Hacia el desarrollo solidario

entre la naturaleza y los seres humanos

PRIMERA EDICIN

El Salvador,
Enero 2011
La Fundacin para el Desarrollo Socio Econmico Y Restauracin Ambiental, FUNDESYRAM, considera
que el desarrollo debe ser concebido como un proceso global y complejo que involucra mltiples
dimensiones articuladas entre si, por lo que se requiere un esfuerzo para desarrollar un enfoque
sistemtico. Por ese motivo su propsito es "ser una institucin facilitadora de la participacin ciudadana
organizada, para promover la innovacin tecnolgica, la diversificacin productiva bajo enfoque orgnico
y con ello la transformacin del territorio, en la cual los actores locales conjuntamente con los gobiernos
municipales conducen sus propios procesos de superacin de la pobreza con un enfoque de seguridad
alimentaria; integrado de cadenas agro empresariales de valor y la responsabilidad social empresarial,
que se convierten en los motores del crecimiento y el desarrollo humano sostenible, con equidad de
gnero en el espacio territorial donde se desenvuelven". FUNDESYRAM trabaja en funcin de cuatro
ejes estratgicos:
I) ORGANIZACIN Y PARTICIPACIN CIUDADANA CON EQUIDAD DE GNERO.
2) DESARROLLO ECONMICO LOCAL SUSTENTABLE ORGNICO.
3) MANEJO DEL AMBIENTE Y LA VULNERABILIDAD.
4) DESARROLLO DE LA MUJER Y LA JUVENTUD.
FUNDESYRAM desde 1999 con el apoyo de Horizont3000, DKA y la Cooperacin Austriaca para el
Desarrollo llegan a la conclusin, que el occidente de EI Salvador, en especial el departamento de
Ahuachapn es el que contiene los municipios con ms pobreza y ms abandonado en cuanto a
prestacin de servicios por el gobierno y la cooperacin. Y para ser parte de la solucin plantea que
el enfoque metodolgico y los principios de trabajo que FUNDESYRAM ya haba implementado en
Chalatenango y el oriente del pas puede contribuir a superar esta situacin y se decide iniciar el trabajo
de desarrollo integrado en Tacuba. Se delimit la micro regin Tacuba, que en este caso incluye 12
de los 14 cantones de ese municipio, un ao despus en el 2000, se delimita y trabaja en la micro
regin Puxtla integrada por los territorios de los Municipios de Santo Domingo de Guzmn y San Pedro
Puxtla, as como en dos cantones de Guaymango. Luego, en el 2002 se ampla el territorio de trabajo
al extender operaciones en los municipios de Apaneca, Concepcin de Ataco, Jujutla y Guaymango,
denominndosele a este territorio como micro regin Centro-Sur, este avance en la cobertura de
territorio fue posible gracias al apoyo de una nueva entidad cooperante, el Socorro Popular Francs,
conocido como SPF. En estas tres micro regiones han complementado los apoyos para fortalecer la
experiencia de desarrollo territorial integrado orgnico, la Unin Europea, CRS Caf, ACRA, GGASEL,
MAOES, ACISAM, BSI, CARITAS Austria, Proyectos Solidarios, Manos Unidas y FlA. A partir de 2009
la expansin continu hacia el municipio de Ahuachapn y al departamento de La Libertad, al centro
sur del pas. En este ltimo, el nfasis ha sido el cultivo de caf orgnico con el apoyo de CARE.

Contenido tcnico: Roberto Rodrguez Carlos Umanzor

Con el apoyo de: Mara Lidia Martnez Vctor Lazo Lanez

Diseo y diagramacin Raul Lemus (Beyond Graphics).

Imprenta Casa Barak

Tiraje 300 ejemplares.

Los contenidos de sta publicacin pueden ser utilizados o reproducidos total o parcialmente,
siempre y cuando se cite la fuente.

San Salvador, Enero 2011

FUNDACIN PARA EL DESARROLLO SOCIOECONMICO Y RESTAURACIN AMBIENTAL

Gua
de GESTIN de
PROYECTOS
Hacia el desarrollo solidario
entre la naturaleza y los seres humanos
PRIMERA EDICIN

El Salvador,
Enero 2011

CON EL APOYO DE:

 No basta
tener ideas claras.

Hay que saber

llevarlas a la prctica.

4
 Presentacin
La Fundacin para el Desarrollo Socioeconmico y Restauracin
Ambiental (FUNDESYRAM), es una organizacin de Derecho
Privado apoltica, sin fines de lucro, establecida para contribuir
al mejoramiento del nivel de vida de la poblacin rural y urbana
en forma integral, participativa para lo cual ejecuta proyectos
agrarios, sociales, econmicos, educativos, ambientales y produc-
tivos.
La Fundacin en los ltimos 4 aos ha desarrollado sus proyectos
con una metodologa que tiene un enfoque de Desarrollo Territorial
Orgnico, que es gestionado por los actores locales. Estas expe-
riencias se desarrollan en los departamentos de Ahuachapn,
Sonsonate y La Libertad. En Ahuachapn se ubican en los Muni-
cipios de: Ahuachapn, Tacuba, Concepcin de Ataco, Apaneca,
Jujutla, Guaymango y San Pedro Puxtla; en el departamento de
Sonsonate, en el Municipio Santo Domingo de Guzmn y en el
departamento de la Libertad en el municipio de Comasagua.
La Fundacin pertenece al Movimiento de Agricultura Orgnica
de El Salvador (MAOES) que fomenta la agricultura orgnica a
nivel territorial e institucional, actualmente capacita a pobladores
y tcnicos/as del sector pblico y privado para que aprendan a
producir alimentos en forma complementaria.
La Fundacin ha creado una gua de gestin de proyectos, que
se utiliza como un instrumento que fortalece los conocimientos,
habilidades y destrezas de los actores principales de los proyectos
en las reas de: planificacin, ejecucin y evaluacin del desarrollo
local. Estos actores aprendern todo el proceso que siguen los
proyectos; desde la formulacin, aprobacin del proyecto por
los organismos cooperantes, la ejecucin y seguimiento por la
Fundacin y la evaluacin conjunta (Cooperantes y Fundacin).

5
Esta gua tiene las fases comunes que siguen los organismos de
cooperacin en la Gestin de Proyectos y proporciona experiencias
prcticas relativas al ciclo de vida de un proyecto. Aunque no abarca
todos los enfoques sectoriales, hace nfasis en la gestin de los
proyectos que la Fundacin desarrolla.
(La gua no es un manual de procedimientos que explica en forma
detallada, lo que hay que hacer puntualmente, lo que en sta se
hace, es explicar las distintas fases que tiene un proyecto y poner
modelos para ayudar a orientar el aprendizaje.)
La gua no cubre cuestiones polticas propias de ningn organismo
cooperante y ha sido preparada para orientar el trabajo a desarrollar
por FUNDESYRAM, para su personal tcnico, futuros lderes comu-
nales, personas del voluntariado y otras personas que trabajan en
organismos afines al trabajo que la Fundacin desarrolla.
La Fundacin espera que la gua sea oportuna y adecuada a las
necesidades de los gestores de los proyectos y est abierta a recibir
sugerencia y comentarios a la direccin electrnica:
www.fundesyramdireccion@gmail.com

6
 Tabla de contenido
Presentacion ..................................................................................................5

1. La gestin de proyectos .......................................................................9

1.1 Conceptos clave...................................................................................9
1.1.1 Qu es un proyecto? .........................................................................9
1.1.2 Idea de proyecto..................................................................................9
1.1.3 Perfil de proyecto. .............................................................................10
1.1.4 Ejes transversales...............................................................................10
1.1.5 El gestor de proyecto........................................................................10
1.1.6 Ciclo de vida de un proyecto ...........................................................11
1.1.7 Modelo ...............................................................................................11
1.1.8 Diagnstico ........................................................................................11
1.1.9 Plan .....................................................................................................11
1.1.10 Plan estratgico .................................................................................11
1.2 Modelo de gestin institucional de proyectos. ..............................12
1.2.1 Generar ideas para presentar a cooperantes .................................12
1.2.2 Ejes transversales en la gestin. ......................................................16
1.2.3 Criterios o indicadores de evaluacin .............................................16
1.2.4 Fases claves en la gestin de proyecto ...........................................20
1.2.5 El diagnstico del plan estratgico. ...............................................23
1.2.5.1 Diagnstico de encuesta...................................................................27
1.2.5.2 Diagnstico dinmico .......................................................................29
1.2.5.3 Diagnstico de estudio de casos .....................................................29
1.2.5.4 Diagnstico participativo...................................................................29
1.2.5.5 Diagnstico de sondeos ...................................................................30
1.2.5.6 El Diagnstico Rural Participativo (DRP) ..........................................30
1.2.6 Modelo de diagnstico de un sistema de produccin ..................31
1.2.6.1 Instrumentos de recoleccin de datos sobre produccin .............32
1.2.6.2 Identificacin y anlisis de problemas, sus causas y soluciones....37

2. La elaboracin del plan estratgico ....................................................41

3. Formulacin de proyecto....................................................................44
3.1 La idea del proyecto..........................................................................46
3.1.1 Estudios o diagnsticos sectoriales.................................................50
3.1.2 Eventualidades urgentes...................................................................50
3.1.3 Exigencias de polticas y estrategias ...............................................51
3.1.4 La necesidad de aprovechar los recursos locales ..........................51
3.2 Elaborar perfil de proyecto...............................................................53
3.3 Areas en las que se formulan proyectos.........................................57
3.4 La intervencin del proyecto ............................................................57

4. Aprobacin de proyecto por cooperante. ..........................................69

5. Ejecucin y seguimiento del proyecto. ...............................................72

5.1 Personal ejecutor ...............................................................................73
5.1.1 Director del proyecto ........................................................................73
5.1.2 Tcnico o tcnica ..............................................................................73
7
 5.1.3 Extensionista comunitario ..................................................................73
5.1.4. El voluntariado.....................................................................................74
5.2 Factores limitantes del xito de un proyecto....................................74
5.2.1 El tiempo..............................................................................................75
5.2.2 El costo.................................................................................................75
5.2.3 El alcance .............................................................................................75
5.3 Operatividad del proyecto .................................................................76
5.3.1 Estudio del proyecto...........................................................................76
5.3.2 Firmas de convenios ...........................................................................77
5.3.3 Apertura de cuenta .............................................................................77
5.3.4 Reelaboracin de cronograma...........................................................77
5.3.5 Plan operativo......................................................................................78
5.3.6 Organizacin interna...........................................................................78
5.3.7 La inversin al iniciar la produccin de bienes y servicios...............78
5.3.8 Gestin de proyecto en ejecucin.....................................................79
5.3.9 Administracin financiera ...................................................................79
5.4 Normas de ejecucin ..........................................................................80
5.4.1 La toma de decisiones ........................................................................80
5.4.2 Distribucin del trabajo entre los participantes ...............................80
5.4.3 Propiedad de los bienes y servicios...................................................80
5.4.4 Distribucin de beneficios o servicios ...............................................80
5.4.5 Compromisos financieros de los participantes.................................81
5.4.6 Viajes y viticos ....................................................................................81
5.4.7 Mecanismos de control interno y sanciones.....................................81
5.5 Sistema de seguimiento de proyectos..............................................81
6. La evaluacin de proyecto. .................................................................83
6.1 La evaluacin. ......................................................................................84
6.2 Tipos de evaluacin ............................................................................85
6.2.1 Evaluacin ex ante ..............................................................................85
6.2.2 Evaluacin de proceso o contnua.....................................................85
6.2.3 Evaluacin final del proyecto (expost)...............................................85
6.2.4 Tres formas de hacer evaluaciones ....................................................85
6.3 Indicadores de evaluacin..................................................................87
6.3.1 La eficiencia .........................................................................................88
6.3.2 La eficacia.............................................................................................88
6.3.3 La efectividad ......................................................................................88
6.3.4 La pertinencia ......................................................................................88
6.3.5 La relevancia ........................................................................................88
6.3.6 La sostenibilidad..................................................................................89
6.4 Los actores de la evaluacin...............................................................89
6.5 Las etapas de la evaluacin ................................................................91
6.5.1 La recoleccin de la informacin .......................................................91
6.5.2 El tratamiento de la informacin........................................................92
6.5.3 La utilizacin de la informacin..........................................................92
6.6 Preguntas clave en evaluacin de proyectos ....................................92
7. Mtodos de gestin de proyectos .....................................................93
7.1 Diagrama de gantt ..............................................................................93
7.2 Pert .......................................................................................................94
Referencias ..................................................................................................................95
8
 1. La gestin de proyectos
La gestin de proyectos es un proceso que se inicia con el plan estratgico de la
institucin que orienta la formulacin de proyectos, para presentar ante las institu-
ciones cooperantes la solicitud de financiamiento del proyecto, esta solicitud puede
ser aprobada o no aprobada. Una vez el organismo cooperante, aprueba la solicitud,
se formaliza el proyecto escribindolo en el formato que tiene el cooperante y se
organiza, ejecuta, evala y administra los recursos de tal forma que el proyecto
termine en el tiempo programado segn el presupuesto asignado.

1.1 Conceptos clave

Los conceptos son construcciones o imgenes
mentales, por medio de las cuales com-
prendemos las experiencias que emergen de
la interaccin con nuestro entorno. Estas
construcciones surgen por medio de la in-
tegracin en clases o categoras que agrupan
nuestr os conocimientos y experiencias nuevas
con los conocimientos y experiencias alma-
cenados en la memoria. Un ejemplo es de-
terminar algo en la mente despus de exa-
minadas las circunstancias.
1.1.1 QU ES UN PROYECTO?
Es un conjunto coherente e integral de actividades interrelacionadas, tendientes
a alcanzar objetivos especficos que contribuyan al logro de un objetivo general o
de desarrollo, en un periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos
definidos. El cual busca mejorar una situacin, al solucionar una necesidad sentida
o un problema existente.
1.1.2 IDEA DE PROYECTO
Segn la definicin que maneja Wikipedia: Es una idea, (del griego , de eidon,
yo v) es una imagen que existe o se halla en la mente. La capacidad humana de
contemplar ideas est asociada a la capacidad de raciocinio, (auto reflexin), la
creatividad y la habilidad de adquirir y aplicar el intelecto. Las ideas dan lugar a los
conceptos, los cuales son la base de cualquier tipo de conocimiento, tanto cientfico
como filosfico. Sin embargo, en un sentido popular, una idea puede suscitarse
incluso en ausencia de reflexin, por ejemplo, al hablar de la idea de una persona

9
o de un lugar. Entonces una idea de proyecto es una imagen que se haya en la
mente para ser escrita en un esquema o plan de cualquier trabajo a realizar en el
futuro. Ver con mayor amplitud en capitulo 4.

1.1.3 PERFIL DE PROYECTO

Un perfil es una aproximacin al proyecto que enuncia de manera ordenada los
datos generales, los antecedentes, una descripcin de la situacin existente, el
objetivo general y los especficos, las metas, los resultados esperados, las actividades
a desarrollar, un cronograma aproximado y los costos aproximados.

1.1.4 EJES TRANSVERSALES

Es un concepto educativo que se utiliza en la ejecucin de proyectos que sirve de
base para que uno o ms componentes se extiendan en forma atravesada de un
lado a otro y que gira alrededor de los componentes fundamentales del proyecto.
Un enfoque de eje transversal viene a plantear la necesidad de un impacto de
desigualdad, que incide directamente en la poblacin beneficiaria.
Ejemplo de ello es el enfoque de equidad de gnero, de equidad generacional,
o de equidad entre personas de distintos orgenes tnicos. As, adems de los
argumentos ticos que pueden justificar la inclusin de estos ejes, su utilizacin
definitivamente para mejorar la eficacia, la eficiencia y la efectividad de los proyectos.

1.1.5 EL GESTOR DE PROYECTO

El gestor de proyecto (Del lat. gestor, procurador), adjetivo de persona que participa
en la administracin de un proyecto en una institucin u organizacin. Persona que
se dedica profesionalmente a promover y activar en las oficinas pblicas o privadas
asuntos particulares de una institucin. Tambin se define como: persona que sin
tener mandato para ello, cuida los bienes, negocios o intereses ajenos, en pro de
aquel a quien pertenecen.
La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo.
Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen
el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el proyecto y la interaccin
mutua productiva de las partes de manera que el riesgo general de fracasar
disminuya.
Un gerente de proyecto? (gestor) es muchas veces un representante de la institucin
u organizacin que lo ha puesto o contratado para que determine la forma de
implementar un proyecto de acuerdo a las necesidades de los beneficiarios,
basndose en la autoridad y responsabilidad que le ha dado la institucin que
representa.
La habilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante
y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial
10
para asegurar que los objetivos clave del proyecto se ejecuten correctamente como:
costo, tiempo, calidad y sobre todo la satisfaccin a los beneficiarios, cooperantes
o la institucin administradora del proyecto.
El gestor[1] de proyecto debe realizar bien el trabajo, sin importar el campo que
administre, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto
completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se haga
realidad.
En el caso de una organizacin comunitaria de mujeres o productores, el gestor de
proyectos es el designado por la organizacin y por lo general l es, el representante
legar para que gestione proyectos.
1.1.6 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Es el proceso que sigue un proyecto desde el plan estratgico de la institucin, la
formulacin, aprobacin por parte del cooperante, la ejecucin y la evaluacin del
proyecto. El ciclo de vida termina una vez que el proyecto alcanza los resultados
esperados en un periodo programado para invertir los recursos asignados.
1.1.7 MODELO
Un modelo es la representacin simplificada de la realidad que muestra los elementos
importantes que interactan en ella, sin entrar en detalles. Esta representacin
puede hacerse en forma tridimensional, grfica, descriptiva, matemtica. Estos
ayudan a tener una mejor comprensin de la realidad.
1.1.8 DIAGNSTICO
El Diagnstico, se define como la exploracin previa de todos los factores presentes
en una realidad, que es estudiado en forma ordenada y registrado de tal manera
que permite conocer esa realidad que existe y est integrada.
1.1.9 PLAN
El Plan es un procedimiento mediante el cual se selecciona, ordena y disea las
actividades a ejecutar de acuerdo a la programacin establecida y con los recursos
asignados para el logro del propsito fijado. El plan se escribe en un documento formal
de la institucin en forma sistemtica y analtica. Describe las actividades a desarrollar
para alcanzar los resultados y hasta lograr el objetivo general. En resumen un plan
contiene un conjunto de decisiones en torno a los propsitos que se desean lograr.
1.1.10 PLAN ESTRATGICO
El plan estratgico es un proceso en el que los responsables de una organizacin
empresarial, institucional gubernamental y no gubernamental, refleja; cual ser la

[1] El gestor de proyecto se utiliza aqu como sinnimo de gerente.

11
estrategia a seguir por la institucin a mediano y largo plazo. El plan estratgico
expresa las grandes directrices y decisiones que orienten la marcha de la institucin
hacia una gestin de calidad.

1.2 Modelo de gestin institucional

de proyectos
El marco de referencia de todo lo descrito en el documento, describe acerca del
modelo de gestin institucional de proyectos que hace una representacin simplificada
de la forma de gestin que realizan las instituciones ejecutoras o una institucin
local para el inicio del ciclo de vida de un proyecto.
El modelo tcnicamente debe iniciar con el plan estratgico de la institucin que
orienta la formulacin de proyectos a presentar ante las instituciones cooperantes
(financiamiento) para que aprueben la idea de proyecto o el perfil acorde al formato
del cooperante y el llenado de la solicitud. Sin embargo hay instituciones que no
tienen plan estratgico, entonces lo que hacen es identificar las instituciones
cooperantes que apoyan financieramente proyectos de desarrollo social, medio
ambiente, pobreza, extrema, territorio. Una vez identificada la institucin cooperante,
investigar los temas de inters que estas instituciones financian de acuerdo a sus
polticas que definen la razn de ser de las instituciones cooperantes. Enseguida
es necesario hacer los contactos necesario con las instituciones, para presentar la
idea de proyecto de acuerdo a los lineamientos de cada cooperante.

1.2.1 GENERAR IDEAS PARA PRESENTAR A COOPERANTES

Una forma de generar ideas para presentar a los organismos cooperantes es el
modelo de la figura No. 1, que indica dnde generalmente inicia la idea y aquellas
acciones a realizar previa a la elaboracin de la idea. Este modelo es importante
porque describe dos formas de generar la idea para presentarla a un cooperante
previa identificacin y conocer los temas de inters que tiene el cooperante. Esta
idea se genera de los temas de inters que tiene el cooperante para financiar los
proyectos que respondan a las polticas que determinan la razn de ser del organismo
de cooperacin.

12
 Fig. No. 1. Modelo para generar ideas de proyectos.

Como surge la idea de proyecto

INICIA AQU

Identificacin de instituciones cooperantes Identificar los temas de inters que

ASOCIACIN LOCAL nacionales e internacionales que apoyan financian, y si tienen un formato
los temas de inters para solicitar proyectos

Contacto para presentar

idea de proyecto

REFLEXIN

FINALIZA AQU Elaboracin de idea proyecto

Decisin de gestionar e Diagnstico de la

implementar proyectos, segn realidad local
plan estratgico, visin y misin nacional vinculada
al rea de inters de
la organizacin

Fuente: Elaborado por Roberto Rodrguez

Existe otra forma de generar ideas de proyecto, siempre es a nivel de la institucin

local o la asociacin comunal, hacer una reflexin acerca de la problemtica que
afecta a la localidad y tomar una decisin en relacin a la gestin a realizar, para
resolver los problemas existentes; El resolver los problemas existentes slo puede
hacerse al implementar proyectos que ayuden a resolver los problemas expresados,
segn plan estratgico de la institucin, la visin y la misin que tiene.
El generar la idea de proyecto puede hacerse al estudiar los diagnsticos de la
realidad local y nacional; esto problemas escritos en el diagnstico deben estar
vinculados al rea de inters del organismo cooperante. La idea del proyecto
generalmente se expresan en una hoja de papel donde se escribe en nombre de
la idea del proyecto, breve descripcin de la idea del proyecto, el problema a
resolver por la intervencin del proyecto, la situacin actual y la prevista, la duracin
del proyecto, los beneficiarios a tener en cuenta, estos sean beneficiarios, no
beneficiarios y la poblacin no beneficiaria, el objetivo de desarrollo (general), el
objetivo especifico (el propsito), las estrategias a seguir, las actividades, el
presupuesto con costos estimados.

13
Cuando la idea se presenta a un organismo cooperante para que financie un proyecto
hay que tener presente que estas instituciones valoran mucho: 1) que la institucin
que present la idea de proyecto est legalizada en El Ministerio de Gobernacin,
2) las instituciones u organizaciones sociales deben tener una contabilidad formal,
3) que las instituciones que ejecutan el proyecto deben tener como ejes centrales
del quehacer cotidiano, fortalecer las capacidades de los actores locales y de los
tcnicos nacionales, 4) que las instituciones que presentan la idea deben de apostarle
al desarrollo local, cambiar la cultura artesanal por procesos modernos que sean
ms eficientes y productivos y 5) las instituciones deben de fortalecer la capacidad
de gestin de las comunidades locales.
Las instituciones cooperantes exigen que el proyecto establezca alianzas locales y
municipales. Estas pueden hacerse con: Los Consejos Municipales, asociaciones
locales, ONG que laboran en la zona, oficinas de gobierno existentes, las iglesias
y sociedad civil.
La idea de proyecto debe tener un enfoque de gnero donde los hombres y las
mujeres deben de tener acceso a los puestos de direccin, liderazgo, equidad en
la participacin del proyecto y en la organizacin, para poder insertarse en la
economa local.

Fig. No. 2. Restauracin del medio ambiente a travs

de barreras muertas.

14
El enfoque que generalmente piden los cooperantes es el que tome en cuenta el
medio ambiente, que est relacionado con las tecnologas limpias, el enfoque de
cuencas, la evaluacin con el impacto ambiental, la produccin de los alimentos
como granos bsicos, hortalizas, plantas aromticas y medicinales.
La restauracin del medio ambiente tambin se hace por medio de conservar el
humus de la tierra, al hacer barreras muertas y vivas para mantener la fertilidad del
suelo, la forestacin es una buena prctica que ayuda a mantener el equilibrio
trmico en la tierra y evitar los problemas que acarrea el cambio climtico a nivel
mundial y nacional.
El apoyo a la niez y juventud es una clusula que casi nunca falta como exigencia
por estos organismos de cooperacin a nivel mundial, estos proyectos deben de
atender a poblaciones en riesgos, fomentar la integracin familiar, integrar la familia
en la comunidad, fomentar el desarrollo de las capacidades de nias y nias as,
como a los jvenes para que puedan defenderse en la vida.
Los organismos cooperantes tambin toman en cuenta el impacto local que esperan
tener en las comunidades donde el proyecto realizar las acciones y otro factor que

Fig. No. 3. Desarrollo de capacidades de nias, nios

y los jvenes en riego.

Fuente: Proporcionada por FUNDESYRAM.

15
toman en cuenta a la hora de evaluar una idea de proyecto, es lo esperado en el
impacto de la inversin en las personas, para que sean evidentes los resultados
esperados y stos deben estar escritos acorde a los objetivos, la forma de medir
los resultados del proyecto debe quedar escrita en forma clara y precisa, los
resultados seleccionados deben ser factibles de lograr.

1.2.2 EJES TRANSVERSALES EN LA GESTIN

Los ejes transversales en la gestin de proyectos hay que contemplarlos desde la
idea del proyecto y hay que mencionarlos en forma breve y generalmente estn
relacionados con la visin o las polticas de la organizacin; estos ejes generalmente
son: participacin ciudadana con equidad de gnero, desarrollo econmico y
sustentable, manejo del medio ambiente y la vulnerabilidad, desarrollo de la mujer
y los jvenes, el cambio climtico, energas renovables y el cambio de cultura, es
decir la forma de pensar y actuar en el territorio determinado; sta puede ser la
que tiene que cambiar sus prcticas productivas, para ser competitivo en la
produccin. La forma de manejo del medio ambiente en la forma tradicional es una
concepcin errada y creer que los recursos forestales que existen en el territorio
donde vive, nunca se terminarn.
Los aspectos ms relevantes en la gestin de proyecto estn descritos para no
perder el punto de vista que tienen los cooperantes, para aprobar las ideas de
proyecto y se describen a continuacin: 1) Identificar qu es lo que cada institucin
cooperante financia, 2) Conocer las instituciones cooperantes, 3) Redactar con
claridad los objetivos para el proyecto, 4) El apoyo de la municipalidad o el gobierno
para el proyecto, 5) Saber redactar el proyecto en forma resumida, 6) Aprender a
vender el proyecto, 7) Tener buenas relaciones personales con los cooperantes, 8)
La comunidad debe conocer el proyecto, 9) Tener el apoyo de la comunidad para
el proyecto, e invitar al cooperante a la comunidad y 10) El que presenta el proyecto
debe conocerlo bien para responder las preguntas que haga el cooperante.-------
La generacin de idea, forma parte de la Fase de Formulacin de Proyectos que
consiste en hacer un anlisis de la solicitud a presentar.
Una vez hecho el anlisis y redactar la idea segn el formato del cooperante, se
presenta la solicitud a la institucin cooperante para su anlisis y determinacin
que la idea vale la pena formalizarse por medio de los criterios (indicadores) que
utilizan la mayora de cooperantes al momento de evaluar el proyecto.

1.2.3 CRITERIOS O INDICADORES DE EVALUACIN

Los criterios o indicadores de evaluacin consisten en apreciar una accin y conviene
precisar qu evaluarn durante la intervencin lgica del proyecto, esto debe de
concebirse desde el perfil para que a la hora de evaluar hay que saber a qu
16
atenerse; un criterio es un punto de vista desde el cual se puede hacer un balance
sobre la realidad y aclararla. Para apreciar la manera cmo se conduce el proyecto
y emitir un juicio de valor sobr e el funcionamiento, se escogen los criterios que se
presentan en la figura No. 5 que contiene la lgica de intervencin del proyecto y
los criterios a utilizar para evaluar el proyecto durante todo el ciclo de vida.
El modelo describe las etapas dnde debe evaluarse cada uno de los criterios.
Ejemplo la eficiencia debe evaluarse en las actividades y los resultados esperados.
La eficiencia de un proyecto es la capacidad de conseguir un efecto en las actividades
y los productos esperados al menor costo. En economa, la eficiencia es la relacin
entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.) y
los recursos utilizados (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.); en
agricultura, la eficiencia del riego es el porcentaje del volumen de agua derivada
en un sistema de riego con relacin al volumen de agua efectivamente utilizado
por las plantas.
La eficacia es medir, es comparar los objetivos con los resultados, apreciar las
diferencias entre lo que se realiz y lo que estaba previsto; un ejemplo es si se hizo
bien la programacin y si fueron bien definidos los objetivos de realizacin. Un
ejemplo en El Salvador, un proyecto previ realizar 30 casas con enfoque ecolgico
fundamentadas en energa alterna. El trabajo de medicin de la eficacia consiste
en comprobar lo que se realiz efectivamente y buscar los problemas que hubieran
impedido la realizacin de las 30 casas.
El impacto es la apreciacin de todos los efectos de la ejecucin del proyecto en
el medio, en el ms amplio sentido de la palabra (tcnico, econmico, ecolgico,
social, etc.)
El impacto es un criterio que evalan bien los cooperantes y ponderan bien cuando
los productos esperados deben de visualizarse en la generacin de ideas y para
vender las ideas en esas instituciones hay que ilustrar con fotos de experiencias de
proyectos anteriores que han ayudado a comunidades a mejorar las condiciones
de vida de los pobladores de la comunidad.
Un ejemplo hipottico es un proyecto sobre la construccin y administracin de
viviendas para albergar turistas nacionales y extranjeros; en Miramundo en
El Salvador. El impacto econmico se consider favorable, la comunidad obtuvo
un beneficio sustancial que le permiti financiar equipamiento colectivo, se cre
de 3 a 5 empleos.
El impacto hay que considerarlo con un enfoque de amplitud que va desde impacto:
tcnico, social, poltico, econmico, ecolgico, salud, etc.
El impacto tcnico, las viviendas tradicionales se revalorizaron al introducir tcnicas
mejoradas de construccin con materiales locales en la edificacin de las casas.
El impacto social y cultural, el balance de encuentro entre los pobladores y
extranjeros pertenecientes a otras culturas es generalmente favorable, aun si el
17
Fig. No. 4. Comercializacin de productos agrcolas cultivados en la
comunidad.

Fuente: Proporcionado por FUNDESYRAM

comportamiento de alguno de los grupos de turistas no respetaban las costumbres

locales, molestaba a los pobladores de la comunidad y generaban inconveniencia.
El impacto poltico, aun con las diferentes ideologas que tienen los pobladores
aprendieron a trabajar juntos, lo que propici un buen clima social ms armonioso
y el gobierno al ver el xito, promueve el turismo rural para favorecer a los pobladores
de la zona.
El impacto ecolgico, no es negativo, porque la construccin de las viviendas no
perjudic al medio ambiente, porque los turistas aprovechan la poca del verano
para visitar el lugar de montaa, donde el clima es agradable de 20 grados centgrados
a 24 grados.
El impacto econmico, la construccin de vivienda facilit el acceso del agua y las
mujeres se vieron libre de esa fastidiosa tarea de acarrear agua para sus viviendas
y para los menesteres del hogar. Las mujeres aprovecharon esa libertad para
18
desarrollar actividades de horticultura y crear artesanas para establecer pequeos
comercios.
El impacto social organizativo, en la mayora de las comunidades se asociaron
los beneficiarios en comits de administracin de las viviendas creadas para los
turistas, comit de desarrollo.
El impacto en la salud, el acceso al agua de buena calidad permite disminuir las
enfermedades que tienen altas tasas de mortalidad en la comunidad beneficiaria
donde el proyecto se ejecuta.
El impacto sita la evaluacin en un nivel superior de la lgica de intervencin, al
analizar los efectos ms generales del proyecto; como se describi anteriormente
en las areas mencionadas.
El xito de un proyecto es la medida de su impacto en funcin de los objetivos
perseguidos. Es por tanto, la justificacin ltima de su implementacin. El impacto
se asocia directamente al problema social que dio origen al proyecto (disminucin
de la morbilidad, malnutricin, analfabetismo, desempleo, mayor escolaridad, baja
productividad de alimentos bsicos, etc.).
En los proyectos productivos, el impacto es su beneficio econmico que trae a los
beneficiarios para que puedan solventar la situacin financiera de su hogar ante la
crisis econmica que afecta a las familias pobres en los pases subdesarrollados.
La pertinencia contempla los efectos del proyecto al margen de las actividades o
medios utilizados, al preguntar por la oportunidad de la intervencin lgica del
proyecto en la comunidad y por las futuras lneas de trabajo a la vista de la situacin
alcanzada. La pertinencia es en si el logro de enfrentar los problemas que la poblacin
beneficiada tiene con la ejecucin del proyecto, para determinar si super las
necesidades de los beneficiarios y los desafos del desarrollo que tienen relacin
con la imagen que tienen los beneficiarios de ellos mismo, la esperanza de salir de
las condiciones en que se encuentran, la actitud por alcanzar el propsito del
proyecto.
Este indicador permite evaluar si el proyecto ejecutado por la institucin tiene
relacin directora o indirecta con el objetivos de desarrollo (objetivo global o
general). En consecuencia la ejecucin del proyecto es pertinente si logr enfrentar
los problemas que tiene la poblacin beneficiada con la accin del proyecto.
La viabilidad es un criterio que consiste en estimar la capacidad de continuacin
del proyecto de manera autnoma cuando los apoyos de los cooperantes se retiren.
Este criterio de evaluacin abre las posibilidades de supervivencia de mantenerse
operando.
19
 Fig. No. 5. Lgica de Intervencin de un proyecto
y los criterios de evaluacin.

Reflexionar siempre sobre la viabilidad del proyecto es preguntarse interrogarse

sobre la posibilidad de realizar acciones sin problemas y determinar si los resultados
esperados justifican los esfuerzos y la inversin prevista para echar andar el proyecto.
Un ejemplo en Honduras, est relacionado a una experiencia de diversificacin
agrcola que permiti a algunas agrupaciones de agricultores desarrollar cultivos
para exportacin de frutos tropicales a Estados Unidos
El estudio de viabilidad se aplica a los proyectos de cooperacin como a los de
inversin econmica; este ltimo enfoca las siguientes preguntas: Compensarn
los ingresos esperados del proyecto a los gastos efectuados?, como los de carcter
social que preguntan: Si, se constituye la clnica de salud, ser posible mantener
un enfermero?, nombrado y pagado por el estado o a cargo de la poblacin?,
Ser posible abastecer la clnica de medicamento?

1.2.4 FASES CLAVES EN LA GESTIN DE PROYECTO

Los gestores de proyecto generalmente utilizan tres fases principales para hacer
efectiva la gestin, estas fases estn relacionadas a la fase de formulacin de
proyecto, la fase de financiamiento (cooperantes) y la ejecucin que consiste en la
operacionalizacin de las actividades programadas para lograr los resultados
esperados, que stos a su vez, ayudan a la consecucin de los objetivos del proyecto
que fueron definidos en la intervencin lgica del proyecto durante la formulacin.
20
Fig. No. 6. Fuente: Elaboracin Propia.

Fases claves
de la gestin
de proyecto.

1. Anlisis de solicitud
1.1. Tcnico
1.2. Presupuesto
1.3. Equidad de Genero 1. Lectura correcta del docu-
1.4. Ambiente mento que contiene el pro-
1.5. Nios yecto.
1.6. Mujeres
1. Entrega la solicitud o pro- 2. Planificacin estratgica del
2. Presentacin de solicitud a yecto en formato oficial. proyecto.
la institucin cooperante.
2. Revisin de solicitud mejo- 3. Planificacin operativa
3. Formulacin de idea o perfil rada y anlisis institucional. anual.
segn formato del coope-
rante. 3. Aprobacin de solicitud. 4. Trabajo de campo

4. Idea de proyecto 5. Asistencia tcnica

5. Perfil del proyecto. 6. Eventos

La formulacin es fase centrada en el diseo de las alternativas del proyecto, es

decir, las opciones tcnicamente viables para alcanzar los objetivos de impacto
perseguidos o, complementariamente, para solucionar el problema que dio origen
al proyecto. Las alternativas surgen de la reflexin y el anlisis a la solicitud que se
va hacer y pueden ser: tcnicas, econmicas, equidad de gnero, ambientales,
sociales, etc.
Una vez hecha el anlisis a la solicitud, sta se redacta en forma gerencial (mnimo
una y mximo dos pginas) y se presenta a un organismo cooperante previamente
seleccionado que en sus polticas tenga relacin con el propsito de la solicitud
planteada. Esta puede hacer usando el formato del cooperante o en forma libre.
Si el cooperante aprueba la idea, ste proporciona un formato para escribir el perfil
de acuerdo a los criterios que ellos utilizan para evaluar.
21
La fase de financiamiento (cooperante) comprende la entrega de la solicitud de la
idea de proyecto en formato libre u oficial, el organismo cooperante revisa la
solicitud presentada y hace su respectivo anlisis para determinar su factibilidad y
determinar si est en consonancia con las polticas institucionales y por ltimo
aprueba o rechaza la solicitud. En el caso de ser aprobada, contina con el proceso
y pasa a la formulacin del perfil de acuerdo al formato establecido por el cooperante.
Un vez formulado el perfil y aprobado sigue la formulacin y la negociacin del
proyecto final.
La fase de ejecucin, es el momento de llevar a cabo la realizacin de las actividades
del proyecto, segn los trminos aprobados en la formulacin y en la aprobacin
de parte del cooperante. Existen varias modalidades de ejecucin de un proyecto.
Si la institucin que aporta el financiamiento es la misma que ejecuta, se denomina
ejecucin directa. Si ejecuta otra institucin diferente se denomina ejecucin
indirecta. Si se combinan varias de las modalidades anteriores se denomina ejecucin
mixta. Es importante que las relaciones entre las partes queden escritas en un
convenio o contrato que se debe firmar antes del inicio del proyecto.
Al iniciar el proyecto se hace un plan estratgico y planes operativos detallados
que facilitan la ejecucin del trabajo planificado por los responsables de llevar a
cabo las acciones en oficina o terreno. En la ejecucin se determinan los procesos
a seguir y la forma de asignar los insumos previstos para conseguir los resultados
esperados en cada una de las fases de la obra, siguiendo el cronograma y el camino
crtico elaborados en la factibilidad.
Una recomendacin que hay que tener presente para los ejecutor es o administradores
de proyectos es hacer una buena lectura del documento escrito del proyecto a
ejecutar, elaborar plan estratgico, planes operativos, realizar trabajo de campo y
proporcionar la asistencia tcnica, efectuar los eventos planificados y monitorear
las actividades.
La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de
manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro
del alcance, el tiempo y costos definidos.
La gua ha presentado diferentes formas genricas que las instituciones o asociaciones
comunales utilizan para gestionar proyectos. Sin embargo existen formas ms
estructuradas para hacer gestin de proyectos. A continuacin se presenta un
modelo que ayudar a las personas en las instituciones o asociaciones a hacer
gestin de proyecto conociendo todo un ciclo de vida descrito en el modelo de
gestin institucional de proyecto, ver figura No. 7 este modelo debe de iniciar en
la elaboracin del plan estratgico Institucional, para tener claro la estrategia y las
directrices a seguir por la institucin a mediano y largo en la gestin de proyectos.
Sin embargo muchas instituciones no tienen un plan estratgico a seguir y por eso
siempre inician con la formulacin de proyecto. El modelo se presenta para no dejar
abierto la forma de cmo gestionar un proyecto y trata de normar el ciclo de vida
que sigue la gestin institucional.
22
 Fig. No. 7. Modelo de gestin institucional de proyectos.

Fuente: Elaboracin Propia.

1.2.5 EL DIAGNSTICO DEL PLAN ESTRATGICO

Qu es diagnstico? Un diagnstico, etimolgicamente significa conocer por
medio de y es utilizado en las distintas disciplinas del saber: educacin, agricultura,
salud, economa, industria, ciencia jurdicas, comercio, Banca, sociologa, psicologa,
medicina.
Un diagnstico tambin permite conocer acerca de una situacin en una comunidad,
una organizacin o una institucin. El diagnstico es el punto de partida de la
planificacin, implica por lo general conocer la presencia de una problemtica que
se desea comprender para resolver y poder abordarla, actuar sobre ella y transformarla
en una situacin deseada.

Fig. No. 8. Modelo de la utilidad de un diagnstico rpido.

CONOCER ACTUAR TRANSFORMAR

Fuente: Manuscrito de mdulo El Diagnstico en el Sector Educativo para identificar retos y oportunidades del Gobierno de Honduras.

23
Los diagnsticos tienen que cumplir dos requisitos mnimos para servir de base al
proceso de seleccin y exploracin en la toma de decisiones para la formulacin
de proyectos, estos se expresan a continuacin.
Prediccin: se refiere a la inclusin de los aspectos necesarios y suficientes para la
comprensin del problema de estudio.
Oportunidad: Se refiere a que las informaciones proporcionadas por el diagnstico
deben presentarse en el momento en que la necesidad de la accin lo seale como
oportuno, de lo contrario, los datos pierden actualidad.
El esquema de la fig. No. 3 presenta un diagnstico rpido, para ayudar a tener
una mejor comprensin de cmo se puede realizar un diagnstico. Primero, observe
con atencin la problemtica a tomar en cuenta en el diagnstico de la comunidad,
segundo, recolecte la informacin relacionada al problema a resolver, tercero,
procese toda la informacin recolectada clasificndola por categora, si es informacin
cualitativa y si es cuantitativa obtenga la frecuencia con la que se repite, cuarto,
determine los resultados de la informacin, quinto, analice los resultados a la luz
del propsito del diagnstico y sexto, redacte un informe sencillo que contenga
una cartula, una tabla de contenido, una introduccin, descripcin del diagnstico,
la metodologa utilizada para realizar el diagnstico, el procesamiento de datos,
presente los resultados, el anlisis de los resultados, las conclusiones, las recomen-
daciones a tener en cuenta y las referencias consultadas para hacer el diagnstico.

Fig. N. 9. Modelo de diagnstico para resolver problemtica.

Fuente: Elaboracin propia.

24
El encargado de realizar el diagnstico debe tener presente que la participacin
de la comunidad es determinante para el futuro del proyecto. Esto se puede hacer
por medio de: cabildos abiertos, reuniones comunales, talleres, recorrido por la
comunidad (transepto).
Un ejemplo prctico del diagnstico de una microcuenca se ilustra a continuacin:
Al realizar un diagnstico de la microcuenca es necesario primero tener claro cul
es el concepto de cuenca, subcuenca, y microcuenca; y cul es la articulacin entre
estos espacios territoriales.
En un estudio realizado por Visin Mundial, sobre cuencas, plantean la informacin
biofsica y socioeconmica a obtener y se presenta en la tabla No 11, que se presenta
a continuacin; en la cual describe los aspectos biofsicos y socioeconmicos que
intervienen cuando se realizan los diagnsticos que son utilizados para diferentes
propsitos, uno de estos propsitos es para la elaboracin de un plan estratgico
para instituciones dedicadas a la gestin de proyectos de cooperacin.

Tabla No. 1. Informacin biofsica y socioeconmica a obtener

de una Microcuenca.

Fuente: Elaboracin Roberto Rodrguez.

25
Una vez determinada la informacin a obtener segn la Organizacin Visin Mundial,
hay que seguir estos pasos para realizar el diagnstico:
1) Definir si es necesario realizar el diagnstico por subcuenca, microcuencas o
unidades territoriales (cantones, municipios),
2) Definir los objetivos o propsitos del diagnstico,
3) Identificar o seleccionar la subcuenca o microcuenca,
4 Reconocimiento cartogrfico y de campo de la subcuenca o microcuenca
seleccionada,
5) Disear o seleccionar la metodologa e instrumentos metodolgicos para
obtener la informacin,
6) Identificar y seleccionar el equipo facilitador de los talleres, entrevistas, encuestas,
fichas,
7) Determinar los criterios econmicos, fsicos, ambientales, culturales y sociales
que permita determinar el nmero de talleres a realizar por subcuenca o
microcuenca,
8) Identificar y seleccionar los actores claves de la subcuenca o microcuenca que
participarn en los eventos (talleres, consultas, entrevistas),
9) Seleccionar el lugar donde realizar los eventos (talleres, entrevistas),
10) Realizar convocatoria a los eventos,
11) Ejecutar los talleres,
12) Recolectar la informacin primaria y secundaria por medio de fichas, encuestas
o entrevistas,
13) Anlisis e interpretacin de la informacin de los talleres, de las fichas, encuestas,
entrevistas, cartogrfica o de sistemas de informacin geogrfica, sistemas de
informacin de tierras o sistemas de informacin ambiental,
14) Determinar la estructura lgica del informe,
15) Redactar el informe del diagnstico sencillo y prctico, 16) devolucin y validacin
de los resultados a los actores de la cuenca, subcuenca o microcuenca para
reflexionar sobre lo que hay que hacer.
Existen normas para realizar un taller se recoleccin de datos en comunidades
cuando se hacen estudios como los descritos anteriormente, stos generalmente
tienen tres momentos, antes del taller, durante el taller y despus del taller.
Antes del taller se define el propsito del taller, los participantes, prepara los
materiales, la logstica y la fecha a desarrollarlo. Durante el taller se hacen las
actividades:
26
1) Preparar el local antes de la hora de inicio del taller,
2) Iniciar a la hora indicada en la convocatoria,
3) Los lderes o lideresas del lugar junto a los/as facilitadores toman control del
taller,
4) Registre toda la informacin producida en los talleres
5) Estimular la participacin de todas las personas en los grupos de trabajo,
6) La persona que coordina, debe velar por el buen uso de las herramientas en
cuanto a metodologa, tiempo requerido;
7) Procurar manejar los tiempos programados para lograr los objetivos propuestos,
8). Lo bsico al inicio del taller, es conocer los problemas para buscar las causas y
posibles soluciones,
9) Cierre el taller con una plenaria, para lograr el consenso y d palabras de
agradecimiento.
Una vez terminado el taller viene la pregunta qu hacer con la informacin obtenida?,
hay que ordenarla, para reflexionar y hacer un informe sencillo, claro y preciso acerca
del taller para determinar las acciones en el futuro a nivel local.
El tipo de diagnstico a realizar depende del objetivo a alcanzar, los recursos y el
tiempo disponibles para realizar este tipo de estudios; puede hacerse de diferentes
formas.
1.2.5.1 DIAGNSTICO DE ENCUESTA
La encuesta es una tcnica cuantitativa que consiste en una investigacin sobre una
muestra de sujetos representativa de una poblacin que se lleva a cabo en el
contexto de la vida cotidiana de una comunidad.
Esta utiliza procedimientos estandarizados de interrogacin con el fin de conseguir
mediciones cuantitativas sobr e una gran cantidad de caractersticas objetivas y
subjetivas de la poblacin.
Si tiene suficientes recursos, el tiempo requerido y necesita una informacin
estadsticamente confiable; se usa la tcnica de la encuesta.
VENTAJAS:
Tcnica ms utilizada y que permite obtener informacin de casi cualquier tipo
de poblacin.
Permite obtener informacin sobr e hechos pasados de los encuestados.
Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informtico
y el anlisis estadstico.
Relativamente barata para la informacin que se obtiene con ello.
27
DESVENTAJAS:
No permite analizar con profundidad temas complejos (recurrir a grupos de
discusin).
El Cuestionario es el instrumento de la encuesta y es un instrumento de recogida
de datos rigurosamente estandarizado que operacionaliza las variables objeto
de observacin e investigacin, por ello las preguntas de un cuestionario son
los indicadores.
TIPOS DE CUESTIONARIOS:
Entrevista personal, hacen uso de encuestadores.
Por correo, envo por correo de un cuestionario, es mas barata, pero tienen el
inconveniente de un ndice de respuesta no elevado, por lo que hay que hacer
sucesivas oleadas, lo que puede hacer que nuestra muestra no sea representativa.
Cuestionarios telefnicos, no controlamos a la persona que responde, son
baratos este tipo de estudio.
Cuestionarios se realizan a una poblacin cautiva.
TIPOS DE PREGUNTAS:
Segn la contestacin que admitan:
Pregunta abiertas (preguntas que slo formulan, sin establecer categoras de
respuesta. Deben de utilizarse muy poco en las encuestas porque despus de
aplicar la encuesta hay que cerrarlas y luego estandarizarlas. Este trabajo es
ms complicado porque lleva tiempo.
Preguntas cerradas: Este tipo de preguntas son dicotmicas (establecen slo
2 alternativas de respuesta, "Si o No" y a veces, No Sabe/NO Contesta (Ns/Nc).
Se deben utilizar slo para temas muy bien definidos que admiten estas 2
alternativas como respuesta. Este tipo de preguntas tiene respuesta categorizada
(adems de la pregunta, establecen las categoras de respuesta) a su vez se
subdividen en: respuestas espontneas en el cual el encuestador no debe darle
las respuestas al encuestado. El entrevistador a lo sumo debe de leer las
preguntas al encuestado.
REGLAS PARA LA FORMULACIN DE PREGUNTAS:
Para formular preguntas debe tener claro el tipo de personas al que va encuestar.
Las preguntas no deben ser excesivamente largas, porque en cuestionarios
largos, disminuye el % de respuestas.
Las preguntas tiene que ser sencillas y redactadas de tal forma que puedan
comprenderse con facilidad (no utilizar trminos tcnicos).
Las preguntas formuladas deben de estar escritas aplicando normas de cortesas
y respeto a los valores morales de la poblacin.
28
 Nunca sugerir las respuestas, en las preguntas formuladas, es decir incitando
a contestar ms en un sentido que el investigador quiere.
Las preguntas debes de contener una sola idea.
Todas las preguntas que estn dentro de un mismo tema deben ir juntas en el
cuestionario en forma de batera.
No juntar preguntas cuya contestacin a una de ellas, influya sobre la contestacin
de la otra pregunta, denominado efecto "halo".
RECOMENDACIONES O DEFORMACIONES AL CREAR UN CUESTIONARIO.
Deformacin conservadora, las personas tienen ms tendencia a contestar "si"
que a contestar "no". Una pregunta recibe mayor porcentaje de adhesiones
cuando est formulada para contestar "si" que cuando est formulada para
contestar "no".
No redacte las preguntas de tal forma que usted influya en las respuestas o
predispone ciertas palabras con gran car ga ideolgica.
Evitar referencias a ciertas personalidades pblicas que pueden influir en las
respuestas.
Cuando pregunte no use la forma negativa de formular preguntas.
Valide las preguntas con personal que tengan el mismo nivel de educacin y
con experto en la redaccin de cuestionarios.
Cuando valide, tome el tiempo que tardan las personas en responder.

El diagnstico dinmico, se usa para tener la pelcula completa de los procesos

productivos, para lo cual se toma una muestra, no necesariamente estadstica, a la
que se da seguimiento; por ejemplo comportamiento y produccin de agroempresas
lecheras. Este diagnstico se utiliza cuando se tienen adecuados recursos, el
tiempo requerido y se necesita una informacin detallada de los procesos.
1.2.5.3 DIAGNSTICO DE ESTUDIO DE CASOS
El estudio de casos, se hace con unos pocos agricultores/as o casos, pues se quiere
profundizar y lograr entender procesos, cmo se toman las decisiones, las formas
de vida etc.
1.2.5.4 DIAGNSTICO PARTICIPATIVO
El diagnstico participativo, hace que los mismos pobladores o interesados en el
proyecto, o la organizacin realicen todo el estudio con la ayuda de un facilitador
o tcnico de desarrollo. Este tipo de diagnstico participativo tambin conocido
como diagnstico comunitario o diagnstico compartido, es de hecho colectivo.
29
Es un instrumento empleado por las comunidades para la edificacin en colectivo
del conocimiento de su realidad, en el que se publican los problemas que las
afectan, los recursos con los que cuentan y las potencialidades propias de la localidad
que puedan ser aprovechadas en beneficio de todos; lo cual, permite identificar,
ordenar y jerarquizar los problemas comunitarios y, a travs de ello, hacer que la
gente llegue mejor preparada a la formulacin del presupuesto participativo.
1.2.5.5 DIAGNSTICO DE SONDEOS
El diagnstico de sondeo es un tipo de estudio que se realiza para determinar la
opinin que tienen los pobladores sobre una actividad realizada mediante encuestas
en pequeas muestras que tienen representatividad de la poblacin. Este tipo de
estudios diagnstico de sondeos, se hace con informantes claves sin una muestra
estadstica, en algunos casos no se anota las respuestas delante de los informantes
se hace despus, en otros casos, si se anota. El objetivo del diagnstico es tener
una panormica de la situacin actual en una comunidad.
1.2.5.6 EL DIAGNSTICO RURAL PARTICIPATIVO (DRP)
El diagnstico rural participativo es el conocimiento ordenado de la realidad local,
de la cadena agroproductiva o de la organizacin que los mismos actores involucrados
identifican que est limitando o facilitando el desarrollo sostenido del territorio, la
cadena agropecuaria o la organizacin comunal; la informacin del diagnstico
debe servir para plantear las opciones de mejora del sistema diagnosticado.
El especialista en desarrollo Chambers, Robert en 1994, lista un nmero de principios
claves de los DRP:
1) Una inversin en el aprendizaje; los forasteros aprenden de la gente local,
2) El aprendizaje debe ser rpido y progresivo,
3) El balance de los sesgos habituales de la indagacin del desarrollo hacia los
poderosos y los ms accesibles,
4) La optimizacin de los equilibrios entre los costos y los beneficios de investigacin
detallada,
5) La triangulacin o cruzamiento de la informacin es importante por la validacin,
6) La bsqueda de diversidad,
7) La facilitacin de la investigacin, anlisis, presentacin y aprendizaje de la
gente local,
8) La conciencia autocrtica de los investigadores,
9) La responsabilidad personal
10) La informacin e ideas compartidas.
30
En resumen, el diagnstico constituye un mecanismo para que los involucrados
reflexionen sobre sus vivencias, compartan y analicen sus problemas y potencialidades,
y definan estrategias para mejorar sus sistemas y vidas. Adems el diagnstico
participativo permite tomar conciencia sobre los problemas, analizarlos, ver cul
es el ms importante, cul es el que afecta a una mayor cantidad de personas y
cul es el que dificulta el trabajo de hombres y mujeres para proponer soluciones.
El diagnstico puede identificar las potencialidades en el territorio u organizacin
para sostenerlos o potenciarlos. Es una herramienta valiosa para las instituciones,
organizaciones que existen en las comunidades.
Existen preguntas clave que los miembros de la comunidad se hacen, sean hombres
o mujeres: Qu nos preocupa?, Cules necesidades tenemos?, A quines afectan
los problemas que tenemos?, Por qu nos suceden estos problemas?, Cmo
queremos vivir en el futuro? Y Qu expectativas tenemos?

1.2.6 MODELO DE DIAGNSTICO DE UN SISTEMA

DE PRODUCCIN
Las metodologas de diagnostico se deben definir segn sea el objetivo del
diagnostico, el tiempo que se necesita para realizarlo y los recursos disponibles.
Por ejemplo para el estudio de un sistema de produccin, que es un diagnstico
sectorial (agropecuario), tiene como propsito visualizar el estado en que se
encuentra la agricultura en una localidad determinada para conocer y actuar en
ella transformndola. Un ejemplo de diagnstico de sistemas de produccin es el
que se describe a continuacin:
Al realizar un diagnstico de los sistemas de produccin, es necesario revisar
previamente, el planteamiento hecho en las preguntas anteriores y definir:
1) Cules son los sistemas de produccin principales y cules son los no principales
en el territorio en funcin de la frecuencia y el rea promedio cubierta por cada
uno de ellos,
2) Definir los problemas, causas y posibles soluciones en el manejo del sistema,
en lo econmico, lo social, y ambiental,
3) Definir las soluciones,
4) Hacer los mapeos respectivos sobre lo productivo, ambiental y altitud,
5) Elaborar los diagnsticos; se pueden usar diferentes formatos o guas, para
determinar los sistemas de produccin y los ingresos familiares, se presentan
algunos que ha usado el autor,
6) Cules son los cultivos o animales que se manejan y su forma de siembra o
asociacin en el territorio?

31
 1.2.6.1 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
SOBRE PRODUCCIN
Es un conjunto de preguntas que reflejadas en una matriz ayudan a obtener datos
para su posterior anlisis y generacin de informacin.
Cules son los cultivos o animales que se manejan y su forma de siembra o
asociacin en el territorio?

Tabla No. 2. Cultivo o animal segn forma de siembra

y el tipo de finca.

Fuente: Elaborado por Roberto Rodrguez.

La matriz presentada depende del objetivo del diagnstico. En algunos casos es

necesario conocer en detalle el manejo de los sistemas de produccin, en otros
casos directamente se pasa a conocer los principales problemas que se tienen en
las diferentes etapas de manejo de los sistemas.
32
 33
 34
 35
 36
 1.2.6.2 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS,
SUS CAUSAS Y SOLUCIONES
La identificacin de los problemas por medio de la informacin obtenida y catego-
rizada, ms las percepciones y explicaciones de los miembros masculinos y femeninos
de la comunidad, son elementos suficientes para visualizar y examinar las causas
de los problemas y sus posibles soluciones por el equipo de trabajo.
Es importante que el equipo de trabajo no se limite a analizar framente los datos
e informacin, sino que los confronte con los miembros de los grupos locales,
quienes introducirn sus propias percepciones sobre cada tema.
La identificacin de los problemas y sus causas, con los distintos grupos de pobladores
brindar la oportunidad de trazar lneas de accin en el futuro; detectar recursos
para los sistemas de produccin, los recursos comunitarios o territoriales.
La sola identificacin de problemas no es suficiente para que una comunidad
organizada pueda plantearse una estrategia de transformacin de la realidad y una
propuesta de desarrollo, se debe avanzar en el planteamiento de posibles soluciones.
Ejemplo de cmo se determinan los problemas, causas y posibles soluciones, en
un sistema de produccin que genera pocos ingresos, maz, sorgo y ganado (dos
cabezas); en una zona donde el 99% son propietarios de sus tierras.

Tabla No. 7. Identificar problema, sus causas y posibles soluciones.

Fuente: Elaborado por Roberto Rodrguez.

37
Es importante destacar que al identificar las posibles soluciones de un problema,
existen una serie de herramientas a tomar en cuenta para valorarlas con miras a un
proyecto futuro, la identificacin de alternativas de solucin, son la base para definir
las lneas de trabajo a futuro. Cuando se determina, cuales son las soluciones para
los problemas encontrados, es necesario utilizar una herramienta como la matriz
denominada Evaluacin de las mejores soluciones en la Tabla No. 8 en la que se
definen las variables determinantes de las soluciones al problema.
A continuacin se presenta una ilustracin con un ejemplo prctico de cmo se
evalan las posibles soluciones y definen las mejores.

Tabla No. 8. Evaluacin de las mejores soluciones.

Fuente: Adaptacin terica de Tripp R. y Woolley J. La etapa de planificacin de la investigacin en campos de agricultores.

38
Existe otra forma de jerarquizar y priorizar los problemas usada por una institucin
de Brasil llamada EMBRAPA, que jerarquiza los problemas del registro de cada
participante de forma individual, la asignacin por el grado, que l ha establecido
a cada problema, considerando la Frecuencia (F) del problema, su Gravedad (G) y
la factibilidad de Solucin (S) del problema frente al conocimiento tecnolgico
disponible en la regin, de acuerdo con el siguiente criterio mencionados anterior-
mente.

Tabla No. 9 Matriz para jerarquizar problemas.

Fuente: Tomado de EMBRAPA.

Los problemas a priorizar se escriben en una matriz como la de la Tabla No. 9 y

despus se valoran de acuerdo a los criterios de frecuencia con que el problema
afecta en la comunidad (F), la gravedad del problema (G) y por ltimo el criterio de
factibilidad de solucin de problema (S). El anlisis de los problemas es uno por
uno.
El proceso contina con la suma de puntos consignada a cada tem (F+G+S)
consignando el grado de prioridad dado al problema.

39
 Tabla No. 10. Forma de Jerarquizar Problemas detectados.

Fuente: Tomado de EMBRAPA una institucin brasilea.

40
 2. La elaboracin
del plan estratgico
Una vez realizado el diagnstico de la realidad compleja, se crea el Plan Estratgico.
Este proporciona las directrices para crear los programas que, la institucin gestora
tendr para ofr ecer los servicios que ayuden a mejorar las condiciones de vida de
los pobladores en los territorios donde los recursos son pocos y las necesidades
muchas.
Una vez la institucin gestora de los proyectos defina los programas en los cuales
trabajar, es tiempo de iniciar la formulacin y evaluacin[2] de los proyectos en los
cuales enfocar sus acciones.
De consensar la mejor idea para resolver el problema, pasa a la elaboracin de
perfil, que es una parte formal de la formulacin de proyecto, en el cual se incluyen
elementos clave: nombre del proyecto, datos generales, descripcin, antecedentes,
justificacin, objetivos, metas, actividades, mecanismos de gerencia y logstica,
costos y el tiempo de ejecucin.

Fig. No. 10. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

[2] Los organismos internacionales hablan de formular y evaluar proyectos.

41
Este perfil es presentado a organismos de cooperacin nacional o internacional
para obtener el financiamiento necesario. Una vez aprobado el perfil por el coope-
rante, generalmente proporcionan un formato para redactar el proyecto y presentarlo
nuevamente para hacer el anlisis de factibilidad tcnica financiera y si el proyecto
cumple con las normas que el cooperante tiene como: equidad de gnero, inclusin
de jvenes y mujeres. Este proceso es engorroso y podra tardar hasta dos aos.

Fig. No. 11. Plan de Gestin de Proyectos.

Idea
Programa 1
Perfiles
Plan
(Estratgico) Proyectos
Programa 2 Idea

Perfiles
Diagnstico
Proyectos
Problemas,causas y posibles soluciones
Oportunidades
Plan de posibles soluciones

Fuente: Elaborado por Roberto Rodrguez

La figura No. 11 muestra el orden jerrquico que existe entre plan, programa y
proyecto. Un plan de desarrollo estratgico puede tener uno o ms programas, un
programa puede tener uno o ms proyectos. Tambin existe jerarqua en relacin
al tempo, un plan puede durar de 1 a 30 aos, un programa de 1 a 5 aos y un
proyecto de meses a 3 aos; aunque hay otras clasificaciones en relacin al tiempo[3].
En la figura No. 12 se presenta un modelo de plan estratgico que han adoptado
diferentes instituciones pblicas y privadas; aunque existen otros modelos en el
mercado.

[3] Clasificacin tomada del libro de Planificacin y Programacin Social de Pichardo Muiz, Arlette.

42
 Fig. No. 12. Modelo de un plan estratgico.

VISIN

Misin

Anlisis interno Anlisis externo Anlisis comparativo

Diagnstico
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
estratgico 1 estratgico 2 estratgico 3 estratgico 4

Accin 1.1 Accin 2 .1 Accin 3.1 Accin 4.1

-Responsables -Responsables -Responsables -Responsables
-Plazo -Plazo -Plazo -Plazo
-Indicador -Indicador -Indicador -Indicador

Accin 1.2 Accin 3.2 Accin 4.2

-Responsables -Responsables -Responsables
-Plazo -Plazo -Plazo
-Indicador -Indicador -Indicador

Accin 4.3
-Responsables
-Plazo
-Indicador

Lo interesante del modelo es que tiene una estructura que es fcil de entender y
ponerla en prctica, porque dice lo que hay que hacer primero, qu sigue hasta
llegar a las acciones o actividades que sirven para lograr el propsito para el cual
se ha diseado.

La gestin institucional de proyectos inicia con las directrices que tiene el plan
estratgico institucional contina con la formulacin de proyecto que tiene tres
fases: la idea, el perfil y el proyecto; contina con la gestin de aprobacin del
proyecto por parte del organismo cooperante. Una vez aprobado el proyecto pasa
a la ejecucin en donde inicia la parte operativa del proyecto de acuerdo a la
programacin establecida y los recursos asignados: en esta fase hay que realizar
un seguimiento y una sistematizacin para preparar la informacin al momento de
hacer el cierre de proyecto.
43
El proceso contina con la evaluacin del proyecto, generalmente se realizan tres:
una evaluacin de lnea base, una evaluacin de medio trmino y al final la evaluacin
de resultado o de impacto. Cada una de estas fases se describe con mayor detalle
en los captulos que siguen.
El modelo de gestin institucional de proyectos, es un proceso lgico que sigue
la mayora de proyectos que ejecutan las instituciones dedicadas a implementar
proyectos de desarrollo, para mejorar las condiciones de vida de los pobladores
de las comunidades que han sido beneficiadas.
La formulacin no debe de quedar abierta y debe normar la forma de gestar en la
institucin; a continuacin se presenta un el modelo a seguir:

3. Formulacin de proyecto.
La formulacin[4] es una fase importante en la gestin los proyectos, es utilizada por
las organizaciones u organismos internacionales dedicados a ejecutar proyectos de
inversin, productivos, desarrollo humano y social. La formulacin es una fase
compleja que permite actuar sobre la realidad actual y futura de una manera racional,
seria y sistemtica.

Fig. No. 13. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

[4] Formulacin es una palabra derivada de frmula que significa: reducir a trminos claros y precisos un mandato, una proposicin,
una denuncia o una propuesta.

44
La formulacin ha sido eficaz cuando el que gestiona proyectos toma en cuenta en
la prctica en los distintos sectores donde se aplica, como: agricultura, educacin,
salud, economa, produccin. Al pensar en la formulacin de un proyecto surgen
varios interrogantes que de alguna manera ayudan a construir el marco referencial
de dicho proyecto. Ver tabla la siguiente tabla No. 11 que muestras las interrogantes.

Tabla No. 11. Interrogantes a responder a la hora de formular el

proyecto.

Fuente: Elaboracion propia.

La formulacin de proyecto despus de ser utilizada en reconstruccin de Europa,

despus de la post guerra de 1939 a 1945 (Segunda Guerra Mundial), fue difundi
y adaptada en Amrica Latina a partir de la dcada de 1950 y es acogida por la
mayora de los pases a partir del ao 1961. Ella se considera como medio capaz
de lograr el desarrollo local en cada una de las comunidades donde se desarrolle
un proyecto.
La formulacin tiene tres procesos bien definidos y estn relacionados con:
1) Concebir la idea de proyecto, presentarla a un organismo cooperante previamente
identificado y que financie el tipo de proyecto concebido en la idea presentada.
Los organismos cooperantes se reservan el derecho de aprobar o no aprobar
la solicitud presentada,
2) Probada la idea por el organismo cooperante, pasa a la elaboracin de un perfil
con un formato libre o el que usa la institucin cooperante para la siguiente
fase de evaluacin tcnica y financiera y
3) Es la formulacin del proyecto final para revisin definitiva del cooperante.

45
La fase de formulacin de un proyecto est definida por:
1) La idea de proyecto que hay que pensar, para iniciar todo el proceso a seguir
una vez identificado el cooperante y conocer el tipo de sector que financia o
de las polticas del cooperantes; para presentar la idea,
2) Una vez aprobada la idea, los cooperantes proporcionan la informacin para
crea el perfil con formato institucional de forma libre o el formato que exigen
para redactar el perfil y una vez escrito se presenta a ellos, para hacer al perfil
el anlisis de factibilidad y deciden financiarlo o no financiarlo,
3) Si aprueban el perfil dan el formato a seguir para formular el proyecto que
contenga el documento final. Generalmente la formulacin de proyecto sigue
estas cuatro subfases para redactar el proyecto y se describen a continuacin:

3.1 La idea del proyecto

La formulacin inicia con la idea del proyecto. Debe tener relacin con los problemas
y las necesidades que tiene la comunidad o con el plan del gobierno, programa de
desarrollo sectorial e intersectorial para estar en sintona con el proceso convencional
y lgico de la planificacin. Estos proyectos deben responder a una poltica y
objetivos claramente expresados en un plan de gobierno para actuar conforme al
desarrollo que el pas tiene a nivel nacional, regional y local.
Qu es una idea de proyecto? Es una imagen mental o, representacin del objeto
o persona, que el cerebro percibe. Una vez definida la palabra idea, se analizar
una de las tcnicas ms tiles para crear ideas, denominada lluvia de ideas (brains-
torming) cuya finalidad es la de conseguir abrir la mente humana y lograr tener una
idea.
Qu es tormenta de ideas? es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema determinado. Es una tcnica para
generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su
bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estruc-
turado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir
trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre
un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Cmo usar la tcnica lluvias de ideas? la principal regla del mtodo es aplazar las
crticas de las ideas propuestas, porque al principio toda idea es vlida y ninguna
debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para solucin de problemas,
muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin
"juiciosa" sobre su inutilidad o carcter desatinado. De ese modo se impide que
las ideas generen resultados.
46
La mejor manera es dejar que se generen todas la ideas posible y por analoga, se
producen ms ideas y se deja de inhibir la creatividad de los participantes.

Fig. No. 14. Diagrama para aplicar la tcnica

de lluvias de ideas.

Preparacin
Enunciar el problema

Demasiado grande
Dividir el problema en partes pequeas
Claro
Formular pregunta con precisin

Producir Informe de antecedentes

Seleccionar Participantes

Invitar Participantes Enviar Informe de antecedentes

Crear lista prreguntas -reserva

En una tormenta de ideas (brainstorming) se busca tener tcticamente una cantidad

de ideas sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad con la que fueron
concebidas. Toda persona del grupo puede aportar cualquier idea de diversa ndole,
segn crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explot a estratgi-
camente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica.
La tcnica lluvias de ideas resulta ms provechosa cuando se hace en grupos de
entre ocho y 12 personas. Si los participantes se encuentran libres de relajarse y
hasta de bromear, expandirn ms sus mentes y por consiguiente, producirn ms
ideas creativas.
47
Una sesin de brainstorming requiere de un coordinador, espacio libre y superficie
donde anotar las ideas, sta puede ser una pizarra, un rotafolio papeles de gran
tamao o un software especial.
La responsabilidad del coordinador incluye: guiar la sesin, alentar la participacin
de todos los convocados y tomar notas de las ideas sin analizarlas o juzgarlas en
esta etapa.
La Brainstorming funciona mejor si el grupo de personas es variado. Lo ideal es que
los participantes pertenezcan a departamentos distintos de la organizacin y tengan
diferentes antecedentes profesionales. An en las reas especializadas, los de afuera
pueden aportar ideas frescas e inspirar a los expertos. Hay varios enfoques para
una sesin de brainstorming, pero el enfoque tradicional es generalmente el ms
efectivo porque es el ms enrgico y abiertamente colaborador, permitiendo que
los participantes utilicen las ideas de los otros para proponer nuevas.
Los ejercicios creativos, los ejercicios de relajacin y otras actividades entretenidas
realizadas antes de comenzar, ayudarn a los participantes a relajar sus mentes para
poder ser ms creativos durante la sesin.
Las recomendaciones para aplicar la tcnica lluvia de ideas se describen a continuacin:
1) Definir un problema o asunto como un desafo creativo. Esto es extremadamente
importante. Un desafo mal diseado puede llevar a producir un montn de
ideas que no le sirvan para resolver el problema. En general, los desafos creativos
comienzan con De qu manera podramos? o Cmo podramos? Su
desafo debe ser conciso, directo al punto y excluir toda informacin no
relacionada con el mismo. Por ejemplo: De qu formas podramos mejorar la
produccin agrcola del caf en Tacuba? o Cmo podramos incentivar a ms
gente local a participar en la ECOCOMUNIDAD?
2) Pnganse un tiempo lmite. Se recomienda 25 minutos; pero la experiencia con
el grupo ayudar a definir el tiempo requerido. Los grupos ms grandes suelen
necesitar ms tiempo para que todos puedan dar ideas. Alternativamente puede
poner un lmite para expresar ideas. Como mnimo pida 30 ideas; pero tenga
presente que 100 es mejor.
3) Una vez que comienza el brainstorming, los participantes dan propuestas y el
coordinador toma nota, usualmente en una pizarra blanca, un rotafolio, cuaderno
u hojas de papel para que todos las vean. Est absolutamente contraindicado
criticar las ideas, no importa lo tontas, descabelladas o imposibles que parezcan,
todas deben ser escritas en la pizarra. Se debe fomentar la risa, no la crtica.
4) Una vez que se termina el tiempo, seleccione las cinco ideas mejores, propuestas
en relacin al problema planteado. Asegrese que todos los participantes de
la sesin estn de acuerdo con la eleccin.
5) Escriba cinco criterios para valorar cuales ideas solucionan mejor el problema.
Los criterios deberan empezar con la palabra debera, por ejemplo: Debera
48
 ser legal, debera poder completarse antes del 30 de julio, debera ser
rentable.
6) Pondere las ideas de acuerdo a los cinco criterios escritos para juzgar y asigne
un puntaje de 0 a 5 a cada idea, dependiendo de cun bien cumpla los criterios
anteriormente mencionados. Una vez que todas las ideas han sido evaluadas
con los criterios, sume los cheques (X) y escriba el puntaje total a la par de cada
idea expresada y la que tenga el puntaje ms alto esa es la idea a seleccionar.
(Vea Tabla No. 12)
EJEMPLO: mejorar las condiciones de vida de la poblacin de la comunidad
Las Lajitas en La Unin.
INDICACIN: Por favor ponga una X a la par de cada idea, si cumple el criterio,
mximo de x posible 5 y mnimo ninguna X.

Tabla No. 12 Evaluacin de ideas

Fuente: Elaboracion propia.

7) La idea con el puntaje ms alto ser la que mejor solucione su problema. Pero
usted debera guardar un registro con las mejores ideas y su puntaje en caso
que despus de todo, la idea seleccionada no sea realizable.
La idea para iniciar a formular el proyecto debe tener una relacin directa con
la solucin del problema determinado. Estas deben tener relacin con los planes
y programas de desarrollo de gobiernos central y municipal.
En ausencia de planes y programa de desarrollo del gobierno central, pueden
generarse ideas de proyectos a partir de estudios diagnstico realizados a nivel
nacional, municipal y local, a veces se generan a partir de eventualidades de
urgencias (terremotos, deslizamientos de cerros, inundaciones de ros, erupciones
volcnicas), ante las exigencias polticas y estratgicas y aprovechar la capacidad
instalada o los recursos de la zona.
49
 3.1.1 ESTUDIOS O DIAGNSTICOS SECTORIALES
El diagnstico sectorial est basado en un estudio para identificar problemas, causas
y posibles soluciones, revisa tambin las oportunidades y toma en cuenta los planes
de posibles soluciones que puedan ayudar a tener una mejor visin de la situacin
actual que existe en la realidad.
El diagnstico debe hacerse antes de iniciar cualquier actividad en una institucin,
en este caso para saber cul es la situacin actual y poder proyectar los cambios
que es necesario realizar o que se deba fortalecer para lograr los objetivos o
propsitos de los proyectos.
El Diagnstico, se define como la exploracin previa de todos los factores que se
presentan en una realidad o situacin. El especialista en desarrollo local Roberto
Rodrguez, plantea que diagnstico, es el conocimiento ordenado de la realidad
de la comunidad, sistemas de produccin, organizacin que permite identificar qu
frena o permite una mala o buena produccin de alimentos bsicos.
Un diagnstico es fundamental para que las instituciones o asociaciones comunales
puedan formular proyectos, iniciando con una idea de proyecto que puede surgir
de este tipo de estudio para dar consistencia a la redaccin de la descripcin del
proyecto, los objetivos, la justificacin, visualizar los resultados y las actividades que
tendr el proyecto.
3.1.2 EVENTUALIDADES URGENTES
Las eventualidades urgentes tambien sirven para generar ideas de proyectos, porque
a veces es necesario atender las urgencias provocadas por los fenmenos naturales
que afectan a las comunidades que sufren a consecuencia de: volcanes, terremotos,
epidemias, plagas de insectos, temperaturas extremas, incendios forestales, sequas
e inundaciones. Aunque en el pasado y el presente hay un fenmeno natural llamado
el Nio y la Nia que afecta de forma regular en periodos ((ciclos)) anuales a
El Salvador, Amrica Latina y al mundo.
El Salvador est ubicado en una regin del mundo con mayor desigualdad con
respecto al ingreso y disparidades en el acceso a la educacin, salud, agua,
electricidad, tierras, oportunidades y vulnerabilidad que incluyen indicadores fsicos,
sociales, culturales, econmicos, y los factores ambientales que aumentan la
susceptibilidad en las comunidades al impacto de un peligro ocasionados por los
fenmenos naturales.
La capacidad para ((hacerles)) hacer frente a las urgencias en El Salvador y Amrica
Latina son dbiles, en particular a nivel local, donde muchas comunidades carecen
de los medios y la preparacin para responder inmediatamente a los desastres que
ocurren con frecuencia especialmente los provocados por las tormentas tropicales
50
que caen en El Salvador y que muchos creen se ha intensificado por el calentamiento
global.
3.1.3 EXIGENCIAS DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS
Estas exigencias surgen cuando la poblacin demanda bienes y servicios no previstos
por las autoridades nacionales, regionales, municipales y locales; por consiguiente
no estn contempladas en los planes de desarrollo. Ejemplos: La presin de la
comunidad para que el Gobierno de El Salvador proporcione la semilla para sembrar,
la entrega de abono, la ampliacin de los servicios educativos dentro de la comunidad,
el pago de pasaje a los nios que no tiene los recursos financieros para costear la
asistencia a la escuela.
3.1.4 LA NECESIDAD DE APROVECHAR LOS RECURSOS
LOCALES
Esta es una situacin que se da cuando un organismo de cooperacin nacional o
internacional ofrece determinados recursos, en un rea agrcola, para una comunidad
especfica, que obligue a los dirigentes comunales en la preparacin tcnica de un
proyecto. Otro caso es cuando se desea aprovechar mejor la capacidad instalada
subutilizada o un recurso humano disponible en la comunidad que puede ayudar
en las reas que est capacitado, realizando actividades que puede ejecutar.
Un comentario importante en la formulacin de proyectos es que cualquiera sea
el origen del proyecto, ste debe relacionarse con una poltica u objetivo del
desarrollo nacional, regional y local que responda a los problemas, necesidades o
situaciones bien definidas y expresar claramente los resultados y beneficios que se
espera obtener.
La formulacin de un proyecto de acuerdo a la figura No. 1, que inicia con la idea
del proyecto que contiene la primera aproximacin y es la que se desarrolla en la
siguiente gua.

51
 GUA PARA PRESENTAR LA IDEA DE UN PROYECTO

Titulo del proyecto: _________________________________________________________

Descripcin breve del Proyecto:________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Objetivos del Proyecto desarrollo: _____________________________________________
____________________________________________________________________________
Objetivo especfico (propsito): ________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Actividades: _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Beneficiarios del proyecto: ____________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ubicacin del proyecto: _______________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Monto del proyecto: $ ________________________________________________________
Tiempo de duracin: _________________________________________________________
Institucin solicitante: _________________________________________________________
Direccin de institucin solicitante: _____________________________________________
Telfono de institucin: __________________________
Pgina Web: ______________________ email: __________________________________

52
La idea es presentada a una institucin cooperante para que la valoren y determinen
si est pensada conforme a las lneas estratgicas que ellos financian. Una vez
tomada en cuenta contina la siguiente fase que est relacionada al perfil. Esta es
la segunda aproximacin al proyecto que se describe con detalle ms adelante.
Este perfil se vuelve a presentar a la institucin cooperante. Ellos aprueban o no
el perfil del proyecto. Si aprueban el perfil ellos proporcionan una gua para elaborar
proyecto y se adeca al formato proporcionado.
Las guas para formular proyectos varan de cooperante a cooperante, sin embargo
hay componentes comunes que siempre estn en los proyectos, por eso para hacer
una gua de perfil hay que tomar en cuenta estos componentes.

3.2 Elaborar perfil de proyecto

Un perfil es una aproximacin al proyecto que enuncia de manera ordenada los
antecedentes y el diagnstico o descripcin de la situacin existente, el objetivo
general y los especficos que buscan, las metas y los resultados que se esperan
lograr y las actividades que deben se desarrollar para conseguirlas. Tambin enuncian
e identifican los grupos o sectores hacia los cuales se dirige el proyecto.
Un buen perfil prev las posibles alternativas que pueden darse en la ejecucin y
propone soluciones tentativas que se consideren apropiadas, sealando sus
caractersticas y componentes; sus magnitudes y los costos estimados, as tambin
el tiempo de ejecucin.
El perfil incluye informacin fundamental que tiene relacin con las fuentes de
financiamiento, la modalidad de operacin, las instancias o unidades responsables
del proceso a partir de las cuales se establece una visin ms exacta del proyecto
y consecuentemente es posible decidir si conviene avanzar en su desarrollo.
Es comn que los perfiles de los proyectos incluyan las secciones que describimos
a continuacin:
3.2.1 Antecedentes, es un resumen breve del origen del proyecto, de las necesidades
que lo motivan y de los problemas que se busca resolver. Las ideas preliminares
sobre el proyecto, pueden ser incluidas en esta seccin.
3.2.2 La justificacin, es una sntesis de los requerimientos inmediatos que originan
el proyecto y explica las razones del porqu debe realizarse, el grado de prioridad
o urgencia que posee la ejecucin del proyecto. En este segmento es conveniente
describir los indicadores que demuestren la necesidad de ejecutar el proyecto y
establecer su relacin con los objetivos de la institucin, el plan de desarrollo del
gobierno y con otros planes o programas que impulsan los municipios.
53
3.2.3 La localizacin, por razones obvias es preciso sealar el mbito fsico y
ambiental del proyecto y su cobertura territorial. Determinados proyectos pueden
abarcar todo el territorio de una comunidad, incluso rebasarla cuando se trata de
proyectos mancomunados, pero con frecuencia su radio de accin es menor a una
ciudad, un barrio, colonia.
3.2.4. La Poblacin involucrada, es la poblacin beneficiada directa o indirectamente
con el proyecto a desarrollar, tambin hay una parte de la poblacin que puede
salir afectada la cual debe ser identificada. Es necesario que desde el inicio se
establezcan los intereses y posiciones de cada uno de los grupos beneficiarios y no
beneficiarios.
3.2.5 Los objetivos, son propsitos que en ltima instancia se pretenden lograr
mediante la realizacin de determinadas actividades.
El objetivo general o de desarrollo; usualmente propone alcanzar resultados a largo
plazo y posee un enfoque integral, por lo cual corresponde y forma parte de los
planes que tienen la ms amplia perspectiva e involucran las mltiples dimensiones
de la realidad o al menos una parte significativa de la misma.
Ejemplo de un objetivo general o de desarrollo es enunciado de la siguiente manera:
Mejorar las condiciones de vida de todos los miembros de la poblacin (dimensin
social) que habitan en una determinada circunscripcin (dimensin territorial), que
propicien las actividades productivas y no productivas (dimensin econmica y
social- cultural) que se desenvuelvan en un entorno natural y construido de acuerdo
al medio ambiente (dimensin ambiental), en el marco de las competencias y
responsabilidades que ejecutan las instituciones del sector pblico (dimensin
institucional) en coordinacin con otros sectores de conformidad con ordenamiento
territorial y legal vigente (dimensin jurdica y poltica).
El objetivo del Programa de Red Solidaria; es el siguiente: Mejorar en forma integral
las condiciones de vida de las familias en situacin de extrema pobreza con nfasis
en el rea rural, ampliando sus oportunidades y proveyendo los recursos necesarios,
a travs del mejoramiento de la red de servicios bsicos, programas de desarrollo
productivo y micro crdito, que permitan potenciar sus capacidades para aprovechar
estas oportunidades y mejorar la calidad de vida de la persona, familiar y comunitaria.
El enunciado tiene suficiente amplitud para ser vlido y aplicable a todo tipo de
intervencin para el desarrollo que pueda ejecutarse con diversas instituciones,
cualquier escala y en todo tipo de contexto.
Los objetivos especficos, tienden a ser ms operativos y se refieren al mbito de
intervencin en terreno, en el cual se insertan procesos de planificacin de carcter
ms exclusivo. Estos tienen una relacin directa con el objetivo general.
54
Un ejemplo de un objetivo especfico es: Mejorar la condiciones de los recursos
naturales de una localidad X, para conservar el ambiente para la s futuras genera-
ciones."
Otros ejemplos: Fomentar la participacin organizada de adolescentes y jvenes
hombres y mujeres, para construir liderazgo local, alternativas econmicas y estilos
de vida saludable., Desarrollar habilidades para el trabajo en cursos de carpintera,
mecnica automotriz y mantenimiento de computadoras.
El Programa Red Solidaria, que inici sus operaciones en el ao 2005; tena los
siguientes objetivos especficos escritos en su programa de gobierno:
Mejorar los ingresos de las familias en extrema pobreza contribuyendo a erradicar
el hambre y vinculndolo a los protocolos de salud y educacin bsicos;
Mejorar las condiciones de salud y nutricin rural, priorizando las atenciones
preventivas materno infantiles;
Mejorar las condiciones de las familias rurales especialmente las madres en
extrema pobreza mediante acciones de capacitacin y apoyo;
Mejorar la educacin de la poblacin en edad escolar menor a 15 aos, de
parvularia a sexto grado en el rea rural;
Potenciar la equidad de gnero, tnica, a travs de (i) la participacin activa de
las mujeres y hombres en todos los procesos de la Red y, (ii) la implementacin
de un protocolo de capacitacin con equidad de gnero en distintos mbitos
para mejorar las condiciones y relaciones familiares y comunitarias;
Fortalecer la oferta de servicios bsicos en salud, programas nutricionales, y
educacin bsica;
Mejorar la infraestructura social bsica -agua potable y saneamiento, e infraes-
tructura estratgica-, para el acceso de los servicios, mediante acciones integrales
y coordinadas con los sectores;
Fortalecer la seguridad jurdica de la poblacin, mediante la legalizacin de
lugar de residencia y la documentacin de identidad personal;
Dotar de herramientas que permita la sostenibilidad econmica del hogar, a
travs de proyectos productivos, capacitacin laboral y micro crdito.
3.2.6 Las metas son denominadas tambin Objetivos de impacto, son
enunciados cuantitativos o cualitativos, generalmente se escriben en forma cuantitativa
para que puedan ser medibles en los proyectos. Esto permite una verificacin en
la prctica. Por ello es de gran utilidad establecer los resultados que se esperan
obtener al desarrollar el proyecto.
55
3.2.7 Sntesis de la situacin y los problemas existentes, en este apartado sirve
para recapitular y sintetizar la situacin y los problemas existentes en la comunidad.
Generalmente se obtienen de los censos, encuestas de hogares, diagnsticos que
explican las razones sociales, econmicas, polticas, el territorio, el medio ambiente.
Tambin describe la tendencia que tendr la problemtica, si el proyecto no se
ejecuta.
3.2.8 Identificacin de alternativas, es la identificacin y el anlisis preliminar de
las diversas alternativas desde el punto de vista tcnico y financiero que puede
tener la solucin de los problemas existentes. Por lo general existen varias formas
de enfrentar el desarrollo del proyecto, pero la complejidad y costos pueden ser
significativamente diferentes. Es necesario hacer una reflexin con el propsito de
elegir la solucin ms conveniente, es decir que al menor costo d resultados
acertados, entre las diversas alternativas.
El anlisis de las posibles alternativas de un proyecto, suele incorporar dos factores
que pueden ayudar a seleccionar la mejor alternativa. Estos factores son:
1) La eficacia que expresa la relacin entre el volumen o cantidad de bienes o
servicios que generar el proyecto en un periodo determinado. Mientras ms
bienes y servicios, mayor eficiencia y
2) La eficiencia de cada alternativa, relaciona el volumen de produccin con los
recursos utilizados para ello. La eficiencia incluye a la eficacia y la asocia a alguna
unidad de recursos; stos pueden ser dinero, horas/persona, mes/persona,
hora/equipo, etc. A menor costo, mayor eficiencia.
3.2.9 Descripcin de la propuesta, en este apartado se hace el enunciado de la
alternativa de solucin que ha sido seleccionada y que se propone ejecutar para
enfrentar y atender la demanda y satisfacer la necesidad y resolver el problema
analizado. Es preciso que se incluya una descripcin de las principales caractersticas
y componentes, los procesos, las actividades, tareas que implica su realizacin y su
funcionamiento.
3.2.10 Resultados e impactos esperados, es un anlisis de los resultados a corto
plazo y los impactos que a largo plazo originar el proyecto cuando se halle en
ejecucin en la comunidad. En este apartado hay que incluir los impactos positivos
y negativos que puede ocasionar el proyecto, estos pueden ser, el dao al medio
ambiente o grupos sociales que puedan salir afectados. Tambin hay que incluir
los costos que tendr el proyecto durante la existencia.
3.2.11 Cronograma de actividades, es la asignacin de tiempo a cada una de las
actividades definidas para la ejecucin del proyecto. Es decir la vida til que tendr,
una vez entre en funcionamiento el proyecto.
56
 3.3 Areas en las que se formulan proyectos
Las reas en las cuales se puede formular proyectos varan de comunidad a comunidad
y depende de las necesidades y problemas que existen en cada una de ellas.
Cuando los pobladores que viven y trabajan en la comunidad se dan cuenta que
cada da es necesario reflexionar acerca de la problemtica que existe en su entorno.
Los problemas abundan y forman parte de la vida en los pases pobres en donde
las necesidades predominan y los recursos son escasos, para prueba un botn, en
San Salvador, cada vez que llueve durante media hora, un volumen mayor de 60
mililitros, suceden inundaciones que afectan a las familias habitantes en las zonas
bajas.
Las reas en las cuales se puede formular proyectos estn contempladas en lo social,
salud, agricultura, economa familiar, cambio climtico, produccin de alimentos,
proyectos productivos, infraestructura, equipamiento, medio ambiente, forestacin,
conservacin del suelo, asistencia a desastres. Estas areas estn acompaadas
siempre de ejes transversales como: equidad de gnero e inclusin social, organizacin
y participacin ciudadana, desarrollo econmico local con enfoque orgnico, el
manejo de medio ambiente y la vulnerabilidad, el desarrollo de la mujer, educacin
y formacin de capacidades de las poblacin beneficiar y gestin del conocimiento.

3.4 La intervencin del proyecto

Es una accin o modo de operar de un proyecto de acuerdo al conocimiento
cientfico, que interviene en forma sistemtica en la solucin de problemas que
afectan una realidad en un territorio donde se ejecuta.
La lgica de intervencin a desarrollar est descrita en una herramienta denominada
El Marco Lgico o LOGFRAME, que ayuda a estructurar el proceso de planificacin
y comunicacin de informacin esencial de un proyecto.
El mtodo fue elaborado originalmente para USAID como respuesta a tres problemas:
1) La planificacin de proyectos careca de precisin, pues los objetivos no estaban
claramente relacionados con las actividades del proyecto, 2) Los proyectos no se
ejecutaban con xito y el alcance de la responsabilidad del gerente o director del
proyecto no estaba claramente definida por los factores fuera de control y 3) No
haba una imagen global de cmo lucira el proyecto si tuviese xito y los evaluadores
no tenan una base objetiva para comparar lo que plane el que formul el proyecto
con lo que suceda en el terreno.
El marco lgico es una herramienta que permite establecer los aspectos determinantes
internos y condicionantes externos que influyen en el ciclo de vida del Proyecto.
Es un mtodo de anlisis y una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto,
57
considera sus aspectos lgicos y resuelve problemas relativos a su diseo e
implementacin especialmente cuando los procesos de planificacin carecen de
precisin, porque los objetivos son variados y no estn directamente relacionados
con las actividades del proyecto.
El marco lgico es una herramienta que presenta en forma sistemtica la lgica de
los objetivos de un proyecto y sus relaciones de causalidad, que posibilita analizar
las interrelaciones entre los problemas, metas, objetivos especficos, resultados y
actividades que facilitan vincular esos elementos con el contexto.

Fig. No. 15. Dinmica del Marco Lgico

Fuente: Elaborado por Hctor Medina Castro

Esta es una grfica que representa la dinmica del Marco Lgico para aplicarlo en
la formulacin de proyectos. Este inicia con el anlisis del problema, sigue con el
anlisis de los objetivos y el anlisis de los participantes. Estos procesos pueden
hacerse en forma simultnea y algunos de ellos tienen retroalimentacin. Una vez
analizados los participantes hay que hacer un anlisis de las alternativas y sta
continua con los principales elementos del proyecto. Determinados los principales
elementos del proyecto es necesario visualizar los factores externos para elaborar
la matriz del marco lgico y crear en ella los indicadores que sirven para medir los
resultados de mejora que el proyecto lograr despus de la ejecucin en un tiempo
determinado.
58
El Marco Lgico se resume en una matriz que contiene las partes esenciales del
proyecto: El objetivo general (fin), el objetivo especfico (propsito), los resultados
esperados y las actividades a realizar para logro de los resultados esperados.
Existe una variedad de Marco Lgico, las instituciones cooperantes le agregan
columnas o le cambian nombres y la adaptan a las necesidades de cada institucin.
Sin embargo el corazn de la estructura de marco lgico se mantiene.
A continuacin se presentan modelos diferentes a los que FUNDESYRAM usa y se
describen para que quienes consulten esta gua conozcan otros formatos.

Tabla No. 13. Modelo de Marco Lgico

Fuente: Gua Metodolgica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo

Una vez identificada la mejor idea y elaborado un perfil inicial del proyecto, suele
emplearse el marco lgico como una herramienta metodolgica de planteamiento
de alternativas, coherente y consistente que parte de los recursos que se tienen
para implementar un proyecto de desarrollo.
Este numeral presenta las caractersticas y la manera de elaborar cada una de las
partes que conforman el Marco Lgico. Para entender mejor cmo elaborar una
matriz del Marco lgico, se presenta un ejemplo prctico, ste se aplicar cuando
las necesidades y problemas sean complejos y precisan de un anlisis pormenorizado
para tener la dimensin del proyecto.
Una de las ventajas del Marco Lgico es que existe una lgica horizontal y vertical
que ayuda a tener mejor dimensin del proyecto, coherencia de cada uno de los
elementos que lo componen y al mismo tiempo la relacin de las actividades con
los resultados, de los resultados con el propsito y el propsito con el fin (objetivo
de desarrollo del proyecto).

59
Tabla No. 14. Estructura de una Matriz del Marco Lgico.

60
 Actividades a realizar para lograr los resultados propuestos

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo.

61
 Fig. No. 16. Lgica horizontal entre dos componente.

Fin Supuestos

Fig. No. 17. Lgica vertical de la Matriz del Marco Lgico.

Fin Supuestos

Propsito Supuestos

Componentes Supuestos

Actividades Supuestos

Fuente: Boletn de Instituto del ILPES, 15 octubre 2004

El mar co lgico ayuda a emplear una terminologa uniforme que facilita la comuni-
cacin y reduce las ambigedades; usa un formato simple que contiene informacin
concreta, el cual permite establecer si los objetivos han logrado el resultado esperado
o si los factores externos han afectado su ejecucin.
La estructura del marco lgico consiste en una matriz de 4 filas y 4 columnas. Las
filas contienen el objetivo general, el objetivo especfico, los resultados esperados
y las actividades que deben realizarse para conseguir con los cuatro elementos que
tienen las columnas: la lgica de intervencin, los indicadores verificables de manera
objetiva, fuente de verificacin e hiptesis (supuestos).
A continuacin se presenta la matriz del marco lgico que contiene toda la informacin
bsica para la ejecucin del proyecto.

62
 Tabla No. 15. Matriz del Marco Lgico.

Fuente: teora del Marco Lgico.

La elaboracin de la matriz del marco lgico tiene alto grado de dificultad al

momento de elaborarla, en especial la identificacin del objetivo de desarrollo y
el especfico, definir los resultados y las actividades deben ser cuidadosamente
desarrolladas porque de ellas dependern los resultados del proyecto.
A continuacin se presenta los pasos a seguir en la construccin de la matriz del
Marco Lgico:
Paso 1. Elabore una matriz como la figura No. 15 denominada Matriz del Marco
Lgico.
Paso 2. Redacte el objetivo de desarrollo y escrbelo en la celda nmero 1. Un
ejemplo:
Mejorar en forma integral las condiciones de vida de las familias en situacin
de extrema pobreza con nfasis en el rea rural, ampliando sus oportunidades
y proveyendo los recursos necesarios, a travs del mejoramiento de la red de
servicios bsicos, programas de desarrollo productivo y micro crdito, que
permitan potenciar sus capacidades para aprovechar estas oportunidades y
mejorar la calidad de vida de la persona, familia y comunidad.
Paso 3. Elabore el propsito del proyecto a desarrollar y escrbalo en la celda
nmero 2. Un ejemplo:
Contribuir a mejorar los ingresos de las familias de extrema pobreza, la salud,
la nutricin, la educacin de la poblacin en edad escolar menor a 15 aos de
parvulario a sexto grado, la equidad de gnero, las relaciones familiares, la
organizacin de la comunidad, los servicios de agua potable y saneamiento, e
infraestructura estratgica, la seguridad jurdica de la poblacin, mediante la
legalizacin del lugar de residencia y la documentacin de identidad personal.
Paso No. 4. Redacte los resultados esperados en la celda numeral 3 de la matriz
del marco lgico, redacte los necesarios recomendamos mximo 4 y mnimo
2. Un ejemplo:
63
 Resultado 1: Finalizado el proyecto haber entregado un bono de $20 a 30,000
familias en las comunidades clasificadas como de pobreza extrema.
Resultado 2: Finalizado el proyecto haber ofertado los servicios de salud,
educacin a 100,000 nios y nias que estn inscritos en parvulario hasta sexto
grado hijos de las familias beneficiarias.
Pasos No. 5. Redacte actividades para cada uno de los resultados esperados.
Escrbalo en celda nmero 4 Ejemplo:
Resultado1
Actividades para el resultado 1
A1.1 Levantar censo de familias en comunidades clasificadas de extrema pobreza.
A1.2. Determinar las familias que recibirn bono de $20 dlares.
A1.3. Crear logstica de entrega de bono a familias.
A1.4 Entrega de bono a familia beneficiarias.
A2.5. Hacer seguimiento a la entrega de bonos.
A2.5. Visitar a familias en comunidades beneficiarias.
Resultado 2
Actividades para el resultado 2
A2.1. Hacer listados de nios y nias para ofertar servicios de salud y educacin.
A2.2. Registrar los nias y nias que recibirn servicios de salud y educacin.
A2.3. Visitar las escuelas y centros de salud cercanos a las comunidades
beneficiarias para informar que forman parte del programa de red solidaria y
que son responsables de prestar servicios.
A2.4. Monitorear servicios del programa en escuela y unidades de salud.
A.2.5.Visitar familias beneficiarias del programa.
Paso No. 6. Elaborar indicador es verificables del objetivo de desarrollo y escribir
en celda nmero 5.
Algunos redactores de La Matriz del Marco Lgico no escriben indicadores para
el objetivo general (Objetivo de desarrollo). Sin embargo existen otros que le
escriben indicadores de impacto.
Los indicadores son medidas especficas, explcitas y objetivamente verificables
de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Estos
son instrumentos necesarios para determinar el progreso alcanzado por el
proyecto.
64
 La utilidad del indicador radica en la informacin que brinda para tomar
decisiones responsables acerca del proyecto dirigido a modificar o mantener
las acciones y estrategias que se han ejecutado.
Los tipos de indicadores clasificados de acuerdo a los elementos a evaluar:
1. Indicadores de impacto que miden los cambios esperados al final del
proyecto y se ubican en el objetivo general (objetivo de desarrollo).
2. Indicadores de efecto: estos indicadores denominados tambin como de
procesos, miden los cambios que se van a producir en la ejecucin del
proyecto, estos pueden ser a seis meses, un ao o ms. Estos indicadores
se ubican a nivel de resultados.
3. Indicadores de cumplimiento: estos expresan si las actividades se han
cumplido en el tiempo establecido y con los recursos previstos.
Ejemplo:
Indicador 1: Entrega de bonos a 30,000 familias beneficiarias del proyecto
cada mes durante un periodo de 4 aos.
Indicador 2: Ofrece servicios de salud y educacin a 100,000 nios y nias
matriculadas en escuelas y registradas en la unidades de salud durante 4
aos.
Indicador 3: Entrega de micro crdito a 10 familias por un valor de $ 500.00
para proyectos productivos.
Paso No. 7. Elaborar indicador es verificables para el propsito y escribir en
celda nmero 6. Ejemplo:
Indicador 1: Los ingresos de las familias han mejorado en un 10% despus
de 4 aos de haber iniciado el proyecto.
Indicador 2: Los servicios de salud han mejorado en atencin en un 60%
de la poblacin beneficiaria.
Indicador 3: Las matrculas de parvulario han incrementado 100% y las de
primero al sexto grado en 20%.
Indicador 4: Los servicios de agua potable y saneamiento e infraestructura
estratgica han mejorado en un 50%
Paso No. 8. Elabore indicador es verificables para los resultados establecidos
para el proyecto y escrbalos en la celda nmero 7. Estos indicadores a redactar
son de proceso. Ejemplo:
Resultado 1: Finalizado el proyecto haber entregado un bono de $20.00 a
30,000 familias en las comunidades clasificadas como pobreza extrema.
65
 Resultado 2: Finalizado el proyecto haber ofertado los servicios de salud,
educacin a 100,000 nios y nias que estn inscritos en parvulario hasta sexto
grado, hijos de las familias beneficiarias.
Indicador 1: La entrega del bono mensual de $20.00 dlares a cada familia
beneficiaria de la comunidad seleccionada como pobreza extrema que cumple
los requisitos establecidos para la entrega.
Indicador 2: La oferta de los servicios de salud y educacin han incrementado
la matricula escolar en 100% en parvulario y 50% en los grados de primero al
sexto.
Indicador 3: La oferta de salud y educacin ha disminuido la inasistencia de
los nios y nias a la escuela en un 20%, la repitencia en un 5% el primer ao,
un 10% en el segundo ao, un 20% en el tercer ao y un 40% el ltimo ao.
Nota especial. Para redactar los indicadores para las actividades hay que leer
cada una de las actividades y pensar como se puede medir esa actividad y
redactar el indicador o indicadores que proporcionen informacin si la actividad
ha sido lograda o no lograda.
Paso No. 9: Redactar un listado de fuentes de verificacin que permita obtener
informacin y escribirla en las celdas 9, 10, 11 y 12.
La clave es leer el objetivo general y escribirle la fuente de verificacin al
indicador; el propsito y escribirles las fuentes verificacin del indicador, los
resultados y escribirle las fuentes de verificacin, las actividades y escribirles las
fuentes de verificacin.
Antes de iniciar hay que preguntarse Qu es una fuente de verificacin? Una
fuente de verificacin es un componente del marco lgico donde puede obtener
informacin acerca de los indicadores en el cual el ejecutor o evaluador identifica
las fuentes existentes o hace las previsiones para recoger informacin. Ver tabla
No.1. Estructura de la matriz del marco lgico.
Paso No. 10: Redactar un listados de supuestos (riesgos o hiptesis) que
permita obtener informacin y escribirla en las celdas 13, 14, 15 y 16.
La columna que contiene los supuestos del proyecto comprende los riesgos
ambientales, financieros, institucionales, sociales de la comunidad, polticos,
climticos, actitudes de los actores u otros factores que pueden hacer que el
proyecto fracase.
El marco lgico requiere que el equipo o persona que disee el proyecto
identifique los riesgos en cada una de las etapas del marco lgico: actividades,
resultados, el propsito y el fin (objetivo de desarrollo).
66
El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar
al nivel siguiente en la jerarqua que inicia con el planteamiento de las actividades.
El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las actividades indicadas y ciertos
supuestos se cumplen, entonces producimos los resultados esperados. Si producimos
los resultados esperados y otros supuestos se cumplen, entonces logramos el
propsito del proyecto. Si logramos el propsito del proyecto y los supuestos se
cumplen, entonces contribuiremos al logro del fin del proyecto.
Los supuestos (riesgos) representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto
que es compartido por la institucin que lo ejecuta y el cooperante. Estos supuestos
tienen una caracterstica importante: los riesgos se definen como aquellos aspectos
que no se expresan y estn lejos del control del director del proyecto. Ejemplo: La
institucin ejecutora del proyecto se pregunta qu podra ir mal al ejecutar las
actividades, los resultados, el propsito.
A nivel de actividades por ejemplo: los fondos del cooperante podran no llegar
en el momento debido o podra haber un cambio en las prioridades del cooperante
por eventualidades en un pas determinado, esta podra ser una devaluacin de la
moneda, un terremoto, un derrumbe que arrasa con la comunidad.
El propsito de los supuestos no es consignar cada eventualidad que puede
identificar, sino el determinar aquellas posibilidades con un grado razonable de
probabilidad que puedan suceder durante la ejecucin del proyecto. Los supuestos
juegan un papel importante en la planificacin y ejecucin del proyecto, porque
ayudan a los que dirigen a anticipar, tratar de influir con planes adecuados de
emergencia.

67
 Tabla No. 16. Modelo de matriz del marco lgico aplicado en
agricultura.

Fuente: Elaborado por Hctor Castro en el diseo de proyectos de inversin IICA.

68
 4. Aprobacin de proyecto
por cooperante
La aprobacin de un proyecto por un cooperante es un proceso que sigue las
polticas y normas que cada cooperante tiene para poder otorgar el financiamiento
a las instituciones que han presentado los perfiles de proyecto, esto generalmente
se hace por medio de concursos en donde el solicitante presenta el perfil a la
institucin del cooperante, ste lo evala para determinar si est redactado acorde
a las normas y poltica del cooperante.

Fig. No. 18. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

El cooperante selecciona el mejor perfil de proyecto e informa al solicitante que

redacte el proyecto en el formato que ellos tienen para este fin. Una vez redactado
el proyecto en el formato del cooperante, lo envan a la institucin que financiar
el proyecto, sta lo revisa para determinar si ha sido escrito de acuerdo a la norma
de la institucin.

69
El cooperante es la institucin o un grupo de personas que proporciona los recursos
financieros, monetarios o medios fsicos para la realizacin de un proyecto en las
comunidades beneficiarias que generalmente son escogidos por que estn orientados
a Invertir en las personas. Los que adoptan un enfoque amplio del desarrollo, la
reduccin de la pobreza y tiene por objetivo general mejorar los niveles de desarrollo
humano y social en los pases asociados en conformidad con la declaracin del
Milenio de las Naciones Unidas y con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).
Otros proyectos que toman en cuenta, son los proyectos orientados al desarrollo
humano y social que estn dedicados a la correccin de las desigualdades, a la
promocin de la cohesin social, del trabajo digno y del empleo productivo,
especialmente de las mujeres y los jvenes. stos se han convertido en una meta
clara del objetivo uno del Milenio, que confirma el consenso internacional sobre
la importancia de una intervencin en el mercado laboral con el fin de mejorar los
medios de subsistencia de los ms pobres.
Las polticas de los cooperantes internacionales tienen por objetivo adicional la
inclusin de grupos vulnerables como los discapacitados, los nios, las minoras
tnicas y los migrantes.
La experiencia de FUNDESYRAM indica que, los cooperantes valoran mucho que
las instituciones que solicitan financiamiento para un proyecto estn legalizadas en
la institucin del estado que lleva los registros que, generalmente es el Ministerio
de Gobernacin y tengan la contabilidad formal al menos un ao antes de la fecha
que presenta el perfil del proyecto para el cual se solicitan fondos que tiene como
propsito fortalecer las capacidades locales, promover el desarrollo local, la
organizacin y generar ms capacidades locales.

Un ejemplo: a continuacin se presenta la normativa de la Comunidad Econmica

Europea.

70
 Tabla No. 17. Normativa utilizada por la Comunidad Econmica
Europea

Fuente: Unin Europea

71
 5. Ejecucin y seguimiento
del proyecto
La tercera fase del modelo propuesto es la ejecucin, en ella las actividades del
proyecto se ejecutan de acuerdo a la programacin establecida cuando se formul
el proyecto; esta fase se llama tambin de inversin. Lo ms importante de la
ejecucin del proyecto es la operacin, que inicia cuando planific la produccin
de bienes y servicios.

Fig. No. 19. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

La fase de ejecucin debe tener un equipo responsable que administre el proyecto

y un equipo tcnico que haga la parte tcnica con la participacin de la comunidad
de acuerdo a la programacin establecida.
La ejecucin de un proyecto puede compararse con la conduccin de una nave,
para conducirla hace falta un mapa o cartas de navegacin en las que indique la
ruta a recorrer, del mismo modo que para la ejecucin de un proyecto es necesario
un documento de proyecto y la programacin de las actividades.
El mapa o las cartas de navegacin no es suficiente, tampoco el documento del
proyecto; pueden surgir factores imprevistos, como el viento, las lluvias y las mareas
72
que desvan la nave de la ruta trazada originalmente y si la marcha contina sin
hacer las rectificaciones oportunas, las desviaciones pueden aumentar y quizs
nunca llegue al puerto deseado. Lo mismo ocurre con los proyectos; a medida que
se ejecuta aparecen factores exgenos (origen externo) que afectan la ejecucin.
La ejecucin de un proyecto es un proceso de planificacin, manejo de recursos y
desarrollo de actividades programadas para el logro de los resultados, propsito
y el objetivo de desarrollo del proyecto. En el enfoque de intervencin que se
propone, la gestin de los proyectos recae en los propios beneficiarios segn el
enfoque que FUDESYRAM plantea.

5.1 Personal ejecutor

5.1.1 DIRECTOR DEL PROYECTO
El director (coordinador, jefe, gerente) del proyecto es la persona de mayor autoridad
y es el responsable del xito o el fracaso del proyecto, de l depende la direccin,
coordinacin y control de la ejecucin desde el inicio hasta el final a fin de operar
el proyecto con los costos y el tiempo asignado para lograr la consecucin del
objetivo de desarrollo.
5.1.2 TCNICO O TCNICA
El tcnico es la persona que ejecuta en campo el proyecto y es el responsable de
estudiar todos los documentos tcnicos, programacin, recursos y logstica relacio-
nados a la operatividad del proyecto. Estos documentos los estudiar detalladamente
antes de comenzar la ejecucin. El debe administrar el proyecto desde el punto de
vista, tanto del personal de campo que est bajo sus rdenes, como de las actividades.
5.1.3 EXTENSIONISTA COMUNITARIO
Es un agricultor o agricultora que piensa y trabaja en su superacin y en la de su
comunidad, que se capacita y practica constantemente el servicio agropecuario y
tecnolgico en la comunidad. El extensionista es un investigador que busca encontrar,
en participacin con los dems agricultores, la solucin de los problemas que limitan
la produccin en la comunidad.
Los extensionistas deben tener ciertas cualidades que los diferencie de los dems;
stas son: 1) buena voluntad para servir y compartir, 2) iniciativa para resolver los
problemas, 3) activo, formal, sin vicios y sobre todo responsable, 4) buen juicio a
la hora de juzgar, 5) buena comunicacin con los semejantes, 6) buenas relaciones
personales, 7) voluntad para aprender y capacitarse, 8) Control de las emociones
ante situaciones delicadas, 9) Ser agricultor con deseo de superacin 10) que pueda
leer y escribir.
73
 5.1.4. EL VOLUNTARIADO
El voluntariado es el trabajo de las personas que sirven a una comunidad o al medio
ambiente por decisin propia y libre. El trmino tambin hace referencia al conjunto
de personas que ofrecen sus servicios sin esperar una remuneracin, los voluntarios.
Por definicin, no cobran por los servicios prestados.
Existen diferentes motivaciones para que estas personas decidan dedicar todo o
parte de su tiempo al trabajo no remunerado. Tambin hay distintas maneras de
ser voluntario: una clasificacin bsica distingue al voluntariado formal realizado
dentro de organizaciones no lucrativas y el voluntariado informal que actan
individualmente o en grupos no registrados que presta los servicios cuando se le
requiere.
Un voluntario es desinteresado, porque no persigue ningn tipo de beneficio ni
gratificacin por su ayuda, es una persona intencionada que persigue un fin y un
objetivo positivo para buscar un cambio a mejor en la situacin de la comunidad.
Es legtimo, goza de capacidad suficiente para realizar la ayuda y de cierto
consentimiento por parte del otro que le permite que le ayude, es justificado,
responde a una necesidad real en beneficio de la comunidad.
El servicio que presta el voluntario no es para pasar el tiempo, ni un entretenimiento
que persigue la satisfaccin de una necesidad que hemos definido previamente,
generalmente un voluntario busca el beneficio del otro, por medio de un esfuerzo
personal, movido por algo, buscando como decimos, un fin justificado.

5.2 Factores limitantes del xito de un proyecto

Existen factores que limitan el xito de un proyecto que tradicionalmente son
reconocidos porque alteran los resultados previstos en la planificacin que las
instituciones prevn.
Los factores que determinan el xito de un proyecto al momento de ejecutarlo han
sido el alcance, el tiempo y los costos. Estos factores se conocen, como el Tringulo
de la Gestin de Proyectos, donde cada lado que forma, representa una restriccin.

Fig. No. 20. El tringulo de

factores que limitan el xito de
un de proyectos.

Fuente: Elaboracin propia.

74
Un lado del tringulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento
posterior de los factores da como resultado la calidad del producto y hace de la
calidad un cuarto factor.
El factor tiempo, se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un
proyecto. El factor costo est relacionado a la cantidad presupuestada asignada al
proyecto y el factor alcance, se refiere a lo que se debe hacer para producir el
resultado final del proyecto. Estos tres restringen con frecuencia la buena ejecucin
de un proyecto. A veces sucede que existe desequilibrio entre los factores. Al
incrementar el alcance tpicamente aumenta el tiempo y el costo, una restriccin
fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reduccin en los
alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo
y una reduccin de los alcances.
La disciplina de la gestin de proyectos consiste en utilizar las herramientas y tcnicas
que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente) organizar su trabajo
de tal manera que pueda prever el cumplimiento de las acciones encomendadas.

5.2.1 EL TIEMPO
El tiempo es la duracin que tendr el proyecto medido en das, semanas, meses,
aos. Se descompone as, con el propsito de hacer un anlisis del tiempo requerido
para completar las acciones programadas en el proyecto y obtener los resultados
esperados.
La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global
del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad dada de tiempo para
ser completadas adecuadamente, pero con ms tiempo podran ser completadas
excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un
impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).---------------

5.2.2 EL COSTO
El coste es la cantidad que se desembolsa para ejecutar un proyecto, ste depende
de mltiples variables que incluye costes de mano de obra, costes de materiales,
administracin de personal, riesgo, infraestructura (edificios, mquinas), mobiliario
equipo, costos de operaciones, etc.

5.2.3 EL ALCANCE
Es la capacidad del proyecto de alcanzar el propsito establecido cuando se formul
y que durante el desarrollo, se necesita tener presente para determinar los reque-
rimientos especficos para lograr el resultado final del proyecto. describe los lmites
del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qu informacin se necesita y qu
partes de la organizacin se vern afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo,
un nmero de cosas se puede lograr
75
El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y para la realizacin
de actividades a nivel operativo y nos ayuda a:
1) Mejorar la precisin en las estimaciones de tiempo, costo y recursos,
2) Facilitar la asignacin clara de responsabilidades a los actores del proyecto,
3) Definir la lnea base para la medicin del desempeo y control del proyecto,
4) Crear un boletn para informar acerca del avance del proyecto,
5) Identificar al equipo que administra y ejecuta el proyecto,
6) Reflexionar y consensuar con el cliente el objetivo final del proyecto,
7) Desarrollar y confirmar un entendimiento comn del proyecto entre el cooperante
y la institucin que gestiona el proyecto,
8) Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar
exitosamente.
La definicin global de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una
descripcin especfica de lo que el resultado final debe ser, de trascendencia, con
un efecto que cambie la forma de pensar y actuar de los que fueron sometidos al
proyecto durante el periodo de ejecucin. Sin embargo al momento de plantear
el alcance hay que tener presente que existen factores secundarios que pueden
perturbar la ejecucin de los proyectos, estos factores pueden ser: los cambios en
la produccin, la inflacin, el cambio del administrador del proyecto, la situacin
poltica del pas donde el proyecto se desarrolla, etc.

5.3 Operatividad del proyecto

La operatividad de un proyecto es la capacidad para poner en accin las actividades
programadas para la consecucin de los resultados, el propsito y el objetivo de
desarrollo.

5.3.1 ESTUDIO DEL PROYECTO

El estudio del proyecto es una accin que nadie escribe y es la primera actividad
para ejecutar un proyecto, aunque los administradores, miembros de la comunidad
o grupo ejecutor hayan participado en la formulacin del proyecto, cuando llega
el momento de ponerlo en marcha, se precisa volver a estudiarlo colectivamente
para que los participantes recuerden las actividades comprometidas, los resultados
esperados, el propsito y el objetivos de desarrollo a implementar. Esto es relevante
especialmente porque desde la formulacin del proyecto hasta su ejecucin
transcurre un tiempo considerable y porque es preciso organizarse para ejecutar
las actividades.
76
La lectura cuidadosa del documento que contiene el proyecto es determinante
para tener el alcance global del mismo, al iniciar con las actividades para el logro
de los resultados. Una lectura minuciosa permite tener un conocimiento amplio que
ayuda a realizar, una mejor organizacin de lo que es el proyecto y elaborar un buen
plan operativo que conlleve a la consecucin del propsito del proyecto.

5.3.2 FIRMAS DE CONVENIOS

Una vez inicia la ejecucin del proyecto, es conveniente que la institucin ejecutora,
firme acuerdo de convenio con las autoridades municipales u organizaciones que
laboran en la zona para normar el trabajo, no duplicar funciones y evitar conflictos
de intereses.
Es conveniente que cada institucin nombre a un representante legal del proyecto,
que sern en primer lugar los firmantes del convenio. La experiencia indica que es
preferible que sean participantes activos de la iniciativa y no dirigentes de las
organizaciones representativas de la comunidad. Ello permitir una mejor labor de
representacin al estar directamente involucrados en el proyecto.
El convenio debiera sealar el nombre del proyecto, el nombre de los responsables
de su ejecucin, el nombre de la organizacin que firmar, el calendario de actividades
a desarrollar y el tiempo de duracin del convenio.

5.3.3 APERTURA DE CUENTA

La apertura de una cuenta, est directamente relacionada con las operaciones
financieras a desarrollar. Al operar con el esquema de transferencia directa de
recursos, se requiere que los responsables del proyecto abran una cuenta bancaria
donde sern depositados los fondos otorgados al proyecto. Para ello, es conveniente
que las instituciones de apoyo brinden a los responsables una capacitacin bsica
que los entrene para abrir la cuenta bancaria y realizar los giros o depsitos que
sean necesarios.

5.3.4 REELABORACIN DE CRONOGRAMA

En la fase de formulacin de proyectos, se defini la estrategia de ejecucin y las
actividades que se realizarn. Sin embargo, una vez aprobado el proyecto, se precisa
una revisin de las actividades y tareas comprometidas, precisando en detalle cmo
se organizarn los recursos para realizarlas.
El cronograma alcanza aqu el mayor nivel de detalle que en la presentacin del
proyecto. Probablemente, para la puesta en marcha del proyecto se necesitar un
cronograma ms operativo donde se incorpore de manera ms desglosada, las
distintas tareas que involucra cada actividad. El tcnico puede ayudar en esta tarea,
al elaborar en un papelgrafo o por medio del computador, una matriz de cronograma
vaca, que el grupo ejecutor pueda completar.
77
 5.3.5 PLAN OPERATIVO
El Plan operativo es un procedimiento mediante el cual se selecciona, ordena y
disea en forma detallada las acciones a ejecutar en un tiempo determinado con
los recursos asignados para lograr el objetivo de desarrollo.
El Plan Operativo se formula en un documento oficial de la institucin responsable
de la organizacin, en la que se enumeran las actividades, los resultados, el propsito
y el objetivo general a desarrollar a corto plazo. Por ello, un plan operativo establece
una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin sea conocido como Plan
Operativo Anual (POA).
El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y de un plan
maestro. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar el objetivo general
(objetivo de desarrollo) de la institucin a cada estructura de la misma y traducir la
estrategia de la misma forma en el da a da de los beneficiarios.----------------
5.3.6 ORGANIZACIN INTERNA
La organizacin del equipo ejecutor es crucial, especialmente, si es numeroso,
idealmente, una persona del equipo, debiera cumplir la funcin de coordinador
o Director del proyecto, an cuando se adopte un estilo participativo de funcio-
namiento.
Es recomendable que el grupo elija un coordinador suplente que reemplace al
titular en caso de ausencia prolongada, de manera que haya siempre una persona
responsable de la marcha del proyecto y que mantenga la comunicacin con las
instituciones externas.
En esta fase, el equipo ejecutor debe discutir las distintas maneras de organizacin
interna y de ejecucin de tareas; y debe definir las funciones de los distintos
participantes del proyecto, a modo de prevenir posibles conflictos.
Las funciones se pueden definir a partir del anlisis de tareas, siguiendo un
procedimiento determinado: i) Elaborar un listado de todas las tareas: qu actividades
o tareas debemos realizar?, ii) Agrupar las tareas por tipo de actividad: tareas de
coordinacin, tareas tcnicas, tareas de administracin y manejo financiero, Otras
tareas y iii) con base a lo anterior, definir cules sern los cargos necesarios y las
funciones que corresponden a cada cargo.
5.3.7 LA INVERSIN AL INICIAR LA PRODUCCIN
DE BIENES Y SERVICIOS
La inversin a realizar por medio del proyecto para iniciar la produccin de bienes
y servicios de parte del equipo ejecutor, debe incluir construir o adecuar el lugar
fsico necesario para la produccin o elaboracin de bienes y/o para el almacena-
78
miento de los insumos, materias primas y productos (produccin, maquinaria,
equipamiento). Asimismo, debe salir al mercado para comprar las herramientas,
equipos e insumos para la puesta en marcha de la actividad productiva. Inicia
demostrar que tiene capacidad de ejecucin, al distribuir el trabajo, asignar
responsables, operar en mercados al comprar o vender los bienes y servicios
producidos, obtener utilidades o proporcionar asistencia en la comunidad para
mejorar las condiciones de vida.
La presencia del tcnico de apoyo en este perodo de inicio; ser especialmente
til en grupos de beneficiarios que no tienen experiencia previa en ejecucin de
proyectos con enfoque social, que permita a los beneficiarios reducir la pobreza y
mejorar los niveles de desarrollo humano; que permita acortar las desigualdades
y promueva la cohesin social, mejorar los ingresos y promover el trabajo digno.

5.3.8 GESTIN DE PROYECTO EN EJECUCIN

La gestin de proyecto durante la ejecucin, requiere desarrollar una serie de
funciones que permitan administrar en forma eficiente todas las acciones planificadas
en la formulacin del proyecto aprobado por el cooperante. Se entiende que las
funciones para gestionar actividades, tareas y asistencia tcnica a los beneficiarios
participantes es determinante para lograr los resultados esperados del proyecto.
En cambio, hay ciertas funciones de gestin o de administracin que habitualmente
recaen en la persona beneficiaria, el equipo tcnico o en manos de la coordinacin
del proyecto.
La gestin de proyecto realiza las funciones descritas a continuacin e implica, que
es imprescindible ejecutarlas: administrar recursos, planificar la ejecucin, supervisar
actividades, gestionar la capacitacin de los recursos humanos, coordinar el proyecto
con otras instituciones e incentivar la colaboracin entre los participantes.----------

5.3.9 ADMINISTRACIN FINANCIERA

Las tareas de la administracin financiera recaern principalmente en el administra-
dor/a del proyecto; sin embargo, es necesario que todos los participantes conozcan
los procedimientos. Esta labor involucra distintas tareas: obtener los desembolsos
segn los convenios establecidos con la institucin cooperante, transferir recursos
para cada actividad de acuerdo a las asignaciones del presupuesto del proyecto,
supervisar que los recursos sean gastados en las actividades del proyecto, preparar
las rendiciones y justificaciones de gastos requeridas por las instituciones financiadoras,
llevar la contabilidad de ingresos y egresos, elaborar y enviar los informes financieros,
etc.
La experiencia indica que, pese a que la institucin de apoyo defina procedimientos
claros acerca de la rendicin de gastos del proyecto, suelen haber dificultades en
79
el cumplimiento de los compromisos, que se traducen en demoras, interrupciones
y, a veces, cancelaciones de las remesas pendientes. La labor de apoyo del tcnico
resulta crucial, capacitando a los representantes y administradores de proyectos en
los instrumentos elaborados para la administracin financiera.

5.4 Normas de ejecucin

El trmino norma (estndar) es una especificacin que reglamenta la ejecucin de
un proyecto para garantizar que el proyecto se desarrolle de acuerdo a la
programacin establecida y con los recursos asignados.

5.4.1 LA TOMA DE DE DECISIONES:

Quines participarn en la toma de decisiones? Qu tipo de decisiones tomar
cada uno? (Cules decisiones sern compartidas por todo el equipo?, Cules
decisiones las tomar el coordinador, En cules podrn participar los tcnicos del
proyecto? Cules decisiones dependen del dirigente de la comunidad o la
comunidad en su conjunto?).

5.4.2 DISTRIBUCIN DEL TRABAJO ENTRE

LOS PARTICIPANTES:
Qu tareas se realizarn de manera colectiva? Qu tareas sern realizadas de
manera individual? Cul ser el aporte en trabajo de cada participante y cul es
la unidad de medida (en jornales o productos cosechados)? En qu lugar se realizar
el trabajo? Las personas que realizarn funciones especiales (coordinador/a o
administrador/a) recibirn ddivas especiales, derechos por el cumplimiento de sus
tareas? (bono mensual por ejemplo). Las personas que ejerzan de coordinador/a
o administrador/a tendrn los mismos deberes que los dems participantes? (en
relacin a compromisos de trabajo).

5.4.3 PROPIEDAD DE LOS BIENES Y SERVICIOS

A quin pertenecern los excedentes de bienes y servicios que el proyecto genere?.
(A los miembros del equipo de la comunidad?.) A quin pertenecer la
infraestructura o equipos obtenidos a travs del proyecto. A quin pertenecern
una vez finalizado el convenio con el Programa? Se implementarn formas de
manejo de maquinaria y equipo una vez finalice el proyecto)?

5.4.4 DISTRIBUCIN DE BENEFICIOS O SERVICIOS

Cmo se distribuirn las ganancias entre los participantes? Se implementarn
formas de participacin de la comunidad en las ganancias del proyecto? Qu
procedimiento se aplicar en caso de que no existan las ganancias esperadas o se
generen prdidas?
80
5.4.5 COMPROMISOS FINANCIEROS DE LOS PARTICIPANTES
Se fijar una cuota de aporte individual? Ser un aporte de capital inicial o una
cuota peridica? Para qu se fijar este aporte y cul ser su monto? Se asumirn
compromisos financieros con instituciones externas? Cules son las condiciones
de pago de los prstamos contrados, para los proyectos emprendedores? Cmo
se organizar el grupo para responder a los compromisos crediticios?
5.4.6 VIAJES Y VITICOS
Quines pueden hacer uso de financiamientos para viajes y viticos y cundo?
Qu instancia debe aprobar la realizacin de viajes para salvaguardar un uso
pertinente de estos recursos?
5.4.7 MECANISMOS DE CONTROL INTERNO Y SANCIONES
El control es parte fundamental de la Gestin de Proyectos y se basa en proveer
una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto, para
identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado con el objetivo
de tomar decisiones oportunas para corregirlas.
Qu instancia se tendr para evaluar la marcha del proyecto? Cmo se controlar
el cumplimiento de responsabilidades personales? Qu sanciones se tomarn ante
faltas de los participantes en sus compromisos de trabajo u otros? Qu sanciones
se tomarn ante faltas graves de socios o dirigentes? (por ejemplo: sanciones frente
al mal uso de fondos).
El director de proyecto debe tener claro el objeto de cada reunin y ser capaz de
comunicrselo al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad
a la reunin, pero debe hacerse, una falta de comunicacin es la que genera los
futuros contratiempos y problemas, por ello, se recomienda el control de algunos
puntos en las reuniones como: determinar quin debe asistir, aclarar el objetivo de
la reunin, informar si la reunin es normal o especial, fijar un orden del da,
determinar la duracin de la reunin previamente o al comenzar, determinar las
acciones futuras, disponer que alguien redacte un acta, fijar fecha de la siguiente
reunin, comentar las expectativas, estimular la reflexin para creacin de ideas y
alternativas.

5.5 Sistema de seguimiento de proyectos

En la gua de gestin de proyectos usaremos la palabra monitoreo como sinnimo
de seguimiento, el monitoreo ha sido tomado del uso de las pantallas de circuito
cerrado de video, computadoras o escner, por medio de esta pantalla se sigue el
proceso mientras est ocurriendo una accin.
81
La puesta en prctica de este proceso ha sido un deseo expresado repetidamente
desde hace mucho tiempo por los cooperantes y administradores de programas
o proyecto de desarrollo social o econmico; estos han puesto nfasis en la necesidad
de hacer seguimiento en forma permanente y simultnea en la ejecucin del
proyecto, en lugar de hacerse en intervalos de tiempo, como se hace tradicionalmente,
al inicio, a medio tiempo y al final.
La utilizacin de la palabra monitoreo en lugar de seguimiento es porque, este
vocablo es ms significativo y menos ambiguo. En el contexto de gerencia de
proyecto, la palabra seguimiento ha tenido varios significados, en ocasiones nos
referimos a la obtencin sistemtica de informacin acerca de cmo se ejecuta un
proyecto (monitoria), otras veces aludimos a la aplicacin de acciones correctivas
basadas en esta informacin, tambin hablamos de seguimiento para indicar
acciones complementarias para apoyar el proyecto y existen otras interpretaciones
del trmino relacionadas con la asignacin de valores (evaluacin) a las contribuciones
que las acciones de un proyecto para la solucin de un problema o la realizacin
de una oportunidad.
Una interpretacin ms focalizada de monitoria es que busca generar informacin
acerca de si un programa se ejecuta tal como fue planificado y programado. Esta
informacin generada interesa a las personas involucradas, a gerencia de programas
o proyectos, para asegurar que las acciones de ejecucin ocurran como fueron
planificadas y para que, si la ejecucin no ocurre de acuerdo a la planificacin, las
desviaciones sean corregidas oportunamente.
La monitora a veces se quiere utilizar en un sentido ms amplio, el cual cae dentro
del concepto de evaluacin, el seguimiento de las acciones de un proyecto debera
tambin generar informacin para corregir a tiempo las inadecuaciones de los
programas, sus ambigedades, las omisiones e incongruencias, resultados inespe-
rados que siguen una trayectoria no tomada en cuenta en la planificacin o que se
les haba asignado una baja probabilidad de ocurrencia.
La monitora est ligada a la planificacin. El proceso de la planificacin es un
conjunto sistematizado de acciones por medio de las cuales hay que alcanzar ms
eficiencia en comparacin con la ausencia de la planificacin.
La monitora en relacin al tiempo tiene que ver con el presente y su entorno
inmediato, est centrado en planes en ejecucin y la evaluacin est referida a
planes de mediano y largo plazo y tambin a los planes por realizar y a los realizados;
as se habla de evaluaciones ex ante (viabilidad, factibilidad y otros) y evaluaciones
ex post (impacto, sumativa).[5]

[5] Compilacin de Jairo Cano Gallego, Ph. D. Conceptos Bsicos de Sistema de Monitora y Evaluacin. Aos de 1990. San Salvador.

82
La monitora debe fortalecer la capacidad de colectar informacin sobre el terreno
de la aplicacin del proyecto, la asistencia tcnica, la capacitacin, los actores en
el campo, sistematizar las experiencias exitosas del proyecto, investigar cuales
actividades o lecciones aprendidas hay que compartir para no cometer los mismos
errores o compartir aquellas acciones que merece la pena repetir.

6. La evaluacin de proyecto
La evaluacin de gestin de proyectos, es un acto por el cual se determinan los
cambios generados por un proyecto a partir de, la comparacin entre los resultados
esperados en su planificacin y los resultados observados en el estudio.

Fig. No. 21. Modelo de Gestin Institucional de Proyectos

Fuente: Elaboracin Propia

La evaluacin intenta conocer qu tanto un proyecto ha logrado cumplir el objetivo

propuesto. Despus de todo, la evaluacin es la valoracin que se hace del proyecto
una vez recolectada, procesada y analizada la informacin. Estos juicios de valor
estn basados en la relacin entre los resultados esperados y los resultados
observados en el terreno.
En una evaluacin de proyectos siempre se produce informacin para la toma de
decisiones, por lo cual tambin se le puede considerar como una actividad orientada
83
a mejorar la eficacia de los proyectos en relacin con sus fines, adems de promover
mayor eficiencia en la asignacin de recursos. En este sentido, cabe precisar que
la evaluacin no es un fin en s misma, ms bien es un medio para optimizar la
gestin de los proyectos.

6.1 La evaluacin
La evaluacin es un acto que busca determinar los efectos e impacto del proyecto
en relacin a los resultados definidos a nivel del propsito, al tener en cuenta las
actividades sealadas en el marco lgico. La evaluacin debe preverse desde la
planificacin del proyecto e incorporarla a la planificacin operativa del proyecto,
definiendo la frecuencia, duracin, responsabilidad, y los recursos para realizar las
evaluaciones.
La evaluacin puede realizarse por el equipo ejecutor en forma participativa con
los actores del proyecto o por un agente externo enviado por el cooperante; durante
la ejecucin y al final del proyecto. La evaluacin contribuye a apoyar la dinmica
interna, al conformar un equipo de evaluacin, para hacer un estudio que permita
una reflexin sobre lo que sucede en el proyecto en relacin a los resultados
planteados al inicio del mismo.
La evaluacin est vinculada al grado de eficiencia, con el que fueron logrados los
objetivos. Es una dimensin enriquecedora del proyecto, en la que se identifican
nuevas necesidades que caracterizan con mayor precisin al proyecto. Por medio
de las actividades evaluativas pueden detectarse resultados y consecuencias no
buscadas ni previstas tanto positivas como negativas, en este ltimo caso est por
ejemplo la promocin y sensibilizacin del proyecto, fue deficiente o no hubo?
Evaluacin debe verse como una herramienta para fortalecer la gestin de proyectos
basada en los resultados y la ejecucin del proyecto basada en los valores de los
actores principales que juegan un papel importante en esta fase, en la cual se
obtendr informacin pertinente que sirva de base para tomar las decisiones
necesarias.
La evaluacin es el proceso por el que se determina de forma sistemtica y objetiva
el valor de lo que hacemos. La evaluacin examina la importancia, eficiencia, eficacia,
impacto y sostenibilidad de lo que hacemos.
La buena evaluacin responde a las preguntas que se hacen los usuarios ms
importantes, y al hacerlo aade precisin a sus decisiones y acciones. La evaluacin
aspira a mejorar y a reorientar las polticas, estrategias del proyecto valorado, as
como a hacer aportes para el aprendizaje ms all del caso concreto, y a fortalecer
la presentacin de informes de responsabilidad social.
Las ventajas de hacer una evaluacin del proyecto es porque ayuda a estimular a
84
pensar en hechos futuros para hacer planes, especifica planes concretos (actividades,
que conlleven costos y que supuestamente, persiguen un fin), contribuye a mejorar
la coordinacin, fomenta la conciencia de previsin de costos, detecta desequilibrio
en la ejecucin, proporciona estndares que permite comparaciones y facilita el
control.
La inconveniencia de la evaluacin es que tiene un costo elevado. Los organismos
internacionales reservan el 10% de la inversin, los presupuestos se tornan inflexibles
y coadyuvan una adaptacin a posibles cambios que es necesario hacer despus
de una evaluacin. Las evaluaciones son aproximaciones basadas en estimados,
por lo tanto pueden ser imprecisas cuando es demasiada subjetiva y la evaluacin
puede convertirse en una actividad absorbente.

6.2 Tipos de evaluacin

Existen distintos tipos de evaluaciones que dependen del momento en que sta
tenga lugar y generalmente se clasifican as:
6.2.1 EVALUACIN EX ANTE
Este tipo de evaluacin se realiza previamente a la aprobacin del proyecto y tiene
como objetivo hacer una estimacin de la pertinencia, es decir si existe relacin de
las necesidades de los pobladores beneficiarios con el propsito del proyecto. La
viabilidad es otro criterio a tener presente, es fundamental porque tiene relacin
con la aceptacin de parte de los beneficiarios y el entorno institucional, poltico,
ambiental que incluye consideraciones de factibilidad econmica y social. La eficacia
es un potencial de la posibilidad que tiene el proyecto para alcanzar los objetivos
tal como est planteado.
6.2.2 EVALUACIN DE PROCESO O CONTNUA
La evaluacin de este tipo se realiza durante la ejecucin del proyecto y su objetivo
es medir el avance que tiene el proyecto en el logro de los resultados y estimar el
grado de avance al momento de realizar la evaluacin.
6.2.3 EVALUACIN FINAL DEL PROYECTO (EXPOST)
La evolucin final del proyecto tiene lugar una vez que el proyecto ha concluido y
su finalidad es producir una imagen definitiva sobre el grado de logro del objetivo
del proyecto a nivel de los resultados, como el propsito. Por lo general incluye
una apreciacin sobre los efectos positivos o negativos del proyecto.
6.2.4 TRES FORMAS DE HACER EVALUACIONES
En la gestin de proyectos sociales stas son las tres formas de hacer evaluaciones
y las ms utilizadas por los cooperantes y las instituciones ejecutoras.
85
 Tabla No. 18. Formas de hacer evaluacin.

Fuente: Gua Metodolgica de apoyo a Proyectos y Acciones Para el Desarrollo.

La evaluacin de impacto se realiza un tiempo despus que el proyecto ha concluido,

este tipo de evaluacin es especial para descubrir los cambios permanentes
producidos en la poblacin beneficiaria y en el ambiente. Igualmente busca
determinar si se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de la poblacin que
fue beneficiada en los aspectos o dimensiones que el proyecto abord en el marco
lgico.
El tener una visin grfica del desarrollo del proyecto ayuda a conocer en qu
momento hay que evaluar y aplicar los tipos de evaluacin utilizadas por las
instituciones que ejecutan el proyecto y los organismos cooperantes.
El seguimiento (monitoreo) sirve de soporte a la evaluacin que es un proceso ms
completo en profundidad de anlisis de las actividades y resultados. La evaluacin
sirve para apreciar, valorar si las actividades estn bien adaptadas a los resultados
y stas a los objetivos y si stos son verdaderamente pertinentes, realistas y realizables;
si fueron alcanzados y a qu precio.
La evaluacin exige una actitud de permanente cuestionamiento y las preguntas
que se plantean deben estar relacionadas a las actividades, los resultados, el
propsito y el objetivo de desarrollo (fin). Esto ayudar a profundizar en la reflexin,
para tomar decisiones oportunas durante el ciclo de vida del proyecto.
86
 Fig. No. 22. El comportamiento del proyecto durante la ejecucin

Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo: Tomado del Project Completion Report (PCR)

6.3 INDICADORES DE EVALUACIN

Los indicadores son magnitudes que brindan informacin sobre el comportamiento
de un fenmeno en estudio, son elementos, generalmente cuantitativos o cualitativos,
que sirven para medir un significado en un perodo considerado.
Los instrumentos con que realizamos las mediciones para construir los indicadores
deben cumplir dos condiciones fundamentales, ser validos y fiables. La validez
indica que el instrumento mide lo que realmente se pretende medir y nos permita
obtener informacin sobre lo que deseamos conocer y la fiabilidad tiene que ver
con la propiedad del instrumento que permita, al ser utilizado repetidas veces bajo
idnticas circunstancias, reproducir los mismos resultados.
Los indicadores, se pueden clasificar en indicadores de resultado, impacto y de
procesos. Los indicadores de resultado se utilizan para medir los logros del proyecto,
mientras que los de procesos se utilizan para medir si se est progresando hacia
la meta u objetivo establecido. Mientras que los indicadores de impacto aportan
informacin sobre los cambios que se producen en la poblacin objetivo una vez
implementado el proyecto.
En todos los proyectos de desarrollo, productivos, de inversin, los indicadores que
nunca faltan son: la eficiencia, la eficacia, la efectividad, la pertinencia, la relevancia
y sostenibilidad.
87
 6.3.1 LA EFICIENCIA
La eficiencia mide la utilizacin de recursos consumidos por unidad de producto,
la idea que subyace es aumentar la produccin con los insumos disponibles o
minimizar los insumos para obtener igual cantidad de productos con igual calidad
en un proyecto
6.3.2 LA EFICACIA
La eficacia se refiere al impacto, efecto o resultado obtenido por las acciones
llevadas a cabo en condiciones ptimas o ideales.
6.3.3 LA EFECTIVIDAD
La efectividad se refiere al grado en que se alcanza un determinado resultado a
causa de la aplicacin de una o ms acciones bajo condiciones habituales.
Para un mejor uso de los indicadores es conveniente agruparlos en Categoras, las
cuales son definidas en forma genrica, para que cada una de ellas abarque una
amplia gama de indicadores, de acuerdo a sus caractersticas.
6.3.4 LA PERTINENCIA
Este indicador que permite evaluar si el proyecto ejecutado por la institucin tiene
relacin directa o indirecta con el objetivos de desarrollo (objetivo global o general).
En consecuencia la ejecucin del proyecto es pertinente si logr enfrentar los
problemas que la poblacin beneficiada con la accin del proyecto, super las
necesidades de los beneficiarios y los desafos del desarrollo que tienen relacin
con la imagen que tienen ellos mismos, la esperanza de salir de las condiciones en
que se encuentran, la actitud por alcanzar el propsito del proyecto, los cambios
que ellos esperan que sucedan con la ejecucin del proyecto y el desarrollo de las
capacidades de desarrollo personal.
6.3.5 LA RELEVANCIA
Es un indicador que mide en un proyecto la importancia de haberlo ejecutado en
la comunidad, para determinar lo sobresaliente, lo destacado que sucedi para el
logro del objetivo de desarrollo propuesto.
La relevancia est basado en la idoneidad con que fue ejecutado el proyecto, para
ello el objetivo debe ser relevante o digno de ejecucin. La relevancia es distinta
de la fama, la importancia o la popularidad, aunque stas pueden correlacionarse
con la relevancia.
Un indicador es relevante si, cumple las pautas generales de relevancia que han
definidos con anterioridad en la formulacin del proyecto. No obstante, si un el
proyecto no tiene definidos los criterios definidos con anterioridad, en vano es
querer definirlo al final del proyecto. Se supone que un proyecto es suficientemente
relevante, si las acciones realizadas sobresalen durante la ejecucin.
88
 6.3.6 LA SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad es el indicador que se refiere al aseguramiento de los logros de
los resultados esperados por el proyecto, una vez que el financiamiento ha finalizado.
Los cambios que el proyecto ha efectuado en la ejecucin incrementan la autonoma
y la capacidad de aquellos que estn involucrados, es decir, ayudan a las personas
y grupos a seguir ayudndose a s mismo.
El desarrollo sostenible supone crear y reproducir un ambiente social y cultural que
satisfaga las necesidades practicas y lo intereses estratgicos de la poblacin. En
el anlisis de las sostenibilidad hay que tomar en cuenta cuatro aspectos relevantes
que no deben de faltar al momento de evaluar un proyecto.
Los cuatro aspectos se describen a continuacin:
1) Econmico, depende de la adecuacin y resultante apropiacin de los aspectos
tcnicos de la propuesta y de su viabilidad econmica. Los costos en que incurre
la poblacin deben ser iguales o inferiores a los beneficios econmicos que se
derivan de la ejecucin del proyecto,
2) Medio ambiente, la sostenibilidad medioambiental o ecolgica de un proyecto
alude al cuido y/o regeneracin de los recursos de una zona en beneficio de
sus pobladores actuales y de las generaciones venideras,
3) Social, la sostenibilidad social de un proyecto depende de las capacidades
desarrolladas en la poblacin, los conocimientos construidos con los pobladores
y las habilidades que los grupos desarrollan y/o fortalecen en el proceso de
ejecucin del proyecto y
4) Lo poltico, la sostenibilidad supone voluntad de los destinatarios del proyecto
para colaborar y mantener las actividades, confianza en las actividades que les
van otorgar beneficios (todo cambio supone un riesgo) y organizacin que
permita viabilizar sus esfuerzos de manera concertada para el logro de sus
propsitos.

6.4 Los actores de la evaluacin

Los actores de la evaluacin, que intervienen en los proyectos de desarrollo, son
la institucin cooperante, la institucin ejecutora, director del proyecto, extensionista
comunitario, juntas directivas del nivel comunal, comits de trabajo, concejo
municipal, instituciones pblicas y privadas que trabajan en la comunidad, asociacin
de productores, y poblacin afectada (beneficiarios, y no beneficiarios) de la
comunidad. ltimamente estos actores usan una evaluacin participativa.
Qu es una evaluacin participativa? es una evaluacin que involucra a todos los
interesados en un proyecto, y aquellos directamente afectados por l.
89
Las ventajas de la evaluacin participativa se describen a continuacin:
1) Brinda una mayor perspectiva de las necesidades iniciales de los beneficiarios
del proyecto, y de sus efectos finales,
2) Puede dar informacin que de otra forma usted no obtendra,
3) Le indica lo que funcion y lo que no, desde la perspectiva de aquellos
involucrados directamente (las personas beneficiarias y personal)
4) Puede indicarle por qu algo funciona o no,
5) Da como resultado un proyecto ms efectivo, da poder a los interesados, puede
dar voz a los que a menudo no son escuchados,
6) Ensea habilidades que pueden ser usadas en el empleo y otras reas de la
vida,
7) Aumenta la autoconfianza y la autoestima en aquellos que la tienen baja.
Los actores deben usar la evaluacin participativa cuando: hayan adquirido com-
promiso con el proyecto, tienen el tiempo, o cuando los resultados son ms
importantes que el tiempo, deben convencer a los financiadores de que es buena
idea, existe en la comunidad una poblacin con problemas acerca de los evaluadores
externos.
Una pregunta bien importante que tienen que formularse los actores; Cmo se
lleva a cabo una evaluacin participativa? stas son algunas acciones que tienen
que realizar:
1) Reclutar evaluadores participativos,
2) Capacitar evaluador es participativos,
3) Identificar y enmarcar el problema o meta a tratar,
4) Desarrollar una teora de prctica para tratar el problema,
5) Elegir las preguntas de evaluacin,
6) Recolectar informacin,
7) Analizar la informacin recolectada,
8) Utilizar la informacin para celebrar lo que funcion y para ajustar y mejorar el
proyecto
9) Mantener el proyecto indefinidamente.
90
Fig. No 23.
La evaluacin
oportuna
profundiza el
conocimiento
de la ejecucin
del proyecto.

Fuente: Gua Metodolgica de

Apoyo a Proyectos y Acciones
Para el Desarrollo.

Los criterios (indicadores) ms utilizados por los actores de la evaluacin son, la

eficacia, la eficiencia, el impacto, la viabilidad, la estrategia de intervencin, la
participacin y satisfaccin de los beneficiarios.

Los actores siempre tienen una valoracin del proyecto y en una evaluacin nunca
deben de faltar, porque son las fuentes primarias de un estudio.

6.5 Las etapas de la evaluacin

Las tres etapas bsicas que tiene una evaluacin: la recoleccin de la informacin,
el tratamiento a la informacin y la utilizacin de la informacin.---------------

6.5.1 LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Esta etapa es relativamente fcil, si el proceso de seguimiento (monitoreo) est
bien organizado. El trabajo documental se completa con un contacto directo con
las diferentes acciones, llmese encuesta, reuniones de informacin, visitas a los
cultivos productivos. Esta etapa parece imprecisa y desordenada, porque la infor-
macin se acumula sin que se sepa muy bien cmo utilizarla y organizarla, pero es
importante no llegar a conclusiones tempranas. Una vez recolectada se organiza
en una matriz de datos.
91
 6.5.2 EL TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN
Es el proceso por el cual se aplica un tratamiento a la informacin recolectada,
generalmente se usan las matrices de datos previamente mencionadas. La matriz
define el marco general de la evaluacin, al ordenar los datos obtenidos. Es una
tabla de sntesis del conjunto de preguntas formuladas para la evaluacin.
La elaboracin de la matriz se realiza al inicio de la evaluacin porque, frecuentemente
en su desarrollo se detecta que algunas preguntas son poco relevantes e intiles
o mal planteadas.

6.5.3 LA UTILIZACIN DE LA INFORMACIN

La utilizacin de la informacin es una etapa que consiste en saber qu hacer con
la informacin que se ha obtenido con la evaluacin. La informacin una vez obtenida,
es tratada y enseguida es utilizada. Entonces viene la parte que consiste en utilizar
la informacin. La gran pregunta es Para qu sirve la informacin que se obtiene
en la evaluacin? La informacin se utiliza para comunicarla a los beneficiarios, los
cooperantes, para tomar decisiones de reorientacin del proyecto.

6.6 Preguntas clave en evaluacin de proyectos

Las preguntas clave que los actores deben formularse al momento de planificar las
evaluaciones estn relacionadas a los indicadores del marco lgico y con estas
preguntas que generalmente son usados en los proyectos sociales; tas se presentan
a continuacin:
Qu ocurre desde que comenz el proyecto?
Qu es lo que ha ocurrido realmente en la ejecucin del proyecto?
Cul es la razn porque hay diferencia, si es que la hay?
Cul es el logro de los objetivos/programados?
Cules son las metas alcanzadas/programadas?
Cules son los resultados alcanzados/programados?
Cules son las actividades realizadas/programadas?
Cules son los insumos utilizados/programados?
Cul es la duracin efectiva del proyecto/programado?
Cul es la proyeccin basada en el proyecto?
Cul es la probabilidad del programa de lograr las metas propuestas?
92
 Cules son los bienes y servicios alcanzados por el proyecto?
Qu efectos produce la ejecucin del proyecto?
Qu problemas se presentaron en la ejecucin del proyecto?
Cul es el impacto del proyecto?
Qu medidas se recomiendan al evaluar el proyecto?
Cul es la capacidad de realizar las acciones del proyecto?
Qu tan eficaz es el proyecto?
Cul es la trascendencia social de las propuestas del proyecto?
de (beneficiarios, instituciones u organizaciones involucradas y contexto)
Cules son las lecciones aprendidas en la ejecucin del proyecto?

7. Mtodos de gestin
de proyectos
7.1 Diagrama de Gantt
La herramienta bsica que se utiliza para realizar la planificacin del trabajo de un
proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen
y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas as
como las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo,
fin-fin, comienzo-comienzo) ver tabla No. 19.

Tabla No. 19. Modelo de un diagrama de Gantt

Fuente: Elaboracin propia.

93
 7.2 Pert
La tcnica de revisin y evaluacin de programas PERT, es bsicamente un mtodo
para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente
el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para
completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin
cientfica, fundada por el Fordismo y el Taylorismo a pesar de que cada institucin
tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo
el Mtodo de la Ruta Crtica de la Corporacin DuPont fue inventado casi al mismo
tiempo que PERT.
La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo
que se interconectan. PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se
ejecutan de una vez, proyectos complejos y no rutinarios. En proyectos que gestiona
FUNDESYRAM no se usar por la complejidad y la curva de aprendizaje lleva mucho
tiempo en adquirirse. Sin embargo es una de las ms completas para gestin de
proyectos.

Fig. No. 24. Malla del modelo PERT

150 210

C30

Chemin critique

0 9
(debut)
1 2 6 G60 8 (fin)
A30 B90 F30 H10

0 0 30 30 120 120 150 150 210 210 220 220

4 5
E10

40 200 50 210

Fuente: Imgenes de WIKIPEDIA

94
 REFERENCIAS

1. Administracin de un ciclo de vida de un proyecto (sin autor); (consultado el 20

de agosto de 2010); 10 de agosto de 2010;

2. DEAUDOSUX, Etienne y otros: Gua Metodolgica de Apoyo a proyectos y

acciones para el desarrollo.: Coleccin Cooperacin y Desarrollo.

3. FUNDESYRAM desarrollara no aplicara esta tcnica y se escribe esta parte para

su conocimiento.

4. http://www.wikilearning.com/monografia/administracion_de_un_proyecto-
ciclo_de_vida_de_un_proyecto/13607-2

5. INGENIERIA DEL SOFTWARE, Madrid: Pearson Educacin.

6. PICHARDO MUNIZ, Arlette: Planificacin y Programacin Social; Editorial

Universitaria de Costa Rica. Edicin de 1991.

7. RODRIGUEZ, Roberto: Metodologa de Extensin Agrcola Comunitaria Para

el Desarrollo Sostenible. Edicin de IICA en el ao de 1996.

8. SINNEXUS, (consultado el 30 de julio de 2010);

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx

9. Tripp R. y Woolley J. La etapa de planificacin de la investigacin en campos

de agricultores.

95
El poder de una visin
consiste
en saber a donde ir...

Slo entonces sabremos

si hemos llegado.
M.L.M.

96
Entidades cooperantes o vinculadas con FUNDESYRAM
 SAN SALVADOR OFICINA CENTRAL MICRO REGIN TACUBA
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