valorizado, o colaborador sente-se realizado profissionalmente e deseja manter-

6
se na organizao, uma vez que sente que ser continuamente valorizado ao longo do seu
percurso profissional.
Quando as organizaes identificam os seus talentos, alm de estarem a identificar quais os
colaboradores que trazem vantagem para a organizao, esto tambm a identificar perante o
talento e os restantes colaboradores esse estatuto.
A um nvel individual, ser conotado como sendo um talento, proporciona para os
identificados um considervel apelo emotivo (Huang & Tansley, 2012) . Os autores defendem
que os indivduos, que sabem ou se apercebem de que so considerados talentos pela
organizao, tendem a sentir-se mais comprometidos com a mesma e com o seu trabalho do
que os colaboradores que no foram identificados. Tal sucede porque os colaboradores sentem
que a organizao valoriza o seu trabalho e as suas competncias, distinguindo-os dos
restantes colegas. Como retribuio a esta valorizao, os colaboradores comprometem-se e
empenham-se mais na organizao fazendo com que esta ganhe vantagem competitiva. Do
ponto de vista dos colaboradores no identificados, esta situao pode trazer momentos de
tenso no trabalho e na relao entre colaboradores. Cabe tambm ao gestor de recursos
humanos (GRH) gerir estas situaes criando estratgias de forma a minimizar os efeitos
negativos da identificao de talentos (Huang & Tansley, 2012).

A Gesto de Talentos

De forma a conseguir atrair, reter e a desenvolver os seus talentos, as organizaes devem

desenhar e aplicar estratgias de gesto de talentos.
A gesto de talentos actualmente uma das questes mais importantes e mais urgentes da
gesto de recursos humanos e ainda um dos maiores problemas em muitas organizaes
(Valverde, Scullion, & Ryan, 2013).
A gesto de talentos surgiu na dcada de 90 e continua a ser utilizada e adaptada pelas
organizaes medida que estas se apercebem que os talentos so uma maneira de obter
vantagem competitiva no mercado (Lewis & Heckman, 2006).
A gesto de talentos compreende estratgias e procedimentos para a atraco,
identificao, desenvolvimento, reteno e desenvolvimento de talentos, que so de especial
valor para a organizao (Tansley & Tietze, 2013; Tansley et al. 2007; Heinen & O'Neill,

7
2004; Byham, 2001). Estas estratgias contribuem para que a organizao obtenha vantagem
competitiva no mercado em que actua (Tansley & Tietze, 2013; Cappelli, 2008).
Phillips e Roper (2009), desenvolveram um modelo de gesto de talentos para ser aplicado
ao sector imobilirio, no entanto, devido sua abrangncia este modelo pode tambm ser
aplicado a outros ramos.

Ilustrao 1 - Modelo de Gesto de talentos Adaptado Philips & Ropper , 2009

Como podemos verificar o modelo inclui cinco factores na gesto de talentos: atraco,
seleco, envolvimento, desenvolvimento e reteno.
Inicialmente necessrio atrair talentos com competncias diferenciadoras para a
organizao e que sejam vistos como uma mais-valia, de modo a que seja possvel alcanar
uma vantagem competitiva superior. Posteriormente, necessrio seleccionar, envolver e
desenvolver os talentos na organizao. necessrio tambm reter os talentos nas
organizaes, de forma a reduzir a rotatividade, garantindo que a formao e desenvolvimento
apostados nos talentos se vo traduzir em vantagem competitiva para a organizao.
No centro do modelo, encontram-se os valores e as competncias da organizao. A
atraco, seleco, envolvimento, desenvolvimento e reteno esto relacionados atravs da
aprendizagem (Phillips & Roper, 2009).
, desta forma, fundamental que uma organizao ao definir a sua estratgia de recursos
humanos tenha como base quais os valores e as competncias da organizao, pois so essas
competncias que iro ser transmitidas aos novos talentos ao entrarem na organizao e que
iro ser transmitidas durante a formao (Phillips & Roper, 2009).

8
A Atraco de Talentos

Como verificado anteriormente um dos primeiros factores na gesto de talentos baseia-se

na atraco dos mesmos para a organizao.
Devido s alteraes no mercado de trabalho, o conceito de trabalho para a vida j no se
verifica. Antes de terem ocorrido as alteraes no mercado de trabalho, as organizaes
mantinham os talentos ao longo de vrios anos na sua estrutura, no existindo rotatividade,
mas sim casos pontuais. Neste momento, no possvel este tipo de relao porque as
organizaes no podem oferecer segurana no emprego a longo prazo (Tulgan, 2001), pelo
que existe uma maior rotatividade nas organizaes e uma maior procura de novas
oportunidades por parte dos colaboradores, que examinam novos projectos em que consigam
desenvolver as suas capacidades.
As organizaes sentem assim, a necessidade de atrair talentos para a organizao uma vez
que estes so imprescindveis para o sucesso da mesma (Song, Zhang, & Young, 2010).
A atraco de talentos tornou-se num factor cada vez mais importante na construo de
capacidades organizacionais para assegurar a competitividade das organizaes.
Para Fernandes (2001), as organizaes que conseguem assegurar o futuro dos seus
colaboradores talentosos, permitindo que estes assumam responsabilidades de topo, tm uma
maior possibilidade de atrair novos talentos.
De forma a distinguirem-se das restantes organizaes e de forma a conseguirem atrair
talentos, as organizaes devem continuar a inovar e a desenvolver novas estratgias de
atraco de talentos.
As estratgias de atraco baseadas apenas na remunerao no so as mais adequadas
actualmente, visto no se adequarem ao que os talentos procuram quando pretendem inserir-se
numa organizao (Looney & Looney, 2005).
Quando os talentos iniciam uma carreira numa organizao tm como principais objectivos
a evoluo e a aprendizagem de forma a desenvolverem as suas competncias. Esta evoluo
e aprendizagem so realizadas atravs de uma boa orientao da organizao para com os
colaboradores, oportunidades de desenvolvimento da carreira dentro da organizao,
integrao em projectos desafiadores onde conseguir utilizar as suas habilidades e
conhecimentos, oportunidade de assumir cargos de chefia e de se tornar autnomo no seu

9
trabalho, e sentir reconhecimento pelo seu trabalho (Mendona, 2011; Ullrich, 2010; Looney
& Looney, 2005; Hiltrop, 1999).
Estudos (Djik, 2008, Taylor & Collins, 2000), demostram que de forma a atrair talentos
para a organizao, esta deve estruturar e desenvolver um processo de recrutamento e
seleco. Neste processo, deve haver uma adequao entre aquilo que a organizao procura e
necessita e aquilo que os candidatos tm para oferecer.
Podemos definir recrutamento como sendo o conjunto de actividades levadas a cabo por
uma organizao com o objectivo fundamental de identificar um grupo considervel de
candidatos detentores de atitudes, habilidades e competncias necessrias para ajudar a
organizao a alcanar os seus objectivos (Taylor & Collins, 2000, p. 5).
O primeiro passo no processo de recrutamento a identificao por parte da organizao
de quais as habilidades, conhecimentos e capacidades que so essenciais para o
desenvolvimento das suas actividades. Visto o talento ser contextual necessrio que a
organizao defina o perfil de colaborador que procura, ou seja, devem ser analisadas quais as
competncias chave do negcio, para que seja possvel realizar a ligao com as competncias
chave dos talentos.
Nesta primeira fase, alm da definio de qual o perfil que melhor se enquadra na
organizao, tambm necessrio demonstrar quais as mais-valias da organizao, de modo a
que os talentos tenham interesse na organizao e na posio e que tenham vontade de
ingressar na mesma (Dijk, 2008).
Mesmo que no incio os candidatos no tenham todas as informaes necessrias em
relao organizao, o facto de a funo ser interessante e desafiadora para o talento faz
com que este se comece a sentir atrado pela organizao.
De forma a conseguirem atrair talentos, as organizaes devem assegurar a transmisso de
uma boa imagem da organizao, sendo portanto atractivas para os candidatos.
No contexto de recrutamento, o Employer Brand da organizao muito importante pois
refere-se s crenas que os candidatos tm sobre a organizao, influenciando assim as suas
decises na escolha de emprego (Yamamura, Birk, & Cossitt, 2010).
As empresas que so consideradas boas empregadoras tm uma identidade e uma imagem
forte no mercado, sendo por isso necessrio que a organizao trabalhe na sua marca e na
forma como esta transmitida para o mercado (Yamamura, Birk, & Cossitt, 2010).

10
A Reteno de Talentos

Aps a fase da atraco de talentos necessrio que a organizao tenha a capacidade de

reter os mesmos, para que estes se mantenham na organizao, aumentando assim a sua
vantagem competitiva.
, portanto, necessrio que a gesto de recursos humanos tenha a capacidade de
desenvolver e implementar ferramentas de gesto que permitam criar condies favorveis de
trabalho e de ambiente organizacional, conseguindo, dessa forma, satisfazer as necessidades
dos talentos. Reter significa manter os talentos na organizao, pelo tempo apropriado para
que a organizao alcance vantagens por os ter e para que os mesmos consigam realizar da
melhor forma as suas funes (Martins & Ohe, 2002).
Pode ser cada vez mais difcil reter os talentos nas organizaes, visto estes terem
conscincia das suas competncias e do seu valor no mercado de trabalho. Devido a esse
conhecimento, se os talentos no se sentirem satisfeitos com o seu trabalho ou com a
organizao tomam a deciso de encontrar uma nova oportunidade noutra organizao.
Estudos sugerem que empresas com alta rotatividade podem ser superadas pelas suas
empresas concorrentes (Doh, Smith, Stumpf, & Tymon Jr, 2011), pelo que uma das principais
preocupaes das organizaes deve ser conseguir reter os talentos, evitando assim o aumento
da rotatividade dentro da empresa.
Segundo os autores, Doh, Smith, Stumpf, & Tymon Jr (2011) existem vrios factores que
podem contribuir para a sada dos talentos das organizaes, como por exemplo:

O crescimento da economia, que por sua vez aumenta tambm a procura de talentos para as
organizaes

Baixa taxa de crescimento organizacional, restringindo assim as oportunidades dentro da empresa

Falta de prticas organizacionais, como por exemplo, gesto de desempenho, desenvolvimento

profissional, liderana

Declnio na satisfao com a organizao

Tabela 2 - Motivos Sada Talentos Organizao - Doh, Smith, Stumpf & Tymon Jr (2011)

De acordo com Chiavenato (2009), manter e reter talentos na organizao requer a criao
de um ambiente de trabalho agradvel, receptivo, saudvel e seguro, remunerao interessante

11
e benefcios sociais perfeitamente adequados s necessidades dos colaboradores
(Chiavenato, 2009, p. 7).
Proporcionar salrios e benefcios competitivos necessrio, mas insuficiente para atrair e
reter funcionrios talentosos. Os talentos no se contentam apenas com uma elevada
retribuio, existem outros factores que contribuem para a reteno de talentos, como:
Os talentos querem ter a oportunidade de desenvolver
Aprendizagem continuamente novos conhecimentos e competncias
(Benest, 2008)

Os talentos querem entender as expectativas da

Comunicao administrao, de forma a terem uma ideia clara de como o
seu trabalho ser avaliado (Sirota, 2005)

Os talentos devem ser constantemente desafiados,

Desafio atribuindo novas funes ou funes em evoluo (Benest,
2008)

Os talentos querem ser tratados e remunerados de forma

Equidade e segurana no trabalho
justa (Sirota, 2005)

Os talentos querem sentir-se bem no seu trabalho e

Orgulho e trabalho em equipa orgulhar-se da sua realizao, trabalhando em equipa com
os restantes colegas (Benest, 2008);

Os talentos procuram um maior envolvimento na tomada de

Participao na empresa deciso, por forma a sentirem que detm algum controlo
sobre o seu trabalho (Palma & Cunha, 2009)

Os talentos querem fazer um bom trabalho e querem ser

Reconhecimento
reconhecidos por esse trabalho (Sirota, 2005);

Para os talentos importante existir a possibilidade de

Significado desempenhar uma actividade profissional que permita a
realizao profissional e pessoal (Palma & Cunha, 2009)

Tabela 3 - Esquematizao Factores Contribuem Reteno Talentos

Palma e Cunha (2009), propuseram um conjunto de estratgias prticas de reteno

relacionadas com as componentes essenciais do talento definidas por Ulrich (2014)
(Competncia, Compromisso e Contribuio) que podem ser agilizados nas organizaes.

12
 Tabela 4 - Estratgias Reteno Talentos nas
Organizaes - Palma e Cunha (2009)

As estratgias avanadas pelos autores visam tornar o trabalho realizado pelo talento mais
estimulante, com o intuito de que o mesmo se sinta comprometido com a organizao e no
sinta a necessidade de procurar uma outra oportunidade.
Na componente Competncia, a gesto de recursos humanos deve desenvolver estratgias
que visem o desenvolvimento das competncias dos talentos. Ou seja, devem ser apresentados
aos talentos projectos que sejam desafiadores para estes e nos quais consigam desenvolver as
suas principais competncias. Os autores do como exemplo deste tipo de estratgias a
atribuio de trabalho desafiante, oportunidade de intra-empreendedorismo, formao
individualizada, com mtodos experimentais e a cultura de melhoria contnua (Palma &
Cunha, 2009).
Na componente Compromisso, a gesto de recursos humanos deve desenvolver estratgias
que visem a participao do talento na organizao e o aumento do desejo de se manter na
mesma. Neste sentido, os autores do como exemplo, mecanismos de empowerment,
reconhecimento por parte da liderana, prticas de gesto de recursos humanos transparentes e
prticas conciliadoras entre a vida pessoal e profissional (Palma & Cunha, 2009).
Por ultimo, na componente Contribuio, devem ser desenvolvidas estratgias que
contribuam para que o talento sinta que o seu trabalho tem significado na organizao. Os
autores apresentam como exemplo deste tipo de prticas o coaching, as Networking meetings
e prticas socialmente responsveis (Palma & Cunha, 2009).
Este tipo de prticas so principalmente aplicadas em empresas de grande dimenso, que
conseguem desenhar e estruturar medidas de desenvolvimento dos talentos. Estas empresas,
devido sua estrutura e sua organizao interna conseguem ter profissionais dedicados a
esta gesto.
13
 As pequenas e mdias empresas por sua vez, devido sua estrutura e sua origem, podem
no conseguir este foco nesta temtica por isso necessrio conseguir estruturar medidas que
possam ser desenvolvidas em pequenas e mdias empresas para que estas consigam tornar-se
competitivas no mercado em que actuam.

Pequenas e Mdias Empresas- Importncia e desafios no mercado Portugus

Neste momento, o mercado portugus composto essencialmente por Pequenas e Mdias

empresas (PMEs).
As PMEs so em Portugal as maiores geradoras de riqueza. Como demonstrado pelo INE,
em 2012, as PME representam 99,9% das sociedades financeiras em Portugal, sendo
geradoras de 60% do volume de negcios. (INE, 2012).

Tabela 5 - Limiares PME - Comisso

Europeia (2003)
Como podemos verificar no quadro anteriormente apresentado e de acordo com a
Comisso Europeia 1 (2003/361/CE), as pequenas e mdias empresas so constitudas por
empresas que empregam menos de 250 colaboradores e cujo volume de negcios anual no
excede os 50 milhes de euros ou balano total anual de 43 milhes de euros.
Definindo em concreto cada uma das tipologias de empresa, uma pequena empresa
definida como uma empresa que emprega menos de 50 pessoas e cujo volume de negcios
anual ou balano total anual no excede 10 milhes de euros. J uma mdia empresa
definida como uma empresa que emprega menos de 250 colaboradores e cujo volume de
negcios anual no excede 50 milhes de euros.
Existem actualmente pequenas e mdias empresas nos vrios ramos de actividade como
indstria, comrcio e servios e na base da sua criao tm motivaes diversas que vo desde

1
Jornal Oficial da Unio Europeia Recomendao da Comisso de 6 de Maio de 2003 relativa definio de
micro, pequenas e mdias empresas- Consultado a 23 de Novembro de 2014
14
por exemplo, o auto-emprego, ou seja, a criao de emprego para o prprio e para os restantes
scios (caso existam), at criao de uma empresa com o objectivo de expandir o negcio e
os produtos ou servios a um nvel internacional.
As decises tomadas pelo GRH nas fases iniciais de vida de uma pequena e mdia
empresa tm um profundo impacto no sucesso futuro do negcio e estas opes evoluem e
mudam ao longo do tempo e do desenvolvimento organizacional (Cardon & Stevens, 2004,
p. 320).
Uma das principais vantagens das PMEs a maior flexibilidade para satisfazer as
necessidades dos clientes que necessitam de produtos em menor quantidade, ou seja, poder
realizar a produo em baixa escala. Essa flexibilidade permite que se possa responder
prontamente aos desafios impostos pelo mercado em que actua, mediante a adaptao dos
seus produtos s mudanas requeridas pelos clientes (Silva, Jnior, Reis, Leite, & Pilatti,
2003).
Alm disso, os servios prestados pelas PMEs so mais rpidos, tm maior proximidade
com os clientes e a eficincia maior em funo dos baixos custos indirectos. As PMEs
podem eliminar mais facilmente os desperdcios, reduzir as actividades que no agregam
valor e desenvolver um bom clima na organizao (Silva, Jnior, Reis, Leite & Pilatti, 2003,
Cardon & Stevens, 2004).

A Atraco e Reteno de Talentos nas Pequenas e Mdias Empresas

Como referido anteriormente, as PMEs tm um peso significativo no tecido empresarial

portugus, sendo por isso necessrio que estas desenvolvam as suas estratgias de gesto
de recursos humanos de forma a conseguirem ser atractivas no mercado e de forma a
conseguirem atrair e reter os talentos na organizao.
Em comparao com empresas de grande dimenso, a implementao da gesto de
recursos humanos dispendiosa em termos de tempo e dinheiro para as pequenas empresas
(Barrett & Mayson, 2007).
O que difere as PMEs das restantes organizaes so os seus talentos, ou seja, a capacidade
dos talentos de gerar e manter relaes com os clientes, a forma como resolvem situaes
problemticas, a sua velocidade de resposta, motivao para aprender mais e evoluir, a sua
capacidade de aprendizagem, entre outros exemplos (Ceranic & Popovic, 2009).

15
 Para as pequenas empresas, as limitaes de recursos, tanto humanos como econmicos,
podem significar que as actividades de gesto de recursos humanos so muitas vezes menos
formais (Hayton, 2003).
As prticas de gesto de recursos humanos mais frequentemente encontradas em pequenas
e mdias empresas reflectem as necessidades operacionais como, por exemplo, a manuteno
de registos, recrutamento e seleco de novos colaboradores e em menor medida, as
actividades de motivao e reteno, tais como prticas de remunerao e recompensa
(Barrett & Mayson, 2007).
Nas pequenas empresas, onde os recursos so susceptveis de ser escassos, pode haver um
nmero muito pequeno de departamentos de RH formais ou profissionais, ou pode mesmo
haver a inexistncia de um departamento, havendo, por seu turno, um colaborador responsvel
pela gesto desta rea. O facto de no existir uma figura formal de recursos humanos, leva a
que exista uma maior dificuldade em desenvolver polticas de recursos humanos sustentveis
e que perdurem no mercado, garantindo assim que no existam flutuaes organizacionais
(Cardon & Stevens, 2004).
A atraco e reteno de talentos so uma das reas mais afectadas por esta inexistncia de
recursos humanos.
Em relao atraco de talentos para as PMEs, esta falta de departamentos formais de
recursos humanos pode representar um problema devido sua exposio no mercado, ou seja,
os candidatos podem considerar a falta de estrutura na organizao como sendo uma previso
de poucas oportunidades para evoluir. Os recursos humanos das PMEs devem, portanto,
apostar em novas formas de atraco dos talentos como processos de recrutamento inovadores
ou desenvolvimento da sua imagem de marca que transmitida para o mercado (Barrett &
Mayson, 2007).
Como as PMEs no tm tanto poder financeiro, pode ser mais difcil conseguirem atrair
novos talentos para as organizaes e reter os mesmos. Tal facto sucede por no conseguirem
estruturar e fornecer planos de carreira to elaborados como os das grandes empresas, devido
sua estrutura financeira. As pequenas e mdias empresas devem portanto apostar na sua
misso, reputao e liderana para conseguirem atrair talentos (Looney & Looney, 2005).
Apesar da importncia econmica do sector das PMEs e as importantes contribuies dos
seus talentos para o desempenho das mesmas, a pesquisa relativamente gesto de recursos

16
humanos em PMEs escassa (Hornsby & Kuratko, 2003, Cardon & Stevens, 2004; Gialuisi
& Coetzer, 2013).
S muito recentemente que houve uma pesquisa activa de gesto de recursos humanos
em pequenas empresas, particularmente entre os britnicos (Duberley & Walley, 1995,
Hayton, 2003) e norte-americanos (Cardon & Stevens, 2004; Heneman, Tansky & Camp
2000).
No contexto portugus, apesar da temtica dos talentos ter vindo a ganhar importncia, os
estudos realizados sobre a atraco e reteno de talentos em pequenas e mdias empresas
tm sido realizados num contexto terico com o desenvolvimento de novos conceitos e teorias
mas sem a componente emprica (Lopes & Gomes, 2006).
Ainda no contexto portugus, o tema da atraco e reteno de talentos tem sido estudado
muito por acadmicos (Ribeiro, 2010, Madeira, 203, Rudokvas, 2013). No entanto, os estudos
realizados pelos acadmicos tm sido maioritariamente estudados em grandes empresas,
sendo a temtica das pequenas e mdias empresas ainda pouco estudada (Almeida, 2009).
Postas estas questes e dificuldades em relao possibilidade das pequenas e mdias
empresas de atrair e reter talentos nas organizaes a questo principal do estudo a seguinte:
Gesto de Talentos Como atrair e reter talentos em PMEs?

17
Captulo III - Mtodo

Desenho do Estudo

De forma a desenvolver um modelo de atraco e reteno de talentos nas pequenas e

mdias empresas foi utilizada uma abordagem qualitativa na recolha e na anlise dos dados.
Este design revelou-se o mais adequado, quando o estado actual da literatura no se encontra
suficientemente desenvolvido (Creswell, 2003).
Como verificado anteriormente, a rea da atraco e reteno de talentos em pequenas e
mdias empresas no tem sido um tema muito estudado pelos acadmicos havendo por isso
poucos estudos nesta rea (Minbaeva & Collings, 2013; Farndale, Scullion & Sparrow, 2010).
O mtodo de anlise de dados utilizado ser portanto a Grounded Theory. Esta uma das
metodologias qualitativas que tem vindo progressivamente a ser utilizada pelos investigadores
no mbito das cincias sociais e humanas.
Para Strauss e Corbin (1990) a Grounded Theory uma perspectiva cujas tcnicas e
processos sistemticos de anlise permitem ao investigador desenvolver uma teoria
substantiva. Ou seja, a Grounded Theory diz respeito compatibilidade entre a observao e
teoria, generalizao, preciso, rigor e verificao. Os procedimentos so concebidos para dar
preciso e rigor ao processo de anlise.
As caractersticas-chave da Grounded Theory so fundamentalmente o seu design
interactivo, a amostra terica intencional e o sistema de anlise de dados (Walker & Myrick,
2006).
O objectivo da Grounded Theory portanto desenvolver teorias a respeito de fenmenos
sociais, isto , uma explicao terica global acerca do fenmeno estudado e no testar ou
verificar uma teoria existente (Lingard, Albert, & Levinson, 2008).

Caracterizao dos Casos e dos Participantes

Foram escolhidas oito organizaes na rea da consultoria de recursos humanos para

integrarem este estudo. As oito entrevistas foram seleccionadas por convenincia, com base

18
 na rea da empresa, com base no nmero de trabalhadores da empresa e com base na
disponibilidade para uma recolha exaustiva dos dados.
O facto de todas as organizaes actuarem na rea da consultoria de recursos humanos
permitiu um maior controlo das variveis externas, aumentando a confiana do estudo.
O nome das empresas e dos participantes constituem pseudnimos, por forma a assegurar a
confidencialidade dos resultados.
Segue-se uma breve descrio de cada uma das organizaes presentes no estudo:

Fundao Organizao reas Negcio Nmero Colaboradores Estrutura Recursos Humanos Responsvel R.H
Consultoria de 3 colaboradores efectivos e 78 A Paula encontra-se na organizao h
Departamento de recursos humanos
Empresa Atalantics 1997 recursos humanos e colaboradores em regime de 10 anos e responsvel de recursos
e coordenao pedaggica.
formao. prestao de servios. humanos.
Trabalho temporrio, O Gonalo encontra-se na empresa h 4
Departamento funcional e
Empresa Pacificos 2004 recrutamento & 100 anos e o responsvel pelo
administrativo.
seleco e formao. departamento dos recursos humanos.
Outsourcing na rea A Ctia encontra-se na empresa h 4
Departamento funcional e
Empresa Indicas 2009 de IT e de 150 anos e a responsvel pelo
administrativo.
telecomunicaes. departamento dos recursos humanos.
Consultoria de Departamento funcional e O Ricardo membro fundador da
Empresa Artices 2012 52
recursos humanos administrativo. empresa.
Recrutamento e
Departamento administrativo de O Rui um dos scios fundadores da
Empresa Europeia 2012 Seleo , formao e 47
recursos humanos empresa.
outsourcing .
rea de recursos
A Maria encontra-se na organizao
humanos, gesto e Departamento funcional e
Empresa N.Americana 2010 52 desde 2011 sendo responsvel pelo
estratgia, marketing, administrativo.
departamento de recursos humanos.
finanas e IT.
A Snia, encontra-se na empresa desde
Consultoria de Departamento funcional e
Empresa Asiatics 2005 95 2009 sendo a responsvel de recursos
Recursos Humanos administrativo.
humanos.
A Catarina est na empresa desde 2010 e
Consultoria de Departamento administrativo de
Empresa Africania 2008 130 assume o papel de responsvel de
Recursos Humanos recursos humanos
recursos humanos.

Tabela 6 - Caracterizao 8 Organizao Estudadas

Empresa Atalantics Breve Descrio

A empresa Atalantics uma consultora de recursos humanos. Alm do enfoque na rea da

consultoria tem tambm enfoque na rea da formao.
A empresa foi constituda em 1997 e surgiu como um projecto pessoal do seu fundador e
tem como propsito o apoio s organizaes clientes na conjugao de estratgias e objectivos
de negcio e de desenvolvimento dos seus colaboradores, tendo como foco a excelncia dos
resultados.

19
 Neste momento, a empresa tem na sua estrutura 3 colaboradores efectivos e 78
colaboradores em regime de prestao de servios.
O departamento de recursos humanos encontra-se dividido em dois departamentos: O
departamento de recursos humanos que tem como principal responsabilidade articular todas as
informaes e analisar quais as principais necessidades de toda a organizao e articular esta
informao e o departamento da coordenao pedaggica que tem como principais funes
gerir e coordenar o departamento de formao.
A participante Paula, encontra-se na organizao h 10 anos e responsvel de recursos
humanos.

Empresa Pacficos Breve descrio

A empresa Pacficos uma consultora de recursos humanos que est dividida em trs reas
de negcio: Trabalho temporrio, recrutamento & seleco e formao.
A empresa foi criada em 2004 com base na ideia de dois fundadores que queriam
revolucionar a rea da formao, no entanto, consideram que seria tambm interessante ter
mais reas de actuao no mercado.
Neste momento, a empresa tem na sua estrutura cerca de 100 colaboradores distribudos
nas trs reas de negcio.
O departamento de recursos humanos so um share-service compartilhado por todas as
reas de negcio, ou seja, este departamento d apoio s trs reas de negcio. Este
departamento est responsvel pelo trabalho administrativo das trs reas mas alm deste
trabalho administrativo est tambm responsvel por funes de gesto dos colaboradores
como por exemplo, avaliao de desempenho e gesto do percurso profissional.
O Gonalo encontra-se na empresa h 4 anos e o responsvel pelo departamento dos
recursos humanos.

Empresa Indicas Breve Descrio

A empresa Indicas uma consultora de recursos humanos focada principalmente no

outsourcing, na rea de IT e de telecomunicaes.

20
 Foi criada no final do ano de 2009, e foi fundada por dois scios portugueses que j tinham
experincia na rea do outsourcing e por isso quiseram criar um negcio prprio.
A organizao realiza consultoria de recursos humanos principalmente em empresas no
ramo das IT tendo vindo a aumentar o seu grau de especializao nesta rea. A estrutura da
empresa conta com aproximadamente 150 colaboradores, divididos entre o escritrio em
Lisboa e em Aveiro.
O departamento de recursos humanos denomina-se people first e est responsvel por dar
suporte a todas as polticas de recursos humanos numa lgica de desenvolvimento, pelo
marketing e pela comunicao tanto interna como externa.
A Ctia encontra-se na empresa h 4 anos tendo sido responsvel pela reestruturao dos
recursos humanos de forma a integrar tambm a rea do marketing neste departamento tendo
ficado responsvel pelo mesmo.

Empresa Artices Breve Descrio

A empresa Artices uma consultora de recursos humanos, que tem como mbito de
actividade a consultoria a outras empresas principalmente no mbito da gesto de equipas de
vendas e a gesto de equipas tcnicas.
A empresa foi criada em 2012, no resultado de um spin-off de um grupo e foi criada com o
principal objectivo de estar muito presente no dia-a-dia dos clientes e com isso ajud-los a
aumentar a qualidade do seu servio e aumentar o volume das suas vendas. A empresa tem na
sua estrutura aproximadamente 52 pessoas.
Como a empresa est inserida num grupo de duas empresas existe um departamento
administrativo de recursos humanos que transversal e d apoio s duas empresas. Dentro da
empresa existe um responsvel de recursos humanos que est orientado para o processo de
recrutamento interno e que est encarregue das avaliaes de desempenho e motivao dos
nossos colaboradores.
O Ricardo, membro fundador da empresa sendo tambm responsvel pelo departamento
de recursos humanos, acumulando assim ambas as funes.

21
Empresa Europeias Breve Descrio

A empresa Europeias uma consultora de recursos humanos que tem especializaes em 3

segmentos: Recrutamento e seleco, formao e outsourcing.
A empresa foi criada em 2012 por 5 scios e surgiu como um novo desafio profissional
para os mesmos.
Neste momento a empresa tem aproximadamente 47 colaboradores que se encontram
divididos entre as trs reas de negcio.
A empresa tem um departamento de recursos humanos direccionado para a rea
administrativa tendo como principais funes o processamento salarial e a gesto contratual.
No existem ainda funes de gesto do pessoal sendo este um dos objectivos da organizao
para o presente ano.
O Rui, um dos scios fundadores da empresa e encontra-se como director geral da
mesma. No existe uma pessoa responsvel pelo departamento dos recursos humanos,
existindo sim uma colaboradora responsvel por todo o trabalho administrativo necessrio ao
funcionamento da organizao.

Empresa N.Americana Breve Descrio

A empresa N.Americana uma consultora de recursos humanos dividida em cinco

principais reas de negcio: a rea de recursos humanos, gesto e estratgia, marketing,
finanas e IT.
A empresa foi criada em 2010 pelo fundador que teve a inspirao para este modelo de
negcio no estrangeiro.
Neste momento a organizao tem 52 colaboradores distribudos pelos 5 departamentos.
Os recursos humanos so um departamento transversal a todas as reas de negcio e
funcionam como um apoio funcional e administrativo.
Para alm disso, este departamento que est responsvel pelo desenvolvimento e pela
aplicao da avaliao de desempenho e evoluo de carreira.
A Maria encontra-se na organizao desde 2011 sendo responsvel pelo departamento de
recursos humanos.
22
Empresa Asiatics Breve Descrio

A empresa Asiatics uma consultora de recursos humanos. A empresa comeou pela rea
de executive search, o core business era o recrutamento e seleco de funes de topo mas
actualmente a abrangncia so os recursos humanos de A a Z.
A empresa foi criada h 10 anos e surgiu da ideia de dois parceiros que queriam
revolucionar a rea dos recursos.
Neste momento, o grupo todo conta com 95 pessoas. Em Portugal encontram-se
aproximadamente 80 colaboradores e os restantes encontram-se em Moambique, Angola e
Brasil.
O departamento de recursos humanos que tem a designao de Talent and Knowledge tem
a pasta dos recursos humanos, a pasta da qualidade e da gesto do conhecimento. Por isso,
toda a parte relacionada com o desenvolvimento, processo de recursos humanos e
desenvolvimento das pessoas est a cargo deste departamento.
A Snia, encontra-se na empresa desde 2009 sendo a responsvel de recursos humanos.

Empresa Africania Breve Descrio

A empresa Africania uma consultora de recursos humanos que se dedica ao

desenvolvimento, produo e comercializao de servios criados pela organizao como
apoio a outras organizaes. Estes servios so desenhados de acordo com a necessidade do
cliente e tambm de acordo com o oramento do cliente.
A empresa foi criada em 2008 pelo actual director geral que sempre teve espirito
empreendedor e que tinha como objectivo diversificar a forma como uma consultora de
recursos humanos se posiciona no mercado.
A empresa conta com cerca de 130 colaboradores em Portugal, Espanha e no Reino Unido.
O departamento de recursos humanos tem a denominao de Support e como o nome
indica tem uma vertente de apoio aos restantes departamentos, um papel administrativo de
processamento salarial e de realizao de contractos.

23
 Questes relacionadas com a gesto dos colaboradores como a motivao e feedback esto
ao encargo do manager de cada rea dando os recursos humanos o apoio que o manager da
rea achar necessrio.
A Catarina est na empresa desde 2010 e assume o papel de responsvel de recursos
humanos.

Tcnicas de recolha de dados

De forma a recolher os dados para o estudo foram realizadas entrevistas aos responsveis
pelo departamento de recursos humanos das empresas participantes.
O primeiro contacto foi atravs do linkedin, de forma a conseguir chegar directamente aos
responsveis pelos recursos humanos da organizao e apresentar o estudo. A partir deste
contacto no linkedin trs organizaes responderam que tinham interesse em participar no
estudo facultando os seus contacto directos para agendamento da entrevista.
Nos casos em que este contacto no foi suficiente foi tambm enviado um e-mail para a
organizao a apresentar o estudo e a pedir a sua participao no mesmo.
Nas situaes em que a organizao no tem um responsvel pelos recursos humanos a
entrevista foi realizada ao responsvel pela organizao.
As entrevistas realizadas so do tipo semi-estruturadas (Robson, 2002), ou seja, foram
desenhadas e estruturadas previamente questes num guio de entrevista em funo da
temtica a investigar. No entanto, com o decorrer da entrevista com as organizaes h a
possibilidade de alterao do guio consoante o decorrer da entrevista e o decorrer das
respostas dos entrevistados.
As entrevistas foram realizadas nas instalaes dos entrevistados permitindo assim tambm
analisar qual o seu contexto e a sua interaco.
Visto ser uma entrevista exploratria, ou seja, uma entrevista com o objectivo de revelar
determinados aspectos do fenmeno que se encontra a ser estudado e que o investigador no
conseguiria concluir de forma espontnea aumentando assim os dados recolhidos (Quivy, R.,
2003) as entrevistas tiveram a durao entre 45 a 60 minutos.
As entrevistas foram gravadas, assegurando-se total confidencialidade, e posteriormente
transcritas.
O guio utilizado na conduo das entrevistas apresentado seguidamente:
24
 QUESTES FONTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa? INE, 2012, IAPMEI, 2008
2 - Como e quando foi criada? Cardon & Stevens, 2004
3 - Quantos colaboradores tem? Comisso das Comunidades Europeias, 200), Trigo, Calapez, & Santos, 2009, INE, 2012
4 - Como se estruturam os Recursos Humanos? Cardon & Stevens, 2004
Gallardo-Gallardo, Dries, & Gonzlez-Cruz, 2013, Palma & Caracol, 2014, Bjorkman, Ehrnrooth,
5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?
Makela, Smale, & Sumelius, 2013, Ulrich & Smallwood, 2004, Ulrich & Smallwood, 2007,
Cappelli, 2008, Shafieian, 2014, HuangUlrich, 20142012, Khatri, Gupta, Gulati, & Chauhan,
& Tansley,
6 - Como feita a Gesto dos Talentos?
2010, Swailes, 2013

7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no mercado? Ashton & Morton, 2005, Tansley & Tietze, 2013, Kehinde, 2012, Looney & Looney, 2005

8 - Que estratgais foram utilizadas para atrar esse talento? Looney & Looney, 2005, Ready, Hill, & Thomas, 2014, Hiltrop, 1999
9 - Que dificuldades encontrou? Cardon & Stevens, 2004
10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade? Cardon & Stevens, 2004, Trigo, Calapez, & Santos, 2009
Sowers & Wooddy, 2006, Cappeli, 2000, Boltax, 2011, Doh, Smith, Stumpf, & Tymon Jr, 2011,
11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?
Benest, 2008, Palma & Cunha, 2009
12 - Que dificuldades encontrou? Boltax, 2011, Doh, Smith, Stumpf, & Tymon Jr, 2011,
13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os talentos vo ser
Looney & Looney, 2005
importantes para esse desenvolvimento?
14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as estratgias para atrair e reter
Questo de Investigao
talentos em pequenas e mdias empresas?

Tabela 7 - Guio Entrevista

Tcnicas de anlise de dados

Aps a recolha de dados, a Grounded Theory estrutura trs etapas para a anlise dos
mesmos. O primeiro passo ser a codificao aberta, ou seja, analisar as respostas de todos os
participantes e agrupar essas respostas em categorias que sejam semelhantes e transversais
(Walker & Myrick, 2006).
Para codificar, primeiramente os dados so desagregados, comparados e de seguida so
colocados em categorias. Dados que sejam semelhantes sero colocados e analisados com
base em categorias semelhantes e dados diferentes criam novas categorias. Este processo,
indutivo e redutor e organiza os dados, a partir do qual possvel desenvolver temas,
descries e teorias (Walker & Myrick, 2006).
O segundo passo na anlise dos dados ser a codificao axial, ou seja, estruturar relaes
entre as categorias anteriormente definidas e as suas sub-categorias.
O objectivo desta etapa consiste em delinear as relaes entre o eixo da categoria e o eixo
da sub-categoria (Walker & Myrick, 2006).
O ltimo passo ser a codificao selectiva, ou seja, a construo de um modelo. Para
realizar este passo final, necessrio primeiramente seleccionar um ncleo central e definir

25
quais as categorias que constituem os seus antecedentes e os seus consequentes (Walker &
Myrick, 2006).

Captulo IV - Anlise e Discusso de Resultados

Para explorar quais as estratgias de atraco e reteno de talentos em PMEs foram

analisadas oito organizaes.
As organizaes seleccionadas para participar no estudo encontram-se na rea da
consultoria de recursos humanos:
A rea de negcio da empresa uma consultora, posicionada no sector dos recursos
humanos (Ricardo, Artices).
De forma a conseguir analisar a estrutura da organizao foi primeiramente questionado
como se estrutura a empresa a nvel de recursos humanos internos, ou seja, verificar se as
organizaes detm um departamento formal de recursos humanos ou se detm apenas uma
figura que est responsvel por estas funes e quais as funes em concreto que este
departamento/pessoal tem como responsabilidade.
As organizaes analisadas encontram-se dvidas em dois principais grupos ao nvel de
estrutura interna.

Atalantics Departamento Administrativo; Departamento Desenvolvimento

Pacficos Departamento Administrativo; Departamento Desenvolvimento
Indicas Departamento Administrativo; Departamento Desenvolvimento
Artices Departamento Administrativo; Departamento Desenvolvimento
Europeias Departamento Administrativo
N.Americana Departamento Administrativo;
Asiatics Departamento Desenvolvimento
Africania Departamento Administrativo; Departamento Desenvolvimento
Tabela 8 - Estrutura Recursos Humanos Organizaes Participantes

Por um lado, sete organizaes referiram que os seus recursos humanos tm funes
administrativas e de apoio administrativo restante organizao:

26
 Este departamento, tem uma vertente muito de apoio aos restantes departamentos, um
papel muito administrativo de processamento salarial, de realizao de contractos, questes
relacionadas com a segurana social e com as finanas(Catarina, Africania).
De acordo com a literatura, para as pequenas e mdias empresas, as limitaes de recursos,
tanto humanos como econmicos, pode significar que as actividades de gesto de recursos
humanos sejam muitas vezes menos formais (Hayton, 2003).
Estes resultados esto em congruncia com a literatura, ou seja, as prticas de gesto de
recursos humanos mais frequentemente encontradas em pequenas e mdias empresas
reflectem as necessidades operacionais como a rea administrativa e de apoio funcional s
restantes reas da organizao (Barrett & Mayson, 2007).
Alm das funes administrativas, seis organizaes revelaram que o seu departamento de
recursos humanos est tambm responsvel por funes relacionadas com a gesto dos
talentos e gesto do seu desenvolvimento:
o nosso departamento que est responsvel pela aplicao do desenvolvimento da
avaliao de desempenho, acompanhamento do desempenho dos nossos colaboradores nas
suas equipas e nos projectos que est destacado (Maria, N.Americana).
Como verificado nos resultados recolhidos, as organizaes tm um departamento de
recursos humanos institudo e que para alm das funes relacionadas com a rea
administrativa, como por exemplo, a realizao de contractos, processamento salarial, entre
outras funes, esto tambm responsveis pela gesto dos colaboradores da organizao,
gesto esta, que est relacionada com o desempenho que os colaboradores tm na empresa,
acompanhar a evoluo dos colaboradores e fornecer feedback para que estes saibam como
est a correr o seu trabalho.
Estes resultados no esto de acordo com o apresentado na literatura. Como verificado
anteriormente, a literatura tem demonstrado que nas pequenas e mdias empresas, onde pode
haver uma escassez de recursos, as actividades relacionadas com a gesto dos recursos so
diminutas (Hayton, 2003).
Pode haver um nmero muito pequeno de departamentos de RH formais ou profissionais,
ou pode mesmo haver a inexistncia de um departamento havendo, por seu turno, um
colaborador responsvel pela gesto desta rea.
possvel verificar ento que contrariamente ao referido na literatura, as pequenas e
mdias empresas conseguem estruturar um departamento de recursos humanos que esteja

27
responsvel pelo acompanhamento e desenvolvimento dos colaboradores e principalmente
dos talentos.
Sendo o talento um dos principais temas a ser estudado foi questionado tambm
primeiramente se considera que a organizao tem talentos, e se confirmar que sim, porque
considera serem talentos.
Sete organizaes afirmaram prontamente ter talentos na organizao.
Temos bastantes talentos na empresa, caso contrrio no conseguiramos com toda a
certeza atingir os objectivos a que nos propomos ano aps ano (Gonalo, Pacficos).
Uma organizao, refere que no considera ter talentos na organizao, devido sua
incapacidade de avaliar os colaboradores nesse sentido. A organizao refere que:
No queria usar o termo talento pois isso pressupe uma srie de questes e de critrios
de avaliao e nesse aspecto ns no fazemos essa avaliao. No tenho mtricas nem tenho
ferramentas para dizer se uma pessoa considerada um talento ou no, no entanto, existem
pessoas que por terem desempenhos excepcionais conseguem distinguir-se(Ctia, Indicas).
Apesar de esta organizao no considerar ter talentos considera ter colaboradores que se
distinguem dos demais devido ao seu desempenho na organizao e considera que estes
colaboradores necessitam de outro tipo de gesto.
Alm de ter sido questionado s organizaes se consideram ter talentos na organizao foi
tambm questionado o porqu de considerarem ter talentos.
As sete organizaes que referiram ter talentos na organizao apresentaram trs principais
razes para considerarem talentos:

Claro que sim, considero que todos na organizao sejam talentos,

Padres comportamento porque identifico nestas pessoas padres de comportamento que lhes 1
permitem ser colaboradores ativos, dinmicos e eficientes.

So talentos, conseguiram atravs das suas competncias,

Competncias diferenciadoras conhecimentos, experincias anteriores avanar com uma ideia desde 3
raiz, operacionalizar essa ideia de forma a torna-la possvel e realista

E o desempenho no tudo, por vestirem a camisola, por ajudarem a

Comprometidos empresa empresa em situaes crticas e darem apoio a toda a equipa, 5
consideramos uma mais-valia para a empresa.

Tabela 9 - Motivos Identificao Talentos

28
 Uma organizao apresentou como justificao o facto de os talentos apresentarem padres
de comportamento:
Porque identifico nestas pessoas padres de comportamento que lhes permitem ser
colaboradores activos, dinmicos e eficientes (Paula, Atalantics).
Trs organizaes justificaram a sua definio de talentos devido a estes apresentarem
competncias diferenciadoras:
Para ns, um talento define-se como algum que tem certas competncias que os
restantes no tm e logo por a comeam a distinguir-se dos demais (Gonalo, Pacficos).
Alm da questo da competncia, cinco organizaes justificaram considerar os seus
colaboradores talentosos por estarem comprometidos com a organizao e por contriburem
para a evoluo da organizao:
E o desempenho no tudo, por vestirem a camisola, por ajudarem a empresa em
situaes crticas e darem apoio a toda a equipa, consideramos uma mais-valia para a
empresa (Ctia, Indicas).
Na literatura, a definio de talentos no tem sido consensual tendo vrios autores
desenvolvido este conceito ao longo dos tempos.
Como verificado anteriormente, os autores Michaels, Hanfield-Jones e Axelrod (2001)
como definio de talento o conjunto de habilidades de uma pessoa os seus dons,
habilidades, conhecimento, experincia, inteligncia, discernimento, atitude, carcter, e
impulsos inatos e tambm inclui a sua capacidade de aprender e desenvolver-se (Michaels,
Handfield-Jones, & Axelrod, 2001, p. 12).
Alm desta definio de talentos, a teoria dos trs Cs de Ulrich essencial para a
definio do conceito de talento. De acordo com Ulrich, ser um talento est dependente da
coexistncia de trs componentes: Competncia, Comprometimento e Contribuio.
Como verificado nos resultados obtidos, as organizaes definem os seus talentos pelas
suas competncias e pelos seus padres de comportamento estando assim este resultado em
congruncia com a primeira condio definida por Ulrich.
Alm dos padres de comportamento, para as organizaes os seus colaboradores so
talentos devido tambm ao seu comprometimento com a organizao e devido a esse
comprometimento exigir uma maior contribuio para que a empresa consiga atingir os seus
objectivos, vai tambm de acordo com a teoria dos trs Cs de Ulrich visto a segunda e

29
terceira condio para que seja considerado talento, de acordo com a teoria, so
respectivamente o comprometimento e a contribuio.
possvel portanto verificar que apesar de o conceito de talento estar em constante
desenvolvimento no mbito da literatura um conceito reconhecido e percebido no mbito
profissional. As organizaes estudadas conseguiram identificar se detm ou no talentos na
sua organizao percebendo quais so os conjuntos de habilidades, conhecimentos,
experincias e competncias que definem um talento.
Uma das organizaes estudadas referiu no considerar ter talentos por no ter ferramentas
de medida que possam comparar o desempenho entre colaboradores e com isso distinguir um
colaborador de um talento.
Como a organizao no tem ferramentas para medir estas dimenses decidiu no utilizar a
terminologia talento para distinguir os seus colaboradores porque, como verificado na
literatura, ser conotado pela organizao como sendo um talento tem efeitos psicolgicos no
colaborador visto estes tenderem a sentir-se mais comprometidos com a mesma e com o seu
trabalho do que os colaboradores que no foram identificados (Huang & Tansley, 2012). Do
ponto de vista dos colaboradores no identificados, esta situao pode trazer momentos de
tenso no trabalho e na relao entre colaboradores.
Cabe tambm ao gestor de recursos humanos gerir estas situaes criando estratgias de
forma a minimizar os efeitos negativos da identificao de talentos (Huang & Tansley, 2012)
e tambm os efeitos negativos da no identificao e valorizao do seu trabalho em
comparao com os restantes colaboradores.
Alm de analisar a definio de talentos este estudo reconheceu tambm a importncia que
o facto de se ter talentos tem na obteno de vantagem competitiva no mercado.
As oito organizaes estudadas afirmaram sentir efectivamente que os talentos contribuem
para obter vantagem competitiva no mercado em que actuam:
Claro que sim, so um dos principais pontos de diferenciao da empresa no mercado
em que actua. Sem os nossos talentos no conseguiramos continuar a ter clientes, e clientes
to grandes como os que temos agora (Ricardo, Artices).
Como analisado pelos investigadores na literatura (Gebelein, 2006), as pessoas so, ento,
encaradas actualmente como o centro da estratgia empresarial, no reconhecimento de que o
sucesso de qualquer empresa depende antes de mais do seu capital humano.

30
 Visto que se encontram presentes talentos nas organizaes analisadas e existirem em
certos casos departamentos de recursos humanos responsveis pela gesto dos recursos
humanos, no apenas direccionados para a rea administrativa, foi questionada como
realizada a gesto de talentos pelas organizaes.

Desenvolvemos tambm uma cultura de feedback, regular e sistemtico.

Temos mtricas desenvolvidas por ns de forma a facilitar o desempenho
do colaborador no seu trabalho e dessa forma, como referi, melhorar as
Feedback regular e sistmico suas capacidades, perceber o que tem feito de bem e manter esse 1
comportamento e mesmo passar essa forma de estar e essa forma de
trabalhar para os restantes colegas e tambm perceber quais os pontos
em que deve melhorar

Atravs do nosso modelo de avaliao de desempenho, achamos que

Avaliao desempenho possvel premiar toda a gente, sendo que os talentos, podem ver os seus 2
esforos recompensados financeiramente.
A gesto de talentos de facto feita em duas vertentes motivacionais:
Benefcios (directos/indirectos) 2
financeira e alocao de responsabilidades acrescidas.
Vamos estando muito atentos questo da motivao, queremos que os
nossos talentos se sintam bem com o trabalho que esto a fazer e sintam
Formao / motivao 2
sempre que este trabalho vai ter um grande impacto tanto na nossa
organizao como no cliente.

Tabela 10 - Estratgias Gesto Talentos Organizaes Participantes

Os principais factores apresentados pelas organizaes para a gesto dos seus talentos,
foram o feedback regular e sistmico para que os colaboradores tenham sempre noo de
como o trabalho est a correr e quais os pontos a manter e a melhorar:
Temos mtricas desenvolvidas por ns de forma a facilitar o desempenho do colaborador
no seu trabalho e dessa forma, como referi, melhorar as suas capacidades, perceber o que
tem feito de bem e manter esse comportamento e mesmo passar essa forma de estar e essa
forma de trabalhar para os restantes colegas e tambm perceber quais os pontos em que deve
melhorar (Paula, Atalantics).
A avaliao de desempenho foi tambm uma estratgia apresentada. Atravs da avaliao
de desempenho possvel para as organizaes avaliar o desempenho dos seus colaboradores
de forma a avaliar a sua evoluo e tambm de forma a conseguir distinguir os melhores
colaboradores:
Temos um sistema de avaliao de desempenho com base em mtricas que foram
estabelecidas pelos managers de cada departamento (Catarina, Africania).

31
 Os benefcios (indirectos ou directos) foram tambm identificados como uma estratgia de
gesto de talentos:
A gesto de talentos de facto feita em duas vertentes motivacionais: financeira e
alocao de responsabilidades acrescidas (Gonalo, Pacficos).
Por ltimo, as organizaes identificaram a questo da formao e motivao como sendo
uma estratgia para a gesto dos talentos:
A gesto de talentos neste momento realizada com base na formao e na motivao,
ou seja, ns enquanto empresa defendemos que necessrio continuar sempre a aprender e a
evoluir, e sabemos que essa evoluo s possvel atravs de formao contnua (Snia,
Asiatics).
Como verificado na literatura, a gesto de talentos assume-se como uma prioridade para as
organizaes e tem vindo a ganhar importncia nas polticas de gesto organizacionais
(Tarique & Heckmam, 2006; Cappelli, 2008) e compreende estratgias e procedimentos para
a atraco, identificao, desenvolvimento, reteno e desenvolvimento de talentos, que so
de especial valor para a organizao (Tansley & Tietze, 2013; Tansley et al. 2007; Heinen &
O'Neill, 2004; Byham, 2001).
Este resultado vai ento ao encontro com o estudado na literatura. A gesto de talentos
envolve diversas estratgias e procedimentos para atrair, identificar e, sendo este o aspecto
mais referido pelas organizaes, reter e desenvolver os talentos.
As principais estratgias realizadas pelas organizaes esto relacionadas com a rea de
reteno e desenvolvimento do talento atravs do feedback contnuo e avaliao de
desempenho, atribuio de benefcios consoante a sua prestao e por fim a formao e
motivao que contribuem tambm para a reteno e desenvolvimento dos talentos.
A partir destes resultados possvel verificar que aquando do momento da gesto de
talentos nas pequenas e mdias empresas h uma maior preocupao no desenvolvimento de
estratgias relacionadas com a reteno e com o desenvolvimento dos talentos do que com a
primeira fase, ou seja, a atraco de talentos para a organizao.
Trs das organizaes analisadas indicaram que no tm qualquer gesto de talentos
instituda na organizao:
A nossa gesto de talentos no se diferencia muito da gesto que fazemos dos restantes
colaboradores (Maria, N.Americana).

32
 Como verificado anteriormente e de forma a conseguirem distinguir-se das restantes
organizaes necessrio que as organizaes consigam atrair talentos.
De forma a analisar quais as estratgias de atraco de talentos utilizadas foi questionado
s organizaes quais as suas principais estratgias em vigor. Com esta questo possvel
verificar o que as organizaes entendem por atraco de talentos e quais so as suas
principais estratgias.

Penso que a imagem que a empresa tem no mercado tambm ajuda a que as pessoas queiram
Employer branding 3
e gostem de trabalhar connosco.

Colocao anncios site De forma a atrair, utilizamos vrios meios como as redes sociais e colocao de anncios
6
empregos em sites da especialidade.
Quando queremos perfis mais juniores vamos tambm s faculdades de forma a atrair
Parcerias faculdade estudantes que tenham o conhecimento terico e que queiram comear a por em prtica esse 4
conhecimento.
Naturalmente se for algum que j esta muito bem recomendada a nossa estratgia pode ser
Incentivos member get
aquando da contratao de algum oferecer outro tipo de benefcios porque vemos que pode 4
member
ser uma pessoa que efectivamente v trazer uma mais-valia empresa.

Tabela 11 - Estratgias Atraco Talentos Organizaes Participantes

Trs organizaes referiram que uma das suas estratgias de atraco de talentos passa
pelo desenvolvimento do seu Employer Branding:
Penso que a imagem que a empresa tem no mercado tambm ajuda a que as pessoas
queiram e gostem de trabalhar connosco (Paula, Atalantics)
Quando mais estruturado e desenhado foi o Employer Brand da organizao mais esta vai
ter facilidade em atrair talentos para a sua estrutura.
Seis das organizaes analisadas referiram que uma das suas estratgias de atraco de
talentos engloba a colocao de anncios em sites de emprego de forma a exporem para o
mercado qual o perfil que procuram:
Temos os meios mais tradicionais, que so os anncios, redes sociais, enfim, meios mais
tradicionais. Colocamos o anncio, com os requisitos que pretendemos para aquela funo e
quais as vantagens que iro ter se pretenderem juntar-se a ns (Ricardo, Artices).
Alm da colocao dos anncios em sites de emprego, quatro organizaes utilizam
tambm a rede social Linkedin para a colocao de anncios e utilizam tambm esta
plataforma de forma a pesquisarem candidatos com o perfil necessrio:
utilizamos tambm muito o search atravs do linkedin quando queremos procurar um
determinado perfil e apresentar uma proposta a um determinado perfil (Paula, Atlantics).

33
 Outra estratgia de atraco de talentos apresentada por quatro organizaes a sua
capacidade de realizar parcerias com faculdades que formem estudantes nas reas que a
organizao tem necessidade:
Quando queremos perfis mais juniores vamos tambm s faculdades de forma a atrair
estudantes que tenham o conhecimento terico e que queiram comear a por em prtica esse
conhecimento (Catarina, Africania).
Uma soluo de atraco apresentada por quatro organizaes est relacionada com o
programa de incentivos de Member get member:
Temos muita considerao por estas recomendaes porque os nossos talentos conhecem
perfeitamente a empresa, conhecem a sua cultura, o seu ambiente de trabalho, a sua forma de
trabalhar por isso eles sabem muito bem que tipo de pessoas procuramos e que tipos de
pessoas se inserem bem dentro da organizao (Ricardo, Artices).
Estudos (Djik, 2008, Taylor & Collins, 2000) demonstram que de forma a atrair talentos
para a organizao, esta deve estruturar e desenvolver um processo de recrutamento e
seleco. Neste processo, deve haver uma adequao entre aquilo que a organizao procura e
necessita e aquilo que os candidatos tm para oferecer havendo assim um match perfeito para
ambas as partes. Tambm de acordo com o verificado na literatura as estratgias de atraco
baseadas apenas na remunerao no so as mais adequadas actualmente, visto no se
adequarem ao que os talentos procuram quando pretendem inserir-se numa organizao
(Looney & Looney, 2005).
As estratgias de atraco apresentadas pelas organizaes esto muito relacionadas com
estratgias de colocao de anncios de emprego consoante as suas necessidades expondo-se
assim para o mercado. Este resultado vai de acordo com a teoria, de forma a atrair talentos
para a organizao necessrio que esta consiga estruturar e desenvolver um processo de
recrutamento e seleco onde vai analisar e adequar os candidatos organizao.
De forma a que o processo de atraco da organizao seja bem sucedido necessrio que
a organizao tenha a capacidade de desenvolver o seu Employer Brand pois refere-se s
crenas que os candidatos tm sobre a organizao, influenciando assim as suas decises na
escolha de emprego (Yamamura, Birk, & Cossitt, 2010).
Aps a identificao por parte das organizaes das suas estratgias de atraco, foram
questionadas sobre quais as principais dificuldades encontradas no momento da atraco de

34
talentos para a organizao. Este estudo vai ento mais alm ao identificar quais as
dificuldades na atraco sentidas pelas pequenas e mdias empresas.

Atitude candidatos
Expectativas salariais
Competitividade mercado
Durao e dimenso projectos
As dificuldades que sinto tm a ver com a atitude das pessoas. Quando estou na presena
de pessoas que esto mais preocupadas com os direitos do que com os deveres, que esto
1
mais preocupadas com o que a empresa lhes pode dar do que com o que pode ser o seu
contributo, estas pessoas no encaixam no nosso perfil de talento.
Nem sempre possvel atingir as expectativas das pessoas, nomeadamente a nvel salarial.
Isto porque ao sermos uma empresa conceituada e com nome do mercado, as pessoas vm 1
com expectativas maiores do que realmente aceitvel e a nossa prtica.
Estamos num mercado altamente competitivo, efectivamente h imensas empresas em
Portugal e fora de Portugal que fazem o mesmo que ns e portanto aqui a dificuldade 2
prende-se com a escassez de pessoas.
As dificuldades que encontramos prendem-se essencialmente com a percepo do mercado
em relao insero de projectos que tanto podem ser de longa durao como de curta 2
durao.

Tabela 12 - Dificuldades Atraco Organizaes Participantes

A organizao Atalantics refere que umas das dificuldades com a atraco de talentos para
a organizao est relacionado com a atitude dos candidatos, ou seja, estes apenas pensarem
nos benefcios que podem receber por parte da organizao e no pensarem em como a sua
contribuio pode ser uma mais-valia para a organizao:
As dificuldades que sinto tm a ver com a atitude das pessoas. Quando estou na presena
de pessoas que esto mais preocupadas com os direitos do que com os deveres, que esto
mais preocupadas com o que a empresa lhes pode dar do que com o que pode ser o seu
contributo, estas pessoas no encaixam no nosso perfil de talento (Paula, Atalantics).
A empresa Pacficos apresenta como dificuldade as expectativas salariais que os
candidatos tm e a dificuldade em apresentar uma proposta salarial que v de encontro a essas
expectativas:
Nem sempre possvel atingir as expectativas das pessoas, nomeadamente a nvel
salarial. Isto porque ao sermos uma empresa conceituada e com nome no mercado, as
pessoas vm com expectativas maiores do que realmente aceitvel e a nossa prtica
(Gonalo, Pacficos).
Duas organizaes referem que a principal dificuldade na atraco de talentos est
relacionado com a competitividade sentida no mercado. Existem vrias empresas dentro do
mesmo ramo por isso existe maior opo de escolha por parte dos talentos:

35
 Estamos num mercado altamente competitivo, efectivamente h imensas empresas em
Portugal e fora de Portugal que fazem o mesmo que ns e portanto aqui a dificuldade
prende-se com a escassez de pessoas (Ctia, Indicas).
Outra questo relacionada tambm com a competitividade do mercado a durao e
dimenso dos projectos que as empresas tm para apresentar aos candidatos:
As dificuldades que encontramos prendem-se essencialmente com a percepo do
mercado em relao insero de projectos que tanto podem ser de longa durao como de
curta durao (Ricardo, Artices).
Visto estarmos a estudar a atraco no contexto das pequenas e mdias empresas tambm
essencial analisar se para os gestores das empresas o facto de ser uma pequena ou mdia
empresa tem impacto na capacidade de atraco da organizao.
Quando questionadas sobre se o facto de ser uma PME dificulta a atraco de talentos, as
opinies dos responsveis de recursos humanos foram bastante dspares.
Por um lado, houve organizaes que, e indo de acordo com a literatura, consideraram que
o facto de serem PME se tornou um entrave para as suas estratgias de atraco de talentos,
devido a trs principais factores.
O primeiro factor apresentado a dificuldade de competir com empresas de grande
dimenso:
difcil competir com uma grande empresa, que tem vrios meios e possibilidades para
investir em comunicao de forma a distinguir-se no mercado (Ricardo, Artices).
Outra dificuldade apresentada est relacionada com a impossibilidade de oferecer melhores
condies principalmente ao nvel de salrios e de outro tipo de benefcios,
Tenho noo que no podemos oferecer o pacote salarial de uma grande empresa
(Catarina, Africania).
Uma ltima dificuldade apresentada pelas organizaes refere-se ao estigma das PME no
mercado:
As pessoas no vem como uma mais-valia, no conseguem dizer aos amigos que esto a
trabalhar numa grande empresa de renome (Maria, N.Americana).
Os candidatos podem considerar a falta de estrutura na organizao como sendo uma
previso de poucas oportunidades para evoluir criando-se assim um estigma em torno da
organizao (Barrett & Mayson, 2007) , aumentando assim a dificuldade em atrair talentos
para a organizao.
36
 Estudos demonstram tambm que as prticas de gesto de recursos humanos mais
frequentemente encontradas em pequenas e mdias empresas reflectem as necessidades
operacionais e administrativas como, por exemplo, o recrutamento e seleco de novos
colaboradores (Barrett & Mayson, 2007).
Como verificado na literatura, as PMEs por no terem tanto poder financeiro como uma
empresa de maiores dimenses tm tambm por sua vez dificuldades em estruturar e fornecer
planos de carreira to elaborados como os das grandes empresas, devido sua estrutura
financeira o que se revela um entrave no momento da atraco (Looney & Looney, 2005).
O facto de as PMEs terem uma maior dificuldade em estruturar departamentos formais de
recursos humanos, alm da sua dificuldade em gerir os recursos internos, tem tambm
impacto na forma como a organizao se projecta para o mercado.
Por outro lado, houve organizaes, que contrariamente ao verificado na literatura, que no
consideraram que o facto de ser uma PME fosse um entrave para a atraco de talentos, uma
vez que por ser uma PME representar mais oportunidades de trabalhar em mais reas.
Se estamos na presena de uma pessoa que quer aprender e que quer ter uma viso
menos compartimentada e uma abordagem/interveno mais abrangente, uma PME o
tipo de empresa que o permite (Paula, Atalantics).
Outro motivo apresentado pelas organizaes para a sua facilidade em atraco mesmo
sendo uma PME deve-se ao reconhecimento que a sua organizao tem no mercado de
trabalho.
Dentro daquilo que o nosso mercado dos recursos humanos e para as nossas
actividades, a nossa empresa tem j um reconhecimento bastante elevado, e conseguimos ver
isso pelo tipo e dimenso dos clientes que nos escolhem para serem nossos parceiros
(Ricardo, Artices).
tambm do interesse para este trabalho perceber se seguidamente atraco as
organizaes tm estruturadas estratgias de forma a conseguirem reter os talentos na
organizao. Aps atrair talentos para a organizao necessrio que esta tenha a capacidade
de desenvolver e implementar ferramentas de gesto que permitam criar condies favorveis
de trabalho e de ambiente organizacional, conseguindo, dessa forma, satisfazer as
necessidades dos talentos (Martins & Ohe, 2002).

37
 A nvel da reteno gostava tambm de voltar a salientar a questo da avaliao de
Avaliao desempenho / feedback
desempenho que nos permite que tenhamos um feedback muito prximo e realista a dar aos 4
regular e sistmico
nossos talentos.

Cultura assente informao e
comunicao
Oportunidades internas
Eventos socializao
Workshops
Benefcios salariais
Alm destas estratgias temos tambm uma comunicao diria com base em varias
ferramentas como um e-mail, um g-talk, facebook, um portal, isso tem sido uma estratgia 2
que tem funcionado e que algo muito simples.
Isto permite uma rotatividade dentro da prpria empresa que agrada s pessoas, pois
permite-os mudar de funo e alterar rotinas se assim o desejarem sem que seja necessrio 3
abandonar a empresa.
Para alm disto, para ns muito importante que exista uma cultura de proximidade entre
3
os membros e por isso promovemos actividades de integrao e de socializao.
A principal estratgia que utilizamos est relacionada com a formao contnua que
damos aos nossos colaboradores, no s com entidades externas, mas apostamos tambm 5
em ter os nossos colabores a dar formao aos restantes colegas.
Tentamos sempre ir de acordo com essas mesmas expectativas, sejam benefcios directos,
3
indirectos ou salariais dentro claro das polticas da empresa.

Tabela 13 - Estratgias Reteno Organizaes Participantes

Quatro organizaes referiram que as suas principais estratgias de reteno dos talentos
passam pela Avaliao Desempenho / Feedback Regular e Sistmico:
A nvel da reteno gostava tambm de voltar a salientar a questo da avaliao de
desempenho que nos permite que tenhamos um feedback muito prximo e realista a dar aos
nossos talentos (Ricardo, Artices).
De acordo com a literatura, os talentos querem entender as expectativas da administrao,
de forma a terem uma ideia clara de como o seu trabalho ser avaliado (Sirota, 2005) sendo
por isso essencial que as organizaes desenvolvam ferramentas de avaliao de desempenho
e que consigam estruturar meios de fornecer aos colaboradores feedback regular e sistmico.
Duas organizao referiram considerar muito importante para a reteno de talentos o
desenvolvimento de uma Cultura assente na constante Informao e Comunicao:
Alm destas estratgias temos tambm uma comunicao diria com base em vrias
ferramentas como um e-mail, um g-talk, facebook, um portal, isso tem sido uma estratgia
que tem funcionado e que algo muito simples (Ctia, Indicas).
De acordo com o modelo de reteno apresentado por Palma e Cunha (2009) , e remetendo
ao modelo de talentos dos trs Cs de Ulrich, a gesto de recursos humanos deve
desenvolver estratgias que visem a participao do talento na organizao e o aumento do
desejo de se manter na mesma. Neste sentido, os autores do como exemplo, mecanismos de
empowerment, reconhecimento por parte da liderana, prticas de gesto de recursos humanos

38
transparentes e prticas conciliadoras entre a vida pessoal e profissional (Palma & Cunha,
2009).
Trs organizaes definiram inclusive que estas oportunidades, que surgem dentro da
organizao, como sendo uma estratgia de reteno dos talentos na organizao:
Isto permite uma rotatividade dentro da prpria empresa que agrada s pessoas, pois
permite-os mudar de funo e alterar rotinas se assim o desejarem sem que seja necessrio
abandonar a empresa (Gonalo, Pacficos).
Outro ponto focado pelos autores Palma e Cunha (2009) a capacidade das organizaes
de criarem oportunidades em que seja possvel para o talento desenvolver as suas principais
competncias. Os autores do como exemplo deste tipo de estratgias a atribuio de trabalho
desafiante, oportunidade de intra-empreendedorismo, formao individualizada, com mtodos
experimentais e a cultura de melhoria contnua (Palma & Cunha, 2009).
A capacidade da organizao em desenvolver e dinamizar eventos de socializao na
empresa foi tambm apresentada como uma estratgia de reteno, visto promover as relaes
interpessoais entre colaboradores, promovendo, assim, tambm o bom ambiente
organizacional:
Para alm disto, para ns muito importante que exista uma cultura de proximidade
entre os membros e por isso promovemos actividades de integrao e de socializao
(Maria, N.Americana).
Os talentos querem sentir-se bem no seu trabalho e orgulhar-se da sua realizao,
trabalhando em equipa com os restantes colegas (Benest, 2008) portanto importante que a
organizao desenvolva estratgias de confraternizao entre os colaboradores de forma a que
estes se conheam melhor e de forma a que criem laos tornando o trabalho em equipa mais
facilitado.
Cinco organizaes apresentaram como estratgia de reteno a formao ou a
participao em Workshops como uma das principais estratgias a serem estruturadas para a
reteno de talentos na organizao:
A principal estratgia que utilizamos est relacionada com a formao contnua que
damos aos nossos colaboradores, no s com entidades externas, mas apostamos tambm em
ter os nossos colabores a dar formao aos restantes colegas (Maria, N.Americana).
Como verificado na teoria, os talentos querem ter a oportunidade de desenvolver
continuamente novos conhecimentos e competncias (Benest, 2008). Esse desenvolvimento

39
apenas possvel se as organizaes apostarem em estratgias como a formao ou
workshops para que o talento consiga adquirir novos conhecimentos e desenvolver as suas
competncias.
Trs organizaes referiram que a principal estratgia para a reteno de talentos passa por
conseguir apresentar propostas relacionadas com benefcios salariais:
Tentamos sempre ir de acordo com essas mesmas expectativas, sejam benefcios directos,
indirectos ou salariais dentro claro das polticas da empresa (Rui, Europeia).
De acordo com a literatura, os talentos querem ser tratados e remunerados de forma justa
(Sirota, 2005).
Este estudo vai novamente mais a frente por apresentar as principais dificuldades na
reteno para as PMEs.
Trs das organizaes analisadas referiram a questo da emigrao como sendo uma das
principais dificuldades na reteno de talentos:
Hoje em dia vemos muita gente com o desejo de se internacionalizar, de ir trabalhar
para o estrangeiro uma temporada e ns muitas vezes no conseguimos oferecer isso (Ctia,
Indicas).
Trs organizaes referiram, como dificuldade na reteno, o facto de o mercado em que
actuam ser um mercado competitivo e por isso haver muita oferta para os talentos.
Duas organizaes referiram como entrave a questo da remunerao:
Como trabalhamos com projectos pedidos por clientes, projectos estes que so
temporais, no temos uma facturao certa todos os meses e por isso no temos fundo de
maneio para conseguir oferecer salrio ou outro tipo de regalias de forma continua aos
nossos colaboradores (Maria, N.Americana).
Uma ltima dificuldade apresentada pelas organizaes est relacionada com a vontade
dos colaboradores continuarem em projectos com durao indefinida:
Verificamos que os nossos talentos chegam a um ponto e querem novos projectos querem
conhecer novas metodologias e novas maneiras de trabalhar e ns no conseguimos garantir
que vamos ter sempre novos projectos novos clientes, isso est dependente de muitas
situaes (Ricardo, Artices).
A ltima questo colocada s organizaes pretendia analisar qual a sua opinio sobre
quais as melhores estratgias de atraco e reteno de talentos em pequenas e mdias
empresas numa perspectiva geral e ideal, ou seja, se as organizaes tivessem ao seu alcance
40
todos os meios econmicos e de recursos existentes quais seriam, na sua opinio, as melhores
estratgias para a atraco e reteno de talentos.
Quatro organizaes referiram considerar a questo da comunicao na empresa como um
factor que contribui para a atraco e reteno de talentos na organizao:
Mas julgo que boas prticas de comunicao e de feedback so das melhores estratgias
que as organizaes tm para conseguir atrair e reter talentos (Snia, Asiatics).
Trs das organizaes referem que a forma como expem a sua marca no mercado, ou seja,
o employer branding contribui tambm para a atraco e reteno de talentos.
Por ltimo, as oito organizaes referem que muito importante para a atraco e reteno
de talentos a criao de estratgias para a gesto da carreira dos talentos.
Na minha opinio no h melhor estratgia de reteno do que esta, os talentos sentirem
que estamos preocupados com a sua evoluo profissional, que tentamos proporcionar novos
projectos novos desafios para que seja possvel essa reteno (Paula, Atalantics).
Aps esta anlise dos resultados possvel chegar ao seguinte modelo:

Ilustrao 2 - Modelo Explicativo

41
 Em suma, e como podemos verificar no modelo acima, as pequenas e mdias empresas
identificam os seus talentos atravs dos seus padres de comportamento, pelas suas
competncias diferenciadoras dos restantes colaboradores e atravs do seu comprometimento
com a organizao. Os talentos contribuem para que as pequenas e mdias empresas
consigam atingir vantagem competitiva no mercado em que actuam e para que consigam
distinguir-se das restantes organizaes.
De forma a gerir os talentos as pequenas e mdias empresas desenvolvem polticas de
feedback regular e sistmico e de avaliao de desempenho, atribuem benefcios (directos ou
indirectos) de forma a retribuir a prestao dos talentos na organizao. As pequenas e mdias
empresas desenvolvem tambm formaes de forma a motivar os talentos.
Em relao atraco, as pequenas e mdias empresas desenvolvem estratgias
relacionadas principalmente com um processo de recrutamento de forma a conseguirem atrair
talentos para a organizao. Utilizam sites de emprego, a pesquisa atravs do portal Linkedin,
e a parceria com faculdades de forma a chegar a recm-licenciados. Para todas estas
estratgias o Employer Branding revelou-se muito importante porque a forma como a
organizao transmite para o mercado quais os seus valores e qual a sua misso.
As principais dificuldades sentidas pelas organizaes esto relacionadas com a atitude dos
candidatos, por esta no ir de acordo com a cultura da organizao, com as expectativas
salariais dos talentos que so por vezes superiores ao que a organizao (devido sua
estrutura) pode oferecer, devido durao e dimenso dos projectos que a organizao pode
ter devido sua forma de trabalhar por projecto em clientes e por ltimo devido
competitividade sentida no mercado. So vrias as organizaes no mercado procura de
talentos para a sua estrutura.
Em relao questo da reteno, como possvel verificar as pequenas e mdias
empresas desenvolvem mais estratgias neste sentido do que na rea da atraco, sendo
tambm por sua vez estas estratgias mais diversificadas no sentido da rea de actuao.
Como verificado no modelo, as principais estratgias de reteno das organizaes est
relacionado com o desenvolvimento de um modelo de avaliao de desempenho de forma a
que o talento tenha sempre feedback sobre o seu trabalho.

42
 Existe tambm uma cultura assente na informao e comunicao de forma a que as
prcticas de recursos humanos e prcticas da organizao sejam transparentes. Devido sua
estrutura, as pequenas e mdias empresas proporcionam mais oportunidades internas, de
mudana de departamentos e de funes permitindo assim um maior conhecimento do
negcio em toda a sua abrangncia. tambm importante para reter os talentos a criao de
eventos de socializao com a restante equipa e o desenvolvimento de momentos de workshop
de forma a que haja um desenvolvimento continuo dos seus conhecimentos.
Por ltimo, as organizaes refeririam, que tentam, de acordo com a sua estrutura, dar
outro tipo de benefcios salariais aos seus talentos.
Assim como na atraco, tambm na reteno existem dificuldades que tm que ser
ultrapassadas pelas organizaes de forma a qu eno hajam sadas da organizao.
As dificuldades apresentadas pelas organizaes para a reteno so semelhantes s
apresentadas para a atraco como a durao e dimenso dos projectos, a competitividade
sentida no mercado de trabalho e as expectativas salariais apresentadas pelos talentos.
Na rea da reteno, as organizaes referiram tambm que a questo de a emigrao tem
sido um grande entrave porque uma realidade com a qual no conseguem contrapor com
outro tipo de condies.

43
Concluses

Principais Concluses do Estudo

O presente estudo apresentava como objectivo explorar quais as principais estratgias de

atraco e reteno de talentos praticadas pelas pequenas e mdias empresas na rea da
consultoria de recursos humanos.
Atendendo competitividade sentida no mercado necessrio que as organizaes
consigam atrair e reter talentos de forma a conseguir distinguir-se das restantes organizaes
no mercado. Esta necessidade principalmente sentida pelas pequenas e mdias empresas que
representam 99,9% (INE, 2012) do mercado actualmente e que por isso necessitam de talentos
para conseguirem com que a sua organizao se destaque das restantes.
Neste enquadramento, e atendendo importncia dos talentos nas organizaes importava
perceber quais as estratgias que as pequenas e mdias empresas definem de forma a atrair e
reter talentos.
Tal como j avanado na literatura, o conceito de talento tem vindo a ser desenvolvido por
vrios autores (Williams (2000) , Tansley et al. (2007) , Stahl et al. (2007) ), no havendo
portanto ainda uma definio definitiva. A definio que tem sido consensual a de Michaels,
Hanfield-Jones e Axelrod (2001) por ser uma definio que abrange comportamentos e
competncias.
O presente estudo revela a forma como o conceito de talento percebido e compreendido
pelas organizaes e como transposto da teoria para a prctica.
Especificamente, o estudo demonstra que, as organizaes estudadas conseguiram
identificar se detm ou no talentos na sua organizao percebendo quais so os conjuntos de
habilidades, conhecimentos, experincias e competncias que definem um talento.
Esta questo demonstra que o conceito de talento neste momento um conceito pertinente
tanto para a literatura, e por isso que tem existido vrios autores a contribuir para o
desenvolvimento do conceito, como para o mercado de trabalho visto as organizaes
sentirem a necessidade de reconhecer os talentos na sua organizao e sentirem a necessidade

44
de ter talentos na sua organizao por estes contriburem para a diferenciao no mercado de
trabalho.
De forma a gerir os talentos na organizao, e como verificado na literatura atravs do
modelo de Phillips e Roper (2009), necessrio que a organizao desenhe estratgias que
passam pela atraco, seleco, envolvimento, desenvolvimento e reteno.
Este estudo demonstrou que as pequenas e mdias empresas estudadas baseiam as suas
estratgias em polticas de feedback regular e sistmico, com base em avaliao de
desempenho, atribuio de benefcios (directos/indirectos) e por ltimo com base na constante
formao e motivao dos talentos, ou seja, baseiam as estratgias apenas na etapa da
reteno no havendo por isso ateno a outro tipo de estratgias relacionadas com outras
etapas da gesto de talentos.
Esta questo demonstra que o conceito de gesto de talentos para as organizaes
estudadas baseia-se apenas na gesto quando o talento j est inserido na organizao e
quando se sente a necessidade de desenvolver estratgias de forma a ret-lo.
Relativamente atraco, as organizaes estudadas baseiam as suas estratgias para
conseguir atrair talentos no processo de recrutamento e seleco, ou seja, apostam na
colocao de anncios de emprego em diversas plataformas como sites de emprego
especializados, atravs do linkedin. Este resultado est em congruncia com a literatura (Djik,
2008, Taylor & Collins, 2000) que refere que a principal estratgia de atraco de talentos
passa pela definio de um processo de recrutamento.
Atravs deste tipo de estratgias as organizaes conseguem expor a sua imagem no
mercado e conseguem chegar mais facilmente a talentos que esto procura de uma nova
oportunidade. Atravs do linkedin possvel chegar a outro tipo de candidatos que podem no
estar procura de uma nova oportunidade mas que esto dispostos a conhecer a organizao.
As organizaes estudadas referem que apostam tambm nas parcerias com faculdades de
forma a chegarem a recm-licenciados que se distinguem dos restantes colegas. Outra
estratgia de atraco de talentos est relacionada com o programa de incentivos de member
get member, ou seja, serem os prprios talentos da organizao a recomendarem novos
talentos que considerem que se vo inserir na organizao e que vo contribuir para que esta
consiga distinguir-se no mercado.
Para todas estas estratgias, as organizaes revelaram que bastante importante a questo
do employer branding no momento de atraco por ser neste momento que se do a conhecer

45
ao mercado e a imagem que a organizao transmite influencia as decises na escolha de
emprego por parte dos talentos. Este resultado encontra-se tambm em congruncia com a
literatura (Yamamura, Birk, & Cossitt, 2010).
Este estudo vai novamente mais alm ao identificar quais as dificuldades que as
organizaes sentem no momento da atraco de talentos.
Para as organizaes estudadas as principais dificuldades sentidas esto relacionadas com a
atitude que os candidatos apresentam durante o processo de recrutamento, com as
expectativas salariais dos candidatos que podem no corresponder com as possibilidades da
organizao devido sua estrutura, com a competitividade sentida no mercado e com a
durao e dimenso projectos que devido ao mercado em que as organizaes se inserem
podem ser de menor dimenso ou de menor dimenso o que pode traduzir-se numa
instabilidade para o candidato.
Foi tambm verificado junto das organizaes se estas sentem que o facto de serem uma
pequena e mdia empresa teve influncia na sua capacidade de atraco ou no, tendo os
resultados sido dspares. Por um lado houve organizaes que concordaram com esta
afirmao devido dificuldade que sentem no mercado ao competir com empresas de grande
dimenso que pela sua natureza e estrutura conseguem desenhar e estruturar estratgias de
atraco mais interessantes para os talentos. Outra dificuldade apresentada pelas
organizaes, est relacionada com a impossibilidade de oferecer melhores condies
principalmente ao nvel de salrios. Como verificado na literatura (Looney & Looney, 2005)
apesar de o salrio no ser a condicionante mais importante no momento de deciso dos
talentos continua a ser um factor importante e quanto melhor for a proposta de valor mais se
sente atrado o talento.
O ltimo factor apresentado pelas organizaes estudadas do o estigma das PME no
mercado. Os candidatos podem considerar a falta de estrutura na organizao como sendo
uma previso de poucas oportunidades para evoluir criando-se assim um estigma em torno da
organizao (Barrett & Mayson, 2007), aumentando assim a dificuldade em atrair talentos
para a organizao.
Por outro lado, houve tambm organizaes que no consideram um entrave para a
atraco a questo de serem uma pequena e mdia empresa principalmente por considerarem
que dentro do mercado em que actuam (consultoria de recursos humanos) conseguem ter j
reconhecimento e que por isso mais fcil atrair talentos para a organizao.

46
 Como uma pequena e mdia empresa tem uma estrutura mais reduzida apresentam tambm
a facilidade em existir mais oportunidades de trabalhar em mais reas dentro da organizao
como sendo tambm uma vantagem de trabalhar numa PME.
Como verificado, as organizaes estudadas desenvolvem mais estratgias relacionadas
com a reteno dos seus talentos do que estratgias relacionadas com a atraco, ou seja, as
organizaes estudadas desenvolvem mais estratgias e desenham novos planeamentos
quando o talento j est na organizao e quando sentem que a sua contribuio uma mais
valia para a sua distino no mercado.
As organizaes estudadas tm como principais estratgias para a reteno dos seus
talentos a avaliao de desempenho com um feedback regular e sistmico que permite aos
seus colaboradores terem conscincia do seu trabalho e de como esto a ser avaliados tendo
sempre acompanhamento por parte do responsvel, uma cultura assente na informao e na
comunicao havendo assim praticas de trabalho transparentes, existncia de oportunidades
internas, como referido anteriormente, devido estrutura das pequenas e mdias empresas
existe uma maior oportunidade de o talento vir a assumir responsabilidades em departamentos
diferentes existindo assim tambm a oportunidade de alargar os seus conhecimentos e
competncias. Outra estratgia apresentada pelas organizaes a organizao de eventos de
socializao e de Workshops de forma a que os talentos estabeleam fortes ligaes com
outros membros da organizao e de forma a que com os Workshops consigam tambm
desenvolver as suas competncias.
Uma ltima estratgia de reteno apresentada pelas organizaes est relacionada com
benefcios salariais, apesar de as pequenas e mdias empresas estudadas no terem uma
estrutura financeira muito desenvolvida aplicam os seus esforos de forma a conseguirem
recompensar financeiramente os seus talentos para que estes se sintam motivados a continuar
a colaborar com a organizao.
Este foco na reteno por parte das organizaes no vai de encontro com o referido na
literatura (Looney & Looney, 2005) que considera que pela estrutura da organizao pode ser
mais difcil reter os talentos em comparao com empresas com outras estruturas.

Limitaes do Estudo

47
 Iniciando pela metodologia utilizada, por se tratar de um estudo qualitativo existem
limitaes e questes associados que foram j apresentadas anteriormente, no entanto, este
estudo foi desenhado e estruturado de forma a minimizar estas limitaes.
A utilizao da grounded theory est associado a algumas limitaes, que embora tenham
sido levadas em conta no presente estudo, preciso estar consciente de que estas limitaes
afectaram a realizao do estudo e as implicaes do mesmo. Estas limitaes referem-se,
sobretudo, validade interna e externa, preciso da informao recolhida e apresentada e ao
tipo de teoria gerada.
Todos os dados recolhidos foram apresentados inicialmente atravs da transcrio da
entrevista com as organizaes e seguidamente sob a forma tabular de forma a validar dos
resultados obtidos.
Todas as explicaes decorrentes do estudo resultaram de um processo constante de
comparao da teoria recolhida e analisada anteriormente com os dados recolhidos.
O estudo foi baseado em entrevistas a oito organizaes, que embora no seja um nmero
amplo, se encontra dentro do intervalo de forma a se considerar saturao terica.
No entanto, e devido dimenso do mercado da consultoria de recursos humanos em
Portugal e tambm devido quantidade de pequenas e mdias empresas nesta rea o nmero
poderia ser superior de forma a assegurar uma maior viabilidade na generalizao analtica
dos dados.
As organizaes foram escolhidas com base no critrio da convenincia, ou seja, facilidade
de contacto com as mesmas de forma a conseguir a sua participao no estudo o que pode
tambm ter eliminado, dentro do ramo da consultoria de recursos humanos, mantendo a
condio de ser uma pequena e mdia empresa, organizaes mais interessantes, do ponto de
vista estrutural, que no foram analisadas.
Outra limitao ter sido o facto de o contacto ter sido efectuado com os responsveis pela
empresa ou pelo responsvel de recursos humanos quando a organizao tinha esta estrutura.
Teria sido interessante para o estudo o contacto com os talentos da organizao para que estes
testemunhassem quais foram as estratgias de atraco da organizao que os fizeram ficar
interessados em integrar o projecto e quais as estratgias de reteno que so practicadas e
que para si tm maior relevncia.

48
Estudos Futuros

O presente estudo revelou muitas curiosidades que vale a pena investigar em estudos
futuros.
Futuros estudos devem aprofundar esta temtica por ser um tema ainda em
desenvolvimento principalmente na investigao em Portugal e pela pertinncia das pequenas
e mdias empresas para o mercado de trabalho.
De forma a ser possvel uma maior generalizao dos temas futuros estudos deve ser
alargada a amostra recolhida, contactando com um maior nmero de organizaes dentro do
ramo da consultoria de recursos humanos de forma a ser possvel a continua comparao mas
introduzir tambm novas reas como energia/sade/ambiente de forma a ser possvel verificar
tambm os comportamentos das pequenas e mdias empresas em vrias ramos de actividade
criando assim o efeito de comparao entre situaes opostas.
Seria tambm interessantes que futuros estudos fossem mais alm com o estudo, ou seja,
que alm de contactarem com o responsvel da organizao/ responsvel de recursos
humanos contactassem tambm com os talentos da organizao identificados pelo responsvel
(esta identificao deve ser definida atravs da avaliao de desemprenho, pela prestao nos
projectos, contribuio do trabalho, ou por outra medida utilizada pela organizao de forma a
justificar a identificao como sendo um talento) de forma a ter outra perspectiva das
estratgias desenhadas pela organizao. Seria interessante analisar, para o talento, quais as
estratgias de atraco que o fizeram escolher aquela oportunidade para colaborar, qual o
impacto que as estratgias tiveram na sua escolha e aps a atraco quais as estratgias de
reteno que a organizao tem que fazem com que se sinta motivado a continuar a colaborar
na organizao.

Implicaes para a Teoria, a Metodologia e a Prtica

Como verificado na teoria, a rea de estudos relacionada com os talentos est ainda em
desenvolvimento assim como a temtica da atraco e reteno de talentos.
No contexto portugus, o tema da atraco e reteno de talentos tem sido estudado por
acadmicos (Ribeiro, 2010, Madeira, 203, Rudokvas, 2013), no entanto, os estudos realizados

49
pelos acadmicos tm sido maioritariamente estudados em grandes empresas, sendo a
temtica das pequenas e mdias empresas ainda pouco estudada (Almeida, 2009) apesar da
importncia e da relevncia das pequenas e mdias empresas no tecido empresarial portugus.
O estudo vem introduzir importantes avanos no campo de estudo dos talentos em
pequenas empresas que se encontra ainda com pouca legitimidade cientfica, dado que os
estudos continuam a ser realizados em empresas de maiores dimenses.
Neste sentido, o estudo vem abrir portas para a construo de um modelo de atraco e
reteno de talentos para as pequenas e mdias empresas.
Por outro lado, o estudo permitiu demonstrar a pertinncia da metodologia qualitativa e da
grounded theory na gerao de novos modelos sobre as estratgias que as pequenas e mdias
empresas estruturam para atrair e reter os talentos. Especificamente, a grounded theory
permitiu compreender como se estrutura a organizao, qual a sua definio de talentos e qual
a importncia que estes assumem na organizao, quais as suas estratgias de atraco e
reteno de talentos e qual o impacto que ser uma pequena e mdia empresa tem na
concretizao das estratgias desenhadas. A recolha deste tipo de informaes apenas foi
possvel devido metodologia utilizada por permitir uma maior interaco com a organizao
em estudo e a possibilidade em aprofundar as temticas desejadas.
A partir deste estudo possvel para as pequenas e mdias verificarem quais as estratgias
de atraco e reteno que melhor funcionam a partir da aplicar tambm essas estratgias na
sua prpria organizao.

50
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55
 Anexos

56
Anexo I - Cronograma

Dezembro Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro
1 - Introduo
2 - Reviso da Literatura
3 - Proposta de Metodologia
4 - Recolha de Dados
5 - Anlise de Dados
6 - Redao dos Resultados
7 - Redao da Discusso
8 - Sntese das Concluses
9 - Entrega

57
Anexo II Transcrio Entrevistas

1 - Entrevista Organizao Atalantics

QUESTES

1 - Qual a rea de negcio da empresa?

A Atalantics uma consultora de recursos humanos. Alm do enfoque que temos na rea da
consultoria temos tambm um grande enfoque na rea da formao. Oferecemos portanto aos
nossos clientes uma panplia de servios dentro da rea da consultoria de recursos humanos.
Temos tambm a capacidade e todo o interesse em conjugar os servios que oferecermos a
cada cliente.
2 - Como e quando foi criada?
A empresa foi constituda a 27 de agosto 1997 e presta servios nas reas do Coaching,
Formao Profissional, Recrutamento e Seleo e Consultoria.
Surgiu como um projeto pessoal que tinha, e continua a ter, como propsito o apoio s
organizaes na conjugao de estratgias e objetivos de negcio com estratgias e objetivos
de desenvolvimento dos seus colaboradores, tendo como foco a excelncia dos resultados.
Acreditamos que o desenvolvimento de pessoas a maneira mais eficiente de gerar lucro e
crescimento nas organizaes, por isso, trabalhamos as competncias individuais dos
profissionais para que faam a diferena influenciando positivamente os resultados.
O que torna a nossa organizao diferente das restantes organizaes do mesmo ramo ,
primeiramente criarmos estratgias tangveis e no estratgias que apenas resultam na teoria,
promovemos resultados sustentveis no futuro, depois desenvolvemos um trabalho assente no
rigor e profissionalismo e por isso todos os nossos colaboradores tm como base de trabalho
esta filosofia se assim o quisermos chamar, e recorremos a metodologias e a tcnicas sempre
atuais e inovadoras, tentamos sempre diversificar os nossos produtos e tambm a nossa forma
de trabalhar, no queremos que a nossa interaco com o cliente seja sempre nos mesmos
padres mas sim sempre com a mesma qualidade que j habituamos o cliente.

58
Consideramos ter uma equipa altamente qualificada, constituda por profissionais com
formao acadmica e experincias profissionais diversas.

3 - Quantos colaboradores tem?

Neste momento temos 3 colaboradores efectivos, ou seja, trabalham aqui nas instalaes da
empresa e temos 78 colaboradores em regime de prestao de servios. Estes colaboradores
no pertencem organizao por no serem efectivos, ou seja, trabalham por contratos, mas
vestem a nossa camisola totalmente e so considerados como trabalhadores da empresa
Atalantics.
O seu local de trabalho constantemente no cliente para acompanhar de perto os projectos
desde o desenho do mesmo at sua implementao.

4 - Como se estruturam os Recursos Humanos?

Neste momento, temos os recursos humanos divididos em dois departamentos. Cada
departamento tem as suas funes dentro dos recursos humanos. Cada departamento tem
tambm uma interligao porque existem sinergias entre as nossas reas.
Falando-lhe um pouco da nossa estrutura, temos o departamento a que ns chamamos a
gerncia, que tem como principais funes aprovar e divulgar a misso definida pela
organizao, fazer prospeo de mercado, divulgar a empresa e os seus servios, identificando
novas oportunidades, assegurando assim a representao externa da empresa. Apesar de j
termos uma carteira de clientes considervel, um dos nossos principais objectivos continuar
a aumentar essa carteira de clientes portanto esta vertente comercial essencial.
A gerncia tem tambm de identificar as necessidades de recrutamento de novos
colaboradores e conduzir o processo de recrutamento e seleco, definindo posteriormente as
funes e competncias dos trabalhadores e nomear pessoas para essas funes.
Este departamento tem, como principal responsabilidade articular todas as informaes e
analisar quais as principais necessidades de toda a organizao e articular esta informao.
Temos tambm o departamento da coordenao pedaggica que se insere tambm na rea
dos recursos humanos. Este departamento tem como principais funes, gerir e coordenar o
departamento de formao, elaborar a poltica da qualidade da atividade formativa, gerir os
recursos afetos formao, gerindo assim juntamente, e reforando a ideia das sinergias, com
a gerncia do processo de seleco e avaliao de formadores e restantes agentes da atividade
59
formativa. Tem tambm a responsabilidade de reportar gerncia o desempenho do sistema
da qualidade da atividade formativa e qualquer necessidade de melhoria. Temos noo que
nenhum sistema de qualidade est totalmente fechado e que pode ser sempre melhorado
medida que posto em prctica, porque surgem sempre novas ideias e novas necessidades.
Este departamento est tambm responsvel por elaborar planos de formao especficos
para clientes de acordo com os requisitos pedidos pelo cliente.
Temos tambm englobados os consultores externos neste departamento. Ou seja, a sua
funo principalmente preparar e desenvolver as aes de formao ou programas de
consultoria, monitorizar as aes, aplicando mtodos adequados aos objetivos do trabalho e
respetivos destinatrios, adaptando-os, quando necessrio, s necessidades especficas de cada
grupo.
Estes consultores no esto responsveis por nenhuma funo administrativa de recursos
humanos, nem pela vertente do recrutamento e seleco que tambm uma funo muito
habitual do departamento de recursos humanos, mas como as suas funes esto totalmente
interligadas com o departamento da coordenao pedaggica, consideramos pertencerem
tambm rea dos recursos humanos, na vertente da formao.

5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?

Claro que sim, considero que todos na organizao sejam talentos, porque identifico nestas
pessoas (nos colaboradores internos e tambm nos externos) padres de comportamento que
lhes permitem ser colaboradores ativos, dinmicos e eficientes.
Como referi anteriormente, a nossa empresa tem a preocupao de criar uma ligao com
os clientes muito prxima e de criar solues que sejam realistas, que sejam possveis de
aplicar e que resultem em resultados sustentveis no futuro.
Este tipo de solues e de compromissos para com os clientes s possvel se tivermos
uma equipa competente, em sintonia com os valores da organizao e orientada para a
concretizao de objectivos. Neste momento, todos os nossos colaboradores, quer sejam
internos quer sejam externos so talentos porque vo ao encontro desta definio, so pessoas
que quando transmitem a imagem da organizao fazem-no com base na nossa viso e nos
nossos valores e so pessoas que esto orientadas para a concretizao de objectivos, quer seja
a nvel comercial, na angariao de clientes, quer seja na concretizao dos objectivos
impostos pelo cliente. Se no fossem os nossos talentos neste momento a empresa no

60
conseguia ter o posicionamento e no conseguia ter a variedade de produtos/servios que tem
neste momento.

6 - Como feita a Gesto de Talentos?

Neste momento temos duas principais estratgias que desenvolvemos e que aplicamos para
fazer a gesto dos talentos.
A nossa principal estratgia desde logo identificar em cada colaborador as competncias
(comportamentais e tcnicas) necessrias para desenvolver com sucesso a sua funo.
Aquando do momento do processo de recrutamento e seleco conseguimos atravs de uma
entrevista por competncias e atravs de testes perceber quais as principais competncias dos
candidatos e qual a sua rea de maior interesse e onde gostaria de desenvolver a sua profisso.
A partir do momento em que integram a organizao, identificamos qual a funo que vai
mais ao encontro das competncias que possui de forma a haver um match entre as suas
competncias e as competncias necessrias para a realizao da sua funo.
Permitir-lhes por em prtica as suas competncias e permitir-lhes desenvolver
competncias que eles nem imaginam que tm. Isto tambm muito importante, o ser
humano desde sempre que est em constante evoluo e temos necessidade de aprender mais
e de evoluir.
Desenvolvemos tambm uma cultura de feedback, regular e sistemtico. Temos mtricas
desenvolvidas por ns de forma a facilitar o desempenho do colaborador no seu trabalho e
dessa forma, como referi, melhorar as suas capacidades, perceber o que tem feito de bem e
manter esse comportamento e mesmo passar essa forma de estar e essa forma de trabalhar
para os restantes colegas e tambm perceber quais os pontos em que deve melhorar. Este
feedback baseado numa conversa com o colaborador em que fornecemos uma crtica
construtiva, ou seja, no dizemos apenas o que foi feito de mal. Damos sim um feedback
baseado no desempenho do colaborador no projecto ou na funo em comparao com o que
seria esperado obter. Neste feedback damos tambm estratgias de melhoria a serem utilizadas
e aplicadas pelos colaboradores.
Esta questo do feedback est muito alinhado com os nossos valores e de valorizao dos
nossos colaboradores, queremos que consigam maximizar os seus conhecimentos e
competncias e queremos acima de tudo ajudar os nossos colaboradores a conseguirem faz-
lo.

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 7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no
mercado?
Claro que sim. S pessoas tecnicamente competentes e verdadeiramente comprometidas
podem trazer mais-valias e resultados para a empresa.
O mercado est muito competitivo em relao s consultoras de recursos humanos, existem
vrias consultoras actualmente e cada uma tenta diferenciar-se atravs de servios e/ou de
produtos originais que ainda no existam no mercado.
Todo este processo de criao e de desenvolvimento dos servios ou dos produtos feito
pelos talentos da organizao. So eles que conseguem perceber e analisar o mercado dos
recursos humanos, fazer uma anlise do que est a ser feito e de qual a lacuna que existe no
mercado.
Aps essa identificao, so os talentos, que de acordo com os valores da organizao
desenham e estruturam novos produtos, fazendo assim com que a nossa organizao se torne
atractiva e que tenha uma maior vantagem no mercado, visto estarmos a oferecer servios que
as outras consultoras ainda no apresentam.
Por estas e por outras razes como por exemplo, o empenho dos talentos, a sua capacidade
de deciso, que nos consideramos que os talentos, o capital humano o factor que tem uma
maior influncia na obteno de vantagem competitiva no mercado.

8 - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?

Hum, penso que a imagem que a empresa tem no mercado tambm ajuda a que as pessoas
queiram e gostem de trabalhar connosco.
Com todos os servios que temos vindo a criar e atravs do sucesso que temos nos nossos
clientes, a nossa empresa vai ganhando reputao no mercado e por isso vai-se tornado mais
atractiva para os talentos.
Consideramos que a questo do employer branding muito importante actualmente. No
so apenas as organizaes que vo ao mercado procura dos melhores talentos, actualmente
so tambm os candidatos que vo ao mercado de forma a verificar quais as organizaes que
esto a recrutar e com base nisso decidem em quais mais gostariam de trabalhar e com qual se
identificam mais.

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 De forma a atrair talentos para a nossa organizao temos muita ateno imagem que
passamos para o mercado, queremos passar a imagem de uma empresa honesta, sria,
respeitar e defender todos e cada um dos que trabalham na connosco.
Em relao a tcnicas de atrao, utilizamos como principais meios de comunicao sites
de emprego, utilizamos tambm muito o search atravs do linkedin quando queremos
procurar um determinado perfil e apresentar uma proposta a um determinado perfil.
A nossa ideia que ao criar e ao divulgar um anncio de uma oportunidade na nossa
organizao o candidato identifique qual a organizao e quais os valores que so importantes
para ns e que faa o match de forma a perceber se os valores que so importantes para ns
so os mesmos que so importantes para o prprio.
Gostava de reforar que estes valores que a organizao passa acabam por gerar aos
candidatos expectativas em relao organizao. Estas expectativas no devem depois ser
defraudas, a experincia do colaborador deve ser semelhante, se no melhor, aquela que lhe
foi vendida durante todo o processo.

9 - Que dificuldades encontrou na atrao?

As dificuldades que sinto tm a ver com a atitude das pessoas. Quando estou na presena
de pessoas que esto mais preocupadas com os direitos do que com os deveres, que esto mais
preocupadas com o que a empresa lhes pode dar do que com o que pode ser o seu contributo,
estas pessoas no encaixam no nosso perfil de talento.
E acho que este um problema que actualmente acontece em vrias empresas. Acho que as
pessoas j perceberam, como bvio, que so imprescindveis nas organizaes.
Imprescindveis quando realmente so boas claro. Mas como j se aperceberam disso acham
que podem assumir uma posio que por vezes comea a ser muito arrogante que o de,
deixa-me ver o que posso ganhar com esta empresa. Na maior parte das vezes este
pensamento est relacionado com o vencimento e no com o projecto. No pensam que o seu
envolvimento contribui para o desenvolvimento da organizao, como referi na questo
anterior, so as nossas pessoas o nosso bem mais essencial, sem eles no conseguiramos
tornar uma ideia em papel numa empresa com o renome que temos agora.
Esta uma das principais dificuldades sentidas, com a alterao do mercado, as pessoas
mudaram tambm muito a forma como se posicionam no mercado, por vezes parecem ter uma

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atitude arrogante o que no nada benfico perante uma situao de entrevista ou de
apresentao de uma proposta.

10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?

Depende do objetivo de cada colaborador.
bvio que se estamos na presena de uma pessoa que quer trabalhar numa grande
empresa ou numa multinacional, a nossa empresa no est nesse target, se estamos na
presena de uma pessoa que quer aprender e que quer ter uma viso menos
compartimentada e uma abordagem/interveno mais abrangente, uma PME o tipo de
empresa que o permite. Na nossa empresa isso possvel.
Quando estamos numa grande empresa acabamos por estar restringidos ao nosso
departamento e estamos apenas responsveis pelas funes que esto descritas no nosso
descritor de funes e pouco mais. Pode haver uma mudana de departamento para que a
pessoa cresa e conhea novas formas de trabalhar.
Numa PME o cenrio diferente, necessrio que todos os colaboradores tenham a
capacidade e as competncias para intervir em vrias reas ajudando os colegas, participando
em todo o processo criativo e de gesto. Numa PME uma pessoa tem uma maior viso do que
o negcio e como este se estrutura e tem tambm uma maior percepo de como as peas
das vrias reas se unem e se forma uma organizao.
Acho que ser uma PME apresenta mais benefcios do que desvantagens mas a mentalidade
dos candidatos ainda est muito virada para as grandes empresas, que l que vai ser uma boa
escola. Pode ser mas eu defendo, e se calhar tenho esta ideia por ter acompanhado j duas
empresas pequenas a serem criadas e a crescerem.

11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?

Em primeiro lugar uma cultura de feedback, regular e sistemtico. Como referi
anteriormente, damos muita ateno questo do feedback. Queremos que todos os nossos
colaboradores tenham um feedback de como est a ser o seu trabalho e o que devem melhorar
para continuarem a fazer um bom trabalho nos nossos clientes. Acho que esta a principal
estratgia de reteno que utilizamos.
Visto de fora pode no ter impacto, podem pensar que todas as empresas o fazem, que s
dizer ao colaborador que fez isto ou aquilo mal. Mas ter uma estratgia de feedback regular e
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sistemtico mais do que apenas dar feedback. envolver vrios intervenientes no projecto,
recolher informaes e as suas percepes e conseguir reunir todas estas informaes de
forma a ser possvel dar um feedback e ao mesmo tempo dar sugestes e criar estratgias de
melhoria.
Este ponto do feedback est tambm muito interligado questo da formao e/ou outras
oportunidades de desenvolvimento. Como j referi, tentamos ao mximo potencializar as
competncias dos nossos colaboradores e tentamos sempre ajud-los a maximizar e a evoluir
as suas competncias.
Promovemos tambm uma cultura de informao/comunicao, onde os colaboradores so
informados do que se passa na empresa como por exemplo, a facturao, projectos em curso,
novos projectos, propostas, clientes, entre outros exemplos, o que favorece o seu
compromisso com a empresa. Esta comunicao muito importante, a meu ver, no faz
sentido trabalhar numa organizao onde so tomadas decises e onde h novidades mas eu
no estou por dentro dessas situaes porque no h comunicao dentro da organizao.
Alm da comunicao, solicitado aos nossos colaboradores as suas opinies/sugestes sobre
o que se passa na empresa.
Por ltimo, acho que um aspecto importante a referir e que considero contribuir muito e
para a reteno de um colaborador na organizao o respeito pela conciliao entre a vida
profissional e a vida pessoal/familiar.

12 - Que dificuldades encontrou na reteno?

As pessoas que deixaram de trabalhar na nossa empresa nunca o fizeram por motivos
financeiros. Das poucas pessoas que deixaram de trabalhar connosco, a razo teve a ver com
uma perspetiva de evoluo de carreira que nos no podamos proporcionar, tendo em conta a
nossa dimenso. Realmente neste ponto ser uma PME tem influencia, nestes casos no
conseguimos controlar as sadas porque no temos capacidade financeira para fazer face a
propostas de uma grande organizao em que podem oferecer um salrio elevado, benefcios
de outro tipo como carro da empresa por exemplo.
Estas sadas que tivemos por esta questo prende-se principalmente com os nossos
consultores externos.

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 Ao nvel dos colaboradores externos no temos dificuldade na sua reteno. Posso dar o
exemplo da nossa Gestora de Formao / Coordenadora Pedaggica j est na empresa h 14
anos. Acho que melhor exemplo de uma boa reteno no h (risos).

13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os Talentos vo

ser importantes para esse desenvolvimento?
Um dos nossos principais objectivos de desenvolvimento o de alargar a rea geogrfica
de atuao e desenvolver programas de formao inovadores e diferenciadores, especialmente
na rea comportamental, em particular na rea da liderana.
Consideramos que neste momento a rea da liderana, numa vertente de formao, a rea
que ainda queremos e podemos crescer mais.
Outro objectivo continuar a alargar a nossa carteira de clientes, continuar a desenvolver a
nossa vertente comercial de forma a aumentar a nossa carteira de clientes e com isso termos
mais clientes e mais projectos. Ao termos mais projectos vamos ter que aumentar tambm a
nossa rede de consultores externos. Tudo isto como uma bola de neve (risos), tudo vai
aumentar fazendo com que a empresa concretize os objectivos propostos.
Os talentos vo ser importantssimos na concretizao dos nossos objetivos, precisamos
deles para conseguir continuar a angariar novos clientes, para desenvolver novas
metodologias mas principalmente precisamos dos nossos talentos para criar uma boa ligao
com o cliente, para concretizar os objectivos

14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as melhores estratgias para

atrair e reter talentos em pequenas e mdias empresas?
Numa perspectiva utpica acho que h muitas estratgias que podem ser aplicadas, mesmo
que seja uma PME.
Em relao atraco acho que muito importante a forma como a organizao se
projecta no mercado, qual a imagem que quer passar e se a forma como a est a transmitir est
alinhado com os valores e ideais da organizao. Acho que este o principal ponto na
atraco.
Outro ponto essencial a forma como a organizao se vende em todo o processo de
contacto com o candidato, quer seja atravs da colocao de anncios ou atravs de executive
search. Quem est em contacto com os candidatos deve conhecer muito bem a organizao e
66
deve conseguir transmitir todos estes valores ao longo do processo para que o candidato v
comprando a organizao desde o primeiro contacto com a mesma.
Em relao reteno, defendo todas as estratgias bsicas como respeitar as pessoas, dar-
lhes condies/meios para fazerem o seu trabalho e faz-las acreditar que so capazes.
Isto so estratgias que todas as organizaes podem fazer, quer seja uma grande ou
pequena empresa, basicamente necessrio respeitar os nossos talentos, perceber quais so as
suas necessidades, quais os seus desejos de evoluo e ambies e ajudar ao mximo possvel
os nossos talentos a atingir esses objectivos profissionais.
Na minha opinio no h melhor estratgia de reteno do que esta, os talentos sentirem
que estamos preocupados com a sua evoluo profissional, que tentamos proporcionar novos
projectos novos desafios para que seja possvel essa reteno. Por vezes nas organizaes h
esta falta de interesse pelo futuro dos colaboradores, h apenas um interesse na concretizao
dos projectos.
Como tambm j referi anteriormente, acho que a questo da formao essencial para a
reteno e tambm est muito alinhado com o que referi em relao progresso profissional
dos nossos colaboradores. necessrio que estes tenham formao e acompanhamento de
forma a conseguirem desenvolver as suas competncias e dessa forma estarem aptos a assumir
outro tipo de funes e outro tipo de responsabilidades.

2 - Entrevista Organizao Pacficos

QUESTES

1 - Qual a rea de negcio da empresa?

A empresa Pacficos neste momento est dividida em trs reas de negcio: Trabalho
temporrio, recrutamento & seleco e formao.
A rea de negcio do trabalho temporrio est direccionada para clientes com necessidades
de colocao de novos colaboradores em alturas pontuais, como reforo da equipa que j tem.
Por exemplo, para lojas em poca de saldos, ou para call center em alturas de lanamento de
novos servios ou produtos.

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 A rea do recrutamento e seleco est direccionada, como o nome indica, em recrutar e
seleccionar perfis de topo como directores gerais, rea managers, entre outro tipo de perfis
para empresas nossas clientes. Os nossos clientes nesta rea so maioritariamente
internacionais por isso damos tambm posteriormente apoio na fase administrativa com o
requerimento do visto, passaporte, etc.
Por ultimo, a rea da formao est relacionada com a consultoria de formao, ou seja,
criamos e desenvolvemos planos de formao ou team bulding para empresas nossas clientes
de acordo com a necessidade e oramento do cliente.

2 - Como e quando foi criada?

A empresa foi criada em 2004 com a ideia de criar novas solues na rea da formao,
sair um pouco da linha dos team buldings habituais. A ideia era revolucionar a rea da
formao, no entanto, os nossos dois fundadores consideraram que seria interessante abranger
mais reas de forma a ter mais sucesso no mercado. Estas duas novas reas surgiram um
pouco como suporte rea da formao, um pouco como, vamos ver se a rea da formao se
consegue integrar no mercado, se no conseguir temos mais duas reas para dar apoio,
principalmente financeiro.
Neste momento, todas as reas esto estveis e esto completamente inseridas no
mercado.

3 - Quantos colaboradores tem?

Temos neste momento cerca de 100 colaboradores. Estes colaboradores esto divididos
conforme a sua rea de formao e a sua rea de interesse pelas nossas trs reas de negcio.
A ideia ser crescer durante o ano de 2015 e aumentar o nosso nmero de colaboradores
em todas as nossas reas de negcio.

4 - Como se estruturam os Recursos Humanos?

Neste momento somos somente duas pessoas responsveis pelo departamento mas
planeamos no futuro prximo, aumentar este nmero. Apesar de termos diversas reas de
negcio, os recursos humanos so um share-service compartilhado por todas as reas de
negcio. Temos um modelo de avaliao de desempenho instalado que consiste na definio
de objetivos anuais para cada um dos nossos trabalhadores, definio essa que feita em
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Fevereiro/Maro de cada ano em conjunto pelo responsvel de cada departamento e onde cada
trabalhador pode dar a sua opinio na definio dos mesmos. A meio do ano fazemos um
ponto de situao com cada um dos trabalhadores para ver como est a correr e ver aspetos
onde pode melhorar. Depois no incio de cada ano feita uma avaliao de desempenho de
cada trabalhador, tendo o trabalhador direito a um Bnus anual de acordo com a percentagem
de objetivos atingidos. No caso de a empresa atingir os objetivos a que se props no incio de
cada ano, cada um dos trabalhadores recebe mais um bnus monetrio. Para alm desta
atividade, tambm somos responsveis pela rea de recrutamento interno e por todo o trabalho
administrativo inerente aos recursos humanos como processamento salarial, contratos de
trabalho, entre outras funes.

5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?

Temos bastantes talentos na empresa, caso contrrio no conseguiramos com toda a
certeza atingir os objectivos a que nos propomos ano aps ano, objetivos esses que por vezes
pareciam inalcanveis quando foram definidos mas no fim foram atingidos. Ora eu acredito a
100% que seno tivssemos tantos talentos connosco, isso no seria possvel. Tambm temos
muito cuidado quando estamos a recrutar novos trabalhadores, j que procuramos sempre
referencias, mesmo quando vamos buscar pessoas s faculdades. Sendo que neste ltimo caso
no olhamos tanto para as notas e mdias dos alunos, que embora sendo importantes, no so
necessariamente o principal factor. No se pode definir um talento pelas notas que teve na
faculdade. A forma de ser da pessoa, como se comporta e como pensa por vezes muito mais
importante. Achamos que um bom aluno na faculdade, no ser obrigatoriamente um bom
trabalhador, principalmente quando se trata de trabalhar em equipa. Por vezes um aluno
mediano, acaba por se revelar um melhor trabalhador do que um aluno de media de 19.
Para ns, um talento define-se como algum que tem certas competncias que os restantes
no detm e logo por a comeam a distinguir-se dos demais mas principalmente, so pessoas
com competncias e que as sabem aplicar num contexto profissional, que do o melhor de si
organizao e que tm como objectivo profissional, enquanto esto naquela organizao,
ajudar a mesma a alcanar e a superar todos os objectivos propostos.
Para mim esta a principal diferena entre um colaborador que faz o trabalho que lhe
pedido e de um talento que como se costuma dizer, run a extra mile.

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 6 - Como feita a Gesto de Talentos?
Vem um bocadinho na sequncia daquilo que disse na pergunta que me fez em relao aos
Recursos Humanos da empresa. Atravs do nosso modelo de avaliao de desempenho,
achamos que possvel premiar toda a gente, sendo que os talentos, podem ver os seus
esforos recompensados financeiramente. No entanto, sabemos que nem todas as pessoas se
motivam da mesma forma. Apesar de ser sempre bom ter mais dinheiro no final do ms,
existem pessoas que isso no suficiente e preferem ser valorizadas de outra maneira. A
nossa empresa elabora diversos projetos ao longo do ano, em diferentes reas, por forma a
poder motivar os nossos trabalhadores, atribumos a responsabilidade de cada projeto a uma
determinada pessoa, desde que obviamente esteja minimamente relacionada com a
sua atividade. Obviamente, a atribuio desta responsabilidade no dada a qualquer
trabalhador, s atribumos aqueles que achamos que possuem um grau de maturidade e de
responsabilidade superior aos demais, ou seja, aos talentos que temos dentro na nossa
empresa. Ao atribuirmos esta responsabilidade, acreditamos que estamos a motivar os nossos
trabalhadores, permitindo que eles se sintam com maior importncia dentro da empresa. Ao
mesmo tempo estamos a criar um gnero de intra-empreendedorismo a esse trabalhador, pois
damos liberdade para que essa pessoa trabalhe sua maneira, estando obviamente sujeita a
uma avaliao no final desse mesmo projeto. Mas para resumir, a gesto de talentos de facto
feita em duas vertentes motivacionais: financeira e alocao de responsabilidades acrescidas.

7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no

mercado?
Claro que sim. Hoje em dia, quase todas as empresas utilizam os mesmos sistemas de IT e
tm acesso ao mesmo tipo de informao e como tal so as pessoas que acabam por fazer a
diferena no final do dia. Muitas vezes, oio que as algumas empresas despedem
trabalhadores para poderem fazer alguns investimentos com algum grau de incerteza, no
entanto acredito que no mundo globalizado em que vivemos, s se consegue ter sucesso e
atingir objetivos se tivermos as pessoas certas para os lugares certos, embora as outras
componentes tambm sejam importantes obviamente.
Num mercado globalizado e muito competitivo como o actualmente, necessrio termos
as pessoas certas a ajudarem-nos a criar novas formas de nos diferenciar no mercado e de
forma a ganharmos vantagem competitiva no mercado, se no conseguirmos fazer isto, somos
apenas mais uma empresa no meio de tantas que j existem nesta rea.
70
 8 - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?
Ns recrutamos 3 tipos diferentes de trabalhadores: empregados internos que
entram diretamente para os quadros da empresa, recrutamos estagirios nas faculdades e
trabalhadores de outsourcing para funes mais tcnicas ou especificas. Os diferentes tipos de
recrutamento so feitos de acordo com as necessidades da empresa, e em todos os
recrutamentos procuramos pessoas com talento e capacidade para um certo lugar. Isto porque
um trabalhador pode ter um certo talento, mas se no tiver no lugar indicado para o
demonstrar, poder nunca conseguir demonstrar esse talento e at sentir-se desmotivado.
Assim quando precisamos de algum para uma posio onde so precisas novas ideias ou com
diferentes formas de pensar, acabamos por recorrer a estagirios que esto a acabar a
faculdade, sendo que neste campo temos parcerias com diversas faculdades. Se precisamos
de algum para uma funo muito especifica tecnicamente, como por exemplo IT, recorremos
a empresas que realizam outsourcing nessa rea, pois acreditamos que essas pessoas possuem
o know-how e o talento que necessitamos. Por
fim, tambm realizamos recrutamento direto para o quadro quando abre uma nova vaga
ou por necessidade devido sada de qualquer colaborador que precisa de ser substitudo.
Sendo que em todos estes tipos de recrutamento, so feitas vrias entrevistas para ficarmos a
conhecer melhor a pessoa e identificar o seu talento. A nossa estratgia passa por definir bem
as nossas necessidades para podermos escolher a pessoa certa com o talento certo para a
funo que pretendemos que ela desempenhe.
Para a atraco de talentos para a organizao consideramos ser essencial a forma como a
nossa empresa est exposta no mercado. Temos que estruturar bem o que so os nossos
objectivos, qual a nossa misso e qual a mais-valia que os candidatos podem ganhar ao
trabalharem connosco. Aps esta definio necessrio passar para o mercado todas estas
informaes e ver qual o impacto que temos no mercado. Se esse impacto for positivo temos
que nos manter na mesma linha de forma a conseguirmos manter uma imagem estvel e a
termos impacto na deciso dos talentos. Se o impacto for negativo necessrio toda uma
restruturao da imagem.

9 - Que dificuldades encontrou na atrao?

Felizmente a nossa empresa bastante reconhecida nos ramos em que opera, o que diminui
as dificuldades de atraco. No entanto por vezes, nem sempre possvel atingir as
expectativas das pessoas, nomeadamente a nvel salarial. Isto porque ao sermos uma empresa
71
conceituada e com nome do mercado, as pessoas vm com expectativas maiores do que
realmente aceitvel e a nossa prtica. Ao sermos uma PME no conseguimos competir com
uma grande empresa a nvel de oferta salarial, no temos o poder financeiro para
conseguirmos fazer uma proposta face a uma grande empresa J nos aconteceu casos de
talentos, que estvamos mesmo interessados mas que no conseguimos atrair porque o talento
tinha uma oferta de uma outra empresa, com uma dimenso superior e que com isso
conseguia tambm fazer uma oferta de valores superior.
Quando estamos a tentar atrair talento, o nosso foco no de todo alicia-lo com uma
melhor proposta salarial e oferecer mundos e fundos. Pretendemos pessoas que vistam a
camisola e que fiquem comprometidos com a empresa e com os seus projetos e objetivos.
Queremos vender o projecto e no somente os valores.
No entanto, na minha opinio acho que actualmente a mentalidade das pessoas em relao
a uma proposta se tem alterado. At h uns anos a mentalidade das pessoas era de apenas se
interessarem por projectos com valores de remunerao elevados, as funes ou a empresa
seriam secundrios. Nos dias de hoje a realidade alterou-se, as pessoas procuram novos
desafios, novas oportunidades que lhes permitam crescer e que permitam desenvolver as suas
competncias.

10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?

Isso eu penso que no. Embora tenha identificado na pergunta anterior que as pessoas tm
uma certa expectativa salarial que por vezes no satisfeita, por outro lado, ao sermos uma
PME, e assim como referi na anterior resposta, poderemos dar mais autonomia e
responsabilidades aos trabalhadores. E mais isso que procuramos num trabalhador, pessoas
com vontade de trabalhar, que tenham autonomia e que no estejam to preocupadas com a
questo salarial, embora compreendamos que seja um critrio importante. Sendo uma PME
temos de fazer mais com menos recursos, quando comparado com grandes empresas, dai o
significado e a importncia de talento fazer ainda mais sentido numa PME.

11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?

Como se costuma dizer, muitas vezes o difcil no atingir o topo mas sim manter-se l.
Acho que a regra tambm se pode aplicar em relao atrao e reteno. Penso ser mais
difcil reter um talento do que propriamente atrai-lo, isto porque usualmente um talento

72
algum com grande ambio e que gosta de desafios diferentes, que gosta de mudar de
funes de X em X tempo e nem sempre possvel satisfazer essas pretenses. A empresa por
forma a poder contornar esta situao realiza uma srie de atividades tanto para motivar os
trabalhadores como por exemplo dar-lhes oportunidade de trocar de funes, realizar
atividades para criar bom ambiente na empresa ou at realizar sorteios mensais com um fim-
de-semana pago em determinado hotel. Relativamente primeira situao posso dar o
exemplo do recrutamento para os quadros. Cada vez que abre uma nova oportunidade, quer
seja atravs de uma nova posio ou sada de algum colaborador, sai sempre um e-mail para
toda a empresa com a job description e prazo para candidaturas, podendo toda a gente
candidatar-se se assim entender. S no caso de ningum se candidatar ou de acharmos que as
pessoas que se candidataram no tm perfil para o lugar que feito recrutamento externo.
Isto permite uma rotatividade dentro da prpria empresa que agrada s pessoas, pois permite-
os mudar de funo e alterar rotinas se assim o desejarem sem que seja necessrio abandonar
a empresa. Posso dar o exemplo em 2013, em que com a sada de 1 uma s pessoa que optou
por ir para estrangeiro, mudaram de funo 6 pessoas sem que fosse necessrio recrutar
ningum externo, porque as pessoas foram ocupando o lugar umas das outras visto terem o
perfil para essas mesmas funes. A ltima pessoa a entrar neste exemplo acabou por ser um
estagirio que tnhamos, o que tambm acaba por enviar uma mensagem positiva para os
outros estagirios. As oportunidades dentro da empresa existem, s vezes basta s esperar pela
altura certa.
Depois tambm temos diversas actividades ao longo do ano como o Happy Hour que
realizado de 3 em 3 meses onde no final do dia a empresa toda se junta para ir jantar, beber
um copo ou simplesmente ir para uma esplanada para estar na conversa.
Quando existem grandes eventos mundiais como foram por exemplo o Mundial de Futebol
ou os jogos olmpicos, organizamos actividades dentro do prprio escritrio que permitem
criar um bom ambiente. Por exemplo nos Jogos Olmpicos de 2012, realizamos dentro do
escritrio os jogos Lolimpicos, onde cada um tinha de vir vestido com equipamento de uma
modalidade olmpica e realizamos actividades dentro do escritrio como a corrida de cadeiras.
Acreditamos que todas estas actividades acabam por criar bom ambiente na empresa,
motivando os nossos talentos a manterem-se connosco.

12 - Que dificuldades encontrou na reteno?

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 Assim de repente no existe assim uma grande dificuldade que possa apresentar. As
ltimas sadas que tivemos na empresa deveram-se ou a trabalhadores que estavam em final
de contrato e no estavam a atingir os resultados expectveis ou ento foram colaboradores
que optaram por sair para outras empresas nacionais ou at mesmo no estrangeiro. Este ltimo
ponto, das pessoas sarem para irem para o estrangeiro, algo com o qual no podemos
competir, tanto pela questo salarial como simplesmente com a vontade cada vez maior que as
pessoas tm em abraar um desafio fora de Portugal. Com um mundo cada vez mais global
cada vez mais natural que esta partida de trabalhadores acontea principalmente para pases
como os BRICs, onde existem projectos e oportunidades bastante aliciantes. No entanto no
olhamos para sadas dos trabalhadores como algo dramtico, at porque na nossa organizao
so algo espordicos e como tal no significa que estejamos a fazer algo de mal ao nvel da
gesto e reteno das pessoas. Olhamos para estes acontecimentos como algo natural, pois as
pessoas procuram sempre novos desafios e mudanas de rotina. Se existisse uma sada de
10/20 de uma vez, ai sim seria motivo de preocupao. Compreendemos que cada trabalhador
tenha as suas prprias motivaes e cada vez que um trabalhador nos informa que quer sair
pois pretende abraar um novo projecto, no colocamos qualquer entrava e desejamos
sinceramente que tenha o maior sucesso possvel.

13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os Talentos vo

ser importantes para esse desenvolvimento?
Penso que os talentos so sempre importantes tanto numa fase de desenvolvimento como
numa fase da maturao da empresa, reforando aquilo que disse anteriormente, pois achamos
que o mais difcil no chegar ao topo mas sim manter-se por la. No nosso caso concreto,
embora seja uma fase ainda prematura e esteja aqui a quebrar um pouco o segredo (risos),
estamos neste momento a estudar a possibilidade de abrir escritrios em outras cidades do
pas, nomeadamente Algarve e Porto, de forma a podermos expandir o nosso negcio e
estarmos mais prximos dos nossos clientes nessas regies do pas. Embora j tenhamos
clientes nessas zonas, acreditamos que ao estarmos mais prximos, essas relaes podero
atingir um outro nvel de maturao e inclusive poderemos alcanar novos potenciais clientes.
Ora ao abrirmos estes escritrios, ser necessrio criar equipas autnomas, que tenham
responsabilidade e sentido de organizao. Ser quase como criar e construir a nossa empresa
de novo. E embora tenhamos obviamente de recrutar pessoas novas para a organizao, a
liderana desses novos escritrios ser liderada por pessoas que j esto na organizao e que
74
sejam capazes de levar os negcios e desafios a bom porto. Ora para que tal seja possvel
teremos de aproveitar os nossos talentos ao mximo, sendo que ter de ser uma escolha
minuciosa porque nem toda a gente, mesmo sendo talento, tem a capacidade de adaptao
mudana para uma cidade diferente daquela que viveu maior parte da vida. Ter de ser uma
escolha minuciosa mas acredito que teremos sucesso.

14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as melhores estratgias para

atrair e reter talentos em pequenas e mdias empresas?
Esta resposta vem resumir um pouco aquilo que j disse em perguntas anteriores.
Primeiramente, acho que extremamente importante uma empresa, seja ela PME ou no,
definir claramente que perfil de trabalhador pretende para determinada funo. Sem definir
primeiro o que se pretende exactamente e definir claramente o que preciso ser sempre
impossvel ter sucesso, pois podermos recrutar algum com talento mas esse talento no ser
aplicvel na funo pretendida. Depois disso, no que atraco diz respeito, acho que
necessrio fazer a mesma de forma diversificada, isto , dependendo do perfil que se quer,
mais tcnico ou no, algum com mais experiencia ou jovem sado da faculdade, fazer
diferentes tipos de recrutamento. Em relao aos jovens, acho de extrema importncia realizar
parcerias com as faculdades, quer seja atravs de iniciativas que algumas vo j
desenvolvendo, como por exemplo conferencias ou feiras de emprego, quer seja atravs de
anncios de emprego nas suas plataformas para nos darmos a conhecer aos estudantes que
esto prestes a terminar o seu curso. O criar esta sensibilizao junto dos jovens, faz com que
estejam mais familiarizados com a empresa e com a sua actividade e com isso podero estar
mais dispostos a um dia vir trabalhar connosco. Depois na parte do recrutamento importante
conhecer/testar a personalidade do candidato para ver se corresponde s nossas expectativas,
pois como disse, o mais importante no propriamente a mdia com que o estudante termina
mas mais a sua personalidade e forma de trabalhar. Depois no caso de pretendermos
trabalhadores de reas mais tcnicas ou especficas, achamos importante tambm estabelecer
parceiras com empresas de Outsourcing especializadas em determinadas reas, pois so
grandes conhecedoras das caractersticas essncias para essa uma funo relacionada com
essa rea, para alm do facto de muitas vezes terem nos seus quadros talentos. Com isso no
queremos dizer, que s recrutaremos pessoas dessas empresas para funes de Outsourcing,
pois poderemos recrutar essas pessoas para os nossos quadros. Por fim, e apesar de se poder
abranger aos outros tipos de recrutamento indicados, quando estamos a recrutar algum que j
75
esta no ramo e com mais experiencia, gostamos de apresentar projectos desafiantes para
motivarmos os potenciais candidatos, mostrando-lhes o quo importante o seu trabalho ser
para a nossa empresa. Claro que nem toda a gente valoriza as coisas da mesma maneira, mas
este o tipo de trabalhadores que pretendemos para a nossa empresa.
Depois ao nvel da reteno, e sou suspeito por falar assim (risos), acho que fazemos o
trabalho ideal, premiando tanto monetariamente os nossos trabalhadores quando eles
cumprem os objectivos a que se propem, como permitimos uma rotatividade dentro da
prpria empresa para as pessoas no se sentirem acomodadas aos seus lugares e conseguirem
mudar o tipo de funes e atribuir-lhes projectos interessantes e com responsabilidade,
fazendo-os sentir-se responsveis e motivados ao longo dos projectos que vo aparecendo.
Em jeito de concluso, achamos que o melhor para atrair talentos de facto ter um
recrutamento diversificado que v de encontro s nossas necessidades e na reteno desses
mesmos talentos achamos tambm importante ter diversos graus de motivao: financeiros e
gesto de carreiras.

3 - Entrevista Organizao Indicas

QUESTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa?
A empresa Indicas quando foi criada h 5 anos atrs e tinha apenas uma rea de negcio
que era a rea do outsourcing, na rea de IT e de telecomunicaes, e essa continua, ainda, a
ser a principal rea de negcio da empresa.
Entretanto, adquirimos uma empresa que tinha aberto falncia no mercado e desde 2012
adquirimos a essa marca que d resposta na rea do mobile. Isto sempre falando de
programao e de desenvolvimento de solues mobile, neste caso concreto para todos os
sistemas, desde IOS, Windows phone, entre outros.
Em 2013 criamos a nossa primeira agncia de comunicao e ainda no final de 2014
adquirimos uma parte de uma agncia em Aveiro, a verso integral que foi tambm feito todo
o rebranding dessa marca.

2 - Como e quando foi criada?

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 Foi criada no final do ano de 2009, foi fundada por dois scios portugueses que na altura j
tinham bastante experincia em empresas da concorrncia e j percebiam muito bem o
modelo do outsourcing.
E foi com vontade e percebendo que era possvel fazer melhor num negcio que a empresa
foi criada. O ponto identificado como passvel de melhoria foi o tratamento as pessoas, e foi
com base nisso que a empresa foi criada h 5 anos atrs, criando um modelo de negcio
diferente e inovador que melhorasse esse tratamento.
Foi para criar um negcio que por si s no inovador, o outsourcing um modelo que j
existe, j varias empresas em Portugal utilizavam este modelo, o recrutamento e seleco e
colocao de recursos em diferentes clientes, mas efectivamente o tratamento que era dado a
essas pessoas pelas empresas de outsourcing era redutor e era por ser redutor que os
fundadores criaram a empresa sempre sustentada numa poltica de recursos humanos e por
isso que a empresa hoje reconhecida por ser efectivamente diferente no trato aos seus
colaboradores e isso tem levado a que tenhamos ganho alguns prmios, pelo terceiro ano
consecutivo, o prmio de uma das melhores 100 empresas em Portugal para se trabalhar e
entretanto tambm o prmio de excelncia no trabalho, o que demonstra bem a importncia
que a nossa empresa d ao seu capital humano e valorizao do mesmo.

3 - Quantos colaboradores tm?

Em Portugal, temos aproximadamente 150 colaboradores, divididos entre o escritrio em
Lisboa e em Aveiro. Tambm temos um escritrio no Brasil que se encontra ainda em fase de
instalao e de expanso.

4 - Como se estruturam os Recursos Humanos?

Embora o departamento tenha sido criado apenas h 4 anos atrs, com a minha entrada,
queria reforar que o departamento de recursos humanos e de marketing.
O nosso core business o outsourcing, e como tal estamos a falar de pessoas,
consideramos ser extramente necessrio haver um alinhamento das praticas de
marketing/comunicao e de recursos humanos.
Hoje o departamento, people first, demos esta designao ao departamento de recursos
humanos e de marketing porque vai na lgica do que referi h pouco, do tratamento
diferenciado que damos s pessoas. Neste momento o departamento composto por 7

77
pessoas, sendo que uma delas que est em Aveiro, com um perfil generalista tendo entrado
para a empresa muito recentemente.
Em Lisboa temos uma pessoa responsvel pelo departamento, neste caso sou eu, depois
existe uma pessoa que d suporte a todos as politicas de recursos humanos numa lgica de
desenvolvimento, estamos a falar de uma pessoa mais snior e depois temos uma pessoa mais
direcionada para a rea da formao que d tambm apoio aos nossos consultores que esto na
rua e temos duas pessoas completamente focadas no marketing e comunicao. Por fim temos
uma pessoa em part-time dedicada avaliao de desempenho numa vertente operacional e
uma pessoa com um perfil mais generalista, administrativo para tudo o que seja solicitaes
por parte dos candidatos.
O payrol est do lado da parte financeira, portanto a parte da gesto de salrios e toda a
parte de gesto de remunerao est dividida entre o departamento de people first e do
departamento financeiro.

5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?

Sim, efectivamente essa tem sido um bocadinho a nossa luta e desafio como recursos
humanos, sendo que temos de dividir esta anlise entre a equipa interna e a de outsourcing.
Dentro da equipa de outsourcing temos efectivamente pessoas que se destacam numa
lgica de se destacarem pelo excelente desempenho que tm no s nos clientes onde esto
alocados mas tambm por todo o acompanhamento que do empresa, sem terem essa
obrigao/ateno, consideramo-los como pelo menos pessoas que queremos efectivamente
manter nos nossos quadros por muitos anos. No queria usar o termo talento pois isso
pressupe uma serie de questes e de critrios de avaliao e nesse aspecto nos no fazemos
essa avaliao. No tenho mtricas nem tenho ferramentas para dizer se uma pessoa
considerada um talento ou no. Numa lgica de comprovar com algo em concreto, com testes
psicotcnicos ou com testes de desempenho no posso qualificar ningum nesta empresa
como sendo um talento, no entanto, existem pessoas que por terem desempenhos
excepcionais, e o desempenho no tudo, por vestirem a camisola, por ajudarem a empresa
em situaes crticas e darem apoio a toda a equipa, consideramos uma mais-valia para a
empresa e nesse aspecto tentamos, com equidade, um tratamento de alguma forma
diferenciada para reter essas pessoas.

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 Na equipa interna, a avaliao j feita atravs do comportamento que tm dentro da
empresa e no tanto pelo desempenho que tem junto do cliente, mas ainda assim continuamos
a no ter mtricas de avaliao de que se trata ou no de um talento, mas mais uma vezes
existem pessoas com melhores desempenhos do que outras e que acabam por vestir mais a
camisola, estando mais preocupadas com o bem-estar ou sucesso da empresa do que o seu
prprio.

6 - Como feita a Gesto de Talentos?

Ns temos uma politica de remuneraes e de gesto de pessoas que de uma forma geral
aplicvel a toda a organizao mas estes talentos so considerados por ns excepes e como
so excepes tentamos, ainda mais do que j fazemos pelos outros colaboradores perceber
quais so as suas perspectivas tanto a nvel de carreia como salariais e tentamos sempre
motivar as pessoas indo sempre de acordo com essas expectativas, sejam benefcios directos,
indirectos, sejam de fringe benefits, mesmo com posio salarial caso isso seja isso o que
realmente o motiva, dentro claro das politicas da empresa. Pois no poderemos pagar sempre
aquilo que as pessoas pedem, principalmente porque poderia desmotivar outros que esto na
mesma funo e que so igualmente competentes.
No posso dizer que tenhamos uma forte poltica de gesto de talentos, ainda est tudo
muito no inicio, estamos a falar de uma empresa com ainda cinco anos de existncia, num
mercado altamente competitivo, e portanto temos alguns privilgios para estas pessoas mas
no temos nenhum programa de formao de talentos ou de gesto de talentos.

7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no

mercado?
Se tivermos a falar de talentos nesta lgica que tenho referido, sim, estamos a falar de
pessoas que ns a todo o custo no vamos querer perder, seja porque ou acabam por dar um
input a nvel de projectos muito inovador que nos permite ter uma fora competitiva no
mercado muito maior, seja simplesmente pelo esforo e dedicao que do empresa e isso
depois reflecte-se no nosso mercado.
Hoje em dia acreditamos que o capital humano que faz a diferena nas empresas,
principalmente no mundo informatizado onde vivemos, onde todas as empresas tm acessos
aos mesmos dados e informaes e com uma rapidez incrvel. Da acharmos que so as

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pessoas e as decises que elas tomam que acabam por criar vantagem competitiva no
mercado, tanto ao nvel de decises importantes como a simples escolha de um sistema
operativo que poder tornar a vida dos trabalhadores mais eficiente e facilitada.

8 - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?

As nossas estratgias e as nossas prcticas de recrutamento e porque o outsourincg vive
nisso, passam muito por pesquisas no linkedin, presena em feiras de emprego,
recomendaes que os nossos colaboradores nos do ou recomendaes da nossa lista de
contactos, portanto essas so as nossas estratgias para atrair. Naturalmente se for algum que
j esta muito bem recomendada a nossa estratgia pode ser aquando da contratao de algum
oferecer outro tipo de benefcios porque vemos que pode ser uma pessoa que efectivamente
v trazer uma mais-valia empresa.

9 - Que dificuldades encontrou na atrao?

Estamos num mercado altamente competitivo, efectivamente h imensas empresas em
Portugal e fora de Portugal que fazem o mesmo que ns e portanto aqui a dificuldade prende-
se com a escassez de pessoas, de resto em Portugal como somos uma empresa mais ou menos
reconhecida, j no somos propriamente estranhos, o que at nos facilita um pouco as coisas.
Se falarmos no caso de Portugal estamos a falar apenas a nvel da escassez. Por exemplo,
se falarmos do Brasil, onde tambm temos escritrios, a nossa dificuldade de ningum
conhecer a nossa empresa num mercado gigante onde existem ainda mais empresas do que em
Portugal.

10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?

As dificuldades aqui sero apenas para um nicho de consultores, a maior parte dos nossos
clientes so grandes empresas e multinacionais e portanto fcil vendermo-nos porque
estamos tambm a vender o nome do nosso cliente. Por isso no considero isso a nossa maior
dificuldade. Claro que no sermos uma empresa grande pode ser uma dificuldade na atrao
porque nem sempre conseguimos apresentar as condies que estas empresas conseguem mas
tirando isso no posso dizer que tenha sido uma dificuldade.

11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?

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 A nossa estratgia, como j referi, tem passado sempre por um forte acompanhamento dos
nossos colaboradores que esto no terreno, como eventos mais recreativos como formaes,
workshops, eventos mais sociais, brainstormings, eventos mais tcnicos, jogos de futebol,
enfim desde aquilo que seja mais informal ao mais formal, temos um acompanhamento no
terreno que se diferencia das demais.
Alem destas estratgias temos tambm uma comunicao diria com base em varias
ferramentas como um e-mail, um g-talk, facebook, um portal, isso tem sido uma estratgia
que tem funcionado e que algo muito simples.
E tambm passa por em cada momento avaliar a situao e as expectativas das nossas
pessoas e eventualmente poder criar algumas estratgias para reter os talentos.
Isto para alm do que referi numa pergunta anterior, j que fazemos uma avaliao
constante das perspectivas dos nossos colaboradores tanto a nvel de carreira como ao nvel
salarial, tentamos sempre ir de acordo com essas mesmas expectativas, sejam benefcios
directos, indirectos ou salarial dentro claro das polticas da empresa.

12 - Que dificuldades encontrou na reteno?

As nossas principais dificuldades prendem-se por estarmos a falar de uma populao
jovem, as vidas so feitas de desafios e muitas vezes ns no temos esse novo desafio, ou
podemos ter mas pode demorar mais algum tempo, enquanto que ser for outra empresa pode
ter logo naquele momento. Como estamos a falar de pessoas que todos os dias so
perturbadas, perturbadas entre aspas, pelo mercado com novas propostas muitas vezes difcil
conseguirmos competir, principalmente se tivermos a falar de multinacionais, que oferecem
um salrio 3 vezes superior, e no temos grande volta a dar. Portanto, a nossa dificuldade
esta. Competir com pessoas ou empresas com outra dimenso e com poder financeiro. Para
alem claro da emergncia de novos mercados para alem do Brasil. Hoje em dia vemos muita
gente com o desejo de se internacionalizar, de ir trabalhar para o estrangeiro uma temporada e
ns muitas vezes no conseguimos oferecer isso, a no ser que abra uma oportunidade no
Brasil mas nem sempre isso acontece.

13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os Talentos vo

ser importantes para esse desenvolvimento?

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 Sim claro que sim, temos um departamento inovacion que estamos a ser como uma
incubadora para start-ups e estamos a apostar nestas pessoas para nos puderem apoiar no
desenvolvimento da empresa.
Em termos de objetivos, em termos genricos apostar em mercado internacionais,
estamos agora a criar formalmente a nossa rea internacional, na rea do outrscourcing,
estamos a apostar numa fora comercial maior e claro que acreditamos que as pessoas da
nossa confiana vo ser essenciais para a concretizao dos nossos objectivos.

14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as melhores estratgias para

atrair e reter talentos em pequenas e mdias e empresas?
Uma estratgia que ajuda numa PME aquilo que as pessoas podem fazer tem um impacto
ainda maior do que numa grande empresa e tenho verificado que isso o que motiva as
pessoas. Portanto, muitas vezes conseguimos atrair talentos que vm de multinacionais mas
que esto formatados, que no tinham espao para criar novos servios ou novas
metodologias, e a nossa empresa ou uma outra PME que ainda no tenha tudo construdo de
raiz oferece isso, permitir que as pessoas tenham espao de criar de raiz e fazer acontecer.
Ningum gosta de mexer no que j esta feito, e no que est mal feito, toda a gente gosta de
criar novas coisas.
Como tal acho que a estratgia de uma PME dever passar muito por aqui, dar autonomia e
criar condies para que as pessoas possam trabalhar, dando-lhes assim ou outro nvel de
motivao e ligao para com a empresa.

4 - Entrevista Organizao Artices

QUESTES

1 - Qual a rea de negcio da empresa?

A rea de negcio da empresa Artices, humm, a empresa Artices uma consultora,
posicionada no sector dos recursos humanos, que tem como mbito de actividade a
consultoria a outras empresas principalmente no mbito da gesto de equipas de vendas e a
gesto de equipas tcnicas. O que estamos vocacionados para fazer basicamente ajudar os
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nossos parceiros a gerir as suas equipas de vendas, na parte do controlo dos KPIs, da
qualidade da venda, na motivao das equipas e alm das equipas tcnicas damos tambm
apoio aos nossos clientes na gesto das suas equipas de tcnicos.

2 - Como e quando foi criada?

A empresa foi criada em 2012, no resultado de um spin-off de um grupo em que os
membros no se estavam a sentir enquadrados com a direco que a organizao estava a
tomar e por isso decidiram sair e criar um novo grupo que se ia dividir em duas empresas. A
empresa foi criada no sentido e com o principal objectivo de estar muito presente no dia-a-dia
dos clientes e com isso ajud-los a aumentar a qualidade do seu servio e aumentar o volume
das suas vendas.

3 - Quantos colaboradores tm?

Internamente, e constantemente devemos ter aproximadamente 52 pessoas. Digo
constantemente porque na empresa Artices estruturamo-nos de uma forma um pouco
diferente. Ns temos vrios clientes e dentro de cada cliente conseguimos ter vrios projectos.
Os nossos colaboradores constantes ficam agregados a um ou a vrios projectos mas podemos
tambm recrutar pessoas de fora para integrarem aquele projecto se sentirmos essa
necessidade por o projecto ter uma grande dimenso ou por ser muito complexo.
3.1 - Portanto podem recrutar pessoas de fora para aquele projecto mesmo que seja
temporrio isso?
Sim sim, tipicamente cada vez que iniciamos um novo projecto criamos uma nova
estrutura que vai dar apoio elaborao. Materializando, significa que cada projecto quase
que representa uma micro empresa dentro da empresa. Dentro dessa micro- empresa temos
que garantir que temos todas as estruturas funcionais para que o projecto seja vlido, temos
portanto a estrutura de back-office, estrutura de comando e depois tem a estrutura de
execuo.
O que tambm gostava de reforar que na empresa temos colaboradores que se podem
inserir em vrios projectos ao mesmo tempo o que demonstra que temos colaboradores
polivalentes. Como somos uma estrutura pequena, com clientes grandes o empenho de todos
necessrio, no conseguimos de todas as vezes que temos um novo projecto ir ao mercado
captar novos recursos para dar apoio, por isso contamos muito com os nossos colaboradores.

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 4 - Como se estruturam os Recursos Humanos?
Humm a empresa est inserida num grupo de duas empresas onde existe um
departamento administrativo de recursos humanos que transversal e d apoio s trs
empresas. Este departamento administrativo est muito direccionado, como o prprio nome
indica, para trabalho mais administrativo, como os contratos, processamento salarial, frias,
entre outros processos. Este departamento j existente no tem impacto nas reas de
desempenho, motivao, entre outras.
Dentro da prpria empresa existe sim uma rea muito orientada para o processo de
recrutamento interno, que tem inclusive uma identidade prpria, que trabalha muito numa
lgica de cliente interno, em termos de garantir as necessidades de recrutamento dos
projectos. Basicamente, este departamento est responsvel por assegurar que temos o nmero
de colaboradores ideal para conseguir fazer face aos projectos. Este nmero ideal definido
de acordo com a durao do projecto, com a sua dimenso e com a sua exigncia.
Temos tambm um departamento encarregue das avaliaes de desempenho e motivao
dos nossos colaboradores. Basicamente, o nosso sistema de avaliao de desempenho est
assente numa lgica de cumprimento dos objectivos definidos no incio de cada projecto,
dando alguns exemplos das mtricas avaliadas, se cumpriu com os prazos do projecto, se a
qualidade do trabalho foi de acordo com os padres da empresa e com os padres do cliente,
satisfao do cliente com o trabalho entregue, entre outras mtricas. Atravs desta avaliao
de desempenho conseguimos ter uma maior percepo de como correu aquele projecto, o que
correu bem e menos bem, o que podemos melhorar e podemos dar um feedback mais prximo
aos nossos colaboradores tambm numa ptica de os ajudar a melhorar em futuros projectos.
No serve de nada sabermos que aquele colaborador no teve uma prestao boa num
projecto e depois no lhe dar esse feedback, em futuros projectos vai voltar a ter a mesma
postura pois na sua ptica a mais correcta.
Preocupamo-nos tambm neste departamento com a questo da motivao, sabemos que
temos projectos muito exigentes e sabemos tambm que o mesmo projecto, ou muito
semelhante, pode ser requerido pelo cliente vrias vezes e que isso acaba por cansar os nossos
colaboradores porque fazem muitas vezes o mesmo tipo de trabalho. Temos isto em ateno,
tentamos sempre fazer uma rotatividade de projectos.

5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?

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 Sim, com certeza que sim. Dentro daquilo que a estrutura da empresa, a estrutura de
comando, que toda ela foi criada em base 0 e so pessoas que foram evoluindo e progredindo
dentro da organizao, salvaguardando que quando me refiro organizao no enquanto
empresa Artices mas enquanto grupo que veio do tal spin off, que um grupo de trabalho que
j dura desde 2003 e que fez a sua evoluo e progresso e que hoje esta como estrutura de
comando.
Considero tambm que tenhamos talento pelo seu desempenho, desempenho medido
naquilo que so as mtricas que falamos h pouco por um lado e por outro lado por aquilo que
o envolvimento destas pessoas na cultura da empresa. Quando falamos aqui de projectos e
de clientes, falamos de estruturas muito grandes o que quer dizer que so pessoas que esto
constantemente a construir e por isso o desempenho tambm nessa medida muito positivo.
Depois, a forma como o fazem, todo o seu empenho. Tipicamente na nossa empresa, existe
uma cultura, em que se medido pelo objectivo da tarefa e no pelo tempo de execuo da
tarefa. No se falam em horas de trabalho, mas fala-se sim em resultados, concretizao.
Temos colaboradores que so autnticos talentos na minha perspectiva, empenham-se a
100% no seu trabalho e em fazer com que a empresa atinga todos os objectivos propostos e os
supere. So pessoas que vivem a empresa como se fosse mesmo delas.

6 - Como feita a Gesto de Talentos?

No temos nenhum procedimento ou conjunto de estratgias para gerir os nossos talentos.
Como referi temos ento a avaliao de desempenho, mas esta avaliao no apenas para
quem consideramos talento, para todos os nossos colaboradores e temos ateno questo
da motivao e do cansao em relao aos projectos.
Infelizmente ainda no conseguimos estruturar nenhuma estratgia que seja relacionada
com a gesto dos talentos, algo que temos mesmo que melhorar. Acho que temos primeiro
que aumentar a nossa estrutura e se calhar dividir a rea dos recursos humanos de melhor
forma, ter por exemplo um departamento relacionado com a gesto dos colaboradores onde
vamos incluir a avaliao de desempenho que temos j instalado mas tambm outro tipo de
questes como um programa formal de evoluo na carreira, benefcios, entre outras questes
que no meu ponto de vista so interessantes para gerir da melhor forma os nossos talentos.

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 7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no
mercado?
Claro que sim, so um dos principais pontos de diferenciao da empresa no mercado em
que actua. Sem os nossos talentos no conseguiramos continuar a ter clientes, e clientes to
grandes como os que temos agora.
No me quero tornar repetitivo (risos) mas se no fossem os nossos talentos que esto
completamente comprometidos com a nossa organizao, que do o melhor de si para que os
projectos corram bem, no conseguiramos manter a boa relao que temos neste momento
com os nossos clientes.
Isto importante para a nossa presena no mercado porque existem vrias consultoras de
recursos humanos actualmente no mercado, por isso o que vai levar os possveis clientes a
escolher no mercado? Ok, o preo que as organizaes practicam tambm tem importncia,
mas acho que o mais importante a prestao dos colaboradores e a taxa de sucesso que
temos em projectos de outros clientes. At neste tipo de reas o marketing de boca a boca
como se costuma chamar muito importante porque atravs de um bom desempenho com
um, dois, trs clientes e por a fora que vamos conseguir angariar novos clientes porque
comeamos a ser reconhecidos no mercado.

8 - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?

Bom, ns temos vrias formas de garantir o recrutamento.
Temos os meios mais tradicionais, que so os anncios, redes sociais, enfim, meios mais
tradicionais. Colocamos o anncio, com os requisitos que pretendemos para aquela funo e
quais as vantagens que iro ter se pretenderem juntar-se a ns.
E depois temos dentro da empresa mecanismos de member get member, em que os
prprios colaborares do indicao de um amigo ou conhecido que seria uma mais-valia para
trabalhar connosco. Temos muita considerao por estas recomendaes porque os nossos
talentos conhecem perfeitamente a empresa, conhecem a sua cultura, o seu ambiente de
trabalho, a sua forma de trabalhar por isso eles sabem muito bem que tipo de pessoas
procuramos e que tipo de pessoas se inserem bem dentro da organizao.
Sentimos que a questo da atraco se tem vindo a alterar nos ltimos anos, no so s os
candidatos que perante o mercado de trabalho tm que ser interessantes e mostrar as suas
mais-valias. Mesmo as empresas quando vo ao mercado procurar possveis colaboradores

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tm que mostrar quais as suas mais-valias, mostrar o porqu de ser uma mais-valia o
candidato escolher trabalhar connosco em detrimento de trabalhar com outras organizaes.
O mercado de trabalho tem sofrido nos ltimos anos drsticas mudanas que no so
necessariamente negativas, acho positivo que os candidatos escolham em que empresas
querem trabalhar e acho ainda mais positivo quando decidem que connosco que querem
trabalhar (risos).

9 - Que dificuldades encontrou na atrao?

Bom, essa uma boa questo (risos).
As dificuldades que encontramos prendem-se essencialmente com a percepo do mercado
em relao insero de projectos que tanto podem ser de longa durao como de curta
durao. As pessoas sempre procuraram muita estabilidade, a questo do emprego para a vida,
saber que vou ter o meu emprego seguro at ser altura de me reformar, e vem com alguma
reticncia um projecto que possa ter a durao de um ano ou mesmo apenas de 6 meses.
Temos muita dificuldade neste sentido, os candidatos at podem estar interessados na
nossa empresa, em conhecer-nos melhor mas quando falamos no nosso sistema de projectos a
situao muda um pouco de cenrio.
Acho que com as mudanas que tm vindo a ocorrer no mercado de trabalho esta
mentalidade vai acabar por mudar, j no h empregos para a vida, j no se entra aos 18 anos
numa organizao e s se sai de l aos 65, isto j no realidade em Portugal.
Ns tentamos ao mximo mostrar a mais-valia de ingressar nos nossos projectos, como a
possibilidade de conhecer a realidade de vrios clientes, diversificao de trabalhos no tendo
portanto tanta monotonia, possibilidade de aprender novos conceitos, novas competncias,
novas metodologias mas mesmo assim tem sido difcil.
Acho que tambm uma questo de tempo, aos poucos penso que a mentalidade vai mudar
e estas dificuldades vo comear a diminuir ou vo-se tornar noutras.

10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?

Ahmm.. sim e no.
Por um lado acho que sim, sim se olharmos para o mercado de uma forma global. Com a
palavra crise no topo das mais pronunciadas nos ltimos anos pode ser difcil para uma PME
integrar-se no mercado que neste momento muito competitivo. difcil competir com uma
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grande empresa, que tem vrios meios e possibilidades para investir em comunicao de
forma a distinguir-se no mercado. Por aqui acho que pode ser mais complicado para as PMEs,
pelo menos ns tambm sentimos essa dificuldade, s vezes faltam-nos meios para nos
afirmarmos no mercado e temos sempre que pensar noutras estratgias.
Por outro lado penso que ser uma PME no acresce a dificuldade se olharmos para aquilo
que o nosso mercado. Dentro daquilo que o nosso mercado dos recursos humanos e para
as nossas actividades, a nossa empresa tem j um reconhecimento bastante elevado, e
conseguimos ver isso pelo tipo e dimenso dos clientes que nos escolhem para serem nossos
parceiros.
Acho que as PMEs, principalmente se estiverem ainda no incio de actividade, tm sempre
que se esforar o dobro para conseguirem distinguir-se no mercado. Para quem pega numa
ideia e a transforma num negcio isto no necessariamente uma coisa m, lutar um pouco
mais por aquilo que realmente quer.

11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?

O nosso objectivo muito a reteno de talentos, dos melhores desempenhos, como referi
anteriormente ainda no temos politicas formalizadas de reteno dos talentos, temos algumas
ideias como a progresso na carreira, que implica o aumento das responsabilidades, cargos de
chefia, o aumento salarial, entre outras ideias, no entanto no est nada formalizado, o que
acontece com um talento no necessariamente o que acontece com outro, temos mesmo que
formalizar as prcticas para corresponder s expectativas dos nossos talentos. Se um talento
promovido por bom desempenho por exemplo ao fim de um ano e outro que tambm teve um
bom desempenho no gera aqui muitos conflitos internos e desmotivao com as funes.
O que acontece s vezes que no temos oportunidades de crescimento, ou estamos to
focados nos projectos que nos desleixamos em relao ao ponto de situao dos nossos
talentos.
No entanto, existe a possibilidade do colaborador evoluir, quer em termos das suas
actividades no dia-a-dia, assumindo mais responsabilidades, assumindo projectos com maior
dimenso e que exijam uma maior aplicao das suas competncias, quer em termos do nvel
dos seus incentivos.
A nvel da reteno gostava tambm de voltar a salientar a questo da avaliao de
desempenho que nos permite que tenhamos um feedback muito prximo e realista a dar aos

88
nossos talentos. Quando falo em realista refiro-me nossa capacidade de ter dados com base
nos projectos realizados num determinado espao de tempo e termos tambm a taxa de
sucesso e de insucesso. Penso que isto uma mais-valia para conseguirmos reter os talentos
na nossa organizao, eles sabem que ns estamos a acompanhar o seu desempenho e no
para criticar que o fazemos, os nossos talentos sabem o que fazemos para acompanhar a sua
evoluo e para conseguirmos dar um feedback sobre onde foram excelentes, onde podem
melhorar e como podem melhorar.
Podemos no ter tudo ainda muito estruturado mas penso que esta rea est bem definida
(risos).

12 - Que dificuldades encontrou na reteno?

As principais dificuldades que encontramos prendem-se muito com aquilo que referi
anteriormente. Nos temos estratgias de evoluo e progresso na carreira dentro da nossa
organizao mas depois temos que estruturar melhor quem fica responsvel por este
departamento, em que moldes se vai estruturar esse departamento.
Tem que haver equidade e principalmente justia. No podemos promover uma pessoa que
teve um bom desempenho e no promover outra que tambm teve um bom desempenho
porque no tivemos tempo de nos debruar sobre essa questo.
Penso que esta uma das principais dificuldades que encontramos neste momento.
Outra dificuldade conseguir manter os nossos talentos motivados projecto atrs de
projecto, quando os prprios projectos podem ser os mesmos ou pelo menos em moldes muito
semelhantes. Verificamos que os nossos talentos chegam a um ponto e querem novos
projectos, querem conhecer novas metodologias e novas maneiras de trabalhar e ns no
conseguimos garantir que vamos ter sempre novos projectos, novos clientes, isso est
dependente de muitas situaes.
Como no conseguimos garantir esta diversificao de projectos temos que conseguir
pensar noutras formas de reteno.
Este assunto j tinha sido pensado por mim e defini como objectivo at ao final de 2016
conseguir estruturar novas politicas e melhorar as j existentes. Este objectivo prende-se
tambm com outros objectivos que foram j traados para este ano e para o prximo.
Temos ainda um longo caminho a percorrer, temos noo disso.

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 13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os Talentos vo
ser importantes para esse desenvolvimento?
A minha resposta anterior j a antever esta (risos).
Ento, os prximos desenvolvimentos, e diria, desafios da empresa, passam pela
diversificao da oferta, ahmm, diversificao da oferta passa tambm para a diversificao
dos clientes. Hoje, um dos aspectos que mais nos preocupa demasiada concentrao de
clientes por um lado, e das nossas actividades por outro. E portanto, o desafio passa por maior
criatividade na oferta de servios ao mercado e tentarmos ser mais abrangentes naquilo que
so as nossas ofertas conquistando novos clientes com isso.
Vamos portanto tentar criar novas metodologias, criar novas reas em que consigamos
actuar de forma a que mais empresas de ramos diferentes nos procurem, por conseguirmos ir
de encontro s variadas necessidades das empresas. Isto um grande desafio para ns porque
temos que mudar o nosso mind set e comear a trabalhar em reas que nos so um pouco
desconhecidas at data.
Outro objectivo que temos, e como j referi, queremos comear a estruturar melhor o
departamento dos recursos humanos, definir melhor as nossas estratgias tanto de atraco
como de reteno, definir os nossos procedimentos de forma a que haja justia e equidade em
todo o processo.
Quanto ao papel dos talentos neste desafio, determinante. fundamental o envolvimento
destas pessoas, mais uma vez, o maior activo da empresa so as pessoas e so essas pessoas
que podem fazer a diferena e podem fazer a empresa vender mais.
Eu, como responsvel posso criar novas metodologias e tentar vend-las no mercado mas
se depois no tiver talentos para operacionalizar no cliente estas metodologias no me serve
de nada esta inovao e este alargamento da carteira de clientes.
Contamos muito com os nossos talentos e no queremos por muita presso sobre eles mas
precisamos muito deles para continuar a evoluir e para fazer com que a empresa ganhe mais
notoriedade no mercado e consiga atingir todos os objectivos a que se prope.

14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as melhores estratgias para

atrair e reter talentos em pequenas e mdias empresas?

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 No tenho essa resposta bem formulada. ahmm Mas julgo que boas prcticas de
comunicao e de feedback so das melhores estratgias que as organizaes tm para
conseguir atrair e reter talentos.
Todos os talentos precisam de ter um feedback sobre o seu trabalho, sobre o que est a
correr bem e o que est a correr menos bem de forma a conseguirem melhorar as suas
competncias Isto no meu ponto de vista essencial e devia ser aplicado em todas as
organizaes, a evoluo, a formao, o desenvolvimento dos nossos colaboradores
essencial. No queremos apenas uma pessoa que seja muito boa numa funo, queremos uma
pessoa que seja muito boa numa funo e que tenha a capacidade de melhorar, de aprender
mais, de se aplicar noutras funes. Queremos constante desenvolvimento e penso que isso s
possvel se os talentos obtiverem um feedback constante e realista.
Isto est ao alcance de qualquer empresa, teoricamente. Existem algumas dificuldades nas
PMEs a nvel de monitorizao e ferramentas para se conseguir uma boa poltica de
acompanhamento das pessoas, penso que a tecnologia ser um dos pontos de investimento
para se conseguir concretizar esse plano e ai j no est to ao alcance de qualquer PME. Mas
tambm, a cultura de quem lidera essas empresas, a orientao para as pessoas, porque so as
pessoas que fazem o negcio, ai j est a alcance de todas as empresas e nem todas exercem
estas prticas.

5 - Entrevista Organizao Europeias

QUESTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa?
A empresa Europeia uma consultora de recursos humanos que tem especializaes em 3
segmentos: Recrutamento e Seleo onde basicamente temos uma carteira de clientes,
principalmente localizados no estrangeiro, que nos fazem pedidos de recrutamento para
determinadas funes. A ideia ser apoiar as empresas clientes em todo esse processo de
recrutamento. Outra rea a da formao, esta rea ainda esta em expanso, apesar de j estar
no mercado ainda no temos uma carteira de clientes, vamos apenas realizando actividades de
formao e temos tambm a rea do outsourcing onde temos uma carteira de clientes e alm

91
da parte do recrutamento fazemos tambm a parte administrativa dos colaboradores como o
processamento salarial, contratos, frias, etc.

2 - Como e quando foi criada?

Bem, a empresa resulta da vontade de quatro pessoas em alterarem o seu trajecto
profissional, que era dentro desta rea, que acharam ter chegado o momento de ter um
projecto prprio, que reflectisse os seus valores, a sua forma de trabalhar e que pudesse
acrescentar uma diferena ao mercado, na forma como a empresa se posicionava e os
produtos eram entregues .
Estas 4 pessoas j trabalhavam juntas noutra organizao mas no se reviam com os
valores da mesma e achavam que a posio dos recursos humanos no devia ser aquela
tomada pela anterior organizao por isso com muita coragem, por estarmos em 2012, a crise
estava no seu auge, decidiram criar a empresa como um novo desafio. Aps esta mudana,
alguns colegas que trabalhavam na organizao quiseram tambm embarcar nesta aventura,
no como scios ou fundadores, mas como colaboradores.

3 - Quantos colaboradores tm?

Neste momento temos aproximadamente 47 colaboradores. Crescemos muito desde o
incio da organizao. Comemos ento com os quatro fundadores da empresa, no gosto
muito deste termo mas pronto, so no fundo fundadores, depois tivemos os restantes
colaboradores que quiseram alinhar neste projecto e ficamos 8. As restantes entradas foram
com base no nosso crescimento e com a necessidade de termos uma equipa que acompanhasse
esse crescimento.
Neste momento somos ento 47 mas durante o ano de 2015 prev-se que haja o aumento
da equipa em mais 2 ou 3 colaboradores.

4 - Como se estruturam os Recursos Humanos?

Nos neste momento estamos a preparar um modelo diferente daquele que nos trouxe ate
aqui. A empresa no deixa ainda de ser uma PME, e como qualquer PME cresceu muito ao
ritmo dos seus negcios. Embora haja uma preocupao normal e natural com as pessoas que
esto dentro de casa, no temos ainda nenhum modelo estruturado, vamos t-lo durante 2015.
Neste momento temos o Focal Point que uma rea de pessoal, onde reunimos
92
as competncias da marcao de frias, da emisso de contractos, do processamento salarial
Basicamente uma rea muito administrativa, no tem uma vertente de ligao com os
restantes colaboradores em relao motivao ou satisfao por isso ainda no temos uma
verdadeira direo de recursos humanos. Pretendemos desenhar e implementar em 2015 um
sistema de avaliao de desempenho, os organigramas da organizao j esto feitos agora
s divulgar, neste momento estamos tambm a trabalhar na grelha salarial e num conjunto de
benefcios que foram surgindo consoante as necessidades e as oportunidades e queremos a
partir de agora, a comear progressivamente a por um bocadinho de ordem na casa,
uniformizar um conjunto de prticas.
4.1 - Ento durante este tempo em que a organizao no teve este departamento tao
formalizado, conseguiram fazer correr os recursos humanos, mas agora sentiram
a necessidade de formalizar este departamento, isso?
Eu julgo que ns conseguimos e poderamos continuar da mesma forma, porque acredito
que haja uma preocupao muito ligada cultura da empresa, ao ADN dos seus fundadores
de preocupao e uma preocupao real com o nvel de satisfao de cada pessoa que aqui
est dentro. No entanto, acreditamos para que a empresa possa ter um papel de
desenvolvimento e que consiga extrair melhor aquilo que tem no seu capital humano,
devemos comear a estruturarmo-nos. No h problema nenhum naquilo que a gesto
hoje diria das pessoas, poder haver alguma falta de feedback que importante mas no
acreditamos que seja estruturalmente importante. Acreditamos que para o futuro e se
quisermos ser uma empresa com uma longevidade significativa temos de dar esses passos,
coisas simples, como por exemplo o acolhimento, temos pessoas que foram acolhidas com
todo o cuidado onde lhes foi transmitida formao. Agora, muita foi formao
verbal. Eventualmente algum que tenha entrado num pico de trabalho se calhar j no foi tao
cuidada a sua recepo e no podemos permitir que isto acontea desta forma to aleatria.
Sabemos o que acolher bem e integrar, nesse caso vamos escrev-lo, vamos criar os
procedimentos e vamos garantir que algum passa a ter o ownership deste tipo de
responsabilidades. Isto s para dar um exemplo, existem outros na mesma linha.

5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?

Muitos. Bom, porque a esmagadora maioria das pessoas, seno todas tm tido um
contributo muito significativo naquilo que so os resultados da companhia e no so todas as
empresas, nomeadamente neste sector de actividade que no espao de 2 anos e meio, tendo
93
sido fundadas em plena crise econmica, atingem a dimenso, o volume
de facturao e o reconhecimento qualitativo no mercado que nos atingimos. Ora isto claro
que tambm tem a ver com a gnese do projecto, com as pessoas que o criaram mas no seu
dia-a-dia tem a ver com a aco de cada um dos colaboradores, portanto tenho a certeza que
temos muitos talentos.
Se no fossem os talentos, podamos ter uma cultura organizacional completamente
diferente daquilo que praticado no mercado mas e depois? No tnhamos quem conseguisse
avanar com o projecto, quem conseguisse extrapolar para o mercado os nossos valores e a
nossa misso. Isto parece um pouco para ingls ver, ou seja, dizer estas coisas s porque
parece bem dizer que as organizaes s so boas por causa do seu capital humano, mas eu
acredito mesmo nisso, acredito que so os colaboradores empenhados e comprometidos com a
organizao que conseguem fazer com que a organizao tenha uma boa prestao no
mercado de trabalho.

6 - Como feita a Gesto de Talentos?

Bem no temos nenhum programa de gesto de talentos se isso que quer perguntar.
Muito sinceramente no sei mesmo sequer se isso faz qualquer sentido. Ter um programa de
gesto de talentos dentro de uma organizao significa que existe um programa de gesto de
no talentos? Ou ser que o programa de gesto de talentos abrange toda a organizao. Se
abrange toda a organizao no um programa de gesto de talentos, gesto de recursos
humanos. O talento uma coisa intrnseca a qualquer organizao. Qualquer empresa que seja
minimamente vivel ter, nem que seja apenas um talento ou algum que tenha um talento
especfico e pode ser um sapateiro num fundo de umas escadas que tem uma fila de 50
pessoas porta. Mas aquele sapateiro que tem um talento que faz com que o negcio
funcione. Portanto qualquer negcio que funcione tem de ter talentos por trs.
Eu, muito sinceramente considero esta questo da gesto de talentos, uma moda: a gesto
de pessoas. Eu no posso gerir o fulano A ou B de uma forma destinta daquela que distingo o
fulanos C ou D, porque o A ou B um talento. Veja o caso do Google por exemplo, podemos
dizer que uma casa recheada de talentos, eles no tm um programa especfico para talentos,
eles tm um programa de desenvolvimento das pessoas e depois focam-se em
determinadas reas naquilo que so um determinado conjunto de competncias que so core.
Ir buscar um talento o qu? Bem, eu tenho alguma dificuldade em definir. Acho que

94
qualquer pessoa que desempenhe as suas funes com rigor, que acrescente inovao, que
tenha sobretudo a atitude correta um talento.
Considero tambm que algum que esteja alinhado com os valores e direco da
organizao, que esteja comprometido e principalmente queira ver a organizao a evoluir e a
aumentar a sua facturao tambm um talento, algum que se preocupa com a organizao
e por isso d o melhor de si. Quando damos o melhor de ns conseguimos ser talentos porque
estamos a maximizar as nossas competncias, os nossos conhecimentos, a nossa experincia
anterior.

7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no

mercado?
Sim, sem dvida. Como disse anteriormente, so os nossos colaboradores que fazem com
que a organizao ande para a frente e que aumente a sua vantagem competitiva no mercado.
Se no tiver a equipa certa, a imagem da organizao que passada para o mercado
totalmente diferente daquela que seria desejada, daquela que devia estar alinhada com a
organizao. Num mercado, onde existem vrias empresas da mesma rea, e no falo apenas
na rea dos recursos humanos, mas tambm nos servios, telecomunicaes, entre outras, se
no temos as pessoas certas connosco no conseguimos distinguir-nos no mercado, acabamos
por ser mais uma empresa desse ramo no mercado quando queremos ser A empresa.
Antigamente era necessrio capital para ir buscar talentos, hoje em dia so os talentos que
promovem e criam capital. Acreditamos nisto profundamente, agora um talento pode estar
numa pessoa de 40-45 como pode estar num jovem de 23 ou 24. A forma como nos
conseguimos gerir estas diferentes geraes e personalidades o grande desafio.

8 - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?

Ns de facto tnhamos vrios caminhos a seguir, ou amos, enfim, buscar pessoas
que j tinham alguns anos no mercado, conheciam de alguma forma o mercado,
ou amos buscar as pessoas que conhecemos e que estavam noutras organizaes e que eram
pessoas relativamente conhecidas do meio, no desempenho de um determinado conjunto de
funes, de um determinado conjunto de reas ou faramos algo um pouco mais arriscado que
demoraria mais tempo a apresentar resultados, que era identificar jovens em inicio de carreira
que reunissem um conjunto de aspectos que nos parecessem que estavam em linha com aquilo

95
que seria a nossa atuao. E acabamos por fazer isso, fomos procura de jovens que nos
ajudassem a crescer e a desenvolver.
Demos oportunidade a vrios jovens de integrar na organizao, demos-lhes variadas
ferramentas e formao para complementar com os conhecimentos que foram aprendidos na
faculdade.

9 - Que dificuldades encontrou na atrao?

Um dos principais problemas que encontramos na atrao jovem foi o problema que muito
ouvimos falar: muitos licenciados desempregados h procura de uma nova oportunidade.
Claro que isto foi bom num sentido, recebemos muitas candidaturas, tnhamos muitos perfis
diferenciados por onde seleccionar. No entanto, houve tanto o reverso da medalha, como estes
jovens no tinham experincia profissional e a que tinham era reduzida tornou-se muito
complicado perceber apenas atravs da personalidade se ia de acordo com aquilo que
procuramos e se iria conseguir inserir.
Esta atraco foi realizada no incio ainda da organizao, e apesar de no gostar assim
tanto deste termo, admito que procuramos dentro dos candidatos aqueles que nos pareceram
serem os verdadeiros talentos.

10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?

Julgo que conseguimos atrair as pessoas pelos projectos, e julgo que as pessoas se
identificam e se sentem mais atradas por vezes pelos projectos, pela possibilidade de carreia,
pelo desenvolvimento e pelos desafios. A remunerao, considero que seja um factor
higinico, e o que ser um factor higinico? Acho que as pessoas devem ter uma
remunerao que lhes permita ter uma vida condigna, e ter uma vida condigna no viver
com o salario mnimo nacional, isto pode acontecer durante uma fase da nossa vida, em que
temos poucas responsabilidades, vivemos na casa dos nossos pais, o nosso portfolio de
despesas e de responsabilidades no significativo. Mas a partir da temos que encontrar
alguns equilbrios e perceber que este um factor que deve deixar as pessoas minimamente
descansadas para enfrentar os desafios da sua vida. Portanto, eu considero que o factor de
remunerao, no deixando de ser importante, no determinante. O projecto e a ideia so
mais importantes. Como deve entender, gerir uma PME com um salrio elevado no nos vai
permitir identificar profissionais j com muitos anos de mercado, pessoas que esto

96
habituadas a uma remunerao bastante mais elevada e que tm a vida alinhada com isto.
verdade que nos ltimos trs anos, o fenmeno do desemprego capultou para o mercado,
pessoas com condies muito diferentes da ltima vez que estiveram no mercado, mas no sei
se isso muito saudvel, depende se as pessoas conseguem adaptar a sua vida e ser felizes
com isso. Uma coisa algum que vivia com 5 mil e agora vive com mil, que se livrou de
uma serie de coisas e que at de alguma forma encontrou alguma felicidade e como organizou
a sua vida. Outra coisa so pessoas que atravessaram e continuam a atravessar com uma
enorme dor e peso significativo, isso considero pssimo.
Ns como PME no conseguimos partida oferecer salrios elevados, benefcios como
carro, seguro de sade, creche para os filhos, entre outras coisas. Mas, sendo uma PME na
rea dos recursos humanos conseguimos oferecer a possibilidade de integrao num projecto
desafiante, no incio ainda, onde a pessoa iria ter a possibilidade de evoluo tanto de carreira
como de competncias.

11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?

No temos nenhuma estratgia delineada. Estivemos muito focados no desenvolvimento do
negcio. Temos uma preocupao em reter pessoas. Todos os conceitos em redor da gesto de
recursos humanos esto dentro de casa, conhecemos muito bem, tentamos a aplicar nos
momentos certos. verdade que o fazemos de uma forma ainda ad-hoc, desorganizada, pouco
estruturada, e sobre isso que estamos a trabalhar. Naturalmente o que o plano de gesto de
recursos humanos no passa apenas pela avaliao de desempenho, ou pelo acolhimento.

12 - Que dificuldades encontrou na reteno?

Neste momento, muito sinceramente, no consigo identificar nenhuma dificuldade mas
tambm tenho a noo de que quando os jovens que entraram h pouco tempo na empresa
tiverem mais tempo de casa vou ter uma grande preocupao e algo para resolver pois vo
querer novos projectos, vo querer aprender mais. mais uma coisa que temos que comear a
estruturar e temos que comear a analisar.

13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os Talentos vo

ser importantes para esse desenvolvimento?

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 Os talentos vo ter um impacto muito grande visto todos na organizao serem um talento,
se no consideramos talento porque a pessoa est na calha para sair, e ainda no saiu foi
porque ainda estamos a estudar uma melhor alternativa para tirar o melhor daquela pessoa ou
porque existem constrangimentos legais para a pessoa sair. Acho que as pessoas que esto
aqui dentro, e acho que as empresas devem pensar desta forma, todas elas so talentos naquilo
que so as suas reas.
Nos tivemos algumas admisses recentes e eventualmente teremos mais uma, e essas
admisses foram alinhadas com os objectivos a mdio e a longo prazo da empresa. um
documento que est a ser redigido e vai ser apresentado ainda no incio deste ano, que passa
pela necessidade de ter um conjunto de competncias dentro de casa que ainda no existem,
para atingir determinados objectivos, de natureza econmica, de natureza estrutural, de
organizao e de posicionamento. Eu diria de facto que 2015 o ano dos objectivos, sem
dvida alguma.

14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as melhores estratgias para

atrair e reter talentos em pequenas e mdias empresas?
A sua pergunta no de facto muito fcil (risos).
Bem, todos sabemos que no h mundos perfeitos, temos que saber viver em mundos
imperfeitos e ainda bem. A questo dos talentos um teaser interessante e um tema
importante do momento, eu no consigo ver alm da gesto das pessoas, muito sinceramente,
a preocupao genuna e real com as pessoas que nos rodeiam d origem a tudo. O objectivo
da empresa servir, no temos outro objetivo, tudo o resto so coisas que montamos em
termos de comunicao para termos uma mensagem mais perceptiva e objectiva, mas no
fundo isto, a nossa casa esta aberta para servir, quem se acerca de ns ou quem batemos a
porta porque queremos servir. isto, servir, e se ganharmos dinheiro ao final do dia com isto,
perfeito. No ao contrrio, a empresa feita pra ganhar dinheiro e como tal temos que, no
nada disso, estamos aqui para servir, com os nossos produtos, com as nossas solues. Este
servir igual a abrir a porta com uma cara sorridente, quando possvel intervir em causas
sociais e sentirmo-nos todos muito agradecidos com isso, porque isso que faz da nossa vida
algo com algum sentido mais profundo. Quando olhamos para dentro de casa e para as
pessoas que aqui esto, eu julgo que nada dar mais prazer a quem gere esta empresa do que
ver pessoas felizes e satisfeitas com aquilo que fazem no dia-a-dia, e motivadas.

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 Ora, este conceito de satisfao, felicidade e motivao no ser humano distinto de um
para o outro, portanto ter aqui uma estratgia que se diga que seja uma ferramenta, bem
existem muitas, importante acolher bem, importante estar atento ao status da pessoa, dar
feedback, garantir que a pessoa se desenvolve, o ambiente de trabalho, a transparncia, julgo
eu. Como se consegue isto tudo? Atravs de um modelo de comunicao interna.. Mas a
minha empresa tem 5 pessoas como fao isto? Redigia um email todos os dias ou por semana,
tome caf uma vez por semana com a sua equipa e explique o que anda a fazer quando est ou
no esta, ou esta fechado no seu gabinete. Bem, tenho uma empresa de 50 ou 500 pessoas,
envie uma newsletter para a equipa.
necessrio adaptar dimenso da organizao. Esta ideia que s as grandes empresas
que conseguem faz-lo absolutamente falso. As PMEs podem faz-lo. Eu posso fazer um
sistema de avaliao de desemprenho numa folha de excel, s definir os objectivos e depois
saber como os medir ou ento envolver as pessoas para isso, posso faz-lo num excel, no o
tenho que fazer com uma consultora que vem para o fazer isso ou como um software, se tenho
4 ou 5 pessoas no faz sentido fazer isso.
Eu julgo que, enfim, falo de Portugal porque no conheo a realidade aprofundada de
PMEs de outros pases, mas falando do nosso pas, verdade que tivemos durante vrios
anos empresrios pouco preparados naquilo que era a gesto do capital humano, tambm e
verdade que esta questo da importncia do recurso para os resultados da organizao uma
temtica nova, nova com 15 ou 20 anos, nova no sentido de se ter tambm massificado,
massificou-se esta preocupao. Mas o que quero transmitir que se for uma pessoa que ao
descer esta rua ver um mendigo lhe dar um pontap na lata das moedas ou se quando for a
entrar no elevador no abrir a porta senhora ou criana vou ver um bom gestor de pessoas?
No, no vou, eu acho que s devem gerir pessoas quem se preocupa genuinamente com
pessoas.
Se uma empresa de 100, 1000, 2000, os mtodos e as ferramentas aplicadas devem ser
diferentes consoante a dimenso. O ser humano preocupa-se no geral com a mesma tipologia
de situaes. Toda a gente gosta de se sentir confortvel, toda a gente gosta de ter bom
ambiente de trabalho gosta de se sentir integrada e com o passar dos anos tambm temos que
perceber que por vezes o bom ambiente de trabalho para um falar mal do outro (risos),
entrar as 09h30, beber o seu caf, sentar-se s 11h, ir almoar s 12h e ningum lhe dizer nada
(risos). Portanto, a gesto das pessoas muito complexa e no podemos reduzir a um

99
conjunto de ferramentas que quando aplicadas resultam, no verdade. O que verdade hoje
com uma pessoa no o amanha.
O que depois fundamental, e que se cruza um pouco com a histria do talento, que est
relacionado com a formao e com o trabalho que so paradigmas que se mudaram muito nos
ltimos anos, no passado tinha que ter capital para ir captar talento, captar talento significa ir
concorrncia para ir buscar os melhores, ou criar parcerias com as faculdades para termos
acesso aos melhores alunos quando acabam o curso. Isto s estava ao alcance de poucos, dos
que tinham capital. Hoje isto diferente, temos pessoas a acabar o curso, pessoas
extraordinrias, que se apaixonam pelos projectos, por projectos de garagem. Na altura dos
meus pais, eu tinha a obrigao de me formar e depois de eu me formar eu tinha o direito a
um emprego para o resto da vida, tinha que fazer o meu papel, estudar ter boas notas e por
isso tinha o direito a que o estado me desse um emprego. Agora esta tudo diferente, eu tenho
o direito a ter formao, esse um direito que as sociedades civilizadas conquistaram, eu filho
de um sapateiro ou filho de um banqueiro, tenho o direito a ter o mesmo nvel de formao e
depois tenho a obrigao perante a organizao de trabalhar. Estas coisas alteraram-se muito
significativamente, hoje muito mais complicado gerir pessoas porque as pessoas alteraram o
seu mind-set.
Bem, mas voltando sua pergunta porque acabei por divagar muito (risos). Acho que as
melhores estratgias para atrair talentos para as PMEs so os desafios. Um novo projecto, a
oportunidade de chefiar uma equipa, a oportunidade de desenvolver as suas competncias.
Juntamente claro com um salrio acima da mdia e com bastantes benefcios. J que falamos
numa forma ideal, benefcios bastante interessantes (risos).
Na rea da reteno, acho que o mais importante termos tempo para ouvirmos os nossos
colaboradores e para conseguimos adaptar o que a organizao tem ao que o talento procura
para se continuar a sentir bem connosco.

6 - Entrevista Organizao N.Americana

QUESTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa?

100
 A empresa N.Americana na sua base uma consultora de recursos humanos. No entanto,
devido ao aumento do mercado e devido ao aumento da concorrncia sentimos a necessidade
de aumentar a nossa abrangncia a nvel da consultoria, portanto, neste momento estamos
divididos em cinco principais reas de servios: a rea de recursos humanos, gesto e
estratgia, marketing, finanas e IT.

2 - Como e quando foi criada?

A empresa foi criada em 2010 pelo fundador que tinha tido a inspirao para este modelo
de negcio no estrangeiro quando foi trabalhar para a Alemanha atravs da empresa onde
estava no momento a trabalhar. Como o seu espirito empreendedor era muito grande decidiu
trazer este conceito para Portugal. Quando falo do nosso conceito o de termos uma
consultora de recursos humanos medida, ou seja, todas as nossas solues so
personalizadas de acordo com a necessidade do cliente.
Como referi anteriormente, no incio inicimos com a consultoria de recursos humanos, ou
seja, criao de medidas necessrias para, por exemplo, avaliao de desempenho, gesto de
carreiras. No entanto, o mercado da consultoria de recursos humanos tem vindo a expandir-se
e por isso sentimos a necessidade de diversificar a nossa oferta e os nossos servios.

3 - Quantos colaboradores tem?

Neste momento, e se no me engano, temos 52 colaboradores distribudos em 5
departamentos. S explicando aqui um pouco a estrutura, temos um presidente e temos depois
trs estruturas de apoio.
Depois como referi, temos ento as nossas cinco reas de negcios em que cada rea tem
um manager, ou seja, um responsvel por cada uma dessas reas que est encarregado da
gesto da sua equipa, pela concretizao dos projectos e dos objectivos traados no incio de
cada projecto.
Dentro de cada departamento temos vrios colaboradores que esto distribudos dentro da
sua rea por projecto e por cliente.

4 - Como se estruturam os Recursos Humanos?

101
 Neste momento os recursos humanos so um apoio funcional e administrativo da restante
organizao. Existe uma responsvel de recursos humanos, que neste caso sou eu, e tenho a
trabalhar comigo mais trs pessoas que tm como titulo gestoras de recursos humanos.
O nosso departamento tem uma parte administrativa, ou seja, temos connosco as questes
legais de contratao e de remunerao. Fazemos todo o processo de payroll, tendo uma
grande ligao com a rea financeira que nos d todo o apoio necessrio, temos tambm todas
as questes legais de contratao, segurana social, seguros, entre outras questes. Para alm
disso, temos todo um apoio funcional s nossas reas de negcio. o nosso departamento que
est responsvel pela aplicao do desenvolvimento da avaliao de desempenho,
acompanhamento do desempenho dos nossos colaboradores nas suas equipas e nos projectos
que est destacado.
Por fim, estamos somos responsveis pela anlise da gesto de carreiras dos nossos
colaboradores tendo sempre em ateno a sua motivao e a sua necessidade de evoluir.
Alm destas funes temos tambm a nosso cargo a dinamizao de actividades de
envolvimento de toda a equipa, a criao de planos de formao, entre outras funes.
Basicamente, e tentando resumir, estamos muito orientadas para manter a nossa equipa
coesa e motivada.

5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?

Como estou muito perto dos nossos colaboradores posso afirmar sem dvida que considero
que sim, ns temos talentos na nossa organizao. No entanto, no posso afirmar que todos
so talentos e no digo isto de uma forma pejorativa, nada disso.
Temos pessoas que esto connosco h vrios anos, que evoluram connosco,
desenvolveram toda a sua carreira e investiram tempo e competncias na evoluo da
organizao e que por isso para ns so talentos, so pessoas que vestem a camisola a 100% e
que sem eles a nossa organizao no teria o sucesso que tem neste momento.
Temos por outro lado pessoas que esto connosco h pouco tempo, que ainda esto na fase
de integrao na empresa e que por isso ainda no tm esta ligao to grande com a
organizao.
No entanto, so tambm pessoas com competncias e com capacidades superiores aos
demais porque o nosso prprio processo de recrutamento e seleco visa recrutar pessoas que
se distingam no mercado.

102
 6 - Como feita a Gesto de Talentos?
A nossa gesto de talentos no se diferencia muito da gesto que fazemos dos restantes
colaboradores isto porque temos como objectivo que todos os nossos colaboradores sejam
talentos, ou seja, que todos estejam comprometidos com a organizao e que tenham
desempenhos acima da mdia, contribuindo assim para que a nossa organizao continue a
evoluir e que continue a ter sucesso no mercado.
A partir do momento em que os inclumos na nossa equipa, tentamos diferencia-los dos
demais, dando formao, fazer com que participem em projectos, no s projectos que esto
negociados com o cliente mas tambm projectos internos da organizao, projectos de
valorizao pessoal principalmente.
Basicamente, queremos que os nossos colaboradores desenvolvam as suas hard e soft
skills.

7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no

mercado?
Claro que sim, os nossos talentos so essenciais para a nossa evoluo no mercado e para
concretizarmos os nossos objectivos.
Consideramos ter talentos porque so pessoas diferentes, porque so pessoas com mais
competncias, alis, se calhar no com mais competncias mas com as competncias mais
desenvolvidas e isso que o mercado de trabalho procura, procura pessoas que lhes deem um
resultado melhor, com mais facilidade de aprendizagem, e o facto de desenvolvermos os
nossos colaboradores nesse sentido garante isso mesmo.
Tendo pessoas que so diferenciadoras, que esto comprometidas com a organizao e que
nesse sentido tm interesse e vontade em que a organizao avance, meio caminho andado
para que a organizao consiga distinguir-se dos demais no mercado em que actua.

8 - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?

As nossas estratgias de atraco de talento so baseadas num slido processo de
recrutamento e seleco. De forma a atrair, utilizamos vrios meios como as redes sociais e
colocao de anncios em sites da especialidade, para alm disso, realizamos recrutamentos
atravs de recomendaes feitas pelos nossos membros, porque j conhecem os candidatos e

103
assim conseguem dar-nos um feedback mais preciso sobre o que as pessoas so e o seu
trabalho.
Temos tambm j uma pool de candidatos que temos vindo a construir desde o inicio da
organizao foi criada e quando temos necessidade vamos tambm a essa pool procurar
candidatos que tenham o perfil que procuramos e que estejam disponveis na altura.
No temos nenhuma estratgia desenhada alm do processo de recrutamento.

9 - Que dificuldades encontrou na atrao?

Depende das reas, existem reas mais difceis de atrair talentos porque o que os motiva
no o mesmo. As motivaes por reas so muito diferentes e ns notamos isso
principalmente em reas de IT, enquanto as outras reas tem uma viso mais estratgica e de
gesto e que conseguem verificar qual a mais-valia de entrarem neste projecto muito mais
fcil do que pessoas de IT que so muito mais motivadas pelos projectos que so praticados.
Enquanto as pessoas das outras 4 reas querem desenvolver-se e querem adquirir
competncias, na rea de IT querem fazer projectos para um Google ou para uma Microsoft e
isso algo que no conseguimos garantir partida, no conseguimos garantir este tipo de
clientes.
Nestes casos o trabalho de atrao muito mais complicado, at porque eles no andam
procura de ofertas, temos que ser ns a ir ter com eles e a alici-los o que se torna mais
complicado. J as pessoas de outras reas andam procura de novos desafios, o que torna o
processo de recrutamento um pouco mais fcil.

10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?

Eu penso que sim, as pessoas no vm a mais-valia, ou acham que vo ter que trabalhar
muito mais e que o reconhecimento no mercado de trabalho no ser tao positivo, porque no
somos tao conhecidos, no conseguimos garantir um volume de negcios to elevado, e isso
acaba por fazer com que seja mais difcil ns atramo-los para junto de ns. As pessoas no
vm como uma mais-valia, no conseguem dizer aos amigos que esto a trabalhar numa
grande empresa de renome.
Na minha opinio, trabalhar numa pequena ou mesmo numa mdia empresa tem muitas
vantagens porque enquanto que numa grande empresa a pessoa est focada apenas nas suas
funes e no consegue ter um outro contributo, numa pequena empresa necessrio que
104
todos tenham um contributo, que tenham a capacidade de se envolver com a organizao e
com isso desenvolver tambm as suas capacidades e os seus conhecimentos.
Enquanto existir esta mentalidade de que s nas grandes empresas que existem
oportunidades de desenvolvimento e de crescimento ser muito difcil para ns conseguir
atrair talentos para a organizao.

11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?

A principal estratgia que utilizamos est relacionada com a formao contnua que damos
aos nossos colaboradores, s com entidades externas, mas apostamos tambm em ter os
nossos colabores a dar formao aos restantes colegas.
Para alm disto, para ns muito importante que exista uma cultura de proximidade entre
os membros e por isso promovemos actividades de integrao e de socializao.
Consideramos que para reter os nossos talentos a questo da avaliao de desempenho com
feedback muito prximo tambm muito importante. O feedback sempre dado pelo superior
hierrquico e sempre muito prximo, ou seja, com base no seu desempenho e na
concretizao de objectivos. A questo do feedback importante porque os colaboradores
sentem que estamos a acompanhar a sua evoluo, apercebem-se que estamos preocupados e
que queremos que tenham bases e tenham formao de forma a conseguirem aumentar as suas
competncias.

12 - Que dificuldades encontrou na reteno?

Um dos principais problemas que encontramos em relao reteno prende-se com a
questo da remunerao.
Como trabalhamos com projectos pedidos por clientes, projectos estes que so temporais,
no temos uma facturao certa todos os meses e por isso no temos fundo de maneio para
conseguir oferecer salrios ou outro tipo de regalias de forma continua aos nossos
colaboradores. O que conseguimos na concluso de um projecto, se verificarmos que faz
sentido, tentar premiar os participantes desse projecto de forma econmica.
Isto para ns tem sido uma dificuldade, no conseguimos reter todos os talentos como
gostvamos de conseguir porque no conseguimos fazer face s propostas salariais que
recebem de outras empresas.

105
 Nestes casos, entendemos a necessidade de sada por parte dos nossos colaboradores e
damos o nosso apoio no que conseguirmos, nomeadamente no processo de sada e nas
recomendaes solicitadas por essas mesmas empresas.

13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os Talentos vo

ser importantes para esse desenvolvimento?
Os talentos so sempre importantes e so eles que fazem com que a empresa avance e
alcance os seus objetivos. Os prximos objectivos passam por ter novos projectos com a
mesma ou maior dimenso de forma a aumentar a facturao.
Temos tambm como objectivos actuar numa vertente de responsabilidade social e por siso
precisamos dos nossos talentos.
Precisamos dos nossos talentos no s num sentido tcnico, mas tambm numa vertente de
desenvolver outro tipo de competncias e capacidades de forma a desenvolve-los e apoiar a
organizao.

14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as melhores estratgias para

atrair e reter talentos em pequenas e mdias empresas?
Acho que a questo das recomendaes para a atraco importante porque se
conseguimos passar o feedback de colaboradores que se sentem confortveis e que j
conhecem a empresa pode ser importante para quebrar o mito em relao s PMEs.
O truque no est tanto em atrair talentos porque conseguimos ir ter com eles, de uma
forma ou outra, mas sim ret-los e isso consegue ser feito atravs de reconhecermos o
trabalho das pessoas que fazem parte da equipa e esse ainda um desafio das PMEs que tm
poucos recursos e acham que isso pode ser impeditivo na criao de polticas de recursos
humanos e neste caso na reteno de talentos.
Para mim no o dinheiro que mais importante neste caso, mas sim o esforo e o
compromisso que cada empresa e o departamento de recursos humanos est disponvel a dar
para melhorar esta questo. Prestar uma ateno muito mais continua e constante aos seus
trabalhadores, perceber o que os est a afectar de forma positiva ou no, recompensar o seu
esforo, no precisa de ser de uma forma material, um feedback ou uma conversa, perceber o
que de facto motiva cada trabalhador, porque cada pessoa tem a sua motivao e acho que os
planos no devem ser estruturados de forma geral.

106
 Claro que importante que existam planos gerais para garantir consistncia e coerncia e
as pessoas sentirem que existe justia na empresa, mas se so talentos e se ns os queremos
manter na nossa organizao necessrio perceber e o que de facto vai ser importante para
eles no futuro de forma a no irem para a concorrncia.

7 - Entrevista Organizao Asiatics

QUESTES
1 - Qual a rea de negcio da empresa?
Nos somos uma consultora de recursos humanos. Comemos pela rea de executive
search, o nosso core business era o recrutamento e seleco de funes de topo. Actualmente
a nossa abrangncia so os recursos humanos de A a Z, ou seja, alargamos a nossa rea de
actuao e neste momento temos competncias para realizar outro tipo de funes, como
campanhas de atrao de talento. A questo do recrutamento sim, mas alargado a outras
empresas, temos um projecto que uma plataforma de emprego online que tem um foco no
mercado mais jovem, em que o objetivo a comunicao das oportunidades das empresas
para os jovens de forma a conseguir atrai-los. Por isso trabalhamos a atraco, o recrutamento,
o desenvolvimento, a formao e o desenvolvimento de competncias. Na rea de processo de
recursos humanos, estamos a falar da gesto de desempenho, planos de sucesso,
identificao de quadros de elevado potencial, integrao de novos colaboradores, todos os
processo de recursos humanos. Apoiamos as empresas a desenharem, a implementarem e a
avaliarem o impacto destes processos.
Temos tambm uma rea de comunicao interna e cultura e depois temos vrias unidades
de negcio que acabam por oferecer todos estes servios. Estamos com uma abrangncia de
recursos humanos muito maior do que no incio, conseguimos chegar agora a diferentes
empresas por termos um portfolio de competncias e de conhecimentos muito mais
diversificados o que significou um aumento do nmero de clientes interessados em contratar
os nossos servios.

2 - Como e quando foi criada?

107
 A empresa foi criada h 10 anos, surgiu da ideia de dois parceiros que queriam
revolucionar a rea dos recursos. A ideia era de que as consultoras de recursos humanos eram
todas muito semelhantes, todas muito cinzentas, e todas com o mesmo tipo de produtos e tipo
de abordagem ao cliente. A empresa Asiatics nasceu com o objectivo de trazer cor ao
mercado dos recursos humanos e trazer uma maior abrangncia. Como referi anteriormente,
no inicio das funes estvamos muito focados para uma rea de negcio mas a ideia desde
cedo foi sempre chegar abrangncia que temos actualmente.
Inicialmente a empresa foi criada em Lisboa e passados cinco anos a empresa expandiu-se
para o Porto. Durante os cinco primeiros anos fez-se um levantamento das necessidades do
mercado, percebeu-se qual a imagem normalmente associada s consultoras de recursos
humanos e estruturou-se uma nova imagem. Com o aumento do nmero de clientes e com a
diversificao dos mesmos sentiu-se a necessidade de ter um apoio no Porto.
Alm do aumento e do sucesso da empresa a nvel nacional houve tambm uma expanso
internacional para Moambique h 4 anos e no ano de 2014 houve tambm uma expanso
para Angola e para o Brasil.
Esta expanso internacional tem como principal intuito mostrar ao mundo o que a empresa
capaz de fazer, no entanto, est a ser realizada de uma forma muito calma e gradual visto ser
um grande investimento tanto a nvel econmico como de recursos.

3 - Quantos colaboradores tem?

Neste momento o grupo todo est com 95 pessoas. Em Portugal temos aproximadamente
75/80 pessoas e as restantes encontram-se em Moambique, Angola e Brasil.

4 - Como se estruturam os Recursos Humanos?

Os recursos humanos so o meu projecto (risos). Fui eu que iniciei a empresa do Porto
quando abriu a empresa l e fui convidada a integrar a equipa de Lisboa em 2014
precisamente para formar esta rea que se chama Talent and Knowledge que tem no fundo a
pasta dos recursos humanos, a pasta da qualidade e da gesto do conhecimento. Por isso, toda
a parte que tem a ver com o desenvolvimento, processo de recursos humanos e
desenvolvimento das pessoas est a meu cargo. Temos internamente uma academia de
formao, ou seja, a ideia que os nossos colaboradores estejam em contante formao e
evoluo por isso criamos esta academia e temos tambm um modelo de gesto de

108
desempenho tambm coordenado por mim. Depois temos a rea financeira que trata da parte
mais administrativa dos recursos humanos, como o processamento de salrios e parte legal
como contractos, frias, por isso essa parte mais administrativa est com a rea financeira. H
uma ligao muito grande, a pessoa que trata destas questes reporta rea financeira e a mim
faz um report mais funcional s para eu ter um ponto de situao de como esto os processos.
J temos um departamento de recursos humanos completamente funcional, s com um ano de
existncia mas temos (risos).

5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?

Nos s temos talentos (risos). Temos uma viso muito democrtica do que o talento e de
como se pode definir. Todas as pessoas tm talento mas podem no estar no lugar certo, e isto
do lugar certo gostarem do que fazem, fazerem bem aquela funo, e contribuir para a
empresa.
E o que acontece muitas vezes, que h pessoas com determinado perfil, que, ou por no
terem sido bem escolhidas, ou por a empresa no as conhecer bem no as coloca no lugar
certo e por isso depois h uma descoordenao entre as expectativas da organizao e a
realidade apresentada pelo colaborador.
Por isso sim, temos talentos e acreditamos que todas as pessoas aqui so talentos, porque
tivemos muito cuidado em escolher as melhores pessoas para aqueles lugares. Alm das
prticas de recrutamento e seleco mais conhecidas como, entrevistas, dinmicas de grupo,
fazemos tambm entrevistas de personalidade e de competncias e a aplicao de
determinados testes que nos ajudam a analisar de melhor forma o perfil do candidato e a fazer
um match entre o que ns procuramos e aquilo que o candidato capaz de nos oferecer.
Quando chegamos concluso que a pessoa no fit com aquele lugar fazemos o
ajustamento, o que j aconteceu. J tivemos casos em que gostvamos muito daquela pessoa
mas que naquela funo no estava a corresponder s expectativas, ento tomamos a iniciativa
de reajustar a pessoa numa outra funo e o resultado foi bastante positivo, a pessoa comeou
a trabalhar com maior motivao. Quando mesmo aps o ajustamento no h fit com a prpria
organizao sai. Por isso, ns evitamos ao mximo ter pessoas que achamos que no esto
identificadas, que no contribuem, quando essa situao extrema acontece so convidadas a
sair.

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 6 - Como feita a Gesto de Talentos?
A gesto de talentos neste momento realizada com base na formao e na motivao, ou
seja, nos enquanto empresa Asiatics defendemos que necessrio continuar sempre a
aprender e a evoluir, e sabemos que essa evoluo s possvel atravs de formao contnua.
Podemos ter um talento na organizao mas se este no continuar a evoluir e a desenvolver as
suas competncias vai ficar desactualizado em relao aos restantes colegas. necessrio
portanto fazer esta gesto dos colaboradores, investir na sua aprendizagem e na sua evoluo.
Como j referi anteriormente, a empresa criou uma academia de formao mesmo neste
intuito, com baixos custos conseguir garantir que os nossos colaboradores continuam a
desenvolver-se. E mesmo para eles isto muito positivo, eles conseguem aperceber-se que a
organizao onde esto investe no seu desenvolvimento e quer que aprendam mais.
Infelizmente acho que h poucas empresas a pensar assim neste momento e isso realmente
problemtico, se as empresas no apostam na formao dos seus colaboradores o que esperam
deles? Que saibam enfrentar novos desafios? At podem saber, mas sem as correctas bases
torna-se muito mais difcil.
Temos tambm um grande enfoque na rea da motivao apesar de este conceito ser muito
relativo porque o que motiva uma pessoa no necessariamente o mesmo que motiva outro.
A nossa ideia perceber individualmente o que motiva os nossos talentos e no que estiver ao
nosso alcance tentar motiv-los. Pode ser pela ingresso em novos projectos, autonomia ao
realizar o seu trabalho, aumento da remunerao, existem vrias formas de motivar. A ideia
chave perceber o que realmente motiva os nossos talentos e no criar estratgias de
motivao que no esto minimamente alinhadas com o que o talento procura ou necessita.
D muito trabalho, verdade, mas a compensao a mdio longo prazo muito grande.

7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no

mercado?
So um ponto fundamental. Sem os talentos a nossa empresa no conseguiria estruturar
servios e produtos para apresentar s empresas e com isso no iriamos conseguir estar
presentes no mercado da forma como estamos agora. So os talentos que acrescentam valor s
organizaes e acredito mesmo que a empresa neste momento tem o reconhecimento e
posicionamento no mercado que tem devido aos talentos que inicialmente tiveram a viso e

110
criaram a organizao mas tambm devido aos talentos que conseguiram pegar no projecto e
torna-lo seu ao estarem totalmente comprometidos com a organizao.

8 - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?

Em termos de atraco, depende do target. Quando falamos de jovens, temos muitos
trainees aqui e gostamos muito de os ter. Todas as unidades tm trainees porque so pessoas
com novas ideias, que vem de fora, com sentido critico. Atramos atravs da talent city, esta
cidade virtual onde esto muitos jovens inscritos, quando temos oportunidades colocamos l.
Quando so temas mais especficos vamos directamente as fontes, por exemplo, se
precisamos de pessoas de design, vamos a sites dessa rea e a faculdades, como por exemplo,
o IADE, essas escolas que sabemos que so formao nas reas que nos interessam.
Quando precisamos de pessoas mais seniores ou com experincia profissional recorremos a
anncios de emprego nos meios mais adequados para aquela funo, damos sempre
preferncia a recomendaes que os nossos colaboradores nos do de pessoas conhecidas ou
amigas porque assim sabemos se os candidatos esto ou no alinhados com a nossa empresa e
recorremos tambm ao executive search atravs do linkedin.
Aps esta primeira fase de atraco, tentamos sempre demonstrar o valor da nossa
organizao em todas as fases de entrevistas.
8.1 Sente que a marca da empresa tambm ajuda a atrair talentos?
Sim, sentimos muito isso. No nosso mundo, a empresa j tem um posicionamento muito
forte nos recursos humanos. Comeamos a ter muitas candidaturas espontneas de candidatos
que gostam da rea de recursos humanos e que gostavam de ter uma oportunidade de trabalhar
connosco.
Quem trabalha em recursos humanos ou quer ir para recursos humanos v a nossa empresa
como uma marca, uma empresa interessante onde trabalhar.
Penso que isto se deve principalmente a todo o trabalho que temos realizado em torno da
imagem da nossa empresa e por todos os projectos bem sucedidos que temos tido junto dos
clientes.

9 - Que dificuldades encontrou na atrao?

Hum.. ns temos dificuldades sobretudo nas rea mais tcnicas porque, quando queremos
um designer, as pessoas no imaginam que uma consultora de RH precise de designer ou de
111
programadores por exemplo. As pessoas no esto tao sensibilizadas. Quando colocmos pela
primeira vez o anuncio na talent city, um anuncio para designers, no apareceu massa critica,
nenhum designer ao procurar uma nova oportunidade se vai lembrar da nossa empresa porque
no somos da rea deles, no somos do mercado deles. Por isso, nessas reas em que uma
novidade, em que as pessoas no nos colocam ai, temos mais dificuldade o que fazemos ir
directamente s fontes.
Penso que a principal neste primeiro contacto, quando conseguimos obter candidatos e
quando conseguimos que venham empresa para conhecer o nosso projecto, estas
dificuldades diminuem e temos uma maior taxa de sucesso, mesmo nestas reas mais tcnicas.

10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?

No sentimos que seja uma dificuldade porque a nossa empresa estrategicamente aposta
muito na comunicao ao ponto de s vezes nos confundirem com uma agncia de
comunicao. Muitas vezes quando fazemos entrevistas e perguntamos se nos conhecem e o
que sabem sobre nos h pessoas que nos dizem que somos uma agencia de comunicao.
Como investimos tanto em comunicao, por vezes quem no dos recursos humanos,
porque quem da rea consegue ler as mensagens, quem de reas mais tcnicas ai ficam um
pouco confusos e acham que somos de comunicao.
Ou seja, o que quero dizer, que o facto de ser uma PME no nem nunca foi um entrave
para ns porque no nos projectamos como uma PME, com a imagem de pequenos e que
temos poucos recursos. Nada disso (risos). O que fizemos foi dar a volta situao, sim
somos uma PME, sim fomos criados com poucos recursos e tivemos que desde o inicio
avanar com poucos recursos mas no por isso que somos menos competentes que a
concorrncia, que temos piores colaboradores. Apostamos na nossa comunicao, criar uma
imagem de marca que tivesse impacto no mercado, que nos permitisse concorrer com
empresas do mesmo ramo mas com o dobro ou o triplo do tamanho e foi isso que
conseguimos.
Claro que encontramos dificuldades, no incio falvamos da empresa Asiatics e ningum
sabia do que se tratava, mas algo que se tem que trabalhar continuamente e no podemos no
primeiro semestre de actividade ou mesmo no primeiro ano de actividade esperar que todo o
mercado conhea a nossa marca e queira trabalhar connosco. algo que se trabalha e a forma
como as empresas de projectam para o mercado importantssimo.

112
 11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?
Bom , em termos de reteno temos um acompanhamento muito prximo. Temos equipas
muito pequenas de forma a que os managers conheam muito bem quem tm e possam
acompanhar muito de perto e dar feedback continuo, e poder apoi-los, visto termos projectos
muito exigentes e importante haver algum que possa monitorizar. As pessoas valorizam
muito isso, sentem que o seu trabalho avaliado e posteriormente valorizado.
Depois temos um modelo de gesto de desempenho que nos permite saber quem est a
corresponder ou exceder expectativas e em funo disso que premiamos, fazemos
actualizao dos salrios, promovemos quando sentimos que a pessoa j esta num nvel de
senioridade e de autonomia que faa sentido promover. Temos algumas orientaes mas no
estamos espera, por exemplo, temos agora uma trainee que passou directamente para um
lugar de coordenao, de uma rea interna. Demonstrou tanta maturidade, responsabilidade e
competncia que fizemos convite directo.
Isto mesmo para os outros trainees ptimo, porque tm a percepo de que podem
evoluir na organizao. Os nossos estgios normalmente so de um ano, mas j aconteceu
antes do tempo promovermos um trainee a consultor.
Estamos muito atentos ao contributo que as pessoas do e aplicamos o principio da
meritocracia, quem tem mrito ns premiamos, ou de forma monetria ou criando um novo
enquadramento com novas responsabilidades. O nosso modelo de gesto de desempenho
permite-nos conhecer quem temos e premiar.
Temos tambm, como j referi, uma academia de formao que investe muito no
desenvolvimento das pessoas, temos todas as semanas workshops em que as pessoas se
podem inscrever, temos jornadas, temos eventos externos em que as pessoas podem
participar. Formao interna nas metodologias mais utilizadas por ns, todas as semanas, um
colaborador d formao aos restantes numa rea que domine como por exemplo excel,
powerpoint, por a.
As pessoas sentem-se muito apoiadas e h muitas oportunidades para aprenderem.
Hoje uma das grandes motivaes das pessoas so projectos onde podem evoluir e
aprender mais.

12 - Que dificuldades encontrou na reteno?

113
 Neste momento, no h nenhuma dificuldade que lhe consiga apresentar. As sadas que
tivemos da organizao foram ou porque os colaboradores no estavam a atingir o
desempenho esperado e por isso foram convidadas a sair ou ento saram da empresa porque
tiveram convites de outras organizaes que foram mais interessantes tanto a nvel de projecto
como de remunerao. No vemos as sadas como algo dramtico, claro que investimos muito
no colaborador, muitas horas de formao, muita informao confidencial da empresa foi
passada mas se a pessoa no se sente motivada e bem a trabalhar connosco, isso futuramente
ter um maior impacto nos nosso resultados e na nossa cultura organizacional que ser maior
a perda a do que se a pessoa sair.
Compreendemos que cada pessoa tenha as suas motivaes e que queira conhecer novos
desafios.
Quando um colaborador nos diz que tem intenes de sair da empresa, tentamos perceber o
porqu, se podemos fazer algo para manter a pessoa connosco como mud-la de projecto,
alterar as condies de remunerao, dar mais autonomia, so s alguns exemplos. Se mesmo
assim a pessoa quiser sair no pomos quaisquer entraves.

13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os Talentos vo

ser importantes para esse desenvolvimento?
O nosso objectivo crescer onde estamos, estamos numa correria desenfreada para
mercados externos e emergentes onde h muitas oportunidades para explorar mas acreditamos
que em Portugal ainda h muito espao para crescer.
E a prova disso que temos crescido aqui e no Porto brutalmente, ainda temos margem
para crescer. Esse o nosso grande objectivo, crescermos onde estamos e ao mesmo tempo
comear a preparar terreno para em 2018 comearmos a olhar outra vez o exterior, para outros
pases.
Outro objectivo tambm pensar em diferentes modelos de negcio, no temos que ter
escritrios montados em todo o lado mas podemos internacionalizar de outra forma, com
produtos, com certificaes em metodologias desenvolvidas por nos que podem ser aplicadas
la fora, por isso estamos aqui a ver diferentes cenrios.
Acreditamos que temos pessoas connosco com vontade e competncia para nos ajudar
nessa expanso. Vai ser o nosso desafio nos prximos trs anos assegurar que temos pessoas
para quando chegar o momento conseguirem dar o salto.

114
 Uma preocupao que temos neste momento de preparar os talentos certos para esta
internacionalizao. Quando for para iniciar novamente a expanso no vai haver um
momento de pausa nem de arrependimentos, temos que avanar com o projecto porque h
muito investimento econmico associado. Quem escolhermos para representar a empresa tem
que estar totalmente preparado para iniciar uma nova vida num novo pas e para iniciar um
projecto de raiz. Nem toda a gente tem esta capacidade de adaptao por isso que
acreditamos que s talentos que vo conseguir ajudar-nos a ter sucesso na expanso.

14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as melhores estratgias para

atrair e reter talentos em pequenas e mdias empresas?
Ahmm ns no disparamos para todo o lado. Acho importante para as PMEs serem
cirrgicas e identificarem de onde vem as pessoas com o perfil que procuram. A partir da,
como no tm tantos recursos como as grandes empresas que podem fazem campanhas a nvel
nacional, ai a estratgia tem que ser mais focada. Se as pessoas que procuro tm perfil mais
tcnico faz mais sentido ir a uma escola profissional do que ir a uma universidade, ento ai
que devo ir. Devo criar parcerias com essas entidades, alimentar a relao, criar campanhas
sempre que precisar de algum, poder divulgar pelos meios. Basicamente, criar parcerias com
as fontes que me vo trazer as pessoas que eu quero. Isto em termos da atrao.
Depois h stios onde importante eu estar visvel, a talent city obviamente temos la
grandes empresas, mas tambm temos la PMEs, com esse objectivo de terem um sitio onde j
esto milhares de jovens inscritos e, as vezes, com pouco investimento eu consigo dar
visibilidade minha organizao. uma ponte entre os jovens e as empresas. uma
ferramenta que est ao alcance de todas as PMEs. No consigo ter um site s meu, tudo bem,
vou talent city onde posso expor-me e dizer aos jovens qual a minha proposta de valor. Este
um aspecto que muito importante e que sentimos que as organizaes, no s as pequenas,
tm muita dificuldade, sobretudo quando falamos de talento mais jovem. H muito
desconhecimento sobre esta nova gerao, sobre o que de facto os jovens valorizam, e depois
fazer esta ponte, Ok, se eles valorizam a aprendizagem eu ate tenho aqui muitas
oportunidades para eles aprenderem mas no isso que estou a comunicar. s vezes
comunico coisas erradas.
H muitos preconceitos relacionados com outras geraes, como a minha, como a
estabilidade, o emprego para a vida, que j no faz sentido nenhum hoje, mas o que
comunicam ainda est muito associado a esses preconceitos. Primeiro tenho que conhecer
115
muito bem o meu target e depois aquilo que comunico tem que estar alinhado com aquilo que
as pessoas valorizam. E depois so os canais, o jornal, para o pblico jovem no por ai, mas
sim pela internet ou pelas redes sociais.
Ns temos trabalhado muito o tema dos talentos com as empresas, e como no h uma
definio comum, muito importante que as empresas definam o que so talentos para si,
para mim so jovens, pessoas mais maduras, por a. Definir muito bem quais so essas
pessoas, qual o perfil e caractersticas que as definem, e depois tratar de as identificar, avaliar
e desenvolver de uma forma muito transparente. Estes processos por norma nas organizaes
so processos muito cinzentos, muito pouco claros, as pessoas no sabem quem identificado
e quem no . Obviamente preciso ter muita sensibilidade porque cria expectativas, dizer a
uma pessoa que um talento criar expectativas, mas tem que ser muito claro porque aquele
talento e o outro no . Temos que passar muito a dinmica do conceito, hoje posso ser um
talento mas amanha mudam as caractersticas e deixo de ser key, deixo de ser chave na
empresa.
Lembro-me que fizemos um projecto num cliente que queria expandir o negcio para o
Brasil e quando chegou o momento no tinha ningum que quisesse ir para cargos de
direco, partida com condies muito interessantes, por isso temos que ter muito cuidado,
em casar o conceito de talento com a estratgia da empresa. Por exemplo, se quiser
internacionalizar, tenho que ter pessoas com motivao para tal, com competncias, por isso
tenho que comear a preparar as pessoas. isso que estamos a fazer neste momento, estamos
a preparar as pessoas para depois internacionalizar e no deve ser o contrrio que definir a
estratgia e s depois ver se temos as pessoas. No exemplo que dei, esta pessoa ficou com a
sua estratgia hipotecada porque no tinha as pessoas para apoiar o projecto.
Por isso, no podemos descurar esta questo do talento, temos mesmo que saber que tipo
de pessoas precisamos para a estratgia. Muitas pessoas vem isto como um projecto dos
recursos humanos, mas no , um projecto do negcio, saber que pessoas precisamos para
concretizar a estratgia de negocio.
As PMEs apesar de no conseguirem oferecer salrios mais altos que as grandes empresas
tm outras coisas que podem oferecer e que tambm so valorizadas pelos candidatos como a
possibilidade de progresso na carreira, a capacidade de gerir equipas, de ter autonomia, a
possibilidade de ingressar num projecto
necessrio ver sempre o cenrio pelo lado positivo e acredito mesmo que uma PME tem
muito para oferecer aos talentos e pode ser sempre uma mais valia na carreira dos mesmos.
116
8 - Entrevista Organizao Africania

QUESTES

1 - Qual a rea de negcio da empresa?

A empresa Africania uma empresa que se dedica ao desenvolvimento, produo e
comercializao de servios criados pela organizao como apoio a outras organizaes, por
outras palavras, fazemos consultoria principalmente numa vertente de recursos humanos.
Quando as organizaes necessitam de apoio na implementao de uma nova metodologia, ou
na gesto de equipas, cria parcerias connosco.
De forma a nos distinguirmos no mercado em que actuamos, que tem vindo a tornar-se
cada vez mais competitivo, criamos metodologias inovadoras, digo inovadoras porque
fizemos um levantamento sobre o que havia no mercado e no encontramos nada semelhante.

2 - Como e quando foi criada?

A empresa Africania nasceu oficialmente a 30 de Janeiro de 2008. A empresa foi criada
pelo nosso director geral que sempre teve um espirito empreendedor mas faltava-lhe a parte
financeira, no tinha capital para iniciar a organizao sozinho. Juntamente com outro scio,
que conseguiu dar o apoio financeiro necessrio para avanar com a organizao, a empresa
foi criada com o principal objectivo de diversificar a forma como uma consultora de recursos
humanos se posiciona no mercado. A ideia com a criao desta organizao prendeu-se com a
operacionalizao prtica do apoio que damos s organizaes nossas clientes, ou seja e por
exemplo, se uma empresa cliente pretende criar e aplicar uma avaliao de desempenho ns
no fazemos apenas a sua criao e formao sobre como aplicar, ns estamos no terreno a
ajudar as organizaes a desenhar um modelo adaptado sua organizao e s suas
necessidades, estamos no terreno a apoiar a implementao e principalmente continuamos no
terreno aps para acompanhar e apoiar no momento aps implementao.
A organizao foi criada com base no principal objectivo de estar muito presente no dia-a-
dia das organizaes.
Como referi anteriormente, no inicio da nossa empresa, no havia nada de semelhante no
mercado, o que as consultoras normalmente faziam era desenhar uma metodologia ou uma
estratgia de acordo com o requerido pelo cliente, faziam a aplicao mas depois no havia
117
um acompanhamento, o cliente at podia no estar a conseguir fazer a aplicao da
metodologia desenhada e isto problemtico porque o cliente est a comprar um servio a
outra empresa e por isso o maior desejo que o investimento valha a pena.
Ns neste momento trabalhamos de outra forma, no temos uma carteira de clientes muito
grande, verdade, mas os clientes que temos so os mesmo que temos quase desde a criao
da empresa o que revela que os nossos clientes esto satisfeitos com o nosso trabalho e
querem continuar a trabalhar connosco e principalmente a despender recursos monetrios ao
ter o nosso apoio.

3 - Quantos colaboradores tem?

Bem, neste momento as coisas esto um pouco diferentes de quando foi criada. Temos
tambm uma sucursal em Espanha e no Reino Unido. Crimos a organizao nestes dois
pases porque depois de realizado um estudo de mercado apercebemo-nos de que ainda no
havia nenhuma organizao semelhante nossa e que por isso havia ainda muito mercado
disponvel para trabalhar. A empresa conta com cerca de 130 colaboradores em Portugal,
Espanha e no Reino Unido.
Temos uma maior percentagem de trabalhadores em Portugal, e temos aproximadamente
15 em Espanha e 15 no Reino Unido. Estas sucursais foram abertas no ano passado por isso
ainda est tudo muito no incio, estamos numa fase muito comercial e de operacionalizao.
Ou seja, os nossos trabalhadores nestes pases so neste momento consultores 360 ou seja,
tanto fazem a parte comercial que implica a angariao de novos clientes, a transmisso da
nossa empresa no mercado onde esto inseridos, como tem tambm a parte operacional de
estar presente no cliente, implementar as solues desenhadas, ou seja, todo o trabalho desde
a angariao do cliente at estar concluda a implementao.
Quando a empresa se instaurar completamente nestes pases o principal objectivo
aumentar a equipa, mesmo tambm em Portugal.

4 - Como se estruturam os Recursos Humanos?

Contamos com uma equipa de Recursos Humanos que est integrada no Departamento de
Support da empresa. Este departamento tem um manager responsvel pelo departamento e
tem trs tcnicas a trabalhar.

118
 Este departamento, como o prprio nome indica, tem uma vertente muito de apoio aos
restantes departamentos, um papel muito administrativo de processamento salarial, de
realizao de contractos, questes relacionadas com a segurana social e com as finanas.
Este departamento est responsvel pelas questes de recursos humanos apenas da
empresa, no tem ligao com o cliente externo.
Outro tipo de questes, tambm de recursos humanos, mas questes relacionadas com a
motivao, com feedback est ao encargo do manager de cada rea. Decidimos ter esta
separao para que haja um feedback mais prximo entre o manager da rea e os seus
colaboradores. Como trabalham juntamente, o manager que tem uma maior noo do
desempenho de cada membro da sua equipa, que tem uma maior noo do que necessrio
melhorar ou manter.
Claro que os recursos humanos podem dar apoio neste tipo de tarefas, como o apoio na
avaliao de desempenho, apoio na gesto das equipas e distribuio das equipas nos clientes
de acordo com a sua motivao e competncias. Como so os recursos humanos que tambm
esto responsveis pelo recrutamento e seleco de novos membros para a empresa
conseguem tambm ter uma maior noo de como a personalidade da pessoa, quais as suas
competncias e desta forma conseguir dar um maior apoio ao manager de cada rea no
momento de seleco dos recursos para cada cliente e para cada projecto.
Neste momento, o departamento de recursos humanos est tambm responsvel por toda a
questo administrativa e operacional de termos expatriados

5 - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados Talentos?

Claro que sim, sem dvida nenhuma.
Os primeiros colaboradores foram essenciais para o desenvolvimento da organizao e por
isso so talentos, conseguiram atravs das suas competncias, conhecimentos, experincias
anteriores avanar com uma ideia desde raiz, operacionalizar essa ideia de forma a torna-la
possvel e realista. Todo este trabalho inicial exigiu uma total dedicao ao projecto, muitos
estudos de mercado, anlise de concorrncia, anlise financeira do estado do projecto e do
estado dos investimentos. No qualquer pessoa que consegue por em prtica este tipo de
desafio, realmente preciso um talento, uma pessoa com outro tipo de viso, com uma viso
empreendedora e uma viso muito orientada para o negcio e para a concretizao de
objectivos.

119
 Alm destes talentos, todos os nossos colaboradores que entraram a seguir so talentos.
Falando primeiramente da equipa de Portugal, considero que sejam talentos porque
acreditaram num projecto que estava em expanso e decidiram que iriam aplicar as suas
competncias e toda a sua energia a ajudar este projecto a avanar e a ter sucesso. Entre todas
as organizaes no mercado, que j estavam constitudas e j tinham renome decidiram
candidatar-se e decidiram que seria uma mais-valia para eles colaborar connosco. Depois, e
aps terem sido seleccionados para colaborar connosco temos vindo a reparar que os nossos
talentos so pessoas que vivem o negcio como se fosse algo criado por eles. Dedicam
imensas horas a este trabalho, horas que podiam estar com a famlia mas esto no cliente a
tentar desenvolver novas metodologias e a implementar novas solues, dedicam todo o seu
conhecimento e competncias porque so pessoas que no se conformam com a rotina e com
o fazer sempre o mesmo, so pessoas que tm ideias inovadoras e que avanam com
propostas para o desenvolvimento de novas metodologias.
Em relao aos nossos talentos que embarcaram na aventura de abrir as sucursais no
estrangeiro, so pessoas em que nos confiamos totalmente e que consideramos terem todas as
capacidades para dirigir um negcio num novo mercado totalmente diferente daquele onde
esto neste momento. Antes de avanarmos com estes projectos, prepararmos muito bem estas
pessoas, no s a nvel de trabalho e a nvel de competncias mas tambm a nvel pessoal.
Estamos a falar de pessoas com famlia, amigos, toda a sua vida est estabelecida c, estamos
a falar de uma grande mudana e por isso foi tambm necessria toda esta preparao.
Mas resumindo, j me estou a alongar nesta questo (risos), considero que tenhamos
talentos porque todos os nossos colaboradores so empenhados e comprometidos com a
organizao e querem levar-nos ao sucesso.

6 - Como feita a Gesto de Talentos?

A gesto dos nossos recursos humanos feita de igual modo para todos os colaboradores,
na medida em que para ns, todos so talentos, independentemente do cargo ou grau que
ocupam.
No temos nenhum programa de gesto de talentos que fuja muito ao normal da gesto de
talentos, temos um sistema de avaliao de desempenho com base em mtricas que foram
estabelecidas pelos managers de cada departamento. Estas mtricas so, por exemplo,

120
cumprimento dos objectivos estabelecidos pelo cliente, satisfao do cliente no final do
projecto, entre outros.
Esta avaliao de desempenho permite-nos depois pensar e planear uma estratgia de
premiao dos nossos talentos.
Alm desta avaliao de desempenho no temos mais nenhuma estratgia desenhada,
vamos estando muito atentos questo da motivao, queremos que os nossos talentos se
sintam bem com o trabalho que esto a fazer e sintam sempre que este trabalho vai ter um
grande impacto tanto na nossa organizao como no cliente. Para isto necessrio ter em
ateno as suas necessidades, qual o seu estado de esprito. No desenvolvemos uma
estratgia estruturada para esta questo porque como somos uma PME e como cada manager
fica responsvel por uma equipa pequena, entre 3 ou 4 pessoas, h a facilidade de
comunicao. Os nossos talentos sentem-se completamente vontade de falar com o seu
manager ou mesmo connosco quando necessitam, quando acham que h algo que podem
mudar no seu dia-a-dia de forma a torna-lo melhor.
Temos tambm especial ateno progresso da pessoa dentro da organizao. No temos
um plano de evoluo nem um departamento de gesto de carreiras e vejo isso como uma
falha que temos neste momento mas tambm como algo que pode vir a ser melhorado e que
est nos nossos objectivos.
Para ns, um talento algum que para alm de ter as competncias chave para o
desenvolvimento do negcio, tambm algum que tem a capacidade de aprender, de se
desenvolver e de querer mais.
Para ns importante acompanhar a carreira dos nossos talentos e ter a noo de quando
necessrio proceder a uma promoo ou a uma alterao de categoria o que implica tambm a
alterao de funes.

7 - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem competitiva no

mercado?
Sim, os talentos, em qualquer sector de actividade, so essenciais para que os factores de
diferenciao e criatividade se acentuem nas empresas. Pois cada talento nico e atravs das
suas skills consegue facultar empresa competncias que a tornam mais forte e com
caractersticas diferenciadoras, em comparao com os seus concorrentes.

121
 Se no fossem os nossos talentos no conseguiramos estar no ponto em que estamos hoje,
talvez fossemos mais uma consultora de recursos humanos que plays by the book, mas no era
isso que queramos ser e se no o somos hoje graas aos nossos talentos.
Foram eles que aplicaram todos os seus conhecimentos e competncias e que nos ajudaram
a perceber o que estava a ser feito no mercado e como podamos ser diferentes.
No me quero tornar muito repetitiva mas o caso da nossa internacionalizao um grande
exemplo da importncia dos talentos para conseguir obter vantagem competitiva. por
termos talentos que neste momento conseguimos avanar para um projecto que estava em
stand by que a internacionalizam, graas a eles que conseguimos estar a entrar em
mercados completamente diferentes do que estamos habituados.
O mercado dos recursos humanos um mercado que est a ficar muito cheio, cheio no
sentido de cada vez existirem mais empresas neste ramo que tambm apostam na
diversificao dos servios que oferecem. Alm desta diversificao dos servios necessrio
ter na organizao as pessoas capazes e competentes de ajudar a organizao a obter a
vantagem competitiva que necessita para se distinguir num mercado cada vez mais
competitivo.

8 - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?

Para ns fundamental conseguir manter na empresa profissionais qualificados que
tenham a capacidade de trazer algo de novo empresa. Na empresa contamos com um plano
de progresso de carreira para os colaboradores, bem como formaes constantes em vrias
reas, para que estes se sintam motivados para fazer mais e melhor. De forma muito sucinta,
esta a principal estratgia utilizada.
Penso que neste momento as pessoas sentem-se muito motivadas a integrar num projecto
que seja motivante, em que possam aplicar os seus conhecimentos e principalmente dar azo
sua criatividade.
A questo da progresso e do desenvolvimento tambm muito importante, eu sei que j
no h empregos para a vida, mas se for possvel uma estabilidade no trabalho sempre uma
mais-valia e ns tentamos fazer com que haja sempre essa estabilidade, a nossa rotatividade
muito baixa. As sadas que temos tido so por razes de fora maior que ns no conseguimos
mesmo controlar.

122
 Colocamos tambm anncios em locais estrategicamente seleccionados como sites de
emprego da rea, atravs do linkedin que tm vindo a ganhar uma maior importncia. Quando
queremos perfis mais juniores vamos tambm s faculdades de forma a atrair estudantes que
tenham o conhecimento terico e que queiram comear a por em prtica esse conhecimento.
Alm disso, acreditamos tambm que a nossa histria de empreendedorismo acabe por ser
tambm uma estratgia para atrair talentos, pois a empresa nasceu em 2008, em plena crise
econmica, com um investimento de aproximadamente 2.500.
Integrar na nossa organizao uma oportunidade de integrar num projecto que esta ainda
a caminhar e que est a fazer a sua progresso mas tambm a oportunidade de integrar num
projecto que vai contra o que seria normal num ambiente de crise, ou seja, nem avanar mais.
A empresa est a crescer, logo a necessidade de contratar mais talentos proporcional a
esse crescimento, assim como para os recursos que j esto na empresa que tm uma maior
possibilidade de progresso e crescimento.
Como referi anteriormente, temos a necessidade de aumentar as equipas que esto no
estrangeiro para que haja uma maior diviso das tarefas e para que os nossos consultores no
tenham em mos tantas funes.
Em Portugal, pretendemos continuar a integrar talentos na nossa equipa, principalmente se
conseguirmos aumentar a nossa carteira de clientes.

9 - Que dificuldades encontrou na atraco?

As dificuldades esto directamente relacionadas com o nvel de especificao do recurso
humano no que se refere s suas hard skills. Isto , quanto maior for a especificao, mais
difcil se torna para conseguirmos fazer a atraco de talentos.
Estou a falar por exemplo de perfis relacionamos com a rea do IT, finanas,
contabilidade, so perfis que no mercado so mais difceis de encontrar porque j se
encontram em grandes empresas, a ocupar bons cargos e que por isso apresentar uma proposta
que seja tentadora face situao actual muito complicado.
Como temos esta noo do mercado aplicamos as nossas estratgias de atraco a este tipo
de perfis de uma forma diferente. Em vez de procurarmos perfis muito seniores, procuramos
candidatos com um perfil mais jnior, junto a faculdades ou centros de formao dando
depois toda a formao e todo o apoio necessrio para que haja uma evoluo. Como se
costuma dizer, quem no caa com co caa com gato (risos).

123
 Outra dificuldade que sentimos est relacionada com a nossa visibilidade. J comeamos a
ser reconhecidos no mercado, temos vindo a expandir-nos cada vez mais mas no sei se
somos a empresa mais conhecida no mercado de recursos humanos porque existem muitas no
mercado que cada vez mais tentam tambm diferenciar-se das restantes.
Isto no necessariamente negativo, significa que ainda temos um longo percurso nossa
frente mas temos a certeza absoluta que temos as pessoas certas para percorrerem este
percurso connosco. Comeamos com muito pouco e conseguimos atingir em poucos anos a
dimenso que temos agora, comeamos a nossa expanso a nvel internacional, no me parece
impossvel conseguir ganhar mais nome em Portugal e ser mais atractivos para possveis
candidatos.

10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?

No necessariamente. Independentemente da dimenso da empresa, o mais importante a
capacidade de progresso que o talento pode ter, e quais as ferramentas e tcnicas
motivacionais a empresa pode implementar para ser bem-sucedida nessa reteno dos
recursos humanos.
Tenho noo que no podemos oferecer o pacote salarial de uma grande empresa, no
podemos oferecer um carro com gasolina paga aos nossos talentos mas tambm considero que
estes tipos de benefcios j no so os mais importantes, pelo menos para muita gente j no
so.
Na minha perspectiva agora muito importante a questo da formao, ter a possibilidade
de aprender mais e desenvolver as suas capacidades. As faculdades so muito boas para
passar conhecimento, conhecimento este principalmente terico, considero que falta ainda
muito a parte prtica que transmitida pelas empresas. Quando uma pessoa integra numa
organizao tem um conjunto de conhecimentos e de competncias base que so uma mais
valia para a funo que vai realizar, mas e daqui a um ano ou dois anos? Essas competncias e
esses conhecimentos tero que melhorar seno fica em desvantagem em relao aos restantes
colegas. Acho que por esta razo e por outras como a valorizao pessoal por exemplo, que
a formao to importante. E no so s as grandes empresas que conseguem dar formao
aos seus colaboradores, as PMEs tambm conseguem. possvel a inscrio dos nossos
talentos em programas de formao que nos parecem interessantes, so caras verdade, mas
no tem que ser visto como um custo mas sim como um investimento a mdio/longo prazo.

124
 Se no for possvel a formao externa, sempre possvel formao interna. Por exemplo,
eu tenho conhecimentos sobre legislao laboral, posso dar formao aos restantes colegas
que tenham interesse em aprender mais sobre este tema, assim como outros colegas podem
fazer o mesmo e eu posso assistir. Criar estas sinergias no tem um custo e at melhora a
relao entre os colaboradores, cria uma maior ligao entre colaboradores das diferentes
reas que no seu dia-a-dia no convivem tanto por causa da natureza do seu trabalho.
Outra questo muito importante e que est acessvel a todas as empresas, inclusive s
PMEs a questo da comunicao. Posso ter muitos colaboradores ou posso ter poucos mas
h sempre formas de comunicar com os nossos colaboradores, seja atravs de email,
newsletters ou convvios de empresa. Acho que este tema tem vindo a ser descurado e no se
tem dado a importncia devida. Acho muito preocupante existir membros da equipa que no
saibam bem qual a nossa filosofia e no saibam quais os passos que estamos a dar em
direco concretizao dos nossos objectivos.
Sendo uma PME h uma maior facilidade na comunicao e maior facilidade em manter
uma equipa coesa e informada.

11 - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?

De forma a retermos os nossos talentos na organizao temos por um lado a estratgia da
formao, como referi anteriormente, consideramos muito importante apostar na formao
dos nossos colaboradores, sendo formao interna ou externa, o importante apostar nesta
formao para que os nossos colaboradores continuem do nosso lado a levar a empresa a
cumprir os objectivos
Outra estratgia que temos est relacionada com a progresso na carreira. Somos uma PME
mas possvel realmente ter uma progresso na carreira connosco, no algo que afirmamos
s para conseguir mais candidatos.
Temos vrias pessoas que iniciaram como consultores juniores, foram promovidos a
consultores e neste momento so consultores seniores ou managers. Este tipo de pessoas para
ns so a melhor definio de talento, so pessoas que tm competncias, que as sabem
aplicar, e que esto realmente empenhadas no projecto e que o vivem como se fosse deles.
Claro que com esta evoluo est tambm subjacente uma evoluo a nvel salarial e de
benefcios. Maioritariamente estamos a falar de remunerao, temos um aumento de salrio
proporcional sua evoluo e sua posio na empresa. Em relao a outro tipo de

125
benefcios, neste momento ainda no conseguimos ter a capacidade de oferecer e por isso
tentamos ser mais benvolos com outro tipo de situaes como por exemplo, se a pessoa
precisa de sair mais cedo para ir ao mdico ou para ir a faculdade, o que for, nos
compreendemos porque sabemos que os nossos colaboradores apenas o fazem em momentos
de necessidade, mas mesmo que nos peam um dia a mais de frias porque precisam de
descansar depois de um projecto exigente.
Este tipo de coisas so tambm motivadoras, no s um grande salrio, esta preocupao
constante com os trabalhadores uma mais-valia. Eles sentem que ns nos preocupamos e
que queremos que eles estejam no seu melhor.

12 - Que dificuldades encontrou na reteno?

Verificamos que o mercado de trabalho cada vez mais competitivo, nomeadamente
porque existem muitos recursos humanos, talentos, que sentem a necessidade de emigrar e
procurar l fora o crescimento profissional que pensam no existir em Portugal. Nesse
sentido, podemos apontar como principal dificuldade na reteno de talentos a tendncia de
emigrao que existe actualmente.
J tivemos casos de talentos que estavam na nossa organizao mas que sentiram a
necessidade de emigrar, ou por vontade prpria de ter um desafio no estrangeiro ou mesmo
porque o resto da famlia iria emigrar e por isso a sua deciso seria acompanh-los.
Face a esta situao no conseguimos ter nenhuma resposta nem nenhuma estratgia para
fazer com que os talentos fiquem connosco, aceitamos esta situao e percebemos que cada
pessoa tem que tomar as suas decises mesmo que isso signifique uma grande perda para ns.
Perda porque perdemos um talento que muito importante para a organizao e porque
tambm investimos muito tempo e dinheiro na formao desta pessoa.
Mas como referi anteriormente, j no existem empregos para a vida por isso normal que
se tenha que tomar escolhas em relao ao futuro profissional.
O mesmo acontece quando outra empresa faz uma proposta aos nossos talentos e eles
aceitam, so escolhas que se tm de tomar quando se quer aprender mais e conhecer novas
realidades de trabalho.

13 - Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os Talentos vo

ser importantes para esse desenvolvimento?

126
 Temos o objectivo de continuar a crescer, tanto em Portugal como a nvel internacional.
No me quero tornar repetitiva mas temos a noo de que em Portugal ainda temos muito
espao para crescer, ainda h muito mercado a que no chegamos e que seria interessante ter a
nossa presena, tanto pelo tipo de clientes que existem nesse mercado mas tambm pela forma
como nos actuamos, consideramos que seramos capazes de melhorar os procedimentos de
vrias empresas e com isso torn-las mais eficazes e eficientes.
Por isso, primeiramente estamos focados no nosso crescimento em Portugal, na expanso
do nosso nome e da nossa marca no mercado.
Ao mesmo tempo que investimos em Portugal, no podemos descurar o investimento que
fizemos no estrangeiro, temos l pessoas a trabalhar e a arrancar com a marca, pessoas estas
que esto completamente comprometidas com a organizao e que necessitam da nossa ajuda.
necessrio ajuda na vertente comercial, estamos a falar de dois mercados que so o dobro
ou mesmo o triplo do que o mercado portugus e por isso necessrio ter uma boa vertente
comercial para perceber a que tipo de empresas se deve tentar entrar primeiro, qual a rea de
negcio das empresas que seria mais interessante para ns. necessrio expandir o nosso
nome, um nome portugus num mercado em que os portugueses so ainda pequenos, que o
normal empresas espanholas e inglesas expandirem-se para Portugal e no o contrrio.
H ainda muito por fazer e acredito que nesse processo de crescimento bvio que os
talentos so fundamentais para o crescimento e evoluo da empresa, pois s com a fora
de todos que conseguimos alcanar as metas que tramos.
Todos os colaboradores que temos esto comprometidos com a organizao e estamos a
preparar os prximos talentos que tenham a ambio de ajudar a empresa na sua expanso,
tanto nacional como internacional.

14 - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as melhores estratgias para

atrair e reter talentos em pequenas e mdias empresas?
O principal ponto conseguir-se encontrar um equilbrio entre os objectivos profissionais e
de progresso de carreira dos talentos com os objectivos da empresa. Acreditamos que, acima
de tudo, para conseguirmos atrair e reter os talentos na nossa empresa, importante a criao
e manuteno de um ambiente no qual os colaboradores queiram entrar, fazer parte dele e
torn-lo melhor. Sentir que somos uma verdadeira famlia e que estamos todos a trabalhar
no mesmo sentido.

127
 Alm de todos os benefcios que se possa oferecer e de todas as condies de remunerao
se a organizao no tiver um bom ambiente de trabalho, no se preocupar com os seus
talentos, no tiver o desejo que estes evoluam no possvel atrair nem reter talentos.
Ao atrair, o marketing do boca a boca como normalmente conhecido vai logo revelar
que a organizao tem problemas de relacionamento, que o ambiente de trabalho pesado,
que ningum gosta de trabalhar naquele stio. Tendo todos os meios para atraco como a
sua questo acho que se deve apostar muito no marketing, apostar muito na questo da
comunicao dos valores, da filosofia e da viso da organizao.
Apostar tambm nos colaboradores, acreditar que estes tambm podem ter, e tm muitas
vezes, uma palavra a dizer sobre a organizao no momento da atraco de novos talentos.
A questo da reteno bvia, havendo um mau ambiente de trabalho no h ningum que
queira continuar na organizao e por isso vai tomar a deciso de sair aumentando assim a
rotatividade que por sua vez vai denegrir a imagem da organizao no mercado de trabalho.
Todas estas questes esto interligadas.
Mas tendo todas as possibilidades em cima da mesa para a reteno acho que o mais
importante a formao por todas as questes que j referi acima e a possibilidade de
evoluo dentro da organizao.

128
Anexo III Quadros Dados Codificados

Anlise pergunta 1: - Qual a rea de negcio da empresa?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

A rea de negcio da empresa uma consultora, posicionada no sector dos

recursos humanos
Consultora Recursos
8
Humanos A empresa uma consultora de recursos humanos que tem especializaes em 3
segmentos

Anlise pergunta 4: - Como se estruturam os Recursos Humanos?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Neste momento temos o Focal Point que uma rea de pessoal, onde reunimos
as competncias da marcao de frias, da emisso de contractos, do
processamento salarial Basicamente uma rea muito administrativa
Funes Administrativas 7
Este departamento, tem uma vertente muito de apoio aos restantes
departamentos, um papel muito administrativo de processamento salarial, de
realizao de contractos, questes relacionadas com a segurana social e com as
finanas.

Temos o departamento, Talent and Knowledge que tem no fundo a pasta dos
recursos humanos, a pasta da qualidade e da gesto do conhecimento. Por isso,
toda a parte que tem a ver com o desenvolvimento, processo de recursos humanos
Funes e desenvolvimento das pessoas est a meu cargo. 6
Desenvolvimento
o nosso departamento que est responsvel pela aplicao do desenvolvimento
da avaliao de desempenho, acompanhamento do desempenho dos nossos
colaboradores nas suas equipas e nos projectos que est destacado.

129
Anlise pergunta 5: - Considera ter Talentos na empresa? Porque so considerados
Talentos?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Temos bastantes talentos na empresa, caso contrrio no conseguiramos com toda a

certeza atingir os objectivos a que nos propomos ano aps ano.
Talentos - Sim 7
Como estou muito perto dos nossos colaboradores posso afirmar sem dvida que
considero que sim, ns temos talentos na nossa organizao. No entanto, no posso
afirmar que todos so talentos e no digo isto de uma forma pejorativa nada disso.

No queria usar o termo talento pois isso pressupe uma serie de questes e de
Talentos No; critrios de avaliao e nesse aspecto nos no fazemos essa avaliao. No tenho
1
Pessoas Excepcionais mtricas nem tenho ferramentas para dizer se uma pessoa considerada um talento ou
no, no entanto, existem pessoas que por terem desempenhos Excepcionais conseguem
distinguir-se.

Talentos Padres de Claro que sim, considero que todos na organizao sejam talentos, porque identifico
1
Comportamento nestas pessoas padres de comportamento que lhes permitem ser colaboradores
activos, dinmicos e eficientes.

E o desempenho no tudo, por vestirem a camisola, por ajudarem a empresa em

situaes crticas e darem apoio a toda a equipa, consideramos uma mais-valia para a
empresa e nesse aspecto tentamos, com equidade, um tratamento de alguma forma
Talentos
diferenciada para reter essas pessoas.
Comprometimento com a 5
organizao
Temos pessoas que esto connosco h vrios anos, que evoluram connosco,
desenvolveram toda a sua carreira e investiram tempo e competncias na evoluo da
organizao e que por isso para ns so talentos, so pessoas que vestem a camisola a
100% e que sem eles a nossa organizao no teria o sucesso que tem neste momento.

Para ns, um talento define-se como algum que tem certas competncias que os
restantes no tm e logo por a comeam a distinguir-se dos demais mas
principalmente, so pessoas com competncias e que as sabem aplicar num contexto
profissional, que do o melhor de si organizao e que tm como objectivo
Talentos Competncias
profissional, enquanto esto naquela organizao, ajudar a mesma a alcanar e a 3
diferenciadoras
superar todos os objectivos propostos.

So talentos, conseguiram atravs das suas competncias, conhecimentos,

experincias anteriores avanar com uma ideia desde raiz, operacionalizar essa ideia
de forma a torna-la possvel e realista

Considero tambm que tenhamos talento pelo seu desempenho, desempenho medido
Talentos - Desempenho 1
naquilo que so as mtricas que falamos h pouco por um lado e por outro lado por
aquilo que o envolvimento destas pessoas na cultura da empresa

130
Anlise pergunta 6 : - Como feita a Gesto de Talentos?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Desenvolvemos tambm uma cultura de feedback, regular e sistemtico. Temos

mtricas desenvolvidas por ns de forma a facilitar o desempenho do colaborador
no seu trabalho e dessa forma, como referi, melhorar as suas capacidades, perceber
Feedback Regular e
1
Sistmico o que tem feito de bem e manter esse comportamento e mesmo passar essa forma de
estar e essa forma de trabalhar para os restantes colegas e tambm perceber quais
os pontos em que deve melhorar

Atravs do nosso modelo de avaliao de desempenho, achamos que

possvel premiar toda a gente, sendo que os talentos, podem ver os seus esforos
recompensados financeiramente.

Avaliao de
2
Desempenho Temos um sistema de avaliao de desempenho com base em mtricas que foram
estabelecidas pelos managers de cada departamento. Estas mtricas so, por
exemplo, cumprimento dos objectivos estabelecidos pelo cliente, satisfao do
cliente no final do projecto, entre outros.

A gesto de talentos de facto feita em duas vertentes motivacionais: financeira e

alocao de responsabilidades acrescidas.

Benefcios (Directos e Tentamos perceber quais so as suas perspectivas tanto a nvel de carreira como
2
indirectos)
salariais e tentamos sempre motivar as pessoas indo sempre de acordo com essas
expectativas, sejam benefcios directos, indirectos, sejam de fringe benefits, mesmo
com posio salarial caso isso seja isso o que realmente o motiva, dentro claro das
politicas da empresa.

A gesto de talentos neste momento realizada com base na formao e na

motivao, ou seja, nos enquanto empresa defendemos que necessrio continuar
sempre a aprender e a evoluir, e sabemos que essa evoluo s possvel atravs de
formao contnua.
Formao e Motivao 2

Vamos estando muito atentos questo da motivao, queremos que os nossos

talentos se sintam bem com o trabalho que esto a fazer e sintam sempre que este
trabalho vai ter um grande impacto tanto na nossa organizao como no cliente.

No temos nenhum procedimento ou conjunto de estratgias para gerir os nossos

talentos
Sem gesto de talentos 3

A nossa gesto de talentos no se diferencia muito da gesto que fazemos dos

restantes colaboradores

131
Anlise pergunta 7: - Considera que os talentos contribuem para obter vantagem
competitiva no mercado?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Claro. S pessoas tecnicamente competentes e verdadeiramente comprometidas

podem trazer mais-valias e resultados para a empresa.

Claro que sim, so um dos principais pontos de diferenciao da empresa no

Talentos como vantagem
8
competitiva mercado mercado em que actua. Sem os nossos talentos no conseguiramos continuar a ter
clientes, e clientes to grandes como os que temos agora.

Os nossos talentos so essenciais para a nossa evoluo no mercado e para

concretizarmos os nossos objectivos.

Anlise pergunta 8: - Que estratgias foram utilizadas para atrair esse talento?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Penso que a imagem que a empresa tem no mercado tambm ajuda a que as pessoas
queiram e gostem de trabalhar connosco.

Quem trabalha em recursos humanos ou quer ir para recursos humanos v a nossa

Employer Branding empresa como uma marca, uma empresa interessante onde trabalhar. Penso que isto 3
se deve principalmente a todo o trabalho que temos realizado em torno da imagem da
nossa empresa e por todos os projectos bem-sucedidos que temos tido junto dos
clientes.

Temos os meios mais tradicionais, que so os anncios, redes sociais, enfim, meios
mais tradicionais. Colocamos o anncio, com os requisitos que pretendemos para
aquela funo e quais as vantagens que iro ter se pretenderem juntar-se a ns.

Sites Empregos 6

De forma a atrair, utilizamos vrios meios como as redes sociais e colocao de

anncios em sites da especialidade.

132
 Quando queremos perfis mais juniores vamos tambm s faculdades de forma a
atrair estudantes que tenham o conhecimento terico e que queiram comear a por
em prtica esse conhecimento.

Parcerias Faculdade 4
Assim quando precisamos de algum para uma posio onde so precisas novas
ideias ou com diferentes formas de pensar, acabamos por recorrer a estagirios que
esto a acabar a faculdade, sendo que neste campo temos parcerias com diversas
faculdades

Se precisamos de algum para uma funo muito especifica tecnicamente, como por
Empresas Outsourcing 1
exemplo IT, recorremos a empresas que realizam outsourcing nessa rea.

Temos tambm j uma pool de candidatos que temos vindo a construir desde o inicio
da organizao foi criada e quando temos necessidade vamos tambm a essa pool
procurar candidatos que tenham o perfil que procuramos e que estejam disponveis
Base de Dados 2
na altura.

Comeamos a ter muitas candidaturas espontneas de candidatos que gostam da

rea de recursos humanos e que gostavam de ter uma oportunidade de trabalhar
connosco.

Naturalmente se for algum que j esta muito bem recomendada a nossa estratgia
pode ser aquando da contratao de algum oferecer outro tipo de benefcios porque
vemos que pode ser uma pessoa que efectivamente v trazer uma mais-valia
Recomendaes/ empresa. 4
Member Get Member

Temos muita considerao por estas recomendaes porque os nossos talentos

conhecem perfeitamente a empresa, conhecem a sua cultura, o seu ambiente de
trabalho, a sua forma de trabalhar por isso eles sabem muito bem que tipo de pessoas
procuramos e que tipo de pessoas se inserem bem dentro da organizao.

Presena Feiras As nossas estratgias e as nossas prcticas de recrutamento passam muito por 1
Emprego
presenas em feiras de emprego.

133
Anlise pergunta 9: - Que dificuldades encontrou na atraco?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

As dificuldades que sinto tm a ver com a atitude das pessoas. Quando estou na
presena de pessoas que esto mais preocupadas com os direitos do que com os
deveres, que esto mais preocupadas com o que a empresa lhes pode dar do que
Atitude Candidatos 1
com o que pode ser o seu contributo, estas pessoas no encaixam no nosso perfil
de talento.

Nem sempre possvel atingir as expectativas das pessoas, nomeadamente a nvel

Expectativas Salariais salarial. Isto porque ao sermos uma empresa conceituada e com nome do mercado, 1
as pessoas vm com expectativas maiores do que realmente aceitvel e a nossa
prtica.

Estamos num mercado altamente competitivo, efectivamente h imensas empresas

em Portugal e fora de Portugal que fazem o mesmo que ns e portanto aqui a
dificuldade prende-se com a escassez de pessoas.

Competitividade Mercado 2
J comeamos a ser reconhecidos no mercado, temos vindo a expandir-nos cada
vez mais mas no sei se somos a empresa mais conhecida no mercado de recursos
humanos porque existem muitas no mercado que cada vez mais tentam tambm
diferenciar-se das restantes.

As dificuldades que encontramos prendem-se essencialmente com a percepo do

Durao e dimenso
2
projectos mercado em relao insero de projectos que tanto podem ser de longa durao
como de curta durao.
Um dos principais problemas que encontramos na atraco jovem foi o problema
que muito ouvimos falar: muitos licenciados desempregados h procura de uma
nova oportunidade. No entanto, houve tanto o reverso da medalha, como estes
Recm Licenciados s/
jovens no tinham experincia profissional e a que tinham era reduzida tornou-se 1
experincia
muito complicado perceber apenas atravs da personalidade se ia de acordo com
aquilo que procuramos e se iria conseguir inserir.

As dificuldades esto directamente relacionadas com o nvel de especificao do

recurso humano no que se refere s suas hard skills. Isto , quanto maior for a

reas + tcnicas especificao, mais difcil se torna para conseguirmos fazer a atraco de talentos. 2

Ns temos dificuldades sobretudo nas rea mais tcnicas porque, quando queremos
um designer, as pessoas no imaginam que uma consultora de RH precise de
designer ou de programadores por exemplo.

134
Anlise pergunta 10 - Considera que por ser uma PME acresce a dificuldade?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Se estamos na presena de uma pessoa que quer aprender e que quer ter uma
viso menos compartimentada e uma abordagem/interveno mais abrangente,
No - Mais uma PME o tipo de empresa que o permite.
oportunidades de 4
trabalhar em mais reas
Ao sermos uma PME poderemos dar mais autonomia e responsabilidades aos
trabalhadores.

Dentro daquilo que o nosso mercado dos recursos humanos e para as nossas
actividades, a nossa empresa tem j um reconhecimento bastante elevado, e
conseguimos ver isso pelo tipo e dimenso dos clientes que nos escolhem para
serem nossos parceiros.
No -Reconhecimento no
3
mercado PME

Apostamos na nossa comunicao, criar uma imagem de marca que tivesse

impacto no mercado, que nos permitisse concorrer com empresas do mesmo ramo
mas com o dobro ou o triplo do tamanho e foi isso que conseguimos.

difcil competir com uma grande empresa, que tem vrios meios e
Sim - Dificuldade possibilidades para investir em comunicao de forma a distinguir-se no
competir grandes 2
empresas mercado.

Ns como PME no conseguimos partida oferecer salrios elevados, benefcios

como carro, seguro de sade, creche para os filhos, entre outras coisas.
Sim - Dificuldade em Tenho noo que no podemos oferecer o pacote salarial de uma grande empresa,
oferecer melhores 2
condies no podemos oferecer um carro com gasolina paga aos nossos talentos mas
tambm considero que estes tipos de benefcios j no so os mais importantes,
pelo menos para muita gente j no so.

Eu penso que sim, as pessoas no vm a mais-valia, ou acham que vo ter que

trabalhar muito mais e que o reconhecimento no mercado de trabalho no ser
tao positivo, porque no somos tao conhecidos, no conseguimos garantir um
Sim - Estigma PME
1
mercado volume de negcios to elevado, e isso acaba por fazer com que seja mais difcil
ns atramo-los para junto de ns. As pessoas no vm como uma mais-valia, no
conseguem dizer aos amigos que esto a trabalhar numa grande empresa de
renome.

135
Anlise pergunta 11 : - Quais as estratgias utilizadas para reter os talentos?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Em primeiro lugar uma cultura de feedback, regular e sistemtico. Como referi

anteriormente, damos muita ateno questo do feedback. Queremos que todos os
nossos colaboradores tenham um feedback de como est a ser o seu trabalho e o que
devem melhorar para continuarem a fazer um bom trabalho nos nossos clientes. Acho
Avaliao Desempenho /
Feedback Regular e que esta a principal estratgia de reteno que utilizamos. 4
Sistmico
A nvel da reteno gostava tambm de voltar a salientar a questo da avaliao de
desempenho que nos permite que tenhamos um feedback muito prximo e realista a
dar aos nossos talentos.

Promovemos tambm uma cultura de informao/comunicao, onde os

colaboradores so informados do que se passa na empresa como por exemplo, a
faturao, projetos em curso, novos projetos, propostas, clientes, entre outros
exemplos, o que favorece o seu compromisso com a empresa.
Cultura Informao/
2
Comunicao

Alm destas estratgias temos tambm uma comunicao diria com base em varias
ferramentas como um e-mail, um g-talk, facebook, um portal, isso tem sido uma
estratgia que tem funcionado e que algo muito simples.

Acho que um aspecto importante a referir e que considero contribuir muito e para a
Respeito Conciliao vida
1
pessoal e profissional reteno de um colaborador na organizao o respeito pela conciliao entre a
vida profissional e a vida pessoal/familiar.

Isto permite uma rotatividade dentro da prpria empresa que agrada s pessoas,
pois permite-os mudar de funo e alterar rotinas se assim o desejarem sem que seja
necessrio abandonar a empresa.

Oportunidades
3
progresso interna Existe a possibilidade do colaborador evoluir, quer em termos das suas actividades
no dia-a-dia, assumindo mais responsabilidades, assumindo projectos com maior
dimenso e que exijam uma maior aplicao das suas competncias, quer em termos
do nvel dos seus incentivos.

Depois tambm temos diversas actividades ao longo do ano como o Happy Hour que
realizado de 3 em 3 meses onde no final do dia a empresa toda se junta para ir
Eventos de socializao
3
na empresa jantar, beber um copo ou simplesmente ir para uma esplanada para estar na
conversa.

Para alm disto, para ns muito importante que exista uma cultura de proximidade

136
 entre os membros e por isso promovemos actividades de integrao e de
socializao.

A principal estratgia que utilizamos est relacionada com a formao contnua que
damos aos nossos colaboradores, no s com entidades externas, mas apostamos
tambm em ter os nossos colabores a dar formao aos restantes colegas.

Temos tambm, como j referi, uma academia de formao que investe muito no
Formao/Workshops 5
desenvolvimento das pessoas, temos todas as semanas workshops em que as pessoas
se podem inscrever, temos jornadas, temos eventos externos em que as pessoas podem
participar. Formao interna nas metodologias mais utilizadas por ns, todas as
semanas, um colaborador d formao aos restantes numa rea que domine como
por exemplo excel, powerpoint, por a.

Tentamos sempre ir de acordo com essas mesmas expectativas, sejam benefcios

directos, indirectos ou salariais dentro claro das polticas da empresa.

Benefcios salariais 3

Fazemos actualizao dos salrios, promovemos quando sentimos que a pessoa j

esta num nvel de senioridade e de autonomia que faa sentido promover.

No temos nenhuma estratgia delineada.

S/ Planos estruturados 1

Anlise pergunta 12 : - Que dificuldades encontrou na reteno?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Das poucas pessoas que deixaram de trabalhar connosco, a razo teve a ver com
Perspectivas de evoluo
1
na carreira uma perspetiva de evoluo de carreira que nos no podamos proporcionar, tendo
em conta a nossa dimenso.

Este ltimo ponto, das pessoas sarem para irem para o estrangeiro, algo com o
qual no podemos competir, tanto pela questo salarial como simplesmente com a
vontade cada vez maior que as pessoas tm em abraar um desafio fora de Portugal.
Imigrao 3

Hoje em dia vemos muita gente com o desejo de se internacionalizar, de ir trabalhar

para o estrangeiro uma temporada e ns muitas vezes no conseguimos oferecer
isso

Saram da empresa porque tiveram convites de outras organizaes que foram mais

Mercado Competitivo interessantes tanto a nvel de projecto como de remunerao. 3

Verificamos que o mercado de trabalho cada vez mais competitivo

137
 Ns temos estratgias de evoluo e progresso na carreira dentro da nossa
Estrutura interna pouco
1
desenvolvida organizao mas depois temos que estruturar melhor quem fica responsvel por este
departamento, em que moldes se vai estruturar esse departamento.

Outra dificuldade conseguir manter os nossos talentos motivados projecto atrs de

projecto, quando os prprios projectos podem ser os mesmos ou pelo menos em
moldes muito semelhantes. Verificamos que os nossos talentos chegam a um ponto e
Motivao para
querem novos projectos, querem conhecer novas metodologias e novas maneiras de 2
continuar nos projectos
trabalhar e ns no conseguimos garantir que vamos ter sempre novos projectos,
novos clientes, isso est dependente de muitas situaes.

Um dos principais problemas que encontramos em relao reteno prende-se

com a questo da remunerao.

Remunerao 2
Como trabalhamos com projectos pedidos por clientes, projectos estes que so
temporais, no temos uma facturao certa todos os meses e por isso no temos fundo
de maneio para conseguir oferecer salrios ou outro tipo de regalias de forma
continua aos nossos colaboradores.

Anlise pergunta 13:- Quais os prximos objectivos de desenvolvimento da empresa? Os

Talentos vo ser importantes para esse desenvolvimento?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Os talentos vo ser importantssimos na concretizao dos nossos objectivos,

precisamos deles para conseguir continuar a angariar novos clientes, para
desenvolver novas metodologias mas principalmente precisamos dos nossos talentos
para criar uma boa ligao com o cliente, para concretizar os objectivos.
Importncia talentos 8
H ainda muito por fazer e acredito que nesse processo de crescimento bvio que
os talentos so fundamentais para o crescimento e evoluo da empresa, pois s com
a fora de todos que conseguimos alcanar as metas que tramos.

Um dos nossos principais objectivos de desenvolvimento o de alargar a rea

geogrfica de actuao.

Alargar rea geogrfica 5

Estamos neste momento a estudar a possibilidade de abrir escritrios em outras
cidades do pas, nomeadamente Algarve e Porto, de forma a podermos expandir o
nosso negcio e estarmos mais prximos dos nossos clientes nessas regies do pas.
Desenvolver programas de formao inovadores e diferenciadores, especialmente
Desenvolver programas na rea comportamental, em particular na rea da liderana.
1
formao inovadores

138
 O desafio passa por maior criatividade na oferta de servios ao mercado e
tentarmos ser mais abrangentes naquilo que so as nossas ofertas conquistando novos
clientes com isso.

Alargar Carteira Clientes 5

Primeiramente estamos focados no nosso crescimento em Portugal, na expanso do

nosso nome e da nossa marca no mercado.

Queremos comear a estruturar melhor o departamento dos recursos humanos,

Estruturar departamento definir melhor as nossas estratgias tanto de atraco como de reteno, definir os
1
recursos humanos nossos procedimentos de forma a que haja justia e equidade em todo o processo.

Temos tambm como objetivos actuar numa vertente de responsabilidade social e

por siso precisamos dos nossos talentos.
Responsabilidade social 1

Anlise pergunta 14: - Numa perspectiva geral e idealmente, quais so as melhores

estratgias para atrair e reter talentos em pequenas e mdias empresas?

CATEGORIA EXEMPLO OCORRNCIA

Mas julgo que boas prcticas de comunicao e de feedback so das melhores

estratgias que as organizaes tm para conseguir atrair e reter talentos.

Comunicao na
Mas a minha empresa tem 5 pessoas como fao isto? Rediga um email todos 4
Empresa
os dias ou por semana, tome caf uma vez por semana com a sua equipa e
explique o que anda a fazer quando est ou no esta, ou esta fechado no seu
gabinete.
Em relao atraco acho que muito importante a forma como a
organizao se projecta no mercado, qual a imagem que quer passar e se a
forma como a est a transmitir est alinhado com os valores e ideais da
organizao.
Employer Branding 3

Tendo todos os meios para atraco como a sua questo acho que se deve
apostar muito no marketing, apostar muito na questo da comunicao dos
valores, da filosofia e da viso da organizao.
Acho que a questo da formao essencial para a reteno e tambm est
muito alinhado com o que referi em relao progresso profissional dos
nossos colaboradores. necessrio que estes tenham formao e
Formao acompanhamento de forma a conseguirem desenvolver as suas competncias e 1
dessa forma estarem aptos a assumir outro tipo de funes e outro tipo de
responsabilidades.

Acho que necessrio fazer a mesma de forma diversificada, isto ,

dependendo do perfil que se quer, mais tcnico ou no, algum com mais
Diversificao Meios
2
Recrutamento experiencia ou jovem sado da faculdade, fazer diferentes tipos de
recrutamento.

139
 Se as pessoas que procuro tm perfil mais tcnico faz mais sentido ir a uma
escola profissional do que ir a uma universidade, ento ai que devo ir. Devo
criar parcerias com essas entidades, alimentar a relao, criar campanhas
sempre que precisar de algum, poder divulgar pelos meios. Basicamente, criar
parcerias com as fontes que me vo trazer as pessoas que eu quero. Isto em
termos da atrao.
Acho que fazemos o trabalho ideal, premiando monetariamente os nossos
trabalhadores quando eles cumprem os objectivos a que se propem

Evoluo Salarial 2
Juntamente claro com um salrio acima da mdia e com bastantes
benefcios.
Na minha opinio no h melhor estratgia de reteno do que esta, os
talentos sentirem que estamos preocupados com a sua evoluo profissional,
que tentamos proporcionar novos projectos novos desafios para que seja
possvel essa reteno.

Gesto da Carreira As PMES apesar de no conseguirem oferecer salrios mais altos que as 8
grandes empresas tm outras coisas que podem oferecer e que tambm so
valorizadas pelos candidatos como a possibilidade de progresso na carreira,
a capacidade de gerir equipas, de ter autonomia, a possibilidade de ingressar
num projecto.

140