Está en la página 1de 2

[MUSIC] Hola.

Bienvenidos a esta clase en que vamos


a hablar sobre la cultura Lean. Qu esperamos de esta clase? Esperamos mejorar las
caractersticas de la cultura Lean, compararla con la tradicional. Y tambin compara
r qu pasa con
las personas y los proyectos. Qu pasa dentro de esta cultura, cmo se
desarrollan las personas y los proyectos? Vamos a partir haciendo referencia
al tringulo que de alguna manera especifica la forma
en que implementamos Lean. Existe, en primer lugar, una filosofa
que inspira la implementacin. Existen tambin tecnologas que habilitan
para que se produzca esa implementacin. Pero es fundamental contar con una
cultura que las sostenga y que haga realidad esa filosofa y esa
tecnologa que nos est ayudando. Por eso es tan fundamental
hablar sobre la cultura. Y en ese sentido queremos referirnos
a varios aspectos de la cultura. Por ejemplo, una caracterstica de la cultura
Lean son los empleados empoderados. Son personas que pueden tomar decisiones,
que pueden ayudar a cambiar cosas. Y, por lo tanto, tienen una capacidad
de llevar a cabo la implementacin. Son personas competentes, son personas que son
capaces de realizar
mltiples funciones y realizarlas bien. Tienen un amor y una motivacin muy
alta por el mejoramiento continuo. Y eso hace que sean personas que
siempre estn buscando mejorar y tambin comparten una
visin de largo plazo. Nos vamos a referir a estos aspectos con
un poco ms de detalle, ms adelante. Pero quera enfatizar algo. La cultura Lean se a
poya
sobre dos grandes pilares. Aparte de lo que hemos mencionado
tiene que ver, son personas que estn realmente en la cultura, estn metidos
en lo que es el mejoramiento continuo. Y lo que necesitamos para que esto
se produzca en una organizacin. Pero tambin est el
respeto por las personas, la forma de relacionarnos dentro de
estas organizaciones que son Lean. Es distinta a la que estamos acostumbrados
y eso es algo que hay que valorar. Y nos vamos a referir tambin en
algunos aspectos como la comunicacin, ms adelante, cmo se nota eso. Queremos compar
ar, por ejemplo, qu significa la cultura
tradicional versus Lean? Cmo se transfiere eso al
funcionamiento de las organizaciones? Por ejemplo, en una organizacin
tradicional, cuando se termina el diseo del producto comienza el diseo
de su proceso de ejecucin. En cambio en una organizacin Lean, los productos y proc
esos
se disean en conjunto. En la organizacin tradicional no se
consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseo. En cambio
en una organizacin Lean, se consideran todas las etapas
porque se busca la integracin. Se busca mirar el mejoramiento
del todo y no las partes. Otro aspecto que es bastante
distintivo en una organizacin Lean es en qu momento se
toman las decisiones? En qu momento se
realizan las actividades? Por ejemplo, lo tradicional es pensar que lo mejor es
realizar las actividades lo antes posible. En una organizacin Lean se
lleva a cabo estas actividades, en lo que se llaman en el
ltimo momento responsable. Y eso suena contraintuitivo,
pareciera no ser lo mejor. Sin embargo, est comprobado que eso
permite ampliar las posibilidades de mejorar y mantenerlas abiertas hasta
el momento ltimo responsable. Eso es lo que est detrs de esto,
ser capaces de mejorar y optimizar cada vez ms, sin reducir
esa posibilidad antes de tiempo. Tambin, la filosofa tradicional,
la cultura que existe, es que los intereses de las
partes no estn alineados. Eso es lo normal en las organizaciones
que tienen una cultura tradicional. En la cultura Lean se
busca permanentemente que los intereses de las
partes estn alineados. Se estn buscando formas
de que eso ocurra, se estn buscando los incentivos para

que eso sea parte de esa cultura. Que los intereses de los distintos
participantes estn alineados y todos se sientan parte de una misma empresa. Otro
aspecto que tiene que ver
con la toma de decisiones, aqu tiene que ver con el
empoderamiento de las personas. En la organizacin tradicional,
las decisiones se toman por especialistas. Normalmente de alto rango y
se comunican a los dems. En las organizaciones con una cultura
Lean, trabajadores de bajo rango estn involucrados en decisiones
de alto rango y viceversa. Porque estamos buscando,
todas las personas son capaces de entregar ideas para el mejoramiento
y todas podemos participar. Con, muchas veces,
la misma capacidad de influir. En la organizacin tradicional,
las organizaciones estn separadas mediante el mercado y toman
lo que el mercado les ofrece. En cambio, en una organizacin Lean con
una cultura Lean, se realizan esfuerzos sistemticos para optimizar toda
la cadena de abastecimiento. Eso tambin es un impulso integrador
que est adentro de esta cultura. En una organizacin tradicional, los
participantes crean grandes inventarios para proteger sus propios intereses. En
una organizacin Lean se disean
y ubican los buffers para que desempeen su funcin de absorber
variabilidad del sistema, protegiendo a todos el sistema,
no solamente a una parte de l. Por lo tanto,
tambin hay una cultura de integracin. Refirmonos un poco ms al empoderamiento. Una d
e las caractersticas del
sistema de produccin Toyota es que cualquier empleado
puede parar la fbrica. Eso se ha transmitido a la cultura Lean,
mostrando que personas que no necesariamente tienen un alto rango
dentro de la organizacin son capaces de identificar problemas que merecen la
atencin de toda la organizacin. Y por lo tanto a travs de esa atencin, parando la fbr
ica o parando un
proceso importante para una empresa, que en la organizacin tradicional no
es posible por alguien de bajo rango. La toma de decisiones est
influida tambin ac. En una cultura Lean, la toma de decisiones
es fundamentalmente colaborativa. Cuando hablamos de integracin, colaboracin, esas
son
caractersticas de la cultura Lean. Busca esa integracin, busca esa colaboracin, bus
ca que las
decisiones sean tomadas en conjunto. Y eso es parte de las
conversaciones de cada da, donde se socializa esa caracterstica. El mejoramiento c
ontinuo es una de
las caractersticas fundamentales de la cultura Lean. Aqu tenemos que ser capaces d
e
mejorar continuamente calidad, productividad y distintos indicadores,
usando el ciclo de mejoramiento de Deming, que es planificar,
hacer, chequear, actuar. Y eso repetirlo permanentemente,
de manera de lograr alcanzar mejores estndares en cada uno de
los niveles de desempeo que nos interese. Es una caracterstica muy importante. Fin
almente, la cultura tiene
una visin de largo plazo. La cultura Lean no mira solamente la
ganancia a largo plazo, sino que es capaz de visualizar a dnde queremos llegar
en esta organizacin en el futuro. Mirando qu es lo que quiere ms adelante,
y no solamente mirando la ganancia cercana, en el momento,
o en el corto plazo. Esto es fundamental para que la
organizacin se desarrolle y se sostenga en el tiempo. Y lo que obtenga de mejoram
iento sea algo que realmente lo lleva a alcanzar sus
objetivos realmente, en el largo plazo. Con eso estamos terminando esta clase,
les agradezco su atencin.