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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIN GENERAL DE POSGRADOS


MAESTRA EN AUDITORA Y FINANZAS

Cuadro de Mando Integral, como modelo facilitador de gestin, para


el desarrollo sostenible del Quito Tenis y Golf Club.

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar por


el Grado de Magster en Auditora y Finanzas

Autor:
Ing. Franklin Ramiro Prez Bastidas
Director
Eco. Jaime Calles
Quito Ecuador
Enero 2014

CERTIFICACIN DEL ESTUDIANTE DE AUTORA DEL TRABAJO

Yo, Franklin Ramiro Prez Bastidas, declaro bajo juramento que el trabajo aqu descrito es de
mi autora, que no ha sido presentado para ningn grado o calificacin profesional.
Adems; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de
investigacin pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnolgica Equinoccial, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Ing. Franklin Ramiro Prez Bastidas


CI: 1712547312

INFORME DE APROBACIN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

APROBACIN DEL DIRECTOR

En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el seor Franklin Ramiro
Prez Bastidas, previo a la obtencin del Grado de Especialista (Magister) en Auditora y
Finanzas, considero que dicho Trabajo rene los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnolgica Equinoccial por medio de la Direccin General de Posgrados para
ser sometido a la evaluacin por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito a los 8 das del mes de agosto de 2013

Eco. Jaime Calles Lpez


CI: 0201051836

AGRADECIMIENTO

A Dios, por la vida que ha regalado, poniendo en mi camino a seres maravillosos que han
estado siempre a mi lado; por demostrarme a cada momento lo inmensamente bendecido que
soy, iluminndome y dndome la fortaleza necesaria para vencer las adversidades cuando se
han presentado; porque sin l, nada de lo que he alcanzado hubiera sido posible.
A mi director y evaluadores, cuya colaboracin y valiosos consejos hizo posible el desarrollo
del presente trabajo de investigacin.
A la Universidad Tecnolgica Equinoccial, por haberme acogido dentro de sus aulas durante
los casi dos aos de estudio. Y a todos mis maestros, que contribuyeron con sus conocimientos
a enriquecer mi carrera profesional.

DEDICATORIA

Esta tesis de Maestra, est dedicada en primer lugar a mis padres, quienes me supieron
inculcar valores que han guiado mis actos y comportamiento en el da a da; por su apoyo,
confianza y cario incondicional que ha llenado mi vida, impulsndome hacia la consecucin
de los objetivos trazados.
Para ese ser muy especial que ya no est con nosotros y que siempre crey en m, cuyos
consejos y alegra llen a cada momento nuestras vidas; mi to.
Para todos ellos va dirigido este trabajo, al finalizar un peldao ms de mi vida personal y
profesional, pues han sido la base a lo largo de la misma.

NDICE DE CONTENIDOS

Portada
Introduccin....

CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1.-

Planteamiento del Problema.

1.2.-

Formulacin del Problema

1.3.-

Sistematizacin del Problema......

1.4.-

Objetivos de la Investigacin...

1.4.1.- Objetivo General..

1.4.2.- Objetivos Especficos...

1.5.-

Justificacin de la Investigacin..

1.6.-

Alcance de la Investigacin.

CAPTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1.-

Antecedentes de la Investigacin, (Marco Referencial)..

10

2.2.-

Marco Terico..

11

2.2.1.- Perspectiva Financiera.

16

2.2.2.- Perspectiva de Clientes....

16

2.2.3.- Perspectiva de Procesos Internos.

17

2.2.4.- Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento....

18

2.2.5.- El CMI como sistema facilitador de la Gestin..

18

2.2.6.- Ventajas y/o desventajas

20

2.2.7.- Importancia y Enfoque del Riesgo Empresarial.

22

2.2.7.1.- Riesgos del Entorno..

24

2.2.7.2.- Riesgos de Procesos..

24

2.2.7.3.- Riesgo Estratgico....

25

2.3.-

Marco Conceptual

25

2.4.-

Sistema de Hiptesis

27

2.4.1.- Hiptesis General.

27

Sistema de Variables

27

2.5.1.- Variable Independiente

27

2.5.2.- Variable Dependiente..

28

2.5.-

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1.-

Diseo de la Investigacin..

29

3.2.-

Tipo de la Investigacin..

29

3.3.-

Mtodos de la Investigacin

30

3.4.-

Poblacin y Muestra

31

3.4.1.- Poblacin.

31

3.4.2.- Muestra

31

3.5.-

Operacionalizacin de Variables.

32

3.6.-

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos..

32

3.7.-

Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de datos..

33

3.8.-

Confiabilidad de Validez de Instrumentos..

34

3.8.1.- Confiabilidad...

34

3.8.2.- Validez.

34

CAPTULO IV
UNIDAD DE ANLISIS
4.1.-

Breve Resea del Quito Tenis y Golf Club.

35

4.2.-

Direccionamiento Estratgico del Club..

38

4.2.1.- Visin..

38

4.2.1.- Misin..

38

4.2.1.- Valores.....

38

4.3.-

Anlisis de la Institucin y la informacin recopilada....................

38

4.4.-

Anlisis de la Competencia.....................

56

4.5.-

Anlisis Situacional del Club (FODA)

57

4.6.-

Temas Estratgicos..

60

4.7.-

Identificacin de Procesos claves del Club.

68

4.7.1.- Procesos Claves.......

68

4.7.2.- Procesos Facilitadores..

69

4.8.-

Identificacin de riesgos......

72

4.9.-

Vinculacin de temas estratgicos con objetivos y procesos..

73

CAPTULO V
PROPUESTA DE INVESTIGACIN
5.1.-

Presentacin.

74

5.2.-

Objetivos de la Propuesta....

74

5.3.-

Justificacin.

75

5.4.-

Fundamentacin Terica de la Propuesta

75

5.5.-

Descripcin de la propuesta.

76

5.5.1.- Propuesta y Anlisis de un Mapa estratgico bajo las cuatro


Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

76

5.6.-

5.5.2.- Propuesta y Anlisis de una Matriz de riesgo vinculada al CMI

79

5.5.3.- Propuesta de un modelo de Indicadores de Gestin...

82

5.5.4.- Propuesta de Cuadro de Mando Integral

112

Factibilidad de la Propuesta...

116

CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.-

Conclusiones..

117

6.2.-

Recomendaciones......

121

BIBLIOGRAFA....

124

ANEXOS
A-1

Formato, Cuestionario de Preguntas Q.T.G.C

126

A-2

Resumen Matrices del Anlisis FODA..

130

A-3

Estructura Orgnico Funcional Q.T.G.C

137

A-4

Clubes en convenio con el Q.T.G.C..

138

A-5

Infraestructura Fsica disponible Q.T.G.C

139

A-6

Tabulacin de Encuestas...

140

NDICE DE GRFICOS
GRFICO
2.1.-

Principios de la organizacin orientada a la estrategia.

14

2.2.-

Cuadro de Mando Integral como sistema de gestin

15

2.3.-

Perspectiva del Proceso Interno......

18

2.4.-

Cuadro de Mando Integral como sistema facilitador de gestin.....

19

2.5.-

Cubo Coso ERM..

23

4.1.-

Conocimiento del Cuadro de Mando Integral......

42

4.2.-

Expectativa del modelo de gestin...

43

4.3.-

Conocimiento de objetivos y estrategias..

44

4.4.-

Conocimiento de la visin y misin.........

45

4.5.-

Capacitacin en temas de riesgo..

45

4.6.-

Percepcin de controles y procedimientos..

48

4.7.-

Disposiciones internas....

48

4.8.-

Planificacin y desarrollo de eventos.

49

4.9.-

Motivacin laboral..

50

4.10.- Programas de capacitacin..

51

4.11.- Relacin induccin, capacitacin vs puesto de trabajo...

52

4.12.- Disponibilidad de recursos..

52

4.13.- Sistemas de informacin y gestin....

53

4.14.- Transferencia de informacin....

54

4.15.- Apertura para promover iniciativas...

55

4.16.- Costo de membresas..

57

4.17.- Cuota de mantenimiento anual..

57

4.18.- Perspectiva financiera para el QTGC...

62

4.19.- Perspectiva del cliente para el QTGC...

63

4.20.- Perspectiva del proceso interno para el QTGC....

64

4.21.- Perspectiva del aprendizaje y crecimiento para el QTGC...

65

4.22.- CMI como herramienta para alcanzar la visin...

67

4.23.- Procesos claves del QTGC..

70

4.24.- Procesos facilitadores del QTGC....

71

4.25.- Riesgos a nivel de las perspectivas del CMI...

72

5.1.-

Mapa estratgico para el Quito Tenis y Golf club...

77

5.2.-

Mapa estratgico ampliado para el QTGC..

78

5.3.-

Mapa de riesgos para el Quito Tenis y Golf club...

82

5.4.-

Criterios medicin perspectiva aprendizaje y crecimiento..

84

5.5.-

Criterios medicin perspectiva proceso interno..

90

5.6.-

Criterios medicin perspectiva clientes..

98

5.7.-

Criterios medicin perspectiva financiera..

106

NDICE DE CUADROS

CUADRO
3.1.-

Poblacin y muestra de la investigacin...

31

3.2.-

Operacionalizacin de variables

32

3.3.-

Matriz de tcnicas e instrumentos.........

33

4.1.-

Estado de situacin inicial del QTGC......

39

4.2.-

Estado de resultados del QTGC...

40

4.3.-

Nivel de conocimiento del Cuadro de Mando Integral...

42

4.4.-

Expectativa sobre el empleo de un nuevo modelo de gestin.

43

4.5.-

Conocimiento de objetivos y estrategias..

44

4.6.-

Conocimiento de la visin y misin.........

44

4.7.-

Capacitacin en temas de referentes al riesgo..

45

4.8.-

Percepcin de controles y procedimientos..

47

4.9.-

Disposiciones internas....

48

4.10.- Planificacin y desarrollo de eventos.

49

4.11.- Motivacin laboral..

50

4.12.- Programas de capacitacin..

51

4.13.- Relacin induccin, capacitacin vs puesto de trabajo...

51

4.14.- Disponibilidad de recursos..

52

4.15.- Sistemas de informacin y gestin....

53

4.16.- Transferencia de informacin....

54

4.17.- Apertura para promover iniciativas...

54

4.18.- Anlisis comparativo de los principales clubes privados de Quito

56

4.19.- Elementos relevantes del FODA...

60

4.20.- Objetivos estratgicos para el QTGC..

67

4.21.- Vinculacin temas estratgicos, objetivos y procesos....

73

5.1.-

Probabilidad de ocurrencia de un evento....

80

5.2.-

Impacto del evento causado....

80

5.3.-

Grado de severidad del riesgo.....

80

5.4.-

Matriz de riesgos para el Quito Tenis y Golf club..

81

5.5.-

Resumen de indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

88

5.6.-

Resumen de indicadores Perspectiva Proceso Interno....

95

5.7.-

Resumen de indicadores Perspectiva Clientes.....

104

5.8.-

Resumen de indicadores Perspectiva Financiera..

111

5.9.-

Cuadro de Mando Integral para el Quito Tenis y Golf club...

112

RESUMEN
La tesis planteada busca analizar y mostrar las bondades y utilidad que el empleo del CMI
puede brindar a instituciones sin fines de lucro como los clubes sociales y deportivos,
ayudando a edificar capacidades competitivas de largo plazo, enmarcadas en un modelo de
gestin estratgica. La estructura propuesta, desarrollada en base al anlisis de uno de los
principales clubes del Distrito Metropolitano de Quito con ms de 64 aos de trayectoria, se
compone de un marco terico, en el que se da la fundamentacin terica conceptual para
sustentar y apoyar el tema planteado, haciendo una breve introduccin a la gestin de riesgos
empresariales.
Entre los principales resultados obtenidos de la investigacin, se pueden mencionar:
Clarificacin, ajuste y propuesta de los principales temas estratgicos, objetivos e
indicadores de medicin para el Club.
Identificacin en trminos generales de los principales riesgos que pueden llegar
amenazar la consecucin de los objetivos estratgicos planteados en cada una de las
dimensiones del CMI, y las acciones a tomar para su gestin.
Identificacin y vinculacin de los procesos del Club con los temas estratgicos,
objetivos e indicadores.
La necesidad de promover un cambio en la gestin de la institucin, orientada a
mejorar los canales de comunicacin, la informacin, la formulacin e implementacin
de polticas, procedimientos, mecanismos de control, desarrollo del talento humano;
as como el conocimiento, comprensin y participacin de los mismos con la visin y
objetivos planteados.
Finalmente se plantea una matriz y mapa de riesgos y el desarrollo de un modelo de
indicadores de gestin bajo las cuatro perspectivas, que puedan servir no slo como
instrumentos de control y medicin, sino como herramientas de aprendizaje, y mejora
continua.
PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando Integral, modelo de gestin estratgica, riesgos
empresariales, objetivos estratgicos e indicadores.

ABSTRACT
The present thesis looks for to analyze and to show the utility that the use of the Balanced
Scorecard can offer to non-profit institutions as the social and sporting clubs, helping to build
competitive capacities of long time, framed in a strategic management model. The proposed
structure was developed based of the analysis of one of the main clubs of the Metropolitan
District of Quito with more than 64 years of experience, consists of a theoretical framework,
which provides the theoretical substantiation and conceptual to sustain and to support the topic
proposed, doing also a brief introduction to the enterprise risk management.
Among the main results of the research, we can mention:
Clarification, adjustment and proposed of the main strategic topics, objectives and
measurements indicators for the Club.
Identification in general terms of the main risks that can come to threaten the
achievement of the strategic objectives proposed in each of the dimensions of the CMI,
and the actions to take for its management.
Identification and linking of the processes of the Club with the strategic topic,
objectives and indicators.
The need to promote a change in the management of the institution, oriented to
improve channels of communication, information, formulation and implementation of
politics, procedures, control mechanisms, development of human talent as well as the
knowledge, understanding and the participation of each one of them with the vision
and objectives.
Finally it is contemplated a matrix and map of risks and the development of a model of
indicators of management under the four perspectives, which can serve not only like
instruments of control and measurement, but like tools learning, and continuous improvement.
KEYWORDS: Balanced Scorecard, strategic management model, business risk, strategic
objectives and indicators.

INTRODUCCIN
En la actualidad, el mundo globalizado en el cual las organizaciones llevan a cabo sus
negocios y operaciones se encuentra en permanente evolucin, generando cambios en el
entorno y mercado en cuanto a los gustos y preferencias de los clientes, hbitos de consumo,
surgimiento de nuevos competidores, innovaciones tecnolgicas y otros factores tanto internos
como externos que con frecuencia involucran algn tipo de riesgo que puede llegar afectar el
normal desenvolvimiento de las actividades de las organizaciones.
La aceptacin y fidelizacin de productos y/o servicios vara en relacin directa con la
satisfaccin y valor agregado que stos le brinden al cliente; por otro lado los procesos de
servicio dependen de la eficiente ejecucin de los procesos internos, tanto operativos como
estratgicos y de innovacin.
El adecuado funcionamiento de los procesos internos depende en gran parte de la existencia de
los recursos fsicos, de que las funciones y responsabilidades se encuentren perfectamente
delineadas y de que se cuente con el personal idneo y capacitado para llevarlos a cabo, a fin
de minimizar el impacto que los riesgos que puedan generar a las organizaciones.
En medio de este panorama el Cuadro de Mando Integral (CMI), conocido tambin como
Balanced Scorecard aparece en el entorno empresarial como una herramienta de planificacin,
diagnstico, control, seguimiento, anlisis y toma de decisiones, es decir, una herramienta de
nivel estratgico para la solucin de problemas y mejoramiento de la organizacin; que
sumado al anlisis formal de riesgos, y la aplicacin de mecanismos de control interno,
permiten tomar medidas de mitigacin preventivas, que desde el punto de vista financiero son
ms econmicas de llevar a cabo que las acciones correctivas cuando se presentan los riesgos.
En definitiva el CMI permite mejorar el rendimiento de la organizacin a travs de la
alineacin de sus procesos, estableciendo un sistema de medicin del logro de los objetivos
estratgicos mediante la utilizacin de indicadores para dichos procesos, convirtindose en
mecanismos de control interno que permiten gestionar los riesgos y ofrecer una perspectiva
ms amplia del negocio, contribuyendo con la gerencia al proporcionar informacin oportuna
para la toma de decisiones.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


Hoy en da toda empresa se enfrenta a constantes cambios, que al mismo tiempo que
pueden representar grandes oportunidades, tambin pueden convertirse en riesgos que
la empresa debe saber manejar para evitar que afecten el normal cumplimiento de sus
propsitos institucionales. (Rub C. Meja, 2006)
En muchas ocasiones, la falta de una planificacin estratgica adecuada, sumada a una
escasa comunicacin y comprensin de la misma en todos y cada uno de los niveles de
la organizacin, son factores que afectan el normal cumplimiento de los objetivos
trazados. Si a esto le agregamos la falta de polticas y procedimientos bien definidos,
coordinacin, compromiso y participacin de las reas en pos de las metas fijadas, al
igual que la ausencia de controles internos, el resultado mostrar un escenario en el
cual el crecimiento, desarrollo y normal funcionamiento de las organizaciones, se vea
amenazado por los constantes riesgos que afectan su entorno, dificultando el camino
hacia el cual deberan orientarse los esfuerzos individuales y colectivos.
En medio de este contexto cobra relevancia el modelo de Cuadro de Mando Integral
como un instrumento que permita mejorar la gestin de las organizaciones y posibilite
la aplicacin eficiente de controles internos, como un mecanismo tendiente a
minimizar los riesgos a los que se enfrentan en el desarrollo de sus actividades y
operaciones diarias.
Por otro lado, hoy en da resulta imprescindible que las entidades ya sean pblicas o
privadas, tomen conciencia de la importancia que tiene la gestin de riesgos dentro de
las mismas, pues permite proporcionar informacin eficaz para el cumplimiento de
leyes y normas, adems de ayudar a evitar daos que afecten la reputacin de la
entidad y sus consecuencias derivadas, apoyando a la organizacin en el cumplimiento
de su misin y en el logro de sus objetivos planteados. (Yorka Galarce, p.1,2)

Dentro del marco de aplicacin del Cuadro de Mando Integral, ste se enfoca
principalmente en cuatro perspectivas de anlisis; financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento, como las aristas de planificacin y gestin
estratgica que ayudan en la solucin de problemas y pueden ser utilizadas en el
anlisis y prevencin de riesgos empresariales a los que tienen que hacer frente las
instituciones. En este punto el anlisis e importancia del enfoque en el riesgo se ha
tornado esencial, a fin de lograr estabilidad y continuidad en su funcionamiento,
valindose de herramientas como COSO ERM, cuyo objetivo principal es crear un
sistema de control estratgico que permita gestionar el riesgo empresarial dentro de un
nivel aceptable, identificando eventos potenciales y tomando medidas para la
consecucin de los objetivos de la entidad, que al ser gestionados estratgicamente de
una forma eficiente y oportuna en base a la utilizacin del Cuadro de Mando Integral,
contribuya a la creacin de valor para la institucin.1
En medio de este panorama la administracin y manejo del Quito Tenis y Golf Club no
se encuentra ajena a esta realidad, ya que al no tener claros los objetivos trazados y el
camino a seguir, debido a la falta de una planificacin estratgica bien definida,
carencia de procesos, desconocimiento de polticas y procedimientos al igual que la
falta de controles internos adecuados, lo hacen vulnerable ante los riesgos del entorno,
de all que gestionarlos representa un aspecto fundamental para asegurar un normal
desenvolvimiento del mismo, pues es una institucin que depende fundamentalmente
para su administracin y funcionamiento de los aportes provenientes de sus socios, as
como de auspicios y de otros eventos organizados. Es por ello que un escenario
negativo o la inobservancia de estos aspectos pueden generar la erosin de dichos
recursos, poniendo en peligro la continuidad de la institucin, lo cual traera como
consecuencia directa la afectacin de muchas familias que trabajan dentro de la misma
y el cumplimiento de los objetivos primarios del club.
Segn datos publicados por el Ministerio de Deportes, dentro de la disciplina de
recreacin, a Marzo del 2012, en el Ecuador existen registrados un total de 49 Clubes

The Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission. Informe COSO ERM, Septiembre 2004

Sociales y Deportivos entre pblicos y privados; de los cuales aproximadamente 18 se


encuentran ubicados dentro del Distrito Metropolitano de Quito y sus valles. 2
1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA


En qu medida la herramienta de Cuadro de Mando Integral, puede ser utilizada como
modelo integral de gestin, que contribuya al desarrollo sostenible, del Quito Tenis y
Golf Club?

1.3

SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA


Cules son las ventajas y/o desventajas de la aplicacin del Cuadro de Mando
Integral?, es viable la aplicacin de esta herramienta como modelo de gestin
para el Quito Tenis y Golf Club?
En qu consiste las perspectivas financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, alrededor de las cuales se centra el Balanced
Scorecard? y cul es la relacin entre las mismas en pos de contribuir a
mejorar la gestin de la institucin?
Cules son los principales riesgos empresariales a los que puede estar expuesto
el Club? y cmo el Cuadro de Mando Integral y la aplicacin de controles
internos puede ayudar a mitigarlos, gestionarlos y tomar medidas que permitan
evitar eventos potenciales que afecten la continuidad del mismo?
Qu rol desempean la misin, visin, valores, perspectivas, objetivos
estratgicos, mapas estratgicos, indicadores, metas, iniciativas estratgicas y
responsables, como elementos fundamentales del Cuadro de Mando Integral,
para la gestin empresarial?
En qu medida el desarrollo de mapas y matrices de riesgos ayudan a tener una
perspectiva ms amplia que permita equilibrar los rendimientos esperados con
la gestin y control del riesgo, identificando su naturaleza, causas, impacto, e
indicadores que ayuden a establecer medidas para su mitigacin?

Datos publicados por el Ministerio del Deporte ecuatoriano

1.4

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar la forma en que la herramienta de Cuadro de Mando Integral, es til como
modelo integral de gestin, para contribuir al desarrollo sostenible, del Quito Tenis y
Golf Club.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar las ventajas y/o desventajas de la aplicacin del Cuadro de Mando
Integral y su viabilidad como modelo de gestin para el Quito Tenis y Golf
Club.
Definir y analizar la relacin entre la perspectiva financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento, alrededor de las cuales se centra el
Balanced Scorecard, como factores que ayuden a mejorar la gestin de la
institucin.
Identificar los principales riesgos empresariales a los que puede estar expuesto
el Club y cmo el Cuadro de Mando Integral y la aplicacin de controles
internos puede ayudar a mitigarlos, gestionarlos y tomar medidas que permitan
evitar eventos potenciales que afecten la continuidad del mismo.
Analizar el rol que desempean la misin, visin, valores, perspectivas,
objetivos estratgicos, mapas estratgicos, indicadores, metas, iniciativas
estratgicas y responsables, como elementos fundamentales del Cuadro de
Mando Integral para la gestin empresarial.
Desarrollar un mapa y matriz de riesgos que ayuden a tener una perspectiva
ms amplia que permita equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y
control del riesgo, identificando su naturaleza, causas, impacto, e indicadores
que ayuden a establecer medidas para su mitigacin.

1.5

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
En el mundo empresarial la gestin de riesgos constituye hoy en da para la gerencia un
tema de gran importancia y preocupacin, la cual se facilita cuando las instituciones
desarrollan sus actividades sobre la base de un ambiente de control adecuado, un
direccionamiento estratgico que oriente la gestin, polticas y procedimientos de
control interno bien definidos y estructurados acordes con las exigencias y realidad
actual de dichas organizaciones.
Otro de los factores que cobra gran relevancia dentro de las organizaciones es la
existencia de una adecuada planificacin en la que visin, misin, objetivos y
estrategias se encuentren bien definidas e involucren a todos los miembros que la
conforman; y que los procesos se encuentren relacionados entre s guardando
coherencia con las necesidades de cada institucin en pos de lograr una mejor gestin y
desenvolvimiento de las mismas.
Cabe sealar que a pesar de que en los ltimos aos el Quito Tenis y Golf Club ha
mostrado un mejoramiento en cuanto a su manejo administrativo y financiero, al igual
que en el servicio entregado a sus socios, dicha gestin ha carecido de elementos que
permitan integrar y coordinar de forma eficiente sus recursos y procesos, sumados a la
falta de controles internos y de informacin oportuna que no est orientada
exclusivamente en el aspecto financiero, sino que, se enfoque tambin en la parte de
clientes, procesos, capacitacin y entrenamiento del personal, como medidas que
ayuden en la deteccin y prevencin de riesgos y la toma de decisiones. Por otro lado
el desconocimiento de la estrategia por parte de los miembros que conforman la
organizacin as como la ausencia de una adecuada evaluacin entre lo planificado y/o
presupuestado frente a lo que realmente fue utilizado con el propsito de tomar los
correctivos pertinentes, son entre otros, los aspectos que componen el conjunto de
razones que motivan el desarrollo del presente estudio.
La investigacin a desarrollar est enmarcada en el mbito institucional ampliado, en la
medida en que sus resultados representen una experiencia que pueda inferirse a
entidades que muestren una realidad similar a la planteada en lo relacionado con la

gestin de los clubes privados del Distrito Metropolitano de Quito. Es as que el


propsito del presente trabajo de investigacin est orientado a que las organizaciones
e instituciones reconozcan y tomen en cuenta la importancia que tiene en la actualidad
la gestin de riesgos dentro del mbito econmico financiero de las mismas al
encontrarse inmersa dentro de un sistema de controles internos, que en un principio se
encontraba limitado exclusivamente a las actividades de las reas de contabilidad y
finanzas y que ha dado un giro en cuanto a su concepcin y relevancia al considerar a
dichos sistemas como instrumentos de gestin capaces de coadyuvar al logro de
eficiencia y eficacia en las operaciones de las instituciones.
En tal sentido, el estudio de investigacin busca analizar, de qu manera el Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral, se convierte en una herramienta de gestin
integral para la institucin, que ayude entre otras cosas, a lograr una mejor
planificacin, entender y comunicar la estrategia y a gestionar con una visin
integradora y de largo plazo. Al ser un instrumento que simplifica y mejora la
planificacin y gestin, permite clarificar el modelo de negocio, priorizando lo que es
importante y alineando a la organizacin con su estrategia; facilitando entre otras cosas
la implementacin de sistemas de control interno para que las organizaciones puedan
funcionar y operar dentro de cada uno de sus sectores econmicos, de forma tal que
garantice el normal cumplimiento de los objetivos planteados.
Otro de los propsitos que se buscan alcanzar con el presente trabajo de investigacin
es poder identificar a travs de un anlisis y evaluacin los principales riesgos a los que
est expuesto el club dentro de su funcionamiento y operacin del da a da a fin de
implantar controles para lograr una eficiente gestin y administracin del mismo; pues
con ello no slo se garantiza su permanencia y continuidad en el entorno, sino que
tambin contribuye a brindar estabilidad y bienestar econmico y social para todas y
cada una de las personas que trabajan en las distintas reas de dicha institucin,
quienes a ms de ser el sustento y motor de desarrollo de sus familias son un factor
importante que contribuye al funcionamiento y desempeo del club.

En definitiva el estudio del presente trabajo de investigacin permitir realizar una


evaluacin de las bondades de la aplicacin del modelo Balanced Scorecard y de los
principales riesgos empresariales a los que se encuentra expuesta la institucin, por
considerarlos como los ms crticos para la realidad de la misma y del tema de
investigacin a tratar; a fin de poder identificarlos y analizarlos no slo desde una
perspectiva global; sino tambin a nivel de cada una de las perspectivas que componen
el CMI para poder estimar su importancia y dar respuesta a los mismos.
Cabe mencionar que segn datos proporcionados por el Ministerio del Deporte,
aproximadamente de los 18 clubes sociales y deportivos registrados entre pblicos y
privados que se encuentran dentro del Distrito Metropolitano de Quito y sus valles, los
clubes privados ms representativos son: (Arrayanes Country Club, Club de Tenis
Buena Vista, Club Rancho San Francisco, Club de Golf los Cerros y el Quito Tenis y
Golf Club.) 3
1.6

ALCANCE
El alcance del presente trabajo de investigacin est orientado a identificar y establecer
mecanismos que permitan mejorar la gestin y administracin de uno de los principales
clubes privados del Distrito Metropolitano de Quito mediante un eficiente y eficaz
manejo de los recursos asignados. El trabajo de investigacin ser desarrollado en base
al anlisis de la realidad y situacin actual de las actividades y operaciones del Quito
Tenis y Golf Club, al ser considerado como uno de los ms grandes, tanto por su
infraestructura, nmero de socios y personal que labora dentro del mismo, al igual que
por el acceso a la informacin.
Dentro de los mecanismos que se van analizar, est el Cuadro de Mando Integral, el
cual tiene diferentes aplicaciones, y que para el desarrollo del presente trabajo ser
empleado como un sistema que facilite la comunicacin, proporcionando una mejor
informacin a todos los niveles, y al mismo tiempo permita dar seguimiento a la
gestin de la institucin, facilitando el establecimiento de polticas, procedimientos y la

Ministerio del Deporte ecuatoriano

aplicacin y mejoramiento de controles internos que ayuden a identificar aquellos


riesgos empresariales a los que se encuentra expuesta, a fin de que se conviertan en
herramientas de anlisis que proporcionen informacin suficiente y oportuna para la
toma de decisiones de los directivos, y as poder contribuir a mitigar los riesgos y a
mejorar el desenvolvimiento y operacin del club.
En cuanto al anlisis del Cuadro de Mando Integral como modelo facilitador de la
gestin integral para el club, se profundizar en las perspectivas de clientes, procesos
internos, y aprendizaje y crecimiento como las ms primordiales para el caso de esta
institucin, sin dejar de lado la perspectiva financiera, la cual juega un papel
fundamental para el funcionamiento de la misma.
En la evaluacin de riesgos se identificarn y analizarn aquellos factores claves como
reas, procesos, personas u otros, cuyo impacto sea relevante para la consecucin de
los objetivos, proceso a travs del cual permitir realizar una seleccin de aquellas
reas de ms alto riesgo, que ameritan una mayor atencin y asignacin de recursos
para la aplicacin e implementacin de polticas, estndares, procedimientos y medidas
de control a fin de salvaguardar los intereses y recursos con los que cuenta la
institucin y asegurar su continuidad y desarrollo sostenible.

10

CAPTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN (MARCO REFERENCIAL)


Segn el trabajo de Cervantes vila I. (2006), en su tesis realiza un estudio para la
implementacin de un sistema de indicadores de gestin con el propsito de medir el
desempeo, conseguir los objetivos planteados, alcanzar la visin y lograr un manejo
sustentable en el corto, mediano y largo plazo aplicando el Balanced Scorecard.
Cervantes recalca la importancia de partir desde los procesos de la organizacin, no es
posible medir algo sin tener claro que se realiza en la entidad, cules son sus procesos
esenciales y los de apoyo; es por ello que integrar procesos e indicadores permite,
partiendo de los lineamientos estratgicos, centrar la estrategia de la organizacin y
aterrizar en procesos claves, los cuales pueden ser medidos a travs de la metodologa
del Balanced Scorecard. 4
El desarrollo de este trabajo servir de apoyo a la presente investigacin, ofreciendo
una perspectiva global de la importancia de los procesos y su vinculacin con los temas
estratgicos, objetivos e indicadores, y la metodologa empleada para la aplicacin del
CMI, que servirn de gua para el desarrollo del estudio en cuestin.
En la investigacin efectuada por Jimnez Valladares E. (2004), se manifiesta que
tradicionalmente el rol del control administrativo haba consistido en mantener a la
empresa eficiente, concentrndose en los indicadores financieros; sin embargo la
industria ha sufrido cambios tecnolgicos importantes y la mayora de organizaciones
han crecido y se han vuelto ms complejas, es as que los ejecutivos han comprendido
que las condiciones de hoy no son las mismas que cuando surgieron los controles
administrativos tradicionales y es necesario invertir en el desarrollo de las habilidades
que les permitan prosperar en el futuro. Jimnez a travs de su investigacin, hace una
breve descripcin de los principales objetivos alcanzados por medio de la aplicacin de

Cervantes A. Ivn. (2006). Diseo de un sistema de indicadores en la sede campestre del Castillo de Amaguaa.

11

este nuevo enfoque, lo cual contribuye en cierta manera a sustentar los beneficios que
se pueden lograr, al constituir una herramienta til para la gestin. 5
El desarrollo del presente trabajo contribuir con el tema de investigacin planteado, al
brindar un panorama general de los principales elementos y aspectos a considerar para
la implementacin eficaz del modelo de CMI; haciendo referencia, a la no dependencia
exclusiva de los indicadores financieros y la importancia de buscar otros mecanismos,
para lograr una gestin con visin global y de largo plazo.
En la investigacin desarrollada por Romero Hidalgo O. (2007), se propone el
desarrollo de un Plan estratgico que aporte en la generacin de una dinmica de
gestin tanto estratgica como operativa, apoyada en la elaboracin del CMI para
aplicarlo como una herramienta de control que brinde una breve referencia para poder
adaptar la metodologa del modelo a las necesidades de la institucin, considerando
para su planteamiento, los recursos humanos y estructuras fsicas existentes, que
permitan alcanzar una visin integral sobre los lineamientos y polticas generales a
seguirse para la administracin de todos sus recursos y as brindar servicios de calidad
a todos sus socios. 6
El presente tema de investigacin se apoyar en este trabajo en los aspectos
relacionados con el empleo de los mapas estratgicos como medios para comprender y
comunicar las relaciones entre los objetivos estratgicos de cada una de las
perspectivas, ofrecer adems una gua de los principales indicadores a emplear en este
tipo de instituciones, y cmo contribuyen al monitoreo de las funciones de gestin.
2.2

MARCO TERICO
El trabajo de investigacin que se va a desarrollar pretende develar la importancia y
beneficios, que el empleo de una herramienta como el CMI, puede brindar para los
clubes privados del Distrito Metropolitano de Quito (DMQ), al ser un modelo de

5
6

Jimnez Valladares Elisa B. (2004), Balanced Scorecard, su aplicacin prctica.


Romero Hidalgo O. (2007), Planificacin estratgica del club de recreaciones Granilandia.

12

medicin y planificacin estratgica gerencial, que ayude a mejorar la gestin integral


de dichas instituciones, permitiendo su desarrollo y sostenibilidad en el entorno.
Revisando a Horvth & Partners, (2003), hace una pequea resea del CMI,
indicando que se trata de una herramienta de gestin que empez hacerse popular en
Francia a partir de 1950, se trataba del Tableau de bord creado por los ingenieros
franceses y que constituy una gran aportacin para la funcin de control de las
empresas; sin embargo estos cuadros de mando convencionales adolecan de
integracin ya que los diversos indicadores no solan estar relacionados entre s.7
Para Horvth & Partners las cadenas causa efecto muestran las dependencias existentes
entre los objetivos estratgicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas,
aclaran los efectos recprocos para la consecucin de dichos objetivos dando a conocer
las relaciones e importancia de los mismos, fomentan la comprensin conjunta de toda
la estrategia, muestran la manera como deben actuar conjuntamente las diferentes reas
para poder ejecutar la estrategia, fomentan la colaboracin e ilustran los indicadores
del control previo; permitiendo intercambiar opiniones, enriquecer la visin del
negocio y llegar a un consenso de cmo alcanzar los objetivos, sumando esfuerzos en
la misma direccin, en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos aparentemente
consistentes pero en realidad descoordinados.
Segn seala Fernndez Alberto (2001), a travs de un sistema coherente de
elementos como los mapas estratgicos, la asignacin de recursos y la evaluacin del
desempeo, combinados por medio del Cuadro de Mando Integral (CMI), se puede
engranar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para alinear el
comportamiento de las personas dentro de ellas, a la estrategia empresarial.8
Para Fernndez la misin, visin y valores constituyen el punto de partida del modelo,
que ayudan a comprender qu es la organizacin y qu intenta conseguir y deben ser
conocidos, entendidos y compartidos por todos los miembros que la conforman, pues a
partir de stos se desarrolla la estrategia, la cul puede ser representada a travs de
7
8

Horvth & Partners, Dominar el Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestin, 2003, p. 35-57
Fernndez Alberto. El Balanced Scorecard, ayudando a implantar la estrategia, (2001)

13

mapas estratgicos. En cuanto a los indicadores, stos son el medio que permiten
visualizar si se cumplen o no los objetivos estratgicos; para cada uno de ellos se deben
fijar metas, las cuales deben ser ambiciosas, realistas y coherentes con la visin y la
estrategia, posteriormente se definen las iniciativas estratgicas, que son acciones en
las que la organizacin se debe centrar para la consecucin de sus objetivos.
Un buen liderazgo, un lenguaje comn, una adecuada comprensin del modelo,
eficientes canales de comunicacin, participacin, y una adecuada conformacin,
compromiso y esfuerzo de los equipos de trabajo, son pilares fundamentales para la
implementacin, sin dejar de lado otros aspectos como su relacin con las personas,
sus responsabilidades y las barreras al cambio, al igual que el poder contar con los
recursos suficientes en funcin del alcance y necesidades del modelo. 9
Revisando lo expuesto por Hubert K. Rampersad, (2005), habla de la importancia
que juega la comunicacin, a la hora de aplicar el CMI, a fin de despertar un
sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, creando un compromiso amplio por
parte de toda la organizacin, lo cual slo sera factible lograr si todas las partes
implicadas entienden el CMI y reconocen qu actitud es necesaria para llevar a cabo la
visin corporativa.10
Rampersad sostiene que el CMI debe ser comunicado a los empleados de forma que
sea oportuno, claro, frecuente y, preferiblemente, cara a cara. Es fundamental que esta
comunicacin no se la haga de forma inmediata, ni tampoco demasiado tarde, la
cantidad de informacin proporcionada en cualquier momento debe ser equilibrada, no
de tal magnitud que los empleados no puedan asimilarla, pero si la suficiente como
para lograr que se den cuenta de que algo importante est sucediendo.
Analizando lo planteado por Kaplan y Norton, (2002), sostiene que las organizaciones
se encuentran atravesando una transformacin revolucionaria, donde la competencia de
la era industrial se est transformando en la competencia de la era de la informacin.

Fernndez Alberto. El Balanced Scorecard, ayudando a implantar la estrategia, (2001)


Hubert K. Rampersad, CMI, personal y corporativo, McGraw-Hill, 2005, p. 120-125

10

14

Las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo, y no es


posible medir lo que no se puede describir. Para Kaplan y Norton, las empresas que
han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, debern
utilizar sistemas de mediciones y de gestin, derivados de sus estrategias y
capacidades. El CMI conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la
actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas,
que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuacin de
los sistemas con el xito financiero a largo plazo. 11
Segn Kaplan y Norton la capacidad de ejecutar la estrategia se ha tornado ms
relevante que la calidad de la estrategia en s en la valoracin de una organizacin y su
gestin, ya que las estrategias constituyen las nicas formas sostenibles que tienen las
organizaciones para crear valor, pero stas estn cambiando; sin embargo las
herramientas para medirlas no. El xito de aquellas organizaciones orientadas hacia su
estrategia, est sustentado en cinco principios bsicos de gestin a seguir:

12

GRFICO N 2.1 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN ORIENTADA A LA ESTRATEGIA

11
12

Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestin, 2002, p.14-21


Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Strategy Focused Organization, (2001), p. 7

15

En cuanto a los objetivos e indicadores del CMI, stos se derivan de la visin y


estrategia de la organizacin, contemplando la actuacin de la misma desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y
crecimiento, expandiendo el conjunto de objetivos de cada una de las unidades de
negocio, ms all de los indicadores financieros, permitiendo medir la forma en que
cada una de estas unidades crean valor para clientes presentes y futuros, e identificando
la manera en que se deben potenciar las capacidades internas, las inversiones en
personal, sistemas y procedimientos necesarios para mejorar la actuacin futura.
En cuanto a los mapas estratgicos, Kaplan y Norton los describen como herramientas
que ofrecen una perspectiva coherente y uniforme para describir la estrategia,
proporcionando los cimientos para la construccin del Cuadro de Mando Integral; de
tal forma que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores, generando el
eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin dentro de una
economa del conocimiento. 13
GRFICO N 2.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIN

13

Robert S. Kaplan & David P. Norton. Mapas Estratgicos, (2004) , p.67

16

2.2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA


Describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros, sealando
que la gestin financiera de la organizacin se puede mejorar a travs de dos enfoques
bsicos; el crecimiento de ingresos y la productividad; en otras palabras, ganar ms
dinero vendiendo ms o gastando menos. Los indicadores de desempeo financiero
bajo esta perspectiva estn relacionados con la rentabilidad medida por la ganancia
operativa y el retorno sobre la inversin. 14
Los objetivos financieros pueden variar de forma considerable en cada fase del ciclo de
vida de un negocio (crecimiento, sostenimiento y cosecha); y sirven de enfoque para
los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas, jugando un doble rol, ya
que a ms de definir la actuacin financiera que se espera de la estrategia, sirven como
objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del CMI. 15
Con respecto a la estrategia organizacional, la perspectiva financiera utiliza tres temas
estratgicos que la impulsan: el crecimiento y diversificacin de los ingresos, la
reduccin de costos (mejora de la productividad) y la utilizacin de los activos
(estrategia de inversin).
2.2.2 PERSPECTIVA CLIENTE
Se centra en identificar los segmentos de clientes y de mercado en los que la
organizacin ha elegido competir, mismos que constituyen las fuentes que
proporcionarn el componente de ingresos de los objetivos financieros. La perspectiva
del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores claves de satisfaccin,
fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad, con los segmentos de clientes y de
mercados seleccionados, as como identificar y medir de forma explcita la propuesta
de valor aadido que entregarn a los mismos, a travs de productos y/o servicios, a fin
de crear fidelidad y satisfaccin en ellos y poder alcanzar una actuacin financiera
superior a largo plazo.

14
15

Robert S. Kaplan & David P. Norton. Mapas Estratgicos, (2004) , p. 67


Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestin, 2002, p.60

17

La perspectiva del cliente, traduce la estrategia y visin de la organizacin en objetivos


especficos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que puedan
comunicarse al interior de toda la misma, ya que los clientes existentes y los
potenciales no son homogneos, tienen preferencias diferentes y valoran de forma
distinta los atributos del producto y/o servicio. Es por ello que la segmentacin del
mercado permite identificar las preferencias en aspectos como: precio, calidad,
funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones con clientes y el servicio; sin embargo las
organizaciones deben buscar algo ms que clientes satisfechos y felices, deben buscar
clientes rentables, y una forma de considerar a los segmentos de mercado y la
rentabilidad es a travs de la siguiente tabla:

2.2.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS


Esta perspectiva se centra en la mejora de los procesos operativos existentes,
identificando los procesos crticos que ayuden alcanzar los objetivos propuestos en las
perspectivas de accionistas y clientes. La perspectiva del proceso interno traduce la
estrategia a travs de una cadena de valor, permitiendo a la organizacin lograr una
ventaja competitiva a travs de una reduccin de costos enmarcada en la innovacin y
mejora continua de productos y servicios, cumpliendo con dos componentes vitales de
la estrategia; por un lado producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes y por
el otro mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad
de la perspectiva financiera. 16
En cuanto a la cadena de valor del proceso interno, cada organizacin tiene un
conjunto nico de procesos que generan valor para sus clientes y producen resultados
financieros. Un modelo genrico de cadena de valor abarca tres procesos principales:
los de innovacin, los operativos y el servicio de posventa.
16

Robert S. Kaplan & David P. Norton. Mapas Estratgicos, (2004) , p. 74

18

GRFICO N 2.3

2.2.4 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Hace referencia a los activos intangibles y su papel en la estrategia, estableciendo
objetivos e indicadores que promuevan el aprendizaje y el crecimiento de la
organizacin, al proporcionar las bases que ayudan a la consecucin y logro de los
objetivos de las tres primeras perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro a fin de crear un valor
sustentable para la organizacin, que no est slo enfocada en reas tradicionales de
inversin, como nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de nuevos productos,
sino que est orientada al mejoramiento de sus procesos a travs de la inversin en su
recurso humano, sistemas y procedimientos, y as poder lograr los objetivos no
financieros de largo plazo. Los activos intangibles que actan dentro de esta
perspectiva han sido divididos en tres categoras: el capital humano, de la informacin
y el organizacional (motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.)
2.2.5 C.M.I. COMO UN SISTEMA FACILITADOR DE LA GESTIN
El Cuadro de Mando Integral representa la piedra angular de un nuevo sistema de
gestin estratgica para la mayora de organizaciones, permitiendo guiar tanto su
desempeo actual como apuntalar al de su futuro, al ofrecer una poderosa y eficaz
herramienta de comunicacin y alineacin que centre la estrategia y los talentos de su
recurso humano en los objetivos estratgicos de la institucin, coadyuvando a lograr
una mejora continua en todos y cada uno de los niveles de la misma al dar un paso

19

hacia la generacin de empleados comprometidos con conocimiento y comprensin


clara de la estrategia y de los objetivos que se pretenden alcanzar, en lugar de contar
nicamente con empleados motivados y satisfechos.
El CMI constituye tambin un robusto sistema de aprendizaje y crecimiento para
probar y obtener retroalimentacin que permita actualizar la estrategia de la
organizacin y proveer informacin oportuna, clara y confiable para la toma de
decisiones y el seguimiento y control de los planes establecidos. En definitiva el CMI
sirve como eje del proceso de aprendizaje estratgico uniendo el proceso de control de
operaciones con el de aprendizaje y control para la gestin de la estrategia, al
introducir cambios radicales de transformacin, redefiniendo sus relaciones con
clientes, reestructurando procesos internos fundamentales, enseando nuevas
habilidades a su talento humano, desplegando una nueva infraestructura tecnolgica y
en definitiva construyendo una nueva cultura enfocada en el esfuerzo y trabajo diario
de equipo, necesarios para edificar una organizacin basada en los requisitos de su
estrategia. 17

GRFICO N 2.4 CUADRO MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA FACILITADOR DE GESTIN

17

Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Strategy Focused Organization, (2001), p.21-32

20

Aunque inicialmente el enfoque y aplicacin del CMI se dio en el sector de empresas


lucrativas, la oportunidad de que el mismo mejore la gestin de instituciones sin nimo
de lucro, es mayor, ya que la perspectiva financiera en ellas constituye una restriccin
y no un objetivo, pues deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas; sin
embargo su xito no puede medirse por lo bajo o cerca que mantengan sus gastos del
presupuesto o incluso si restringen los mismos, ya que al final no dan mayor
informacin respecto a si funcionaron de manera efectiva o eficiente.
El xito de las instituciones sin nimo de lucro debera medirse por cun eficiente y
eficazmente satisfacen las necesidades de sus clientes y usuarios, las consideraciones
financieras podran tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente sern
el objetivo primordial, pone nfasis en la prevencin ms que en la deteccin. 18
2.2.6 VENTAJAS Y/O DESVENTAJAS
Segn criterios recopilados de diferentes artculos y autores con relacin al CMI
Entre las ventajas de la aplicacin de esta herramienta se pueden mencionar:
Permite alinear a todo el personal hacia la visin, misin y estrategias.
Ayuda a traducir la visin y estrategias de la organizacin en acciones
concretas y medibles, para as poder construir consensos.
Mejora la comunicacin a todos los niveles de la organizacin en cuanto al
conocimiento de los objetivos planteados y su cumplimiento.
Clarifica cmo las acciones que se toman en el da a da influyen tanto en el
corto como en el largo plazo.
Permite un aprendizaje y mejoramiento continuo, redefiniendo la estrategia
con base a resultados, facilitando la retroalimentacin para ajustar los
objetivos estratgicos, los indicadores y los planes de accin.
Contribuye a la creacin de valor futuro para la organizacin identificando
procesos y reas claves del negocio y como se vinculan y relacionan entre
las mismas.
18

Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestin, 2002, p.193-195

21

Proporciona una mejor informacin de las distintas reas del negocio para el
anlisis y la toma de decisiones.
Es un modelo que puede ser aplicado e implementado en cualquier tipo de
institucin, convirtindose en un agente de cambio para la misma.
Ayuda a clarificar el modelo de negocio, traducindolo en indicadores
medibles y facilitando el consenso en toda la organizacin, ahondando
esfuerzos en una sola direccin.
Por otra parte, entre las desventajas y/o riesgos que se podra presentar en cuanto a la
aplicacin de esta herramienta estn:
Un modelo poco elaborado que no cuente con el apoyo y colaboracin de la
direccin, quedar solo en papel y como un proyecto ms sin beneficios,
cuyo esfuerzo y recursos invertidos sean en vano.
Sin una seleccin adecuada de indicadores, el CMI perder gran parte de
sus virtudes, al no comunicar realmente el mensaje que se desea transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa se encuentra en evolucin, no es
aconsejable que el C.M.I sea utilizado como un sistema de control, por el
contrario es preferible que sea empleado como una herramienta de
aprendizaje.
El alcance y caractersticas del modelo se debern adaptar a las
caractersticas, situacin y necesidades de cada organizacin, no es posible
disear un C. M. I nico y aplicarlo a todas las organizaciones.
Una de las peores desventajas que se pueden presentar para la
implementacin y aplicacin no slo de esta herramienta de C.M.I sino para
todas es que por lo general, las organizaciones terminan por enamorarse y
aferrarse a un determinado modelo y se olvidan del verdadero problema,
perdiendo dinamismo en su gestin y seguimiento.
Exceso y falencias en los indicadores seleccionados lo que conlleve a
proporcionar informacin confusa e irrelevante, o ausencia de informacin.

22

2.2.7 IMPORTANCIA Y ENFOQUE DEL RIESGO EMPRESARIAL


En la actualidad los negocios y organizaciones de todo el mundo, operan en entornos
cambiantes y de alto nivel competitivo, caracterizados por rpidos cambios en la
tecnologa de la informacin, la velocidad de la comunicacin, globalizacin de los
negocios, reestructuraciones organizativas, reingeniera de procesos y permanentes
cambios en los mercados y la competencia, que crean ambientes rodeados por un nivel
de riesgo e incertidumbre. El riesgo se define como la probabilidad de que un evento
desfavorable suceda e influya negativamente en el desempeo y resultados de una
organizacin; en tanto que la gestin de riesgos es entendida como el conjunto de
procedimientos encaminados a reducir los niveles de riesgo existentes, proporcionar
informacin eficaz y ayudar al cumplimiento de leyes y normas, a fin de identificar,
analizar, evaluar y controlar los efectos adversos de los riesgos y poder tomar medidas
que permitan evitarlos, reducirlos, aceptarlos o compartirlos, creando mejores
condiciones para el futuro. 19
La administracin del riesgo empresarial llamada tambin gestin estratgica de
riesgos, surge como respuesta a un manejo inadecuado dentro de las instituciones,
enfocadas en el aislamiento de las exposiciones para administrar riesgos altamente
interdependientes. Esta nueva orientacin implica que se gestionen los riesgos de
forma coordinada e integrada a travs de toda la organizacin, buscando analizar sus
interdependencias, la manera en que se materializan al interior de una rea determinada
y cmo pueden llegar a afectar y generar un impacto negativo a otras reas.
El funcionamiento de las instituciones dentro del entorno actual requiere de un enfoque
integral de las mismas para manejar su exposicin a los riesgos, ya que stos no se
deben evaluar o gestionar independientemente. Esta perspectiva de analizar los riesgos
fue incorporada a travs del COSO ERM, modelo de control estratgico publicado en
septiembre del 2004, cuya filosofa se basa en la idea de que las organizaciones estn
expuestas a un riesgo implcito al estar alineadas o no con su estrategia, planteando que
debe existir una relacin directa entre sus componentes para la administracin de
19

Trujillo Yorka, G. (2007). Gestin del Riesgo Empresarial.

23

riesgos y los objetivos que la organizacin busca alcanzar; lo cual se encuentra


representado en forma de un cubo, donde sus ocho componentes se interrelacionan e
influyen mutuamente formando un proceso multidireccional e interactivo, a travs del
cual se visualizan cuatro categoras de objetivos: estratgicos, operacionales, de
informacin y de cumplimiento.

GRFICO N 2.5 CUBO COSO ERM

Fuente: COSO Enterprise Risk Management Integrated Framework 2004

El anlisis y evaluacin de riesgos debe convertirse en un punto esencial del proceso


estratgico, con el propsito de establecer el impacto y la probabilidad de ocurrencia de
los mismos, y determinar las acciones y tratamiento a seguir. La administracin del
riesgo empresarial debe estar enfocada entre otras cosas a identificar y establecer un
conjunto coherente de indicadores, por medio de los cuales las organizaciones puedan
medir su gestin de riesgos a travs del cumplimiento y logro de objetivos, tendientes a
prevenir eventos potenciales que afecten a las instituciones.
En este punto cobra relevancia la vinculacin de estos indicadores de riesgo al Cuadro
de Mando Integral, ya que ste brinda una visin global de lo que ocurre en la
organizacin y cmo est ocurriendo, al generar y proporcionar informacin
cuantificable, objetiva y oportuna que facilite la toma de decisiones estratgicas,
permitiendo contar con alertas oportunas que comuniquen sobre la evolucin de los

24

riesgos que pudiere llegar afectar la ejecucin de la estrategia organizacional. Entre los
principales riesgos empresariales se pueden citar: 20
2.2.7.1 RIESGOS DEL ENTORNO
Estn constituidos por todos aquellos factores y eventos potenciales que pueden
llegar afectar el normal desenvolvimiento de las actividades de la organizacin,
entre los cuales se pueden sealar:
Las medidas y/o acciones tomadas por los competidores y que pueden llegar
afectar o impactar en la ventaja competitiva de la organizacin.
Cambios en gustos y preferencias de los clientes, sus hbitos de consumo.
El no estar a la vanguardia de los cambios e innovaciones tecnolgicas.
Prdida o disminucin de la confianza de socios y accionistas en la gestin
y operaciones de la organizacin.
Disponibilidad para el acceso a recursos financieros que la institucin
requiera para su crecimiento y cumplimiento de objetivos y estrategias.
Disposiciones polticas, econmicas y legales, que afectan la capacidad de
una empresa para llevar a cabo sus operaciones.
Incapacidad de continuar el normal desarrollo de las operaciones a causa de
desastres significativos.
2.2.7.2 RIESGOS DE PROCESOS
Estn relacionados con el riesgo de que los procesos no se encuentren
claramente definidos, no estn alineados con los objetivos y estrategias de la
organizacin, ni satisfagan o cumplan con las necesidades de los clientes, y en
definitiva no contribuyan a la creacin de valor. Entre los principales podemos
sealar:
Riesgos de operaciones.
Riesgos relacionados con el liderazgo y manejo empresarial.
20

Modelo de riesgos de Protiviti. (2005)

25

Riesgos relacionados con la tecnologa de la informacin.


Riesgo de integridad y de reputacin.
Riesgos financieros.
2.2.7.3 RIESGO ESTRATGICO
El riesgo estratgico es aquel que se encuentra asociado con todas aquellas
variables que afectan o pueden llegar a destruir en un determinado momento la
propuesta de valor que las organizaciones entregan a sus clientes, influyendo en
sus lineamientos estratgicos de corto, mediano y largo plazo, como
consecuencia de cambios o factores que ocurren en el entorno empresarial, tales
como: el mercado, competidores, sustitutos, cambios tecnolgicos o
comerciales, que pueden ocasionar que el modelo de negocio se vuelva
obsoleto.
Adoptar una postura frente al riesgo estratgico, implica tener una visin global
e integradora que llegue a tomar en cuenta la manera de competir, su relacin
con el entorno, al igual que las tensiones organizacionales internas, que en
definitiva, representan barreras para poder ejecutar eficientemente la estrategia
seleccionada; de all que el poder contar con eficientes canales de comunicacin
que proporcionen informacin oportuna, relevante y confiable para la toma de
decisiones y el redireccionamiento estratgico de ser necesario, se convierten en
factores claves, a fin de que las estrategias no se vuelvan obsoletas, en un
entorno globalizado caracterizado por permanentes cambios.
2.3

MARCO CONCEPTUAL
En el marco del desarrollo del presente trabajo de investigacin, es necesario definir
algunos trminos que se utilizarn y manejarn a lo largo del mismo, a fin de lograr
una mejor comprensin con relacin a ellos.
Activos intangibles.- aquellos bienes de naturaleza inmaterial como el capital humano,
el conocimiento, bases de datos, sistemas de informacin, relaciones con los clientes,
procesos operativos y de alta calidad, que crean un valor sustentable y diferenciado.

26

Cuadro de Mando Integral.- herramienta de gestin que permite monitorear mediante


indicadores, el cumplimiento de la estrategia, a la vez que ayuda en la toma de
decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos. 21
Estrategia.- es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos a largo plazo
de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de los
recursos necesarios para maximizar sus ventajas y minimizar sus desventajas
competitivas.22
Indicador.- son variables cuantitativas cuya finalidad es dar informacin acerca del
grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos propuestos.
Mapa Estratgico.- es una representacin grfica y simplificada de la estrategia de una
organizacin, que permite entender la coherencia y relacin entre los objetivos
estratgicos.
Meta.- representa el resultado o valores deseados, en un marco temporal especfico
para un indicador estratgico.
Objetivo.- son los resultados o propsitos deseados, que guan las decisiones de la
administracin y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados.23
Perspectiva.- son aquellas dimensiones planteadas para ver el desempeo estratgico
de la organizacin.
Procesos.- es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se
realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un
fin determinado.
Relaciones causa-efecto.- describen paso a paso una estrategia, as como las relaciones
entre los objetivos del plan estratgico.

21

Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestin, 2002


Harold Koontz & Heinz Weihrich, Administracin McGraw-Hill. Onceava Edicin, p.162
23
Stephen P. Robbins, Administracin, Dcima Edicin, Prentice-Hall, p.146
22

27

Riesgo.- es la posibilidad de que se produzca un hecho generador de prdidas que


afecten el valor econmico de las instituciones.
Visin.- es un enunciado que describe lo que a una organizacin o institucin le
gustara llegar a ser en un horizonte futuro.
2.4

SISTEMA DE HIPTESIS
2.4.1 HIPTESIS GENERAL
Si la herramienta de Cuadro de Mando Integral, es aplicada y manejada
adecuadamente, aprovechando las ventajas que el modelo puede ofrecer; entonces, se
facilitar la gestin integral de las instituciones, mejorando la comunicacin, el control,
reduciendo la exposicin y nivel de riesgo, y proporcionando informacin til para la
toma de decisiones que contribuya a lograr un desarrollo sostenible.

2.5

SISTEMA DE VARIABLES
2.5.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Segn Hernndez, R. Sampieri (2006) define a la variable independiente como la
supuesta causa en una relacin entre variables, es la condicin antecedente. (p.45)
En este contexto para el presente trabajo de investigacin la variable independiente
estar identificada por el empleo y manejo de la herramienta de CMI, medida a travs
de los siguientes indicadores de gestin:
Rentabilidad por eventos, torneos o banquetes.
Grado de liquidez.
Grado de satisfaccin de socios.
Gestin de escuelas deportivas.
Capacidad de respuesta a requerimientos y procesos de servicio.
Eficiencia y efectividad de las comunicaciones.
Grado de capacitacin, motivacin y profesionalismo del talento humano.

28

2.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE


Hernndez, R. Sampieri (2006) define a la variable dependiente como al efecto
provocado por la variable independiente, es la condicin consecuente. (p.45)
Para el presente trabajo de investigacin la variable dependiente ser:
Desarrollo sostenible del Quito Tenis y Golf Club.
Entendindose por desarrollo sostenible, al desarrollo que asegura las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a
sus propias necesidades.24

24

Informe Brundtland (1987). Comisin Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas.

29

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1

DISEO DE LA INVESTIGACIN
En funcin del problema y los objetivos planteados, el desarrollo del presente trabajo
de investigacin estar sustentado a travs del diseo de una investigacin de nivel
descriptiva-explicativa.
Segn Hernndez, R. Sampieri (2006) define a la investigacin descriptiva como
aquella que permite medir y evaluar diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenmeno o fenmenos a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie
de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as, y valga la
redundancia, describir lo que se investiga.
En este aspecto el presente tema de investigacin buscar describir cada uno de los
elementos y perspectivas que componen el CMI; al igual que los factores del riesgo
empresarial que influyen en la gestin integral de la institucin a analizar.
Los estudios explicativos para Sampieri van ms all de la descripcin de conceptos,
fenmenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; estn dirigidos a
responder a las causas de los eventos fsicos o sociales. Como su nombre lo indica, su
inters se centra en explicar por qu ocurre un fenmeno y en qu condiciones se da
ste, o por qu dos o ms variables estn relacionadas.
El presente trabajo se apoyar en este tipo de investigacin para explicar las relaciones
entre los elementos y perspectivas que componen el CMI, as como tambin con las
variables de su entorno de gestin, y cmo inciden dentro de la organizacin.

3.2

TIPO DE LA INVESTIGACIN
El presente trabajo se enmarcar, bajo la modalidad de estudio de investigacin de tipo
aplicada, orientado al anlisis en cuanto a su utilidad e importancia, diseando y
proponiendo un modelo que pueda servir como herramienta facilitadora de la gestin

30

integral para la institucin; que estar adems apoyado en una investigacin de campo,
que para Hernndez Sampieri, se refiere a informacin proveniente de entrevistas,
cuestionarios, encuestas y observaciones. Para el desarrollo del tema planteado se
podrn realizar encuestas aplicando un cuestionario de preguntas a funcionarios claves
de la organizacin en el rea financiera, administrativa y de servicio.
El trabajo se apuntalar tambin en una investigacin de tipo documental que segn
Hernndez Sampieri, es aquella que se realiza, apoyndose en fuentes de carcter
documental, basada en la consulta de tesis, libros, artculos o ensayos de revistas y
peridicos, as como tambin de documentos e informacin proporcionada por la
institucin en estudio.
3.3

MTODOS DE LA INVESTIGACIN
El mtodo de investigacin, tomando en cuenta lo expresado por Balestrini (1998), se
refiere al conjunto de procedimientos lgicos, implcitos en todo proceso de
investigacin, con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos a propsito de
permitir describir y analizar los supuestos del estudio y de reconstruir los datos, a partir
de los conceptos tericos convencionalmente operacionalizados.
Adems, para cumplir con los objetivos propuestos y dar respuesta concreta al
problema planteado, la investigacin se apoyar en el mtodo deductivo que para
Roberto Gmez L. (2001) trata de un procedimiento que consiste en desarrollar una
teora empezando por formular sus puntos de partida o hiptesis bsicas y deduciendo
luego sus consecuencias con la ayuda de las subyacentes teoras formales.
De acuerdo a lo sealado, este mtodo de investigacin se ajusta al presente trabajo,
debido a que partiendo de la hiptesis general de que la aplicacin del Cuadro de
Mando Integral constituye una herramienta facilitadora de la gestin empresarial, se
puede inferir, basado en la teora, y casos aplicados, que el modelo puede contribuir al
desarrollo sostenible de instituciones sin fines de lucro como la de la investigacin en
cuestin; mejorando entre otras cosas, la comunicacin, control y exposicin al riesgo.

31

3.4

POBLACIN Y MUESTRA
3.4.1 POBLACIN
Una poblacin se la define como el conjunto de todos los elementos que han sido
seleccionados para el estudio.25
Al tratarse de una herramienta de nivel estratgico, para el desarrollo de la presente
investigacin se tomar como la poblacin de estudio a 40 de los principales
funcionarios entre gerentes, jefes departamentales y analistas de las reas claves de uno
de los clubes ms grandes de la ciudad de Quito, tanto por su infraestructura, nmero
de socios y empleados; de quienes se buscar obtener la mayor cantidad de
informacin relacionada con procesos, actividades, funcionamiento y en definitiva
datos que permitan conocer la realidad de esta institucin y obtener una perspectiva
ms profunda de la problemtica planteada. (Anexo A-3)
3.4.2 MUESTRA
Para Richard I. Levin, el trmino muestra sirve para describir una porcin escogida o
seleccionada de la poblacin.
Como ya se mencion anteriormente los funcionarios claves de la organizacin
constituirn para el trabajo de investigacin a desarrollar, la poblacin y muestra de
estudio a quienes sern aplicados los cuestionarios de preguntas.

25

Richard I. Levin & David S. Rubin, Estadstica para Administracin y Economa. (2004) , p.236

32

3.5

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES


Para Hernndez Sampieri la operacionalizacin de variables constituye el conjunto de
procedimientos que describen las actividades u operaciones que deben realizarse para
medir una variable.

3.6

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS


Con el propsito de dar respuesta a los objetivos planteados en el desarrollo del
presente tema de investigacin se aplicarn encuestas sobre la base de un cuestionario

33

de preguntas, (Anexo A-1) dirigido a funcionarios claves de la organizacin. Este


instrumento se lo aplicar en forma directa y se lo combinar con la tcnica de la
observacin; lo cual permitir obtener informacin sobre temas relacionadas al estudio
en cuestin, y as determinar posibles causas, efectos y soluciones para un mejor
desenvolvimiento de la gestin en la institucin.
Del mismo modo se realizar un anlisis documental, a travs de la revisin de
documentos secundarios como reportes, registros, artculos de internet, normas y
dems informacin bibliogrfica relacionados con el tema de investigacin; al
respecto, Murray R. Spiegel (2002) manifiesta que las fuentes secundarias pueden
contener datos recolectados por otras personas con anterioridad, para un propsito
diferente al de la investigacin que se est llevando a cabo, pero que sirven al
investigador.

3.7

TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS


Una vez que se hayan realizado las encuestas, observacin de procesos, actividades, as
como el ordenamiento y clasificacin de la informacin recopilada, en funcin de los
objetivos planteados en la investigacin; desde la perspectiva cualitativa, el sentido del
anlisis documental y cruce de los datos consistir en reducir, categorizar, sintetizar y
comparar la informacin con la finalidad de obtener una visin lo ms completa
posible de la realidad objeto de estudio. En tal sentido, la informacin obtenida por
medio de la observacin y los cuestionarios aplicados a los encuestados, ser procesada

34

y analizada en cuanto a las respuestas obtenidas, para establecer esquemas


conceptuales colectivos que emergieran de dichas respuestas; este procedimiento se lo
har de forma manual, apoyndose en la herramienta de Excel para tabular algunos
datos. Finalmente, se proceder a integrar dicha informacin complementndola en la
parte cuantitativa con el anlisis de los datos provenientes de balances reportes,
registros, presupuestos y dems documentos suministrados por la organizacin.
3.8

CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE INSTRUMENTOS


3.8.1 CONFIABILIDAD
Una de las reas ms importantes en una investigacin es el de la medicin de las
variables. Hernndez, R. Sampieri seala que la confiabilidad de un instrumento de
medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto,
produce iguales resultados.26
Para el tema de investigacin a desarrollar, el anlisis de la confiabilidad de datos se lo
determinar en base a la veracidad de la informacin proporcionada a travs del
cuestionario de preguntas, para luego ser complementado con el anlisis de
documentos y fuentes secundarias.
3.8.2 VALIDEZ
La validez es la capacidad del instrumento para medir o evaluar lo que se pretende o se
desea medir. En tal sentido, los instrumentos de investigacin debern ser validados
mediante el juicio de expertos, criterios que servirn para reformular aspectos de los
cuestionarios, encaminados al logro de los objetivos del trabajo de investigacin.
La validez en el presente trabajo se lo desarrollar en funcin del juicio e informacin
obtenida directamente de los funcionarios claves de la organizacin a travs de las
encuestas y de la documentacin recopilada y analizada, que validarn el instrumento
en cuanto a los datos e informacin proporcionada para el propsito de la
investigacin.

26

Roberto H. Sampieri. Metodologa de la Investigacin. Cuarta Edicin, McGrawHill. (2006), p.286

35

CAPTULO IV
UNIDAD DE ANLISIS
4.1

BREVE RESEA DEL QUITO TENIS Y GOLF CLUB


El Quito Tenis y Golf Club es una corporacin civil sin fines de lucro, de carcter
deportivo y social fundado el 3 de Octubre de 1947 y es origen de la fusin del Quito
Tenis Club (fundado el 20 de Enero de 1920) y del Quito Golf Club (fundado el 18 de
Marzo de 1930).
La historia del Quito Tenis Club se remonta a principios de siglo, antes de tomar este
nombre, el primer club que se form en Quito fue el Andes Tenis Club y que
posteriormente se dividi en dos clubes: el Quito Tenis y el Ecuador Tenis Club. Fue
hasta el 10 de Enero de 1940 aproximadamente, en la que en sesin de Directorio, se
consider, por primera vez la posibilidad de unin entre el Golf Club de Quito y el
Quito Tenis Club.
El 6 de Noviembre de 1948, buscando un equilibrio entre representaciones del Tenis y
del Golf, se eligi el nuevo Directorio a travs del cual se oficializ la formacin del
Quito Tenis y Golf Club, cuyas instalaciones se encuentran ubicadas actualmente el
sector del Condado al Norte de la ciudad de Quito.
Por algn tiempo no se tuvo otro objetivo que el de construir un gran club que fuera
orgullo de la ciudad capital y de todo el pas, que sirviera para satisfacer las
necesidades que requeran las circunstancias del momento, un funcional local, con
canchas de tenis y un campo de golf con todas las tcnicas modernas para atender a sus
socios; adicionalmente en la actualidad la labor del club a travs de su Fundacin est
orientada a brindar un apoyo de carcter social a los hijos de los empleados que
laboran en el club, as como tambin a nios de escuelas de bajos recursos econmicos.
En la actualidad el Quito Tenis y Golf Club (Q.T.G.C.) es miembro de The Finest
Golf Clubs y est catalogado como uno de los 100 mejores clubes en el mundo.

36

El Quito Tenis y Golf Club tiene una extensin aproximada de 100 hectreas, cuenta
en la actualidad dentro de sus instalaciones con siete reas deportivas (Golf, Tenis,
Hpico, Squash, Natacin, Ftbol y Gimnasio); posee adems cinco restaurantes, seis
bares, cinco salones para eventos y dems servicios complementarios que se brindan al
interior del club para la comodidad y satisfaccin de todos sus socios e invitados.
Para la gestin y servicio brindado dentro del club, el mismo cuenta con
aproximadamente cuatrocientos cincuenta colaboradores entre personal fijo de planta y
otros ocasionales que laboran nicamente durante los fines de semana y en eventos
organizados por los socios; los cuales en nmero representan actualmente 7.975
incluyendo a sus familias; de los cuales 3.359 son los que efectivamente estn
obligados a pagar sus cuotas.
Los socios ingresan a formar parte del club previo al pago de una membreca y el
aporte mensual de unas cuotas de mantenimiento en funcin a la categora que ocupen,
y claro est luego de haberse sometido a un proceso de seleccin y aceptacin por parte
del directorio, ya que se trata de un club social exclusivo orientado a socios con un
target de clase social alta. Hay que recalcar que en la actualidad la institucin no est
aceptando socios nuevos, sino exclusivamente a socios transentes, y a quienes sean
hijos de socios activos, previo al pago del 10 por ciento del valor de la membresa para
socios nuevos, equivalente a los 8,000 dlares.
El Club se compone de ocho clases de socios: vitalicios, honorarios, activos,
especiales, juveniles, ausentes, transentes y corresponsales.
Socios vitalicios.- aquellos socios activos que habiendo tenido esta calidad
durante 30 aos, por lo menos, hayan cumplido 65 aos de edad, y aquellos que
teniendo la calidad de socios activos por 35 aos, cumplan 60 aos de edad,
quienes estarn exonerados del pago de cuotas ordinarias y extraordinarias.
Socios honorarios.- constituyen el Presidente de la Repblica y el Alcalde de
la ciudad de Quito mientras ejerzan sus cargos.
Socios activos.- son las personas mayores de 21 aos que hayan sido aceptadas
como tales por el directorio.

37

Socios especiales.- son los cnyuges de los socios activos, vitalicios y


honorarios. quienes adquieren la calidad de tales por el slo hecho de su
matrimonio, pero la perdern en caso de divorcio; sin embargo podrn solicitar
su reingreso al Club.
Socios juveniles.- hombres y mujeres menores de 21 aos, hijos de padre o
madre que tengan la calidad de socio(a) vitalicio(a) o activo(a).
Socios transentes.- son los extranjeros que no teniendo su residencia
permanente en Quito y encontrndose temporalmente en esta ciudad, hayan
sido aceptados como tales por el Presidente.
Socios corresponsales.- son los socios de otros clubes que hubiesen sido
aceptados como tales por el directorio, siempre que exista un convenio de
intercambio con respecto a los socios del Quito Tenis y Golf Club.
Socios ausentes.- son todos aquellos que estuvieren fuera del pas por ms de
seis meses y hayan solicitado oportunamente el ausentismo.
Financieramente las operaciones y funcionamiento del Club se encuentran sustentadas
a travs de los aportes mensuales de los socios provenientes del pago mensual de sus
cuotas de mantenimiento y las membresas por un ao para los socios transentes; otras
fuentes son los eventos por banquetes realizados, consumos en los diferentes ambientes
y restaurantes, arriendos a concesionarios, fee de invitados, inscripciones por torneos y
de las escuelas deportivas, y los ingresos generados a travs de actividades de
autogestin por auspicios institucionales para eventos en el Club.
El presupuesto de ingresos de la institucin est aproximadamente alrededor de los
siete millones de dlares por ao. A estos valores se suman los ingresos provenientes
por concepto de cuotas adicionales que ascienden a dos millones y medio de dlares,
mismos que son destinados para cubrir las diferentes operaciones internas. 27

27

QTGC, Informacin proporcionada por la Gerencia Financiera.

38

4.2

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DEL CLUB


4.2.1 VISIN
La visin representa el enunciado de como la institucin se mira a futuro basada en los
valores y convicciones de sus integrantes. La visin que ha definido el club es:
Mantener el liderazgo, como un Club social y deportivo de excelencia, aplicando altos
estndares de calidad en atencin, servicio y hospitalidad al Socio.
4.2.2 MISIN
La misin define la razn de ser de una organizacin, identifica qu es lo que va hacer
y para quin lo va hacer. La misin que ha definido el club es:
Exceder las expectativas de atencin y servicio a los Socios, sus familias e invitados,
contando con un equipo humano motivado, capacitado, eficiente, amable y acogedor,
apoyado en una tecnologa especializada.
4.2.3 VALORES
Los valores alrededor de los cuales se desempean las actividades diarias y rigen el
comportamiento de todos y cada uno de los colaboradores que conforman el Quito
Tenis y Golf Club son:
Alto nivel de profesionalismo
Honestidad
Justicia
Actitud al servicio
Capacidad de adaptacin al cambio

4.3

ANLISIS DE LA INSTITUCIN Y LA INFORMACIN RECOPILADA


Para llevar a cabo el presente tema de investigacin y poder dar cumplimiento a los
objetivos planteados, se procedi de acuerdo a lo planificado en el marco
metodolgico, recopilando toda la informacin necesaria por medio de la observacin

39

y datos proporcionados por la institucin, as como de los hallazgos obtenidos en las


encuestas mediante la aplicacin del cuestionario de preguntas; informacin que fue
tamizada y clasificada en funcin de las cuatro perspectivas que componen el Cuadro
de Mando Integral, motivo del presente trabajo.
A nivel administrativo-financiero:
Tomando la informacin presentada sobre las auditoras realizadas por la empresa
Deloitte & Touche con relacin a los estados financieros del Quito Tenis y Golf Club
(QTGC) y con el propsito de realizar un anlisis comparativo de los mismos en base a
los ltimos cuatro aos, se muestran los siguientes datos a continuacin: 28

28

Quito Tenis y Golf Club, Informe anual de Gestin 2012

40

Analizando la informacin se puede observar en trminos generales que tanto los


ingresos como los costos y gastos han tenido un crecimiento similar, aproximadamente
alrededor del 9 por ciento con una razn de liquidez de apenas el 0,8 aspectos que
podran ocasionar ciertos riesgos a nivel financiero; de igual manera muestra una
rotacin de los activos totales en relacin a sus ingresos de apenas el 1,42.
Entre otros de los datos que se pudieron obtener a travs del Gerente financiero estn:
Un Incremento en los ltimos cuatro aos en los costos de combustibles y
mantenimiento para el club en aproximadamente un 17 por ciento, aumentando
en el 2012 en un 38 por ciento.

41

En cuanto a los ingresos por membresas, cabe diferenciar que stos


corresponden a valores cobrados exclusivamente a socios transentes por el
derecho a ingresar y utilizar las instalaciones por 1 ao.
El resultado neto de las operaciones al interior del club creci en un 8 por
ciento; esto obedece en gran parte al incremento de las cuotas extraordinarias
aportadas una vez al ao por los socios, que se incrementaron en un 26 por
ciento.
En cuanto a otras fuentes de financiamiento externas, estn los auspicios por
convenios institucionales los cuales crecieron en un 6 por ciento.
Aproximadamente un 0,01 por ciento del presupuesto anual es destinado a la
inversin en tecnologa y sistemas de informacin y comunicacin para mejorar
la gestin.
Menos del 1 por ciento es destinado a la inversin en capacitacin y
mejoramiento de las habilidades y destrezas del personal.
A nivel de la gestin administrativa se pudo conocer por parte del Gerente financiero
que en la actualidad el club mantiene un juicio contra el ex gerente de la institucin por
abuso de confianza y mal manejo de recursos; igualmente se conoci que en los dos
ltimos aos el club ha sufrido una transicin tanto de personal en ciertas reas como
de sus procedimientos de control por prdidas de dinero y abusos de confianza.
La nueva administracin del club enfrenta hasta la fecha dos juicios legales
interpuestos por el Ilustre Municipio de Quito, uno por enajenacin directa de un rea
de terreno declarada como propiedad municipal, y el otro por impugnacin
correspondiente al pago de impuestos prediales. 29
Segn datos proporcionados por el Jefe de cobranzas, en los ltimos cuatro aos
aproximadamente el nmero de socios se ha disminuido en un 7 por ciento debido a
separaciones por faltas de pago en las cuotas y aportaciones y tambin por socios que
29

QTGC, Informacin proporcionada por la Gerencia General

42

se han retirado. Por otro lado aproximadamente el nmero de socios nuevos en


promedio que ingresan por ao y que estn obligados al pago de dichas cuotas es de
100; sin embargo este nmero ha venido disminuyendo en los ltimos 2 aos en un 30
por ciento.
En cuanto a la morosidad de la cartera sta se encuentra alrededor del 15 por ciento,
con una rotacin de 35 das.
PRINCIPALES HALLAZGOS DE LA REALIDAD DEL CLUB PARA LAS
PERSPECTIVAS DEL CMI
En cuanto a la informacin recopilada a travs de las encuestas que fueron aplicadas a
los gerentes, jefes y analistas de las reas claves del QTGC se pudo encontrar que:
En temas referentes al CMI, los mapas estratgicos y los indicadores que
maneja, los resultados muestran que dentro de la institucin, el 48 por ciento de
los encuestados no tienen conocimiento de las bondades de esta herramienta.
CUADRO N 4.3 NIVEL DE CONOCIMIENTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Grfico N 4.1: Conocimiento del Cuadro de Mando Integral

43

Por otro lado se puede tambin apreciar que dentro de las reas encuestadas,
existe un nmero a tomar en consideracin de funcionarios con cierto grado de
conocimiento del CMI equivalente al 32 por ciento y que lleva trabajando
dentro de la institucin por ms de 2 aos.
Se observa adems en trminos generales, que el 83 por ciento de encuestados
expresan una buena predisposicin y la necesidad de poder contar con una
herramienta que ayude a mejorar la gestin de la institucin.
CUADRO N 4.4 EXPECTATIVA SOBRE EL EMPLEO DE UN MODELO DE GESTIN

En el grfico 4.2 se observa que del 53 por ciento de respuestas obtenidas de las
tres reas investigadas a favor de contar con una herramienta que brinde los

44

beneficios antes mencionados, son funcionarios que trabajan dentro de la


institucin por ms de 2 aos y ven la necesidad de contar con la misma.
En cuanto a la filosofa corporativa, los objetivos y estrategias de la
organizacin, los resultados sealan que aproximadamente el 35 por ciento de
los encuestados consideran que stas no han sido difundidas y comprendidas
eficientemente, en tanto que el 22 por ciento ni siquiera los conoce.
CUADRO N 4.5 CONOCIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Grfico N 4.3: Conocimiento de Objetivos y Estrategias

CUADRO N 4.6 CONOCIMIENTO DE LA VISIN Y MISIN

45

Grfico N 4.4: Conocimiento de la Visin y Misin

Con relacin al riesgo y temas referentes para el manejo y prevencin de los


mismos, el 85 por ciento de encuestados manifiesta haber recibido poca o
ninguna capacitacin por parte de la institucin en estos puntos.
CUADRO N 4.7 CAPACITACIN EN TEMAS REFERENTES AL RIESGO

Grfico N 4.5: Capacitacin en Temas de Riesgo

46

A nivel de la gestin de socios:


Todo lo concerniente a la satisfaccin y comodidad de los socios, sus familias e
invitados, est bajo la coordinacin del rea de comunicacin e imagen, encargada
entre otras cosas de mantenerlos permanentemente informados mediante boletines y
comunicados semanales, ya sea va mailing, facebook, mensajes de texto, o a travs de
plasmas digitales, carteles y gigantografas ubicadas estratgicamente en las zonas de
mayor circulacin al interior del club. Este departamento conjuntamente con el rea
comercial se encarga de la coordinacin y gestin de auspicios para eventos y
actividades a desarrollar. Segn datos proporcionados por esta rea, en octubre del ao
anterior la gerencia general preocupada por conocer la percepcin de sus socios en
cuanto al servicio y atencin recibida y medir su grado de satisfaccin llev a cabo una
encuesta a 2.600 socios aproximadamente, por medio de su Goldmine, un CRM que
an no ha sido explotado en toda su dimensin y funcionalidad, segn nos supieron
informar, de la cual aproximadamente se obtuvo un 80% de respuesta, y cuyos
resultados en trminos generales fueron:
El 60% manifest la necesidad de ofrecer una mayor variedad en los mens.
El 45% dijo que es necesario mejorar la comunicacin e informacin que
reciben.
El 32% considera que sus reclamos y necesidades no son atendidas con la
brevedad del caso.
80% concuerda con la importancia de no descuidar la seguridad, cordialidad y
cuidado de las instalaciones.
El 18% piensa que es fundamental desarrollar y organizar nuevas actividades y
eventos que atraigan a los socios al club.
A nivel de logstica y procesos internos:
Dentro del rea de logstica se pudo conocer que hasta el ao anterior no exista una
planificacin adecuada en cuanto al manejo y seleccin de proveedores para las
compras que se realizaban dentro del club; es as que los inventarios crecieron del 2011

47

al 2012 en un 47 por ciento aproximadamente producto de requerimientos innecesarios


realizados por las distintas bodegas sin que exista un control y planificacin previa, ni
concientizacin en cuanto al uso y optimizacin de recursos, concentrndose la cartera
en unos pocos proveedores, lo que en ciertas ocasiones generaba inconvenientes para el
abastecimiento de las reas de mantenimiento y cocina, y encareciendo al mismo
tiempo el costo de ciertos productos. Segn el Jefe de este departamento la causa a esta
realidad se debi en gran parte a la falta de procedimientos y controles que guen el
proceso; aspecto que desde finales del ao anterior se ha tratado de solventar con la
definicin y levantamiento de los mismos, a fin de ponerlos en prctica a partir del
presente ao. De igual manera el rea de costos ha realizado un levantamiento de
informacin conjuntamente con alimentos y bebidas para la implementacin de un
software que ayude en la planificacin y control de costos de los mens que se
preparan, a fin de optimizar los recursos estableciendo especificaciones tcnicas para
las recetas, lo cual se espera entre a funcionar para fines del presente ao.
Lo mencionado anteriormente se ve evidenciado en parte por la percepcin que
los encuestados tienen con relacin a los controles y procedimientos donde el
43 por ciento considera que los mismos no estn claros ni han sido
comunicados eficientemente frente al 35 por ciento que opina lo contrario.

CUADRO N 4.8 PERCEPCIN DE CONTROLES Y PROCEDIMIENTOS

48

Grfico N 4.6: Percepcin de Controles y Procedimientos

De igual manera aproximadamente el 90 por ciento de encuestados considera


que los procesos, polticas, procedimientos, controles y la manera de comunicar
e informar al interior de la institucin debe ser replanteada y reestructurada.
CUADRO N 4.9 DISPOSICIONES INTERNAS

Grfico N 4.7: Disposiciones Internas

49

En lo que tiene que ver con los eventos que se realizan dentro de la institucin
el 52 por ciento concuerda que hace falta una mayor planificacin en la
programacin y realizacin de los mismos pues en trminos financieros la
consecucin de stos en muchas ocasiones conllevan a prdidas y en otras
apenas y cubren los costos. 30
CUADRO N 4.10 PLANIFICACIN Y DESARROLLO DE EVENTOS

Grfico N 4.8: Planificacin y Desarrollo de Eventos

En cuanto a la coordinacin y realizacin de banquetes y eventos sociales, la gerencia


encargada del rea de Alimentos y Bebidas, supo manifestar que aproximadamente un
40 por ciento del personal que colabora en los mismos es ocasional y rota durante el
mes, de acuerdo a las necesidades del rea. Cabe recalcar segn datos de la gerencia y
el departamento de RRHH, este porcentaje ha venido disminuyendo desde julio del ao
30

QTGC, Informacin proporcionada por el departamento financiero

50

anterior donde representaba el 70 por ciento, con el afn de reducir fallas o


inconvenientes en la prestacin del servicio y as lograr una estandarizacin del mismo.
A nivel del entorno laboral y clima organizacional:
La Gerencia General preocupada por contar con colaboradores altamente
comprometidos, con sentido de pertenencia y vocacin al servicio, ha buscado
permanentemente a travs de su departamento de Recursos Humanos contar con un
entorno laboral agradable, responsable y productivo donde prime la cordialidad, el
respeto y los valores, por medio de acciones y programas de capacitacin y
motivacin; sin embargo los resultados obtenidos a travs de las encuestas aplicadas
revelan que la percepcin laboral no es del todo alentadora.
Aproximadamente el 55 por ciento de los encuestados considera que no se
cuenta con mecanismos que promuevan o estimulen el esfuerzo individual y
colectivo.
CUADRO N 4.11 MOTIVACIN LABORAL

Grfico N 4.9: Motivacin Laboral

51

El 65 por ciento piensa que hace falta una mayor planificacin para disear
programas de capacitacin con mayor frecuencia y acordes a las necesidades de
cada rea o personal a fin de lograr una mayor productividad y eficiencia, pues
el 45 por ciento afirma haber participado en programas no relacionados con sus
actividades diarias; siendo el 90 por ciento de stos personal que lleva en la
institucin ms de 2 aos.
CUADRO N 4.12 PROGRAMAS DE CAPACITACIN

Grfico N 4.10: Programas de Capacitacin

CUADRO N 4.13 RELACIN INDUCCIN, CAPACITACIN VS PUESTO DE TRABAJO

52

Grfico N 4.11: Relacin Induccin, Capacitacin Vs Puesto de Trabajo

En lo que hace referencia a la disponibilidad de recursos, sistemas de


informacin y gestin para realizar actividades diarias, aproximadamente el 67
por ciento percibe que stos son limitados o escasos en comparacin con los
que cuentan otras reas.
CUADRO N 4.14 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Grfico N 4.12: Disponibilidad de Recursos

53

El 55 por ciento considera que los sistemas actuales constituyen herramientas


que no han sido aprovechadas eficientemente en todo su potencial, en tanto que
un 25 por ciento manifiesta que las mismas necesitan de un mayor control,
soporte y asistencia tcnica para mejorar su rendimiento.

CUADRO N 4.15 SISTEMAS DE INFORMACIN Y GESTIN

Grfico N 4.13: Sistemas de Informacin y Gestin

En lo que tiene que ver con los medios de comunicacin utilizados y la manera
de transmitir la informacin, el 65 por ciento seala la falta de mecanismos que
faciliten informacin competente a cada rea y puesto de trabajo, frente a un 25
por ciento que afirma todo lo contrario.

54
CUADRO N 4.16 TRANSFERENCIA DE INFORMACIN

Grfico N 4.14: Transferencia de Informacin

En cuanto a la viabilidad dentro de cada rea para promover y aplicar


iniciativas, el 50 por ciento de encuestados seala que por lo general no se tiene
mayor apertura para las mismas.
CUADRO N 4.17 APERTURA PARA PROMOVER INICIATIVAS

55

Grfico N 4.15: Apertura para promover Iniciativas

Otros datos que complementan la informacin recopilada, proporcionados por el


departamento de recursos humanos, en base a los resultados obtenidos de un estudio
efectuado en Agosto del 2012 por una empresa de consultora externa muestran que:
El 37 por ciento considera que hace falta una mayor coordinacin y
colaboracin en ciertas reas del club.
El 79 por ciento manifiesta la falta de induccin previa recibida en cuanto a
polticas, procedimientos, reglamento interno y la filosofa corporativa del club.
El 74 por ciento concuerda que la institucin promueve un ambiente laboral
sustentado en valores, imagen y servicio.
El 23 por ciento percibe una desigualdad en los mecanismos de compensacin y
retribucin por el cumplimiento de objetivos y actividades.
El 80 por ciento afirma que el club le ha proporcionado estabilidad laboral para
el desarrollo armnico de sus actividades diarias.
El 61 por ciento considera que la institucin invierte permanentemente en
recursos que faciliten y mejoren la eficiencia y eficacia de la gestin del club.
Por otra parte se pudo conocer por parte del Gerente de Recursos Humanos que durante
2012 se vino trabajando en el desarrollo del organigrama estructural del club, (Anexo
A-3) definiendo perfiles de cargo, lineamientos para cada rea y puesto de trabajo,
programas de capacitacin, seleccin y contratacin, entre otros pues segn se nos

56

supo manifestar algunas de las polticas y procedimientos existentes no se los aplicaba


o se encontraban obsoletos. Es as que se espera que estos planes y programas se los
llegue a cumplir a partir del presente ao en un 80 por ciento.
4.4

ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Entre los principales competidores o dicho de otra manera instituciones que brindan
servicios en el mbito del esparcimiento, recreacin y dems actividades sociales
similares a las que ofrece el club motivo del presente estudio, se pueden mencionar
como las ms principales al Club Rancho San Francisco, el Club de Golf los Cerros,
Arrayanes Country Club, Club los Chillos y el Buena Vista Tenis Club entre otros; los
cuales brindan a sus socios y familias a travs de sus infraestructuras e instalaciones
privadas atributos valorados por ellos como son: status, exclusividad, servicio, buen
trato, esparcimiento, recreacin y un ambiente para hacer negocios.
Como se mencion anteriormente, en la actualidad y por disposicin de su directorio el
Quito Tenis y Golf Club no est compitiendo por la captacin y bsqueda de nuevos
socios, sin embargo existen ciertas excepciones para su ingreso como los socios
transentes; orientando as sus esfuerzos y gestin a buscar la permanencia y
satisfaccin de los que conforman actualmente el club.
En el siguiente cuadro se muestra un comparativo de los clubes antes mencionados, en
base a informacin proporcionada por sus departamentos de Imagen y Cobranzas.
CUADRO N 4.18 ANLISIS COMPARATIVO DE LOS PRINCIPALES CLUBES PRIVADOS DE QUITO

57
GRFICO N 4.16 COSTO DE MEMBRESA

GRFICO N 4.17 CUOTA MANTENIMIENTO ANUAL

4.5

ANLISIS SITUACIONAL DEL CLUB (FODA)


Analizando la informacin proporcionada por el Dpto. de Recursos Humanos basado
en un estudio piloto elaborado en el 2011 conjuntamente con el apoyo del Directorio
entrante en funciones y la Gerencia General, en la que se tom informacin recopilada
mediante encuestas aplicadas a funcionarios de la institucin y a datos en cuanto a la
satisfaccin y percepcin de los socios, obtenidos en los principales ambientes, se
estableci el siguiente anlisis FODA que ha sido complementado en funcin del
conocimiento actual que se dispone del club. (Anexo A-2)

58

FORTALEZAS
Constituyen todos aquellos aspectos positivos, propios de la institucin, entre los
cuales se han identificado los siguientes:
En trminos generales existe un nivel elevado de estabilidad laboral.
Clima organizacional adecuado para el desarrollo de las actividades.
Cordialidad y amabilidad en todos y cada uno de los colaboradores, reflejando
una cultura organizacional orientada al servicio.
Amplia infraestructura fsica con instalaciones que facilitan la entrega del
servicio. (Anexo A-5)
Organizacin fundamentada en valores.
Disponibilidad de recursos materiales, humanos y tecnolgicos, a la vanguardia
de las necesidades y exigencias de la gestin del club.
Status e imagen institucional, con experiencia probada de ms de 64 aos en la
entrega del servicio brindado en actividades sociales y deportivas.
Capacidad de autogestin para obtener recursos y financiamiento a travs de
convenios y acuerdos comerciales.
Mantenimiento de convenios de reciprocidad con clubes similares dentro y
fuera del pas; 2 a nivel nacional y 22 en el extranjero. (Anexo A-4)
DEBILIDADES
Constituyen todos aquellos aspectos negativos, propios de la institucin, entre los
cuales se han identificado los siguientes:
Irrelevancia de la informacin que fluye al interior del club.
Ausencia de controles bien definidos.
Control, soporte y asistencia tcnica limitados de los sistemas de comunicacin
y gestin.
Niveles de solvencia y liquidez que pudieran generar riesgos en la gestin de
operaciones para el desarrollo de las actividades diarias.
Poca coordinacin y colaboracin entre ciertas reas.

59

Ausencia de una planificacin estratgica plasmada en un documento.


Ineficiencia en el manejo y distribucin de los recursos asignados.
Desconocimiento y poca aplicacin de polticas y procedimientos.
Inequidad en retribuciones y sistemas de compensacin.
Ausencia de mecanismos que evalen y reconozcan el rendimiento y
desempeo laboral.
Falencias en los procesos de contratacin, capacitacin asignacin de funciones
y sistemas de remuneracin.
Ineficiencia en la optimizacin de recursos dentro de las reas.
Desconocimiento de la filosofa corporativa.
Problemas en la gestin y manejo de cartera de socios.
Poca participacin del personal en iniciativas que contribuyan a mejoras dentro
del club.
OPORTUNIDADES
Son todas aquellas situaciones favorables que se encuentran en el entorno y que pueden
ser aprovechadas por la institucin, entre las cuales se han identificado las siguientes:
Mercado diplomtico y ejecutivos extranjeros al cual ofertar los servicios de la
institucin. (socios transentes)
Disponibilidad de auspiciantes y alianzas estratgicas con instituciones que
ayuden a financiar las actividades del club, gestionando convenios que
permitan alcanzar beneficios mutuos.
Amplio mercado de socios para la entrega del servicio en el tema de eventos
sociales (banquetes).
Desarrollo de actividades de autogestin con financiamiento externo que
fortalezca los ingresos del club.
Aprovechamiento y potencializacin de los sistemas de comunicacin y gestin
disponibles.

60

AMENAZAS
Son todas aquellas situaciones o hechos externos desfavorables que pueden llegar
afectar a la institucin, entre las cuales se han identificado las siguientes:
Clubes sociales en el entorno con similares caractersticas, cuyas membresas
son ms econmicas y con mayores facilidades para su acceso.
Regulaciones y disposiciones polticas y/o legales que pongan en riesgo el
funcionamiento del club.
Incremento en costos de combustibles y dems productos que encarecen los
costos de mantenimiento y operacin del club.
Retiro y separacin de socios, incremento en la morosidad del pago de cuotas
vencidas y disminucin en la venta de membresas por el encarecimiento en el
nivel de vida de la poblacin.
Entre los aspectos ms relevantes identificados del anlisis FODA, con mayor impacto
para las actividades y funcionamiento del club estn:

4.6

TEMAS ESTRATGICOS
En cuanto a los objetivos y estrategias de la institucin como se mencion a travs del
anlisis situacional, dentro de las debilidades de la misma, no existe un plan estratgico
plasmado en un documento fsico, sin embargo en trminos generales a nivel de
gerencia como de cada departamento, sus principales jefes de rea tienen implcito
cuales son los mismos, o lo que se pretende alcanzar en cada unidad. A nivel directivo
y gerencial el principal objetivo estratgico que se mencion es:

61

Crear una imagen institucional con status social, sustentada a travs de la calidad y
eficacia del servicio y atencin brindada a sus socios, familias e invitados, entregando
un servicio diferenciado, apoyado en una retroalimentacin continua.
En cuanto a los objetivos identificados en cada rea para cumplir con el objetivo y
propsito gerencial estn:
A nivel financiero.- segn su Gerente en trminos generales son:
Potencializar los ingresos a travs de un permanente y continuo control y
manejo de los recursos financieros, destinndolos eficientemente segn los
requerimientos y necesidades de cada rea.
Generar recursos a travs de actividades de autogestin, logrando alianzas con
valor agregado que fortalezcan los ingresos para ayudar a financiar eventos.
Implementar una cultura presupuestaria orientada a incentivar el control de
costos, gastos e inversiones, siendo eficientes en el manejo de los mismos.
Optimizar el uso, cuidado y mantenimiento de todos y cada uno de los activos
que existen en la institucin para la generacin y prestacin del servicio.
Analizando la situacin y realidad de la institucin, y desde la perspectiva financiera
del CMI se puede encontrar que la misma se encuentra en una etapa de madurez y
sostenimiento donde las inversiones que se realizan son bsicamente para cubrir el
desarrollo y desempeo de las actividades diarias, buscando priorizar un eficaz y
eficiente manejo de los flujos de efectivo, optimizacin de los recursos y de la
capacidad e infraestructura disponibles, orientados a sostener y dar apoyo a la gestin
para brindar una eficiente y excelente atencin y servicio cordial a todos y cada uno de
sus socios.
En tal virtud y tomando en consideracin que se trata de una entidad sin fines de lucro,
sus principales objetivos financieros estn enmarcados hacia la optimizacin y buen
manejo de los recursos que contribuyan a dar soporte a los procesos de clientes,
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. En base a la informacin recopilada,

62

en el siguiente cuadro se plasman los temas estratgicos propuestos para la perspectiva


financiera del Quito Tenis y Golf Club.
GRFICO N 18 PERSPECTIVA FINANCIERA PARA EL QTGC

A nivel de clientes.- segn la Gerente de Imagen y Atencin al socio son:


Aumentar la satisfaccin y perspectiva de los socios, sus familias e invitados
mediante una atractiva propuesta de valor enmarcada en la calidad, experiencia
del servicio y atencin recibidos.
Atraer e incrementar el segmento de mercado diplomtico y ejecutivos
extranjeros de la ciudad de Quito (socios transentes), con base en una
infraestructura disponible y la eficiencia y eficacia de los servicios brindados.
En base al anlisis, observacin e informacin recopilada y con el propsito de crear
una propuesta de valor diferenciada para los socios de la institucin, se han
identificado y definido los siguientes temas estratgicos para la perspectiva de clientes
cuya propuesta se describe en el siguiente cuadro:

63

GRFICO N 4.19 PERSPECTIVA DEL CLIENTE PARA EL QTGC

A nivel de procesos internos.- en base al criterio de los gerentes y jefes de las reas de
Alimentos y Bebidas, Imagen y Atencin al socio, Logstica, Mantenimiento,
Comercial, Cobranzas y Costos estos son:
Alcanzar eficiencia y eficacia en la gestin de los procesos de servicio y
atencin entregados a los socios, optimizando los recursos y generando un valor
agregado diferenciado.
Aprovechar y optimizar la disponibilidad de infraestructura fsica, tecnolgica,
humana y material con la que se cuenta para la entrega del servicio y el
desarrollo de eventos.
Lograr una estandarizacin de los procesos y especificaciones tcnicas de los
productos y servicios entregados para la mejora de la calidad y la reduccin en
los tiempos de entrega (capacidad de respuesta).
Potencializar y optimizar los sistemas y canales de comunicacin disponibles
para ampliar y mejorar las relaciones con los socios, para lograr un eficiente y
eficaz servicio en la atencin a los mismos.
Mejorar la efectividad y agilidad en la gestin de logstica.

64

Continuando con el anlisis de la informacin recopilada, en cuanto a la importancia


de los procesos crticos identificados dentro la institucin para contribuir a generar la
propuesta de valor a sus socios, se proponen los siguientes temas estratgicos para la
perspectiva del proceso interno descritos en el siguiente cuadro.
GRFICO N 4.20 PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO PARA EL QTGC

A nivel del crecimiento y desarrollo.- en funcin a lo manifestado por el Gerente de


Recursos Humanos y el Jefe de Sistemas estos son:
Construir una cultura organizacional fundamentada en valores con vocacin y
orientacin al servicio y atencin de sus socios.
Mejorar los sistemas y canales de comunicacin internos, que promuevan
informacin de calidad oportuna y confiable a nivel organizacional para todos
sus socios y colaboradores.
Desarrollar planes de capacitacin, crecimiento profesional, incentivos y otros
beneficios sociales orientados a incrementar el conocimiento, bienestar y
motivacin de los trabajadores y su sentido de pertenencia al club.

65

Tomando como punto de partida la informacin analizada y considerando que los tres
componentes antes mencionados constituyen pilares fundamentales para el desarrollo y
cumplimiento de objetivos de las dems perspectivas y de la estrategia organizacional;
para el presente trabajo de investigacin, se han definido los siguientes temas
estratgicos para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento cuya propuesta se
describe en el siguiente cuadro.
GRFICO N 4.21 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PARA EL QTGC

Partiendo de la visin y estrategia institucional y en base a la informacin recopilada


de la realidad y funcionamiento del club se han identificado y definido factores crticos
de xito como los componentes claves en los que el Quito Tenis y Golf Club debera
enfocar su atencin para alcanzar su visin planteada.
Eficiencia Operativa.- aspecto fundamental para asegurar un crecimiento y
desarrollo sostenible del club, pues cada rea es responsable del manejo
eficiente y eficaz de los recursos asignados y su gestin debe estar canalizada a
contribuir con la creacin de valor para los socios a travs del servicio y
atencin brindada, lo cual deber verse reflejado y evaluado a travs de la
generacin de recursos para el continuo funcionamiento de las actividades de la
institucin.

66

Calidad de Servicio.- el servicio y atencin brindado al interior del club deber


estar orientado a cumplir y satisfacer eficientemente las necesidades y
expectativas de todos los socios, sus familias e invitados creando una
experiencia de servicio que cumpla con los requerimientos que una institucin
como el Quito Tenis y Golf club debe ofrecer a sus socios.
Empleados comprometidos con vocacin de servicio.- el propsito de brindar
hospitalidad y alcanzar eficiencia en los procesos de servicio y atencin al socio
se sustenta en el recurso humano que conforma la institucin al cual es
necesario dotarle del conocimiento, destrezas, habilidades y herramientas
necesarias, as como brindarle un entorno laboral favorable para construir una
cultura organizacional de compromiso y vocacin de servicio.
Disponibilidad de Infraestructura fsica y tecnolgica.- la infraestructura
fsica del club en cuanto a sus instalaciones se refiere, juegan un rol
fundamental en la oferta de entretenimiento y esparcimiento brindada a los
socios de all que su cuidado, mantenimiento y funcionalidad es fundamental
para sacarle el mximo provecho, al igual que la infraestructura tecnolgica
para el soporte y apoyo necesario de las operaciones internas.
Eficiencia en los sistemas de comunicacin e informacin.- la informacin y
comunicacin tanto con los socios al exterior de la institucin, como con los
empleados al interior de la misma es prioritario y la misma debe ser oportuna,
permanente y de calidad, de all que los sistemas que brinden apoyo a las
mismas deben garantizar su efectividad.

67
GRFICO N 4.22 CMI COMO HERRAMIENTA PARA ALCANZAR LA VISIN

En cuanto a los objetivos estratgicos generales que se pudieron identificar para el club
a nivel de cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
contribuirn al cumplimiento de la visin y estrategia institucional estn:

CUADRO N 4.20 OBJETIVOS ESTRATGICOS PARA EL Q.T.G.C

y que

68

4.7

IDENTIFICACIN DE PROCESOS
Un proceso constituye un conjunto o secuencia de actividades, interacciones y recursos
coordinados u organizados entre s, orientados a transformar las entradas en salidas que
agreguen valor para los clientes. 31
El concepto de la cadena de valor busca identificar y distinguir entre los procesos
claves y facilitadores dentro de la organizacin a fin de poder determinar aquellos que
generan valor para sus clientes y por ende una ventaja competitiva sostenible. 32
Entre los procesos claves y facilitadores identificados dentro del Quito Tenis y Golf
Club en los cuales se sustenta el funcionamiento y desarrollo de actividades diarias de
esta institucin podemos citar los siguientes:
4.7.1

PROCESOS CLAVES

Identificados como tales, pues a travs de ellos se genera aproximadamente el 94% de


los ingresos de la institucin, al encontrarse estrechamente vinculados con la
satisfaccin, atencin y la calidad del servicio entregado a los socios, sus familias e
invitados.
Gestin y servicio brindado a los socios.- relacionados con la experiencia en si del
servicio y atencin que reciben los socios en todos y cada uno de los ambientes del
club, los procesos de comunicacin e informacin, la atencin y respuesta a reclamos y
requerimientos, y la gestin de cobranzas para la recuperacin y mantenimiento de la
cartera.
Gestin de eventos y la planificacin y organizacin de programas internos.- tiene
que ver con toda la organizacin y desarrollo de escuelas y eventos deportivos, torneos
internos, eventos sociales y dems actividades que promueven la participacin,
atencin, inters y asistencia de socios, sus familias e invitados a las diferentes reas
que posee el club. Incluye tambin la gestin en el manejo y captacin de auspicios

31
32

Bravo Carrasco Juan. Gestin de procesos alineados con la estrategia. 4 Edicin, (2011)
Michael E. Porter. Ventaja Competitiva. 1 Edicin, (2010)

69

institucionales, construyendo alianzas comerciales estratgicas para la generacin de


recursos destinados a la realizacin de las actividades antes mencionadas.
4.7.2

PROCESOS FACILITADORES O DE APOYO

Aquellos que brindan soporte para alcanzar un funcionamiento y gestin eficiente y


eficaz de los procesos generadores de valor y as poder ofrecer un servicio y atencin
de calidad con valor agregado.
Gestin Administrativa del club.- relacionada con el mantenimiento de instalaciones y
equipos, manejo de proveedores, adquisicin de productos, materiales, equipos, y el
manejo de bodegas.
Gestin Financiera contable.- tiene que ver con el registro y manejo de ingresos y
egresos, la elaboracin y preparacin de balances, elaboracin de presupuestos, la
supervisin y control de las reas del club.
Gestin de Recursos Humanos.- vinculada con el manejo de los procesos de
reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal.
Gestin de Sistemas.- relacionada con el mantenimiento de equipos y servidores,
mantenimiento y manejo de redes, software y bases de datos, soporte y asistencia
tcnica, administracin de aplicativos y software.

70
GRFICO N 4.23 PROCESOS CLAVES DEL Q.T.G.C

PROCESOS CLAVES

GESTIN Y SERVICIO BRINDADO A LOS


SOCIOS
RESTAURANTES
ATENCIN Y SERVICIO BRINDADO
(SOCIOS, SUS FAMILIAS E INVITADOS)

ATENCIN Y RESPUESTA DE
RECLAMOS Y REQUERIMIENTOS
COMUNICACIN E INFORMACIN

GESTIN DE COBRANZAS

GESTIN DE EVENTOS Y PLANIFICACIN Y


ORGANIZACIN DE PROGRAMAS INTERNOS

GESTIN Y MANEJO DE AUSPICIOS

DESARROLLO DE EVENTOS
SOCIALES
DESARROLLO DE EVENTOS
DEPORTIVOS
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
DE ESCUELAS DEPORTIVAS
Fuente: Elaboracin Propia en base a los procesos identificados del QTGC

REAS DEPORTIVAS
REAS
ADMINISTRATIVAS

71
GRFICO N 4.24 PROCESOS FACILITADORES DEL Q.T.G.C

PROCESOS FACILITADORES

GESTIN ADMINISTRATIVA DEL CLUB

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES Y EQUIPOS


MANEJO DE PROVEEDORES
ADQUISICIN DE PRODUCTOS, MATERIALES Y
EQUIPOS
MANEJO DE BODEGAS

GESTIN FINANCIERA CONTABLE

REGISTRO Y MANEJO DE INGRESOS Y EGRESOS


ELABORACIN Y PREPARACIN DE BALANCES
ELABORACIN DE PRESUPUESTOS
SUPERVICIN Y CONTROL DE LAS REAS DEL
CLUB

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CAPACITACIN


DEL PERSONAL

GESTIN DE SISTEMAS

MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y SERVIDORES


MANTENIMIENTO Y MANEJO DE REDES,
SOFTWARE Y BASES DE DATOS
SOPORTE Y ASISTENCIA TCNICA
ADMINISTRACIN DE APLICATIVOS Y SOFTWARE
Fuente: Elaboracin Propia en base a los procesos identificados del QTGC

72

4.8

IDENTIFICACIN DE RIESGOS
Tomando como punto de referencia el anlisis de la informacin recopilada en la
institucin, motivo de estudio, en el siguiente cuadro se plasman los principales riesgos
que podran presentarse a nivel de cada una de las perspectivas del C.M.I.
GRFICO N 4.25 RIESGOS A NIVEL DE LAS PERSPECTIVAS DEL CMI

73

4.9

VINCULACIN TEMAS ESTRATGICOS CON OBJETIVOS Y PROCESOS.


En base a la informacin recopilada y analizada de la institucin, motivo del presente
estudio, se procedi a establecer la relacin entre los procesos claves y facilitadores
que fueron identificados dentro de la misma con los temas estratgicos estructurados
para cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y los
principales objetivos definidos que sern medidos a travs de la propuesta de
indicadores que se va a desarrollar.
CUADRO N 4.21 VINCULACIN TEMAS ESTRATGICOS, OBJETIVOS Y PROCESOS

74

CAPTULO V
PROPUESTA DE INVESTIGACIN
5.1.-

PRESENTACIN
La propuesta de investigacin planteada est orientada a poner a disposicin de la
institucin, razn del presente estudio, un modelo de CMI ajustado a su realidad y
funcionamiento en pos de canalizar todos los esfuerzos individuales y colectivos para
edificar una organizacin alineada en la ejecucin de su estrategia a fin de alcanzar su
visin y que pueda ser medida a travs del conjunto de indicadores seleccionados para
cada una de las cuatro perspectivas que componen el modelo; los cuales puedan servir
como parmetros de referencia que proporcionen informacin relevante para una toma
de decisiones oportuna en pos de redefinir la estrategia de ser necesario generando un
aprendizaje y crecimiento al interior del club.
Cabe mencionar que la presente propuesta contempla adems el desarrollo de un mapa
estratgico como herramienta de apoyo, en la que se pretende plasmar la estrategia
institucional y describir los principales objetivos estratgicos del club agrupados en
cada una de las cuatro perspectivas del modelo y vinculadas a travs de relaciones
causa-efecto. Del mismo modo se plantea un matriz y un mapa de riesgos bajo las
perspectivas antes mencionadas, por medio de las cuales se busca identificar los
principales riesgos empresariales que pudieren poner en riesgo los objetivos
estratgicos planteados y as poder tomar medidas para su gestin.
Por ltimo la propuesta de investigacin desarrollada busca ser una gua de referencia
en la que se puedan apoyar futuros estudios a ser aplicados o adaptados a otros clubes
cuya actividad y servicios prestados son similares al del trabajo que ha sido realizado.

5.2.-

OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Poner a disposicin de la institucin un modelo prctico de CMI ajustado a su
realidad que facilite la comunicacin y contribuya a mejorar y dar seguimiento
a su gestin convirtindose en una herramienta de aprendizaje.

75

Sentar las bases para que la presente investigacin conlleve a derivar en futuros
trabajos de investigacin en beneficio del club; como la profundizacin en el
anlisis de riesgos empresariales y el mejoramiento y control de procesos.
Servir como modelo de referencia para ser aplicado y adaptado a la realidad de
otros clubes.
5.3.-

JUSTIFICACIN
La propuesta formulada est justificada en la medida que busca contribuir a brindar
una alternativa que ayude a mejorar la gestin del club encaminada a satisfacer las
necesidades y expectativas de sus socios, a travs de eficientes procesos internos
sustentados en la gestin de sus activos intangibles, que permitan generar recursos
suficientes para contribuir a un crecimiento y desarrollo sostenible para la institucin.
Por otra parte con la propuesta desarrollada se busca dar respuesta a los principales
objetivos que fueron planteados al inicio de la investigacin.

5.4.-

FUNDAMENTACIN TERICA DE LA PROPUESTA


La aplicacin prctica propuesta para el club ha sido preparada siguiendo la filosofa
del Cuadro de Mando Integral fundamentada en la definicin de la estrategia para el
cumplimiento de la visin, y en un conjunto coherente de relaciones causa-efecto entre
los distintos objetivos estratgicos, utilizando adems el enfoque de los mapas
estratgicos como herramienta para mostrar las relaciones antes mencionadas y poder
as describir la estrategia de la institucin.
En el tema de riesgos la realizacin de la presente investigacin fue apoyada en la
metodologa del modelo COSO ERM

y el de PROTIVITI para adaptarlos en la

identificacin, anlisis y evaluacin de los principales riesgos y vincularlos con la


herramienta de Cuadro de Mando Integral a nivel de los objetivos estratgicos
planteados en cada una de sus perspectivas.

76

5.5.-

DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA
5.5.1 PROPUESTA Y ANLISIS DE UN MAPA ESTRATGICO BAJO LAS
CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Con el propsito de brindar una perspectiva coherente y uniforme que permita
describir la estrategia formulada y la manera de ejecutarla, se ha elaborado un mapa
estratgico propuesto para el Quito Tenis y Golf Club, a travs del cual se visualiza la
conexin y relacin entre los objetivos estratgicos desarrollados para cada una de las
perspectivas planteadas que ayudarn en la consecucin de la visin de la institucin.
Las vinculaciones trazadas constituyen las relaciones ms significativas que ayudan a
vislumbrar cmo el edificar una cultura organizacional de compromiso y sentido de
pertenencia sustentada en el desarrollo y crecimiento de su recurso humano y apoyada
en la mejora y aprovechamiento de la infraestructura tecnolgica disponible, permitan
lograr una mayor eficiencia y eficacia en la ejecucin de los procesos del club para as
generar la propuesta de valor aadida para sus socios y crear una experiencia en la
atencin y servicio recibido, manteniendo un status y prestigio institucional que ayude
a lograr un crecimiento sostenido para el club.
Cabe mencionar que para cada uno de los objetivos principales que se han formulado
en el mapa estratgico existen a su vez otros sub objetivos cuyas relaciones tambin
son importantes y para los cuales se definirn los indicadores que permitirn medir el
crecimiento y aprendizaje de la institucin en pos de alcanzar la consecucin de la
estrategia y visin de la misma; sin embargo estas no se muestran por cuanto se
pretende sealar como ya se mencion anteriormente las principales prioridades y
relaciones de mayor impacto para contar y describir la estrategia de la institucin.
En el siguiente grfico se presenta el mapa estratgico propuesto para el Quito Tenis y
Golf Club bajo las cuatro perspectivas que componen el Cuadro de Mando Integral.

77

GRFICO N 5.1 MAPA ESTRATGICO PARA EL QUITO TENIS Y GOLF CLUB

78
GRFICO N 5.2 MAPA ESTRATGICO AMPLIADO PARA EL Q.T.G.C.

79

5.5.2 PROPUESTA

ANLISIS

DE

UNA

MATRIZ

DE

RIESGO

EMPRESARIAL VINCULADO AL CMI.


Con la informacin que se pudo obtener a travs de las encuestas aplicadas a los
principales funcionarios de tres de las reas ms importantes del club, quienes en base
a su experiencia y conocimiento de la realidad del mismo proporcionaron datos que
sumados a la observacin y anlisis de la documentacin a la que se pudo tener acceso,
hizo posible que dichas fuentes sean utilizadas en la elaboracin de una matriz de
riesgos propuesta para el tema de investigacin que se est desarrollando; la cual
contempla en trminos generales los principales riesgos o eventos desfavorables que
fueron identificados anteriormente a nivel de cada una de las perspectivas que
componen el Cuadro de Mando Integral, y que pudieran llegar afectar el normal
funcionamiento de las operaciones de la institucin.
Cabe recalcar que no se ha profundizado en el tema de riesgos por cuanto el tema de la
presente investigacin est orientada hacia la herramienta de Cuadro de Mando
Integral como tal, sin embargo a travs del estudio realizado se ha considerado
pertinente la identificacin y vinculacin de los principales por la relevancia y relacin
que tienen hoy en da la gestin de riesgos empresariales, junto a un modelo como el
CMI; construyendo el camino para una ejecucin exitosa de la estrategia y el
cumplimiento de la visin institucional, brindando un aprendizaje y mejora continua
que pueda contribuir a un crecimiento y desarrollo sostenible para el club.
En funcin a la realidad actual que vive el club, para cada uno de los riesgos que
fueron identificados de manera general, se determin la probabilidad de ocurrencia de
que dichas amenazas o eventos desfavorables se pudieran llegar a presentar, al igual
que el impacto que los mismos ocasionaran al normal funcionamiento y operacin de
las actividades que se desarrollan al interior de la institucin. Es as que se tomaron
como niveles de medicin los que se muestran en las siguientes tablas:

80

Para la evaluacin de los riesgos, se hizo un breve anlisis del grado de severidad de
los mismos, utilizando para el efecto un mapa de calor, como tcnica de representacin
visual, en el cual se ilustran los cuadrantes donde segn su probabilidad de ocurrencia
e impacto se ubican los riesgos, en tanto que el color indica la evaluacin del mismo.
(Grfico N 5.3)
Los criterios de evaluacin identificados para describir el nivel de severidad de riesgo
se presentan en la siguiente tabla:

En el siguiente cuadro se muestra la matriz de riesgos elaborada para el Quito Tenis y


Golf club en la que se visualiza las actividades de control para los riesgos identificados
y responsables asignados.

81

82

Como se puede observar existe un gran nmero de riesgos que se ubican por encima
del nivel de apetito de riesgo tolerable que el club pudiera aceptar, lo cual indica la
importancia de tomar medidas preventivas que ayuden al manejo y gestin eficiente de
los mismos a fin de evitar consecuencias desfavorables que pudieren llegar afectar el
normal funcionamiento de las operaciones de la institucin.
5.5.3 PROPUESTA DE UN MODELO DE INDICADORES DE GESTIN.
Partiendo de los objetivos estratgicos que fueron identificados para el club en cada
una de las perspectivas del CMI, se procedi a desagregarlos en indicadores primarios
los cuales sern desarrollados a profundidad en la presente propuesta planteada. Las
perspectivas sern analizadas segn la secuencia lgica de la relacin e impacto que
generan entre cada una de ellas en pos de cumplir y alcanzar la visin y estrategia
institucional.

83

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento.- para el caso del club, motivo de


estudio y tomando como base la informacin recopilada, esta perspectiva
engloba los siguientes aspectos de relevancia:

Clima organizacional: el entorno y ambiente laboral que se respire al


interior del club juega un rol preponderante para la motivacin de sus
colaboradores, donde aspectos como la estabilidad laboral, la
participacin y trabajo en equipo al igual que la comunicacin que
existe al interior de la institucin son puntos que requieren de una
mejora para construir las bases en los que se apoyen las dems
perspectivas.
Capacitacin y desarrollo profesional: es necesario que exista una
adecuada planificacin en programas de capacitacin por reas, en
funcin a las necesidades y requerimientos del personal o el que
demande su puesto de trabajo, actualmente estos son llevados a cabo de

84

manera espordica o por iniciativa de los jefes departamentales; de igual


manera es menester trabajar en planes de desarrollo y crecimiento
profesional.
Infraestructura tecnolgica: gran parte de los sistemas y aplicativos que
se manejan dentro del club no han sido aprovechados al mximo de su
capacidad; por otro lado existen inversiones que requieren atencin
inmediata para continuar con un funcionamiento ptimo en las
operaciones presentes y futuras de la institucin.
Criterios de medicin: para cada uno de los aspectos que se han descrito
brevemente se identificaron los siguientes criterios cuya medicin pueda
contribuir a tomar decisiones y acciones en pos de mejoras para el club:
GRFICO N 5.4 CRITERIOS MEDICIN PERSP. APRENDIZ. Y CRECI.

Fuente: Elaboracin Propia

85

En los siguientes cuadros se muestra en detalle los indicadores propuestos para


cada uno de los criterios de medicin identificados para esta perspectiva; as
como los parmetros y la forma en que sern medidos al interior de la
institucin.

86

87

Tomando como punto de referencia la informacin disponible, se resume a


continuacin la situacin actual del club y la meta planteada para cada uno de
los objetivos e indicadores propuestos en el lapso de un ao; espacio de tiempo
en el cual se buscar efectuar una medicin y evaluacin de los mismos para as
determinar su ajuste, replanteamiento o modificacin, ajustndose a la realidad
de la institucin.

88

89

Perspectiva Proceso Interno.- para el presente trabajo de investigacin y


tomando la informacin proporcionada por el club, esta perspectiva engloba los
siguientes aspectos de relevancia:

Eficiencia en la gestin de logstica: rea clave para el abastecimiento y


funcionamiento de las reas en las que se genera la atencin y servicio
al socio; al igual que de aquellas que brindan soporte y apoyo.
Fundamental en el manejo de bodegas, asegurando la disponibilidad y
entrega oportuna de productos, materiales y suministros para el club.
Capacidad de gestin y tiempo de respuesta: hace referencia todos
aquellos procesos orientados a mejorar las relaciones con los socios
quienes constituyen la razn de ser de la institucin; donde la eficacia en
la gestin de cartera, manejo de acuerdos comerciales, respuesta a

90

requerimientos, una mejora en la planificacin de eventos y programas


internos y en definitiva la comunicacin con los socios, son factores que
contribuyen a lograr satisfaccin y fidelizacin en los mismos.
Control y mantenimiento preventivo: relacionado con el control y
mantenimiento permanente de las instalaciones a fin de prever fallas,
paras e inconvenientes en el funcionamiento del club, buscando mejorar
los tiempos de respuesta en la solucin de requerimientos.
Especificaciones tcnicas y estandarizacin de procesos: tiene que ver
con el cumplimiento de normas, polticas y procedimientos establecidos
as como el control en la utilizacin de fichas tcnicas empleadas para el
manejo de productos y la preparacin de recetas, orientadas a alcanzar
una estandarizacin en el servicio.
Criterios de medicin: para cada uno de los aspectos enunciados
anteriormente, se identificaron los siguientes criterios cuya medicin pueda
contribuir a alcanzar eficiencia y eficacia en la gestin de los procesos del club,
y a su vez sirva de apoyo en la generacin de la propuesta de valor para los
socios:
GRFICO N 5.5 CRITERIOS MEDICIN PERSP. PROCESO INTERNO.

Fuente: Elaboracin Propia

91

En los siguientes cuadros se muestra en detalle los indicadores propuestos para


cada uno de los criterios de medicin identificados para esta perspectiva; as
como los parmetros y la forma en que sern medidos al interior de la
institucin.

92

93

94

Partiendo de la informacin recopilada, se resume a continuacin la situacin


actual del club y la meta planteada en cada uno de los objetivos e indicadores
propuestos, para su posterior medicin y evaluacin, que permitan determinar
su ajuste, replanteamiento o modificacin acorde a la realidad institucional.

95

96

Perspectiva Cliente.- partiendo de la informacin disponible y realidad del


club en estudio, esta perspectiva abarca todos aquellos aspectos relevantes que
contribuyan a la creacin de la propuesta de valor entregada a los socios:

Alta gastronoma gourmet: la importancia e inters que se ha puesto por


parte del rea de Alimentos y Bebidas de trabajar constantemente en
satisfacer los gustos y paladares de los socios que asisten al club, ha
hecho que se ponga especial cuidado en ofertar una amplia variedad y
calidad en la gastronoma de cada uno de sus ambientes.
Hospitalidad y capacidad de respuesta: el club ha puesto especial
cuidado en los detalles, buscando que el socio disfrute de instalaciones
de primer nivel as como de una buena atencin y servicio.
Fidelizacin y satisfaccin de socios: el propsito fundamental al
interior del club es ofrecer un entorno que brinde todas las condiciones

97

necesarias para que las expectativas de sus socios puedan ser cumplidas,
para lograr su permanencia y continuidad en el mismo, generando
servicios y alternativas de esparcimiento con valor agregado.
Amplias y ptimas instalaciones: el club cuenta con instalaciones de
primer nivel mismas que requieren de mucha atencin para asegurar su
cuidado, mantenimiento y disponibilidad, proyectando adems una
imagen de seguridad y exclusividad para sus socios.
Efectividad y cobertura en las comunicaciones: las comunicaciones e
informacin transmitida desde y hacia los socios es primordial,
procurando que la misma llegue a todos con efectividad, a fin de
conocer por un lado sus criterios y opiniones con relacin a diferentes
aspectos del club y por el otro mantenerlos permanentemente
informados.
Alternativas de esparcimiento: tiene que ver con la oferta de eventos,
programas, torneos y las diferentes escuelas deportivas que se ponen a
disposicin de los socios al interior del club, con el propsito de captar
su atencin y atraerlos al mismo, incrementando su concurrencia y
participacin.
Criterios de medicin: para cada uno de los aspectos que se han descrito en la
perspectiva clientes para el QTGC, se identificaron los siguientes criterios cuya
medicin pueda contribuir a mantener e incrementar la satisfaccin de sus
socios, y a su vez aumentar los ingresos para alcanzar un crecimiento y
desarrollo sostenible de la institucin:

98
GRFICO N 5.6 CRITERIOS MEDICIN PERSP. CLIENTES

Fuente: Elaboracin Propia

En los siguientes cuadros se muestra en detalle los indicadores propuestos para


cada uno de los criterios de medicin identificados para esta perspectiva; as
como los parmetros y la forma en que sern medidos al interior de la
institucin.

99

100

101

102

103

Conforme a los datos e informacin obtenida, la situacin actual del club y la meta planteada
para cada uno de los objetivos e indicadores propuestos, se resume en el siguiente cuadro.

104

105

Perspectiva Financiera.- todos los esfuerzos y gestin realizada dentro de la


institucin, es traducido al final en trminos financieros, donde los recursos
generados sern destinados nuevamente para continuar el ciclo de operacin del
club y al mismo tiempo contribuir a afianzar un crecimiento y desarrollo
sostenido. Entre los aspectos relevantes identificados estn:

Capacidad de autogestin: entendida como todos aquellos esfuerzos


encaminados a incrementar el flujo de ingresos para el club, ya sea por
consumos o participaciones internas, ingresos de nuevos socios
(juveniles o transentes), o por acuerdos comerciales.
Cultura presupuestaria: enfocada en fomentar y crear concientizacin en
todas y cada una de las reas de la institucin para un eficiente manejo y
optimizacin de los recursos asignados.

106

Productividad de activos: tiene que ver con una ptima utilizacin y


aprovechamiento de la infraestructura y recursos disponibles con los que
cuenta el club, a fin de que a travs de los mismos se pueda generar
recursos suficientes que ayuden a su mantenimiento o mejora.
Eficiencia operativa: relacionada con todas las operaciones y actividades
que se realizan dentro de la institucin buscando mejorar la
planificacin, programacin y ejecucin de las mismas, a fin de obtener
el mayor beneficio con los recursos invertidos.
Criterios de medicin: para cada uno de los aspectos sealados se han
identificado los siguientes criterios cuya medicin pueda contribuir a la
generacin y buen manejo de los recursos financieros del club. Entre los
criterios identificados para la perspectiva financiera estn:
GRFICO N 5.7 CRITERIOS MEDICIN PERSP. FINANCIERA

Fuente: Elaboracin Propia

En los siguientes cuadros se muestra en detalle los indicadores propuestos para


cada uno de los criterios de medicin identificados para esta perspectiva; as
como los parmetros y la forma en que sern medidos al interior de la
institucin.

107

108

109

110

111

Tomando en cuenta la informacin financiera recopilada, as como otros datos de la


institucin, se resume en el cuadro siguiente la situacin actual y la meta planteada
para cada uno de los objetivos e indicadores propuestos.

112

5.5.4 PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL.


En los siguientes cuadros se muestra la propuesta de Cuadro de Mando Integral
desarrollada para el club a nivel de cada una de sus perspectivas, en el que se sintetiza
el desarrollo del presente trabajo planteado.

113

114

115

116

5.6.-

FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
La viabilidad de la presente propuesta de investigacin se sostiene y garantiza en el
inters, compromiso y apoyo brindado por el Directorio y la Gerencia General del club,
quienes han expresado su predisposicin para destinar los recursos que sean necesarios
en pos de llevar a su ejecucin la herramienta de Cuadro de Mando Integral y que
pueda ser empleada en una primera fase como un mecanismo que permita a travs del
manejo de sus indicadores, proporcionar informacin relevante para la toma de
decisiones, encaminada a dar seguimiento y mejorar la gestin al interior de la
institucin, convirtindose as en un modelo de aprendizaje y mejora continua.
Cabe recalcar que la factibilidad de la propuesta entregada depender tambin en gran
medida, del grado de compromiso y colaboracin de todas y cada una de las reas; para
lo cual el involucramiento y participacin del personal en la implementacin del
modelo es crucial, mostrando su comprometimiento para el logro de los objetivos
planteados, cuyo progreso ser medido y evaluado por medio del conjunto de
indicadores que han sido sugeridos, guiando de esta manera al club hacia su visin
institucional.

117

CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1

CONCLUSIONES
El Cuadro de Mando Integral constituye una herramienta estratgica de gran utilidad y
beneficio que simplifique la gestin y permita un mejoramiento continuo del club,
motivo de estudio, priorizando e identificando reas y procesos crticos, brindando un
enfoque global e integrador de la institucin, alineando el comportamiento de la misma
a travs de un sistema de medicin de logro de sus objetivos estratgicos, que sirven
como eje del proceso de aprendizaje y mejora continua; convirtindose en definitiva,
en un modelo de gestin con visin de largo plazo para el Quito Tenis y Golf Club.
La utilidad del modelo radica en el enfoque integrador con visin global y de largo
plazo que brinda de la institucin, que centra la estrategia y la aterriza en procesos
claves, clarificando qu comportamiento es necesario llevar a cabo para la ejecucin de
la misma, proporcionando informacin relevante para el anlisis y toma de decisiones,
contribuyendo as a un cambio de gestin al focalizar la atencin en reas, procesos y
medidas a tomar para alcanzar el desarrollo sostenible deseado.
Entre las ventajas identificadas del modelo para el club estn:
Ayuda a obtener una mejor comprensin de la visin, objetivos y estrategias y
el rol e importancia que desempean los funcionarios para la consecucin de
las mismas.
Brinda una mejor comunicacin, al proporcionar informacin, confiable,
oportuna y relevante para la toma de decisiones y el aprendizaje y mejora
continua de la institucin, a fin de redefinir la estrategia y ajustar los objetivos,
indicadores y planes de accin de ser necesarios.
Permite la identificacin de procesos claves del club y las reas que requieren
priorizar la inversin en recursos para lograr una ventaja competitiva
sustentable con valor para el futuro.

118

Entre los aspectos que se pudieran considerar como desventajas en la aplicacin del
modelo para el club se pueden mencionar:
En las condiciones actuales en las que el club no tiene definida con claridad su
planificacin estratgica y los cursos de accin a seguir, el CMI puede ser un
modelo que no aporte mayormente a su crecimiento y desarrollo sostenible,
siendo un modelo novedoso ms sin mayores beneficios y utilidad.
Si no se seleccionan adecuadamente los indicadores del CMI buscando una
integracin y relacin entre los mismos en funcin de las necesidades y
propsitos que la institucin busca alcanzar, se corre el riesgo de que el modelo
pierda su potencial en cuanto a la calidad de la informacin y la gestin del
club desde un punto de vista global.
Las dimensiones del CMI ayudan a comprender cmo los objetivos estratgicos que
han sido planteados para el club, identificados a nivel de cada una de sus perspectivas
estn enlazados entre s guardando una coherencia y relacin entre los mismos, dentro
de una perspectiva y entre las perspectivas, mostrando las causas y efectos entre uno y
otro, y qu condiciones deben darse o son necesarias para as visualizar los cursos de
accin a seguir y las medidas a tomar para la gestin integral de la institucin y el
cumplimiento de la visin.
En el tema de riesgos, la utilidad del modelo de CMI est enmarcada en la visin
global e integradora que brinda del club; es as que se desarroll una matriz y un mapa
de riesgos a nivel de cada una de las perspectivas del modelo, identificando en base a
los objetivos establecidos y los datos obtenidos como los ms crticos que se pudieran
presentar: un personal desmotivado con poca experiencia, capacitacin y sin vocacin
de servicio, vulnerabilidad en los sistemas de gestin e informacin, un entorno laboral
desfavorable con inequidades y desigualdades, capacidad de respuesta lenta, falta de
controles y procedimientos, disminucin de socios, reduccin de ingresos, despilfarro
de recursos y prdidas por el mal uso de los mismos. Entre los datos que sustentan lo
mencionado estn:

119

El 40% del personal que participa en eventos y torneos es ocasional.


Reduccin del nmero de socios en los ltimos aos del 7%
Un 23% de encuestados percibe desigualdades en los mecanismos de
compensacin y retribucin.
El 55% considera que no se promueve el esfuerzo individual y colectivo.
Un 25% manifiesta la falta de controles, soporte y asistencia tcnica en los
sistemas de informacin y gestin.
El 55% concuerda en que los sistemas actuales no han sido aprovechados
eficientemente.
En cuanto al rol e importancia de los elementos del CMI, para la gestin empresarial se
puede sealar:
La definicin de la visin, misin y valores dan a conocer lo que la institucin
hace e intenta llegar a conseguir en un horizonte futuro, y en base a stos se
desarrolla la estrategia competitiva, que indica cmo la institucin se
diferenciar y competir en el segmento de mercado escogido.
En cuanto a la estrategia es fundamental que sta sea compartida y entendida
por todos quienes conforman la institucin y una forma sencilla de lograrlo es a
travs de los mapas estratgicos los cuales ayudan a entender la coherencia y
relacin existente entre cada uno de los objetivos estratgicos planteados e
identificados a nivel de cada una de las perspectivas del CMI; para finalmente
ser medidos por medio de indicadores que muestran el cumplimiento o no de
dichos objetivos previa la consecucin de las metas establecidas para los
mismos, acordes con la visin y estrategia.
Existe la imperiosa necesidad dentro de la institucin de trabajar en mejorar los
sistemas de capacitacin, comunicacin y la planificacin y ejecucin de eventos; as
como la informacin que fluye al interior de la misma, e incentivar la participacin y
colaboracin entre sus trabajadores, ya que los datos muestran:

120

65% considera necesaria una mejor planificacin de los programas de


capacitacin, pues un 45% afirma haber participado en programas no
relacionados con sus actividades diarias.
52% manifiesta imperioso mejorar el desarrollo y ejecucin de eventos.
65% afirma que hacen falta mecanismos que provean de informacin
competente a cada rea.
50% considera que no se tiene mayor apertura para promover y aplicar
iniciativas.

121

6.2

RECOMENDACIONES
Implementar el modelo como herramienta de gestin para el Quito Tenis y Golf Club,
emplendolo en una primera etapa, basado en la realidad actual de la institucin, como
un sistema que facilite la comunicacin y permita dar seguimiento a la gestin,
convirtindose en una herramienta de aprendizaje para ir monitoreando el
comportamiento y alineacin de toda la organizacin hacia la consecucin de su
visin, estrategia y objetivos trazados brindando informacin relevante, confiable y
oportuna para la toma de decisiones.
Es fundamental que la institucin deba sentar las bases en aspectos relacionados con la
clarificacin, difusin y comprensin de sus lineamientos estratgicos a todos los
niveles de la misma, redefinir y aplicar polticas y procedimientos, y fomentar la
participacin e involucramiento de todos, introduciendo cambios que permitan crear
las condiciones para que la herramienta de Cuadro de Mando Integral sea
implementada de forma eficaz convirtindose en un modelo que ofrezca resultados
visibles para el club.
Las ventajas y desventajas identificadas que el modelo de CMI ofrece a la institucin
no deben convertirse en simples enunciados que queden plasmadas y olvidadas en un
papel o en simples reportes; por el contrario deben servir como mecanismos
impulsores para identificar y crear ventajas competitivas y tomar medidas para
potencializar la atencin y las capacidades de toda la organizacin, alinendola hacia
un cambio en la manera de gestionar su estrategia, actividades y procesos para hacer
frente a los retos y variables del entorno y alcanzar un desarrollo sostenible.
Las relaciones existentes entre las perspectivas del CMI deben ser empleadas como
mecanismos para identificar las dependencias existentes entre los objetivos
estratgicos planteados a nivel de cada una de ellas, visualizando qu se debe hacer, o
qu aspectos hay que cambiar, aclarando as los efectos recprocos para la consecucin
de los objetivos; adems dichas interrelaciones deber servir para ayudar a fomentar una
comprensin conjunta de toda la estrategia y describir el camino hacia el cual deben

122

orientarse todos los esfuerzos individuales y colectivos de la institucin para ser


enfocados en una sola direccin, que en definitiva contribuya a una mejora de la
gestin para el Quito Tenis y Golf Club.
Para los riesgos identificados en cada una de las dimensiones del Cuadro de Mando
Integral, es imperioso que el anlisis y evaluacin efectuado a los mismos a travs de
la matriz y mapa de riesgos propuestos sirvan como una herramienta para que el club
tome medidas y acciones encaminadas a:
Aceptarlos en funcin al nivel de tolerancia establecido y magnitud de
los mismos, estableciendo ciertas medidas para gestionarlos en el da a
da.
Reducirlos tomando acciones internas a travs de mecanismos de
control y la identificacin, implementacin y difusin clara de polticas
y procedimientos bien definidos.
Compartirlos buscando alianzas o acuerdos con partes relacionadas que
permitan aplacar el impacto de los riesgos a la institucin, o contratando
seguros para los mismos en funcin a su relevancia.
Evitarlos procurando tomar cursos de accin o caminos que reduzcan el
grado de impacto para la institucin en cuanto a su exposicin a los
riesgos; por ejemplo evitando contratar personal con poca experiencia.
En lo que tiene que ver con los elementos del Cuadro de Mando Integral para la
gestin, stos deben ser primeramente documentados, dejando constancia sobre todo,
de los principales temas estratgicos identificados a nivel de cada una de las reas del
club; para posteriormente establecer mecanismos que permitan su difusin,
comprensin y compromiso en todos los miembros que conforman la institucin,
buscando su participacin e involucramiento; en este punto los mapas estratgicos
deben ayudar a describir y visualizar de forma grfica y sencilla la estrategia, por otro
lado los indicadores deben aportar en el proceso de aprendizaje al monitorear el
cumplimiento de los objetivos planteados, convirtindose junto a los dems elementos

123

en los insumos del modelo que ayuden a canalizar esfuerzos en pos de edificar una
institucin enfocada en los requisitos de su estrategia.
Se requiere profundizar en el anlisis de la gestin de riesgos a nivel de cada una de las
reas y procesos de la institucin, en este punto la matriz y mapa de riesgo propuesta
junto con las que se puedan llegar a desarrollar posteriormente, deben ser empleadas
como herramientas de anlisis y evaluacin de los riesgos, que permitan visualizar el
impacto de los mismos y como pueden llegar afectar las actividades y normal
funcionamiento de la institucin, para as tomar las acciones y medidas necesarias que
contribuyan al cumplimiento y logro de los objetivos y metas planteadas, mediante la
implementacin de eficientes mecanismos de control acordes con las necesidades y
realidad del club.
Definir, replantear y comunicar polticas, procedimientos y controles que se ajusten a
las necesidades y realidad presente y futura del club a fin de contribuir al logro de los
lineamientos estratgicos definidos.
Complementar el modelo de indicadores de gestin propuestos para cada una de las
perspectivas del CMI, con el diseo y aplicacin de un sistema de remuneracin
variable que contemple incentivos por el cumplimiento y la consecucin de objetivos e
indicadores.

124

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126

ANEXO A-1

127

128

129

130

ANEXO A-2

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)

131

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)

132

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)

133

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)

134

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)

135

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)

136

IMAGEN INSTITUCIONAL Y
SERVICIOS AL SOCIO
LCDA. MA. ISABEL PROAO
COORDINADORA

MARKETING
COMUNICACIN
CORPORATIVA

TENIS
Sr. Nicolas tardito
GERENTE

GOLF
Sr. Luis Falaschini
GERENTE

HIPICO
Tnet. Javier Arvalo
GERENTE

DEPORTES VARIOS
Sr. Sergio Tobias
GERENTE

ASISTENTE AYB
Srta. Mnica Cepeda

STEWARD
Sr. Luis Morales
JEFE

COCINA
Sr. Marco Caar
CHEF

SERVICIO
Sr. Arturo Hernndez
MAITRE

ALIMENTOS Y BEBIDAS
Sra. Jenny Reascos
GERENTE

SERVICIOS GENERALES
(LIMPIEZA,
LAVANDERIA,JARDINES,
FLORISTERIA)

CONCESIONARIOS
PELUQUERIA / SPORT
SHOP

LOCKER
JUEVENILES, DAMAS,
CABALLEROS

ATENCIN AL SOCIO,
RECEPCION, GARITAS
Srta. Sandy Noguera
COORDINADORA

HOSPITALIDAD Y
ATENCION AL SOCIO
MA. ISABEL PROAO
GERENTE

AUSPICIOS

COMERCIAL
NN
GERENTE

SEGURIDAD
Sr. Jorge Veliz
JEFE

ASISTENTE DE GERENCIA
Sra. Alegra Valdez

GERENCIA GENERAL
Sra. Macarena Fanlo
GERENTE GENERAL

COMIT EJECUTIVO

DIRECTORIO

DEPORTIVA

GIMNASIO, SALUD Y
VIDA
CAP. BENALCAZAR
COORDINADOR

CONTABILIDAD
Karla Garcia
CONTROLLER

MANTENIMIENTO
Sr. German Toapanta
JEFE

SISTEMAS
Luis Ortega
JEFE

LOGISTICA
Sra. Alexandra Juela
JEFE

COSTOS
Sr. Javier Toapanta
JEFE

COBRANZAS
Sr. Rodrigo Ramos
JEFE

FINANCIERA Y CONTABLE
Patricio Pillajo
JEFE

COMIT PARITARIO
PRESIDENTE: Cesar
Benalcazar
SECRETARIA: Mirian Palacios

OBRAS Y MANTENIMIENTO
ING. Gerson Lema
GERENTE

SEGURIDAD INDUSTRIAL
Y SALUD OCUPACIONAL
Ing. Luis Flores
JEFE

RECURSOS HUMANOS
Dr. Javier Paredes
GERENTE

SQUASH
Sr. Galileo Climaco
GERENTE

NATACION
Sr. Andres Paez
GERENTE

ESTRUCTURA ORGNICO FUNCIONAL QUITO TENIS Y GOLF CLUB

137

ANEXO A-3

138

ANEXO A-4

139

ANEXO A-5

140

ANEXO A-6
CUADRO N 4.22 PERCEPCIN DE MECANIMOS DE MONITOREO

CUADRO N 4.23 PERCEPCIN DE OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS

141

CUADRO N 4.24 CONCIENTIZACIN EN LAS REAS DEL CLUB

142

CUADRO N 4.25 PERCEPCIN MECANISMOS DE EVALUACIN

CUADRO N 4.26 PERCEPCIN MECANISMOS DE CONTROL

143

CUADRO N 4.27 CRITERIOS RESPECTO AL RIESGO

144

CUADRO N 4.28 PERCEPCIN SOBRE LOS PROCESOS Y ACTIV. DEL CLUB

CUADRO N 4.29 APLICACIN MECANISMOS DE MEDICIN

145

CUADRO N 4.30 PERCEPCIN RESPECTO A LA TOMA DE DECISIONES

146

CUADRO N 4.31 CONOCIMIENTO DE MAPAS ESTRATGICOS

CUADRO N 4.32 CONOCIMIENTO DE LOS INDICADORES DEL CMI

147

CUADRO N 4.33 PERCEPCIN SOBRE LA PRIORIDAD EN EL CLUB