ORGANIZACION & METODOS7m si] INDICE DE CONTENIDO Contenido TEL PROCESO ADMINISTRATIVO [1:4. Conceptos 4.2. El Proceso Administrativo Tl LA ORGANIZACION ‘Concepto 2.2.Importancia 10 2.3. Los Principios de la Organizacion 10. II LA ORGANIZACION Y METODOS (O&M) 1 3.4 Concepto i 1 3.2. Importancia 1 3.3. Naturaleza de la unidad, ubicacién dentro de lal 12 Organizacién, Responsable y Funciones de laO&M_ 3.4, Perfil profesional del especialista de O&M 5 3.5. Etapas en un Estudio de O&M zi 15, 3.6. Manuales Administrativos. 18 3.7. Disefio y estructura organizacional 19 IV. ANALISIS, CLASIFICACION Y VALUACION DE PUESTOS | ___28 [4.1. Conceptos de Analisis de Puestos 28 (4.2. Principios del Analisis de Puestos fiat 29 43. importancia 29 4.4. Proceso y Etapas el Analisis de Puesios 20 4.5. Objetivos del Analisis de Puestos 30 46. Utilidad del Analisis de Puestos Pee erergt 4,7. Protocolo para la recopilacion de informacion Be 31 4.8. Clasificacion de Puestos 7 37 4.9. Redaccién de las descripciones 40 440. Valuacién de Puestos a2 4.11. Elaboraci6n del Manual y el Catélogo de Clases de 44 4.12. Definicién de términos 45 V. SISTEMA Y PROCEDIMIENTOS Ere 46 5.1. Sistema 46 5.2. Los Procedimientos 6 5.3. Disefto y Control dé Formularios St 5.4. Simplificacion del Trabajo 56 ANEXOS 61 Instituto Superior Psicotogta Industrial Dominicana, Curso: Organizacion y MétodosInstituto Superior Psicologia Industrial Dominicana Organizacién y Métodos 1. Proceso Administrativo 4.4. Conceptos La administracién es un proceso distintivo que consiste en la planeacién, organizacién, ejecucién y control, para determinar y lograr objetivos mediante el uso de personas y recursos (George R. Terry). Es la actividad encaminada a hacer que las cosas se hagan de acuerdo con ciertos objetivos. Es un sistema de conocimiento por medio del cual los hombres establecen relaciones, predicen resultados e influyen en la consecuencia de cualquier situacion en que se organizan para trabajar unidos en el logro de un propésito comun (Luther Gulick). La tarea de administracion es interpretar los objetivos propuestos por la empresa y transformarlos en accién empresarial a través del planeamiento, organizacion, direccién y control de los esfuerzos realizados en todas las areas y niveles de la institucién, a fin de alcanzar tales objetivos (Idalberto Chiavenato). Administrar, es orientar o dirigir los recursos humanos y materiales en unidades de organizacién dinamica para lograr los objetivos propuestos, Es el arte de realizar el trabajo por medio del esfuerzo y habilidades de otras personas. Es trabajar con y por medio de personas para lograr objetivos. 1.2. El Proceso Administrative El proceso administrativo se basa en: DIRECCION y |_,| contro. PLANEACION | ORGANIZACION ‘Toma de Decisiones Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, Curso: OrgantzaciOn y Métodos |La naturaleza interactiva del proceso administrativo: CONTROL, Los gerentes se aseguran de que la organizacion se dirige hacia los objetivos ‘organizacionales. —< PLANIFICACION Los gerentes usan la legica y los _métodos para analizar meta y acciones, ‘ORGANIZAGION Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, fa autoridad y recursos para alcanzar las metas, oN DIRECCION Los gerentes dirigen, influyen y motivan 2 los empleados para Fealicen las tareas esenciales, Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicans. Curso: Organizacién y Métodos| =I oo Dentro de los estilos de la gerencia, direccién y/o supervision, se encuentran: Autoritario. Paternalista. Competencia. Laissez Faire (dejar hacer) Democratic gaeone * La planeacién: es trazar un curso de accién para realizar un objetivo; diseftar un metodo, para lograr una meta; desarrollar un medio especifico para obtener un resultado. Es el primer paso hacia el futuro. Para planear, se hace necesario: * Fijar objetivos. + Definir procedimientos * Asignar responsabilidades Los objetivos deben ser: especificos, consistentes y realizables. Un objetivo es especifico cuando sefiala con claridad lo qué debe hacerse, cuando debe hacerse y como debe evaluarse. Es consistente, cuando esta relacionado y coordinado con los objetivos de la organizacién, y deben se realizables, 0 sea que tengan la posibilidad de poderse llevar a cabo, A definir los procedimientos, se deben: © Definir las actividades. © Definir los tiempos. * Definir tos recursos. © Definir los lugares. Para asignar responsabilidades es necesario tomar en cuenta: Capacidad del empleado. © Experiencia acumulada. Control. * Conocer sus empleados. Pasos principales en la planeacién: 1. Aclaracién del problema. 2. Obtener informacién completa dé las actividades involuntarias. 3. Analizar y clasificar los datos. 4. Formular las premisas de planeacién. 5. Formular planes externos. 6. Elegir el plan. 7. Disponer detalladamente la sucesion y direccidn de las operaciones. 8. Vigilar como progresa el plan propuesto (seguimiento). Instituto Superior Psicologia Industrial Dommnicana. 5 Curso: Organizacién y Métodos[i f i b Ventajas de la planeacién: Contribuye a actividades ordenadas y con propésito. Sefiala la necesidad de cambios futuros. Proporciona una base para el control, Fomenta el logro. Obliga la visualizacién de un todo. ‘Aumenta y equilibra la utilizacién de las instalaciones. Ayuda al gerente a ganar estatus. Desventajas de la planeacién: + La planeacién esta limitada por la precision de la informacion y por los hechos futuros. Tiene barreras psicologicas. Demora las acciones. * Tiene un valor practico muy limitado. Tipos de planes: * Objetivos * Procedimientos * Estandares * Programas * Politicas * Métodos * Presupuestos “La Organizacion. (se visualiza en lo adelante en un capitulo independiente). «El Control. Es fa funcion administrativa de verificacién, comprobacion y correccién de la ejecucién de actividades con relacién a metas y objetivos preestablecidos. Es un proceso que mantiene los planes sobre las metas, para lograr que lo que sucede es lo que queremos que suceda. El control, ademas, se visualiza como una supervisién directa y continua sobre personas, cosas, procedimientos, entre otros. Control no es la toma de decisiones centralizadas. El control trata de la actuacién de los subordinados, es efectivo Gnicamente contra un objetivo o estandar predeterminado. Permite que la responsabilidad sea delegada, mientras se retiene la responsabilidad final. Es el proceso para determinar que lo planeado esté acorde con lo ejecutado. No se puede controlar o supervisar si no Se tiene un claro y amplio conocimiento de! trabajo que se va a supervisar. Factores de base del sistema de control: © Cooperacién del trabajador. Justicia de! estandar (tangibles). Estandares relativamente intangibles. Moral laboral : Reputacién del grupo. Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. . 6 Curso: Organizacién y Métodosrma * Nivel de satisfaccién de la clientela (naturaleza de las quejas-reclamos, devoluciones, movilidad del personal). + Puntos estratégicos de control. Caracteristicas del control: + Es parte del proceso administrativo. + Es transversal a las demds fases del proceso. * EI control tiene relacién estricta con la responsabilidad final asumida independientemente de la delegacién de autoridad. * Se ejecuta en todo el curso de una actividad. * Se ejecuta en todos los niveles de la organizacion + Serd mas eficaz cuanto mayor sea el nivel de organizacién de Ia institucién. * Su impacto y caracteristica pueden variar en las 4reas de una misma entidad. * Debe ser un elemento de enlace entre el objetivo y la actitud. + Debe ser manejado a partir de las caracteristicas de los elementos humanos que conforman el area bajo control + Debe estimular no cohibir: para fomentar ta iniciativa y aumentar la productividad. * Debe promover el fortalecimiento de las acciones exitosas y evitar la repeticién de los errores. + Es fendencialmente futurista (el pasado es una referencia para asumir el futuro), * Es control, no busca un culpable, sino una causa, + No debe crear dependencia del controlado. Tipos de controles: 4, Numéricos (dice lo que esta sucediendo). 2. Supervisién personal (para comprobar). 3. Estandares de trabajo (lo que debe hacer y como debe hacerlo). Controles administrativos: Descripcién de puesto. Deberes. Responsabilidad. Esténdares. Autoridad. Ubicacién en la estructura jerarquica. Planes y objetivos. Cotiocimiento del trabajo. \dentificacién con la politica interna. PENOMAYNS Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, 1 Curso: Organizacién y Métodast C [ * La’Toma de Decisiones. Es la seleccién consciente de un curso de accién entre dos o mas alternativas. Objetivos: a.- Toma de decisiones + Describir los procesos mas importantes del proceso de toma de decisiones. * Definir las actividades necesarias al analizar un problema. * Esquematizar un método sistematico para la resolucién de cualquier tipo de problema administrativo. Participacion en ja toma de decisiones + Explicar las diversas razones para adoptar una administracion participativa y la necesidad de extender sus propias motivaciones para querer aplicar este enfoque. * Distinguir ef enfoque de los recursos humanos de relaciones humanas en la administracion participativa, * Desarrollar un cuadro de trabajo de toma de decisiones participativas para usarlos con sus subordinados. Teoria sobre algunos tipos de participacién: 1. Participacién definida. 2. Teorias alternativas de participacién 3, Modelo de relaciones humanas. 4, Modelo de recursos humanos. Método para resolver problemas y tomar decisiones: Reconocer el problema o situacién. Describirio. Analizar las causas. Soluciones opcionales. Toma de decisiones. Plan de accion Paseons Instituto Superior Psicologfa industrial Dominicana, 8 Curso: Organizacion y MétodosU 22 oo 4, La Organizaci6n 2.4, Conceptos: Es la estructura que permite que las personas funcionen en grupo con la misma efectividad con que funcionan individualmente. Es establecer un sistema que permita la ejecucion de un plan Toda orgaiizacién de negocios es un grupo de personas, cada una de las cuales tiene asignadas funciones especiales, y que se han reunido con el fin de explotar un negocio obteniendo beneficios. (H.N. Broom y J.G. Longenecker). Organizacién es la forma de toda asociacién humana para el logro de un determinado propésito. (James Mooney). Es el establecimiento de una estructura formal de autoridad, mediante la cual se disponen, definen y coordinan las fases del trabajo, para lograr determinado objetivo. (L. Gulick). La organizacién es el medio de informar a cada participante dénde ajusta y de asignar a cada uno de aquellos elementos del proceso administrativo total, de ‘ que va a hacerse responsable. (Frank B. Gilbreth). Es el mecanismo de que se vale la gerencia para dirigit, coordinar y controlar la institucién. (Lounsbury Fish). La buena organizacién ayuda al proceso, La organizacién deficiente, crea obstaculos a causa de malos entendimientos, de érdenes contradictorias y de desacuerdos. Organizar es, definir y agrupar las actividades de la empresa, de manera tal que se puedan asignar en la forma mas légica y ejecutar de manera mas eficaz Se debe tener en cuenta: + Laempresa es dinamica * Organizar_ debe incluir al personal fijando responsabilidades y la especializacion + Debe integrar cada parte de la empresa * Organizar es un medio directivo para lograr los objetivos Instituto Superior Psicologia industrial Dominicana. 9 Curso: Organizaci6n y Métodos2.2. Importancia Es un instrumento primordial de la administracién, ya que: * Es el medio de lograr una accién colectiva efectiva * Permite un buen planeamiento de las relaciones de trabajo. + Permite una légica distribucién de los deberes. La Importancia se visualiza por: 1. Establece objetivos (definidos en la planeacién) 2 Separa las actividades del trabajo 3. Elabora una estructura basada en el trabajo que hay que realizar, el personal que lo va a realizar y el lugar donde se va a realizar 4- Define con claridad fa relacién autoridad-responsabilidad-obligacion 2.3. Los principios de la Organizacién: * Objetivo: el claro establecimiento de objetivos como Prerrequisito al iniciar una empresa. * Coordinacién: el cuadro de la organizacién debe Proporcionar la integracién tanto de los recursos humanos como de los técnicos. * Autoridad: es el derecho a dar instrucciones validas que otros esperan recibir para obedecerlas. Es formal, porque se apega a una posicién y porque la empresa la transfiere. + Responsabilidad: se refiere al grupo de actividades, éreas o deberes que han asignado a una persona en particular. * Definicion: establecimiento de las lineas funcionales y organizacionales. * Amplitud de control + Unidad de mando: cada subordinado debe ser responsable solo ante un superior. * Delegacién: es el proceso mediante el cual el administrador asigna responsabilidad, garantiza autoridad y crea obligacion. * Obligacién: cuando se debe informar a la autoridad el grado de éxito que se obtenga en las tareas asignadas, * Descentralizacion: el grado al que se dispersa la toma de decisiones a través de toda la organizacién. Instituto Superior Psicologia Industriel Dominicana, 10 Curso: Organizaci6n y MétodosIll. La Organizacion y Métodos (O&M) 3.4. Concepto Organizacién y métodos constituye una especialidad dentro de la ciencia de la administracién, cuyo objetivo es establecer una infraestructura compatible con los propésitos de la empresa, y en consecuencia, definir los métodos y procesos de trabajo indispensables para la efectividad gerencial, En esencia, la funcién de organizaci6n y métodos tiene la responsabilidad basica de, efectuar, permanentemente diagnosis organizacional, manteniendo' una estructura compatible con las necesidades de la empresa, promoviendo sistematica y continuamente anilisis, revisiones ylo racionalizaciones en los métodos y procesos de trabajo que deben estar ajustados a las caracteristicas estructurales-funcionales del Ambito organizacional. Diferentes autores la definen asi: Técnicas de analisis administrativo que permiten hacer investigaciones con fines de mejoramiento de las estructuras y sus procedimientos. Wilburg Jiménez Castro. E! conjunto de técnicas que tiene la’ finalidad de investigar y estudiar ta estructura y el funcionamiento de las entidades administrativas, a fin de mejorarlas y faciltar el alcance de sus objetivos. Luis Carlos Danin Lobo, Conjunto de técnicas que se aplican a las estructuras, sistemas y procedimientos de las organizaciones, con el propésito de eficientizarias El estudio por investigadores adiestrados, del propésito, organizacién, administracion y métodos de un departamento en Particular o de una actividad, seccién o rama de departamento con miras a la simplificaci6n, modemizacién y economia, 0 a la solucién de un problema o dificultad en particular. 3.2. Importancia La importancia principal de esta técnica radica en la racionalizacién de los métodos de trabajo. Organizacién y métodos actiia asesorando y ayudando a los jefes administrativos, agrupando Individuos y debetes, dividiendo actividades, organizando procedimientos y llevandé a ‘cabo operaciones de Oficina, en lo que se refiere a: formularios, mecanizacién, sistemas, entre otros, de manera que los servicios rendidos sean aumentados y Sus costos reducidos. Este conjunto de técnicas, constituye ademas el instrumento basico de la feforma administrativa, que busca asegurar la maxima eficiencia en los variados aspectos de los sectores puiblico y privado, Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, n Curso: Organizacién y MétodosLa necesidad que tienen los administradores de emplear un staff mayor de organizacién y métodos se debe fundamentalmente a dos factores: 1. A mayor amplitud 0 crecimiento de las organizaciones, se requiere mejor organizacién y coordinacién. FI grecimiento de la empresa va demandando la necesidad de emplear instrumentos y métodos mas complejos de administracion. Este crecimiento Exide Cl empleo de técnicas de coordinacién y control que permitan unify ine objetivos de la organizacién y garantizar su bienestar. Con el crecimiento de las organizaciones y la especializacion Progresiva de la vida moderna, aumentard la complejidad de los problemas administrativos y adecuadas. 3.3. Naturaleza de la Unidad, ubicacién dentro de la Organizaci6n, Responsable y Funciones de la O&M. Es la unidad de asesoria administrativa que no posee ninguna atribucién efeoutiva, limiténdose siempre a las actividades de asesoria a la dreccion: oe fin Siempre 98 el mismo, esto es, ayudar para que las actvidaden aa la organizaci6n sean lo més eficientes posibles, Gl organo de organizacion y métodos (O&M) debe situarse en los primeros niveles Jerdrquicos, de preferencla, inmediatamente debajo del primer ejecutivo. Estando localizado en una unidad, inferior, el 6rgano de O&M perderia parte de SU prestigio y eficiencia {Instituto Superior Psicologia Industrial Domintcane. 2 Curso: Organizacién y Métodos* Modelo de Ubicacién: CONSEJO DE ADMINISTRACION GERENCIA GENERAL ORGANIZACION ____ & METODOS: ORGANIZACION & METODOS ESTRUCTURAS. SISTEMAS. ORGANIZA- Y CIONALES PROCEDIMIENTOS Instituto Superior Psicologia industrial Dominicana. Curso: Organtzacién y Métodos B| ov? Debe existir en la institucién una unidad encargada de realizar estas funciones. Dependera del tamafio de la institucién, para decidir si esto sera un departamento independiente, o si las funciones las realizaré un area dentro del departamento de recursos humanos u otra unidad. Cabe resaltar que atin exisia esta unidad en la organizacién, el supervisor de cada departamento es responsable por que este sistema conjuntamente con los técnicos tenga éxito. * Funciones de la O&M Sin que esta lista sea limitativa, el organo de O&M debera desarrollar las siguientes actividades: 1. Disefio y redisefio de estructuras organicas 2. Racionalizacin de métodos y procesos de trabajo 3. Elaboracion y racionalizacién de formulatios e impresos 4. Desarrollo de proyectos especiales, pertinentes a la administracién como por ejemplo, la elaboracién de una guia de competencias y/o referencia sobre la organizacién 5. Desarrollo, simplificacién e implantacién de sistemas administrativos 6. Elaboracién de manuales de organizacién, funciones y procedimientos, mantenerlos actualizados y controlar su distribucién 7. Realizacién de estudios de distribucin o redistribucién de espacio fisico y condiciones ambientales 8. Realizaci6n de los estudios Sobre la determinacién y asignaci6n de recursos 9. Aytida en la implementacién de nuevos procedimientos administrativos, conforme a los objetivos dé la institucién 10. Otras afines o complementarias ‘Instituto Suparior Psicologta Industrial Dominicana. 4 Curso: Organizactén y Métodos :es f La estructura de la unidad de O&M dependeré del tamafio de la entidad. Es comun separar el area que estudia la estructura organica de la que estudia los sistemas y procedimientos. Otra definicién que podria hacerse es la unidad de sistemas y métodos, unidad de andlisis administrative y unidad de estructuras organizacionales. La cantidad de personal en el dea de O&M, dependerd de la entidad y de la situacién administrativa en que se encuentre. El experto de esta érea recibe el nombre de analista, pudiendo existir varias clases y categorias. Ej. Analista de Organizacién 1, Analista de Sistemas Il, etc. 3.4. Perfil Profesional del Especialista de O&M El profesional especialista de O&M, ademas de tener preparacién académica, de preferencia en el drea de ciencias sociales o de ingenierla, deberé haber sido adiestrado en la investigacién, buscando la raz6n esencial de las cosas. Su educacién deberé ser amplia y haber demostrado la necesidad de adquirir conocimientos adicionales, porque, en O&M una persona esta constantemente enfrentada con nuevos y retadores problemas. 1. Aptitudes * Formacién profesional en Administracién, Ingenieria Industrial o Carreras Afines. * Especializacién en O&M. Perfil: 2. Actitudes * Sed de Conocimientos. * Habilidad para descubrir y sopesar hechos. * Asimilacion de datos e informaciones. * Madurez. * Facilidad de Expresin. 3.5, Etapas en un Estudio de O&M 4. Definicién del Objetivo. Toda encuesta de organizacién y métodos cobija, normalmente, una primera etapa de definicion de los objetivos, otra de investigacién preliminar, una tercera de planificacién y una altima de ejecucion. La primera etapa consiste en identtificar la finalidad u objetivo a ser alcanzado. Tiene gran importancia para él anulista que el objetivo sea perfectamente Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, 15 Curso: Organizacion y Métodosc [ L delimitado y establecidas sus responsabilidades. Si esto no'se hace, es muy facil que, al inicio, el andlisis se vea involucrado con miitiples y variados objetivos que le impidan seguir el programa en un principio establecido. Sin embargo, es interesante que haya alguna flexibilidad inicial en Ia fijacién del objetivo puesto que la segunda fase, correspondiente a la realizacién de una investigacion preliminar, pugde tener como resultado el cambio de la idea original. Esta investigaci6n preliminar puede Hlevar al analista a verificar que sea muy dificil una tarea por esto 9 aquellos motivas, mientras otra serla mucho mas accesible y tendrla la posibilidad de traer resultados mas inmediatos o importantes para la institucion considerada. 2. Investigacion Preliminar La investigacion preliminar se hace generalmente a través del estudio de! siguiente material: leyes, reglamentos, documentos o libros relacionados con el tema de la investigacién; organigramas, manuales de organizaci6n y otros de la entidad; estimativos y justificaciones presupuestarias; informes, encuestas de organizacion y métodos realizadas anteriormente, listas de funcionarios, descripcién de puestos y otros datos relativos a personal; formularios en uso: planta de la oficina u oficinas de trabajo; y sugerencias de los jefes y funcionarios. Particular atencién debe dar el analista a la sugerencias o impresiones de los jefes o funcionarios durante la investigacién preliminar, pues pueden ser de gran importancia para el desarrollo de ésta. 3. Planificacion Las dos primeras etapas estén intimamente relacionadas y deben siempre anteceder a la tercera, que tiene por finalidad planificar la encuesta, de acuerdo con el objetivo, el tiempo y los recursos disponibles, el tema y la conveniencia de la institucién interesada, incluyendo necesariamente, la prevision aproximada de la duracién, comienzo y término del andlisis, la prioridad deseada o fecomendable y un estimado de los recursos de personal, materiales y financieros requeridos para la ejecucién del estudio. En esta fase de planificacién también es aconsejable un cierto grado de flexibilidad ya que un plan de trabajo muy restringido, con fechas muy proximas entre si y prevision muy ambiciosa de resultados, puede traer en el futuro dificultades al analista. 4, Ejecucién La cuarta etapa, que constituye la encuesta propiamente dicha, tendré que ver con la utilizacion de los instrumentos para la recoleccién de datos, Principalmente fa entrevista, el cuestionario y la observacién directa Dependiendo de su finalidad seran estudiados: la estructura de la organizacién, los deberes y responsabilidades de los jefes y subordinados; las rutinas 0 procedimientos; los registros y archivos; la ubicacién de oficinas, muebles y equipos; el vollimen y distribucién del trabajo; el equipo y materiales utiizados: Instituto Superior Psicologia Industrlal Dominicana. 16 Curso: Organizacién y Métodos.el comportamiento del grupo o grupos encuestados. Este ultimo punto tlene especial importancia, pues el éxito del trabajo del analista dependerd, en gran parte, del conocimiento adquirido sobre el elemento humano involucrado, su actitud, sus resistencias y sus posiblidades de participacion. 5. Anilisis Finalmente, la encuesta, es decir, la etapa investigativa, se entrard en la del analisis. Comprende la presente etapa una fase inicial de andlisis propiamente dicho, una segunda de conclusiones y una tercera relacionada con el informe Empezaré el analista por el examen detenido de todos los datos e informaciones recolectados en la encuesta. 6. Conclusiones y Recomendaciones A esta fase de analisis propiamente dicho se seguir la formulacién de conelusiones, soluciones o tecomendaciones, la mas importante de la etapa, quizas, de todo estudio de organizacién y métodos, Exigird esta un trabajo bien integrado entre el analista y el personal involucrado, lo cual garantizaré no solamente un mayor realismo en las sugerencias sino también la aceptacién de las recomendaciones. En cualquier caso, sin embargo, es del todo conveniente Que el analista no se baste con una sola propuesta, presentando siempre que sea posible mas de una solucién o sugerencia para cada problema 4. Elaboracién del Informe o Manual Terminada la formulacién de las conclusiones, soluciones o recomendaciones, debera el analista redactar el informe o manual correspondiente, con maxima claridad y minimo de proliidad, exponiendo la estructura o estructuras ye Procedimiento procedimientos, por ejemplo, que convenga al caso, 8. Implementacion Gon la colaboracién del informe no finaliza el trabajo del analista, pues sigue la instalacién 0 practica de las recomendaciones, el acompafiamiento de su aplicacion, de ser posible, una evaluacién de los resultados. Consiste su implantacién, de acuerdo a las sugerencias del analista, en el paso de la situacién vigente a la nueva situacién, 0 en la iniciacién de un nuevo Précedimiento, o en la instalacién de la nueva estructura si es el caso. Exige la implantacion la participacién del analista que podré asi cambiar uno que otro punto que de inmediato convenga, 9. Evaluacién Aunque no se haga con la frecuencia necesaria, la evaluacion de los resultados de las recomendaciones de! analista debe ser considerada indispensable, no obstante las dificultades que pueda presentar su realizacion. Es conveniente Que no ocurra muy inmediatamente después de la implantacién, Tampoco debe efectuarse mucho més tarde, por los problemas que ya podré haber generado y Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 7 Curso: Organizacion y Métodoslas ‘resistencias y dificultades para su correccién. El tiempo ideal para la evaluacién no se puede uniformar, variando con la naturaleza del caso, el personal involucrado, los recursos aplicados, las consecuencias esperadas, etc. 3.6. Manuales Administrativos Los manuales administrativos, con son un conjunto de documentos que describen la organizacién, funciones, sistemas, procedimientos, politicas y normas a que esta sujeto el personal de una organizacion. “ Contenido de un manual administrativo a.- Identificacién + Nombre oficial del organismo. * Titulo y extensién de! manual (general o especttico). + Niveles jerarquicos que se comprende. + Numero de revisién en su caso. * Lugar y fecha de la elaboracion * Cantidad de ejemplares impresos. b.- Indice o Contenido * Relacién de los capitulos que constituyen la estructura del documento, c.- Prélogo y/o Introduccion + Explicaci6n al lector sobre el documento en si. d.- Directorio + Relacién de los principales funcionarios comprendidos en el area descrita en el manual. e.- Antecedentes Histéricos * Descripcién del origen del organismo y detalles sobresalientes de su desarrollo histérico. f Legislacion o base legal + Relacién de titulos de los principales ordenamientos juridicos y/o estatutarios que sustentan las attibuciones del organismo. g.- Atribuciones * Descripci6n textual y completa de las facultades conferidas al organismo en cuestién, de acuerdo a las normas establecidas, h.- Estructura Organica + Descripcién de los principales cargos ylo unidadés del organismo, en funcion de sus relaciones jerarquicas. Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 18 Curso: Organizacién y MétodosA t * Objetivos de los Manuales Definir la organizacién. Delimitar responsabilidades. Servir de instrumento de coordinacién formal. Establecer canales de comunicacién. Servir de guia de induccién. Establecer jerarquias, Facilitar las labores, mediante la descripcién de los procedimientos. Servir de base para el entrenamiento, adiestramiento y capacitacion del personal. Uniformar las politicas. Facilitar la funcion de auditoria. vv vyYVYVVYY *Clasificacion de los Manuales 1. Por su area de aplicacién a Macro-Administrativo. a Micro-Administrativo. 2. Por su contenido a De Organizacion a De Procedimientos. a De Contenido Multiples. 3.7. Disefio y Estructura Organizacional Es necesario, determinar toda la estructura de la organizacién, que es mas convenient para la estrategia, el personal, la tecnologia y las tareas de la organizacion. La estructura organizacional, es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacién. * Criterios de Departamentalizacion Por: - Funciones - Clientela = Productos - Territorio ~ Mixta Instituto Superior Psicologia Industrial Dominleana. 19 Curso: Organizacion y Métodos* Jerarquia Organizacional - Direccién - Departamento + Gerencia = Division = Seccién = Unidad * Clasificacién de los Organos Administrativos Colectivos Directivos Individuales 1. De Linea << Operativos Consultivos \ Asesores 2. De Staff Fiscalizadores (Controladores) Auxiliares (Apoyo) * Los Organigramas y el Estudio de la Estructura Organizacional El organigrama, es la representacién gréfica de la estructura brganizacional de una instituci6n. - Organizacién formal: Es un sistema de esfuerzo cooperative, previo y consciente planificado y coordinado para que cada uno de los que participan en él, conozcan de antemano las labores, responsabilidades y derechos que le corresponden en su condicién de inttegrante del grupo. (Jiménez Castro, Wilburg). Contempla: - Estructura organica ~ Leyes y estatutos - Descripcién de puestos - Reglamentos y normas - Organizacién informal: Tiene su origen en los continuos contactos e interrelaciones entre empleados, no necesariamente regidos por una organizacion formal, los cuales repiten sin que Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 20 Curso: Organizacién y Métodosi I b medie un propésito especifico y consciente. Dichos contactos pueden ser accidentales 0 incidentales: un deseo personal, cordial u hostil Grupo de gente en contacto e interaccion sin objetivos, sin estructura especifica y con gran incidencia en la organizacion. “El conjunto de esfuerzo ordenado es mayor que la suma de las partes (sinergia organizativa)”. - El proceso de organizar: pasos generales Definir claramente el objetivo Designar el cuerpo definitive (o la gerencia)- Establecer la estructura Desarrollar los procedimientos Determinar las necesidades Asignar y distribuir los recursos TeeONs * Clasificacién de los Organigramas 1. Por su Contenido Estructurales. Suelen ser los mas comunes, tanto en la administracién publica como en la privada. Pretenden graficar los érganos que conforman la institucion, asi como sus relaciones de jerarquia y dependencia y otros elementos. © Funcionales. Esta modalidad de organigrama fundamentada, en principio, en 1 mismo disefio que el estructural, sefiala ademés, las funciones principales Puestas a cargo de los érganos representados. * Integraies. Esta categoria es bastante utilizada en el pals por los especialistas de personal y O&M, puesto que sirve de base para estudios de ecursos humanos, clasificacién de puestos, remuneraciones y de organizacién. La caracteristica de esta modalidad estriba en que sefiala, dentro del marco de cada unidad orgénica, los distintos puestos creados para el desarrollo de las funciones encomendadas. Puede indicar ademés el numero de plazas existentes o requeridas y los nombres de las personas titulares de las mismas. Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 21 Curso: Organizaci6n y Métodos2. Por su Ambito de Aplicacin * Generales. Se caracterizan por representar solamente los érganos principales de Ia institucién y sus interrelaciones basicas. + Especificos. Estos tipos de organigramas offecen mayor informacion y detalle acerca de determinados aspectos de la organizacién de un departamento 0 rea de trabajo. 3. Por su Presentacién + Verticalés. Este tipo de organigrama es muy usado y recomendado para utilizarse en los manuales de organizacion. Consiste en colocar todos los puestos en casilleros, apareciendo el puesto de ms alto nivel en la cuspide y los demas puestos en orden descendente y conectar los puestos por lineas continuas para mostrar autoridad de linea y emplear lineas punteadas para indicar autoridad funcional (Emest Dale). Es una de las modalidades mas sencillas y difundidas para representar gréficamente una empresa o institucién. + Horizontales. Esta modalidad, representa las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando el érgano superior a la extrema izquierda Los niveles jerérquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las unidades se representan por lineas dispuestas horizontalmente. Este tipo de organigrama resulta de utilidad en el caso de estructuras con un gran nimero de érganos de igual jerarquia en la base. + Escalares. Representa una de las modalidades menos complejas. Tal y como, su nombre lo indica, constituye una sucesién ordenada de los distintos segmentos de la organizacion, a manera de escalones o peldatios. Es poco usual en nuestros paises, a diferencia de los Estados Unidos. Su caracteristica principal descansa en que no utiliza los recténgulos o recuadros para identificar las distintas unidades, sino lineas continuas sobre las cuales es asentado el nombre de los principales departamentos de la entidad. En esta representacién, las unidades de linea y de asesoria no son diferenciadas, ni mucho menos las descentralizadas y desconcentradas, En esta forma de organizacién, el nivel jerarquico es adquirido cuando se escala una unidad ubicada en un nivel superior. ; + Radiales. Es una de las formas menos utlizada para graficar la organizacion de una empresa o institucion. Consiste en situar al érgano de mayor jerarquia en el centro de una circunferencia y colocar en su derecha las unidades restantes de menor jerarquia, uniéndose entre si por lineas oblicuas. Este tipo de organigrama no ofrece flexibilidad para graficar la naturaleza de las unidades, su misma conformacién impide su aplicacién en empresas o instituciones de gran complejidad. Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, n Curso: Organizacién y Métodos* Circulares. Este tipo de organigrama constituye una forma de la modalidad radial. Empero, presenta la ventaja de que es disefiado en base a circulos concéntricos definidos, los cuales, en funcién de su cercania al centro, expresan la jerarquia de las unidades que conforman ta organizacién. Como el radial, adolece de las mismas fallas que éste. * Bloque. Consfituye una variante de los verticales que tienen la particularidad de representar un mayor ntimero de unidades en espacios mas reducidos, permitiendo asi la aparicién en el gréfico de las unidades ubicadas en los ultimos.niveles. + Axiales. Este tipo de organigrama obedece las mismas regias conceptuales que rigen al organigrama vertical, proporcionando en consecuencia la misma informacion basica que éste; gréficamente se caracteriza porque todas sus lineas verticales convergen hacia el punto céntrico y sus lineas horizontales son segmentos de circulos concéntricos; este tipo de grafico se justifica muy bien cuando tenemos una superficie cuadrada o casi cuadrada para hacer nuestro organigrama proporcionando una agradable presentacin aun cuando es dificultosa su elaboracién. + Mixtos. En el disefio de un organigrama pueden combinarse modalidades distintas para lograr una representacién grafica mas coherente. La utiizacién de distintos criterios de ramificacién en un organigrama determinado, da lugar a una representacién de trazado mixto. La razon de ser de estos gréficos, como ya se ha indicado, consiste en evitar el ensanchamiento exagerado de la base a través de la ramificacién vertical, Un primer ejemplo de organigrama mixto, puede ser el recogido en el anexo. En el puede advertise la presencia de varios tipos de trazado aplicados desordenadamente en los distintos sectores de la organizacién, lo cual produce como resultado una complejidad innecesaria de la representacién grafica, En el Anexo 1, al final, s@ observan estos modelos de organigramas (clasificacién de organigrarias). * Reglas de Elaboracién de Organigramas Son fa expresion gréfica y eSquematizada de la estructura orgénica de una institucién Instituto Superior Psicologia industrial Dominicana. 2B Curso: Organizaci6n y Métodos[: Técnicas de Diagramacién: 1. Figuras (formas y dimensiones) + Los organigramas se pueden disefiar mediante la utilizacion de cualquier tipo de figura geométrica + La figura correspondiente al nivel mas alto de direcci6n, puede ser mas grande o de igual tamafio que las demas figuras, pero nunca mas pequefia + Cuando exista un érgano colectivo de direccién y un ejecutivo subordinado a 61, ambos pueden estar representados en la misma figura, separados por una linea horizontal. 2. Lineas de Conexién + Lallinea jerarquica maestra, que sale de la parte inferior de la figura principal, debe ser mas gruesa que las demas lineas de conexién. * Las lineas de conexién entre las figuras, deben.tener un trazo sensiblemente mas grueso que las lineas de las figuras. * Las lineas de conexién no deben terminar con flechas orientadas hacia ningtin tado, ya que sélo reflejarian una relacién unilateral entre los organismos. + Todas las unidades que dependan de un organismo superior, deben estar conectadas al mismo, a través de una sola linea, * Las lineas de autoridad no deben adelgazarse en la medida que descienden desde los niveles superiores hacia los inferiores. * Las lineas. de conexién de los drganos de asedoria, se trazan perpendicularmente entre uno de sus costadds y la linea de autoridad del érgano al cual reportan. En el Anexo 2, al final, se observa algunas dé estas Técnicas de Diagramacion de manera grafica, {Instituto Superior Psicologia Industrial Domliteans, ry Curso: Organtzacion y Métodosif mB i * La Desconcentracién y la Descentralizacion La desconcentracién postula, que los asuntos se resuelvan en la provincia, para que los interesados no tengan que recurrir a la capital, para que la Administracién tenga contacto directo con los problemas locales y los pueda resolver rapidamente. Es preciso advertir, que los drganos desconcentrados continéan sometidos a la autoridad del érgano central, con capacidad para actuar hasta el limite de los poderes que se les haya conferido. La descentralizacién tiene una connotacién distinta, implica el conferimiento de personeria y autonomia a la institucién. Es como bien sefiala el profesor Gabino Fraga: al lado del régimen de centralizacién, existe otra forma de organizacion administrativa, la descentralizacién, que dia a dia va tomando mayor incremento en los Estados contempordneos, y que en téminos generales, consiste en confiar la realizacién de actividades administrativas a érganos que guardan con la Administracién Central una relacién que no es de jerarquia (manual del ONAP). Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, 25 Curso: Organtzacién y Mtodos[ Es PRACTICA I Con las informaciones que a continuacién se le proporcionan, elabore el organigrama correspondiente a la Empresa XXX, que se dedica a la fabricacién de refrescos naturales para la exportacién y el mercado local. Gerencia de Produccién Division de Fabricacion Divisién de Contabilidad ~~ Division de Créditos Division de Servicios Generales” Seccién de Transporte ~~ Divisién de Ventas Locales _ Gerencia Administrativa | ~ Gerencia de Ventas Gerencia Financiera a Seccién de Correspondencia y Archivo Division de Personal ~~ Division de Ventas de Exportacién Divisién de Tesoreria Division de Enlatado y Etiquetado Division de Control de Calidad Seccién de Caja . ' Asamblea General de Accionistas Gerente General ~_ Asesoria Juridica © ~ Asesoria en Produccién 4 Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 26 Curso: Organizacién y MétodosP PRACTICA I La empresa ABZ, se cred con el objetivo de producir envases de diferentes tipos para productos a ser consumidos en el mercado nacional e intemacional. El proceso de producci6n utilizaré material de carton, plastico y de metal para los diferentes productos y se efectuaré un riguroso proceso de control de calidad sobre el mismo. Se planea cubrir todo el territorio nacional en cuanto a las ventas, con énfasis en las regiones Cibao y Este. La empresa iniciaraé sus operaciones con un total de 500 empleados, el cual disfrutara de un importante y diversificado plan de incentivos. Las ventas se haran tanto a crédito como al contado a agricultores y exportadores. Todos los procesos administrativos estarén automatizados. Metodologia: 4. Con a informacién que antecede, disefia el organigrama correspondiente. 2. Mencione los criterios que utilz6 en la departamentalizacion. 3 . Cree el staff necesario para que las- unidades de linea trabajen eficientemente. 4. Clasifique todas las unidades del organigrama. Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, 2 Curso: Organizacién y Métodos| is, Clasificacién y Valuacién de Puestos Para explicar este aspecto, se especificé primero lo concerniente al estudio de la estructura. Se identifican diversas unidades en la estructura, como son: unidades de direccién, unidades consultivas, unidades de asesorias, unidades de fiscalizacién 0 control, unidades auxiliares, unidades operativas, unidades regionales-descentralizadas 0 de accién directa. Cuando se tocd él tema de organizacién, se especificé la consistencia de los organigramas. ‘4 Conceptos de Analisis de Puestos * Es el proceso de recoleccién y procesamiento metadolégico de informacién del contenido de un puesto. * Procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un Puesto y el tipo de persona que se debe contratar (Gary Dessler). + Un proceso de investigacién de las actividades de trabajo y de las demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo (Agustin Reyes Ponce). * El método cuya finalidad consiste en determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisites (conocimientos, expetiencias, habilidades, etc.) que debe satisfacer la persona que va a desempefiarlo con oxito y las condiciones ambientales que priman en el sistema donde se encuentra enclavado (Fernando Arias Galicia). : + La informacién reunida, analizada_y compllada en descripciones y especificaciones de un puesto (Sherman y Chuden). + Un procedimiento sistematico orientado a recopilar informacién sobre la manera en que llevan a cabo los trabajos y las caracteristicas personales que requieren (W.C.Horvel). * Conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un proceso de trabajo, asi como los requisites minimos para ocupar el ‘mismo, para que sea desempefiado en forma eficaz y eficiente (Elba Gama), + Descubrimientos de conductas del empleado que son necesarias para que el puesto sea desempefiado con éxito. + Deberes + conductas signtficativas = andlisis de puesto (éxito o fracaso). Estudios previos de los componentes de un puesto. ‘Técnica que nos permite obtener, ordenar y analizar la informacién de un puesto determinado Instituto Superior Psicologia industrial Dominicana. 28 Curso: Organizacién y Métodos4.2, Principios del Andlisis de Puestos Confiabilidad Universalidad Periodicidad Objetividad 4.3. Importancia La transcendental importancia del andlisis de puestos, esta expresada en el principio de la universalidad, ya que los resultados del estudio le sirven de base a todos los subsistemas de administracién de los recursos humanos. 4.4, Proceso y Etapas del Analisis de Puestos El proceso consiste en: Planeacién del estudio Recopilacién de las informaciones Clasificacién de los puestos Redaccién de las descripciones y especificaciones Valuacién de las clases de puestos Elaboracién del manual y el catélogo de clases de puestos. Del proceso se vistializan las etapas, de fa siguiente manera: Etapa de Planificacién, en ta cual se incluye: Determinacién de los puestos que van a describirse Elaboracién del organigrama de puestos Elaboracién del cronograma de trabajo Eleccién del o los método (s) de analisis que va(n) a aplicarse Selecci6n de los factores de especificaciones que se utiizaran en el analisis, sobre la base de los criterios de generalidad y el de variedad “Técnicas de Analisis: >» Censo > Encuesta > Mixta * Métodos de Andlisis: > Observacién directa > Cuestionario > Entrevista directa >» Métodos mixtos > Otros Instituto Superior Psicologia industrial Dominicana, 29 Curso: Organizacién y MétodosP bs b.- Etapa de preparacion: Etapa en la cual se incluyen los esquemas, guias, materiales y recursos de trabajo: + Reclutar, Seleccionar y Entrenar a los analistas de puestos que conformardn el equipo de trabajo + Preparar y redactar el material de trabajo + Preparar el ambiente y espacio de trabajo + Revolectar los datos de las personas a las cuales se les analizaran sus puestos de trabajo c.- Etapa de ejecucién: Etapa en la cual se hace la aplicacién del sistema para lograr el levantamiento y analisis de la informacién, se recolectan y seleccionan los datos obtenidos, y se redactan los andlisis de puestos para ser presentados en un manual que ha de set depurado y autorizado. Existen diversos tipos de manuales, el manual de organizacién que explica los organigramas y la especificacién funcional de cada area en la organizacién. El manual de descripcién de cargos, que compone todos los puestos descritos de la organizacién o de un area, otros manuales. 4.5. Objetivos del Analisis de Puestos a. Generales * Disefiar correctamente los puestos de trabajo. + Establecer las bases objetivas para los programas de personal. * Determinar los criterios técnicos para los programas de remuneracion salarial. Servir de marco de referencia para los programas de evaluacién y orientacion. * Definir los parémetros para los programas de capacitacién y desarrollo. . Especificos Clasificar los puestos por clases, series, grupos y servicios. Asignar titulos correctos a los puestos. Identificar los procesos de trabajo y establecer los sistemas y procedimientos correspondientes. Establecer los requisitos de desempefio de los puestos. Deferminar el tipo de esfuerzo que exige el trabajo, las condiciones en que este se realiza y los recursos materiales que se utilizan. Lograr una distribucién mas racional del trabajo. Detectar y corregir superposiciones de funciones. Actualizar los organigramas de puestos. Propiciar una mejor estructuracion presupuestaria. sees Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, 30 ‘Curso: Organizacién y Métodoscn 46. Utilidad del Analisis de Puestos > Reclutamiento y Seleccién de personal > Valuacién de Puestos > Evaluacién del Desemperio > Deteccién de Necesidades de Adiestramiento y Capacitacién > Manejo de Conflictos > Calificacion de Méritos > Higiene y Seguridad Laboral > > > > 4 Planeacin de Recursos Humanos Elaboracién de Programas Contratos de Trabajo Otros 7. Protocolo para la recopilacién de informaciones mediante la recopilacién de informaci6n, es que se realizan las actividades de campo, con el propésito de recabar los datos e informaciones relalivas a los cargos objeto de estudio. El protocolo para dicho proceso consiste en: @. Conocer previamente la ubicacién exacta del puesto a investigar y el nombre del incumbente del cargo. b. Reportarse donde el superior inmediato del empleado y obtener su autorizacién, para los fines del estudio, ©. Presentarse ante el empleado, llamarlo por su nombre y hacerle una breve explicacién del trabajo a realizar, la importancia del mismo y el papel que juega el empleado en el éxito del estudio. d. Proceder a aplicar el método en cuestion. ©. Abstenerce de emitir juicios y hacer comentarios frente a los empleados, en el transcurso del proceso. * Cuestiones basicas a indagar Nombres y Apellidos dél empleado. Titulo del Puesto. Sueldo. Horatio de Trabajo. Nombres y Apellidos del superior inmediato. Posicién del superior inmediato. oococo Instituto Superior Psicologta Industrial Dominicana, u Curso: Organizaci6n y Métodosae 2 Quiénes realizan trabajos similares al del empleado. a Qué hace el empleado. a Cémo realiza su trabajo. @ Con qué hace su trabajo. @ Cuales la finalidad del trabajo. 4 Cuando lo lleva a cabo. a Esfuerzos necesarios (fisicos, mentales, visuales), 2 Circunstancias en las que realiza el trabajo. o Tina o Clase de trabajo. a Nivel jerarquico del puesto, a Requisitos de capacidad y experiencia necesarios. 0. Iniciativa requerida por el puesto. a Requisitos especiales (edad, tamafic, sexo, peso, personalidad, habilidades, destrezas, etc.). a Periodo Probatario, 0 Titulo sugerido para ef puesto. a Adiestramiento necesario. a Grado de Supervision (ejercida y/o recibida) a Tareas ocasionales y/o eventuales. a Niveles de responsabilidad por materiales y equipos. a Consecuencias del error. a Responsabilidad por informes y archivos. a Responsabilidad por relaciones con empleados y/o piblico. a Responsabilidad por manejo de informaciones confidenciales. u_ Responsabilidad por recursos financieros y/o documentos de valor. a. Otras. * Propésito de las Informaciones QUE SE HACE? TAREAS O FUNCIONES QUE SE REALIZAN. CUANDO SE HACE? PERIODICIDAD: _ Diaria, ‘Semanal, Mensual, Anual, Exporadica, COMO SE HACE? PERSONAL SUBALTERNO. MAQUINAS O EQUIPOS. MATERIALES. DATOS E INFORMACIONES. PORQUE SE HACE? OBJETIVOS DEL PUESTO. DONDE SE HACE? a LOCAL Y POSICION. CUALES SON LOS REQUISITOS? _ | INTELECTUALES. FISICOS. HABILIDADES. RESPONSABILIDADES IMPLICITAS. CONDICIONES DE TRABAJO. ‘Instituto Superior Psicologia Industria! Domnieana. 2 Curso: Organizacién y Métodos73 €23 0 Se PRACTICA A continuacién, se presenta un cuestionario para andlisis de puestos. Favor de seleccionar cinco 0 seis puestos de un departamento en especifico de su institucién, y lenar el mismo para elaborar luego las descripciones correspondientes. Formulario de Analisis de Puesto 1. OBJETIVO DEL ESTUDIO Este formulario de anélisis de puesto, tiene como propésito prover informacion completa, detallada y actualizada de los deberes, responsabilidades, alcances y Tequerimientos de la posicién que usted desempefia. Esta informacién ayuda a nuestra empresa en el seguimiento a los subsistemas de recursos humanos tales como: Reclutamiento y Seleccién, Evaluacién del Desempefo, Adiestramiento y Capacitacion, entre otros. Antes de llenar este formulario, tenga presente: 1.- Este formulario debe ser usado para describir el puesto 2.- Describa su posici6n en el momento actual ll.- DATOS GENERALES: Titulo del Puesto o Cargo: Division: Departamento: Seccién, Nombres y Apellidos: __ Se Reporta a: Lugar de Trabajo, ‘Supervisa a (puestos que supervisa): Ill. OBJETIVOS DE LA POSICION: Son los resultados finales que se deben lograr en este puesto, y por los cuales se medira la actuacién dol titular. Indique brevemente cual es el objetivo o propésito que persigue su posicién. Instituto Suporior Psicologfa Industrial Dominicans. 3 Curso: Organizacién'y Métodos& IV.= FUNCIONES YO TAREAS: Son los deberes y/o tareas que tiene que realizar el titular para cumplir con los requisitos del puesto. 4.1, Detalle paso por paso sus funciones y/o tareas en orden de importancia. 4.2. Indique cémo realiza sus funciones y/o tarea f 4.3. Indique la frecuencia en que realiza dichas funciones y/o tareas 44 Funciones yo tareas __[4.2. Cémolas realiza_[4.3. Frecuencia (si P es diario, semanal, mensual, etc.) Pp L Si hace espacio adicional, favor tomar hojas sueltas. V.- RESPONSABILIDAD POR: 5.1. A continuacién, usted indicaré la responsabilidad que tiene por. informes, documentos, informaciones confidenciales, valores, equipos, en su area de trabajo. si N Especifique Informacién confidencial Reportes e Informes Documentos Efectivo Cheques ; Equipos Maquinarias Materiales bP Vehiculos Armas de Fuego Instituto Superior Psicologia industrial Dominicana. 34 f, Curso: Organizacién y MétodosVI.- RIESGOS DEL PUESTO: Indique si el trabajo que usted realiza le expone a algtin tipo de riesgo. Vil. RELACIONES EXTERNAS: En la posicién que usted desempefia existen relaciones externas con: VIIl.- RELACIONES INTERNAS: Para hacer su trabajo, qué contacto tiene con compafieros de otros departamentos como parte de sus responsabilidades regulares. IX. CONDICIONES DE TRABAJO: Seleccione con una X cémo considera las siguientes condiciones de su trabajo Factores Excelentes Buenas Regular ‘Mal: Ventilacion () Wuminacion ( Espacio Fisico ( Mobiliatio ( Ruidos ( Vibracién ( Toxicos ( Frio ( Calor ( Polvo ( Humo ( Humedad ( Altura ( Fuego ( Cortaduras ( Otros ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( X.- OBSERVACIONES U OPINIONES: Sefiale a continuacién las obgervaciones u opiniones que usted desea informar para el mejor desenvolvimiento de {as politicas de su departamento o de la empresa: Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, 35 Curso: Organizacion y MétodosPARA SER LLENADO POR EL SUPERVISOR INMEDIATO. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: Identifique, marcando con una X, los tipos de conocimientos especificos y/o destrezas requeridas para llevar a cabo las responsabilidades de esa posicion en cuanto a: n (Nivel Académico): () Secundaria() Universitario ( ), especifique () Técnico () —_Especializacion ( ), especifique. intermedia , 2.- Experiencia necesaria para el puesto: Si( ), qué tiempo En Areas de No() 3.- Conocimiento de idiomas: Si ( ), especifique No() 4.- Otros conocimientos: 5.- Habilidades y/o destrezas especificas: 6.- Requisitos de personalidad: Iniciativa ( ) Direccién ( ) Buena memoria ( ) Sociabilidad ( ) Dinamismo ( ) Inteligencia ( ) Planificacién.( ) Relaciones Humanas ( ) Razonamiento ( ) Otros ( ) 7.- Periodo probatorlo necesario para el puesto: Si ( ), Tiempo necesario, 8.- Situacién personal y disponibilidad: Sefiale las demandas del puesto en cuanto a: Edad necesaria ___ Sexo Estado civil 9.- Otros aspectos relacionados con el puesto: Instituto Superior Psicologia Industrtel Dominicana. 36 Curso: Organizaci6n y Métodos4.8. Clasificacién de Puestos * Concepto Es el procedimiento mediante el cual se analizan, evalian y ordenan en forma sistemética los puestos, tomando en consideracién las similitudes entre los mismos atendiendo al grado de complejidad y dificultad del trabajo, requisitos de desempefio y valor relativo, entre otros factores. * Criterios. a. Evitar una excesiva cantidad de denominaciones de clases de puestos b. Evitar una excesiva concentracién de puestos con escasas y regidas denominaciones. * El Proceso de Clasificacién 1. Analisis de las informaciones (obtenidas en el proceso de recopilacién). 2: Aclaracién ylo verificacion de las informaciones (en caso necesario). 3. Clasificacién de las informaciones (relativas a los puestos objeto de estudio) por: 3.4. Servicios 3.2. Grupos Ocupacionales 3.3. Series 34. Clases 3.5. Puestos (cargos) 4. Codificacién de las clases de puestos. * Los Grupos Ocupacionales. Divisién |. Servicios Generales Conserjes. Mensajeros internos Mensajeros Externos Porteros Choferes Otros 1. Apoyo Administrative Auxiliar Administrativo Auxiliar de Oficina Recepcionista-Telefonista Oficinista |, 1 Secretaria Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 37 ‘Curso: Organizacién y Métodos* Secretaria Ejecutiva + Auxiliar de Personal + Auxiliar de Contabilidad * Auxiliar de Documentacion * Otros IN. Técnicos y Profesionales il * Asistente de Relaciones Piiblicas: + Asesor Legal + Ayudante de! Abogado + Analista de Personal * Asistente Administrative + Técnico Normalizador + Otros IV. Direccién y Supervision Presidente Director Vicepresidente Gerentes Encargados Supervisores Otros, * Clasificacion de los Cargos No Calificados Semi-Calificados Calificados Supervisorio Gerencia Media Alta Gerencia Directivo/Vice-Presidencial CEO-Presidencia Otras Clasificaciones: * Trabajadores Asalariados + Empleados de Oficinas « Empleados Administrativos y Gerentes Instituto Superior Psicologia Industrial Dontintean, 38 Curso: Organizacién y Métodos* Otros Sistemas de Clasificacién * Escala A. Por Hora «Escala B. Administrativos * Sistemas de Bandas de Carreras (Broadbanding) - BANDAI Ohroros calificados y no calificados. - BANDAH Oficinistas tecnicos y mandos medios. - BANDA III Gerentes y reportes directos. - BANDA IV Directores, Vicepresidentes * La Codificacién Consiste en la asignacién de una identificacion numérica a las diversas clases. de puestos, de acuerdo a un sistema determinado. Procedimiento de Codificacion: |. Asignaci6n de la identificacién numérica de los Servicios Ejempto: SERVICIOS DE DIRECCION GENERAL 10 SERVICIOS DE ASESORIA 20 SERVICIOS DE PRODUCCION 30 SERVICIOS DE VENTAS 40 SERVICIOS FINANCIEROS 50 SERVICIOS ADMINISTRATIVOS 60 Il. Asignacién de la identificacién numérica a los Grupos Ocupacionales Ejempio: SERVICIOS DE ASESORIA: 20 = Grupo de Auditoria Interna 20-4 - Grupo de Asesoria Legal 20-2 - Grupo de Recursos Humanos 20-3 Instituto Superior Psicologia Industrial Dominick. 39 Curso: Organizacién y MétodosIll. Asignacién de la identificacién numérica a las clases y series Ejemplo: GERENTE AUDITORIA INTERNA 20-1-05 GERENTE DE ASESORIA LEGAL 20-2-06 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS 20-3-07 SECRETARIAL 606-01 SECRETARIA II 60-6-02 SECRETARIA III 60-68-03 4.9. Redaccién de las Descripciones Consiste en el proceso de elaboracién de las descripciones y especificaciones de las distintas clases de puestos La descripcién de la clase de puestos, es un formato que contiene una relacién escrita de los deberes y responsabilidades de una clase de puesto (qué se hace?), la periodicidad de la ejecucién (cudndo se hace?), los métodos de trabajo (cémo se hace?) y los objetivos del cargo (porqué se hace?), entre ottas cosas. * Contenido de la Descripcién de Puesto Es un documento que proporciona informacién relativa al puesto donde se destaca: Ubicacion Lineas de mando Titulo 0 cargo Objetivos Tareas y/o Funciones Responsabilidades Relaciones internas y externas Condiciones ambientales Perfil del puesto Otra forma de contenido: 1. Encabezado a Razén Social co Rama Industrial a Domicilio Legal Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, 40 Curso: Organizacién y Métodos. Identificacion Nombre del Cargo Cédigo del Puesto Nivel Jerérquico Ubicacién del Puesto Categoria Financiera Puntuacién eococon |. Deseripcién Genérica 2 Ubjetivo del Puesto 2 £ 4. Descripciones Especificas : a Deberes y Responsabilidades (periodicidad) 5. Ottos aspectos * Espocificacion de Puesto Es un formato que contiene una relacion escrita de los requisites intelectuales, fisicos y habilidades que se le exigen a una persona para el buen desempefio de i un puesto, indicando también las responsabilidades implicitas del cargo y las \ condiciones de trabajo. t * Contenido de una Especificacion 1. Reauisitos intelectuales 1.1. Instruccion basica 1.2. Aptitudes requeridas. 1.3. Iniciativa necesaria. 2. Habilidades Personales 2.4. Experiencia previa. 2.2. Aptitud analitica. 2.3. Capacidad de persuacién. 2.4. Relaciones humanas. 2.5. Destreza manual. 3. Requisitos Fisicos 3.1. Esfuerzo fisico. 3.2. _Concentracién. 3.3. “Complexion fisica. 3.4. Sexo. 3.5. Edad. Instituto Superior Psicologia Industrlal Dominicana, 4a Curso: Organizacién y Métodos4. Responsabilidades Implicitas 4.4. Calidad. Cantidad. Datos confidenciales. Dinero y valores, Equipos. Materiales. Procesos, Personal Informes. 5. Condiciones de Trabajo 5.1. Calor, 5.2. Humedad. 5.3. Huminacién. 5.4. Polvo. 5.5. Ruido. 5.6. Frio, 5.7. Olores. 5.8. Caldas. 5.9. Heridas. 5.10. Quemaduras. 5.11. Torceduras. 5.12. Estress. En ol Anexo 3, se observan algunos modelos de descripciones y especificaciones de puestos. 4.10. Valuacién de Puestos Es el proceso mediante el cual se trata de establecer de manera objetiva el valor telativo y el nivel jerdrquico de una clase de puesto, de acuerdo a cierlos criterios y mediante la aplicacién de un método determinado, * Objetivos de la Valuacién 1. Establecer una jerarquizacién de las distintas clases de puestos 2. Servir de base objetiva para implantar un sistema de remuneracion justo y equitativo. * Métodos de Valuacién Método de Clasificacion. . Método de Gradacién. . Método de Comparacién de Factores, |. Método de Puntuacién. Bena Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 2 Curso: Organizacion y Métodos1. Método de Clasificacion Clase de puestos: Clasificacién Descendente Ascendente * Mensajero Interno Director Rec. Hum. Conserje © Oficinista 1! Supervisor R y S Mensajero Interno * Secretaria Analista Ry S Oficinista * Director Rec. Hum. Asistente Administrative Secretaria + Strervisor Ry S Secretaria Asistente Admtvo. * Analista Ry Oficinista tt Analista R y S * Conserje Mensajero Interno Supervisor R y S * Asistente Administrativo _ Conserje Director Rec, Hum 2. Método de Gradacién CATEGORIA | Cargos no Calificados Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precision y experiencia limitada CATEGORIA Il | Cargos Calificados — Exigen cierto"pofencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempefio de fareas de cierla variedad y dificultad. CATEGORIA TIT |Cargos Especializados Exigen espiritu analitico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos. 3. Método de Comparacién de Factores Valores en | Requisitos | Habilidades RDS Requisitos [Responsabill | Condiciones Fisicos dad de Trabajo _ Intelectuales | _exigidas 100 200 300, 400 500 600 700 800 900 [1000 1100 1200, 1300 1400 Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. Curso: Organizacién y Métodos 4aa 4, Método de Puntuacién Consiste en valorar los puestos mediante la asignacién de puntos a los diversos factores que integran los cargos. Factores de Valoracién: Requisitos Intelectuales 1, “Instruceién basica. 2. Aptitudes requeridas. 3. 1. 1. 1.3. Experiencia previ 2. Requisitos Fisicos 2.1. Esfuerzo Fisico. 23 Concentracién (mental y/o visual). 3. Habilidades Exigidas 3.1. Iniciativa e Ingenio. 3.2. Capacidad de Persuacion. 3.3. Relaciones Humanas. 3.4. Destreza Manual. 4, Responsabilidades 4.4. Personal. 42. Materiales y Equipos. 43, Métodos y Procesos. 4.4. Informaciones Confidenciales, 5. Condiciones de Trabajo 5.1. Ambientales. 5.2. Riesgos En el Anexo 4, se observa la tabla modelo para Valoracién de Puestos (sistema de puntos) y el formutario de Valuacién de Clases de Puesto _ 4.11. Elaboracién del Manual y el Catilogo de Clases de Puestos FJ manual de clases de puestos, es un instrumento documental que agrupa lodas las descripciones y &spetificaciones de clases de una empresa debidamente clasificados pot éetvitios, grupos, series y/o clases. Instituto Superior Psicologia Industrial Dorhialcans, “4 Curso: Organizacién y Métodos* Objetivos de! Manual - Servir de marco de referencia a todos los subsistemas de Administracion de Recursos Humanos. - _Lograr una adecuada consistencia interna en la jerarquizacién de las distintas clases de puestos. 4.12, Definiciones de Términos sarea: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del puesto, Atribucién: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el puesto. Funcién: Es un conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del puesto ejerce de manera sistemética y Feiterada, 0 un individuo que sin ocupar un Puesto, desempefia una funcién de manera transitoria o definitiva. Puesto: es un conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regulatmente asignadas, que requieren el empleo de una persona, Ejemplo: Digitador Es un conjunto de funciones con posicién definida dentro de la estructura orgaiizacional, en el organigrama. Clase de puestos: es un conjunto de puestos sustancialmente similares en tareas, deberes y funciones identificadas con el mismo titulo, remunerados dentro de la misma escala de sueldos y que requieren las mismas condiciones de idoneidad de la persona: Ejemplo: Digitador I, Conserje, Mensajero Serie de puestos: es un conjunto de clases de caracteristicas generales similares, entre si por el grado de dificultad, responsabilidad y remuneracién que conlleva. Ej.: Archivista I, Archivista Il, Archivista Ill Grupo ociipacional: es un conjunto de series y clases relacionadas y complementarias que se colocan bajo una denomindcién comin y amplia, correspondiente a un grupo ocupacional y con caracteristicas que la diferencian de otras areas ocupacionales. Ejemplos: Labores de Oficina, Administrativas, Oficinistas, Supervisores Servicio: esta constituido por un Conjunto de grupos ocupacionales que conforman un area externa de actividades humanas. Ejemplo: Sistema Educativo, Salud Publica, Obras Publicas Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 45 Curso: Organizacién y Métodos| [ Tz V. SISTEMA Y PROCEDIMIENTOS 5.1, Sistema Es la combinacién de partes reunidas para obtener un resultado o forma un Conjunto. Los sistemas administrativos, son conjuntos de Procedimientos que tienen como misién coordinar, generar accién, promover informacion, usar eficientemente los recursos, filtrar informacion adecuada, isenentos.del sistema administrativo, son: El objetivo. Las politicas. Los procedimientos. La organizaci6n. Los formularios. La infraestructura fisica, materiales y equipos. PRaRON> 5.2. Los Procedimientos. Los procedimientos administrativos son un conjunto de operaciones ordenados en secuencia cronolégica, que precisan la forma sistematica de hacer un determinado trabajo de rutina. El manual de procedimientos contiene la descripcién de las operaciones que deben seguirse en la realizacion de las funciones de una entidad, o do dow o mas do ellas, cuando se trata de procedimientos macroadministraves, Incliye ademas los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisardo cu responsabilidad y participacién. Suelen contener informacion y ejemplos de los formularios, autorizaciones ° documentos necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades. * Pasos principales en un Proyecto de Procedimientos 1. Planeacién. # Elanalista, debe planear Ia totalidad del trabajo que va a realizarse. * Debe precisarse el objetivo, determinar cuales serén los resultados esperados, determinar para el uso de quienes se esta haciendo, el tiempo para completar el proyecto, determinar quién ayudara, * Deben obtenerse los antecedentes (revisar manuales, cifras, circulares, opiniones, estadisticas, etc.) y establecerse las bases (discutir el estudio con la administracién ejecutiva y con los grupos interesados, asignacién del personal al proyecto, escoger actividades que se examinaran, compruebe los Procedimientos mejorados, haga ensayos). Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, 46 Curso: Organizacién y Métodosr 2. Recopilacion de datos. Es la obtencién de todos los detalles de aquellas Personas que los conocen mejor. Para ello, se debe: Completar todos los preparativos necesarios Entreviste al personal Examine el trabajo Registre la informacién Verifique fa informacion Resuma el examen 7paocn + Debe orientarse a los analistas de la plana mayor de la administracion que fueron designados para el estudio. + Deben analizarse las gréficas de la organizacion respecto a los elementos que se estudiarén y estudiarse la informacién disponible para. los procedimientos cortientes. + Deben prepararse los cuestionatios que se usardn en el estudio. * Deben orientarse a los funcionatios y establecer enlace con el personal de operaciones. Deben formularse entrevistas con el personal de operaciones. + Debe registrarse la informacion obtenida en la fase de recopliacién de datos, en un formulario de control. Asimismo, debe verificarse la exactitud de la informacién, solicitando al personal que proporciona la informacion a evaluar la exactitud de las hojas de trabajo, haga correcciones y ponga su visto bueno. * Al final de la fase de recopilacién de datos, debe hacerse un resumen completo del estudio. Este resumen debe prepararse de forma que sirva de referencia al hacer los diagramas de flujo y para revisién posterior por parte del personal clave 3. Andlisis. + En este paso, los datos se plasman graficamente con el objetivo de Proporcionar una base clara de comparacién de los procedimientos existentes, con las mejoras proyectadas * Se establecen puntos de vista de ensayo, referentes a métodos y formas simplificados y se establece la base geografica para la estandarizacion subsiguiente de los procedimientos mejorados en una forma facilmente inteligible para todo el personal. {Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. a Curso: Organizacién y Métodos7 * Clasifique y acomode todas las hojas de trabajo por temas de procedimiento. Dentro de cada procedimiento, clasifique las hojas de trabajo, en orden, por pasos del proceso. + Equipare las hojas de trabajo para todos los pasos, con las formas descritas y preparare gréficas, sefialando cada procedimiento existente. * Deben usarse simbolos uniformes en las graficas. + Divida el procedimiento en segmentos, los cuales comprenderaén no mas de cinco o seis formas para simplificar la elaboracion de la grafica y proporcionar facilidad de comprensién. * Verifique tas ideas de ensayo para mejorar la simplificacion de procesos, la reduccién del volumen, el tiempo de proceso y los costos con las personas correspondientes (personal de operaciones, personal de plana mayor, administracion. * Precise si existe oposicion y el porqué, y acepte las razones validas para los cambios en las conclusiones provisionales respecto al trabajo. de operaciones. 4 Desarrollo. Consiste en el desarrollo de las formas modificadas y de Procedimientos simplificados. Deben dibujarse las formas de ensayo y las graficas simplificadas del flujo. 5. Experimentacién. Consiste en la comprobacién de los procedimientos modificados. * Las formas y procedimientos desarrollados mediante los pasos anteriores no se deben considerar aceptables hasta que se hayan probado y demostrado que hay mejoria y que estén libres de fallas * En los casos en que se hayan elaborado formas nuevas o se hayan modificado las ya existentes, girense las instrucciones necesarias para que se imprima una cantidad minima, para fines de experimentacion. + Deben hacerse planes de ensayo en oficinas seleccionadas. + Deben hacerse los arfeglos necesarios para la instalacion de los Procedimientos nuevos, coh la participacién y bajo la observacion de la plana mayor y de las dependencias interesadas de operacién, * Oriente al personal clave que va a participar en la prueba y asegtirese de que ellos estan convencidos de los objetivos de mejoramiento. Instituto Superior Psicologia industrial Dominicana. 48 Curso: Organizacion y Métodos* Fije fechas, mutuamente aceptables, para la instalacién de cada paso del procedimiento nuevo. : * Dirja personalmente ta implantacién de cada nueva forma y etapa del procesamiento. * Considere objetivamente cada sugerencia para hacer cambios de menor importancia y no se oponga a los cambios necesarios, * Revise en forma continua los procedimientos que se estén probando en detalle. * Cuando las formas nuevas y los procedimientos parezcan funcionar satisfactoriamente, deben organizarse visitas de observacién del personal interesado. * Acompafie a los visitantes durante su recotrido de observacién y escuche Sus comentarios y preste especial atencién a sus propuestas e inclayalas en la prueba cuando se considere oportuno. 6. Instalacién. Es la implantacién de los procedimientos nuevos. ° Desarrolle el programa de la implantacion en colaboracién con todo ef personal interesado. * Proporcione anticipadamente las copias dela muestra del manual a las Oficinas que intervinieron en la preparacién del material explicativo, fjando Normas para las operaciones y fechas para la implantacion de los procedimientos nuevos. Publicaci6n. + Debe prepararse el material para la imprenta o para impresién, * Haga las correcciones finales necesatias en las formas y graficas de flujo. * Prepare cualquier explicacién que se requiera para incluirse en el manual o que proporcione otras guias requeridas. + Resuelva acerca del ntimero de copias que se requieren. Debe tenerse la aceptacién oficial y las aprobaciones: * Solicite la revision final y aprobacién del personal clave que tiene interés funcional en los procedimientos. Instituto Superior Psicologia industrial Dominicana. 49 Curso: Organizacién y MétodosBc] + Sies necesario, haga los arreglos correspondientes para una conferencia en la que se discutan los casos, a fin de conseguir las aprobaciones de las formas. ¢ Verifique la exactitud de! numero estimado de copias que se necesitan. + Exprese su disposicién para discutir el trabajo, en cualquier momento con el impresor, para asegurar, hasta donde sea posible, que el trabajo esté libre de errores, + Ofrézcase a ayudar en el montaje final y coreccién de pruebas. 8. Prosecucién o Ejecucion. * Ayude a lograr el uso efectivo de los procedimientos nuevos mediante inspecciones y asesoramientos. * Ayude en la eliminacin de motives de retraso en el uso pleno de los procedimientos. * Visite cada uno de los puestos regionales en donde estén implantados los Procedimientos aprobados, con el objeto de descubrir posibles necesidades de cambios para asegurar una efectividad maxima. * Tome las medidas adecuadas. Haga las modificaciones que se necesiten, * Formato estndar de un Procedimiento 1. Propésito, Plantea la razén de ser del procedimiento, 2. Amplitud. Especifica la funcién, area o personal al que aplica el procedimiento desde ........hasta. 3. Procedimiento. Bosqueja las acciones de personas y Areas involucradas en Una actividad en particular (quién, qué, cuando, dénde) Definiciones. Define términos particulares encontrados en el procedimiento. Documentacién. Incluye formatos 0 reportes requeridos y cualquier tipo de documento controlado. oe * Contenido de un Manual dé Procedimientos a. Identificacién, que incluye, nombre dficial de la entidad, nombre completo del © los procedimientos a que se féfiere el manual, nombre de la unidad coordinadora cuya funcién basi¢a corresponda a los procedimientos Sefialados, nimero de identification det o los procedimientos, responsables de su elaboraci6n, cantidad de éjelplares impresos. ‘Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 50 Curso: Organizacién y MétodosI b. Indice 0 Contenido. Es una relacién de los capitulos que constituyen la estructura del documento, ¢. Prélogo y/o Introduccion. d. Objetivos de los procedimientos. e. Areas de aplicacién. Unidades que intervienen en los_procedimientos descritos. f. Politicas o normas de operacién. 9. Descripcién de las operaciones. Donde se indican cada una de las operaciones que hay que realizar dentro de un procedimiento, h. Formularios 0 impresos. Formas impresas que se utilzan dentro de un procedimiento, i. Flujogramas. Son los diagramas de flyjos que representan en forma grafica la Secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado Procedimiento y/o recorrido de las formas o los materiales. Una vez que el manual ha sido elaborado, impreso, autorizado y reproducido, se biosede @ su distribucién. Para esto se recomienda desarrollar una serie’ de racticas de difusién de instruccion sobre su uso con el personal encargado de realizar las funciones, actividades y/o operaciones sefialadas en el mismo Es fecomendable, que O&M elabore una seleccién y registro de funcionarios y unidades administrativas que deben contar con ejemplares de los manuales, con 1 objetivo de proporcionarles en forma necesaria la informacion necesaria Los manuales deben revisarse y actualizarse Periédicamente, segin un plan establecido por la unidad de O&M. 5.3. Disefio y Control de Formularios Constituyen un complemento al estudio de sistemas y procedimientos. Al Cuestionar si los formularios son adécuados se debe tener en cuenta los fines de 'a dependencia que los origina y la opinién del cliente o persona que lo ution, Para clasificar un impreso como forntulario se debe establecer su funcién en relaci6n a un proceso o sistema administtativo, La finalidad del formulario es registrar y pasar informacién, Debe ser facil de leer, procesar y desechar. . Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 31 Curso: Organizacién y MétodosI “ Control de Formularios El propésito es: - Proveer y mejorar las formas esenciales para la realizacién de las operaciones de una entidad. - Eliminar las formas innecesarias y duplicadas * Disefio de Formas. Su propésito es suministrar medios estandarizados para el eficaz procesamiento de la informacion administrativa. Comprende la disposicién de los formularios y las especificaciones para hacerlos. El arte del disefio de formularios requiere de una combinacién de cualidades practicas y estéticas. Deberan contar con el espacio suficiente para los datos. Debe contemplar tanta informacion como sea posible a fin de reducir el tiempo que se emplee en las anotaciones. * Objetivos fundamentales del Control de Formularios Eliminar los formularios innecesarios. Procurar que los formularios sean disefiados con uniformidad y sencillez Reducir el gasto de repraduccién o impresién. Mantener cantidades adecuadas de formularios en existencia, Asegurar un método adecuado para suministrar formularios a los usuarios. Realizar la revisién periédica de formularios viejos y el estudio de Proposiciones para formularios nuevos, como medio de identificacion y resolver problemas de procedimientos. PAewna * Esquema para un Programa de Control de Formularios 1. Recogida de! Material. Varias muestras de los formularios con el nombre de la dependencia donde se utilizan, si es de empleo comin y cantidad anual consumida (aproximada), : Clasificacién de las Muestras. Criterio numérico y funcional, x Anilisis de! Material recogido. Este debe tomar en cuenta: El numero de ejemplares 0 copias que se confeccionen. La serie de operaciones que han de realizarse sobre cada uno. Las personas que intervienen én la manipulacién de cada ejemplar. La forma o procedimiento de utilizacién. El tiempo que ha de conservarse cada ejemplar. El consumo que ha de estimarse previsible. VvVVV Ve Instituto Suportor Psicologia Industrial Dominicana. 2 Curso: Organizacién y MétodosResultados del Analisis: » Localizacién de modelos que pueden ser eliminados por desempenar funciones andlogas » Determinacién de los que han de ser conservados con o sin modificacién, > Fusién de varios modelos en uno sélo. > Reduccién de! numero de modelos, simplificacion del esquema grafico, eliminacién de copias. > Normalizacién de formatos. 4. Aspevtos.a considerar en la normalizacién de formatos Tamafio de los formularios, Peso y calidad del papel Color del papel. Color de la tinta Identificacién y encabezamiento, Instructivos, Direccién. Nombre pre impreso o fascimil de la firma. Margenes de impresién. Espacios para llenar, a maquina o a mano. Rayados, Numeracién previa. Perforacion Tipo de archivo, Impresién. eocoaecccocoocece Requisitos fundamentales para el disefio. © Actitud mental favorable entre los que trabajan con él. & Proporcionar la manera més facil para anotar y usar los datos, Reducir la tendencia al error. 4 Economia en la impresion y papel sin que restrinja la eficiencia del trabajo. 5 En cuanto a su funcién: a. Titulo. @ Clase de informacién que debe ser incluida. Disposicién del orden de la informacion. a Numero de copias que haya que hacer. ° De cardcter fisico: a Papel © Tipo de letra de imprenta. a Espacios, a Tinta, Instituto Superior Psicologia Industriel Dominicana. 3 Curso: Organizacion y Métodosf i 5. Eleccién de los materiales. Factores a considerar a Las operaciones a que ha de someterse el formulario y la forma de realizarlas. Las personas que han de utilizarlo. El numero de copias que deben obtenerse. El tiempo que ha de conservarse. El color adecuado. El procedimiento de impresién elegido. cocec 6. Determinacién del procedimiento de impresion Este se hard en funcién de los equipos con que cuente la empresa, o la oferta de los suplidores, segun la consideracién del analista encargado de esta funcidn. 7. Calculo del consumo previsible Debe establecerse una formula que nos permita calcular el consumo en base a las necesidades reales del drea donde se general el formulario 0 de las areas donde se generan, el costo minimo de impresion y el tiempo de demora en la entrega de éstos de parte del suplidor, de manera que podamos establecer un punto de reorden que nos permita mantener siempre la existencia minima necesaria Es importante velar por la variacién en el consumo de cualquier formulario, porque esto es indicativo de que o actualmente hay personal mal entrenado o el procedimiento a que corresponden esta siendo obsoleto y deficiente Contenido de cada portafolio del archivo con la clasificacién numérica: a Una copia del formulario en si y de ediciones anteriores. Notas sobre la historia del formutario. Una copia de las instrucciones administrativas donde se apoy6 o solicité ta preparacién del formulario. Una copia de la solicitud de aprobacién. Una copia de la autorization. Copia de la requisicién de impresion. Cualquier informacién disponible sobre revisiones contempladas. ec ccoc Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana, 54 Curso: Organizacién y MétodosAs Criterios basicos para la elaboracién de Formularios | 14. Confeccionar el formato de acuerdo a: : a. Secuencia logica de datos del tope a la base F b. La secuencia de datos debe corresponder al origen y registros en forma sucesiva. Hay que determinar la secuencia que reduzca el esfuerzo del - empleado que lo usa. ep c. Resalte los datos importantes mediante trazos gruesos o impresion ‘ destacada. d. La ubicacion de los datos debe ser uniforme en todos los formatos (por ejemplo, el nimero va a menudo en el mismo rincén). e. Agrupar datos de manera que permitan su concentracién en pequefios grupos £. No agrupe datos en forma excesiva. g. La secuencia correcta suele, facilitar la totalizaciin y sintetizacién. Planificar un flujo continuo de escritura. Brindar al formato suficiente espacio propio, Minimizar la parte escrita. Facilitar el itinerario y uso de cada copia. Usar las medidas mas econémicas y el papel adecuado, elegido por calidad. Identificar el formato (titulo del formulario). Hacer uso discrecional del prenumerado. Ubicar la informacion para archivo. | 40.Deben adecuarse los margenes y el encabezamiento. 11.Debe dejarse espacio para la perforacion 12.Llevar control por cédigos de los documentos disefiados y los cambios que se le hacen a los existentes. 13.Elegir la impresién adecuada. WENAARON * Simplificacién del papeleo A\ tratar la simplificacién de los formularios, deben tenerse en cuenta cuatro objetivos: Simplificar. Eliminar. Combinar Mejorar. cooo Asi pues, se pueden obtener los siguientes logros: @ Obtener resultados mas practicos. a Enel menor tiempo posible. a Con el mas minimo de esfuerzo. a Almas bajo costo. ' Instituto Superfor Psicologia Industrial Dominleand, 55 { Curso: Organizacién y Métodos{ ' 5.4. Simplificacién del Trabajo La simplificacién del trabajo, no es més que la aplicacién del sentido comin organizado. * El papel de la Gerencia a Dara conocer el programa y exhortar al personal para que lo apoye. a Examinar el programa con amplitud en una junta de supervisores clave. @ Designar un supervisor que se encargue de planear y administrar el programa y mantener un contacto estrecho con éste para estar al tanto de los procesos realizados. * Pasos que comprende el Programa de Simplificacién del Trabajo 4. Planeacién del Programa Seleccione los lugares donde debe iniciarse. a Determine si una persona puede manejar eficazmente el estudio total de todos los servicios. a Fije un plan con fecha de inicio y término. ° 8 Cerciérese de que todos aquellos que participan en el programa estén familiarizados. 2. Desarrollo de Mejoras 2 Verificar los pasos y todos los datos al tiempo que son recopilados. a Pondérense todos ios posibles puntos de vista. 2 Discuta las mejoras con aquellos que resulten afectados. 3. Implantacién de las Mejoras ° No permitas que las mejoras pierdan actualidad antes de ponerlas en practica. No desprecie una mejora porque le parezca poco importante. 2 Procure separar los obstaculos que representen la escasez de tiempo, de personal y de autoridad, para llevar a cabo los cambios. @ Procure vencer la resistencia al cambio. Trate de hacerles ver que el cambio no significa critica alguna a su trabajo. 4. Vigilancia e Informacién a Observe de cerca e! nuevo método para cerciorarse de que es realmente eficaz. a_No pase por alto el valor de los infortnes. 5. Revision Periédica. a Mantenga al personal consciente de la mejora mediante la revisién del programa, por lo menos una vez cada séis meses. @ Tener presente que, siempre habté una mejor forma de hacerlo, esto contribuye a mantener una actitud dé trigjora permanente. Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicéne, 56 Curso: Organizacién y MétodosDesde un punto de vista general, la simplificacion del trabajo inoluye cualquier método 0 recurso que disminuya la cantidad de esfuerzo requerido para Completar una labor determinada. Con ese objetivo se han desarrollado en los tiltimos afios muchas técnicas que han resultado eficaces en la practica, De esas, se pueden sefialar las siguientes: . El diagrama de la distribuci6n del trabajo El diagrama de procedimientos La medicién del trabajo |. 1 alano del espacio disponible en la oficina nese * El Diagrama de la Distribucién del Trabajo Es principio de una buena administracion el mantener una adecuada distribucién del trabajo, de manera que se utilice al maximo la habilidad de cada empleado. Como el diagrama de distribucién es sencilamente una tabla de la labor que realiza un grupo de empleados, revela al analista gran parte de lo que necesita saber sobre la divisién del trabajo en la oficina. Para que el andlisis sea mas facil, el diagrama debe cubrir un grupo de empleados que realicen actividades homogéneas, El tamario del grupo depende del grado de especializacién y del agrupamiento de deberes necesarios para realizar una determinada actividad La preparacién de la tabla de distribucién del trabajo es el primer paso en el programa de simplificacién. EI diagrama consiste en la tabulacién de las actividades que se tealizan, y del tiempo que cada empleado dedica a las tareas dentro de cada actividad. Lo primero es indicar la lista de actividades que se realizan en la oficina, luego la lista de tareas asignadas a cada empleado dentio de la oficina. Es bueno poner en primer término las tareas basicas y luego las miscelaneas. Aunque fa lista puede ser preparada por el técnico o cualquiera de sus auxiliares en el estudio, es preferible encomendar su confeccién a los propios empleados, quienes son los que mejor conocen las tareas que realizan Existen diversas formas de hacer el diagrama, una de elas consiste en hacer un cuadro y en Ia primera columna titulada actividades, se enumeran de arriba hacia abajo las actividades diversas que se realizan en la oficina, poniendo en primer lugar las basicas. En la segunda columna se anota el nimero total de horas semanales dedicadas a é8a actividad. En la tercera, las tareas que como Parte de la actividad realiza el émpleado cuyo nombre encabeza la columna, En ‘a cuarta, el numero de horas semandiles que el empleado dedica a cada tarea, Instituto Superior Psteologia Industrial Dominicana. 1 Curso: Organizacién y MétodosDebe para el andlisis del diagrama investigar: 1. Qué actividades toman més tiempo? Son las mas ‘importantes en Ia oficina? Justifican los resultados el ntimero de horas-hombre dedicado @ cada una? Cual es la aportacién de cada empleado?. 2. Hay algun esfuerzo mal dirigido? 3. Se usan adecuadamente las habilidades de cada uno? Rinde al maximo todo el personal, o se desperdicia la destreza de algunos empleados?. 4. Realizan los empleados muchas labores no relacionadas entre si? 5. Se ha especializado el trabajo innecesariamente?. 6. Hay demasiados empleados realizando una misma tarea?. 7. Esta distribuido el trabajo equitativamente?. * El Diagrama de Procedimientos Mientras el diagrama de distribucién revela qué se hace en la oficina, el diagrama de procedimientos dice o6mo se hace. Prove una descripcion detallada de cada paso realizado en un proceso en particular. Permite visualizar tanto la secuencia de etapas, como el método de levarlas a cabo. EI diagrama de procedimientos, es un instrumento de gran importancia, que Fesume todo el método en forma concisa y permite un estudio mas objetivo de todas las partes del procedimiento. Para el diagrama de procedimientos, se usan simbolos que conforman los flujogramas de procesos. Con la ayuda de estos simbolos, no importa cudn compleja sea la labor realizada, el ojo puede seguir facilmente cada paso, advirtiendo cualquier movimiento innecesario, demasiadas inspecclones 0 un almacenamiento inadecuado. Los datos a usarse en el desarrollo del diagrama deben proceder de la propia unidad que realiza el trabajo. Aunque la persona que realice el estudio esté suficientemente versada en los detalles de! trabajo, siempre es deseable que la persona responsable de cada tarea en particular verifique este material. En la preparacién de los diagramas puede usarse un formulario simple sobre la simplificacién de procedimientos, en el que aparezcan los simbolos a utilizar. Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 58 Curso: Organtzaciéon y MétodosPara terminar el diagrama deben ejecutarse los siguientes cinco pasos: 1. Fijarles limites a la actividad a consignar. Muchos procedimientos de trabajo se relacionan estrechamente con otras tareas realizadas en la oficina. A menos que el procedimiento se limite a un proceso especifico, es probable que pueda desviarse o confundirse en otros canales. Terminese un proceso antes de comenzar otro. Si existen desviaciones o maneras adicionales de llevar a cabo el trabajo, es mejor preparar diagramas separados para cada una de elas. 2. Describir cada paso. Es necesario observar las operaciones requeridas por el trabajo, e interrogar a las personas que participan en su realizacién, para luego describir a la derecha del simboio cada etapa y quién la realiza. 3. Seleccionar el simbolo. Después de completar la descripcién de cada etapa se procede a sombrear el simbolo correspondiente a esa etapa en particular. Luego se conectan entre si (mediante lineas rectas, de arriba hacia abajo) los simbolos sombreados. De esta manera se obtiene en forma clara una Grafica exacta de la secuencia de etapas del trabajo 4. Anotar el tiempo y la distancia. Hay que anotar la distancia recorrida en cada etapa por el documento. Este movimiento se ilustra mediante ol simbolo de transportacion. Las distancias no tienen que ser exactas, pero st bastante aproximadas. El tiempo de demora variara en cada caso, por lo tanto bastard también un calculo aproximado. 5. Sumario todo. Finalmente se suma el numero de etapas. El analisis del diagrama de procedimientos contribuye a la simplificacién del trabajo porque permite ver qué etapas pueden combinarse, fusionarse o redistribuirse. Debe estudiarse: a. Qué se hace? Ver si las etapas estan completas, cual es su propésito y las circunstancias que rodean a cada una. b. Por qué es necesaria cada etapa? c. Dénde debe realizarse esta etapa? Vér si podria llevarse a cabo mas facilmente — con menor uso de tiempo o trarisportacién — mediante un cambio en la localizaci6n del empléado 0 dal equipo ett uso. d. Cuan debe realizarse esta etapa? Obsérvat $i mejoraria los resultados, moviéndota en el orden de secuencia del trabajo, bien al principio o al final de la operaci6n, o si resultaria mejor combinatla o fundirla con otra. e, Quién debe realizar el trabajo? Asegiitatsé de que cada etapa es realizada por la persona mas capacitada para éllo, Instituto Superior Psicologia Industrial Domincana. 39 Curso: Organtzaci6n y Métodosf. Cémo se realiza la etapa? Ver si resulta complicada, si podria terminarse mas facilmente dividiéndola en dos o mas pasos, 0 cambiando el equipo o los formularios. Mediante el andlisis de este diagrama, se pueden desarrollar mejoras. El primer paso consiste en preparar un nuevo diagrama, demostrando los cambios propuestos. Es necesario considerar todos los aspectos de las actividades bajo estudio. Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solucion realista y otra teérica. Es necesario revisar los pasos individuales de un proceso, y hacer los ajustes correspondientes en el trabajo para que las tareas guarden proporcién con el tiempo invertido y se evite el embotellamiento. Debe tomarse en cuenta la importancia del plano del espacio disponible, lo cual es un esquema que permite estudiar los problemas fisicos y proveer soluciones para realizar la labor con el menor esfuerzo y tiempo posible. En el Anexo 5, se observan algunos Simbolos, Flujogramas y otras graficas relacionadas, asi como los formatos de procedimientos. Instituto Superior Psicologia Industrial Dominicana. 60. Curso: Organizacién y Métodosioe DS RE Le ANEXOS Instituto Superior Psicologfa Industrial Dominicana. Curso: Organizacion y Métodos B 6S Lit ae ey= 2 we = = ANEXO 1 Modelos de Clasificacién de Organigramas Instituto Superior Psicologia Industral Dominicans. 2 ‘Curso: Organizacién y MétodosPOU LL 2 ‘OENaTPERAENR ‘avariva Foatavnounw ‘za owanaoW 20 168Ko2 soszo0u [woizonaowaaa]___ 7 oat Say wean [Foeaae | senae | ania Soa Laces ‘syacno3 ain ‘Romohaowa “evernayEnoo evan | 220 | [venoms | Lappateess | Leary | [otitis | Teeorvesnoe h ( ay [__wxorwse H wees nro bP / acorn | -fipd uo optiojoz souroy sou aonb sowuouiay ‘uppoENsTUIMIPY B] UO OF ayaaneD, aoavaasiniay myonz}so SeUreXSTEEIO $0" wrasixoiaow 7 prkceticod sozernyonnse seures“Cemaedee ep otto pe Tones wygep fnoryeng BOPTAUIO WI 7H [Erp sppenrerepva el ep statu sot we-eeraonanee sp Operates #7 ‘rooteany wauoy my govueap syestrereered wofed FoLaeL "A NoHWDNRE OTE (OTD ~ordiax souedip ‘spuope ey suid ua ‘epequ:renaisoe = | Saidtareed cameo — | tony | t oavouvona— ‘oavouvORA— vavouyoxa— — owzanassa 234.8019 soowyo aa Kolovuanansy otovrewoant 2 1042N09 avateag k nolboeTas OL Rowvansisvs aa NOWIALG ‘alga saNoWsIAla MARVIN se orsiate ae paveuvana— “avnoswaaaa viwosiGay cavouvoua—- “avnosuas 2a ‘ossa0 ‘sousstur sey op sareqman seuosred se] ap sazqwow sot A supwronbsz 0 saqaysixa sezed ap osoumntr Jo SpUmepe “reorpur apang “sepepuauloaus seuopury se] ep Offosresep Te ered sopeorn soisand sozunstp sor ‘eoruya10 pepran epee sp 9 aseut jap onUap ‘ejeyes anb U9 EqLsIse PEpHTEPOU: 8389 OP TS “gaawereo ey ‘uopemtutio op A ssuoperaunumes ‘sojsond 9p uoporotgseys ‘souewny sosmoar ap sorpmuse ered oseq ap oar anb ojsend ‘soporgur £ upfoeztuefso £ euossod ap serstreod -s9 so] 10d sted yo to epeZyTn aytreyseq so Bps030}29 FS sopepmn & sezerd ‘sosond ap uppediayuy op seurmsByeBign20 oanavussatay + gIvNesuae ac " 3d OnNaKViuvesa ‘olNanvauvese ouwanvinvaaa ii | eomsvassuaney | Saami saxorovorneng veswwnoee LG : — ‘ vee svornana : sanoisvagy ‘wosoamd—ans avwosuaa aa NoisineS ‘AVNOIDVN wosoama Re eet “seotseq souoroeyausaqur sns A upronansut e] 9p soyedioussd soussip so} eiuewejos 11 suaseudar sod uezysioere9 95 so[zious8 seuresiuEsI0 $07 sopesauol seures8puesi9 “soayoadsa 0 sojesouad 10s uapand soyso ‘seus 810 So} 9p ugronor|de ap oasew j2 vod opzonoe aq. ugroronde op 0°TO¥INOD NOIDVUSNN WAY ANOS BC NOID ANOIVOIS -¥AIWAg A NOIOD3T3S AOULSINIY “ISV79 NOISIAIG “OLNSINVLN19a¥ “AIC 30 NOISTAIC ‘vNosugd 30, vrioniany ‘WNoswad 3d OINaWYLuvdad AVNOIOYN YOLIRIG sofeqen op eaxp 0 o;uaurensedap un 2p ugwoézque8io ¥ ap soyoadse sopeunutetap ap eozaoe aqiniep & ugtoeuLiosu! 1oArat usdszyo sewuBBTUEBIO op sodiy $0ISy sooysoodse soureisyuiig *te | j= aeaeey] L a © ap odn a1sg -ajuowy sanda1 9s sop: 14n as soornbap pai2#2 2] ® zoLZadns ouesio fe opurdojon SP Sepeoyruies sepeprun soy eiuasasd, ie7 Weert SEPRIOD +P BSE agpeaneond OFT ‘yesrUTETVeIpY op s/PrPIveON waTONeG NC ‘OLNaINVUISSICY 3a OLNEMVLEVERG | Teuouina op gions f eppeneag eHaaTUNTDTE NG Tepeeiinaey oop eaAIN BRNO, 1000 fons op ePmInIG Teoma sp SOTEAY GvNosaau 3G OuNaNVERVISa soRRmiog ep aug FONG TP APRN THTROB TRF SPRIC a RSRTH 1 OPFAI | eek WO OINaRVINVITO, uoamm0g & OnLy PAIS SENS PRIS “epeeeD Pep WHATS Teaoeog op 39m TEReNaRESEg UPAR NG Oat vuASININGY OLNERVENVERG TTT aT EET waren SaNoIovoriand ra wanes Tt ERIS ‘soyadns joatu un Uo epeorgn pepiun tun efe9s2 2s opuens opynbpe so comnbupzaf jantu fo upqoezTuess0 ap euro} w1s9 uy “sepenuaouoosep A sepeziqesitadsep se] sousw! OyoTUL Tu ‘SEP -vIpuaiaj{p Uos OU BIs0sase Op A eaUN] oP. sopeprun'se] UoIOE, -osoudar 2380 ug “uotonyIsUY Oo wsasdwa ze op soruaweTedap sayedioul2d soy ap asquiot [2 operuase sa sajeno se, a1qos sent ~Huod seauy] ous ‘sepeprun seiunsip se] seoyNUpYEsed soup -enoet 0 sojrupyoat Soy ezIAN ou anb ua wsuRssep TedMoULN onsiaajoRivo ng “sopIun sopeysy op wrowsrastp e ‘syed Jo uO ensn oo0d sq “soueptod o souojensa ap ezatreut 2 ‘uoroezyueS x10 8] ap sojaurdas sojusip soy ap epruapro upIssons BUN 34nd su09 Fo|PUT O| O1QUIOM NS OWLOD A Tey, “sefefduIO9 soUL sep -eptyepour se] op cun equosaidar seyeosa euresByue8s0 1g aeyeaso euressyuesi9“pepiferd “too ues ap'souorohinsuy o seseiduso ta uoloeonde ns opidust UpiowuMNosuoD sustus ns ‘sepepIun sel 9p wzofemnyOU B] Joy -2 ered pepmiqnxey ooaro ou ewessiueBi0 ap odty a19p NE uD Ieo0]00 & a9 BUN ap apse roxeut 9p ouRsip [a ed Sep uLIO} S| 8p Eun So [EIpED BUHIATUEBLO [y 1 ees[ | Este tipo de organigrama constituye una forma de la ‘modalidad radial. Empero, presenta la ventaja de que es dise. fado en base a circulos concénticos definidos, los euales, en funcion de su cercania al centro, expresan la jerarqufa de las unidades que conforman la organizacién. Como-e) radial, ado- lece de las mismas fallas que ésteqoqduinfa 194) _-repratreniesorap & sepenisovossep sop prin ev PAR! OURAN ee eaga vie oprotan oueaap fo ae (Rian WENA MAP YPIPEN, egpusdep op teatro sed #290 ‘rmapy cropenna99429 #01 ron velop wppersustenip PENA? # cane er FepTaaNS OT ‘sno eereorpy Peep rER sage aya" "go"enC THT, supyony}ssuy 0 esasduso run 91 nd spurap s0j & 2 “sond jp opusjoasede ‘sors[fsea te sozsand S0] SopO! 1e00102,, tua aystsuo) “uptowatuedso 9p sofenueyy soy ua asiearnn cued ‘opspuowooes A opesn Anu so BurexSjuEss0 op odN 9783 ronson turesSrue830,B eS be Organigrama de bloque Este tipo de organigrama constituye “un “4 iante de los Yetticales que tienen ta particularidad de repr. entar un ma- yor mimero de unidades en espacios més reducidos, permi- tiendo ast la aparicién en el grafico de las unid.rles ubicadas en Jos tiltimos niveles".* consetron, JemDIes DbinecTon NacioNAL meusciosis + mies svoRsarWcs DEPARTaNETO ADMINISTRATIVO ‘eee ea ela ite Orne DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO PEARTMENTO, oust ot DE ADIESTRAMENE, one omer) ‘in ela aan nla bun nat hn nt pasa asters eat cttiie renal | ina do hedicaa ete det J iri ra a a kinds Duaeyconeatey | | Mond Poa binds Aether (18) Oreantgramas, ob ite phe. 12. 7aya yvuoieraa¥o -ugioeroqeya ns es seo seusstur set ® aoepago euresBuesio ap odn aisq Tee ctuesSrue31Q) Et Eo Gr &. SEE be ee Hie a EE“HK GL6T- omoomeont omneimetupY soyunlmpsnarg A UPPERS (1) “eae aye"peP Cc] + .eo1yps8 uowoeruasardas 2] ap elessoeuuT pep -Hfadwoo eun opeiinsar owoD sonposd Teno of ‘uploeztuEa10 2] ap saz01995 $0: So] Ua auawrepeuopiosep soprolide opezen op Sod SoUwA op touasaxd eI ossnyZeape spend Fj lug “ajuejape spus e1li9sap ej ua oprBooax Je Jas spend 2x eummiBjue®i0 op ojdurafa soured up “Teorisen uproeoruses o] ap spaei seq b] op optifexo oyttatweyoursus yo ITHAS UT aisisuoe ‘opeoiput ey 98 Bf oUtoD “SoDtsPI8_s0189.9P 295 ap-ti9z * 2x 8] ‘OUNTW Opezed) ap UpTRIUDSesdar RUN-? IEBNL EP pF <2], ap ooueig 901p— opeututsorep -eurexBiueBio un! U9 UOID =tojgjures 9p sopsayiio soqulIsip ap uoPeditn eT,, “au9xyoo SPU voypud upiorquesosdas eun sex80] wsed seUNIstp sopepITEP -ow asreurquios uapond eurexsiue810 Un 9p OUDSID [9 UR onxpur euresS1uei9)