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Conceptos de Mantenimiento

1.0. Esquema conceptual de la unidad

Su Importancia Mantenimiento Las Fallas

Clasificacin

Su Finalidad Variables Objetivos Identificacin y


Anlisis de las fallas

Fiabilidad Anlisis de
Mantenibilidad prioridad de
Disponibilidad reparacin

Procedimientos
bsicos para analizar
problemas

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Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

En esta unidad estudiaremos:

La importancia del mantenimiento


La finalidad del mantenimiento
Variables del mantenimiento:

Fiabilidad
Mantenibilidad
Disponibilidad

Objetivos del mantenimiento


Las fallas

Clasificacin

Identificacin y anlisis de las fallas

Anlisis de la prioridad de reparacin


Procedimientos bsicos para analizar los problemas

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1.1. La Importancia del Mantenimiento


El objetivo del Mantenimiento es conservar todos los bienes que componen los eslabones del
sistema directa e indirectamente afectados a los servicios, en las mejores condiciones de
funcionamiento, con un muy buen nivel de confiabilidad, calidad y al menor costo posible.

Mantenimiento no slo deber mantener las mquinas sino tambin las instalaciones de: ilumina-
cin, redes de computacin, sistemas de energa elctrica, aire comprimido, agua, aire acondiciona-
do, calles internas, pisos, depsitos, etc.

Deber coordinar con recursos humanos un plan para la capacitacin continua del personal ya que
es importante mantener al personal actualizado.

1.2. La Finalidad del Mantenimiento


Tal como encontramos hoy a las industrias, bajo una creciente presin de la competencia, estas se
encuentran obligadas a alcanzar altos valores de produccin con exigentes niveles de calidad cum-
pliendo con los plazos de entrega. Radica justamente aqu la importancia del mantenimiento.

La finalidad del mantenimiento entonces es conseguir el mximo nivel de


efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y de servicios con la
menor contaminacin del medio ambiente y mayor seguridad para el personal
al menor costo posible.

Lo que implica: conservar el sistema de produccin y servicios funcionando con el mejor nivel de
fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de las fallas, aplicar las normas de higiene y
seguridad del trabajo, minimizar la degradacin del medio ambiente, controlar, y por ltimo reducir
los costos a su mnima expresin.

El mantenimiento debe seguir las lneas generales determinadas con anterioridad, de forma tal que
la produccin no se vea afectada por las roturas o imprevistos que pudieran surgir.

1.3. Variables del Mantenimiento


Para que usted pueda interpretar la forma en la que acta el mantenimiento, se hace necesario que
veamos y analicemos distintas variables de significacin que repercuten en el desempeo de los
sistemas.

As, les puedo mencionar:

Fiabilidad.
Disponibilidad.
Mantenibilidad.
Calidad.
Seguridad.

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Costo.
Entrega / Plazo.

Veamos a que se refiere cada una de estas variables mencionadas.

La Fiabilidad es la probabilidad de que las instalaciones, mquinas o


equipos, se desempeen satisfactoriamente sin fallar, durante un perodo
determinado, bajo condiciones especficas.

Recordemos que la probabilidad puede variar entre 0 (indica la certeza de falla) y 1 (indica la
certeza de buen desempeo).

Por lo tanto la probabilidad de falla est necesariamente unida a la fiabilidad. El anlisis de fallas
constituye otra medida del desempeo de los sistemas, para ello se utiliza lo que denominados la
tasa de falla, que es el cociente del nmero de fallas sobre el total de horas de operacin del equipo.

La disponibilidad es la proporcin de tiempo durante la cual un sistema o


equipo estuvo en condiciones de ser usado.

Vemos entonces que la disponibilidad depende de:

La frecuencia de las fallas.


El tiempo que nos demande reanudar el servicio.

Por supuesto que no estn comprendidos en el tiempo de paradas aquellas que se producen por
problemas de huelgas, o suspensin de la produccin por cada en la demanda.

La mantenibilidad, es la probabilidad de que una mquina, equipo o un


sistema pueda ser reparado a una condicin especificada en un perodo de
tiempo dado, en tanto su mantenimiento sea realizado de acuerdo con ciertas
metodologas y recursos determinados con anterioridad.

La mantenibilidad es la cualidad que caracteriza una mquina, equipo o sistema en cuanto a su faci-
lidad a realizarle mantenimiento, depende del diseo y pueden ser expresados en trminos de fre-
cuencia, duracin y costo.

Debemos destacar el lugar primordial que ocupa la calidad. El mantenimiento debe tratar de evitar
las fallas, reestablecer el sistema lo ms rpido posible, dejndolo en condiciones ptimas de
operar a los niveles de produccin y calidad exigida.

La seguridad, est referida al personal, instalaciones, equipos, sistemas y


mquinas, no puede ni debe dejrsela a un costado, con miras a dar
cumplimiento a demandas pactadas.

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La competencia nos obliga a bajar permanentemente los precios, por lo que se deben optimizar los
procesos.

El tiempo de entrega y el cumplimiento de los plazos previstos son variables


que tienen tambin su importancia, en el mantenimiento, el tiempo es un factor
preeminente.

1.3.1. Fiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad

En el siguiente esquema se muestra la relacin entre estas variables

Vida de un Material

R (t) Fiabilidad D (t) Disponibilidad


probabilidad posibilidad de asegurar
de un buen funcionamiento un servicio

MTBF MTTR
media de tiempos de media de tiempo
buen funcionamiento tcnicas de reparacin
Mantenibilidad M (t)
probabilidad de duracin
de reparacin

M TB F
D=
M TBF M T TR

(t) tasa de fallo instantneo (a veces notadas Z(t) o h(t))


tasa de fallo constante
M.T.B.F. Media de los tiempos de buen funcionamiento
M.T.T.R. Media de los tiempos tcnicos de reparacin (t: media aritmtica de los
tiempos de intervencin)
M.T.A. Media de los tiempos de paro T.A N.T.
M(t) funcin mantenibilidad
(t) tasa de reparacin

Estos tres conceptos se pueden enfocar de forma provisional (antes del uso) o de manera operacio-
nal (durante o despus del uso).

Las tres funciones precedentes, llamadas respectivamente R(t), M(t), D(t), son funciones de tiempo.
En mantenimiento es indispensable precisar la nocin de tiempo de acuerdo con la norma X 60-015.

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A) La vida de una Mquina

Comprende una alternativa de paros y de buen funcionamiento, durante su duracin potencial de


utilizacin (= tiempo requerido = t0, t1 = T O)

TBF 1 TA 1 TBF 2 TA 2 TBF 3 TA 3 TBF 4


t
t0 t1

Estas duraciones pueden ser observadas o estimadas

Una parte variable de los TA (tiempos de paro) est constituida por los TTR (tiempos tcnicos de
reparacin)

TTR

TA

b) Indicador de disponibilidad

TO TA
D=
TO

TO = Tiempo requerido

c) MTBF Y MTTR

La MTBF, o media de los tiempos de buen funcionamiento, es el valor medio entre paros
consecutivos, para un perodo dado de la vida de un dispositivo:
n

TBFi
MTBF = 0

n
De la misma forma, la MTTR (o media de los tiempos tcnicos de reparacin) ser:
n

TTRi
MTTR = 0
n

Estos valores pueden ser calculados (despus de observaciones), estimados, prefijados o


extrapolados.

El siguiente grfico relaciona los tiempos de buen funcionamiento con los tiempos tcnicos de
reparacin.

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rendimiento

nivel de
admisibilidad

TBF 1 TTR 1 TBF 2 TTR 2 TBF 3 t

1.4. Objetivos del Mantenimiento


Los objetivos de mantenimiento deben alinearse con los de la empresa y estos deben ser especficos
y estar presentes en las acciones que realice el rea.

Estos objetivos sern los que mencionamos a continuacin:

Mxima produccin:

Asegurar la ptima disponibilidad y mantener la fiabilidad de los sistemas, instalaciones, mquinas


y equipos.
Reparar las averas en el menor tiempo posible.

Mnimo costo:

Reducir a su mnima expresin las fallas.


Aumentar la vida til de las mquinas e instalaciones.
Manejo ptimo de stock.
Manejarse dentro de costos anuales regulares.

Calidad requerida:

Cuando se realizan las reparaciones en los equipos e instalaciones, aparte de solucionar el


problema, se debe mantener la calidad requerida.
Mantener el funcionamiento regular de la produccin sin distorsiones.
Eliminar las averas que afecten la calidad del producto.

Conservacin de la energa:

Conservar en buen estado las instalaciones auxiliares.


Eliminar paros y puestas de marcha continuos.
Controlar el rendimiento de los equipos

Conservacin del medio ambiente:

Mantener las protecciones en aquellos equipos que pueden producir fugas contaminantes.

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Evitar averas en equipos e instalaciones correctoras de poluciones.

Higiene y seguridad:

Mantener las protecciones de seguridad en los equipos para evitar accidentes.


Adiestrar al personal sobre normas para evitar los accidentes.
Asegurar que los equipos funcionen en forma adecuada.

Implicacin del personal:

Obtener la participacin del personal para poder implementar el TPM.


Implicar a los trabajadores en las tcnicas de calidad.

1.5. Las Fallas


Toda instalacin destinada a producir un bien o un servicio, debe ser mantenida en condiciones que
le permitan seguir en funcionamiento, logrando un producto de determinada calidad, y a un costo lo
ms bajo posible. Quien se dedique al mantenimiento de cualquier tipo de instalacin debe ofrecer
la reparacin de los desperfectos que surjan y las modificaciones necesarias para que estos no
aparezcan.

Para lanzar un nuevo producto se hacen los estudios de mercado (clientes y sus preferencias) y tam-
bin se estudia el proceso productivo ms adecuado. Mantenimiento debe conocer las posibles ave-
ras que se pueden producir en las instalaciones, mquinas o equipos y estudiar los procesos para
evitarlas o, si es necesario, repararlas.

No podemos conformarnos con detectar una falla y repararla, lo importante es descubrir el origen
del desperfecto y prever que no se repita en el futuro. Es una tarea de aprendizaje, utilizando la
experiencia propia y ajena, que nos va permitiendo predecir cualquier inconveniente en la
produccin.

Definimos Falla como:

El deterioro o desperfecto en las instalaciones, mquinas o equipos que no


permite su normal funcionamiento.

La experiencia nos demuestra que no existen instalaciones, mquinas o equipos que estn libres de
fallas a lo largo de su vida til, y que con una adecuada gestin de mantenimiento es posible reducir
a un mnimo los perjuicios que ocasiona algn desperfecto.

En la industria se suele considerar como avera a cualquier anomala que impida mantener los
niveles de produccin. Pero el concepto es an ms amplio y debe tener en cuenta la falta de calidad
del producto, la falta de seguridad, el mal aprovechamiento de la energa disponible y la contamina-
cin ambiental.

Las instalaciones, mquinas o equipos son diseados para alcanzar ciertos niveles de produccin, y
tambin deben entregar un producto con una calidad esperada. Cualquier circunstancia que haga
descender el nivel de calidad debe ser considerada tambin una avera.

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Es importante tener en cuenta que si el estado de algn equipo pone en riesgo la seguridad de per-
sonas o el buen funcionamiento de la instalacin, tambin estamos ante una falla.

El ambiente es esencial para cualquier actividad humana, y mantenerlo descontaminado debe ser un
objetivo que en un proceso de fabricacin no se puede perder de vista.

Es por ello que consideraremos tambin una avera a cualquier polucin que de alguna manera
ponga en peligro el normal desarrollo de la vida humana. Es responsabilidad de quien realice el
mantenimiento de una instalacin asegurar que stas cumplan con las normativas vigentes
destinadas a proteger el ambiente.

Todo lo dicho anteriormente completa y ayuda a comprender mejor la definicin de una avera o
falla. El normal funcionamiento de una instalacin implica mantener el nivel productivo, la calidad
del producto, la seguridad de las personas y la calidad del medio ambiente.

1.5.1. Clasificacin

Los distintos aspectos que una actividad productiva implica, nos permiten clasificar las fallas de la
siguiente manera:

1) Fallas que afectan a la produccin.


2) Fallas que afectan a la calidad del producto.
3) Fallas que comprometen la seguridad de las personas.
4) Fallas que degradan el ambiente.

Las dos primeras afectan directamente al producto sea en su cantidad y/o calidad, las otras dos
afectan al entorno.

En la realidad se producen fallas que combinan algunos de los casos de sta primera clasificacin, y
tambin se pueden hacer muchas otras clasificaciones si tomamos diferentes conceptos como par-
metro.

Para comenzar trataremos de analizar el origen de las fallas:

a) Mal diseo o error de clculo en las mquinas o equipos: Se dan casos en que el propio fabri-
cante, por desconocer las condiciones en que trabajar, realiza un diseo no adecuado de estas
mquinas o equipos. Se puede estimar ste error en un 12 % del total de las fallas. Este tipo de
situacin es muy difcil de revertir, y es probable que tengamos que asumir un alto ndice de
desperfectos.

b) Defectos de fabricacin de las instalaciones, mquinas o equipos: Si en la fabricacin se descui-


da el control de la calidad de los materiales, o de los procesos de fabricacin de las piezas com-
ponentes, las mquinas e instalaciones pueden poseer defectos que se subsanan reemplazando
la pieza defectuosa. Este tipo de error se puede encontrar en un 10, 45 % del total de las fallas.

c) Mal uso de las instalaciones, mquinas o equipos: Es la ms frecuente de los casos de fallas, y
se producen por falta de conocimiento del modo de operarlas, o por usarlas para realizar trabajos
para los cuales no fueron diseadas. Alcanzan al 40 % del total de las fallas.

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d) Desgaste natural o envejecimiento por el uso: Debido al paso del tiempo y al trabajo cotidiano
de las instalaciones, mquinas o equipos estos alcanzan niveles de desgaste, de abrasin, de co-
rrosin, etc. A este tipo de falla la estimamos en el 10,45 %.

e) Fenmenos naturales y otras causas: Las condiciones atmosfricas pueden influir en el normal
funcionamiento de las instalaciones, mquinas o equipos, y junto con otro tipo de fallas pueden
ocasionar roturas y paradas espurias de la produccin. Las suponemos en un 27 % de las fallas
totales.

Esta clasificacin es importante desde el punto de vista de la produccin, desde la perspectiva del
mantenimiento, pueden ser interesantes otros tipos de clasificaciones.

Una de esas clasificaciones son aquellas que se hacen:

en funcin de la capacidad de trabajo de la instalacin


en funcin de la forma de aparecer la falla.

En funcin de la capacidad de trabajo, podemos distinguir, a su vez, averas totales y fallas


parciales. Las totales son aquellas que ponen fuera de servicio a todo el equipo y las parciales slo
a una parte de l. Dependiendo, la aparicin de una o de otra, de la organizacin de la produccin
(en paralelo o en serie), y del grado de complejidad de la instalacin.

Cuando en un motor encendido por chispa se avera la bobina encargada de elevar la tensin que
alimenta a la buja, estamos ante una falla total, porque el motor no puede seguir funcionando y es
imprescindible reemplazar el elemento para que el sistema pueda seguir operando. Si la falla fuera
slo en una buja, el motor podra seguir entregando energa, aunque no con la potencia normal,
porque los otros cilindros que funcionan en paralelo, siguen en marcha, en este caso estamos ante
una falla parcial.

Segn la forma en que aparece el problema se pueden encontrar fallas repentinas y fallas pro-
gresivas.

Las repentinas aparecen sin mediar un evento que pudiera anunciar la aparicin de una falla, estn
asociadas a roturas de piezas o componentes de la instalacin antes de lo previsto, o a una suma de
circunstancias que no se pueden predecir. Las progresivas tienen generalmente su origen en el des-
gaste paulatino de algn elemento, en la abrasin, en la falta de ajuste, etc. Este tipo de falla da mu-
chas seales antes de producirse, avisan la proximidad de una avera, y con un seguimiento se puede
determinar con mucha exactitud el momento en que se producir el desperfecto.

Siguiendo con el ejemplo del motor de combustin interna una falla repentina sera la rotura de la
tapa del distribuidor, y una falla progresiva cuando se desgasta el platino. Esta es una falla que se
puede detectar mucho antes de que se produzca inspeccionando el desgaste que presenta el platino,
adems se puede estimar la duracin del elemento y programar su recambio antes de que su estado
pueda ocasionar algn inconveniente.

En un diagrama de cuatro cuadrantes podemos combinar estas dos clasificaciones.

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En el primer cuadrante ubicamos aquellas fallas que aparecen progresivamente y que no afectan a la
lnea de produccin completa. En principio este tipo de avera es la ms leve, porque con un se-
guimiento se puede detectar y corregir el problema antes de que se extienda a otros sectores de la
instalacin. Por las caractersticas del desperfecto contamos con un cierto tiempo para encontrar la
solucin, pero este tiempo no se debe extender mucho porque las consecuencias pueden ser cada
vez peores.

En el segundo cuadrante colocamos las fallas que si bien son progresivas afectan a la instalacin
entera. Son ms serias que las anteriores y requieren un tratamiento ms urgente. En los cuadrantes
siguientes, el III y el IV, va creciendo el grado de dificultad para detectar y remediar el desperfecto,
como as tambin la urgencia con que debe ser abordado y terminado el problema.

Son muy tiles tambin otros tipos de clasificacin de las fallas, como por ejemplo:

aquella que las distingue segn la tcnica que debemos aplicar para subsanarla, elctrica,
mecnica, instrumental, electrnica, etc.
la que toma en cuenta si la origin otro fallo o no, distinguiendo as fallas dependientes o
independientes.
o bien segn el tiempo que dura la falla, se clasifica en continua, intermitente o errtica.

1.6. Identificacin y Anlisis de las Fallas


Es importante identificar las fallas para luego poder encarar su anlisis y en base a esto solucionar
los problemas, no siempre es fcil realizar sta tarea por lo que se han desarrollado numerosas
tcnicas para identificar y analizar las fallas. Estas tcnicas no slo se aplican en mantenimiento,
son tambin de utilidad para los diversos aspectos donde se implementa el mejoramiento continuo:
calidad de procesos, diseo y desarrollo de productos, control de inventarios, etc. Por la facilidad
de uso y funcionalidad, las tcnicas grficas son las ms difundidas.

Normalmente el estudio de las fallas requiere de la identificacin y anlisis del problema. A


continuacin se desarrollan los mtodos que pueden ser utilizados para tal fin.

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1.6.1. Anlisis de la Prioridad de Reparacin

Para establecer la importancia entre los diferentes equipos y poder determinar la prioridad que ser
requerida por cada mquina, es conveniente estudiar cada equipo con respecto al conjunto de
instalaciones con que cuenta la empresa.

Este anlisis conviene realizarlo segn los siguientes factores:

produccin,
calidad,
mantenimiento,
medio ambiente y
seguridad.

Influencia sobre Produccin:

Porcentaje de tiempo de uso del equipo.


Equipo duplicado o posibilidad de recuperar la produccin con otro equipo.
Influencia sobre los otros elementos productivos.

Para ponderar la importancia se presentan las tablas que sern estudiadas y adaptadas a cada planta
en particular.

Porcentaje de Uso

PONDER % USO

4 80 %

2 Entre 50 y 80 %

1 50 %

Instalacin Alternativa

PONDER ALTERNATIVA

5 Sin Posibilidad

4 Recurso Externo

2 Recurso en Stock

1 Equipo Duplicado

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Influencia en el Resto de la Planta

PONDER INFLUENCIA
5 Sobre toda la planta
4 Importante
2 Relativa
1 Slo el equipo

Importancia sobre la Calidad:

Prdidas por no cumplir requisitos de calidad.


Influencia del equipo en la calidad final del producto.

Para ponderar la importancia sobre la calidad se presenta una tabla que ser ajustada para cada
planta.

Importancia sobre la Calidad del Producto Final

PONDER IMPORTANCIA
5 Decisiva
4 Importante Retrabajo
2 Relativa dentro de la tolerancia
1 Nula

Influencia sobre el Mantenimiento:

Frecuencia o costo de las averas.


Nmero de horas paradas por mes.
Grado de especializacin del equipo y personal para atenderlo.

Importancia sobre Costos de Mantenimiento

Estos valores dependern del tipo de maquinaria de la planta.

Nmero de Horas de Parada por Avera

PONDER HORAS PARADA


5 3 Horas
2 1 a 3 Horas
1 < 1 Hora

Segn Medio Ambiente:

Influencia importante.

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Influencia relativa.

Importancia sobre el Medio Ambiente

PONDER IMPORTANCIA

5 Grave

2 Relativa

1 Nula

Segn la seguridad:

Riesgo de las personas.


Riesgo de los equipos.

Importancia sobre la Seguridad

PONDER IMPORTANCIA

5 Riesgo del Operario

2 Riesgo del Equipo

1 Relativo

Se insiste sobre la necesidad que cada empresa ajuste los valores que se encuentran en las tablas
para adaptarlas a casos concretos.

Con la suma de las puntuaciones se establecen grupos de equipos, por ejemplo, los que superan los
30 puntos, entre 10 y 30 y los que tienen menos de 10 puntos.

Esta ponderacin ser importante para disear el sistema de mantenimiento y la planificacin, las
prioridades en los mantenimientos preventivos y los stocks de repuestos.

1.6.2. Procedimientos para Analizar los Problemas

Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo comprende perfectamente.


Esto supone definir los sntomas del problema y comprender el proceso que lo provoca, as se evita
desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende y define un problema se ha
avanzado bastante en su resolucin.

El Diagrama de Pareto

Frecuentemente el personal tcnico de mantenimiento y produccin debe enfrentase a problemas


que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El Diagrama de Pareto permite

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seleccionar por orden de importancia y magnitud, las causas o problemas que se deben investigar
hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de raz.

La mayora de los problemas son producidos por un nmero pequeo de causas, y estas son las que
interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas pocas causas que son
las responsables de la mayor parte del problema se las conoce como causas vitales. Las causas que
no aportan en magnitud o en valor al problema, se las conoce como causas triviales.

Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se deban dejar de lado
o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas vitales. Una vez eliminadas
stas, es posible que las causas triviales se lleguen a transformar en vitales.

El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de importancia, el grado de
contribucin de las causas que estamos analizando o el conjunto de problemas que queremos
estudiar. Se trata de clasificar los problemas y/o causas en vitales y triviales. Ver figura siguiente.

Diagrama Pareto comparativo antes y despus de la mejora

Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:

Paso 1

En el primer paso se decide la clase de problema que ser investigado. Se define el cubrimiento del
anlisis, si se realiza a una mquina completa, una lnea o un sistema de cierto equipo. Se decide
que datos sern necesarios y la forma de clasificarlos. Este punto es fundamental, ya que se
pretende preparar la informacin para facilitar su estratificacin posterior.

Paso 2

Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa informtico para la
gestin de los datos, se preparar un plan para realizar las bsquedas y la clasificacin de la
informacin que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificacin de la
informacin sugerida anteriormente.

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Paso 3

Clasificar en orden de magnitud la informacin obtenida. Se recomienda indicar con letras


(A,B,C,...) los temas que se han ordenado.

Paso 4

Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.

(1) Eje vertical.

En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado.

En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%.

(2) Eje horizontal.

Se divide este eje en un nmero de intervalos de acuerdo al nmero de clasificaciones que se


pretende realizar. Es all donde se escribir el tipo de avera que se ha presentado en el equipo que
se estudia.

Paso 5

Construir el diagrama de barras.

Paso 6

Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero cada uno de estos
puntos con lneas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada. A esta curva se le conoce
como la curva de Lorentz.

Paso 7

Escribir notas de informacin del diagrama como ttulo, unidades, nombre de la persona que
elabor el diagrama, perodo comprendido y nmero total de datos.

Resumiendo

Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averas importantes del equipo. En todo
estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:

Toda persona involucrada deber colaborar activamente.


Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
Establecer una meta para la mejora.

Con la cooperacin de todos se podrn obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos del
Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas, las reas prioritarias en que se deben
concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.

El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y suministra a los
tcnicos una base de conocimiento comn sobre la cual trabajar. Una sola mirada basta para
detectar cuales son las barras del diagrama que componen el mayor porcentaje de los problemas. La

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experiencia demuestra que es ms fcil reducir a la mitad una barra alta, que reducir una barra de
poca altura a cero.

Para mayor claridad se examina un caso como ejemplo.

Se supone que en un departamento de montaje en una industria se producen determinadas fallas. Se


aplicar el diagrama de Pareto con las siguientes fases.

* Paso 1: Decidir cmo clasificar los datos

Se pueden clasificar por tipo de problema, por cadena de montaje, por turno de trabajo, por fase de
trabajo, etc. Se establece por tipo de problema.

* Pase 2: Elegir el perodo de observacin.

En el caso del ejemplo depender de la cantidad de productos fabricados. Si la cantidad diaria es


elevada, ser suficiente un perodo breve, por el contrario, cuando la produccin es reducida ser
necesario un perodo ms prolongado.

Se decide realizar el relevamiento por 3 meses.

*Paso 3: Obtener los datos y ordenarlos.

En sta fase se tendr que preparar una hoja para recoger los datos segn las pautas establecidas en
las fases precedentes: tipo de problema y un perodo de 3 meses.

TABLA

Num. Defecto Meses Total

Enero Febrero Marzo

1 Dimetro sobre Tol. 250 245 230 725

2 Pintura 36 33 37 106

3 Dimetro bajo Tol. 80 82 85 247

4 Mal calado 25 22 17 64

5 Rugosidad 60 65 58 183

TOTAL 1325

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300

250

200

Enero
150 Febrero
Marzo

100

50

0
Diametro sobre Tol. Pintura Diametro bajo Tol. Mal calado Rugosidad

A continuacin se procede a ordenar los conceptos por orden de importancia en una tabla como se
muestra en la figura, el defecto ms numeroso se dispone en primer lugar, en segundo lugar el
defecto que le sigue por orden de frecuencia, y as sucesivamente, etc. En la ltima columna se
indica la cantidad total de problemas.

TABLA

Num. Defecto Total

1 Dimetro sobre Tol. 725

3 Dimetro bajo Tol. 247

5 Rugosidad 183

2 Pintura 106

4 Mal calado 64

TOTAL 1325

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* Paso 4: Preparar los ejes cartesianos para el diagrama.

En el eje X se dispondrn los tipos de defectos y en el Y las cantidades de defectos. Se pueden


graficar los problemas segn las cantidades o en funcin de los porcentajes con respecto al total de
problemas.

DIAGRAMA DE PARETO
en cantidades

800
700
600
500
400 Total
300
200
100
0
Diametro Diametro Rugosidad Pintura Mal calado
sobre Tol. bajo Tol.

Los defectos se ordenan en forma similar a la tabla, en orden de mayor a menor frecuencia. Para
definir la escala del eje Y, se tiene que considerar que el valor ms grande corresponde al primer
defecto, segn lo determinado, y ser la base para la escala de valores absolutos o porcentual. El
eje X se divide proporcionalmente segn la cantidad de grupos de problemas a graficar, en el
ejemplo son 5 grupos.

Paso 5: Disear el diagrama.

Se procede a representar en escala, con bastones los valores absolutos y/o porcentuales que se han
determinado en la tabla.

Otra forma de visualizar los problemas es proceder a ordenar tambin los conceptos por orden de
importancia en una tabla y en la ltima columna se indica la cantidad en porcentaje.

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TABLA

Num. Defecto %

1 Dimetro sobre Tol. 54,72

3 Dimetro bajo Tol. 18,64

5 Rugosidad 13,81

2 Pintura 8,00

4 Mal calado 4,83

TOTAL 100

DIAGRAMA DE PARETO
en %

60,00

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
Diametro Diametro Rugosidad Pintura Mal calado %
sobre Tol. bajo Tol.

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Diametro sobre Tol.


Diametro bajo Tol.
Rugosidad
Pintura
Mal calado

TABLA

Num. Defecto Acumulativo

1 Dimetro sobre Tol. 4,83%

3 Dimetro bajo Tol. 12,83%

5 Rugosidad 26,64%

2 Pintura 45,28%

4 Mal calado 100,00%

37 Universitas
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120,00%

100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
Acumulativo

Diametro sobre Tol. Diametro bajo Tol. Rugosidad Pintura Mal calado

120,00%

100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
Diametro sobre Diametro bajo Rugosidad Pintura Mal calado
Tol. Tol.

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El Diagrama Causa-Efecto

Este diagrama se utiliza para representar la relacin entre algn efecto y todas las causas
posibles que lo pueden originar.

Todo tipo de problema, como el funcionamiento de un motor o una lmpara que no enciende, puede
ser sometido a ste tipo de anlisis.

Generalmente, se lo presenta con la forma del espinazo de un pez, de donde toma el nombre
alternativo de Diagrama de espina de pescado. Tambin se lo llama como Diagrama de Ishikawa
que es quin lo impuls.

Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cules son las posibles
causas que producen el problema. Un eje central se dirige al efecto. Sobre el eje se disponen las
posibles causas. El anlisis causa-efecto, es el proceso mediante el cual se parte de una definicin
precisa del efecto que se desea estudiar. Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden
provocar el efecto. A las causas conviene agruparlas por tipos, al modo de ejemplo las originadas
por motivos elctricos, otras por elementos mecnicos, hidrulicos, etc. Cada grupo se dispone en
un subeje.

El anlisis causa-efecto puede dividirse en tres etapas:

Definicin del efecto que se desea estudiar.

Construccin del diagrama causa-efecto.

Anlisis causa-efecto del diagrama construido.

La definicin del efecto que se desea estudiar representa la base de un eficaz anlisis.
Efectivamente, siempre es necesario efectuar una precisa definicin del efecto objeto de estudio.
Cuanto ms definido se encuentre ste, tanto ms directo y eficaz podr ser el anlisis de las causas.
As si el motor del automvil no arranca, cules pueden ser las causas de la falta de arranque?
Evidentemente, las causas posibles pueden ser mltiples.

Si se definiera el efecto como, el motor no arranca cuando esta muy fro y el vehculo se encuentra a
la intemperie, en este caso el anlisis ser ms preciso y estamos eliminando una serie de causas
que no corresponden a la situacin del vehculo. Invirtiendo el razonamiento se puede decir que
cuando ms indefinido se exprese el efecto que se desea estudiar, tanto ms amplio e indeterminado

39 Universitas
Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

ser el diagrama causa-efecto y por lo tanto, ms vago y de mayor complejidad el anlisis y


resolucin del problema.

Cuando se tiene bien definido el efecto que se desea estudiar, se puede proceder a las dos fases
sucesivas si se tiene la prudencia de separar la fase segunda -construccin del diagrama- de la fase
tercera -anlisis y valoracin de las diversas causas-.

De este modo es posible garantizar que la definicin de las posibles causas sea innovadora y
creativa, mientras que el anlisis crtico de las causas debe ser lo ms realista posible. En realidad
cuanto ms ideas y sugerencias contenga el diagrama causa-efecto, tanto ms eficaz ser para la
determinacin de la causa o las causas (ya que el problema puede ser originado por ms de una).

Construccin del Diagrama Causa-Efecto

La construccin del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el efecto que se desea estudiar en el
lado derecho de una hoja de papel. A ello debe seguir la bsqueda de todas las posibles causas que
sobre l influyen.

Para esa bsqueda se pueden seguir tres mtodos, que se diferencian por la forma en que se
realizan. Son los siguientes:

Mtodo por Clasificacin de las Causas.

Mtodo por Fases del Proceso.

Mtodo por Enumeracin de las Causas.

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Conceptos de Mantenimiento

Mtodo de las 5 M

Conforme al presente mtodo se procede a analizar el problema y a definir las posibles causas,
generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo encargado de la resolucin del
problema.

Para la aplicacin de este mtodo se sigue un orden para considerar las causas de los problemas,
partiendo de la premisa que estas, estn agrupadas segn cinco criterios y por ello se denomina de
las 5 M.

Las M corresponden a:

Mquinas

Mano de Obra

Mtodos

Materiales

Medio Ambiente

Las 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas
de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto.

Estructura Bsica de las 5 M

A continuacin se puede proceder una Lluvia o Tormenta de Ideas -Brainstorming-, que consiste
en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del
grupo las exponga libremente.

Las subdivisiones en base a las 5 M, adems de organizar las ideas, estimulan la creatividad. En
sta fase quienes intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso contrario se puede
condicionar la bsqueda a las soluciones que ya se han propuesto o probado y que no han aportado
la solucin. Las causas sugeridas se incluyen situndolas en el brazo correspondiente. En el
ejemplo se ilustra con algunas de las posibles causas en forma genrica.

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Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

Ejemplos del diagrama de las 5 M

Mquina Mano de Obra Medio Ambiente

Electrodo Habilidad Temperatura

Amperaje Capacitacin Humedad

Problema
Inclinacin del Mat de aporte Soldadura
Electrodo

Mat Base
Procedimiento
de Soladadura

Mtodos Materiales

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Conceptos de Mantenimiento

Mquina Mano de Obra Medio Ambiente

Electrodo Habilidad Temperatura

Amperaje Capacitacin Humedad

Problema
Inclinacin del Mat de aporte Soldadura
Electrodo

Mat Base
Procedimiento
de Soladadura

Mtodos Materiales

Mtodo Brainstorming

Este mtodo Brainstormig que traducido a nuestro idioma significa Tormenta de Ideas
consiste bsicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que las mismas sean
anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones.
Para llevar a cabo sta actividad es conveniente establecer un orden de prioridades, y seguir los
siguientes pasos:
Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que todos comprendan el problema.
Ser el encargado de observar que se anoten las ideas que se propongan en un lugar visible,
preferentemente construyendo el diagrama.

Antes de iniciar la propuesta de ideas, dar 5 a 6 minutos en silencio pensando en el


problema en forma individual.
Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten comentarios ni crticas. En
sta etapa slo pueden intervenir el encargado de anotar las ideas y a quien le corresponde el
turno.
Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir, el moderador esperar poco
tiempo y pasar al turno de quien continua. Cuando las ideas hayan comenzado a agotarse -
aproximadamente a los 30 minutos-, el grupo analiza y discute las ideas anunciadas. Las
ideas duplicadas o relacionadas se agrupan. Se pueden descartar las ideas que no tienen
fundamento serio, siempre sin realizar crticas.

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Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

De todas las ideas se analizan cules pueden ser las ms probables. Se puede aplicar el
diagrama de Pareto y sobre las causas que concentran la atencin, realizar un relevamiento de
datos.

En algunos casos la causa puede estar en ms de alguna categora, segn la decisin del grupo se la
dispone por mayora en las distintas categoras o en la que se considere ms indicada.

La revisin directa del diagrama puede impulsar al grupo a decidir una profundizacin de la
investigacin en un rea determinada.

Las herramientas bsicas para la resolucion de problemas

Las herramientas bsicas que ms se utilizan para ayudar a definir un problema son las listas de
comprobacin y los diagramas de flujo.

Lista de Comprobacin

Cul es el problema?
Qu?
Qu se ha observado?
Quin interviene en el problema?
Quin?
Quin est antes o despus del problema en el flujo de trabajo?
Dnde se manifiesta?
Dnde?
Dnde se origina?
En qu ocasin aparece?
Cundo?
En qu momentos y por cunto tiempo?
Cmo se manifiesta?
Con cunta frecuencia ocurre?
Cul es la importancia del problema?
Cmo?
Cul es la importancia en tiempo perdido?
Cul es la importancia en costos?
Cul es la importancia en cuanto a la frecuencia?
Por qu ocurre el problema?
Por qu?
Pregunta clave que se debe responder.

44 Universitas
Conceptos de Mantenimiento

Este tipo de consideraciones centra la atencin sobre el problema, y contribuye a dar cohesin al
grupo de trabajo.

Las 8 Etapas del Ciclo de Progreso

Definir el Problema
Planificar Qu?
Definir la Situacin Actual

Por Qu? Analizar las Causas

Cmo?
Cundo? Definir las Acciones
Dnde? Correctivas
Quin?

Implementar las Acciones


Desarrollar Correctivas

Evaluar los Resultados


Controlar
Estandarizar la Mejora
Aprovechar Seguimiento del
Nuevo Estndar

Los diagramas de flujo

Estos diagramas aportan un medio para asegurar que se entienden todas las etapas del proceso y sus
relaciones con la etapa siguiente. Constituye un dibujo que describe el proceso como una serie de
actividades, cada una de las cuales est vinculada con la siguiente. La causa del problema puede
radicar en cualquiera o en varias de las actividades asociadas al proceso.

Es fundamental conocer las interacciones entre actividades antes de intentar buscar causas posibles
del problema.

A continuacin se sealan las siguientes etapas:

definir claramente los lmites del proceso


utilizar los smbolos normalizados
asegurar que cada paso tenga una salida
cuando un proceso tiene ms de una salida usar bloque de decisin.
El siguiente diagrama ilustra un ejemplo sencillo.

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Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

Encender
TV

No Si
Imagen? Conectado?

No
Si
Conectar

Si No
Buena? Imagen? Llamar al tcnico

No
Ajustar

Si
No
Ver

Si
FIN

Ejemplo de aplicacin:

Como ejemplo, a modo orientativo y conceptual vamos a citar la implementacin de un sistema de


gestin de mantenimiento a la firma Kursaal S.A.

Gestin de Mantenimiento en la Planta Kursaal S.A

Esta es una moderna planta procesadora de granito, donde se industrializan materiales extrados de
distintas canteras del pas, de la que se obtienen tanto placas de granito natural como baldosas del
mismo material.

Dicha planta cuenta con telares de tecnologa italiana construidos en acero y con bastidores en pie-
dra lama. Estos telares cortan el granito natural mediante un movimiento curvilneo rectilneo, lo
que proporciona una mayor capacidad de corte por hora, todo el resto de maquinarias tambin son
italianas de ltima tecnologa.
Uno de los motivos del gran xito operacional de Kursaal, especialmente en los aspectos concer-
nientes al desempeo, confiabilidad y seguridad, reside en la poltica de mantenimiento adoptada.
Adems de garantizar la disponibilidad de todos los aspectos del sistema, de acuerdo con las especi-
ficaciones del proyecto, el mantenimiento se responsabiliza por la duracin de los equipos en la
vida til prevista.

46 Universitas
Conceptos de Mantenimiento

En este aspecto la mayor preocupacin consiste en proponer rutinas y procedimientos para realizar
el mantenimiento diferenciado en funcin de las necesidades especficas de los sistemas, instalacio-
nes, mquinas y equipos.

Planta Industria Kursaal.*1

El trabajo del mantenimiento debe ser siempre realizado en todos los elementos fsicos del sistema,
instalaciones, mquinas y equipos. La implantacin del mantenimiento se inicia en la fase de pla-
neamiento y concepcin del proyecto, prosigue durante su implantacin propiamente dicha y se
prolonga durante toda la vida.

*1 Fotografa extrada folleto de la firma Kursaal

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Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

Es importante implementar el mantenimiento preventivo desde esta primera fase, ya que este tiene
como objetivo asegurar la continuidad y la confiabilidad de los niveles de servicio y garantizar la
disponibilidad de los sistemas, instalaciones, mquinas y equipos.

En esta fase tambin deben considerarse los aspectos de seguridad del trabajo que condicionan las
caractersticas fsicas del proyecto, los aspectos que facilitan las actividades de mantenimiento y la
incorporacin de nuevas tcnicas de mantenimiento.

Ala de cortado, pulido y lustrado de la planta industrial Kursaal.*2

La experiencia obtenida en las pruebas permite la consolidacin de conocimientos y un proceso de


realimentacin para las reas de proyecto.

*2 Fotografa extrada de Folleto de la Firma Kursaal.

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Conceptos de Mantenimiento

Por otro lado, la presencia del mantenimiento en la fase de implantacin se realiza sobre todo por la
incorporacin de nuevas rutinas y procedimientos durante las pruebas de funcionamiento de los
equipamientos.

Las estrategias y recursos adoptados y definidos para las actividades de mantenimiento deben ser
compatibles con el ambiente tcnico econmico del emprendimiento.

Claramente existe la necesidad de poder contar con un trabajo de mantenimiento bien estructurado
que produzca resultados definidos, controlados y fundamentalmente que atienda con precisin las
necesidades de la empresa.

Ala de Telares de la planta industrial Kursaal.*3

Para organizar la logstica de mantenimiento es necesario adoptar un conjunto de estrategias bsi-


cas.

*3 Fotografa extrada de folleto firma Kursaal.

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Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

Estrategias bsicas

Suficiencia tcnica

La suficiencia tcnica en el mantenimiento se obtiene por el conocimiento efectivo del funciona-


miento de todas las instalaciones, sistemas, mquinas, equipos y procesos y por el conocimiento de
las especificaciones y rutinas operacionales. Esto significa que se tendr no solamente condiciones
para reparar los equipamientos, sino que tambin habr condiciones para analizarlos innovando.

La empresa debe preocuparse por conservar y consolidar esos conocimientos multiplicndolos por
intermedio de entrenamientos y por tratamiento adecuado de la documentacin tcnica.

Capacidad en recursos humanos

Para tener capacidad con los recursos humanos hay que disponer de:

a) procesos de trabajos bien definidos

b) mano de obra calificada y entrenada

c) capacitacin permanente

Por ahora dejamos enunciado el tema, que trataremos exhaustivamente en la unidad 7.

Asegurar la obtencin de niveles de calidad

Para tener seguridad sobre la calidad de los trabajos, es fundamental contar con los procedimientos
estructurados y con mecanismos de control que nos permitan identificar desvos y tomar las deci-
siones que garanticen la realizacin de los objetivos propuestos. Los mecanismos de control deben
tener como base la comparacin sistemtica de los resultados del desempeo tcnico de los equi-
pamientos y la aplicacin de recursos, versus los ndices de referencia especificados.

Ser econmicamente factible

Cuando se garantiza la suficiencia tcnica y la calidad de los trabajos, es factible conocer las nece-
sidades tcnicas del mantenimiento para asegurar el correcto desempeo de las funciones de cada
equipamiento.

De esta manera es posible determinar con qu procedimientos, con qu recursos y prioridades debe-
r ser realizada cada actividad, de la misma manera podremos determinar con qu tipo de mano de
obra.

El adecuado dimensionamiento de las rutinas y de los procedimientos de mantenimiento es lo que


determina la cantidad de recursos a ser aplicados y por lo tanto su costo.

Organizacin

Consiste en la elaboracin de normas generales donde se indican los procedimientos a ser seguidos.
La elaboracin de las normas comienza con la identificacin y anlisis de las situaciones de trabajo
y de los mtodos adoptados; sigue con los estudios de instalaciones y equipamientos.

En esta etapa debe preverse la mecanizacin y control de los procesos para permitir decisiones rpi-
das.

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Conceptos de Mantenimiento

Programacin y control de los servicios

Esta fase consiste en la definicin y cumplimiento de las tareas diarias que se realizarn en los
equipamientos y sistemas sometidos a mantenimiento.

Los principales objetivos son:

a) especificar las actividades diarias que cada equipo de trabajo deber efectuar

b) compatibilizar las necesidades del mantenimiento con las caractersticas de los equipa-
mientos de acuerdo a los procedimientos del mantenimiento y a los recursos disponibles

c) garantizar el uso homogneo de los recursos, evitando excesos o faltas

d) garantizar el cumplimiento de las actividades a ser ejecutadas de forma lgica, sin su-
perposiciones y sin restricciones de naturaleza tcnica, operacional o administrativa

e) verificar si las actividades previstas y las tareas fueron cumplidas adecuadamente, tanto
cuantitativa como cualitativamente

La principal preocupacin es la de programar el mantenimiento de cada componente con el objetivo


de maximizar su utilizacin.

La periodicidad en la aplicacin del mantenimiento preventivo tiene como consecuencia inmediata


la disminucin del tiempo de inmobilizacin del equipo y el correspondiente aumento de su dispo-
nibilidad, menos exigencia de mano de obra, mejor aprovechamiento de materiales.

Los resultados del desempeo se pueden medir en funcin de:

grado de confiabilidad

disponibilidad de los equipos y sistemas

envejecimiento de los equipamientos

Para establecer los procesos de trabajo, se comienza por el anlisis tcnico de cada equipamiento
que integra el sistema, es decir el conocimiento tcnico y el tratamiento analtico de la historia de su
utilizacin como intervenciones y desempeo por hora de uso. De ese proceso analtico se obtiene
una lista de actividades de mantenimiento con sus respectivas periodicidades.

Otro factor importante es la calidad y cantidad de la mano de obra, que deber estar compatibilizada
con la demanda de trabajo requerida por las actividades de mantenimiento para evitar picos u ocio-
sidades de trabajo.

Para operar el proceso, tambin debe considerarse el entrenamiento del equipo tcnico, la supervi-
sin de la implantacin, la concepcin tcnica y ejecutiva del control.

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Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

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Problemas Propuestos

1) Cul es la importancia que tiene la aplicacin de mantenimiento?

2) Indique cules son las variables de mantenimiento.

3) Cundo existe una falla?

4) Defina fiabilidad.

5) Que nos indica la mantenibilidad.

6) En qu se basa el diagrama de Pareto?

7) Cul es el criterio de las 5 M?

8) Que aporta el diagrama de flujo para la resolucin de un problema.

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