El libro de la negociacin

Ideas fundamentales

La negociacin influye en todo lo que hace.

Organice las diferentes modalidades de la negociacin en la esfera del
reloj de la negociacin; piense en la competencia como el lado de las 12
a las seis, y en la colaboracin como el lado de las seis a las 12.
El poder da forma a la negociacin y le ofrece opciones; la gente que tiene
poder lo usa.
El poder cambia segn las circunstancias.
Estas son las 10 caractersticas de los negociadores exitosos: temple,
autodisciplina, tenacidad, resolucin, instinto, cautela, curiosidad,
razonamiento numrico, creatividad y humildad.
Escuchan atentamente, conservan la calma, son pacientes aunque no
se sientan cmodos, intercambian bien el valor y leen las seales no
verbales de los dems.
Las emociones dan forma a las negociaciones. Para ser un buen
negociador, sea ms consciente de s mismo, as como ms ecunime.
La preparacin metdica aumenta las posibilidades de una negociacin
exitosa.
Establezca sus objetivos de precio, volumen, entrega, pago, calidad,
vigencia del contrato y riesgo.
Entre en cada negociacin con una agenda preparada y registre las
ofertas.

Recomendaciones

Steve Gates, consultor en negociacin, adopta un enfoque equilibrado

ejemplificado por su herramienta conceptual la esfera del reloj de la
negociacin que hace que este manual sea valioso para los
negociadores. El autor es agradablemente sincero, incorpora las lecciones
de una media docena de libros sobre el tema y hace obsoletos al resto.

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 Resumen
La vida es una negociacin

La negociacin desempea una funcin crucial en todo lo que hace. Aunque

no sea una parte formal de su trabajo, determina su salario, el equilibrio de
poder en sus relaciones y su posicin en la empresa. Usted puede
beneficiarse de ser un mejor negociador, de estar ms alerta cuando
La negociacin
negocia y de ser ms consciente de las tendencias y prejuicios que
es fundamental para su gobiernan su comportamiento cuando negocia.
vida y la manera como
distribuye, crea,
protege, resuelve y La negociacin no presenta escalas para medir su xito o fracaso. Evale su
gestiona todo lo que
tiene valor. desempeo en trminos relativos: las mltiples variables como el tiempo, el
precio y la logstica, complican la evaluacin. Mantenga su amor propio a
raya y su visin clara para ver lo que piensan los dems, para observar lo
que hacen y analizar si esos factores pueden afectar los posibles resultados.

La esfera del reloj de la negociacin

Un libro sobre la negociacin insiste en la colaboracin; otro define la

negociacin como una guerra y afirma que se debe pelear por cada
centmetro. Ambos estn en lo correcto, pero nadie puede decirle cul es el
mejor mtodo. Lo mejor es usar ciertas herramientas de acuerdo con la
situacin: unas para la cooperacin, otras, para el combate. Para entender
esas herramientas y cmo se relacionan, imagnese la esfera del reloj de la
Las negociaciones negociacin: el lado derecho del reloj (los nmeros del 12 al seis) representa
slo pueden avanzar si
la comunicacin es las herramientas para que sea ms rudo cuando divide una cantidad finita
fluida y se permite que de valor. El lado izquierdo (los nmeros del seis al 12) representa las
los implicados tomen
decisiones. herramientas para una mayor cooperacin. Divida las herramientas entre la
esfera como sigue:

Trueque: a la una Entre extraos, puede tener lugar un intercambio o

un canje sin un lenguaje comn. En el trueque, usted intercambia un tem
por otro.
Puja: de las dos a las tres Las subastas y las pginas Web como
Swoopo o eBay usan esa herramienta. Para usar la puja como una
estrategia, al final debe estar dispuesto a desistir.
Regateo rgido: a las cuatro La gente prefiere no usar este enfoque.
Dividir el bien si usted gana, alguien pierde afecta su sentido de la
justicia. Las preguntas adecuadas y las propuestas bien dirigidas son
cruciales para el regateo rgido. Cuando hace una propuesta, fija la
negociacin y los lmites del regateo dentro de los que tiene lugar el

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 toma y daca. Pngase en el lugar de la oposicin, identifique su punto de
ruptura y evite que averige el suyo. Practique para mantenerse
ecunime y tranquilo.
El arte del regateo Tratos: de las cinco a las seis Implica hacer tratos sobre detalles
rgido es ...
descubrir el punto de que no le dan un valor creciente, pero que podran beneficiar a la otra
quiebre [de la otra parte; por ejemplo: si no le importa la fecha de terminacin de un contrato,
parte]; es decir,
negociar desde la podra conceder los plazos que la otra parte desea a cambio de algo que
mente del otro. usted quiere. Puede hacer tratos sobre cuestiones diferentes en una sola
negociacin.
Intercambio de concesiones: de las seis a las siete Marca la hora
de las tcticas de colaboracin. Usted an es cauteloso y precavido,
pero ofrece intercambios condicionales (si usted hace esto, nosotros
haremos aquello) para generar valor para ambas partes.
Todos ganan: a las ocho Intercambie tems de bajo costo y alto
valor para incrementar la oportunidad del valor total. Esto es desafiante,
La informacin es porque las negociaciones son emocionales y tambin racionales; y, aun
poder. Cuanta ms
informacin tenga cuando ambas partes ganan, nunca se benefician en el mismo grado.
sobre las opciones, Solucin de problemas: de las nueve a las diez Su meta es
circunstancias y
prioridades de la otra aumentar el desempeo y el cumplimiento, y reducir los riesgos. Quiz
parte, tanto ms tenga que compartir informacin, pero, en este modo, usted trata de
poderoso ser usted.
solucionar los problemas de la otra parte a fin de facilitar un acuerdo.
Establecimiento de relaciones: de las once a las doce Cuando
usted y las otras partes son interdependientes o trabajan juntos de
manera regular, concdales beneficios cuando traten de ayudarlo. La
transparencia es vital y su negociacin puede incluir factores intangibles.

Poder

Cuanto ms poder tenga, ms opciones habr para usted; pero el poder

Las dos disciplinas depende de la percepcin y los cambios segn las circunstancias. El acceso
ms importantes en
toda negociacin a la informacin es una fuente de poder, como lo es el entenderse a s
consisten en hacer mismo y a la otra parte. Todo desequilibrio de poder determina parcialmente
preguntas y
propuestas. la naturaleza de la negociacin. Si hay un desequilibrio marcado, quiz
tenga que negociar con base en la distribucin de valor: una parte gana y
la otra pierde. Aunque la historia y el tamao de una compaa pesan en las
negociaciones, finalmente, usted estar negociando con gente con
actitudes, habilidades, debilidades y restricciones: identifique las opciones
de la otra parte, sus presiones de tiempo, sus beneficios de una resolucin
rpida y toda cuestin importante adems de los precios.

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 Necesidad
La historia nos ha
enseado que quienes
tienen poder buscarn
ejercerlo en algn
El grado de dependencia de las partes afecta a la negociacin. Si necesita
momento. a la otra parte ms que ella a usted, eso altera el equilibrio de poder. Para
equilibrar su dependencia, elabore la mejor alternativa a un acuerdo
negociado. Piense en opciones que fortalezcan su posicin. Los
precedentes histricos, como un contrato anterior o un patrn de tratos
establecido, modelan las negociaciones en curso. Las discusiones afectan a
otros adems de las partes a la mesa. Sus actos de competencia y su
actividad comercial influyen en las negociaciones. Cuando una parte
controla la oferta y la demanda es intensa, tambin cambia la dinmica. La
relacin de cada parte con el tiempo afecta a la negociacin. Si necesita un
acuerdo antes que la otra parte, es ms dbil. Algunos se valen de ello
como una estratagema e introducen una fecha tope falsa para presionar a la
otra parte. Si controla cundo cada parte pone los diversos elementos del
acuerdo sobre la mesa, le ser til.

Rasgos de carcter
Escuchar, entender,
calcular, reflexionar y
responder sin emocin Varios rasgos de su personalidad contribuyen a su xito como negociador y
exige una enorme
capacidad mental. usted puede desarrollar la mayora de ellos. El primero es el temple: debe
guardar la calma, creer en su posicin y nunca insultar a la otra parte, ello
le ayuda a ser un negociador consciente y mantener el control de s
mismo. La autodisciplina est relacionada con la audacia y le brinda
aplomo. Puede controlar el ritmo de la negociacin, reestructurar la oferta
o resumirla, para tambin controlar la interaccin. Necesita tenacidad para
mantener sus posiciones y valores, as como para plantear y replantear sus
propuestas cuando sea necesario. La tenacidad funciona con la resolucin:
usted no busca ser arrogante ni irrespetuoso, pero s firme y tener el
control. Para llegar a un acuerdo, pida lo que quiere y trabaje para
obtenerlo.

Su instinto tambin puede servirle. Le ayuda a escuchar lo que no se dice,

La singularidad de y le dice cundo confiar en los otros, lo cual alimenta su cautela: haga
cada acuerdo es lo que
genera la oportunidad y caso a sus dudas sobre los tratos amistosos; nunca son tan buenos como
la necesidad de planear parecen. Para agudizar sus instintos y aclarar las dudas que hacen surgir su
en cada ocasin.
estado de alerta, recurra a su curiosidad: si no sabe algo, avergelo.
Investigue el contexto antes de negociar, hable con otros que conozcan a la
parte opuesta y plantee preguntas directas a la otra parte cuando sea
apropiado. Aplique el razonamiento numrico: aprenda a calcular el valor
de un trato. Use su creatividad para generar nuevas maneras de crear
valor y ganar fortaleza. La humildad es esencial en ese proceso:

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 mantenga su amor propio lejos de la mesa.

Comportamiento

Los mejores negociadores comparten ciertas caractersticas que definen sus

tcticas. En todo momento de una negociacin, conforme a la esfera del
reloj, el negociador avezado perfecto presta atencin, no slo a lo que dice
la gente, sino tambin a sus seales e indicios no verbales. Para
desarrollar esa habilidad, preprese bien, rena tantos datos como pueda y
haga sus preguntas con habilidad.
Para los que creemos
en la justicia, el regateo
rgido representa la
Hay otros comportamientos que aplican al lado derecho de la esfera. Los
prueba ms negociadores sagaces piensan con claridad durante el conflicto, son
importante.
imperturbables. Saben que la gente difiere en su comprensin de la justicia
y que la negociacin no es sobre ser justo. Conozca sus valores, pero no
crea que son comunes a todos. Los negociadores avezados sopesan el
silencio y nunca muestran incomodidad. Estn dispuestos a abrir con una
oferta extrema, a moldearla, a ser realistas sobre las posibilidades de xito y
a adaptarla en consecuencia. Finalmente, pueden captar el punto de
quiebre de la otra parte. Sus oponentes no le darn esa informacin, por lo
que debe observar cmo hablan, qu plazos proponen, con qu frecuencia
conceden y qu clase de propuestas hacen.

El ltimo conjunto de comportamientos aplica al lado izquierdo del reloj, el

de mayor colaboracin. Usted desea intercambiar valor de manera efectiva
Dgales lo que har,
no lo que no har. y con condiciones. Haga preguntas sobre lo que ocurrira, como: Y, si
hiciramos esto?, Y, si intercambiramos eso por un mejor tiempo de
procesamiento?. Para obtener respuestas tiles, d forma al contexto de la
negociacin de tal manera que la gente confe entre s. Participe
activamente en la elaboracin de la agenda, lo cual puede requerir otra
negociacin, pues no todos los tems de una agenda tienen el mismo peso.
Evale su valor en cada etapa. Genere valor de manera creativa y trabaje
para lograr el acuerdo.

Emocin

Cuanto ms consciente sea de s mismo tanto ms eficazmente negociar.

Elija sus respuestas emocionales de manera consciente y muestre sus
emociones slo con propsitos estratgicos. La tensin puede llevarle a
abandonar su posicin o a marcarla con inquietud o tics verbales. Reduzca
la informacin que transmita su lenguaje corporal y est atento a las seales
no verbales de los otros. Las herramientas de la psicologa pueden ser

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 tiles: el anlisis transaccional describe diferentes estados del amor
propio, como el padre, el adulto o el nio; si identifica esos papeles y se
coloca en una posicin estratgicamente relativa a las otras partes, tendr
una mejor perspectiva y control.
Usted es tan poderoso
como los otros lo Preparacin
perciben, lo cual es una
limitante para usted si
no entiende cmo Prepararse metdicamente contribuye al xito. Para negociar en equipo,
perciben la situacin.
usted y sus colaboradores deben prepararse y practicar. Los equipos
funcionan mejor cuando sus miembros desempean cuatro papeles: un
vocero, un calculador, un observador y el lder. Si est negociando solo,
tendr que representarlos todos segn el momento. Determine la autoridad
que el equipo tenga y necesite, y tambin sus lmites. Descubra los lmites
de la otra parte y quin puede tomar decisiones especficas. Si sus objetivos
superan los lmites de la otra parte, aborde esa cuestin al comienzo.
Despus, d por terminada la negociacin o convoque a quienes deban
tomar las decisiones.

Autoridad

En una negociacin, cada tctica requiere cierto grado de poder y tiene un

efecto, a menudo muy negativo, en su relacin con la otra parte. Evale el
Slo porque todo sea
negociable no significa estado relativo de su poder y reflexione en el tipo de relacin que desea
que todo deba ser tener con la otra parte antes de emplear una tctica en particular. En toda
negociado.
relacin de poder, puede usar una estrategia, como hacer una pregunta
hipottica, sin que tenga un efecto negativo; por ejemplo: Y, si,
hipotticamente, aumentsemos el pedido despus de tres meses,
cambiara la estructura tarifaria?. Ahora bien, el negar a alguien el acceso
a toda la negociacin o a una parte de ella exige un poder considerable y
tendra como resultado una marcada erosin de la relacin.

Herramientas

Prepare un conjunto de herramientas que le ayuden a manejar y dar

seguimiento a la negociacin real. Comience por las seis variables
principales de toda negociacin: precio, tarifa o margen, volumen,
entrega, vigencia del contrato, detalles del pago y especificaciones.
La negociacin es una
palabra, un proceso y
Defina sus objetivos en cada rea antes de empezar; luego, comience a
un arte. vincularlos, a reflexionar en los pros y los contras y a prever cmo pueden
estar vinculados los desencadenadores con variables especficas; por
ejemplo: si la otra parte estuviese dispuesta a pagar antes, podra usted
entregar antes? Si el pedido fuese por un volumen mucho mayor, qu

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descuento podra usted ofrecer?

Haga una lista de las preguntas hipotticas bsicas para tenerlas como
referencia. Trabaje con las seis variables hasta que pueda evaluar si alguna
combinacin es ms eficaz que otra. Al combinar las variables, considere
cmo afecta cada cual a la sptima variable: el riesgo. Qu combinaciones
representan mayores riesgos y cmo lo afectaran a usted? Antes de iniciar
la negociacin real, elabore una agenda bsica con los temas ordenados
como desea. Prepare una forma para registrar los detalles de todas las
ofertas y as poder saber quin ofrece qu y cundo.

Sobre el autor

Steve Gates es fundador, presidente y director ejecutivo de The Gap

Partnership.

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