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CORPORACIN UNIVERSITARIA LATINOAMERICANA

MATERIA: ADMINISTRACION I
PROFESORA: DAYANA VALENCIANO CASTRO
ENFOQUE HUMANISTICO

TEMA:

EVOLUCIN Y DESARROLLO DE LOS ENFOQUES DE LA


ADMINISTRACIN:

3. Enfoque humanstico
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica
de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en
los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en
el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin.
La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la
bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origin en
las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la
mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc
indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de
los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter
dogmtico y prescriptivo.
En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los
trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica
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como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los


intereses patronales.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones
humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de
los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de
las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense
dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y
la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su
concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de
que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus
obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.

El experimento de Hawthorne
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica
de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne.

Con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la


eficiencia de los obreros en la produccin, este experimento fue coordinado por
Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el
trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas
del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron
que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas.
Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no
pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue
suspendido por la crisis de 1929.
La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes
telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el
bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas
condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un
departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes
empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan
gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por
cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles
de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco
rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la
produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne


Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras
que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas:
Un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz
el segundo grupo de control trabaj bajo intensidad constante.
Se pretenda averiguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los
obreros.
Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de
aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al
experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la
obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir
menos cuando disminua.
Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia,
aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual
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se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la


cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor
psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia
de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia
negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por
considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la
fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de
descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne


(Sala de prueba para el montaje de rels)
La segunda fase comenz en Abril de 1927.
Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron
seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco
montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del
resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una
divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el
departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas
individual que indicaba, en una cinta perforada, la produccin de cada
joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de
comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las
condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del
departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas
condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control,
pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el
trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes.
Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a
medida que se haca ms complejo el experimento.

A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon


completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en
las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el
horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se
sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista
en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La
investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos
para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias.
Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de
servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en
condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se
compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos
semanas.
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de
la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto
producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se
pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por
ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con
la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo
experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas
percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su
salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron
cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde.
Se present un nuevo aumento de la produccin.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos
cada uno; de nuevo, aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros
tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las
jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De
nuevo, la produccin aument.
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Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas,
como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.
La produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas,
como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo
experimental tena libre el sbado.
Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron
los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems
jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se
observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado
anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y
duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a
otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao
despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los
resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado
slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual
tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No
hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales
factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.
El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:
Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque
era divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de
control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos
ansiedad.
El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la
satisfaccin en el trabajo.
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No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms


supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un
nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran
diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban
en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no
los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de
trabajo.
El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron
amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente
laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin
cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que
constituan un grupo.
El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos
jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder,
ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar
continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les
peda que trabajaran con normalidad.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.


(Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes
entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y
se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la
supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar
de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que
determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de
trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas
(interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados
para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en
cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias
que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el
programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados
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fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones


Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas,
con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una
empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo,
entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de
entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin
que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.
Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una
organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier
amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de
esa organizacin informal son:
Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y
que no eran sobrepasados por ninguno de ellos
Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros
que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del
sistema de pagos de incentivos por produccin.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y
aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los
superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y
mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que,
muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad
dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin,
inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los
investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.


(Sala de observacin del montaje de terminales)
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones
telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran
idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta,
una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento,
que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre
de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salariohora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso
de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si
aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que
los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo
que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo.
Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de
un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban
pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban
cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los
mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator
al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a
travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta
fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los
empleados y la organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero
la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para
cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne


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Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las


relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a
siguientes:
El nivel de produccin depende de la integracin social.
Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica
o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas
sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece
su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar
correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la
disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y
fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin
social se reflejara en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores.
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no
actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de
grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por
s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e
impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo
reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los
estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento
de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos
sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se
resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar
cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no
puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados,
sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de
estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la
administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como
miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos
de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La
amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental
para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin.
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La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del


trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en
la concepcin atomstica del hombre.
Las recompensas y sanciones sociales.
Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan
muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan
el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de
montaje de terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos
que poner en riesgo las relaciones de amistad.

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