Evolucin e importancia de la

planificacin en el proceso de la
administracin
Enviado por Ileana Sarmenteros Bon

1. La planificacin en el proceso de la administracin

2. Conceptualizacin de la planeacin
3. Principios de la Planeacin
4. El proceso de planificacin
5. Tipos de planes
6. Importancia de la planificacin
7.
El objetivo de este trabajo es demostrar la evolucin e importancia de la planificacin en el
proceso de administracin, definiendo el proceso de planificacin as como los tipos de
planes y la importancia de esta funcin administrativa.
La planificacin en el proceso de la administracin
Numerosos son los autores que han escrito sobre el proceso de administracin y la
administracin de operaciones, destacndolas como actividades que estn presentes en
prcticamente todas las organizaciones, dentro de las cuales se encuentra la planificacin,
como la funcin inicial en toda tcnica administrativa. En tal sentido se realiz un anlisis
de las definiciones y puntos de vista de diversos autores (Terry, 1960; Fayol, 1961;
Brech,1961; Guzmn, 1967; Jimnez, 1963; Reyes, 1973; Koontz & ODonnell, 1990) del
cual se puede plantear lo siguiente:
Para conceptualizar el vocablo administracin se utilizan diferentes trminos como son:
Direccin, Managment y/o Gestin; sin que se aprecien diferencias significativas en su
esencia y contenido (Nogueira, 2003).
Administrar es el acto de coordinar ideas, procesos, materiales y recursos con las personas
que producen o venden bienes y servicios (Melinkoff, 1968). Coordinar es la palabra clave

de esta definicin; la forma y el momento en que se combinen los elementos mencionados

constituye una parte importante de la administracin.
Se observa dos tendencias fundamentales: una consiste en ver lo que se hace, es decir las
funciones necesarias para operar una empresa, la otra estriba en considerar a quienes
constituyen la administracin, es decir, a las personas involucradas en el funcionamiento de
un negocio.
Otra forma de definir la administracin consiste en ver lo que esta realiza, hecho que
conduce a las llamadas funciones administrativas. Este enfoque funcional, no ha sufrido
grandes cambios desde que Fayol en su obra Administracin Industrial y General publicada
en Paris en 1916, lo definiera como prever, dirigir, coordinar y controlar (Nogueira, 2003)
Cuadro 1.1 Funciones del Proceso de Administracin.

AUTORES

H. Fayol (1908)

Koontz & ODonnell (1955)

Gulick & Orwick (1965)

E. Dale (1965)

Koontz & ODonnell (1985)

W.S.Taylor (1968)

Burbidge (1979)

Ferry & Rue (1987)

Companys Pascual (1989, Lpez Viegla (1998)

Palom Izquierdo & Tort Raventos (1991)

Monks (1994), Moreira (1996), de Miguel Fernndez(1991)

Render & Heizer (1996)

Celso Contador (1997)

Ivancevich et al. (1997)

Blzquez (2000/a/)

Fuente: Adaptado de Nogueira (2003)

El proceso administrativo se convierte en una metodologa de aplicacin universal, que
garantiza, asimismo, el logro del xito de cualquier organizacin; pero adems es planteado
como un proceso lgico de una gran racionalidad en su aplicacin, de forma tal que
cualquier tipo de funcin o actividad que pueda ser llevada a cabo por la organizacin
puede tomar al proceso administrativo como gua para implementarse (Castillo, 1992)
Se puede apreciar en el cuadro anterior que todas las listas varan, pero en todas ellas se
coloca a la planificacin en primer trmino como funcin rectora del proceso
administrativo, ya que seala los fines, siendo las dems funciones las que proporcionan los
medios para lograr dichos fines. As mismo, dicha funcin se aplica para el buen desarrollo
de las dems funciones administrativas; adems de tener una gran importancia para este
proceso, ya que normalmente precede cualquier accin.
La planeacin es la primera y ms importante actividad de la administracin, ya que es
preciso fijar la direccin que habr de tomar la empresa, los objetivos de la misma y los
medios para lograrlo, adems nos permite disear para un maana incierto con alguna
certeza de que se habran de cumplir los objetivos de la empresa (Scanlan, 1990).

Siempre que haya que cumplir un objetivo o una meta existir la oportunidad de ejercer la
planificacin, esta puede describirse como el proceso reflexivo durante el cual se elige la
alternativa que servir para alcanzar mejor los objetivos de la empresa. Es lgico pensar
que cuanto mejor sea la planificacin mas adecuadas sern las acciones subsecuentes.
Conceptualizacin de la planeacin
Con el propsito de contribuir a precisar el concepto de planeacin, se realizo un anlisis de
diversos autores que han definido este trmino entre los cuales se encuentran; (Jimnez,
1963; Dale, 1965; Reyes; Koontz & ODonnell, 1967; 1973, Terry, 1977; Eckles, 1982;
Ansoff, 1987; Scanlan, 1990; Fernndez, 1991; Mercado, 1995)

Planificacin es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores mtodos

para satisfacer las determinadas polticas y lograr los objetivos (Jimnez, 1963)

Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos

necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos (Dale,
1965)

La planificacin no es ms que la seleccin entre futuras lneas de accin para la

empresa como un todo y para cada departamento dentro de ella. (Koontz & O
Donnell; 1967)

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin. (Reyes, 1973)

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados (Terry,
1977)

La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,

procedimientos y mtodos para lograrlos (Eckles, 1982)

La planificacin en trminos perfectamente vlidos no es ms que una previsin de

los futuros campos de accin, una bsqueda de metas de futuro para la movilizacin
de recursos, una preparacin metdica para la accin que incluye el desarrollo de
estrategias, una definicin de objetivos y seleccin de estrategias, o una apropiada
asignacin de los recursos disponibles. (Ansoff, 1987)

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,

procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias (Scanlan, 1990)

La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.(Fernndez, 1991)

Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos, es

fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles
soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos
que la solucin elegida define (Mercado, 1995)

Una vez analizadas cada definicin se pueden establecer los elementos comunes y
fundamentales dentro de la planificacin. En el cuadro 1.2 se aprecian aquellos elementos
que distinguen dicha funcin por autores.
Cuadro 1.2 Elementos distintivos de la planificacin

Elementos distintivos

Fines u objetivos

Medios

Cursos alternos de accin

Eleccin

Futuro

Fuente: Elaboracin propia.

Principios de la Planeacin
Los principios en el proceso administrativo son muy importantes para poder aplicar cada
uno de los elementos que lo forman. Un principio es una proposicin que se formula para
que sirva de gua a la accin (Mercado, 1995).

Los principios de la planeacin son verdades fundamentales de aplicacin general que

sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los
siguientes (www.itl.edu.mx/publica/tutoriales/procesooadmvo/tema2-6.htm)

Factibilidad

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a
las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

Objetividad y cuantificacin

Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y

nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio
establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado,
estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en
tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones
(porcentajes, unidades, volumen, etc.)

Flexibilidad

Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten
fcilmente a las condiciones.

Unidad

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse
al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en
cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir
entre stos.

Del cambio de estrategias

Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo

completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa
tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas,
programas, procedimientos y presupuestos
El proceso de planificacin
A la hora de describir el proceso de planificacin podemos identificar una serie de matices
en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificacin es racional y
esta sujeto al anlisis cientfico de los problemas; se puede dividir en una serie de etapas
lgicas y ordenadas (Eckles et al, 1982) A continuacin se har una breve descripcin de las
etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.

Segn (Eckles et al, 1982) la planificacin se realiza de manera ms efectiva siguiendo una
sucesin lgica:
1. Definir el objetivo.
2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la informacin.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan
6. Desarrollar planes derivados
7. Atender a la ejecucin.
Por lo regular, el proceso de planificacin se debe hacer formalmente y por escrito; pero la
planificacin diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente
las etapas formales
Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de
planificacin.
Paso 1: Formulacin de metas
La formulacin de las metas implica comprender la misin de la organizacin y despus
establecer metas que la traduzcan a trminos concretos. Dado que las metas seleccionadas
se llevarn gran cantidad de los recursos de la organizacin y gobernaran muchas de sus
actividades, este primer paso es clave.
Paso 2: Identificacin de los actuales objetivos y estrategia.
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia.
Paso 3: Anlisis ambiental.
La finalidad del anlisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de
los ambientes econmicos, tecnolgicos, socioculturales y poltico/legal de una
organizacin la afectaran indirectamente y las formas en que influirn en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Paso 4: Anlisis de los recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organizacin tambin proporcionaran un marco de
referencia para analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para determinar sus ventajas

y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la

organizacin frente a sus competidores actuales y futuros.
Paso 5: Identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos
La identificacin de la estrategia, el anlisis del ambiente y le anlisis de los recursos de la
organizacin (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades
disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrenta.
Paso 6: Determinacin del grado de cambio estratgico requerido
Despus de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden
ser proyectados. Cuanto ms tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto
ms estable sea el ambiente, ms fcil ser efectuar la proyeccin. A continuacin los
administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realizacin.
Paso 7: Toma de decisiones estratgicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeo, el
siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales.

Identificacin de alternativas estratgicas: En un caso dado probablemente existan

varias opciones para cerrar una brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos
mercados, los productos claves pueden ser rediseados para mejorar la calidad o
reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las
existentes.

Evaluacin de opciones estratgicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios

para evaluar las opciones estratgicas.

1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos

congruentes.
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el
proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia.
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin; teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organizacin.
4. La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.
Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio
particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.

Seleccin de alternativas de estratgicas: Al elegir entre las posibilidades disponibles, los

administradores debern seleccionar la que mejor responda a las capacidades de su
organizacin.
Paso 8: Puesta en prctica de las estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la
organizacin. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratgico formal y
detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados.
Paso 9: Medicin y control del progreso
A medida que va realizndose la introduccin del plan, los administradores debern
comparar el progreso con el plan estratgico en etapas peridicas o decisivas.
Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificacin ha de seguirse un enfoque
lgico y bien desarrollado con las siguientes fases:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes xitos se consiguen
aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio,
previamente es preciso advertir su existencia. Existe algn servicio deseable que
podra prestar la empresa? Hay alguna necesidad en algn segmento del mercado
que este sin cubrir y que podra cubrirse creando un nuevo producto? Que dicen
sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? Pueden obtenerse ms recursos
con algn nuevo producto financiero?
2. Seleccin de los objetivos del plan: El plan ha de tener algn propsito. Sin un
objetivo claro y cuantificable, el plan fracasar. Por el contrario, un objetivo preciso
ofrece una direccin y un sentido a las dems fases de la planificacin.
3. Identificacin y creacin de alternativas: Se han de identificar las diversas
alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener
ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan
evidentes.
4. Evaluacin de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisin a la
vista de los objetivos. El xito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e
inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste
de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los recursos suficientes
para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.
5. Seleccin de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente,
se puede tener confianza en que la seleccin es la adecuada. No obstante, es posible
que no estn del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas.
Nunca se tiene toda la informacin que seria deseable para tomar una decisin. Sin
embargo, hay que tomarla.

6. Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez ms incierto y
como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un
seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de
alterar alguna o varias de las fases.
En el caso de (Koontz & ODonnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo
la planificacin, las cuales se analizan a continuacin.
1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificacin como tal y en
consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una
oportunidad es el punto real para comenzar a planificar.
2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificacin misma es el
establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad
subordinada. Los objetivos indican bsicamente que es lo que se va hacer, donde se
va a poner el primer nfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de
polticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.
3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lgica de la planificacin es
establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas crticas de la
planificacin. Estas son: pronstico de datos relativos a los hechos, polticas bsicas
aplicables, y los planes existentes en la empresa.
4. Determinacin de lneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificacin
consiste en la bsqueda y examen de lneas alternativas de accin, especialmente de
aquellas que no son aparentes en forma inmediata.
5. Evaluacin de lneas alternativas: Una vez determinadas las lneas alternativas y
examinados los puntos dbiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluacin sopesando
los diversos factores y teniendo presente las premisas y metas, Una lnea de accin
puede aparecer como la ms provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja
y una amortizacin lenta; otra pude ser menos provechosa, pero involucra menos
riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo.
6. Seleccin de una alternativa de accin: La quinta etapa del proceso de planificacin,
es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la
decisin.
7. Formulacin de planes derivados: En el momento que se adopta la decisin, la
planificacin aun no esta completa, y requiere una ltima etapa. Existen casi
invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan
bsico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes
necesarios para hacer de un plan bsico una realidad, y esta reaccin en cadena debe
continuar hacia abajo, hasta que exista un plan especfico para cada actividad
derivada de un plan principal.

Cuadro 1.3 Etapas del proceso de planificacin

Koontz & ODonnell (1967)

(Eckles et al, 1982

Gorostegui (1989)

Stoner (1995)

Fuente: Elaboracin propia

Se puede observar en los procesos descritos por los autores antes mencionados que este
proceso es simplemente un enfoque racional hacia el futuro.
Tambin se puede destacar que en los diferentes procesos lgicos descritos estos coinciden
que lo fundamental de estos procesos es conocer las oportunidades futuras que posee la
empresa, la habilidad para verlas claras y completamente, un conocimiento de lo que
somos, de nuestras debilidades y fortalezas, una comprensin de porque debemos
anticiparnos al futuro y una visin de lo que esperamos obtener.
Otro aspecto en el que coinciden estos expertos es que despus de esta etapa se deben
establecer los objetivos, descubrir las diferentes lneas de accin, adoptar decisiones sobre
estas, o sea seleccionar la mejor alternativa, evaluarla; y por ltimo formular los planes,
siendo estos el resultado de este proceso; los cuales se pueden definir como diseos o
esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos.
Tipos de planes
Al igual que el proceso de planificacin los planes han sido clasificados por muchos
expertos sobre el tema. Henry Sisk citado por (Eckles, 1982) plantea que los planes se
clasifican inicialmente de acuerdo con los criterios siguientes: duracin, funcin o uso,
amplitud y alcance. Posteriormente se clasifican dentro de cada una de estas reas.
Segn su duracin

1. Planes a largo plazo

2. Planes a corto plazo
Segn su funcin
1. Se pueden relacionar con las funciones primarias de produccin, mercado y
finanzas.
2. Se pueden relacionar con las funciones complementarias de contratacin del
personal, compras, mantenimiento, investigacin y desarrollo, ingeniera, etc.
Segn su alcance
1. Departamental
2. Interdepartamental
3. Generales
En esta clasificacin tambin incluye en cierto modo las polticas, los procedimientos y los
mtodos como planes.
En el caso de Gorostegui (1989), ste plantea que la mayora de los planes incluyen
objetivos, polticas, procedimientos, reglas y presupuestos.
Los objetivos, a los que en ocasiones se le denomina metas, son el resultado final que se
espera conseguir con el plan. Aunque el que ms frecuentemente se menciona es el
beneficio, las empresas tambin tienen objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus
acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. Unos
objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos
estndares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y
unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos.
Las polticas son lneas que orientan el pensamiento y la accin. Crean lmites para que
exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de la
empresa.
Los procedimientos son ms limitativos que las polticas: constituyen guas especficas de
actuacin. Sealan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratacin de
personal, la adquisicin de maquinaria, la devolucin de mercancas, la realizacin de
inventarios y arqueos de caja, etc.
Las reglas son ms estrictas, incluso, que los procedimientos. Sealan lo que se puede y lo
que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos.

Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevn las
necesidades de tesorera; los presupuestos de ingresos y gastos prevn los futuros
beneficios; y los presupuestos de ventas prevn las ventas futuras. Pero no todos los
presupuestos son financieros.
Por su parte (Koontz & O Donnell ,1967) plantea que los planes pueden ser clasificados
como objetivos, polticas, procedimientos reglas, presupuestos, programas, y estrategias. A
continuacin se comentarn brevemente cada unos de estos.
Objetivos. Los objetivos o las metas, son los fines hacia los que la actividad es
encaminada. Representan no solamente el punto final de la planificacin, sino el fin hacia el
que se encaminan las dems funciones del proceso administrativo.
Polticas. Las polticas pueden ser consideradas tambin como planes. Las polticas son
afirmaciones generales o declaraciones que guan o canalizan a los subordinados en el
proceso de adopcin de decisiones.
Procedimientos. Los procedimientos son planes, en el sentido de que establecen un mtodo
habitual en el manejo de las actividades futuras. Los procedimientos son verdaderas guas
para la accin ms bien que guas de pensamiento, y detallan la manera exacta en la que
una cierta actividad debe ser cumplida. Su esencia es la secuencia cronolgica.
Reglas. Las reglas son planes en el sentido de que son lneas de accin requeridas, las
cuales al igual que otros planes son escogidos entre alternativas. Son corrientemente el tipo
de plan ms simple.
Presupuestos. Un presupuesto es un plan; un estado de resultados esperados expresados en
trminos numricos.
Programas. Los programas son un complejo de polticas, procedimientos, reglas,
asignacin de funciones, y otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada
lnea accin; estn generalmente basados en presupuestos de capital y de operacin.
Estrategias. Las estrategias pueden ser consideradas como planificacin interpretativa, o
como planes hechos teniendo en presente los del competidor.
Clasificacin de la planeacin
Por otro lado, es importante identificar los tipos de planificacin que existen, para ello se
presenta a continuacin los criterios de clasificacin que plantean distintos autores para
identificar dicha funcin.
Una forma de identificar la planeacin es por: su tamao, su mbito, su forma, por su
propsito, por su duracin y su curso (Ortega, 1989).

Segn su tamao

1. Macrospectiva. Abarca una problemtica integral.

2. Microspectiva. Abarca una problemtica especfica.

Segn su mbito

1.
2. Integral. Comprende aspectos externos del medio en que se encuentra el objeto de
estudio, internos, es decir el funcionamiento interno del sistema.

Segn su forma

1.
2. Programas.
3. Proyectos.

Segn su propsito

1. Estratgica. Tiende a crear condiciones y medios para llevar a cabo planes y

programas.
2. Trascendente. Busca producir cambios significativos en el sistema casi siempre a
largo plazo.
3. Resolutiva. La planeacin a corto plazo y sus efectos son inmediatos

Segn su duracin

1. Corto plazo. Planeacin a un ao

2. Mediano Plazo. Planeacin a cinco aos
3. Largo plazo. Considerar una planeacin con un horizonte temporal a los diez
aos.

Por su curso

(Koontz & O Donnell ,1967; Gorostegui, 1989), coinciden que han de distinguirse entre
planes a corto plazo y planes a largo plazo segn el horizonte temporal de la planificacin.
La primera suele tener un horizonte de planificacin no superior a un ao, Gorostegui
agrega adems que esta clasificacin es denominada por otros expertos por planificacin
tctica. A diferencia de los planes a corto plazo, los de largo plazo tienen un mayor
horizonte en el tiempo, mayor alcance, mayor impacto e independencia (Stoner 1995);
algunas empresas planifican a solo dos aos, mientras que otras tienen planes a veinte o
treinta aos, pero el horizonte temporal ms habitual est comprendido entre tres y cinco
aos .La forma ms extendida de planificacin a largo plazo es la denominada planificacin
estratgica
Por otro lado (Bueno, 1989) sugiere una serie de criterios para clasificar esta funcin, los
cuales se detallarn a continuacin.

Segn el tiempo de duracin.

1. Planes a largo plazo

2. Planes a corto plazo

Segn su amplitud e importancia.

1. polticas
2. procedimientos
3. Mtodos o reglas

Segn su funcin

1. Planes de venta
2. Planes de Produccin
3. Planes Financieros
4. Planes de personal

Segn su flexibilidad

1. Planes Rgidos

2. Planes Flexibles
Segn (www.itl.edu.mx/publica/tutoriales/procesooadmvo/tema2-6.htm) pueden ser
clasificados segn su tiempo de duracin en:
Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo
de base a los dems planes (Tcticos y operativos), son diseados por los miembros de
mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin
de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a
largo plazo y comprenden a toda la empresa.
Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno
de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica
los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a
mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin tctica y
su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
Como puede apreciarse existen una serie de criterios para clasificar los planes si se tiene en
cuenta cada uno de los autores consultados. La variable ms homognea o ms coincidente
mencionada para clasificar los planes es la relacionada con el horizonte temporal a partir de
la cual se clasifican en planes a corto plazo o planificacin tctica y planes a largo plazo o
planificacin estratgica (Koontz & ODonnell, 1967; Gorostegui, 1989). El mediano plazo
en la planificacin a sido otra forma de clasificacin. Por otro lado se ha hecho coincidir
estos tipos de planes con su campo de accin en la estructura de la empresa.
Importancia de la planificacin
Existen poderosas razones que nos inducen a afirmar que no solo merece la pena planificar,
sino que es totalmente necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y
cambio como los actuales, planifiquen sus actividades y no se conviertan en Barcos a la
deriva. Muchos autores han disertado sobre la importancia de la planificacin.
(Koontz & ODonnell, 1967) tambin han expuesto sus razones concretas sobre la
importancia fundamental de la funcin de planificacin las mismas se muestran a
continuacin:

Neutralizacin de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza por la

incertidumbre y el cambio, y ello hace que la planificacin sea una necesidad.

Concentracin de la atencin en los objetivos: Debido a que toda la planificacin

esta dirigida hacia la obtencin de los objetivos de la empresa, el acto mismo de
planificar concentra su atencin en esos objetivos.

Obtencin de una operacin econmica. La plantacin minimiza los costos debido a

la importancia que da a una operacin eficiente y consistente. Sustituye la actividad
individual poco coordinada por el esfuerzo conjunto dirigido; el flujo de trabajo
desigual por el flujo de trabajo uniforme y los juicios precipitados por la decisin
deliberada.

Facilitacin del control: un ejecutivo no puede controlar las realizaciones de sus

subordinados sin haber planificado metas con las cuales compararlas.

Para (Mercado, 1995) planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque
la eficiencia no se logra con la improvisacin y, si administrar es hacer a travs de otros,
necesitamos hacer planes sobre la forma como esa accin se habr de coordinar. El objetivo
no se lograra si los planes no lo detallaron para ser alcanzado. Todo control sera poco
efectivo si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
Este autor considera esta funcin primordial para la direccin, sin embargo en muchas
ocasiones se le subestima y es comn creer que corresponde solamente a ejecutivos de alto
nivel, lo cual no es correcto, en virtud de que existe tanto en los niveles altos como en los
inferiores.
Segn (www.itl.edu.mx/publica/tutoriales/procesooadmvo/tema2-6.htm) Planificar: aclara
que es importancia as parece definicin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de

los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no

los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de

lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas

o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs

de las cuales operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador

magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Mathes (1988, pg.217) citado por (Domnguez, 1995) expresa esta necesidad diciendo que
hay gastar ms tiempo en planificar el futuro. El xito o fracaso de hoy depende
fuertemente de decisiones tomadas en el pasado; dada la velocidad con que se producen los
cambios resulta todava ms crucial un enfoque prospectivo.
La planificacin debe servir para traducir la visin estratgica de la empresa en planes
operativos y los dirigentes deben ser conscientes de la importancia de este hecho y dedicar
parte de su tiempo a esta tarea. Para desarrollar una produccin de clase Mundial todos
deben estar conscientes de que la planificacin debe convertirse en la forma usual de
trabajar.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos35/planificar-la-administracion/planificarla-administracion.shtml#ixzz3STbbVHBN

Evolucin histrica de la Planificacin.

La planificacin establece las proporciones bsicas del desarrollo, los niveles de produccin
y de gastos en las distintas actividades econmicas, la eficiencia y la rentabilidad que se
deben alcanzar, asigna los recursos fundamentales, define, en fin, el desarrollo econmico
para un cierto perodo de tiempo cuando los planes son elaborados con objetividad y
cumpliendo los principios bsicos que sustentan esta disciplina.
Hay quienes se preguntan desde cundo existe la Planificacin. Pues bien, desde que el
hombre se convirti en un ser racional, an cuando todava no se comunicaba sino a travs
de pinturas en las paredes de las cavernas, desde que pens en cmo obtener alimentos para
el da y conservarlos para los otros en que las inclemencias del tiempo no le permitan salir
a cazar o pescar; desde que pens en cmo defenderse y proteger la vida ya el hombre
planeaba como ganar el combate, cmo sobrevivir, an cuando conscientemente no supiera
que eso se llamaba planear.
Asociar el surgimiento de la planificacin al surgimiento del raciocinio del hombre no es un
fenmeno casual porque la Planificacin es un proceso racional que requiere de la
inteligencia organizada del hombre para poder ser ejecutada. Esto queda fundamentado
tambin en el hecho de que segn se ha ido desarrollando la humanidad se ha ido
perfeccionando la Planificacin y con ella los mtodos utilizados para la elaboracin de
planes dirigidos a cumplir objetivos de futuro, lo que demuestra que si bien la planificacin
es tan antigua como el hombre se ha convertido en algo inseparable de l.
Muchos son los estudiosos que han prestado atencin a esa actividad que prepara para el
futuro, muchos son los autores que han escrito sobre ella, pero por las limitaciones lgicas
de tiempo y espacio nosotros nos vamos a referir slo a algunos elementos que nos
permiten esbozar de manera breve la evolucin histrica de la Planificacin y propiamente
su aplicacin en el campo econmico.
Marx y Engels se refieren en sus obras a la posibilidad de conducir la economa nacional
acorde con un plan. Sin embargo, esas referencias aparecen generalmente en pasajes
aislados, pues el centro de sus estudios y anlisis lo constituyen la sociedad y las relaciones
de produccin capitalistas, que fueron las que analizaron y combatieron.
Marx seala algunas caractersticas necesarias del nuevo rgimen social, an no
establecido, en su Crtica del Programa de Gotha (1875), as como en ciertos prrafos
aislados de El Capital (1867 1885 1894).
Engels en su obra Anti Dhring (1878) esboza tericamente el socialismo y expresa:
El proletariado toma el poder pblico y, por medio de el, convierte en propiedad pblica
los medios sociales de produccin, que se le escapan de la mano a la burguesa. Con este

acto, libera a los medios de produccin de la condicin de capital que hasta all tenan y da
a su carcter social plena libertad para imponerse. A partir de ahora, es ya posible una
produccin social con arreglo a un plan trazado de antemano. (2)
Estos planteamientos tericos insinuaban que el desarrollo de la sociedad no es el resultado
de fuerzas ciegas, sino de leyes derivadas del desarrollo de las fuerzas productivas y de su
correspondencia con las relaciones de produccin y eliminaba la opinin proveniente de las
ideas religiosas de que el futuro est determinado por una fuerza divina y es totalmente
impredecible e incierto.
Tanto Marx como Engels slo pudieron sealar elementos tericos del nuevo tipo de
sociedad. A pesar de que lucharon por ello, no surgieron las condiciones que les hubieran
permitido llevar la teora a la prctica.
Con el triunfo de la Revolucin Proletaria dirigida por Lenin en la Rusia zarista en 1917, se
comienzan a crear las condiciones concretas para llevar a la prctica las concepciones
tericas de Marx y Engels sobre la posibilidad de conducir la economa mediante un plan y
surge as el famoso plan GOELRO referido a la electrificacin del pas, cientficamente
argumentado y que a pesar de habrsele llamado a Lenin en una ocasin El soador del
Kremlin por la magnitud de las tareas que en l se incluan, fue cumplido con antelacin.
Los primeros planes soviticos fueron ridiculizados por los pases capitalistas, pero
realmente su cumplimiento posibilit un gran desarrollo de la economa. Los tericos
capitalistas consideraban como principio inviolable la separacin entre las actividades del
Estado y las econmicas, ya fueran productivas o comerciales y al referirse a la
Planificacin la criticaban por ser una intervencin del Estado en la vida econmica y la
presentaban como un instrumento que no podra sustituir los mecanismos automticos de
correccin con que cuenta la economa capitalista y, por lo tanto, estaba condenada al
fracaso.
Hasta aproximadamente el ao 1930, la mayora de los polticos y economistas de los
pases capitalistas no consideraban necesario ninguna clase de planificacin, pues
confiaban en los mecanismos, las fuerzas internas y la solidez de su sistema. La crisis
sufrida por los pases capitalistas a escala mundial durante el perodo 1929 1933, denot
inconsistencia en la teora econmica burguesa, revel que el equilibrio automtico era una
falacia y demostr que el capitalista por sus propias fuerzas era incapaz de asegurar un
desarrollo normal del sistema.
Adems, los resultados obtenidos por la entonces Unin Sovitica y los pases socialistas en
el terreno de la economa mediante la direccin planificada motivaron, tanto en los pases
capitalistas desarrollados como en los pases recin independizados, que los economistas,
cada vez en mayor nmero, se ocuparan de los temas tericos y prcticos de la
planificacin econmica y que hoy da quienes poseen las ideologas polticas ms dispares
y los sistemas ms opuestos alaben la planificacin y afirmen que la utilizan en la
orientacin del crecimiento de sus pases.

Varios pases bajo el capitalismo monopolista de Estado intentan aplicar diversas formas de
planificacin que solo llegan a ser parciales o incompletas ya que se pretende resolver
dentro del propio sistema burgus la contradiccin entre la propiedad cada vez ms
concentrada y la produccin cada vez ms social que caracteriza este modo de produccin.
Estos intentos capitalistas pueden ser considerados ms bien como programacin
econmica indicativa y han tomado distintas formas en cada pas.
En Inglaterra se denomina planificacin indicativa a la utilizacin ms amplia de medidas
coercitivas del Estado contra la empresa privada. En Italia se llama planificacin normativa
a un sistema de programacin econmica que entraa un control ms estricto y directo del
cumplimiento de los programas estatales. Por otra parte en Alemania se utiliza la
planificacin presupuestal financiera y el papel dirigente de la regulacin estatal se aplica
a la poltica a largo plazo de impuestos y presupuestos.
En Estados Unidos se utiliza el sistema de planificacin-programacin-presupuesto en un
intento de cumplir los objetivos a largo plazo (10-15 aos) mediante programas de mediano
plazo (4-5 aos) que se financian con los presupuestos anuales.
En cada pas capitalista la planificacin toma una forma diferente pero en todos es
sinnimo de planificacin suavizada, no es obligatoria y funciona como una actividad de
educacin e instruccin para los empresarios privados. El mtodo utilizado generalmente
consiste en la recopilacin por parte del Estado de la informacin primaria de la economa
y su utilizacin para formular encuestas de investigacin de mercado, cuyos resultados se
utilizaran para orientar la produccin.
Es lgico suponer que los principios de la planificacin socialista y capitalista no coinciden,
como tampoco los intereses son los mismos. En el socialismo se planifica para mejorar los
resultados econmicos en beneficio de la sociedad, mientras en el capitalismo se hace con
objetivos similares de mejoramiento de los niveles de ganancia pero para beneficio del
capitalista dueo del negocio, pues la propiedad privada frena cualquier intento de
beneficio social que pudiera surgir. No obstante, ya se habla en todo el mundo de
planificacin y es por eso que se considera oportuno en este trabajo hacer una revisin de
las tcnicas y mtodos utilizados en esos pases para tomar de ellos elementos positivos que
pudieran influir en el perfeccionamiento de nuestro sistema de planificacin sin violar ni
renunciar a nuestros principios y objetivos.