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Adems, dicha conducta, rasgo o actitud no debe ser espordica sino permanente y tpica
de una persona ya sea que opere a su favor o en su contra. Cmo determinar y
diferenciar lo significativo de lo que no lo es, esa es la cuestin.
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es una persona con un mnimo de capacidad para ponerse en el lugar de los otros, sin
dudas se sentir solidario y querr ayudar a esta persona.
Evite tomar decisiones de este tipo, recuerde que alguien le est pagando para que
seleccione al candidato ms idneo y no para solucionar el problema a todas las personas
desempleadas, aunque esto pueda sonar un tanto duro.
No incurra en conductas extraas: Una vez conoc a un Selector que se ufanaba de
mostrar conductas raras durante las entrevistas, por ejemplo, apagaba la luz de la oficina
y durante algunos segundos, mientras ambos estaban en la oscuridad, se mantena en
absoluto silencio.
Nunca supo explicarme que pretenda con esta actitud, simplemente deca que era bueno
descolocar a las personas para ver cmo reaccionan, hasta que un da hizo esto con
una joven muy atractiva, quin, cansada de recibir insinuaciones sugerentes en las
entrevistas de trabajo, ahora concurra con su novio, el cual en ese momento estaba
sentado en la sala de espera sin que este Selector lo hubiera advertido. Ante la oscuridad
y el silencio la jovencita se asust y comenz a gritar y bueno, Ud. ya imaginar cual
fue el final.
No invente nada, ya est todo inventado, sea slo una persona normal que est
asumiendo un rol.
Aprenda a escuchar con los ojos: Un buen selector debe ser un excelente observador,
si aprende a observar a las personas mientras dialogan con Ud. se dar cuenta que
todos, sin excepcin, damos seales diversas mediante el lenguaje corporal de lo que
estamos sintiendo y pensando mientras el otro nos habla.
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Es importante que Ud. capture ese gesto de nerviosismo que tuvo el candidato cuando
le pregunt sobre su anterior empleo (frunci el seo, cambi el tono de voz, etc.) porque
por algo se produjo, si la persona no tiene nada que ocultar seguramente le dir que algo
le ocurri, pero si no lo dice, tmelo como un alerta.
Practique la escucha activa: Or es una funcin fisiolgica (Ud.
percibe sonidos sin haber prestado atencin), escuchar es un acto
voluntario porque Ud. prestaba atencin al estmulo auditivo.
Escuchar activamente es prestar atencin e ir mentalmente
vinculando los elementos de informacin que escucha, para efectuar
la siguiente pregunta.
Evite hablar de Ud. mismo: Al entrevistado no le interesan sus problemas, l tiene los
suyos, no utilice la entrevista para hablarle de su propia vida, esa no es su funcin.
No haga preguntas sobre temas delicados: No puede Ud. efectuar preguntas sobre
convicciones religiosas, polticas ni sexuales, podra ser acusado de discriminacin.
No permita que el candidato cope la entrevista: Ya sea porque se trata de un
charlatn que intenta distraer y causar buena impresin, ya sea porque est muy nervioso
y se puso verborrgico, no debe Ud. permitir que sea el entrevistado quin conduzca la
entrevista; por lo tanto, deber poner lmites.
No juzgue ni haga juicios de valor: No puede Ud. enjuiciar la conducta de los
entrevistados por muy reprobables que le parezcan, no es su funcin. En todo caso podr
tomar la decisin de que el candidato no siga en el proceso.
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trabajo actual tiene un sueldo igual o mayor que el ofrecido; si esto es as, conviene
saberlo desde un principio a fin de efectuar citaciones y entrevistas innecesarias.
Los resultados de esta entrevista sern un filtro ms para los candidatos; cuando haya
terminado con todos los entrevistados, medite sobre la informacin obtenida y sobre el
impacto causado por cada persona, coteje todo esto con el perfil del puesto y
seguramente tendr un nuevo descarte de candidatos.
Por ejemplo, si est seleccionando un vendedor y como tal, el perfil buscado es el de una
persona simptica, muy comunicativa, segura de s misma y con muy buena diccin y
parte de los candidatos eran tmidos e inseguros o su diccin dejaba mucho que desear,
sin dudas tendr Ud. que decidir que estas personas no continen con el proceso y quizs
pueda dejarlas en banco de postulantes para otro tipo de puestos que no sea el de
vendedor.
Tambin podra ocurrir que entrevist a 15 candidatos, descart 4 por las razones
anteriores y de los 11 restantes, todos potables, al compararlos entre s resultan con
mejores condiciones personales y laborales 6 de ellos. Bien, continuar citando para
nuevas entrevistas a los 6 mejores (SI) y dejar a los 5 restantes un segundo plano (NI) y
podr volver a recurrir a ellos en caso de necesitarlo.
6to PASO ENTREVISTA DE PROFUNDIZACIN
Como aqu tiene Ud. ya a menor cantidad de candidatos, planifique una mayor cantidad
de tiempo para esta oportunidad, por ejemplo 40 minutos o ms si se trata de un puesto
jerrquico. Una vez ms deber leer cada CV para prever los temas sobre los que deber
indagar.
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Por supuesto, esta es la instancia para ahondar sobre la historia laboral de cada
candidato y por cierto, tendr que hilar muy fino en cada detalle: fechas concretas de
ingreso y egreso de los empleos, motivos de salida, tipo de tareas desempeadas,
responsabilidades, equipamiento utilizado, conocimientos y destrezas aplicadas, logros si
los hubiera, situaciones crticas enfrentadas, lo que le gust ms y lo que le gust menos
en cada empleo, etc.
Aqu es donde ms tendr que practicar la escucha activa y la observacin
profunda porque los antecedentes laborales son los datos ms objetivos y eficaces que
tenemos para conocer como es habitualmente el comportamiento laboral del candidato,
cules
son
sus
preferencias
laborales,
qu
experiencia
adquiri,
cules
las
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Recuerde siempre que lo correr el tiempo, a menudo uno se lamenta de tener que
descartar un candidato que pareca bueno, simplemente porque no puede verificar sus
antecedentes laborales por estar geogrficamente alejados y/o tratarse de empresas que
cerraron sus puertas. Porque cuando no puede verificar esta informacin, entonces est
decidiendo a ciegas.
Historia educativa del candidato y composicin de su ncleo familiar:
Tambin en esta entrevista se podr indagar respecto a la educacin recibida por el
postulante; los aspectos principales a indagar son: - retrasos importantes en el desarrollo
educativo estado de estudiante permanente sin que haya una finalidad prctica
cambios importantes en la orientacin educativa interrupciones largas en el avance
normal de los estudios.
La presencia de uno o ms de estos factores y de sus causas pueden darle al selector
informacin importante respecto a la personalidad del candidato y de su historia personal,
que podrn o no tener importancia a nivel laboral.
Finalmente, indagar respecto a la composicin de su grupo familiar nos orientar respecto
a su forma habitual de vida, sus hbitos, sus afectos, quizs alguna aproximacin a sus
valores (sin tener que preguntarle por ellos), sus preocupaciones, sus prioridades, etc. En
sntesis, nos acerca al candidato como persona, no slo como trabajador.
7mo PASO APLICACIN DE PRUEBAS E INFORMES PRELIMINARES
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se
les
verifican
algunos
antecedentes
laborales,
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Seguridad personal
Formacin tcnica especfica, etc., adems de todo lo que pueda llegar a anotar, ser
importante que realice sus apreciaciones en cada uno de estos tems.
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Comunicacin
Seguridad
personal
Experiencia
laboral
Formacin
profesional
Conocimientos
Tcnicos
Totales
Damin
Torres
9
Jorge Flores
9
Pedro
Toledo
9
Rodrigo
Fernndez
8
Ezequiel
Jimnez
8
43
40
40
41
42
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CARPETA DE FINALISTAS
Completada esta fase el Selector debe armar una carpeta con
los antecedentes, los resultados de las pruebas y las
conclusiones y recomendaciones para cada uno de los
finalistas.
Recuerde que la decisin final siempre la tomar el jefe directo del nuevo empleado y esta
persona no conoce en absoluto quienes son las personas que le sern presentadas, ya
que todo el trabajo previo lo realiz el Selector; de manera que se deber informar de
manera clara, precisa y sinttica los fundamentos de la preseleccin final de los
candidatos que le sern presentados.
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