Cmpus de Itapeva

AUGUSTO ESPELETA RODRIGUES FERNANDES

PROJETO DE APLICAO DO CONCEITO DE LEAN

PRODUCTION EM UMA SERRARIA MADEIREIRA

Itapeva SP
2014
AUGUSTO ESPELETA RODRIGUES FERNANDES

PROJETO DE APLICAO DO CONCEITO DE LEAN

PRODUCTION EM UMA SERRARIA MADEIREIRA

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado na Universidade
Estadual Paulista Jlio de Mesquita
Filho Cmpus de Itapeva, como
requisito para a concluso do curso de
Engenharia Industrial Madeireira.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Francisco

Savi

Itapeva - SP
2014
 Fernandes, Augusto Espeleta Rodrigues
F363p Projeto de aplicao do conceito de lean production em uma
serraria madeireira / Augusto Espeleta Rodrigues Fernandes.
Itapeva, SP, 2014
73 f. : il.

Trabalho de concluso de curso (bacharelado - Engenharia

Industrial Madeireira) - Universidade Estadual Paulista, Cmpus de
Itapeva, 2014
Orientador: Antonio Francisco Savi
Banca examinadora: Glaucia Aparecida Prates; Juliana Cortez
Barbosa
Bibliografia

1. Produo enxuta 2. Planejamento da produo. 3. Serrarias. I.

Ttulo. II. Itapeva - Curso de Engenharia Industrial Madeireira.
CDD 658.5
Dedico, minha me Carla e v Maria Marta, por me
fornecerem todo o suporte e apoio que precisei durante a
realizao deste trabalho, fazendo com que o sonho de
conclu-lo se tornasse possvel e a minha namorada
Fernanda, que me motivou com todo seu carinho e
ateno.
 AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, por me dar a oportunidade de viver essa

vida, com sade, alegria e sabedoria.
A minha me e v, por me apoiar em todos os sentidos da vida, para que eu
possa me tornar uma pessoa melhor, confortar-me com todo o carinho e afeto, e nos
momentos mais difceis da vida, demonstrar apoio para continuar na trajetria.
A minha namorada, Fernanda, que com toda sua alegria e ateno,
demostrou entendimento e pacincia nos momentos finais deste trabalho.
A Faculdade, UNESP, por me proporcionar um amplo conhecimento durante
os anos de graduao. A todos os professores pelos ensinamentos passados, em
especial ao meu orientador, Prof. Dr. Antnio Francisco Savi, pela pacincia, ateno
e dicas para finalizar esse trabalho.
A empresa que realizei meu estgio curricular, RC Pinnus, onde foi possvel
coletar dados e informaes, agradecendo desde j a oportunidade aos donos
Wesley e Wilson, Diretores da empresa, alm dos encarregados, Joeli, Clio e
Marco por fornecer auxlio em algumas informaes.
Aos amigos de infncia de Parapu, por muitos momentos vividos, que
propiciaram um grande aprendizado que ser levado para vida toda.
De uma forma geral, agradeo todas as pessoas que estiveram presentes
em minha vida durante os anos da graduao aqui em Itapeva, em especial, aos
amigos do lol, oitava turma e agregados pelo companheirismo, amizade e
aprendizado durante os momentos da faculdade, e tambm aos parceiros moradores
da repblica A Casa Lar, Gustavo e Giuliano, pela vivncia e companhia.
Sabemos como a vida: num dia d tudo certo e no outro as coisas j no so to
perfeitas assim. Altos e baixos fazem parte da construo do nosso carter. Afinal,
cada momento, cada situao, que enfrentamos em nossas trajetrias um desafio,
uma oportunidade nica de aprender, de se tornar uma pessoa melhor. S depende
de ns, das nossas escolhas...
No sei se estou perto ou longe demais, se peguei o rumo certo ou errado. Sei
apenas que sigo em frente, vivendo dias iguais de forma diferente. J no caminho
mais sozinho, levo comigo cada recordao, cada vivncia, cada lio. E, mesmo
que tudo no ande da forma que eu gostaria, sabendo que j no sou a mesma de
ontem me faz perceber que valeu a pena.
Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa de sucesso.
O sucesso s consequncia.

(Albert Einstein)
 RESUMO

A globalizao esta entre os principais fatores para o acirramento da

competio entre as empresas, e a satisfao do cliente pode ser fator decisivo para
determinao do preo e qualidade dos produtos. Para atender o mercado, foi
preciso que as empresas comeassem a buscar metas baseadas na entrega de
seus servios com prazos definidos, e, alm disso, otimizarem os processos para
maximizar o lucro. O mapeamento do fluxo de valor (uma das ferramentas da
Produo Enxuta) visa avaliar o estado atual e planejar o futuro de uma empresa
com o objetivo de melhorar significativamente o processo produtivo, reduzindo-se as
perdas, e conseqentemente, diminuindo o lead time de atendimento aos clientes.
Neste sentido, o objetivo do trabalho a aplicao dos conceitos e ferramentas da
produo enxuta em uma serraria madeireira de pequeno porte, a partir da
otimizao de todo o processo de produo, desde o fornecimento de toras at o
produto entregue ao cliente final, para que, a empresa possa reduzir seus custos, e
conseqentemente, tornar-se competitiva no mercado, com melhores preos, e
atendendo seus clientes com prazos mais curtos. Para quantificar estas melhorias,
foi elaborada uma planilha de comparao entre o estado atual e o futuro, sendo
possvel ponderar esta diferena, e assim, contribuir de forma significativa para
melhoria na tomada de decises.

Palavras chaves: Produo enxuta, Melhoria, Processos, Serraria Madeireira.

 ABSTRACT

Globalisation is among the main factors for the increasing competition

between companies, and customer satisfaction can be decisive factor in determining
products quality and price. To meet the market, it was necessary that companies
begin to seek targets based on the delivery of their services with deadlines, and
furthermore optimize the processes to maximize profit. The value stream mapping
(one of the tools of Lean Production) aims to assess the current state and plan the
future of a company with the goal of significantly improving the production process,
reducing losses, and therefore, reducing customer service the lead time. In this
sense, the aim of this work is the application of the lean production concepts and
tools in a small timber sawmill, from the optimization entire production process, from
the supply of logs to the product delivered to the end customer, for that the company
can reduce its costs and therefore become competitive in the market with the best
prices, and meeting its customers with shorter maturities. To quantify these
improvements, a spreadsheet was created comparing the current state and the
future, making possible to consider the difference, and thus contribute significantly to
improved decision making.

Key words: Lean Production, Improvement, Process, Sawmill Lumber.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Casa do Sistema Toyota de Produo ............................................. 20

Figura 2: O programa 5S ................................................................................ 24
Figura 3: Fluxo de Valor .................................................................................. 28
Figura 4: Exemplo de Famlia de Produtos ..................................................... 29
Figura 5: Etapas iniciais do mapeamento do Fluxo de Valor .......................... 29
Figura 6: cones do fluxo de informao.. ....................................................... 30
Figura 7: cones do fluxo de Material. ............................................................. 30
Figura 8: Layout Celular em U ...................................................................... 32
Figura 9: Ciclo PDCA ...................................................................................... 33
Figura 10: Etapas de implementao do STP ................................................ 37
Figura 11: Diferenas na programao de produo: Puxada x Empurrada .. 38
Figura 12: Integrao da Cadeia de Suprimentos .......................................... 39
Figura 13: Lead Time de acordo com o tipo de pedido ................................... 41
Figura 14: Layout da serraria do estudo de caso ............................................ 43
Figura 15: Layout do transporte de resduos serraria. .................................... 45
Figura 16: Mapa do fluxo de valor atual .......................................................... 51
Figura 17: Mapa do fluxo de valor no estado futuro ........................................ 57
Figura 18: Quadro de nivelamento de carga (Heijunka Box) .......................... 62
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Principais problemas das mquinas da serraria .............................. 47

Tabela 2: Etapas do fluxo de produo de cada produto ................................ 50
Tabela 3: Descrio dos tempos de ciclo e espera dos processos ................. 52
Tabela 4: Tempos de produo real e o adequado ......................................... 54
Tabela 5: Atendimento aos clientes no estado atual ....................................... 55
Tabela 6: Quadro para controle do processo. ................................................. 60
Tabela 7: Check List para aplicao do 5S ..................................................... 64
Tabela 8: Checklist para manuteno autnoma ............................................ 65
Tabela 9: Comparao entre o estado atual e futuro ...................................... 67
 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Volume de madeira em m por dia e ndice de converso ............ 48

Grfico 2: % de Peas Destopadas e o ndice de converso Total ................. 49
Grfico 3: ndice de converso de 1 em relao a % de peas produzidas .. 49
Grfico 4: Tempo de Ciclo x takt time estado atual ......................................... 54
Grfico 5: Takt time x Ciclo de produo estado futuro................................... 59
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PCP - Planejamento e Controle da Produo

JIT - Just in Time
TPM - Manuteno Produtiva Total
TRF - Troca Rpida de Ferramentas
SO&P - Planejamento de Vendas e Operaes
MPS - Planejamento Mestre da Produo
MFV - Mapeamento do Fluxo de Valor
MP - Matria Prima
T/C - Tempo de Ciclo
TE - Tempo de Espera
WIP - Work in Process ou Estoque em processo
STP - Sistema Toyota de Produo
PMP - Plano Mestre de Produo
SMED - Troca de Ferramenta em menos de dez minutos
GQT - Gesto da Qualidade Total
 SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................... 14

2. OBJETIVOS ................................................................................................... 15

2.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 15

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS .............................................................................. 15
3. REVISO BIBLIOGRFICA .......................................................................... 16

3.1 PRODUO ENXUTA ....................................................................................... 17

3.1.1 CONTEXTUALIZAO .................................................................................... 17
3.1.2 PRINCIPIOS E TIPOS DE PERDA .................................................................. 17
3.1.3. PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ........................................ 19
3.1.4 FERRAMENTAS UTILIZADAS ......................................................................... 20
3.1.4.1 FILOSOFIA JIT .............................................................................................. 20

3.1.4.2 AUTONOMAO (Jikoka) ............................................................................ 21

3.1.4.4 CARTO DE SINALIZAO (Kanban) ......................................................... 23

3.1.4.5 FILOSOFIA 5S .............................................................................................. 23

3.1.4.6 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL(TPM) ................................................. 24

3.1.4.7 TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS (TRF) ............................................... 26

3.1.4.8 NIVELAMENTO DA PRODUO (Heijunka) ................................................ 27

3.1.4.9 FLUXO DE VALOR ....................................................................................... 28

3.1.4.9.1 MAPA DO FLUXO DE VALOR ................................................................... 28

3.1.4.10 CONTROLE VISUAL ................................................................................... 31

3.1.4.11 LAYOUT CELULAR..................................................................................... 32

3.1.4.12 PADRONIZAO ........................................................................................ 33

3.1.4.13 TAKT TIME .................................................................................................. 34

3.1.5 PROPOSTAS PARA IMPLEMENTAO DA PRODUO ENXUTA ............... 34

3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO PUXADA E EMPURRADA . 37
3.3 CADEIA DE SUPRIMENTOS (Suppy Chain) ...................................................... 38
3.3.1 LEAD TIME ...................................................................................................... 39
3.3.1.1 CLASSIFICAO DE LEAD TIME ................................................................ 39
3.3.1.1.1 Lead Time de Produo ............................................................................. 39
3.3.1.1.2 Lead time de Fornecedores ........................................................................ 40
3.3.2 TIPOS DE PEDIDOS PARA ATENDER OS CLIENTES ................................... 40
3.3.2.1 FABRICAO PARA ESTOQUES (Make-to-Stock) ..................................... 41

3.3.2.2 FABRICAO SOB ENCOMENDA (Make-to-Order) .................................... 41

4. METODOLOGIA PARA O ESTUDO DE CASO ..................................................... 42

4.1 ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 42

4.2 DESCRIO DA EMPRESA .............................................................................. 42
4.3 DESCRIO DO PROCESSO .......................................................................... 43
5 RESULTADOS E DISCUSSO .............................................................................. 46

5.1 ANLISE DOS PROBLEMAS ATUAIS DA EMPRESA....................................... 46

5.2 FAMLIA DE PRODUTOS ................................................................................... 50
5.3 MAPA DE FLUXO DE VALOR NO ESTADO ATUAL ......................................... 51
5.4 ANLISE DO MAPA DO ESTADO ATUAL ........................................................ 52
5.5 PROJETO DE APLICAO DA PRODUO ENXUTA NA EMPRESA ............ 56
5.6 FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO ...................................................... 56
5.6.1 MTODO DE APLICAO DAS FERRAMENTAS NA MELHORIA DO
PROCESSO BASEADAS NO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO .............. 59
5.6.1.1 CONTROLE VISUAL ..................................................................................... 59

5.6.1.2 HEIJUNKA BOX (QUADRO DE NIVELAMENTO DA CARGA) COM USO DO

KANBAN E A TRF ..................................................................................................... 61

5.6.1.3 CHECK LIST PARA MANUTENO AUTNOMA E APLICAAO DO 5S .. 63

6 CONCLUSO ........................................................................................................ 66

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 67

 14

1. INTRODUO

De acordo com a FAO( 2005) existem no universo 3,9 bilhes de ha de

florestas. Os maiores consumidores de toras e madeira serrada so o EUA, seguido
do Canad, China, e Brasil. O territrio brasileiro com 472,3 milhes de hectares de
florestas nativas ocupa a 2 posio mundial, perdendo apenas para Rssia com
809 milhes de ha, e com 5,4 milhes de florestas plantadas o 6 da lista de
ranking, que corresponde a 0,8% do total. No brasil a rea do eucalipto duas
vezes maior que a de Pinus e a regio sudeste possui a maior rea de plantio
dessas duas espcies (ABIMCI,2008,p.10).
O setor de base florestal engloba dois grandes grupos, sendo eles, os
madeireiros e no madeireiros. Dentre os madeireiros esto os de madeira
processada mecanicamente. Esse ltimo dividido em quatro sub grupos:
Compensados, Madeira Serrada, PMVA e Lminas. A indstria de produtos
processados mecanicamente no Brasil responsvel por gerar um PIB de 13,1
bilhes de dlares, sendo praticamente um tero da indstria de base florestal,
gerando 2 milhes de empregos ativos e consumindo menos de 1% da energia
eltrica do pas. Alm disso, responsvel por 2,3% das exportaes brasileiras e
1% do total da arrecadao nacional tributria (ABIMCI,2007,p.18).
A indstria de madeira serrada no Brasil est perdendo competitividade em
funo do investimento relativamente baixo, pouco treinamento de mo de obra,
logstica de baixa qualidade, que dificulta a distribuio da madeira, e ocasiona em
maior preo dos produtos. A tendncia do Brasil um nmero cada vez maior de
florestas plantadas, como a de eucalipto para serraria, com mdia de 3 milhes de
m por ano, pelo simples fato do aumento na demanda, e pela rigorosa fiscalizao
dos rgos que protegem as matas nativas. O Brasil detentor de uma das maiores
culturas de eucalipto do mundo, e por possuir respostas eficientes ao melhoramento
gentico, favorecendo o aparecimento de curtas rotaes e rpido crescimento do
mesmo, com rvores mais jovens e o dimetro da tora cada vez menor, faz com que
impulsione a tecnologia de novos processos e equipamentos para usinagem das
tora. Alm disso, a necessidade das fbricas de responderem a demanda do
consumidor em um curto tempo, o que implica em sistemas construtivos capazes de
fabricar produtos em um curto espao de tempo e que respondam as flutuaes da
demanda. (ANTUNES et al., 2008; PONCE, 1005; REMADE, 2007).
 15

Sendo assim, a exigncia do mercado obrigou as empresas a oferecerem

produtos de baixo preo e alta qualidade. Para atender esta demanda as indstrias
comearam a aplicar um conjunto de mtodos e ferramentas que apoiam a melhoria
do processo (a partir da dcada de 70, com o surgimento de tecnologias japonesas).
Com isso se aumentou a competitividade das empresas, e para se manter no
mercado era necessrio reduzir os lotes de produo, fornecer produtos de
qualidade e tambm preos compatveis para o consumidor. (ANTUNES et al.,
2008;PONCE,1995 ).
Sabendo disso, a aplicao de ferramentas desenvolvidas do Sistema Toyota
de Produo, tambm conhecido como, produo enxuta, em uma pequena
empresa do setor madeireiro, pode ser primordial para evitar desperdcio, e
consequentemente reduzir custos de produo. O trabalho tem por objetivo
demonstrar que a aplicao de mtodos e ferramentas que fazem parte da teoria da
produo enxuta podem auxiliar as serrarias a maximizar seus lucros eliminando
desperdcios. O item a seguir descreve detalhadamente o objetivo geral e os
especficos que o trabalho utilizou para atingir sua meta.

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GERAL

O objetivo do trabalho a aplicao de mtodos e ferramentas utilizados no

conceito de produo enxuta em uma serraria madeireira de pequeno porte, a fim de
que ocorra diminuio do tempo de produo, com a manuteno da qualidade e a
minimizao de resduos. Observa-se ainda que o trabalho prope em rearranjar os
processos sem o custo de novos equipamentos e/ou recursos humanos. Os
objetivos especficos para atingir este objetivo geral proposto so descritos a seguir.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Para atingir o objetivo geral faz-se necessrio executar as seguintes atividades:

Reviso na literatura sobre mtodos e ferramentas empregados na produo

enxuta: a utilizao de princpios bsicos da metodologia lean como, fluxo,
 16

cadeia de valor, produo puxada, melhoria contnua e busca da perfeio,

alm de filosofias como JIT, 5S, TRF entre outras, embasaro o presente
trabalho.

Mapeamento do estado atual da serraria: com o intuito de desenhar o fluxo de

valor no estado atual da empresa, incluindo toda sua cadeia de valor, desde o
fornecedor de matrias-primas, que so as toras de eucalipto, at o destino
dos produtos ao cliente final, expondo tambm os principais problemas da
empresa. A anlise deste fluxo, juntamente com a implantao das tcnicas
de produo enxuta, ser possvel se projetar um estado futuro.

Proposta da situao futura da serraria: Melhorias no processo produtivo,

visando estabelecer um ritmo de produo e visibilidade na fbrica, com a
aplicao do controle visual, nivelamento de carga, kanban, filosofia do 5S,
manuteno produtiva total (TPM) e reduo de setup das mquinas (TRF),
chegando a explorao total da capacidade da serraria, alm de outras
melhorias no fluxo de informao, como o PCP, assegurando que, todos os
colaboradores da fbrica trabalhem na mesma direo, com objetivos claros e
precisos.

Comparar os lead times: Ao final do trabalho, ser apresentada uma

comparao entre os lead times do estado atual e futuro, sendo importantes
para mensurar possveis lucros obtidos e uma base para melhoria contnua e
tomada de decises.

A seguir apresentado o referencial terico tomado como base para o trabalho.

3. REVISO BIBLIOGRFICA

O referencial terico a base que sustenta qualquer pesquisa cientfica

(RIBEIRO, 2007). Atravs desse referencial possvel compreender os conceitos
relacionados ao tema proposto, no presente trabalho, desde o os fatos histricos
que desencadearam o mtodo de produo enxuta, suas principais ferramentas e
sua implantao, at o envolvimento do cliente, da produo e fornecedores no que
 17

tangem as relaes comerciais. Enfim, todos os termos utilizados durante as

discusses, so explicados de maneira clara neste tpico, para que, qualquer
pessoa ou leitor possa entender o que foi proposto.

3.1 PRODUO ENXUTA

3.1.1 CONTEXTUALIZAO

O termo produo enxuta deriva da fbrica automobilstica da Toyota, no

Japo, que aps o fim da 2 guerra mundial tinha o objetivo de ser uma grande
montadora de veculos para competir com a indstria americana, a Ford, que
utilizava o sistema de produo em massa, que visa a produo da maior
quantidade de peas possveis em larga escala, com o uso mquinas grandes
(LIKER,2005). Chegou-se a verificar que essa indstria estava com produo 10
vezes maior que a japonesa. Foi quando em 1956, o ento, engenheiro- chefe,
Taichii Ohno, observou que modelo americano de produo em massa necessitava
de ajustes, como, eliminao de estoques intermedirios no cho fabril, excluso de
trabalho sub utilizado, e produo de muitos modelos de carros, em pequenas
quantidades e baixo custo.(GUINATO, 2000)
Segundo Ohno (1997), a idia que marcou o sistema Toyota de produo, foi
de alcanar a produo americana atravs da eliminao do desperdcio, pois a
sociedade havia mudado, e os consumidores estavam mais exigentes.
A produo enxuta (essa expresso foi definida pelo pesquisador do
IMVP1 John Krafick) enxuta por utilizar menores quantidades de tudo
em comparao com a produo em massa: metade do esforo dos
operrios na fbrica, metade do esforo para a fabricao, metade do
investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo. (WOMACK, JONES &
ROOS, 1992, p.3).

3.1.2 PRINCIPIOS E TIPOS DE PERDA

Os 5 princpios bsicos da metodologia lean de acordo com Womack, Jones

e Roos (1992) so:
 18

VALOR para que uma organizao sobreviva necessrio criar valor, com
a anlise do ponto de vista do cliente, tentando perceber as reais
especificaes de um produto pelo qual o cliente est disposto a pagar, como
por exemplo, um cliente no se interessa em pagar custos de transporte do
material no cho de fbrica, sendo que, no traz nada de qualidade ao seu
produto.
CADEIA DE VALOR identificar e analisar toda a cadeia de valor, desde o
fornecedor at o cliente final, em trs tipos de processos: os que agregam
valor, os que no geram valor, mas um mal necessrio para que se
mantenha a qualidade dos processos, e por fim, aqueles que no agregam
valor, os quais devem ser eliminados. A principal diferena da anlise atual
para a tradicional, que focada em minimizar custos, a nfase no que o
cliente deseja obter.
FLUXO O fluxo de material dever ser sempre promovido entre um processo
e outro, assegurando assim, uma forma de eliminar desperdcios, pois a
criao de fluxo exclui o tempo de espera.
PUXAR O cliente dever sempre comandar o ritmo de produo e o disparo
de suas encomendas, para se evitar acumulo de estoque, ou seja, deve-se
puxar a produo pelo processo do final ao comeo da cadeia de
suprimentos.
BUSCA DA PERFEIO entendida como uma cultura de melhoria
contnua em busca pela perfeio, tendo em vista que ela nunca alcanada,
e sempre ter a possibilidade de melhorar com base na situao atual.
Afim de reconhecer as origens dos muda, termo que em japons significa
desperdcio, Ohno (1997) dividiu-os em sete categorias, e Liker (2005) adicionou
o ltimo:
Superproduo: Significa produzir acima do necessrio, por problemas na
preparao dos equipamentos, arranjo fsico inadequado, alm da falta de
coordenao entre a demanda e produo.
Espera: Est relacionado ao tempo de espera de um material para ser
processado, fruto de processos no sincronizados.
Transporte: o transporte de material que percorre a fabrica e no agrega
valor ao produto.
 19

Processamento demasiado: Muitas vezes, algumas etapas de produo no

so necessrias para que se produza determinado produto, e contudo, elas
devem ser eliminadas, pois no agregam valor ao mesmo.
Inventrios: So os estoques, alm de ocuparem espao, e desperdcio de
investimento.
Movimentao: So os desperdcios de movimento que esto situados em
cada etapa do processo, sendo que, existem movimentaes dentro da
fbrica desnecessrias, desperdiando tempo e recursos.
Fabricao de peas e produtos defeituosos: conhecido como problemas da
qualidade, que no devem ocorrer. Nas empresas enxutas, so prevenidos
pelos Poka-yoke, que so dispositivos encontrados em vrios pontos do
processo para que os defeitos sejam prevenidos.
Desperdcio da falta de ideias: No aproveitar as capacidades dos
colaboradores, desvalorizar de ideias novas, pois muitas vezes com simples
modificaes, possvel obter melhorias considerveis na produtividade.

3.1.3. PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Para exemplificar o sistema Toyota de Produo, Eiji Tayoda, presidente da

Toyota Motor Company da poca, criou a Figura 1 a seguir em forma de casa, para
que todos funcionrios e trabalhadores da empresa pudessem compreender a
filosofia (LIKER, 2006).
 20

Figura 1: Casa do Sistema Toyota de Produo

Fonte: LIKER, 2006, p.51

O alicerce da casa a Produo nivelada (Heijunka), que d estabilidade ao

processo, fazendo com que a produo exacerbada de um nico produto no gere
grandes estoques, a padronizao, para atender a exigncia do mercado, e o
gerenciamento visual para corrigir possveis falhas. A sustentao da obra
representada pela essncia desse sistema, JIT e autonomao, demonstrando
exatido de produo nos momentos corretos e enfoque na separao entre homem
e mquina. No telhado, temos as metas da empresa diante do mercado, como,
melhor qualidade, menor custo. No centro, est a melhoria contnua, desenvolvida
atravs do trabalho em equipe e reduo de desperdcios, o qual o objetivo
principal desse mtodo.

3.1.4 FERRAMENTAS UTILIZADAS

3.1.4.1 FILOSOFIA JIT

uma filosofia criada nos anos 70, e pode ser definida como um conjunto de
tcnicas de administrao de materiais, arranjo fsico, organizao do trabalho, entre
 21

outros, que tem como princpio o sistema de produo puxada, que visa, produzir
em cada parte da produo somente o necessrio, na quantidade necessria, e no
momento exato. Essa filosofia tem como base principal, a eliminao de desperdcio,
reduo de estoques, manufatura de fluxo contnuo e esforo na resoluo de
problemas (CORRA; GIANESI & CAON, 2011).
Ainda segundo Corra, Gianesi e Caon (2011) o objetivo dessa filosofia a
qualidade e flexibilidade. Portanto, para isso, Gaither (1999) afirma que optou-se por
trabalhar com uma menor capacidade da fbrica, para evitar a gerao de estoques
intermedirios, e com isso, diminuir o tempo de ciclo dos pedidos.

3.1.4.2 AUTONOMAO (Jikoka)

Algumas mquinas no necessitam de mais de um funcionrio para operar o

fluxo de produo, j outras, nenhuma mo-de-obra humana precisa. nesse
sentido que os conceitos de autonomao so teis, ou seja, automao com toque
humano. O estudioso Shigueo Shingo, relata a seguinte pergunta, feita por um
gerente de fabricao da empresa Saga Iron Works para ele: Por que as pessoas
tm de ficar ao lado das mquinas, se as mquinas so automatizadas? A razo
que as mquinas no tem inteligncia necessria para detectar anormalidades.
ramos capazes de obter operaes no supervisionadas, acoplando vrios
dispositivos s mquinas, para detectar anormalidades nas prprias mquinas,
assim como nos produtos (Shingo,1997,p.197). Pensando nisso, com a implantao
de dispositivos baratos que detectam erro nas mquinas, e emitindo sinais de alerta,
existe a possibilidade de reduzir o nmero de funcionrios que operam as mesmas.
Com isso, propicia que um funcionrio pode ser treinado a operar mais de uma
mquina, diminuindo os custos de mo-de-obra desnecessrias, ou podendo
transfer-los at para outro setor que necessite com mais urgncia.

3.1.4.3 GESTO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) E A MELHORIA CONTNUA

(Kaizen)

De acordo com Xenos(2004) a GQT pode ser definida como, um mtodo de

gesto, que permite a sobrevivncia das empresas no mercado, atravs do
fornecimento de produtos e servios de boa qualidade, com o objetivo de satisfazer
 22

as necessidades dos clientes e de toda sociedade. Segundo o mesmo autor, alguns

dos mandamentos para desenvolver a GQT so:
O cliente deve ser colocado em primeiro lugar.
Conhecer a real situao da empresa.
Reconhecer pontos fracos em cada local de trabalho.
Atacar o ponto mais crtico, e deixar de lado o menos importante.
O processo mais importante que os resultados.
durante o processo produtivo que se faz a qualidade.
A utilizao de procedimentos escritos muito importante, pois instrues de
boca so rapidamente esquecidas.

Atravs das boas prticas dos princpios da GQT possvel atingir o kaizen, que em
japons significa melhoria contnua. O termo Kaizen foi idealizado por um professor
japons chamado, Masaaki Imai, considerado o pai dessa metodologia. Imai(1994)
descreveu dez mandamentos a serem seguidos:
1. Eliminar o desperdcio;
2. Melhorar continuamente, buscando sempre a excelncia;
3. Todos os funcionrios da empresa devem estar envolvidos com a
melhoria, independentemente do cargo;
4. Utilizar estratgias baratas, ou seja, nunca investir rios de dinheiro para
melhorar a produo;
5. Essa cultura pode ser aplicada em qualquer local.
6. Os problemas da empresa como os desperdcios, devem estar sempre
visveis a todos;
7. Importar-se somente com as coisas que criam valor empresa;
8. necessrio sempre revisar os processos, para que, se atinja sempre
uma melhora significativa;
9. A melhoria contnua deve partir do esforo dos funcionrios em entender
essa filosofia;
10. As pessoas aprendem fazendo as coisas;
De acordo com Sharma (2003,p.114):
A ferramenta KAIZEN utiliza questes estratgicas baseadas no tempo.
Nesta estratgia, os pontos-chave para a manufatura ou processos
produtivos so: a qualidade (como melhor-la), os custos (como reduzi-los e
 23

control-los), e a entrega pontual (como garant-la). O fracasso de um

destes trs pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos
atuais mercados globais.

3.1.4.4 CARTO DE SINALIZAO (Kanban)

Esse o termo japons que significa carto. Ele serve para disparar a
produo de etapas anteriores do processo a atual, favorecendo assim o controle da
demanda de produtos produzidos, para que no gere estoque.
Dentro desse sistema de produo existem dois tipos de cartes, um
chamado kanban de produo, e outro kanban de transporte. O primeiro
responsvel por soltar a um lote de produo com determinados tipo de peas, em
determinado local da fbrica. O Carto deve conter informaes como, nmero da
pea, descrio do tipo de pea, tamanho do lote (normalmente pequeno), centro
de produo da fabrica e o local de armazenagem. Para que haja qualquer
movimentao de algum componente dentro da fbrica necessrio que se tenha o
kanban de transporte. Ele funciona como liberador de material de um local para
outro, e vem descrito no mesmo as mesma informaes do kanban de produo,
sendo que em baixo ele informa a clula produtora de origem e a de destino
(CORRA; GIANESI & CAON, 2011).

3.1.4.5 FILOSOFIA 5S

Nas fbricas hoje em dia, dificilmente se encontra ptios limpos, poucos

rudos sonoros e odores agradveis. Mas aps a segunda Guerra mundial, Kaoru
Ishikawa, idealizou um programa denominado 5S para organizao e melhoria da
qualidade nas indstria japonesas. Na Figura 2, Carvalho (2011) classifica-os como:
Seiri(Senso de Utilizao): Separao de todo material que til, descartando
o resto, para que, os esforos se concentrem somente para o primeiro.
Seiton(Senso de Arrumao): Guardar cada objeto da fbrica em um local
apropriado, para que quando for preciso us-lo, esteja sempre a disposio,
na quantidade que precisa, e no momento exato. Para isso tambm
importante que a indstria tenha um layout adequado.
Seiso(Senso de Limpeza): Significa um ambiente limpo e sem sujeira, pois
lembra qualidade e segurana. Portanto, sujeira no se enquadra somente na
 24

limpeza, mas tambm, na baixa iluminao de um local, odor desagradvel,

rudo e vibraes.
Seiketsu(Senso de sade e higiene): a consolidao dos ganhos dos 3S
anteriores, proporcionando manuteno de um ambiente de trabalho sempre
favorvel a sade e higiene, favorecendo a melhoria contnua e padronizao.
Shitsuke(Senso de autodisciplina): o comprimento rigorosos dos
funcionrios e colaboradores as normas vigentes, pois a falta de disciplina
aumenta os ndices de desperdcio de recursos, atrito entre os empregados e
informaes imprecisas.

Figura 2: O programa 5S

Fonte: CARVALHO, 2011

3.1.4.6 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL(TPM)

De acordo com Amato Neto (2004), as tcnicas de manuteno preventiva,

nasceram nos Estados Unidos, na dcada de 50, e foram aplicadas primeiramente
no Japo. Aps a dcada de 70, surgiu o termo TPM ou Total Productive
Maintenance. Esse termo entende-se por:
Falha zero nos equipamentos
Quebra zero nas mquinas
Zero defeito nos produtos
Perda zero nos processos
Segundo Ardies, Poyer e Augusto (2009) a TPM est sustentado sob 8 pilares,
sendo eles:
 25

1. Manuteno Autnoma: realizada pelos prprios operadores das

mquinas, com treinamento feito pelo pessoal especializado da fbrica.
Ela envolve uma srie de atividades a serem realizado, com base na
filosofia 5S, entre elas, limpeza das mquinas e equipamentos de
medio, eliminao de sujeira pela fbrica, elaborao de normas de
limpeza, inspeo dos equipamentos, aperto e lubrificao de porcas e
parafusos, alm da criao de padronizao para o gerenciamento da
manuteno autnoma e melhorar o sistema de forma contnua.
2. Controle Inicial: est ligado ao desenvolvimento de novos produtos que
necessitem de novos investimentos para ampliar a produo, sendo
importante, comprar mquinas que evitem ao mximo a manuteno.
3. Melhorias Especficas: detectam perdas durante o processo produtivo,
com as mquinas, materiais e estoques em processo.
4. Manuteno Planejada ou Programada: feita atravs de perdas que levam
a grandes custos de produo, ou seja, mquinas que exigem um trabalho
mais especfico de manuteno, importante que se elabore um plano de
manuteno preventiva mais detalhado.
5. Manuteno da Qualidade: realizada atravs de algumas ferramentas da
qualidade. Um projeto de manuteno no adequado, com produtos
produzidos fora do limite de especificao, acaba gerando altos ndices de
refugo e retrabalho. O CEP(Controle estatstico do processo) pode auxiliar
o monitoramento de peas produzidas.
6. TPM Administrativo: todo fluxo de informao de uma empresa de ser
otimizado, atravs de sistemas computacionais, para que haja uma
eficiente comunicao entre a parte administrativa e tcnica, evitando o
arquivamento de documentos, pastas e arquivos nos escritrios.
7. Sade e Meio Ambiente: buscar zero acidente, atravs da sade mxima
do trabalhador, com processos produtivos que respeitem o meio ambiente.
8. Educao e treinamento: desenvolvimento de uma forte autodisciplina por
parte dos trabalhadores, para manuteno do sistema em longo prazo,
alm de treinamento a todos os funcionrios, de forma que possam surgir
novas ideias.
 26

Ainda Coelho (2008) ressalta que, para implantao da TPM, importante

primeiramente, o correto entendimento do conceito, falha de um equipamento, que
pode comprometer a curto e longo prazo o funcionamento das mquinas, com
sensveis perdas na capacidade produtiva.

3.1.4.7 TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS (TRF)

De acordo com Shingo (1996), a troca de qualquer ferramenta deve ser

realizada em menos de dez minutos (SMED), do termo em ingls, Single Minute
Exchange of Die. Por esse motivo, ficou conhecida como troca rpida de
ferramentas, sendo a maneira mais eficaz de melhorar o setup. O tempo de setup
da TRF, dividido em quatro etapas:

50% para processamentos iniciais e ajustes;

30% para preparao de matria-prima e dispositivos de montagem;
15% para centragem e determinao das dimenses das ferramentas;
5% para fixao e remoo de matrizes e ferramentas;

As oito principais tcnicas de, Shigueo Shingo, para a reduo do tempo de

setup sero colocadas abaixo:

1. Separao das Operaes de Setup Internas e Externas: a preparao e o

transporte de moldes, gabaritos e das ferramentas podem ser feitas, quando
ela estiver ligada (setup externo), deixando somente para retirar a ferramenta
anterior, e colocar a nova, com a mquina desligada (setup interno).
2. Converter Setup Interno em Externo: padronizao das matrizes, atravs da
instalao de calos menores.
3. Padronizar a funo e no a forma: colocar uma placa na borda de fixao da
matriz, para padronizar as dimenses da pea produzida, podendo assim,
utilizar os mesmos grampos em diferentes setups.
4. Eliminar os grampos: Eliminar o uso de parafusos longos que demandam
muito tempo, ao invs disso utilizar fixadores com um nico giro como, rasgo
em U, mtodo do furo em forma de pera, entre outros. Em muitas mquinas,
 27

os fixadores no so necessrios, sendo indicado sempre utilizar

prendedores e cunhas, fazendo com que se reduza o tempo de setup
5. Utilizar dispositivos intermedirios: Enquanto uma pea presa a um dispositivo
processada, a prxima j centrada e presa a um segundo.
6. Adotar Operaes Paralelas: Trabalhar com dois operrios em uma mquina
grande, para economizar movimentos e tempo, alm de reduzir o setup.
7. Eliminar Ajustes: Empregar um padro na mquina, para que no tenha
necessidade de ajuste durante o setup interno.
8. Mecanizao: Ela pode melhorar ainda mais o setup das mquinas, porm s
deve haver investimento quando as outras tcnicas estiverem sendo bem
aplicadas.

3.1.4.8 NIVELAMENTO DA PRODUO (Heijunka)

O nivelamento da produo necessrio, pois o cliente no compra os

produtos de modo previsvel e quanto mais nivelado est o mix de produo, mais
rpido voc responde as diferentes solicitaes do clientes. De acordo com Liker
(2005) existem quatro quatro equvocos em um plano desnivelado:
1. O cliente no previsvel em seu pedido, portanto importante que a fbrica
tenha certa flexibilidade na fabricao dos produtos, para evitar estoques
desnecessrios.
2. Existe a possibilidade da fbrica no vender alguns produtos que a mesma
produziu, entretanto, se a fabrica produz somente o que o cliente solicita ela
no corre esses riscos.
3. O uso de recursos da fabrica desnivelado, ocasionando grande mo-de-
obra em um dia e pouca em outro. Enfim, preciso nivelar a produo, a
partir de mix de produtos, que dividem as tarefas ao longo do dia, dando
flexibilidade e balanceamento a mesma.
4. Colocao de uma demanda desnivelada nos processos, no podendo
responder a variaes de pedido do cliente com urgncia, que para isso
necessrio manter grandes estoques. Mas, no entanto, com o uso do JIT, a
demanda entre o processo e fornecedor uniformizada, permitindo entregas
dirias do ltimo, e reduzindo estoques de maneira drstica.
 28

Liker (2005) afirma ainda que importante as empresas mudarem suas

polticas de venda, com o intuito de manter uma demanda nivelada.

3.1.4.9 FLUXO DE VALOR

De acordo com Rother e Shook(2003) o fluxo de valor toda ao, que pode
ou no agregar valor, mas que necessria para fazer com que um produto
percorra todo seus caminhos desde a concepo, produo e o lanamento do
mesmo. Um fluxo de valor deve ser entendido como melhoria do todo, e no
somente das parte individuais. Para isso, esses dois autores citados desenvolveram
uma metodologia de mapeamento de fluxo de valor, cobrindo o fluxo de produo
porta-a-porta, desde a compra de matrias-primas, at a entrega ao cliente final,
como mostra a Figura 3:

Figura 3: Fluxo de Valor

Fonte: ROTHER E SHOOK, 2003, p.3

3.1.4.9.1 MAPA DO FLUXO DE VALOR

Ainda os mesmos autores propuseram uma maneira simples para

representar o mapa de fluxo de valor atual de uma empresa, sendo essencial
segundo eles, objetos como, papel e caneta, alm de escolher um produto da
produo e colocar no papel uma representao visual a cerca de cada processo,
para que ento, possa ser planejado um estado futuro de como as coisas deveriam
fluir. Eles ainda afirmam que, repetindo essa ao vrias vezes a maneira mais
simples de enxergar o valor e as fontes de desperdcio.
 29

Para se iniciar o mapa de estado atual, primeiramente, necessrio

selecionar uma famlia de produtos, que so aqueles que passam pela maior
nmero de processos na empresa. A Figura 4 e 5 mostram, respectivamente, as
etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor e a famlia de produtos.
Pode-se observar na figura 5 que, o estado atual e futuro tm duplo sentido,
pois para mapear o estado futuro necessrio conhecer com clareza o estado atual,
e o inverso tambm verdadeiro, pois com o mapeamento do estado futuro
possvel obter informaes que no foram vista no estado atual, com isso obter a
melhoria contnua.
Figura 4: Exemplo de Famlia de Produtos

Fonte: ROTHER E SHOOK,2003,p.9

Figura 5: Etapas iniciais do mapeamento do Fluxo de Valor

Fonte: ROTHER & SHOOK, 2003,p.9

As Figuras 5 e 6 demonstram os cones que devem ser utilizados para
representar o estado atual e futuro.
 30

Figura 6: cones do fluxo de informao. Fonte: ROTHER & SHOOK, 2003.

Figura 7: cones do fluxo de Material.

Fonte: ROTHER & SHOOK, 2003.

Na figura 6, pode-se observar a caixa de dados, que contm as informaes

de cada etapa do processo, sendo elas:
Tempo de Ciclo(T/C): o tempo para executar cada etapa do processo, como
por exemplo, o tempo demora para serrar uma pea.
Tempo de Espera(TE): o tempo que cada etapa do processo aguarda para
ser iniciada novamente, como, o tempo que uma pea aguarda at ser
colocada no pacote final.
 31

Disponibilidade Real da Mquina(%): mostra a disponibilidade de cada

equipamento, por exemplo, se h sempre um operador na mquina a
disponibilidade da mesma 100%.
Nmero de Trabalhadores: o nmero necessrio de trabalhadores para
operar o processo.
Segundo os autores Rother e Shook (2003) o que cria um fluxo de valor
enxuto fazer somente o que o prximo processo necessita e quando necessita,
alm de que importante:
Produzir de acordo com o takt time.
Desenvolver um fluxo contnuo onde houver possibilidade.
Utilizar supermercados onde no for possvel manter o fluxo contnuo.
Enviar a programao do cliente somente para um processo.
Distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente.
importante ao iniciar a produo nivel-la.
Desenvolver a habilidade de produzir uma pea todo dia.

3.1.4.10 CONTROLE VISUAL

Segundo Liker (2005) controle visual um dispositivo que pode ser usado para
observar o processo produtivo, mquinas e informaes gerais da fbrica,
verificando como os funcionrios esto executando o trabalho. A partir disso
possvel se determinar um padro e, consequentemente, um desvio padro para
aes tomadas.
Womack e Jones (1992) ressalta que possvel ter uma viso a olho por parte
de todos funcionrios, colocando ferramentas, indicadores de desempenho e
atividades da produo totalmente vista.
De acordo com Dennis (2007) um sistema visual um grupo de dispositivos
visuais projetados para compartilhar informaes rapidamente, sendo que h quatro
tipos:
1. Indicador Visual: Eles fornecem informaes, como por exemplo, placas de rua.
2. Sinal Visual: chama a ateno, como por exemplo, um semforo.
3. Controle visual: limita comportamentos, por exemplo, como linhas de
estacionamento de veculos.
 32

4. Garantia: permite apenas a resposta correta, como por exemplo, desligar uma
mquina automaticamente.

3.1.4.11 LAYOUT CELULAR

Em um sistema de produo enxuto, a maioria dos layouts das fbricas so

os celulares, onde as mquinas so agrupadas em clulas, e as clulas funcionam
de uma forma bastante semelhante a uma ilha de layout de produo dentro de uma
job shop maior ou layout por processo (GAITHER E FRAZIER, 2002, p.200). O
layout celular mais conhecido em forma de U como representado na Figura 7:
Figura 8: Layout Celular em U

Fonte: SILVA, 2007

As vantagens do layout celular segundo Gaither e Frazier (2003) so:
Facilita a automatizao da produo
Reduo no custo e manuseio de materiais
Simplificao com a mudana das mquinas
Menor estoque de produto no processo
Peas feitas e embarcadas com velocidade rpida.
Diminuio do perodo de treinamento para os trabalhadores.
Ainda segundo os autores, existem dois requisitos para fabricar peas em
clulas, que so:
1. Os lotes devem ser pequenos, com demanda grande e estvel
2. As peas devem pertencer a mesma famlia, para que elas passem pelas
mesmas operaes.
 33

3.1.4.12 PADRONIZAO

A padronizao pode ser entendida como o esforo mximo por parte dos
trabalhadores de uma empresa, com o objetivo de repetir e executar vrios
movimentos com perfeio, sendo que se no for assim, a falta dela levada para a
falha e o desperdcio (Cantidio, 2009). Dentro de um fbrica normal pode se dizer
que cada funcionrio possui uma funo especifica, de acordo com seu cargo.
Porm dentro de uma empresa enxuta necessrio seguir trs passos no trabalho
de fabricao padronizado, como preconiza o Ex-Presidente da Toyota, Fujio Cho, o
takt time, a sequncia de tarefas e o estoque que cada trabalhador necessita para
realizar seu trabalho padronizado.
Segundo Womack, Jones e Roos (1992) a busca pela perfeio pelas
empresas deve ser algo infinito, ou seja, a longo prazo. Sendo assim, a perfeio
ocorre com o puro valor, que definido pelo cliente, e com nada de desperdcio.
Contudo, Chaves Filho (2007) afirma que se a primeira melhoria no for
padronizada, podemos nos perder antes de chegar a prxima. Ento, Knower (2007)
diz que pelo ciclo de Deming, mais conhecido como PDCA (planejar, executar,
verificar e atuar) pode ser uma ferramenta a auxiliar na padronizao.
Figura 9: Ciclo PDCA

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/
De acordo com Periard (2012) o ciclo PDCA, tem como propsito inicial
localizar problemas, assim como estabelecer planos de ao. Em seguida coloc-los
em prtica, para posteriormente verificar o atingimento das metas, e com isso,
implantar a padronizao. Ele ainda destaca cada etapa como:
 34

P = Plan(Planejamento): nesta etapa o gestor deve procurar quais so os

elementos causadores de problemas, assim como, o que influencia os
mesmos, para que possa analisar suas causa e definir um plano de ao
eficiente.
D = Do(Fazer): importante executar as atividades que foram colocadas no
plano de ao.
C = Check(Checar): Avaliar os resultados obtidos com as execues das
atividades, com o uso de relatrios especficos
A = Act(ao): tomar as providncias descritas nos relatrios, se necessrio
traar novos planos para melhoria da qualidade do procedimento, visando a
correo de falhas e melhorando os processos da empresa.
Ainda Xenos (2004) afirma que, o PDCA deve ser girado em todos os
departamentos de uma empresa, com o intuito de manter e melhorar seus
processos.

3.1.4.13 TAKT TIME

Rother e Shook (2003) afirmam que, Takt time, tempo que se deve
produzir determinada pea, para que, a demanda dos clientes seja atendida no
prazo correto. Seu clculo feito a partir do nmero de horas disponveis de
trabalho dividido pela demanda cliente.
Ainda segundo os autores, produzir de acordo com o takt time:
Fornece uma rpida resposta para o problema
Elimina causas de parada de mquina no desejadas
Elimina tempos de troca em processos de montagem

3.1.5 PROPOSTAS PARA IMPLEMENTAO DA PRODUO ENXUTA

O sistema Toyota de Produo ou Produo Enxuta no deveria ser

implantado, desde que, se entenda todos os princpios sob os quais ele est
embasado. importante entender cada ferramenta e ver como ela se encaixa dentro
do sistema produtivo, para que, no haja falhas e efeitos indesejveis
(SHINGO,1996, p.245).
 35

Corra e Gianesi (1993) elencaram alguns pr-requisitos para que esse

sistema funcione com sucesso, dentre eles:
A alta administrao deve ter plena convico da eficcia do sistema.
Os departamentos da empresa devem ser reduzidos.
importante sempre obter medidas de avaliao de desempenho.
Trabalho em equipe fundamental.
Detalhamento cada vez maior dos processos, atravs de mapeamento, para
que possa eliminar cada vez mais desperdcios.
Nazareno (2003) afirma que, as estratgias iniciais para implementao do
sistema de produo enxuta so:
Focar em uma famlia de produtos
Treinar os funcionrios e colaboradores
Os autores Womack e Jones (1992) demonstram em seu livro, etapas
especficas, do inicio ao fim da implantao, alm de dicas importantes, dado a
vasta experincia que possuem nas empresas de sucesso espalhadas pelo mundo.
As etapas so:
1. Sempre ter um lder na empresa para que os objetivos sejam atingidos.
2. Esse lder deve adquirir conhecimento com uma pessoa que entenda
do tema, ou tenha experincia na prtica.
3. A maioria das empresas fica sempre na zona de conforto, portanto,
muitas vezes para implementao do pensamento enxuto necessrio
criar problemas dentro da empresa, para que, todos sintam a real
necessidade disso.
4. Utilizar estratgias simples no comeo.
5. Fazer o mapeamento da cadeia de valor para cada produto, buscando
atender s necessidades dos clientes.
6. Realizar uma atividade, como treinamentos, nas partes mais
deficitrias da empresa.
7. Buscar resultados rpidos, apoiando-se em estratgias de
benchmarking para avaliar o andamento dos mesmos.
8. Ampliar o escopo, atravs da ligao de diferentes partes da cadeia de
valor, puxando a produo e desenvolvendo produtos para cada
famlia.
 36

Um dos maiores estudiosos do sistema Toyota de produo, Shigueo Shingo,

ressalta algumas caractersticas importantes para implementao. So elas:
Caso o ciclo de produo da fbrica for maior que o prazo de entrega,
importante reduzir drasticamente o primeiro, equalizando e sincronizado a
produo e operaes.
Adotar a TRF e diminuir o tamanho dos lotes para atender a rpida mudana
de pedidos.
Reduzir as foras de trabalho, com o objetivo de dar um maior espao a
automao.
Utilizar medidas para diminuio da quebra de ferramentas, parando as
mquinas caso seja preciso.
Nunca aplicar o STP, sem antes, ter conhecido uma empresa que o possua,
para que se entendam os conceitos das tcnicas utilizadas e no ocorra
erros.
Usar um estoque de amortecimento nas etapas iniciais de implantao do
sistema, para us-lo quando houver quebrar de mquina ou qualquer outra
imprevisibilidade, portanto importante que seja sempre baixo, para no
impedir a visibilidade dos problemas que ocorrero.
Ligar todas as plantas em um sistema de operaes de fluxo completamente
integradas (SHINGO,1996,p.250).
Os funcionrios devem ficar longe das mquinas, e apenas resolver
irregularidades da mesma, caso apresente, pois essa atividade ajuda a
reduzir os custo de mo de obra a longo prazo.
Os defeitos devem ser eliminados, atravs de ferramentas de inspeo,
controle de qualidade e dispositivos Poya-yoke.
Utilizar o sistema kanban como meio de racionalizao da produo.
Ainda o autor criou um cronograma de atividades para exemplificar, os
tempos, que segundo ele podem ser ajustados. A Figura 10 demonstra:
 37

Figura 10: Etapas de implementao do STP

Fonte: SHINGO,1996,p.258

3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO PUXADA E EMPURRADA

De acordo com Formoso (1991) o planejamento e controle da produo (PCP)

entendido como um processo de tomada de deciso, envolvendo o
estabelecimento de um plano de metas e de procedimentos necessrios para que
seja possvel atingi-las.
Segundo Turbino (1999), o Plano Agregado de Produo, Plano-Mestre de
Produo (MPS) e a Programao da Produo so algumas das funes do PCP.
O primeiro deriva do planejamento de vendas e operaes (S&OP), responsvel em
identificar e planejar as necessidades de demanda futura da empresa. A partir disso,
o plano agregado de produo um intermedirio para se chegar ao MPS, sendo
este ltimo responsvel em coordenar a demanda de mercado, produzindo de
forma adequada de acordo com os recursos da empresa.
Sendo assim, podemos analisar cada um dos sistemas de produo. O
empurrado antecipa a demanda do cliente, com base em um SO&P, entretanto gera
grandes quantidades de estoques, j na produo puxada, a filosofia JIT
preponderante, ou seja, dar ao cliente, o que ele necessita, quando necessita e no
momento correto, utilizando o Kanban como principal artifcio das operaes de
produo. Segundo Liker(2005) a forma mais pura de um sistema puxada o fluxo
unitrio de peas.
 38

Segundo Pao (2006) no sistema empurrado um programa completo de

produo vai da matria-prima at o produto acabado dando ordens aos setores,
compra, fabricao, e montagem, sendo que, antes passa por uma etapa de
sequenciamento, com a funo de programao de novas ordens para atender a um
novo Plano Mestre de Produo, em funo dos estoques remanescentes. J no
sistema puxado, a programao da produo feito com informaes do MPS, que
emite somente ordens para o ltimo estgio do processo produtivo e dimensiona as
quantidades de kanban dos estoques em processo. A figura 11 ilustra a diferena
entre esses dois sistemas:
Figura 11: Diferenas na programao de produo: Puxada x Empurrada

Fonte: TURBINO,1999
Portanto, pode-se observar que, na produo empurrada, cada etapa de
processo recebe uma ordem, j no sistema puxado, a ordem sai da ltima etapa e
vai at o fornecedor, por exemplo, um kanban acionado na montagem, sendo
automaticamente disparada a produo consigo os processos anteriores. A seguir
veremos como a cadeia de suprimento interliga todas das redes para que o pedido
do cliente seja atendido.

3.3 CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPY CHAIN)

A cadeia de suprimentos engloba todas as partes envolvidas, sendo elas,

direta ou indiretamente, na realizao de um pedido do cliente, sendo importante
 39

para o planejamento e armazenamento de matria primas, assim como, o estoque

de produtos acabados. Alm disso, fornece informaes do ponto inicial ao ponto
final de um produto, podendo se adaptar a necessidade dos clientes (CHOPRA &
MEIDNL, 2011). A figura 12 ilustra um exemplo da integrao da cadeia de
suprimentos:

Figura 12: Integrao da Cadeia de Suprimentos

Fonte: LAMBERT ET AL.,1998

A Figura 12 mostra como funciona a ligao de uma cadeia de suprimentos,

com todas as etapas integradas de operaes logsticas, do fornecedor at o
consumidor ou cliente final.
Portanto, a partir do conceitos deste tpico, importante entender como
funciona o monitoramento dos prazos de entrega, sendo chamado de lead time,
onde veremos no prximo tpico.

3.3.1 LEAD TIME

O lead time o tempo compreendido entre a liberao de um pedido de

compra ou produo, at momento em que o material referente ao mesmo est
pronto para o uso. (CORRA; GIANESI & CAON, 2011).

3.3.1.1 CLASSIFICAO DE LEAD TIME

3.3.1.1.1 Lead Time de Produo

O lead time de produo entendido como o tempo necessrio para um pea
percorrer todo fluxo de produo, sendo que, muitas vezes, os processos de
 40

fabricao sofrem de atrasos inesperados, e durante os momentos que uma

mquina ou processo esto parados devido falhas logsticas, a produo sofre um
impacto negativo, portanto o desempenho do lead time pode afetar o uma
organizao e, em geral, empresas que reduzem o lead time e controlam as
varincias que aparecem na produo, so mais flexveis as necessidades dos
clientes. (BOWERSOX & CLOSS, 2006).

3.3.1.1.2 Lead time de Fornecedores

O lead time de fornecedores o tempo compreendido entre o fornecimento de
determinada quantidade de matria-prima para fabricao do produto de um cliente,
ou tempo para abastecer um centro de distribuio. Um atraso logstico, de
um fornecedor, em relao ao prazo estipulado, pode resultar numa falha na linha de
produo. importante que se tenha o controle do lead Time dos fornecedores, para
que, possa ser estimado o respectivo lead Time da empresa ao cliente final. A
maneira mais precisa de conseguir controlar o lead time entre empresa e fornecedor
atravs do compartilhamento de informaes entre ambos (LOCKE, 1996).

3.3.2 TIPOS DE PEDIDOS PARA ATENDER OS CLIENTES

Para atender ao pedido dos clientes, segundo Arnold (1999) existem quatro
estratgias:
Fabricao para Estoque (Make-to-Stock)
Fabricao sob Encomenda (Make-to-Order)
Montagem sob Encomenda (Assemble-to-Order)
Projeto sob Encomenda (Enginner-to-Order)
 41

Figura 13: Lead Time de acordo com o tipo de pedido

Fonte: ARNOLD,1999
A Figura 12 representa o lead time de entrega ao cliente em relao aos diferentes
tipos de pedido. Podemos observar que, os lead times dos produtos com fabricao
sob encomenda (MTO) e para estoque (MTS) so diferentes, sendo estes dois os
utilizados pela empresa deste estudo de caso. No tpico a seguir sero abordados
estes 2 tipos de fabricao.

3.3.2.1 FABRICAO PARA ESTOQUES (Make-to-Stock)

A empresa produz seus produtos e os vende tendo como base um estoque de

produtos acabados. O lead time de entrega nesse caso se resume ao tempo de
envio do produto para o cliente, sendo que ele no possui envolvimento no projeto
do produto (ARNOLD, 1999).

3.3.2.2 FABRICAO SOB ENCOMENDA (Make-to-Order)

O processo de fabricao no iniciado at que receber a encomenda do

cliente. O produto neste caso normalmente padronizado, mas pode ser feito de
acordo com especificao do cliente. O lead time de entrega corresponde ao tempo
de fabricao, montagem e envio do produto ao cliente (ARNOLD, 1999).
 42

4. METODOLOGIA PARA O ESTUDO DE CASO

4.1 ESTUDO DE CASO

Segundo Gil (1999) o estudo de caso consiste em estudar um ou mais

objetos, para que seja possvel o conhecimento amplo e detalhado do mesmo. Alm
disso, ele ainda destaca que, a busca de problemas com uma pesquisa exploratria
deixa-o mais claro. De acordo com Miguel (2007) os passos para se avaliar um
estudo de caso so:
Apresentar uma reviso bibliogrfica: demonstrando os conceitos a cerca do
tema estudado, no caso deste trabalho, produo enxuta, para que, atravs
disso seja possvel argumentar com clareza, e o leitor tenha um entendimento
total.
Planejamento: como ser tratado o caso, desde a coleta de dados do local
onde foi realizado o estudo, com descrio do cenrio atual, especificao e
identificao do fluxo de valor na empresa de acordo com a viso do cliente,
at a projeo de uma anlise futura do que ser preciso fazer para atingir a
perfeio e melhoria contnua.
Coleta de Dados: As medies feitas durante um determinado perodo, o
volume de itens produzidos, quantidade de matria-prima utilizada e
observaes a cerca dos principais problemas que envolvem o processo
produtivo e a fbrica.
Anlise dos dados: A partir dos dados coletados ser possvel interpret-los,
chegar aos resultados e concluso final, para isso, o auxlio de grficos e
figuras ser de extrema importncia.

4.2 DESCRIO DA EMPRESA

O presente trabalho foi realizado em uma serraria na cidade de Itapeva-SP. A

empresa est no mercado a poucos anos e conta com aproximadamente 24
funcionrios e colaboradores. A empresa produz cerca de 1150m de madeira
serrada por ms. Entre os principais produtos que ela oferece, pode-se citar alguns,
como, tbuas, ripas e longarinas, classificadas em primeira e segunda categoria,
 43

todas feitas com madeira de eucalipto reflorestado. A classificao das peas so

feita de acordo com a presena de ns ou restos de casca na superfcie da mesma.
O destino dos produtos, em quase sua totalidade, para empresas que produzem
paletes, e alguns outras, como o ramo da tapearia e construo civil.
Os tipos de pedidos utilizados para atender a demanda do cliente so make to
stock ( MTS = Fabricao para estoque), principalmente com peas de segunda
categoria, e make to order (MTO = Fabricao sob encomenda), com produtos de
primeira e sob medida, de acordo com a especificao do cliente, sendo que,
algumas delas que j so padronizadas. A empresa em questo no possui
certificados ou selos de qualidade, e apesar da maioria dos seus clientes visarem
isso, ela ainda consegue atender exigncia da maioria.

4.3 DESCRIO DO PROCESSO

A descrio do processo produtivo ser feito conforme a Figura 14, que representa o
layout da fbrica.
Figura 14: Layout da serraria do estudo de caso

Fonte: Autoria Prpria

O processo de produo da serraria realizado conforme a descrio abaixo:
 44

A entrega de toras realizada diariamente atravs de diversos fornecedores.

Com o pedido de cada cliente em mos, o encarregado de produo d start
ao processo.
A tora retirada da pilha do estoque e colocada na mesa unitizadora 1 de toras
(2) atravs de um trator munck2 por um operador A (1).
O operrio B empurra a tora para a mesa transportadora de toras (3) que
chega a mesa centralizadora (4).
A partir da um operador C aciona uma chave automtica que empurra a tora
para a serra circular qudrupla (5), onde feito um corte paralelo as fibras na
vertical.
O bloco retirado em (5) passa por uma rosca sem fim (6), girando a madeira
em 90, seguindo em direo a serra circular mltipla(7).
Na mltipla (7) o bloco fatiado em vrias tbuas. Na sada da mquina um
operador D joga as tbuas em uma esteira transportadora de tbuas(8).
As peas da esteira (8) so classificadas em madeiras de primeira e segunda
categoria por 4 funcionrios (E,F,G e H).
De acordo com os pedidos, as peas de cada classe so ou no cortadas.
As peas no destopadas3 so empacotadas(9) diretamente pelos mesmos
4 funcionrios(E,F,G e H).
O restante colocada por um funcionrio I na serra circular destopadeira 1
(10), sendo divididas em pacotes de primeira categoria (11) por 3 operadores
(J,K e L), e de segunda (12) com 1 operador (M).
As costaneiras que so retiradas na qudrupla(4), caem em uma mesa
transportadora transversal (13) e vai para um processo secundrio.
Um operador N coloca a costaneira na serra circular refiladeira (14), onde se
retira o bloco usinado da costaneira. Na sada da mquina, dois operrios (O
e P) retira-o da mquina (14), sendo que, um deles joga os restos na esteira
transportadora de resduos (15) e o outro pega o bloco e coloca na serra
circular de desdobro (16).
A mltipla (16) tem 3 serras horizontais e um operador Q retira as ripas da
mquina e jogam elas em uma esteira transportadora de ripas (17).

1
Agrupa volumes de madeira
2
Garra acoplada no trator para transportar a tora at a mesa
3
Corte Feito no topo de uma pea de madeira
 45

Um funcionrio R coloca algumas ripas em pacotes, e outras so cortadas na

serra circular destopadeira 2 (18), separadas por 2 operadores (S e T) em
madeiras de primeira (19) e segunda categoria (20) para formar cada lote.
Finalmente um empilhadeirista U retira todos os pacotes produzidos e coloca-
os em estoque.
Os funcionrios indicados por V e X so, respectivamente, o encarregado de
produo e manuteno.
Os resduos provenientes do processo, como p de serra, cavaco e casca de
madeira so jogados em correias transportadoras como mostra a Figura 15:
Figura 15: Layout do transporte de resduos serraria.

Fonte: Autoria Prpria

Como pode ser observado, na Figura 15, o layout de transporte de resduos na
serraria so:
Os restos das madeiras destopadas so jogados manualmente, por um
funcionrio em (1).
Em (2) representado o resduo que sai dentro da serra circular de desdobro.
Em (3) o resduo proveniente da serra circular refiladeira.
Em (4) o resduo da serra circular multilmina.
Em (5) est a peneira que separa os resduos, sendo que, o p cai para baixo
e segue para o transportar o p(8), j as partculas grossas e a casca passam
reto e vo direto ao picador (6), sendo convertidas em cavaco e colocadas no
transportador (7).
 46

Aps a descrio da empresa, do processo, diviso dos produtos em famlia e

anlise do fluxo de valor atual, ser apontada a explanao de seus principais
problemas e melhorias para a mesma, para que atenda o pedido dos cliente com
menor lead time, elimine os desperdcios que esto ocorrendo e,
consequentemente, reduza seus custos gerais. Para isso, estaro sempre sendo
mencionando os conceitos de produo enxuta, que est detalhado no captulo 3
deste trabalho.

5 RESULTADOS E DISCUSSO

5.1 ANLISE DOS PROBLEMAS ATUAIS DA EMPRESA

Na fbrica em geral, existem dois problemas que ocorrem frequentemente,

que acabam atrasando e diminuindo o volume de produo dirio, e consequente, o
lead time de entrega aos clientes:

Nos dias de chuva, ocorre a formao de lama no ptio de produo, em

funo do cho da fbrica no possuir revestimento de concreto, com isso,
dificulta a movimentao dos trabalhadores e causa atolamento da
empilhadeira na retirada dos lotes.

Enchimento do ptio de cavaco e p, causado pela grande quantidade de

resduos gerados na fbrica, ocasionado travamento na correia
transportadora, sendo necessrio, muitas vezes, parar a produo, e
retirar os resduos com ajuda de um trator.

No que tange as mquinas do processo produtivo, elas apresentam um layout

adequado, em forma de clulas, sendo um fluxo de produo contnuo. No entanto,
aps serra circular multilmina, no h sincronizao entres as etapas da produo,
sendo que, as mquinas que iniciam o processo so mais rpidas, como mostra na
Figura 16. O trator munck, a qudrupla e mltipla possuem um tempo superior aos
outros processo posteriores, como a classificao, destopagem e empacotamento
das peas de madeira, fazendo com que, gere estoque em processo. A Tabela 1
 47

ilustra as principais avarias ocorridas nas mquinas durante o processo de

produo:
Tabela 1: Principais problemas das mquinas da serraria

Fonte: O Autor
Os problemas abordados na tabela acima so comuns na maioria das
mquinas, ocasionados pela manuteno preventiva na serraria, o que poderia
reduzir, significativamente, as quebras das ferramentas e paradas dos
equipamentos. Alm disso, disso importante citar o desperdcio que ocorre com a
matria-prima utilizada no processo, que so as toras de eucalipto. O Grfico 1
demostra o volume de peas ou produtos de madeira produzidos, em relao ao
volume de tora gasto (em m estreo), ao longo de um determinado perodo de dias,
e a razo entre os dois, chamada de ndice de converso dada pela diviso do
volume total produzido pelo volume gasto em tora.
 48

Grfico 1: Volume de madeira em m por dia e ndice de converso

Fonte: Autoria Prpria

Atualmente os ndices de converso dirios esto sendo muito variveis,
como mostra o Grfico 2, o que implica em maiores desperdcios em um dia, e
menores em outros. Olhando para o Grfico 1 o menor ndice de converso foi no
dia 1, com uma taxa de 24,87%, j a melhor converso vista no dia 15, em torno
de 39,37%. A partir desses dados no foi possvel chegar a nenhuma concluso que
explique a variao do ndice de converso. Recorrendo a literatura, Ponce(1992)
afirma que, quanto maior a necessidade, ou seja, quanto maior o nmero de
passagens forem necessria madeira, menor o rendimento, e quando uma
serraria produz peas de grandes dimenses, normalmente tem maiores
rendimentos, ao contrrio das que produzem peas pequenas. Ainda Gatto (2002)
ressalta que a qualidade e rendimento da madeira so influenciados pelo desdobro,
pois serrarias com grande variao, como o caso do objeto de estudo, esto
sujeitas a rendimentos menores. Sabendo disso, foi traado um grfico da
quantidade de peas destopadas, ou seja, as que passaram por mais serras, e com
uma linhas de tendncia, possvel observar o comportamento do Grfico 2 abaixo:
 49

Grfico 2: % de Peas Destopadas e o ndice de converso Total

Fonte: Autoria Prpria

Observa-se que diminui a % de peas destopadas, em relao ao volume

total de peas produzidas, de acordo com uma linha de tendncia linear,
aumenta o ndice de converso.
O inverso tambm verdadeiro, pois quanto maior a % de peas destopadas
em relao ao total, menor tende a ser o ndice de converso, ou mais
conhecido como rendimento.

Outra tendncia que podemos observar no Grfico 3 um aumento

significativo das madeiras de primeira, conforme aumenta-se o ndice de converso
das mesmas, que dado por:

Grfico 3: ndice de converso de 1 em relao a % de peas produzidas

45 80 % de Madeira
de 1
% madeira de 1 produzida

40 70
produzida
% de converso de 1

35 60
30 % de
50 Converso de
25
40 1
20
30 Linear (% de
15
20 Madeira de 1
10 produzida)
5 10
Linear (% de
0 0 Converso de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1)
Dias

Fonte: Autoria Prpria

 50

J que o objetivo da empresa gerar mais madeiras de 1 , pois o lucro total

maior, observa-se que preciso:
Melhorar a converso de primeira, ou seja, que o total de toras convertidas
em madeiras de 1 esteja sempre acima de 24% e para isso necessrio
adotar padres de qualidade no processo.
Investir em matria-prima de qualidade, ou melhor, em toras com dimetros
considerveis, acima de 18 cm, que no gere tantos resduos, e diminua a
produo de peas de 2 categoria, o que consequentemente, aumentar a
quantidade de primeira.

5.2 FAMLIA DE PRODUTOS

Para que seja possvel fazer uma anlise do fluxo de valor de todo o processo
necessrio dividir os produtos em famlia, que so as madeiras de primeira e
segunda categoria. Dentro de cada categoria existem tbuas, ripas e longarinas. O
principal foco da empresa nas madeiras de primeira, pois elas apresentam uma
maior margem de lucro, porm como no possvel somente produzir somente
delas pelas imperfeies da matria-prima, acabam saindo algumas peas de
segunda categoria.

A Tabela 2 mostra as etapas do fluxo de cada produto no processo.

Tabela 2: Etapas do fluxo de produo de cada produto

Fonte: Autoria Prpria

 51

possvel observar na Tabela 2 que, as peas curtas so as que passam por

mais etapas durante o processo. Portanto, a partir disso, chegou-se em um
consenso de escolher somente um produto, para que seja possvel representa-lo no
mapa do fluxo de valor, pois para cada um dos produtos exige-se um tempo de
produo diferente. A tbua de primeira com medida 19 x 100 x 1300 mm foi a
escolhida, pois possui a maior demanda pelo cliente, margem de lucro ao dono e
valor agregado de qualidade ao consumidor, alm de que, engloba mais processos,
podendo propiciar o estudo da diminuio dos tempos de cada processo no estado
futuro.

5.3 MAPA DE FLUXO DE VALOR NO ESTADO ATUAL

Neste tpico apresentando o mapa de fluxo de valor, no que tange ao estado atual
da empresa. O tempo de cada operao ou processo ser medido com base no
produto escolhido no tpico anterior. A Figura 16 representa as operaes de fluxo
realizadas em toda cadeia de suprimentos da fbrica.
Figura 16: Mapa do fluxo de valor atual
 52

Fonte: Autoria Prpria

Na Figura 16, os tempos de ciclo e espera, representados ao lado do quadro
de processo, foram medidos na fbrica, com auxlio de um cronmetro,
considerando o tempo que uma tora de 0,090m leva para completar os processos
(1,2 e 3) e uma tbua de 19x100x1300 completa os processos (4,5,6). Na Figura 16
os tempos foram por m, como mostra a Tabela 3:
Tabela 3: Descrio dos tempos de ciclo e espera dos processos

ou
T.C.(segundos/
T.C e T.E

tora ou tbua)

T.C. (min /m )

T.E. (min/m)
tora
T.C.(s/pea)

T.C.(s/pea)
Processo

tbua)
T.E.(s/
Trator Muck (1) 7 0,38 1,29 3 0,16 0,55
Qudrupla (2) 5 0,27 0,92 5 0,27 0,92
Mltipla (3) 5 0,32 1,08 10 0,64 1,84
Classificao (4) 2 2 1,68 2 2 1,68
Destopadeira 1 (5) 5 5 5,62 2 2 2,24
Embalagem (6) 3 3 7,5 0 0 0
Fonte: Autoria Prpria

No tpico a seguir ser discutido e analisado o estado atual da empresa,

assim como seus problemas, para que, a partir disso, possa chegar ao estado
futuro.

5.4 ANLISE DO MAPA DO ESTADO ATUAL

Iniciando-se o mapa pela relao do fornecimento de toras, observa-se que, o

abastecimento das mesmas, so feitos com base na produo mdia diria da
serraria, que fica em torno de 52,04m. A serraria tem aproximadamente quatro
fornecedores, que entregam as toras diariamente, com um volume mdio de 200m
estreo por dia para atender essa demanda de madeira serrada. Nenhum problema
foi notado em relao ao fluxo de valor nesta parte do processo, j que os
fornecedores so altamente confiveis e possuem uma boa velocidade de entrega
da matria-prima.
 53

No processo de produo da tbua 19x100x1300 mm, como ilustra a figura

16, temos o tempo de ciclo de cada processo, de espera(entre um processo e
outro). Olhando para o ciclo de cada processo vemos que, o fluxo do muck at a
serra circular mltipla contnuo, entretanto, os tempos de classificao,
destopagem e embalagem, que compreende os processos 3 a 6, ficam totalmente
dessincronizados em relao aos primeiros processos.
A partir disso, calcula-se a carga de tempo adequada (CTA) para produzir
esse produto, com base na demanda mdia semanal da serraria(DM), que de 47
pacotes com 400 peas, correspondente a 51,04m.

( ) )

A carga de tempo real (CTR) de produo do produto em uma semana, na

atual situao da serraria, com base em anotaes realizadas na fbrica, durante
esse perodo, foi de:

Portanto, h um tempo desperdiado de 907,2 min por semana na produo

deste produto, que se referem aos desperdcios de espera na produo e
movimentao inadequada dos trabalhadores, que aumentam o tempo de espera
dos processos e, alm disso, os frequentes problemas que ocorrem nas mquinas e
na serraria como um todo, agravam ainda mais esse quadro.
Com base nos tempos, so calculados o takt time do processo real (TTR) e o
adequado (TTA), para o produto em questo:

O takt time real atualmente no processo de 25,27 min por m do produto

serrado na semana.
 54

O takt time adequado para o processo em questo de 7,5 min por m do

produto serrado na semana. A Tabela 4 resume as cargas de tempo real e a
adequada: Tabela 4: Tempos de produo real e o adequado

Tempo CTA (Carga de Tempo Adequada) CTR (Carga de Tempo Real)

Minutos 382,8 1290
Horas 6,38 21,5
Dias 0,73 2,46
Fonte: Autoria Prpria
A partir disto, o Grfico 4 mostra a comparao dos tempos de ciclo, com o
takt time atual ou real e o adequado.

Grfico 4: Tempo de Ciclo x takt time estado atual

30

25 Tempo de
Ciclo
Tempo de Ciclo

20
Takt Time
15 atual

10 Takt time
adequado
5

Fonte: Autoria Prpria

De acordo com a Figura 4, o takt time adequado de produo do produto
igual ao tempo de ciclo do ltimo processo, o de empacotamento, sendo que, o
mais demorado.
Outro ponto interessante para analisar, a forma atual do atendimento aos
clientes nas ordens MTO, que so prioritrias no lucro da empresa, como mostra a
Tabela 5:
 55

Tabela 5: Atendimento aos clientes no estado atual

Dias Cliente A Cliente B Cliente C
1 Ordem 001 x x
2 Ordem 001 x x
3 Ordem 001 Ordem 002 x
4 x Ordem 002 Ordem 003
5 Ordem 001 x Ordem 003
6 x x x
7 x x x
8 x Ordem 002 x
9 x Ordem 002 x
10 x Ordem 002 x
Lead Time de 5 dias 8 dias 2 dias
Produo
Fonte: O Autor
Os mtodos de produo tradicional, esto sendo empregados na serraria
atualmente, sendo que, por exemplo, trs pedidos que contm tbuas de duas
diferentes dimenses (X e Y) so produzidos da seguinte forma:
A tbua com dimenso X produzida pela manh do dia 1 e termina ao final
do dia 3, para ento, trocar o setup das mquinas.
No dia 4, dado incio a produo da tbua de dimenso Y, que acaba sua
produo ao final do quinto dia.
O lead time dos produtos, visto na tabela 4, tendo-se em vista o takt time do
processo atual, est elevado, haja visto que, no existe um nivelamento do mix de
produo, ou seja, todos os clientes esto recebendo seus produtos com prazos
maiores ao esperado, em funo do inadequado controle e planejamento das
ordens de produo.
 56

5.5 PROJETO DE APLICAO DA PRODUO ENXUTA NA EMPRESA

Antes de iniciar esse projeto, necessrio se perguntar: vivel, serem

aplicados os conceitos e ferramentas da produo enxuta em uma serraria
madeireira de pequeno porte, a fim de que ocorra diminuio do lead time de
produo e entrega aos clientes, mantendo a qualidade dos produtos, sem o custo
de novos equipamentos e/ou recursos humanos?. A resposta : Sim, atravs de
melhorias no fluxo de valor, ser possvel eliminar os desperdcios de espera no
processo, para que se estabelea um ritmo adequado e contnuo. Alm disso, o
planejamento e nivelamento da produo, poder proporcionar uma reduo
significativa na diminuio do lead time total de atendimento ao cliente. A seguir
apresentaremos o mapeamento do fluxo de valor futuro.

5.6 FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO

O mapa do fluxo de valor projetado para o futuro baseado em situaes

realsticas, h visto que, existe grande quantidade de automatizao e mo de obra
espalhadas pelo cho de fbrica, e na situao atual, o trabalho no est sendo
executado de forma padronizada, ou seja, de acordo com um takt time adequado a
demanda do cliente. Para isso necessrio um fluxo contnuo de produo, sem a
presena de estoques em processo work in process , e buscando-se ao mesmo um
nivelamento do mix de produtos, com a diminuio dos lotes, em vista da grande
variedade de produtos e clientes que a empresa atende. Devido a isso, de extrema
importncia que as mquinas estejam sempre reparadas com manuteno
autnoma realizada pelos prprios funcionrios, para que evite paradas ou
problemas desnecessrios. O preparadores de setup deve estar focados em
diminuir o tempo de troca das ferramentas, para que consiga variar os lotes de
produo. O controle visual, se torna um acessrio bsico para guiar os operrios a
produzir no tempo estabelecido. Na figura 17, tem-se o mapa do fluxo de valor
projetado para o futuro.
 57

Figura 17: Mapa do fluxo de valor no estado futuro

Fonte: O autor
O mapa da Figura 17 exprime as modificaes do atual fluxo de valor, para
que ele se torne enxuto. Observa-se que os tempo de espera de alguns processos
foram eliminados. O fluxo entre a mltipla e destopadeira se tornou contnuo, a fim
de eliminar problemas de no atendimento do takt time do processo. Os pedidos dos
clientes passaram a ser encaminhado direto a expedio e tambm ao PCP, sendo
o primeiro, responsvel em controlar o estoque de produtos acabados, utilizando um
kanban, fixado no quadro heijunka box, com funo de nivelar e disparar a produo
de um pitch ou pacote de peas. O envio do pedido ao PCP possibilita o
planejamento semanal e dirio para comandar as atividades de produo, com um
encarregado que fica responsvel em ordenar a sequncia de produtos a serem
produzidos. Portanto, assim que cada pitch concludo, o cliente recebe uma
informao eletrnica a cerca do andamento de seu pedido, para que possa se
nortear no controle da cadeia de suprimentos. Os tempos de ciclo e espera de
alguns processos foram diminudos, realocando operadores de algumas partes do
processo e colocando-os nas mais necessitadas, deixando a mquina trabalhar com
mais liberdade (autonomao), atravs de um treinamento, feitos nos funcionrios,
para que operem mais de uma mquina ou realize outras funes ao mesmo tempo.
 58

As mudanas realizadas na posio de trabalho dos operadores, baseado na figura

14, foram:
1. Os operadores O e P foram transferidos para classificao, para puxar o
processo anterior, o qual o atual estava gerando estoque em processo.
Suas antigas posies foram substitudas pelos funcionrios N e Q que
foram treinados para operar a essas funes sozinhos.
2. O Funcionrio M responsvel em operar a destopadeira, perdeu sua
funo, pois com o fluxo contnuo de entrada de tbuas nessa mquina,
no necessrio operador de controle, j que a esteira gira sem paradas.
3. O funcionrio Z responsvel em recolher resduos que caem das esteiras
transportadoras, foi colocado junto ao empacotamento, para que o tempo
de ciclo desse processo pudesse ser igualado ao de entrada de tbuas na
destopadeira.
importante ressaltar que, para o espao de trabalho fique adequado, de
acordo com a realocao feita nos funcionrios, importante seja aumentado o
tamanho da esteira de classificao e da sada da destopadeira, mas isso apenas
um detalhe a acrescentar, que envolveria custos mnimos, mas esse no o objetivo
deste trabalho.
O takt time do empacotamento no estado futuro calculado abaixo:

Demanda mdia semanal = 51,04m

A Carga de tempo disponvel no futuro (CTF) = 255,2min/semana

Ento,

O Grfico 5 abaixo representa o tempo de ciclo das mquinas, comparado ao

takt time do processo do produto, que foi representado no fluxo de valor futuro do
estado futuro:
 59

Grfico 5: Takt time x Ciclo de produo estado futuro

4 Tempo de Ciclo
Tempo de Ciclo

2
Takt time
1 futuro

Fonte: Autoria Prpria

A diminuio do takt time, observada na relao entre o mapa de estado
futuro com o atual, refere-se ao aumento de um funcionrio no processo de
empacotamento. As mudanas feitas no fluxo de valor, para que seja possvel
diminuir os desperdcios e o lead time de atendimento aos cliente, e
consequentemente, tornar a produo enxuta em um futuro prximo so explicadas
no prximo tpico com mais detalhes.

5.6.1 MTODO DE APLICAO DAS FERRAMENTAS NA MELHORIA DO

PROCESSO BASEADAS NO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO

5.6.1.1 CONTROLE VISUAL

Atualmente no existe nenhum dispositivo ou sistema de controle visual

implantado na empresa, e sim uma pessoa que se denomina encarregado de
produo, que d ordens de produo de determinado produto, ou corrige erros.
Entretanto, alguns funcionrios no o obedecem, e realizam o trabalho como
querem, e isso fica difcil dos scios-proprietrios enxergarem, j que quando esto
presente, todos executam suas funes perfeitamente. Nesse sentido pensando no
atendimento ao cliente de acordo com o takt time, e controle de estoque via kanban,
viu-se a necessidade de utilidade quadro de controle de processo, fixado ao lado da
 60

embalagem, para que todos os tenha viso de informaes como, o nmero peas
faltantes a produzir de cada lote, o takt time do processo, e o ciclo para se executar
cada atividade, afim de que o encarregado saiba com exatido quantas pessoas
devem estar trabalhando continuamente para atender a demanda do cliente. O
quadro funcionar da seguinte maneira, de acordo com a Tabela 6:
Tabela 6: Quadro para controle do processo.

Fonte: Autoria Prpria

A figura acima um exemplo de quadro para controle do processo, aplicado a
produo de um produto, funcionando da seguinte forma:
Ao iniciar-se a produo, todos os dias, o encarregado principal da produo
programa o quadro para as produes do dia como, data e o nmero de
peas de cada espessura. O computador automaticamente fornecer no lado
direito o nmero de lotes ou pacotes a serem produzidos, assim como o
tempo total para produo. Com isso de acordo com o ciclo do processo de
empacotamento pr-estabelecido para esse processo (5min) ser calculado
automaticamente o takt time e o nmero de pessoas necessrias para a
operao.
esquerda, o nome dos funcionrios aparecer escrito na tela, e os mesmos
sero escolhidos pelo encarregado, e os que sobrarem iro executar outro
trabalho ordenado pelo mesmo. Olhando para o quadro os funcionrios
sabero se esto produzindo no tempo, e com isso podendo atender ao
kanban de maneira precisa.
 61

A implantao desse sistema na empresa proporcionar um maior controle do

processo por todos os funcionrios da fbrica, e acima de tudo fornecer
informaes precisas ao encarregado para que oriente seus subordinados a
seguirem uma linha de produo. Os scios-proprietrios obtero dentro de suas
salas relatrios dirios desse quadro em seus computadores.

5.6.1.2 HEIJUNKA BOX (QUADRO DE NIVELAMENTO DA CARGA) COM USO DO

KANBAN E A TRF

Atualmente os lotes de produo so grandes e demorados, como por

exemplo, alguns deles com 600 peas, que faz com que o tempo de empacotamento
fique muito grande, em torno de 25 minutos. Alm disso, impossibilita que se troque
rapidamente a medidas das peas, e como isso, o pedido de um cliente demore
mais tempo a ser executado.
Com o intuito de atender o pedido dos clientes com maior rapidez, e tambm
diminuir os estoques de produtos acabados, optou-se pela diminuio dos lotes,
sendo feitas de acordo com o pedido. Ex: O Cliente X fez o pedido de 10 m de
tbuas com espessura 20x100x1200 mm e 15m de tbuas com 18x90x1100mm. O
cliente Y fez um pedido no mesmo dia de 10m de tbuas 15x70x1300 e 10m de
tbuas 15x70x1200. Note que so pedidos diferentes, e para atender o mesmo, no
prejudicando o tempo de espera de nenhum dos dois cliente necessrio, manter o
setup da Serra Mltipla abaixo de 10 minutos de acordo com o SMED, reduzir o
tamanho dos lotes pela metade, evitando assim, estoques e atrasos no lead time de
entrega.
Diante da diminuio significativa do lotes por tempo no fluxo de valor, e com
trocas constantes de setup, se v a necessidade de treinar o operador de
manuteno a executar a TRF, de forma que:
1. O encarregado de manuteno, responsvel pela troca de setup, recebe a
lista de produo diria e com isso programa seu setup interno e externo,
antes do incio da mesma.
2. Em seu planejamento, dedicado o mnimo de tempo possvel ao setup
interno, sendo assim, a maioria das atividades sero realizadas com a
mquina em funcionamento. Para que possa auxili-lo nesse processo, so
 62

utilizados grampos funcionais, ou melhor, ferramentas fixadoras de serras nas

mquinas.
3. A padronizao de operaes, para executar a converso de setup a cada
troca de medida das peas, so essenciais para que elimine os ajustes.
Contudo, para que se atinja a velocidade adequada de troca, inicialmente,
importante que o funcionrio tenha plena conscincia de sua importncia e com a
prtica deste mtodo consiga resultado surpreendentes.
Para que ocorra o nivelamento do mix de produo, baseada na TRF, e
evitando a produo de grandes quantidades de um s produto, como no caso atual,
o projeto de instalao do quadro heijunka box, um estratgia para ordenar a
produo dos pitchs , ou seja, de determinada quantidade de peas. O esquema do
quadro de nivelamento da carga, dado na Figura 18, sendo, os produtos que esto
sendo produzidos na coluna vertical, e os pitchs ou lotes de cada um de acordo com
o horrio, ordenados por um kanban com algumas informaes referentes ao
processo. O pitch calculado da seguinte forma:

importante ressaltar que cada produto possui seu pitch ou total de lotes por tempo.
Figura 18: Quadro de nivelamento de carga (Heijunka Box)

Fonte: O autor adaptado (ROTHER E SHOOK,2003,p.52)

O nivelamento da carga funciona da seguinte maneira, baseado na figura 18:
O lote s retirado da produo com um kanban que se move do quadro at
o processo, controlado pelo empilhadeirista que retira as peas da produo e
as leva a expedio.
 63

O kanban fixado ao lote de peas de madeira contm informaes como,

descrio da pea, nmero de peas e pacotes.
Quando os 20 lotes so retirados, o operador empilhadeirista pega o prximo
kanban do quadro, por exemplo, T2, que disparar uma quantia de 20 lotes.
Com o quadro de nivelamento da produo (Heijunka Box) possvel se ter
um maior controle do fluxo de produo, conseguindo tambm manter o ritmo do takt
time. Entretanto, interessante notar que, esse processo precisa de um eficiente
sistema de troca de setup, com tempos abaixo de 5 min, para que o kanban
despreze somente um lote deste produto, em funo do tempo de troca de
ferramentas.

5.6.1.3 CHECK LIST PARA MANUTENO AUTNOMA E APLICAAO DO 5S

Em meio aos problemas que esto existindo na serraria, uma forma de evitar
que os problemas, citados no tpico 4.4, continuem acontecendo, e sustentando o
princpio limpeza inspeo, que prova uma estreita relao entre o 5S e a
manuteno autnoma.
Atravs da realizao de um checklist dirio nas mquinas e por toda fbrica,
sendo, um para a aplicao do 5S, e outro para manuteno autnoma, que dever
ser feito de acordo com uma auditoria interna na empresa. O primeiro checklist do
5S deve ser preenchido com rigor, pois classificar o cho de fbrica como limpo,
quando ele est quase limpo, o mesmo que dizer que, quase limpo o suficiente.
O segundo verifica, se as mquinas necessitam rapidamente de manuteno, afim
de que no ocorra paradas no processo de produo. As Tabelas 7 e 8 representam
o formato dos dois checklists que devero ser usados diariamente.
 64

Tabela 7: Check List para aplicao do 5S

Fonte: O Autor
 65

Tabela 8: Checklist para manuteno autnoma

Fonte: O Autor

Nota-se que estes dois checklists so fceis de serem utilizados, alm de no

gerar gastos empresa.
 66

6 CONCLUSO

Ao final, a abordagem da aplicao de algumas das ferramentas da produo

enxuta, com modificao do fluxo de valor, propiciou:
Produo sem estoque: Com a implantao do mapa de fluxo no estado
futuro na empresa, ela ter ferramentas de auxlio no controle de estoque
como, o kanban de produo que facilitar a comunicao da empresa com
os clientes, de forma que, o cliente recebe um aviso de que seu pedido foi
concludo, podendo se programar para busc-lo, e consequentemente, o ptio
da fbrica ter o mnimo ou quase zero de estoque.
Eliminao de desperdcio: Os desperdcios de processamento foram
eliminados com as melhorias do fluxo de valor no estado futuro, sendo que,
as velocidades de corte das mquinas permaneceram as mesmas, para
manter a qualidade das peas, porm problemas tcnicos que ocorriam com
as mquinas foram eliminados atravs de uma manuteno autnoma, com
nfase em zero quebras. O transporte dos lotes de produto pela fbrica foi
diminudo, j que agora, com o uso do kanban, eles passaram a ser
armazenados diretamente no caminho para serem expedidos. Com um
planejamento e sincronizao adequada da produo, assim como a melhoria
dos setups, foi possvel eliminar o retrabalho de peas que eram feitas
durante o perodo de falta de matria-prima(tora) ou quebra de mquinas.
Manufatura de fluxo contnuo: Com o fluxo contnuo da produo, os estoques
intermedirios, formados de produtos fora do pedido, foram eliminados.
Esforo contnuo na resoluo de problemas: Com a possvel implantao do
sistema enxuto, os scios-proprietrios da serraria passaro a ter um maior
comprometimento com as filosofias desse mtodo de produo, sendo que,
se dispuseram a implantar melhorias constantes na organizao, alm de
que, podero aplicar as novas ferramentas da qualidade, como por exemplo,
o diagrama de afinidade e fecha, j que tero processos padronizados dentro
de sua prpria empresa.
No entanto, este trabalho no houve tempo hbil para ser executado na
prtica, porm a partir do produto desenhado ao novo fluxo de valor, possvel
quantificar algumas melhorias, como mostra a Tabela 9:
 67

Tabela 9: Comparao entre o estado atual e futuro

Estado Atual Futuro
Lead Time 7 dias 1 dia
Agregao de Valor 15h 4,25h
Lucro Contbil 20.416 reais 285.824 reais
Fonte: O Autor

Pode-se notar uma reduo no Lead time total em 86 %, ou seja, os produtos

fluem mais rapidamente entre todos os processos da empresa, fazendo com que
reduza, significativamente, o prazo de entrega aos clientes. Em valores, levando em
conta o lucro contbil, baseando-se no preo mdio do produto em m, pode-se
afirmar que, somente nesse produto houve um aumento da margem de lucro em
93%, dispensando comentrios em relao a viabilidade da aplicao das
ferramentas da produo enxuta na empresa.
Para finalizar, o prximo passo deste trabalho a simulao do mapa do
estado futuro em um software de engenharia de produo, chamado ARENA, que
resumir de maneira mais clara todos os tempos de cada processo, e alem disso,
ser realizada uma apresentao deste trabalho para os proprietrios da serraria,
que decidiro se aceitaro iniciar um processo de transformao enxuta na fbrica
ou continuaro a operar de acordo com os mtodos atuais e tradicionais de
produo.

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