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LA ENTREVISTA DE SELECCIN

Lic. Susana Tejerina


Nuevamente consideraremos los aportes de A. Ansorena Cao, esta vez en referencia a
las dificultades que afronta todo selector cuando en la interaccin con cada uno de los
candidatos que se presentaron para cubrir una vacante, debe utilizar toda su pericia
profesional a fin de identificar y preseleccionar a aquellos que verdaderamente son los
ms competentes para ocupar el puesto.

Problemas relativos a la identificacin de capacidades y caractersticas


personales en los candidatos

Saber qu buscar y dnde: Alude a la necesidad de identificar y valorar en funcin de un


puesto determinado, qu conductas, qu rasgo de personalidad, qu actitud de un
candidato son necesarias y valiosas para el ejercicio de determinadas funciones y
responsabilidades de un puesto.

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Adems, dicha conducta, rasgo o actitud no debe ser espordica sino permanente y tpica
de una persona ya sea que opere a su favor o en su contra. Cmo determinar y
diferenciar lo significativo de lo que no lo es, esa es la cuestin.

Eliminar simuladores: La situacin misma de la seleccin que enfrenta a cada candidato


consigo mismo y con todos los dems, supone un componente emocional importante que
impulsa a muchas personas a simular condiciones y caractersticas que en general no
tiene.
Los falsos negativos: Es otra posibilidad de error en el proceso generado por el
apresuramiento, el cansancio, la falta de atencin o impericia del selector. Cuando ocurre
se desechan candidatos que podran haber sido excelentes empleados.
El problema de la integracin de elementos: El proceso mismo de la seleccin, a travs
del cual el selector avanza por aproximaciones sucesivas de preseleccin en
preseleccin, lleva a que se tengan informaciones parciales de cada candidato, como
fotografas tomadas desde diferentes planos, algunas de las cuales son ms favorables
que otras. La cuestin aqu es lograr integrar esas apreciaciones parciales en un todo
global y con sentido, cuya significacin deber estar ligada al tipo de puesto vacante que
se intenta cubrir.
El problema del perfil incompleto: Este es un problema adicional a los ya explicitados y
alude al hecho de que, an cuando un candidato pueda reunir la totalidad de los
requerimientos para un eficaz desempeo en un puesto, tenga en su personalidad
aspectos o rasgos que puedan ser inadecuados para el ejercicio de sus funciones o que
en su historia laboral tenga circunstancias que le hagan inaceptable para el puesto a
cubrir.

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Todas estas dificultades potenciales slo pueden ser minimizadas si el proceso de


seleccin se hace de manera meticulosa, profunda y absolutamente profesionalizada.
PREPARACIN DE LAS ENTREVISTAS
EL procedimiento de entrevistar candidatos, es una instancia que puede llegar a ser
agotadora y poco fructfera si el Selector no es una persona organizada que planifica
previamente las instancias a seguir.
Vimos en la lectura anterior que uno de los aspectos a considerar es el tiempo que
deberemos dedicar a cada entrevista y tomamos como parmetro para una entrevista
inicial alrededor de 20 minutos, ms 10 minutos adicionales para realizar anotaciones. Por
cierto, este tiempo es slo una sugerencia y seguramente variar de acuerdo a la
complejidad de los puestos vacantes a cubrir.
En cuanto a la cantidad de entrevistas a realizar, podemos indicarle que, en la prctica,
nunca hay tiempo para efectuar ms de 3 entrevistas, debido a la premura que siempre
existe a la hora de cubrir vacantes.
Dado que toda entrevista debe ser un dilogo entre adultos y que uno de los dos
adultos intervinientes llega a ella con mucha ansiedad y nerviosismo a veces excesivo, es
muy importante que Ud. considere que sus actitudes, cuando asume el rol de selector,
sern determinantes en la manera como se desarrolle este encuentro.
Prepare preguntas: Lo primero que tendr que hacer es releer los antecedentes de los
candidatos citados para refrescar las dudas que anot en ocasin de la lectura de estos
datos. De aqu saldrn entonces una serie de preguntas, algunas generales y otras
especficas que tendr que efectuar a los postulantes.

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Cree clima para la entrevista: Mustrese agradable, sea


amable y amistoso, cree un clima cordial, el mejor resultado
de una entrevista se obtiene cuando el Selector logra debilitar
la coraza defensiva y el temor o la ansiedad que siente el
entrevistado; mire a la persona a los ojos, sonrale, pngase de pie, presntese Ud.
primero y brndele un cordial apretn de manos.
Evite sentirse poderoso: Este es uno de los defectos ms comunes
de algunas personas que trabajan en empresas selectoras de
personal, no hay razn alguna que justifique que un selector haga
sentir a los candidatos que se presentan, que l es quin tiene la
decisin de incorporarlo o no a su pleno antojo. Nunca haga sentir
inferior a las personas slo porque estn desempleadas y estn buscando un trabajo
digno.
Evite distracciones: En la medida de lo posible evite que le interrumpan, apague su
celular, no se distraiga y preste total atencin a su entrevistado; no hay nada peor para
cualquier persona que estar hablando con otro y percibir que ste no le est escuchando
realmente.
Busque privacidad: La entrevista nunca debe ser realizada en ambientes abiertos, no
slo se distraer, sino que pondr muy incmodo a su entrevistado.
No pretenda hacer beneficencia: Hay muchas personas desesperadas por encontrar un
trabajo digno y es probable que al presentarse a su requisitoria se pongan a llorar; si Ud.

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es una persona con un mnimo de capacidad para ponerse en el lugar de los otros, sin
dudas se sentir solidario y querr ayudar a esta persona.
Evite tomar decisiones de este tipo, recuerde que alguien le est pagando para que
seleccione al candidato ms idneo y no para solucionar el problema a todas las personas
desempleadas, aunque esto pueda sonar un tanto duro.
No incurra en conductas extraas: Una vez conoc a un Selector que se ufanaba de
mostrar conductas raras durante las entrevistas, por ejemplo, apagaba la luz de la oficina
y durante algunos segundos, mientras ambos estaban en la oscuridad, se mantena en
absoluto silencio.
Nunca supo explicarme que pretenda con esta actitud, simplemente deca que era bueno
descolocar a las personas para ver cmo reaccionan, hasta que un da hizo esto con
una joven muy atractiva, quin, cansada de recibir insinuaciones sugerentes en las
entrevistas de trabajo, ahora concurra con su novio, el cual en ese momento estaba
sentado en la sala de espera sin que este Selector lo hubiera advertido. Ante la oscuridad
y el silencio la jovencita se asust y comenz a gritar y bueno, Ud. ya imaginar cual
fue el final.
No invente nada, ya est todo inventado, sea slo una persona normal que est
asumiendo un rol.
Aprenda a escuchar con los ojos: Un buen selector debe ser un excelente observador,
si aprende a observar a las personas mientras dialogan con Ud. se dar cuenta que
todos, sin excepcin, damos seales diversas mediante el lenguaje corporal de lo que
estamos sintiendo y pensando mientras el otro nos habla.

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Es importante que Ud. capture ese gesto de nerviosismo que tuvo el candidato cuando
le pregunt sobre su anterior empleo (frunci el seo, cambi el tono de voz, etc.) porque
por algo se produjo, si la persona no tiene nada que ocultar seguramente le dir que algo
le ocurri, pero si no lo dice, tmelo como un alerta.
Practique la escucha activa: Or es una funcin fisiolgica (Ud.
percibe sonidos sin haber prestado atencin), escuchar es un acto
voluntario porque Ud. prestaba atencin al estmulo auditivo.
Escuchar activamente es prestar atencin e ir mentalmente
vinculando los elementos de informacin que escucha, para efectuar
la siguiente pregunta.
Evite hablar de Ud. mismo: Al entrevistado no le interesan sus problemas, l tiene los
suyos, no utilice la entrevista para hablarle de su propia vida, esa no es su funcin.
No haga preguntas sobre temas delicados: No puede Ud. efectuar preguntas sobre
convicciones religiosas, polticas ni sexuales, podra ser acusado de discriminacin.
No permita que el candidato cope la entrevista: Ya sea porque se trata de un
charlatn que intenta distraer y causar buena impresin, ya sea porque est muy nervioso
y se puso verborrgico, no debe Ud. permitir que sea el entrevistado quin conduzca la
entrevista; por lo tanto, deber poner lmites.
No juzgue ni haga juicios de valor: No puede Ud. enjuiciar la conducta de los
entrevistados por muy reprobables que le parezcan, no es su funcin. En todo caso podr
tomar la decisin de que el candidato no siga en el proceso.

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No compita en sagacidad con el entrevistado: No quiera mostrarle a los candidatos


que Ud. es ms vivo que ellos, no incurra en conductas de tipo a m no me pueden
engaar, porque estoy de vuelta. Si percibe que un entrevistado le est mintiendo haga
de cuenta que no lo percibe, djelo venir y luego tome la decisin que corresponda.
No efecte comparaciones: Ni se le ocurra decirle a un candidato, la verdad es que Ud.
est en inferioridad de condiciones con el resto. Para qu lesionar la autoestima de las
personas?

5to. PASO ENTREVISTA PRELIMINAR


Coherentes siempre con la idea de ordenamiento y organizacin del procedimiento, le
aconsejamos que utilice la primera entrevista para conocer al candidato, escucharlo
hablar y completar aquellos datos que, al analizar los diversos aspectos del C.V. Ud. se
plante como dudas, pero no aborde an la indagacin sobre su historia laboral.

Si Ud. trabaj el anlisis solamente sobre el CV que trae el candidato, seguramente se


encontrar con una cierta cantidad de datos que no estn asentados en l y que es
importante conocer, mientras tanto podr conversar con la persona y evaluar otros
aspectos importantes, tales como: el manejo que tiene de las formalidades, el nivel de
desenvoltura, la capacidad de comunicacin, etc.
Por otra parte, deber dar a los candidatos informacin sobre la organizacin, sobre
el puesto vacante, condiciones de trabajo y remuneracin ofrecida porque podra ocurrir
aqu que alguno de los postulantes le exprese que no le gusta el horario o que en su

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trabajo actual tiene un sueldo igual o mayor que el ofrecido; si esto es as, conviene
saberlo desde un principio a fin de efectuar citaciones y entrevistas innecesarias.
Los resultados de esta entrevista sern un filtro ms para los candidatos; cuando haya
terminado con todos los entrevistados, medite sobre la informacin obtenida y sobre el
impacto causado por cada persona, coteje todo esto con el perfil del puesto y
seguramente tendr un nuevo descarte de candidatos.
Por ejemplo, si est seleccionando un vendedor y como tal, el perfil buscado es el de una
persona simptica, muy comunicativa, segura de s misma y con muy buena diccin y
parte de los candidatos eran tmidos e inseguros o su diccin dejaba mucho que desear,
sin dudas tendr Ud. que decidir que estas personas no continen con el proceso y quizs
pueda dejarlas en banco de postulantes para otro tipo de puestos que no sea el de
vendedor.
Tambin podra ocurrir que entrevist a 15 candidatos, descart 4 por las razones
anteriores y de los 11 restantes, todos potables, al compararlos entre s resultan con
mejores condiciones personales y laborales 6 de ellos. Bien, continuar citando para
nuevas entrevistas a los 6 mejores (SI) y dejar a los 5 restantes un segundo plano (NI) y
podr volver a recurrir a ellos en caso de necesitarlo.
6to PASO ENTREVISTA DE PROFUNDIZACIN
Como aqu tiene Ud. ya a menor cantidad de candidatos, planifique una mayor cantidad
de tiempo para esta oportunidad, por ejemplo 40 minutos o ms si se trata de un puesto
jerrquico. Una vez ms deber leer cada CV para prever los temas sobre los que deber
indagar.

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Por supuesto, esta es la instancia para ahondar sobre la historia laboral de cada
candidato y por cierto, tendr que hilar muy fino en cada detalle: fechas concretas de
ingreso y egreso de los empleos, motivos de salida, tipo de tareas desempeadas,
responsabilidades, equipamiento utilizado, conocimientos y destrezas aplicadas, logros si
los hubiera, situaciones crticas enfrentadas, lo que le gust ms y lo que le gust menos
en cada empleo, etc.
Aqu es donde ms tendr que practicar la escucha activa y la observacin
profunda porque los antecedentes laborales son los datos ms objetivos y eficaces que
tenemos para conocer como es habitualmente el comportamiento laboral del candidato,
cules

son

sus

preferencias

laborales,

qu

experiencia

adquiri,

cules

las

responsabilidades afrontadas y cules las razones de su alejamiento del empleo.

Si los resultados de esta entrevista le han generado dudas razonables respecto a:

La veracidad de los dichos del candidato.

El nivel de competencias laborales que evidencia en relacin al tipo de requerimientos.

El grado de gobernabilidad del candidato ante la autoridad.

La posibilidad de verificar toda esta informacin en las empresas en que estuvo


empleado.

Cualquier otra razn de peso.

A su vez, Ud. tiene capacidad de maniobra, porque hizo un buen reclutamiento y


tiene un nmero interesante de candidatos entre quienes elegir como finalistas;
obviamente NO DEBE CORRER RIESGOS INNECESARIOS.

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Recuerde siempre que lo correr el tiempo, a menudo uno se lamenta de tener que
descartar un candidato que pareca bueno, simplemente porque no puede verificar sus
antecedentes laborales por estar geogrficamente alejados y/o tratarse de empresas que
cerraron sus puertas. Porque cuando no puede verificar esta informacin, entonces est
decidiendo a ciegas.
Historia educativa del candidato y composicin de su ncleo familiar:
Tambin en esta entrevista se podr indagar respecto a la educacin recibida por el
postulante; los aspectos principales a indagar son: - retrasos importantes en el desarrollo
educativo estado de estudiante permanente sin que haya una finalidad prctica
cambios importantes en la orientacin educativa interrupciones largas en el avance
normal de los estudios.
La presencia de uno o ms de estos factores y de sus causas pueden darle al selector
informacin importante respecto a la personalidad del candidato y de su historia personal,
que podrn o no tener importancia a nivel laboral.
Finalmente, indagar respecto a la composicin de su grupo familiar nos orientar respecto
a su forma habitual de vida, sus hbitos, sus afectos, quizs alguna aproximacin a sus
valores (sin tener que preguntarle por ellos), sus preocupaciones, sus prioridades, etc. En
sntesis, nos acerca al candidato como persona, no slo como trabajador.
7mo PASO APLICACIN DE PRUEBAS E INFORMES PRELIMINARES

Aplicacin de pruebas: En relacin al grupo de candidatos


preseleccionados en esta instancia, podr Ud. decidir que se tomen

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diversas pruebas, ya sea de conocimientos, de habilidades tcnicas, de idiomas, etc.


Pedido de informes laborales preliminares: A los candidatos preseleccionados
generalmente

se

les

verifican

algunos

antecedentes

laborales,

generalmente los 3 ltimos empleos, con la finalidad de obtener


informacin fidedigna de parte de las empresas que fueron sus
empleadores.

Quienes obtengan las mejores calificaciones en las pruebas administradas y tengan


antecedentes laborales inobjetables, pasarn al tramo final del proceso. En general la
preseleccin final suele contar con entre 3 y 5 candidatos para ser
presentados, ya sea a la empresa cliente cuando somos Selectores
externos o a quin ser el jefe directo del empleado si pertenecemos a
la misma organizacin.
8vo. PASO 3ra. ENTREVISTA
Ser una entrevista, para anunciar a los postulantes que han quedado preseleccionados y
para pulir temas puntuales que hayan quedado sin indagar en las dos instancias
anteriores, terminar de definir cuestiones en relacin a las condiciones de trabajo y al nivel
remunerativo ofrecido por la empresa y completar la informacin respecto a la empresa,
por lo tanto, una vez ms como al principio, no necesitaremos tanto tiempo dedicado a la
entrevista.

A partir de aqu, los candidatos se presentarn a la entrevista final con el cliente.

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EL REGISTRO DE LAS ENTREVISTAS


Si Ud. trabaj con la prolijidad y el orden indispensable en medio de tanta informacin y
tantos candidatos, seguramente habr registrado todas sus impresiones y conclusiones
en relacin a las personas entrevistadas, de lo contrario, seguramente habr olvidado que
son indispensables a la hora de decidir.
Completadas todas las entrevistas hasta este momento es hora que sentarse a meditar
con detenimiento respecto a quienes concluirn este proceso, porque Ud. enviar como
mximo 5 candidatos al cliente, obviamente los mejores, pero si comenz con un buen
reclutamiento probablemente haya llegado al final ms de 5 candidatos y deber decidir
objetivamente a quienes enviar.
Cuando Ud. registre las conclusiones de las entrevistas puede resultarle muy til registrar
datos puntuales referidos a ciertas competencias, por ejemplo, si el puesto requiere:
- Capacidad de comunicacin -

Seguridad personal

- Experiencia laboral previa

Formacin tcnica especfica, etc., adems de todo lo que pueda llegar a anotar, ser
importante que realice sus apreciaciones en cada uno de estos tems.

LAS FICHAS COMPARATIVAS DE CANDIDATOS


Cuando los puestos no tienen perfiles demasiado elevados en sus requerimientos, suele
ocurrir con frecuencia que al Selector le cueste decidir entre todos los finalistas, quienes
son los mejores; ese es el momento de efectuar una sencilla tabla de doble entrada que
se constituir en una instancia final de comparacin de los candidatos entre s.

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Comunicacin
Seguridad
personal
Experiencia
laboral
Formacin
profesional
Conocimientos
Tcnicos
Totales

Damin
Torres
9

Jorge Flores
9

Pedro
Toledo
9

Rodrigo
Fernndez
8

Ezequiel
Jimnez
8

43

40

40

41

42

De esta manera simple, asignando una calificacin de 1 a 10 en cada variable podemos


obtener un resultado final aleatorio que resulte un promedio de los puntajes parciales,
como podr observar algunos tienen mejor calificacin que los otros en algunas de las
variables pero no en todas, esto es lo que complica muchas veces establecer un ranking
entre los candidatos preseleccionados. En esta tabla vemos que Damin Torres obtuvo el
mejor puntaje promedio, que Ezequiel Jimnez obtuvo el 2do. puesto, Rodrigo Fernndez
el 3ro. y el resto de los candidatos el 4to.lugar.

Ponderacin de los requerimientos: Tambin podra ocurrir que estos requerimientos


estn ponderados, es decir, que algunos de ellos sean ms importantes que otros a la
hora de decidir, por ejemplo, que la experiencia laboral y la formacin profesional sean
ms importantes que el resto, en tal caso, posiblemente el ranking se modificara porque
aquellos candidatos que sumaron un promedio alto por su capacidad de comunicacin y
su seguridad personal, pero menor que el resto en experiencia y formacin, ya no estaran
en primer lugar sino en el segundo o el tercero.

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CARPETA DE FINALISTAS
Completada esta fase el Selector debe armar una carpeta con
los antecedentes, los resultados de las pruebas y las
conclusiones y recomendaciones para cada uno de los
finalistas.
Recuerde que la decisin final siempre la tomar el jefe directo del nuevo empleado y esta
persona no conoce en absoluto quienes son las personas que le sern presentadas, ya
que todo el trabajo previo lo realiz el Selector; de manera que se deber informar de
manera clara, precisa y sinttica los fundamentos de la preseleccin final de los
candidatos que le sern presentados.

Problemas relativos a la economa del proceso


lvaro Ansorena Cao, obra citada (pginas 36 a 38) hace referencia a este importante
aspecto del proceso de reclutamiento y seleccin y la posibilidad de optimizarlo tanto
desde el punto de vista de los costos como del tiempo de ejecucin.

Especificar el alcance de la informacin


Determinar los momentos de toma de decisiones

El conocimiento y experiencia de las personas de la organizacin


pueden ayudar al selector a optimizar el proceso decisorio

Tanto el cliente externo como el cliente interno, deben participar


en el proceso y es importante formarles para mejorar su decisin.

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