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Fundamentos de LA DIRECCION ESTRATEGICA Paraninfo FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA © JEFFREY S, HARRISON Y CARON. ST. JOHN Gerente Editorial Area Técnico Vocacion: M José Lépez Raso Titulo Original: Foundations in strategic management Second edition Traducido: Daniela Morand COPYRIGHT © 2002 Ediciones Paraninfo, S.A. 28 Edicion, 2 reimpresion, 2009 Magallanes 25 0 28015 Madrid, ESPANA Teléfono: 902 995 240 Fax: 914 456 218 clientes@paraninfo.es www.paraninfo.es Impreso en Espafia Printed in Spain ISBN: 0-324-07099-3 Edicion USA ISBN: 84-9732-160-X Edicion Espafiola Depésito legal: M-12.092-2009 (035186/19) Reservados los derechos para todos los paises de lengua espa- fiola. De conformidad con lo dis- puesto en el articulo 270 del Codi- go Penal vigente, podran ser casti- gados con penas de mutta y priva- cién de liberiad quienes reprodu- jeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra Iteraria, artistica 0 ientifica fijada en cualquier tipo de soporte sin la preceptiva auto- rizacion. Ninguna parte de esta publicacién, incluido el disefio de la cubierta, puede ser reproduci- da, amacenada 0 transmitida de ninguna forma, ni por ningiin me dio, sea éste electrénico, quimico, mecénico, electio-éptics, graba- cién, fotocopia 0 cualquier otro, sin la previa autorizacion esorita por parte de la Editorial. Disefio de cubierta: Ediciénes Nobel, S.A. Pre impresion: Taller de Publications Impresion: CLM, S. L. Poligono Codein Eduardo Marconi, 3 Fuenlabrada (Madrid) VI Contenido Medio interno y direccién estratégica .. El medio interno El presidente del consejo de administracion Consejo de administracion y costes de agencia Empleados y cultura Recursos internos y ventaja competitiva Evaluaci6n de las fortalezas y debilidades internas Establecimiento de la direccion estratégica .. Misién de la organizacion Definicion de actividades . Vision organizativa . Estrategia competitiva y ética .. Puntos clave .. Notas .... Estrategia competitiva .... Estrategias de crecimiento Estrategias de crecimiento interno Estrategias de crecimiento extemo Estrategias de estabilidad Timing de las estrategias de crecimiento Estrategias competitivas generales Liderazgo de costes Diferenciacion .. Mejor coste .. Focalizada (centralizada) Transformacion de la estrategia a lo largo del tiempo .. Puntos clave Notas . Estrategia corporativa Desarrollo de la estrategia corporativa Empresa de negocio tnico/concentracion Integracion vertical Estrategias de diversificacion .. Métodos de diversificacion Gestion de cartera .. La matriz del Boston Consulting Group «. La matriz de General Electric . Puntos clave Notas © ITES-Paraninfo 45 46 46 49 52 53 37 60 61 62 63 65 66 69 71 1 73 4 75 76 76 80, 81 83 87 88 a1 93 93 95 8 100 106, 106, 108 110 i Contenido VIL 6. Implantacién de la estrategia 15 Estrategias funcionales .. 116 Estrategia de marketing 116 Estrategia operativa ... 118 Estrategia de investigacion y desarrollo .. 118 Estrategia de sistemas de informacion 119 Estrategia de recursos humanos ... 120 Estrategia financiera .. 121 Integracion de estrategias funcionales . 122 Estructuras a nivel empresarial .. 124 Estructura funcional .. 127 Estructura de producto/mereado 130 Estructura matricial .... 131 Estructura de red 132 Estructuras a nivel corporativo 132 Multidivisional 134 Unidad de negocio estratégica 135 Matriz corporativa ... 136 Transnacional 137 Puntos clave 139 Notas . 140 7. Control estratégico y reestructuracién 143 Sistemas de control estratégico .. 144 Controles por feedback (control retrospectivo) 146 Controles concurrentes 153 Controles por feedforward (control prospective) 154 Sistemas integrales de control estratégico . 155 Reestructuracion estratégica 156 Reconduccion de los activos corporativos 159 Racionalizacién de gastos 160 Reorganizacién bajo el Capitulo XI 161 Adquisiciones apalancadas 161 Reorganizaci6n estructural 162 Puntos clave .. 163 Notas .. 164 8. Desafios estratégicos en el siglo XI 167 Expansién internacional 168 Estrategias globales 169 Entomos empresatiales exteriores 173 El desafio del futuro .. 178 © ITES-Paraninfo VIL Contenido Puntos clave .., Notas . Apendice 1. Preparacion de un anilisis estratégico . Estructuraci6n del andlisis del entorno Analisis del sector Stakeholders externos y el entomo general Temas estratégicos a los que se enfrenta la industria Estructuraci6n del andlisis de la organizacion Evaluacion del medio interno . Identificacién de recursos y capacidades Evaluacin del rendimiento Fuentes de ventajas competitivas .. Desarrollo de un plan estratégico .. Direccion estratégica y principales estrategias Valoracién de oportunidades y recomendaciones .. Implantacion y control Nota para los estudiantes indice analitico .. © ITES-Paraninfo 179 180 183 184 185, 185 188 189 189 190 191 192 193 193 194 196, 197 199 Prefacio Disejie su propio curso Fundamentos de la direccion estratégica trata |os temas centrales y de actualidad en este campo de forma concisa y directa, sin comprometer por ello el aprendizaje. Con poco mis de doscientas paginas y tan s6lo ocho capitulos, fluye agilmente y con buen ritmo. A pesar de su tamaiio (la mitad de los textos estandares), Fundamentos abarca todos los puntos basicos de la direccién estratégica, incluyendo tanto las teorias cla- sicas como las modernas; se nutre de las contribuciones de los mayores expertos en la materia y relaciona todas sus presentaciones con debates, perspectivas y ejemplos més actuales. Esta obra le ofrece la estrategia en estado puro, al tiempo que le da la posi- bilidad de crear un curso de acuerdo con sus preferencias especificas: podri aiiadir lecturas de su eleccién, hacer simulacros, seleccionar los casos que dese, proponer nuevos e interesantes ejercicios; en definitiva, adaptar el curso de manera que se ajus- te a su estilo de ensefianza y a sus objetivos Ante todo, la forma de este libro esta influida por tres fundamentos tedricos ba- sicos: (1) El modelo tradicional del proceso de direceién estratégica, con su énfasis en el andlisis de la situacién (DAFO), formulacién, implantacién y control. (2) Elmodelo de direccién estratégica basado en los recursos, que hace hineapié en la adquisicién y la gestién de recursos que proporcionen ventajas compe- titivas sostenibles. (3) La teoria de los stakeholders ( grupos de interés), que resalta el papel de la organizacién como centro de una red de contactos con los que establece re- laciones reciprocamente beneficiosas. Todas nuestras explicaciones se basan en estos principios y eso nos ha manteni- do por el buen camino. En un esfuerzo por offecer un contenido que responda a los cle vados objetivos que, sin duda alguna, se habra planteado para sus alumnos, hemos procurado encontrar un modo mas intuitive de comprender la direccién estratégica y tenemos razones para pensar que lo hemos conseguido. © ITES-Paraninfo X Prefacio Dado que es muy facil despreciar los textos sobre direccién estratégica que parecen anteponer el volumen a la eficacia, estamos convencidos de que el valor de las exhaustivas explicaciones que usted es capaz de ofrecer a sus alumnos su- pera con mucho los conocimientos plasmados en cualquier libro, sea cual sea su ta maiio. Temas de actualidad Todos los temas actuales de relevancia —teoria basada en los recursos, gestidn de los stakeholders, ética y estrategia competitiva, teoria de los costes de transaccién, teoria de agencia, reestructuracion, competencia global y alianzas estratégicas— es- tan tratados de una forma detallada y sofisticada que incorpora las conclusiones de los mas recientes estudios realizados en este campo, Gracias a las teorias mas tra dicionales sobre el andlisis del entorno y de la organizacién, las joint ventures, las fusiones y adquisiciones, las compras apalancadas (LBO), las estrategias de pro- duccion y la gestion de las crisis, las tendencias mas novedosas en este ambito per- manecen estrechamente vinculadas a nuestro tema central en la direccién estratégi- ca; es decir, a las estrategias y decisiones estratégicas que buscan crear un futuro para la organizaci6n, con una planificacién a largo plazo, o “estratégica”, como principal punto de interés. Los asuntos relacionados con el comercio electrénico y la nueva economia aparecen reflejados en los ejemplos, conceptos, presuposiciones e infe- rencias incluidos en el texto. Los ejemplos de la formulacién e implantacién de la es- trategia se basan tanto en empresas virtuales como Amazon.com 0 Buy.com, como en companias mds tradicionales que se enfrentan a nuevos desafios. Los casos pre- sentados en Ia introduccién de cada capitulo presentan compaitias tan variadas como Cisco Systems, Napster, AOL, Coca-Cola y Jollibee, demostrando a los alumnos el impacto que la tecnologia y la globalizacién tienen sobre las estrategias empresariales y corporativas. Académicamente solido, globalmente comprometido Esta obra presta especial atencién a los fundamentos de la direccién estratégica y adopta un enfoque tradicional de la organizacién actual, El Capitulo 1 presenta el pro ceso de direccién estratégica. El Capitulo 2 explica el concepto de entorno o medio ex terno, incluyendo los entornos amplios y de actividad. El Capitulo 3 trata sobre el en- torno o medio interno, los recursos internos y la direccién estratégica. En el Capitulo 4 se discuten los distintos tipos de estrategias empresariales. Las estrategias corporati- vas se analizan en el Capitulo 5. El Capitulo 6 se centra en la implantacion de la es- trategia funcional y la estructura organizativa, El Capitulo 7 se ocupa del control es- tratégico y la reestructuracién, El Capitulo 8 cubre, con mayor profundidad, el importante t6pico de la estrategia global, aunque los conceptos y ejemplos interna- jonales se encuentran integrados a lo largo de todo el libro. © ITES-Paraninfo Prefacio. X1 Todos los capitulos hacen referencia a actividades globales y a asuntos especifi- cos de estrategia global a los que se enfrentan todas las empresas que participan en el cambiante entorno empresarial actual. En el Capitulo 8, se tratan mas especificamen- te los temas sobre implantacién de la estrategia global, pero estos puntos también se encuentran incorporados en los demas capitulos, donde sean de aplicacion, garanti- zando asi que la perspectiva intemacional va mas alla de la simple mencién. Tanto as empresas nacionales con operaciones internacionales como las organizaciones con base fuera de EE UU se utilizan como ejemplos de las teorias de direccién estratégi- ca y como contrapartida de peso a las operaciones exclusivamente. Varios temas so- bre formulacion de la estrategia incluyen tacticas de implantacién global. Esta com- binaci6n es especialmente caracteristica de los capitulos 2 y 3, en los que se describen las actividades de formulaci6n junto a su correspondiente implantacion. Como ya hemos mencionado anteriormente, los profesores de direceién estratégica se enfrentan a extraordinarios desafios para abarcar todo el material que desean cubrir en un tinico curso, Conscientes de estos reios, creemos que hemos logrado escribir un libro que responderd a todas sus exigencias. Tal vez debido a la frustracién, muchos profesores han optado finalmente por no utilizar ningun libro de texto para sus cursos. Esperamos, sin embargo, ganamos de nuevo su lealtad, gracias a nuestro coordinado aunque flexible enfoque sobre la ensefianza de la direccidn estratégica: presentamos un libro de texto completo y conciso a la vez, que se complementa a la perfeccién con los variados recursos del profesor. Agradecimientos Al desarrollar esta obra, queremos agradecer el esfuerzo del personal de la editorial en South-Western, y mis especialmente a John R. Szilagyi, Editor ejecutivo, Jennifer Baker, E. de desarrollo, y Starratt Alexander, E, de produccién. Asimismo, queremos agradecer muy sinceramente la inestimable ayuda de nuestros colegas, con sus pers- picaces comentarios y consejos sobre las necesidades de los profesores en Ia actuali- dad. Apreciamos la valiosa colaboracién de: Joseph E. Benson Rodley C. Pineda New Mexico State University Tennessee University Karen A. Froelich Dwaine Tallent North Dakota State University St. Cloud State University Sidney L. Barton Douglas Polley University of Cincinnati St. Cloud State University Roy A. Cook Walter O. Einstein Fort Lewis College University of Massachusetts, Darthmouth © ITES-Paraninfo XI Prefacio Arthur Glodsmith Suzanne Carter University of Massachusetts, University of Notre Dame Boston Anthony Chelte Ernest H. Hall Western New England College University of Southern Ronald W. Ferner Philadelphia College of Bible Indiana Kenneth Aupperle Unwverngrof Akron Phyllis G. Holland Valdosta State University Lavon Carter Harding University David Marshall Hunt University of Southern Missi Benjamin Oviatt Georgia State University Deborah R. Litvin Simmons College Behrouz Aslani California State Polytechnic University, | Maryanne M. Rouse Pomona University of South Florida Esperamos que disfruten de este libro y que se adapte a sus necesidades particu- lares. Jeff Harrison Caron St. John Nota final a los estudiantes Aunque sabemos que la mayoria de los estudiantes de direccidn estratégica no sern altos ejecutivos de grandes corporaciones en un futuro inmediato, cabria recordar que Ia estrategia no es sélo para aquellos que alcanzan posiciones de liderazgo. Las he- rramientas de apoyo en la toma de decisiones que desarrollard a lo largo de este cur- so son extremadamente importantes en todos los niveles de la organizacién, incluidos los puestos més bsicos de incorporacién laboral. Asimismo, serin de gran ayuda para la planificacién de su propia carrera profesional. No pasaré mucho tiempo antes de que descubra que las técnicas de direccién estratégica, como las necesarias para elaborar un analisis de un sector o de una organizacién, son aplicables a todos los tipos de or- ganizaciones, incluso a las pequefias empresas y a las empresas sin dnimo de lucro. Ademés, el material de este libro le ayudara a comprender, apreciar y pensar de for- ma critica sobre las tendencias, actuales y futuras, relevantes para la comunidad em- presarial, siendo todas éstas habilidades muy valiosas en el mundo actual, Gracias al estudio de la dires n estratégica estar mejor preparado para tratar y mantenerse totalmente comprometide con los temas esenciales en un entorno empre- © ITES-Paraninfo Prefacio XU sarial global cada vez mas complejo, independientemente de su posicidn o del sector en el que trabaje. Le recomendamos aplicar los conceptos de la direccién estrategica en las decisiones que deba tomar sobre su empleo o su carrera profesional. Muchos de nuestros alumnos nos han dicho que su extraordinaria comprension de los mecanismos de la direccion estratégica habia sorprendido a los responsables de realizar las entre- vistas de trabajo, y que les habia permitido plantear agudas preguntas durante las en- trevistas. Su comprensién de la direccion estratégica no debe ser el resultado de un cor to paso por el aula, No caiga en la tentacion de quedarse en la superficie. © ITES-Paraninfo 1 EI proceso de direccién estratégica Cisco Systems Cisco Systems comenzé vendiendo enrutadores de red en 1986. En la actualidad vende mas de 150 tipos de productos de red, incluidos servidores de marcacién, conmutadores, centrales, cajas de conexiones, médems y motores de memoria caché. El 27 de marzo de 2000 Cisco se convirtié en la empresa mds valiosa del mundo, con una capitalizacién de mercado de 531.000 millones de délares. Pron- to perdié su titulo a favor de General Electric pero lo notable del caso de Cisco es que alcanzé el puesto de lider tan sélo diez. aiios después de cotizar en Bolsa. A lo largo de ese periodo, el valor de las acciones de Cisco aumenté aproximadamen- te un 100.000% y 1a compaiiia aun sigue creciendo a un ritmo del 30% anual. Cisco esta considerada como uno de los grandes éxitos de la historia empresa- rial de Estados Unidos, al igual que Wal-Mart, Intel y General Electric. John Chambers, Director General (Chief Executive Officer) de Cisco y nacido en Charleston, Virginia Occidental, se considera de la “vieja escuela”, Tiene una gran confianza en sus ejecutivos y sus socios, y prefiere una apretén de manos a un contrato por escrito. Supers la dislexia gracias a su obstinada determinacién y a un duro trabajo, completando sus estudios en MBA (Administracién de empresas) en la Universidad de Indiana. Tras pasar por IBM y Wang, Chambers se incorporé a Cisco en 1991, con- virtiéndose en Director General (DG) en 1995. Durante los cinco primeros afios en los que ocupé este puesto, Chambers fue el responsable de crear valor para los stakehol- ders (grupos de interés y accionistas) superior a 480.000 millones de délares. Con un DG que no aceptaba un no por respuesta, la mayor parte de crecimiento de Cisco se debe literalmente a la adquisicién de docenas de compaiiias de productos de red. A pesar de que, en general, las empresas suelen obtener pobres resultados de sus adqui- siciones, Cisco prosperd. Algunas de estas adquisiciones, como la de ArrowPoint Com- munications por valor de 5.700 millones de délares, son realmente sorprendentes. De es- © ITES-Paraninfo 2 El proceso de direccién estratégica tas operaciones Cisco no obtiene tan s6lo productos, sino unos valiosisimos conoci- mientos que puede aplicar en todas las demas ramas de actividad. La estrategia de ad- quisiciones de Cisco es una de las de mayor éxito en la historia reciente. Ademis, la compaiiia es muy activa en la formacion de alianzas estratégicas con otras compaiiias. Cisco ha alcanzado el éxito a pesar de varios retos procedentes del entorno, inclu- yendo investigaciones de organismos institucionales y duros competidores. En 1998, la Comisién Federal de Comercio (Federal Trade Commission, FTC) investig6 la supues- ta connivencia de Cisco con Lucent y Nortel. El consejero general de Cisco, Dan Schein- man se reunié con los funcionarios del Departamento de Justicia para explicar el com- portamiento de Cisco en un esfuerzo por anticiparse a las acciones gubernamentales. Asimismo, competidores como Lucent Technologies suponen una formidable y cons- tante amenaza para la posicién dominante de Cisco en el sector. Por ejemplo, Cisco adquirié la empresa de semiconductores StratumOne unas semanas después de que Lu- cent acordara la compra de la compaitia de enrutadores Nexabit Networks, Se espera- ba que ambas adquisiciones aumentaran la velocidad de los enrutadores. Con su visién puesta en el futuro, Chambers espera que los dispositivos de voz, datos y stream video terminen por converger. Consecuentemente, Cisco comienza sus adquisiciones en el mercado de equipamiento en telecomunicaciones'. Las organizaciones mas exitosas son capaces de adquirir y gestionar recursos y ca- pacidades que oftecen ventajas competitivas. Por ejemplo, Cisco pudo aeceder, me- diante adquisiciones y alianzas estratégicas, a productos y téenicas que la han llevado a dominar el sector. Estas capacidades y recursos son fomentados y aplicados en las demis éreas de actividad de la empresa. Los procesos asociados con la adquisicién y la gestidn de recursos o relaciones organizativas entre los distintos sectores forman par- te del area de direccién generalmente denominada direccién estratégica. {Qué es la direccién estratégica? La direccién estratégica es el procedimiento a través del cual las organizaciones ana- lizan y aprenden de sus entornos interno y exierno, dictan la direccion estratégica, crean estrategias destinadas a la consecucién de objetivos establecidos y ejecutan di- chas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organizacion: los stakeholders (grupos de interés). En el diagrama 1.1 se expone un modelo simplificado de los procesos de direccidn estratégica, El modelo no es estric to, sino que representa sencillamente una secuencia itil que nos ayudard a comentar los temas centrales de la direccién estratégica. De hecho, aunque las actividades pue- dan ocurrir en el orden especificado en el modelo, especialmente si la empresa esti ela~ borando un programa formal de planificacion estratégica, también pueden desarro- arse en otro orden o incluso de forma simulténea. De la misma manera, las lineas discontinuas del Diagrama 1.1 indican que durante 1 proceso de direccién estratégi- ca a menudo las organizaciones vuelven sobre actividades anteriores. © ITES-Paraninfo El proceso de direccién estratégica 3 Analisis extemo e interno Entorno (Capitulo 2) ‘Medio interno (Capitulo 3) ~—____}——_, Formulacion de la Implantacion y control de la estratagia estrategia oe ‘Nivel empresarial Implanteci6n de la estrategia fe ae 5 <> (Capitulo 4) a (Capitulo 6) oe ‘Nivel corporativo Control ae la estrategia (Capitulo 5) (Capitulo 7) { { i Reestructuracion estratégica (Capitulo 7) Fuente: Reimpreso con la autorizacion de The Free Press, una Division de Simon & Schuster, Inc., de Competitive Stratog: Techiniques for Analyzing Industries and Compotitors, de Michaol E. Portor. Copyright © 1980, 1998 por The Free Press. Diagrama 1.1 El Proceso de direccién estratégica. Analisis de los entornos interno y externo El andlisis del entorno, que veremos en el Capitulo 2, abarca la evaluacion de los en- tornos amplio (general) y de actividad para determinar las tendencias, las amenazas y las oportunidades y establecer las bases para la direcci6n esiratégica. El entorno ge- neral consiste en las fuerzas de los entomos doméstico y global como las tendenci socioculturales, teenol6gicas, politicas y econdmicas. El entomo general forma el con- texto dentro del cual existen la empresa y su entorno especifico. El entorno especifi- co consiste en los grupos de interés extemnos. Los grupos de interés externos son gru- pos 0 individuos de fuera de la organizacion que estan fuertemente influidos por ella © tienen un gran impacto sobre la organizaci6n’, Los clientes, proveedores, competi- dores, agencias y administraciones gubernamentales y muchos otros son ejemplos de grupos externos que tienen intereses o participaciones en la organizacién. Los grupos de interés externos y las fuerzas potencialmente mas importantes para las organiza~ ciones se detallan en el Diagrama 1.2. Estos grupos de interés externos deben ser ana- lizados tanto @ nivel local como internacional. En cualquier pais en el que opere una empresa, los directores deben interactuar con agencias gubernamentales, competido- ©ITES-Paraninfo 4 El proceso de direccién esiratégica res y grupos activistas, asi como gestionar la organizaci6n de acuerdo con el contex- to sociocultural, politico, econdmico y tecnol6gico del pais en cuestién. Asi, el Dia~ grama 1.2 incluye una dimension local y una dimension global. El entorno general Fuerzas, Fuerzas socio-culturales tecnolégicas Stee El ontorno espocitico saa Agencias gubemamentales y administradoros Proveedores La organizacién Clientes ES Propietarios/consejo de administracion Grupos Sindicatos Ditectivos activistas Empleados Intermediarios Comunidades financieros ocales Fuerzas Fuerzas econémicas politicofegales Diagrama 1.2 La organizaci6n y su entomo. Los grupos de interés internos, que incluyen a los directivos, los empleados, los duefios y sus representantes (p. e. el consejo de administracién) también tienen un in- terés en los resultados de la empresa. Un anilisis intemo exhaustivo incluye también una evaluacién mas amplia de todos los recursos y capacidades de la organizacién para determinar los puntos fuertes, las debilidades y las oportunidades de obtener ven- tajas competitivas, asi como identificar las vulnerabilidades organizativas que deberan ser corregidas, El anilisis interno se analizaré con mAs detenimiento en el Capitulo 2. Tal como se ilustra con las flechas dirigidas hacia abajo del Diagrama 1.1, el and- lisis de los entornos interno y externo offecen a la organizacién una base para las de- mis tareas de la direccién estratégica. Por ejemplo, los directivos deben diseftar una estrategia que considere la fortaleza y debilidad internas en el contexto de las oportu- nidades y amenazas que conforman el entorno, Ademis, la direccién estratégica es el resultado de ajustar los deseos de los grupos de interés clave de la organizacién a las realidades del entorno. Direcci6n estratégica La direccién estratégica trata de las metas y objetivos @ largo plazo de la organizat Desde un punto de vista mas basico, la direccién estratégica define los propésitos que © ITES-Paraninfo El proceso ie direccién estratégica 5 justifican la existencia y las operaciones de la empresa. Esta direccion normalmente se establece en una misin. Contrariamente a los objetivos y estrategias a mis corto plazo, la mision es una parte duradera del proceso de planificacion dentro de la orga- nizacion, A menudo, las misiones describen las areas o sectores en los que opera la or- ganizacin. Por ejemplo, la mision de la Bolsa de Nueva York es la siguiente: Apoyar los procesos de incremento del capital y gestion de activos, proporcio- nando un mercado autorregulado eficiente y de la maxima calidad para la comercia- lizacion de instrumentos financieros; promover la confianza y la comprensi6n de este proceso; servir como foro de discusion de los asuntos politicos mas relevantes tanto a nivel nacional como intemacional’. Una direccién estratégica bien establecida supone una guia para los directivos y empleados que son los responsables, en gran medida, de Hlevarla a cabo. Al mismo tiempo offece una mayor definicién de la organizacién para los grupos de interés ex- ternos con los que interactiia. Puesto que la direccién estratégica es una parte impor- tante de la organizacion interna, se verd con mis detenimiento en el Capitulo 3 Formulacién de la estrategia competitiva y corporativa La estrategia es un plan de accion que pretende llevar a la organizacién al cumpli- miento de sus objetivos a corto plazo y, en tiltima instancia, a la consecuci6n de sus propésitos fundamentales. La formulacién de la estrategia suele dividirse en tres tipos: corporativa, empresarial y funcional, tal como se muestra en el Diagrama 1.3 Nivel corporativo (Definicién de dominio) Actividad 1 Actividad 2 (Direccién/ Navegacién de dominio) —_(Direccién/ Navegacién de dominio) Marketing Finanzas Operaciones —_Investigacién Recursos (Nivel funcional: Implantacién y ejecucién) humanos Diagrama 1.3 Formulacién de la estrategia en una organizacién con multiples actividades. La formulacién estratégica empresarial, que se presenta en el Capitulo 4, se cen- tra en la direccidn y navegacién en el Ambito, o en cémo las empresas compiten en las reas que han seleccionado. La formulacién de la estrategia corporativa, tema central del Capitulo 5, se re- n del ambito o a la seleccién de las areas de ac- fiere fundamentalmente a la definic’ © ITES-Paraninfo 6 El proceso de direccién estratégica tividad en las que participara la organizacién. Aunque algunas organizaciones, como McDonald's, se centren en una actividad basica, las organizaciones diversificadas par- ticipan en diferentes actividades y sirven a grupos de clientes diversos. La formula- cién de la estrategia funcional se encarga de los detalles de la colaboracién entre las diversas reas funcionales como la de marketing, operaciones, finanzas e investigacion, para llevar a cabo la estrategia competitiva. De esta manera, la estrategia funcional intimamente asociada con la implantacién de la estrategia, tema de! que nos ocupare- mos en el Capitulo 6. Otra forma de distinguir entre los tres tipos de estrategia es determinar el nivel de la organizacién en el que se toman las decisiones correspondientes. Las decisio- altos de nes relativas a la estrategia corporativa suelen adoptarse en los niveles ma la organizacién por los DG y/o el consejo de administracién, aunque estos individuos pueden estar influidos por directores de otros niveles. En organizaciones dedicadas auna tinica actividad, las decisiones estratégicas empresariales suelen tomarlas las mismas personas. En las organizaciones diversificadas, las distintas areas pueden estar representadas por diferentes divisiones operativas o lineas de negocios. En ese caso, las decisiones estratégicas empresariales son responsabilidad de los jefes de divisién o directores de unidad. Las decisiones funcionales son adoptadas por los d rectores funcionales, que representan a las areas organizativas tales como la de ope- raciones, finanzas, personal, contabilidad, investigacién y desarrollo o sistemas de informacién. Implantaci6n y control de la estrategia La formulacién estratégica da como resultado un plan de accién que la organizacion y sus diferentes niveles deben seguir. Por otra parte, la implantacion de la estrategia im- plica un patron de decisiones y acciones destinadas a la consecucién de un plan, La dm- plantacién de la estrategia (Capitulo 6) abarca la creacion de las estrategias funcio- nales, los sistemas, las estructuras y los procesos necesarios para que la organizacion alcance sus fines estratégicos. Las estrategias funcionales esbozan las acciones espe- cificas que cada funcién debe llevar a cabo para convertir las esirategias corporativas y empresariales en acciones. Sin la traduccién de los planes en acciones especificas nada cambiaria. Los sistemas organizativos se desarrollan para formar y recompensar alos trabajadores, apoyar los esfuerzos de planificacion, reforzar los valores de la or- ganizaci6n y recopilar, analizar y transferir informacin. Las estructuras reflejan el modo en que las personas y el trabajo estén organizados, lo que incluye la redaccién de informes sobre las relaciones y la formacién en los grupos de trabajo equipos y departamentos. Los procesos, tales como los procedimientos operatives estandar, se desarrollan para crear uniformidad en toda la organizaci6n y aumentar la eficacia. La implantacion de la estrategia puede requerir cambios en cualquiera de esios factores a medida que, con el paso del tiempo, la organizacion persiga nuevas estrategias. © ITES-Paraninfo El proceso ie direccién estratégica 7 El éxito de la organizacion también depende de un buen control. El control es- tratégico, nudo del Capitulo 7, trata de los procesos que articulan los ajustes en las es trategias, su orientacion o su implantacién, siempre que sea necesario. Los directores pueden recopilar nueva informacion que los Ileve a reconsiderar su valoracion del en- torno. Puede que decidan que la misién de la organizacion ya no es apropiada 0 que las estrategias seguidas hasta el momento no estan dando los resultados esperados. Por otro lado, el sistema de control estratégico también puede indicar a los responsa- bles que las bases, la misi6n y las estrategias son apropiadas pero que su ejecucién no es correcta, En este caso, los ajustes deben realizarse en el proceso de implantacion. Como se ha mencionado anteriormente, el proceso de direccién esiratégica no es, en realidad, tan secuencial o lineal como se presenta en el apartado anterior. Las acti- vidades suelen efectuarse de forma simulténea, con constantes ajustes en las bases, la direccién, las estrategias o los procesos a medida que se obtienen nuevos datos y se rea- lizan nuevas valoraciones. Reestructuraci6n estratégica En algdn momento de la vida de la organizacién el crecimiento seré menor y algunos grupos de interés se sentirin insatisfechos. Wal-Mart es un magnifico ejemplo. Tras dos décadas de crecimiento excepcional en ventas, ganancias y valor de las acciones, este ritmo comenz6 a decrecer a finales de los noventa. En opinidn de algunos, la muerte de Sam Walton aceleré el declive. Otros, sostenian que Walt-Mart sufria las conse- cuencias de una inevitable saturacién del mercado. Independientemente de cual sea la razén, las empresas terminan por sentir la necesidad de reevaluar sus estrategias y la forma de materializarlas. La reestructuracién, que se verd en el Capitulo 8, implica tradicionalmente un nuevo énfasis en las cosas que la organizacién hace bien unido a una variedad de tacticas destinadas a revitalizar la organizacién y reforzar su posi- cién competitiva. Actualmente, las tacticas de reestructuracién mas populares incluyen la reasignacién de los activos corporativos en un grupo mas limitado de actividades, reduccién de gastos, reorganizacién del Capitulo X1, compra con compra apalancada (leveraged buyout) y cambios en la estructura organizativa. Una vez descrito el proceso de direccién estratégica, estableceremos un funda- mento tedrico en el que se basard el resto del libro, seguido de una breve explicacién acerca de las responsabilidades sociales de las organizaciones modernas. A continua ci6n, centraremos Ia atencién en las tendencias que tan vertiginosamente estan con- virtiendo las organizaciones en un campo de juegos global. Perspectivas alternativas del desarrollo estratégico El campo de la direee sentan muchas areas funcionales del negoc nm estratégica combina una gran variedad de ideas que repre- . Esta diversidad puede ser una de las ra- © ITES-Paraninfo 8 El proceso de direccién estratégica zones por las cuales los expertos y profesionales no han conseguido ponerse de acuer- do en un conjunto de teorias estandar (es decir, paradigma) que marquen las directri- ces en este campo, Sin embargo, algunas ideas tienen mas aceptacién que otras. En los siguientes apartados explicaremos brevemente algunas de las teorias e ideas mas im- portantes sobre las que se basa nuestro modelo del proceso de direcci6n estratégica. Es- tas teorias quedan resumidas en el Diagrama 1.4, Otras teorias de peso aparecen en los capitulos en los que se aplican mejor. Anéllisis de la sitvacién El proceso tradicional de desarrollo de la estrategia consiste en analizar los entornos interno y externo de la organizacién para detectar sus puntos fuertes y sus puntos débiles, sus oportunidades y riesgos (DAFO). Los resultados conforman la base para el desarrollo de misiones, objetivos y estrategias. Determinismo La tarea de los directivos es determinar qué estrategia sera la mas contextual adecuada para las fuerzas técnicas, humanas del entorno, existentes en un momento especifico y cémo llevarla a cabo. Discrecionalidad Las organizaciones no tienen por qué someterse alas fuerzas del entorno. gerencial En cierta medida, también pueden crear sus entornos a través de alianzas estratégicas con grupos de interés, publicistas, grupos politicos de presion y otras actividades. Estrategia deliberada La planificacion de los directivos tiende a seguir un curso estratégico especifico. La estratagia es deliberada, Estrategia emergente La estrategia emerge sencillamente de una serie de decisiones. Los directivos aprenden en el camino. Direccién de los grupos La organizecién se considera desde la perspectiva de las divisiones. de interés internas y de las divisiones externas que tienen interés en la misma. El anélisis de los grupos de interés se utiliza para dirigir el proceso estiatégico, La direccién de los grupos de interés es un elemento fundamental para establecer relaciones y tejer alianzas con los grupos de interés externos que sean beneficiosas para ambas partes. Perspectiva baseda La organizacién es un conjunto de recursos. La funcién directiva mas en los recursos importante es adquitir y gestionar recursos de manera que la organizacion consiga unas ventejas competitivas sostenibles, lo que producira resultados superiores. Diagrama 1.4 Ideas y teorias relatives al modelo de direccién estratégica. Determinismo versus induccién El procedimiento tradicional para desarrollar una estrategia consiste en analizar los en tornos interno y externo de la organizacién para encontrar sus puntos fuertes y sus puntos débiles, sus oportunidades y riesgos (elementos reunidos bajo la sigla DAFO: y oportunidad). Los resultados de este “andlisiy de la jtuacién”, como se denomina a veces a este proceso, conforman la base para el debilidad, amenaza, fortale: © ITES-Paraninfo El proceso ile direccién estratégica 9 desarrollo de misiones, objetivos y estrategias*. En general, una organizacién deberia seleccionar esirategias que (1) saquen partido de los puntos fuertes de la empresa y de las oportunidades externas 0 (2) neutralicen o superen las debilidades internas y las amenazas externas. El enfoque tradicional del desarrollo de la estrategia esta relacionado concep- tualmente con el determinismo del entorno. Desde este punto de vista, una buena di- reccion depende de la capacidad para determinar qué estrategia seri la més adecuada para las fuerzas técnicas, humanas y del entorno existentes en un momento especifi- co y de cémo se lleva a cabo’. Segiin esta perspectiva, la organizacin que tendra mas éxito sera la que mejor se adapte a las fuerzas existentes. En otras palabras, el entor- no es el factor principal de la estrategia. Tras realizar una critica sobre el determinis- mo del entorno, un conocido investigador comento: Existe una conclusion ain més poderosa que extraer del andlisis efectuado: que la estrategia de una empresa no es predecible ni esta predeterminada; no se puede pre- suponer que las decisiones estratégicas adoptadas por los directores sean el producto de un determinismo propio del entorno... Sino mas bien lo contrario, que la propia na- turaleza del concepto de estrategia implica un factor humano que tiende actuar para in- tentar distinguir una empresa de las demas firmas competidoras’. El principio de induccién asume que las organizaciones no tienen por qué some- terse a las fuerzas del entorno. En cierta medida, también pueden crear sus propios en- tornos @ través de alianzas estratégicas con grupos de interés, publicisias, grupos po- liticos de presién y otras actividades’. Resulta evidente que les organizaciones pequefias se encuentran algo limitadas a la hora de ejercer de manera independiente su influencia sobre algunos de los componentes de sus entornos externos, como las agen- cias y los administradores gubernamentales nacionales; con todo, tradicionalmente tienen mas influencia sobre las fuerzas de sus entornos de actividad local Noes nece! io rechazar de plano el determinismo ni la teorfa de que las organi- zaciones deberian adaptarse a sus entornos; ni tampoco la perspectiva més moderna que establece que las organizaciones pueden alterar sus entornos mediante la induccién. En la prictica, las organizaciones mejor gestionadas son aquellas que simultanean ambos procesos, modelando las partes del entorno sobre las que la empresa puede ejercer cierto control y adaptandose a las cireunstancias que son incontrolables 0 demasiado dificiles de influir. De hecho, Disney modificé su entomo a través de la adquisicion de Capital Cities/ABC, uno de los principales clientes de sus programas y peliculas. Al mismo tiempo, Disney cancelé varios proyectos importantes, como el del parque te- matico “Americana” y una estacién de esqui en las Montaitas Rocosas, en respuesta a las presiones de algunos grupos sociales. © ITES-Paraninfo 10 El proceso de direccién estratégica Visién deliberada versus emergente de la formulacién de la estrategia La escuela tradicional de pensamiento relativa a la formulacién de la estrategia tam- bién opina que los directivos responden a las fuerzas discutidas anteriormente to- mando decisiones consistentes con una estrategia preconcebida. En otras palabras, la estrategia se lleva a cabo de manera deliberada. La estrategia deliberada implica que los directivos planifican para mantenerse en un curso estratégico ya preestablecido, Por otro lado, en ciertos casos, la estrategia sencillamente emerge de una serie de deci- siones. Los directivos aprenden haciendo camino. La estrategia emergente es aquella que no esta planeada ni predeterminada. Desde esta perspectiva, los directivos apren- den lo que funciona mediante el método de ensayo y error’. Los defensores de esta teoria sostienen que las organizaciones que se limiten a actuar sobre las bases de lo que ya se conoce 0 comprende no serdn lo suficientemente innovadoras para crear una ventaja competitiva sostenible’. La historia de la pequeiia moto Honda offece una prueba indiscutible a favor del concepto de la estrategia emergente. Cuando los ejecutivos de Honda decidieron lan- zar al mercado una motocicleta pequeta no sospechaban que tendria tanto éxito. De hecho, la experiencia hasta el momento era que las motos pequeftas no se vendian bien. Pero estos ejecutivos desafiaron las normas y decidieron lanzar estas motos pe- queftas. A medida que las ventas aumentaban, impulsaron el marketing y finalmente, se hicieron con dos tercios del mercado de motocicletas estadounidense. Otro ejemplo podemos encontrarlo en General Motors. Esta compaiiia habia disefiado la minifur- goneta mucho antes que Chrysler. Basandose en el anilisis racional, GM decidié que a minifurgoneta probablemente no se venderia ", El lanzamiento de este nuevo vehicu- lo fue todo un éxito para Chrysler y redefinid el concepto del vehiculo familiar. Los posteriores intentos de GM de entrar en el mercado fueron un fracaso, aunque Ford no tuvo problema alguno, A pesar del peso de estos ejemplos como apoyo de la estrate- gia emergente, tampoco parece ser una buena idea rechazar la estrategia deliberada. Uno de los mayores defensores del aprendizaje y de la estrategia deliberada confesa~ ba recientemente: “No llegaremos a ninguna parte si no unimos el aprendizaje emer gente y la planificaci6n deliberada”", Ambos process son necesarios pars el éxito de una organizacion Gestién y analisis de los stakeholders 0 grupos de interés considera la or- La perspectiva de los grupos de interés sobre la direcci6n estratégi ganizacién desde la Optica de los sectores interno y externo que poseen fuertes intereses en la misma. Estos grupos de interés deben ser gestionados de manera que la organi- zacion puede alcanzar sus metas y objetivos, que vienen determinados por los deseos de los grupos de interés clave. Una de las criticas mas comunes del enfoque de los gru- pos de interés es que hace que todos (0 casi todos) los grupos de interés tengan el mis © ITES-Paraninfo El proceso de direccién estratégica 11 mo peso en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, aqui hay un error de apre- ciacion. Uno de los primeros pasos para realizar un buen analisis de grupos de interés es establecer la prioridad que tiene cada uno de ellos. Por ejemplo, en la mayoria de las compaiiias, los propietarios y clientes tienen una mayor prioridad en la direccion que los intermediarios financieros o los grupos de interés especial. Cabe destacar que distinguir entre el anilisis y la gestién de los grupos de interés resulta primordial. El andlisis de los grupos de interés implica identificar y asignar la prioridad correspondiente a los stakeholders clave, observar sus necesidades, sondear sus ideas e integrar este conocimiento en los procesos de direccién estratégica: de- terminar su orientacién, formulacién e implantacién. Las organizaciones pueden uti- lizar la informacién recopilada de los grupos de interés para desarrollar y modificar sus estrategias, la orientacién de las mismas o incluso los planes de implantacién. Esta informacién también puede utilizarse para predecir las respuestas de los grupos de in- terés a determinados planes de accién, tanto a nivel nacional como en el extranjero. La gestion de los grupos de interés, por otro lado, abarca la comunicacién, negociacién, celebracién de acuerdos y gestién de las relaciones con los grupos de interés, moti- vandolos para que actiien en beneficio de la organizacién y de los demas grupos de in terés. En la prictica, los procesos asociados con el anilisis y la gestién de los grupos de interés suelen solaparse. Por ejemplo, una empresa puede usar un estudio tanto para recabar informacién de las necesidades de los clientes como para comunicar in- formacién acerca de un nuevo servicio. En este libro se describen numerosas estrate- gias utilizadas por las empresas para gestionar a sus grupos de interés. Un punto cen- tral en este tema es que muchas de las empresas de éxito han aprendido que las estrategias corporativas con los grupos de interés externos pueden producir ventajas competitivas en la economia global. La vision de la empresa basada en los recursos Finalmente, en los tltimos aftos una nueva perspectiva sobre el desarrollo de la estra- tegia ha ido ganando cada vez mayor fuerza. Se Hama la visidn de la empresa basa- da en los recursos y tiene su origen en los trabajos de los primeros tedricos de la di- reccidn estratégica'2, Desde este punto de vista, la organizacién es un conjunto de recursos que se divide en las categorias generales de (1) recursos financieros, que abarea todos los recursos monetarios de los que puede disponer la empresa; (2) re cursos fisicos como las plantas, el equipamiento, la ubicacién y acceso a las materias primas; (3) recursos humanos, centrados en las habilidades, educacion y formacién de los individuos que forman parte de la empresa; y (4) recursos generales de la organi- zacion, que incluyen una gran variedad de factores particulares de cada organizacion. Algunos ejemplos de recursos organizativos son la estructura de informacién formal, técnicas de direcci6n, sistemas internos de planificacién y control, cultura, reputacién y relaciones tanto dentro de la empresa como con los grupos de interés externos". © ITES-Paraninfo 12 El proceso de direccién estratégica Desde esta perspectiva basada en los recursos, los puntos fuertes son los recursos y capacidades de la empresa que pueden otorgarle alguna ventaja competitiva. Los puntos débiles son los recursos y capacidades necesarios de los que carece la empre- sa, dando lugar a una desventaja competitiva. Las oportunidades son condiciones en los entornos amplios y de actividad que permiten a la empresa aprovechar sus puntos fuertes y/o neutralizar las amenazas del entorno. Las amenazas son condiciones que se dan en los entomnos amplios y de actividad, y que pueden mermar la competitividad de la organizacion u obstaculizar la satisfaccion de los grupos de interés. Si una empresa posee un recurso que le permite aprovechar las oportunidades neutralizar las amenazas; si este recurso es privilegio de unas pocas compaiiias y si, ademés, es imposible o muy costoso de imitar, es posible conseguir una ventaja com- petitiva sostenible. La ventaja competitiva sostenible es una ventaja dificil de imitar por los competidores, lo que da lugar a unos resultados superiores a la media durante un largo periodo de tiempo para la empresa en cuestién'*, Por ejemplo, el éxito de Marriott se atribuye a una ventajas creadas a través de unos recursos muy dificiles de reproducir para otras compafiias de la industria hostelera. El primero de estos recursos es el control financiero. Marriott puede determinar y anticipar los costes de construc cién y operacién con una precisién asombrosa. El segundo es que Marriott ha desa- rrollado una competencia distintiva en el servicio al cliente, o “que se ha convertido en el proveedor de eleccién”. Con las miras puestas en el futuro, Marriott esta invir- tiendo grandes esfuerzos en crear una tercera capacidad organizativa como el “em- pleador de eleccién”. Los ejecutivos de esta compaiiia piensan que al haber menos incorporaciones de jévenes de entre 18 a 25 afios al mercado de trabajo, los buenos tra- bajadores serdn cada vez mis dificiles de conseguir. No hay que olvidar que en una ac- tividad de servicios como Ia hosteleria los buenos empleados son de vital importancia ya que tratan directamente con los clientes'* Varios expertos en estrategias creen que el desarrollo efectivo de los recursos or- ganizativos es una de las razones fundamentales por la que algunas empresas tienen mas éxito que otras. La mayor parte de los recursos que una empresa puede adquirir o desarrollar esta directamente relacionada con los grupos de interés de la organizacién, Por ejemplo, los recursos financieros estan intimamente ligados a unas buenas rela- ciones de trabajo con los intermediarios financieros. Asimismo, el desarrollo de los re- cursos humanos esta unido con la gestién de los grupos de interés internos. Por ilti- mo, los recursos organizativos refiejan la concepcién que la organizacién tiene sobre las expectativas de la sociedad y los lazos que ha establecido con sus grupos de inte- rés internos y externos. El modelo del proceso de direccién estratégica sobre el que esta basado esta obra descansa hasta cierto punto en cada una de las teorias ¢ ideas descritas en los aparta dos anteriores. Las secciones que tratan del anilisis de los entomes externo ¢ interno extraen muchas de sus fuentes de la teoria de los grupos de interés, al igual que las sec- © ITES-Paraninfo El proceso de direccién estratégica 13 ciones sobre la formacién de alianzas. En toda la obra se encontrarin referencias a la teoria basada en los recursos, puesto que hasta las relaciones con los grupos de inte- rés externos estan consideradas como un recurso de valor para la organizacion. Las de- mas perspectivas también se encuentran entretejidas en los pasajes pertinentes del li- bro. Este enfoque equilibrado ofrecera al lector un conjunto de herramientas que pueden aplicarse a una amplia gama de circunstancias propias de las organizaciones. Todas las teorias populares sobre la direccidn estratégica reconocen que ésta con- lleva la direccién de un gran nimero de recursos: humanos, fisicos, financieros e in- tangibles. Mientras las organizaciones llevan a cabo sus actividades diarias, ejercen su influencia sobre muchos grupos de interés, incluidos propietarios, empleados, cli tes, proveedores y comunidades. Con el paso del tiempo, estos grupos de interés pro- yectan expectativas con respecto a las organizaciones y, a menudo, su bienestar de- pende de ellas, en mayor o menor grado. En consecuencia, las decisiones tomadas por las organizaciones tienen, por lo general, una dimensién ética. Algunas personas con- sideraran inmorales ciertas decisiones legales para la sociedad porque ponen en peli- gro la confianza implicita entre la organizacién y sus grupos de interés. En el siguiente apartado discutiremos brevemente sobre la ética y la responsabilidad social. Etica y responsabilidad social En relacién a los individuos, la ética es un sistema de valores personales que ayuda a determinar lo que bien y lo que esta mal. Estos valores estén tipicamente asocia- dos a un sistema de ereencias que sostienen una visién con un e6digo moral particu- lar', La ética organizativa es un sistema de valores ampliamente adoptados por los miembros de una organizacién. Por ejemplo, los valores de Wal-Mart hacen hineapié en la importancia de los clientes y de los empleados, mientras Motorola se centra en la participacién y el patriotismo. Para determinar la ética de una organizacién, un es- tudiante puede sencillamente analizar el patrén de decisiones de la organizacién para descubrir a qué 0 a quién se le da prioridad”. Algunas veces la ética declarada de la organizacién difiere de los valores reales que guian sus decisiones. De hecho, una empresa puede publicar una declaraci6n afirma- tiva que condena la discriminacién por sexo o por raza en la contratacién 0 promocién del personal y, sin embargo, en su equipo directivo no hay ningtin miembro que sea mu- jer o integrante de una minoria racial. De esta forma, el estudio del patron de las de- cisiones de promocién a lo largo de unos aiios puede definir si la posicién ética de- clarada difiere o no del comportamiento real de la empresa. Dentro de esta aplic social, Este concepto esté formado por cuatro componentes basicos: (1) responsabili- dades econémicas como la obligacién de ser productivo y rentable y satisfacer las ne~ cesidades de consumo de la sociedad; (2) la responsabilidad de alcanzar objetives ion de la ética se encuentra la nocién de la responsabilidad © ITES-Paraninfo 14 El proceso de direccién estratégica econdmicos dentro de los limites legales escritos; (3) la obligacion moral de respetar los valores, normas y codigos convencionales no escritos implicitamente derivados de la sociedad; (4) responsabilidades discrecionales que son de naturaleza voluntaria o filantropica La evidencia no demuestra claramente que las empresas que puntiten alto en una responsabilidad social basada en los cuatro componentes anteriormente mencionados sean necesariamente més o menos rentables que las empresas que puntiien menos'". Sin embargo, las empresas que tienen una puntuacién general alta en las cuatro areas de responsabilidad (una de las cuales es productividad y rentabilidad) alcanzan un fin en si mismo, La antigua creencia defendida principalmente por economistas que el tni- co objetivo vilido de una corporacién es maximizar los beneficios independiente- mente de las consecuencias sociales ya no es aceptable para la mayor parte de los miembros de las sociedades modernas. Este tipo de filosofia puede llevar en el mejor de los casos a una marcada estrechez de miras, y en el peor, al desastre, hasta el pun- to de que las organizaciones olviden sus otras obligaciones en pos de unos logros fi- nancieros a corto plazo, Ademis, un experto en ética empresarial explica que: Existe un coste a largo plazo derivado de un comportamiento poco ético gue tien- de a olvidarse. Este coste es la confianza de las personas involueradas. En la actualidad, las compaitias —debido a la creciente competencia global y a la complejidad de los avances teenologicos— dependen cada vez mas de la confianza de los trabajadores, especialistas, directivos, proveedores. distribuidores, clientes, acreedores, propietarios, instituciones locales, gobiernos nacionales, socios y agencias internacionales. Cual- quier individuo que pertenezca a uno de estos grupos y que se sienta traicionado por so- bornos, perjudicado por emisiones o engafiado en los productos tiende, con el tiempo, a perder su confianza en la empresa responsable de estas acciones. La logica indica que la confianza lleva al compromiso, y éste produce un mayor esfuerzo por parte de todos aquellos asociados con la empresa. Un esfiuerzo compro- metido es precisamente lo que se necesita para prosperar en un mundo complejo en el que la interdependencia es cada vez mayor. En resumen, las organizaciones que muestran un comportamiento digno de con- fianza disfrutan de una buena reputacin, cuentan con un esfuerzo mas comprometido por parte de los grupos de interés internos y externos de Ia organizacion y con el entu- siasmo de los grupos de interés por dirigir el negocio. Por el contrario, un comporta~ miento que viole la confianza produce una reputacién negativa, conflictos legales, aban- donos del trabajo y boicoteos, y el recelo de los grupos de interés de participar en transacciones con la organizacién. El caso de Manville es ilustrativo de este punto. Hace casi cincuenta afios, los empleados y directivos de Manville (entonces Jons- Manville) comenzaron a recibir informacion de que la inhalacién del amianto estaba © ITES-Paraninfo El proceso de direccién estratégica 15 asociada a varios tipos de enfermedades pulmonares. Manville opto por hacer caso omiso de esta informacién y suspendié las investigaciones. La compafiia lego inclu- so @ ocultar a los empleados en contacto con el amianto sus radiografias de trax. Al ser interrogado sobre esta conducta, un abogado de Manville dijo que la empresa ha- cfa trabajar a los empleados hasta que cayeran muertos, todo por ahorrar dinero, Fi- nalmente, la negligencia de no realizar estudios y sus propios empleados Hevé a la ruina financiera a la empres En lo relativo a la toma de decisiones éticas, muchas organizaciones empresaria- les parecen esperar hasta que alguien se queje antes de actuar. Este tipo de actitud es la que provocé la crisis de Savings and Loan, la trégica explosin de Bhopal en la In- dia y la explosion del cohete espacial Challeger. En cada uno de estos casos, las or ganizaciones involucradas podrian haber evitado los problemas mediante una mayor sensibilidad a las sefiales de advertencia de sus stakeholders (grupos de interés y ac- cionistas), La historia nos ensefia que muchos desastres y crisis provocados en ultima instancia por factores humanos podrian haberse evitado si las organizaciones fueran més sensibles a las recomendaciones de sus grupos de interés. La responsabilidad social y la ética se vuelven cada vez mis complicadas cuan- do las organizaciones cruzan las fronteras. A pesar de todo, las fuerzas globales hacen que las empresas estén cada vez mis involucradas a nivel internacional. El apartado fi- nal de este capitulo tratara de alguna de estas fuerzas. Razones para convertirse en una organizacion global Muchas organizaciones de éxito ven que sus mercados domésticos estin saturados o que los mercados extranjeros ofrecen oportunidades de crecimiento y rentabilidad que no estan disponibles a nivel nacional. Numerosas fuerzas estén atrayendo a las em- presas estadounidenses a las arenas internacionales (véase Diagrama 1.5). Algunas de estas fuerzas son verdaderamente sorprendentes. En términos de rentabilidad, Coca- Cola obtiene unos beneficios sustancialmente superiores en sus operaciones en el ex- tranjero que en su pais?2, El fabricante de juguetes Hasbro propone unos precios y ob- tiene unos margenes mas altos en otros paises que en Estados Unidos. McDonald’s, por su parte, espera un mayor crecimiento en el mercado internacional que en el nacional, Algunas empresas pequefias, con pocos afios de vida, se dan cuenta de que es mas fi- cil entrar en mercados intemacionales en desarrollo que hacerse un sitio en el satura- do mercado estadounidense. La transformacién de los mercados europeos (¢liminacién de las barreras comer- ciales, etc.) supone uno de los cambios globales mas significativos, A pesar de que el proceso de unificacién econémica en Europa es lento, se espera que dé como resulta- do una mayor productividad y unos costes menores para las empresas europeas. Mas alin, se espera que las al sen el sector aumenten®*, Europa del Este, © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. El proceso de direccién estratégica 19 ” K.B, Aupperle, A.B. Carroll, and J.D. Hatfield, «An Empirical Examination of the Rela- tionship Between Corporate Social Responsibility and Profitability», Academy of Management Journal 28 (1985): 446-463. » LT. Hosmer, «Response to ‘Do Good Ethies Always Make For Good Business’», Stra tegic Management Journal 17 (1996): 501. Véase L.T. 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Dufour, «Management European Style», Academy of Management Exe- cutive (August 1995): 61-73 ne ©ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 24 Elentorno Papel del gobierno en sanidad y cuidado de os nifios Calidad decadente de la educacion Legaiidad del aborto Influencia de Internet Importancia y funcién del Ejército Niveles de inversin/propiedad en Estados Unidos Costes sociales de la reestructuracién, especialmente en los despidos Contaminacién y eliminacién de residuos t6xicos y no téxicos Mayor concienciacién medioambiental Drogadiccion Emigracién a los estados del sur y suroeste de EE UU (Sun Belt) Envejecimiento de la poblacion SIDAy otras enfermedades Principales problemas en la restriccién de la inmigracion Diagrama 2.1 Grandes temas sociales en Estados Unidos. En tercer lugar, una correcta valoracién de las tendencias socioculturales puede ayudar a las empresas a evitar una legislacién restrictiva. Las industrias y organiza- ciones que se autosupervisan tienen menos posibilidades de ser objeto de investiga- ciones legislativas, En 2000, Microsoft fue declarada monopolio y se le obligé a di- vidirse en dos empresas distintas. Aunque la sentencia esta en proceso de apelacién en el momento de a redaccién de este libro, las preguntas que se plantean son las si- guientes: :podria Microsoft haber evitado la investigacién en primer lugar? ;Podria ha- berse adelantado y evitado la rabia de los competidores y la atencién de los érganos de regulacién’ No olvidemos que las preocupaciones de la sociedad por las practicas empresariales dieron lugar a las United States Sentencing Guidelines (USSG), direc- trices obligatorias que los tribunales deben acatar a la hora de fijar multas y penas por ilegalidades corporativas probadas. Estas surgieron como respuesta al clamor popular por la negligencia de las empresas con respecto a la prevencién de los delitos de los cargos administrativos®. Por iltimo, la importancia de este andlisis de los valores socioculturales reside en que los cambios demograficos y econdmicos pueden crear oportunidades o gene- rar amenazas para el crecimiento de los ingresos y perspectivas de beneficios de una organizacién. Un ejemplo perfecto de ello es que las parejas de la generacién del baby boom tuvieron hijos mucho més tarde que lo acostumbrado en épocas anteriores, lo que provocé que las parejas con nifios fueran mas mayores. En los noventa, el mayor ni- vel de ingresos en estas parejas establecidas de treinta 0 cuarenia afios 0 mas, dio lu- gar al desarrollo de accesories, ropa y alimentos para bebés de mejor calidad. Al mis- mo tiempo, se abrieron nuevas oportunidades para las empresas en el cuidado de los niftos y en centros de educacién especializada. Algunas industrias, aparentemente no relacionadas, como el cine y la television, aprovecharon la jugada y comenzaron a producir peliculas y programas dirigidos a los nifios y a las familias. En los préximos © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 36 Elentorno operar de una empresa. Este tipo de stakeholders tiene una gran influencia sobre la in- certidumbre del entorno al que se enfrentan las organizaciones. La incertidumbre del entorno reduce la capacidad de una empresa para predecir con fiabilidad la situacién en el futuro, en términos de demanda, acciones de los com- petidores, nuevas regulaciones, costes de suministros o disponibilidad de la mano de obra, Si el entorno fuera altamente previsible, la funcién de los directivos seria extre- madamente sencilla y los beneficios seguros. Por otra parte, una elevada incertidum- bre reduce la capacidad de la organizacién para planificar un curso de accién efecti- vo para el futuro. Desde este punto de vista, los grupos de interés que (1) contribuyan ala incertidumbre a la que se enfrenta una empresa o (2) sean capaces de reducir esta incertidumbre, deberian ser prioritarios a la hora de establecer asociaciones!*. Este punto queda demostrado en el siguiente ejemplo relativo a la industria espacial: A principios de los noventa, Lockheed Space Operations Company (LSOC), una divisi6n de lo que ahora se conoce como Lockheed Martin, experimenté una elevada incertidumbre en el entorno debido a la nueva forma en que el gobierno estadounidense estaba gestionando el programa espacial. Durante afios, el gobierno habia estado pre- sionando a las agencias para que redujeran costes. Dentro del marco de sus iniciativas a este respecto el gobierno decidié que los numerosos contratos asociados a las ope- raciones de la lanzadera y los cohetes espaciales en Cabo Kennedy debian estar bajo el control de un contratista principal. Los ejecutivos de LSOC, responsables de las operaciones de lanzamiento de las na- ves. temian no conseguir el contrato para seguir gestionando el centro debido al peso politico de Rockwell. Rockwell habia construido la lanzadera espacial y entrenado a muchos de los astronautas que se habian convertido en altos cargos del gobierno. Para reducir la incertidumbre de esta situacién, LSOC formé una joint venture con Rock- well para dirigir el Centro Espacial Kennedy. Esta joint venture, llamada United Sta- tes Alliance (EE UU), fue seleccionada por el gobierno entre varios postulantes. Acuerdos de asociacién con stakeholders externos Las tacticas de asociacién no son nuevas. Lo que si resulta novedoso es que se estén utilizando cada vez con mas frecuencia y con una base mas amplia de stakeholders. El Diagrama 2.3 incluye algunas de las enicas mas tradicionales de manejar a los gru- pos de interés externos asi como numerosos ejemplos de estrategias de asociaciones. En la primera columna del diagrama 2.3 aparece una lista de unas cuantas técnicas tradicionales de gestion de stakeholders agrupadas por categorias. Estas técnicas son basicas y habituales y deben aplicarse cuando corresponda. Muchas de estas técnicas estan destinadas a proteger a las organizaciones de influencias negativas. Sin embar- go, en los Ultimos tiempos, las teorias de la gestion de stakeholders han ido evolucio- © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 40 El entorno acuerdos de asociacién y otras estrategias. En el iltimo apartado presentaremos una he- rramienta que ayuda a las organizaciones a comprender las estrategias utilizadas por sus competidores. Grupos estratégicos En algunos sectores, los grupos de competidores estan limitados por posiciones simi- lares con respecto a los recursos y siguen esirategias parecidas. Los grupos o clusters de competidores similares se denominan grupos estratégicos. Por ejemplo, en la in- dustria del acero, las compaitias nacionales se dividen en dos categorias generales: en fundiciones continuas integradas y en minifundiciones. Tradicionalmente, ambos gru- pos de competidores se enfrentaban a estructuras de costes muy diferentes y compe- tian en segmentos de mercado totalmente distintos. En los iiltimos afios, las fundicio- nes integradas han invertido en tecnologia de minifundiciones, y las companias de minifundiciones han desarrollado nuevas tecnologias para entrar a segmentos del mer cado previamente inaccesibles. Con el tiempo, las posiciones ante los recursos y las es- trategias estén convergiendo y las marcadas diferencias entre los grupos estratégicos estin desapareciendo. Una forma de seguirle a pista a los grupos estratégicos y observar su comporta- miento en el transcurso del tiempo es creando un mapa de dicho grupo como el que se muestra en el Diagrama 2.4. Un mapa de grupo estratégico se construye situando a los rivales de un sector con respecto a dos o mas dimensiones estratégicas importantes para Ia estrategia dentro del sector en cuestién. Los ejes de un mapa de este tipo deberian describir la estrategia y no los resultados. Por tanto, serin adecuadas variables como es- trategia de precios, enfoque de la atencién al cliente, nivel de publicidad y combinacién de productos; no seran vilidas, por el contrario, las variables como rentabilidad de acti- vos o beneficios por accién. Es més, para comprender mejor el sector, las dimensiones no deben estar demasiado correlacionadas ente si, Los miembros de un mismo grupo es- tratégico deberian acabar situados mas o menos en el mismo sitio dentro del mapa. Un mapa de grupo estratégico puede ayudar a las organizaciones a entender me- jor las estrategias de sus competidores. También puede desvelar reas del sector en las que no hay, de momento, ningin competidor (oportunidad). De la misma manera, con tribuye a seguir la evolucién del sector 4 lo largo de los afios. Si moverse de un gru- po a otro resulta muy dificil, se deduce que existen barreras a la movilidad. Este tipo de barreras es similar a las barreras de entrada pero se da entre grupos estratégicos dentro de un mismo sector. Puntos clave En este capitulo hemos estudiado el entorno, que plios y de actividad. Algunos de los puntos principales son: esté formado por los entomos am- © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Medio interno y direccién estratégica 533 Recursos internos y ventaja competitiva Los recursos y las capacidades que producen ventajas competitivas son diferentes en cada sector y pueden ir variando con el tiempo. Las investigaciones desvelaron que los estudios cinematograficos de mis éxito entre los afios 1936 y 1950 eran los que posefan los mejores recursos basados en la propiedad, como contratos exclusivos de larga du- racién con estrellas y teatros. No obstante, durante el periodo que va desde 1951 a 1965 los recursos basados en los conocimientos, en términos de presupuesto y talen- to para la produccién y coordinacién, eran los que triunfaban, Estos resultados se ex- plicaban fécilmente si se tenia en cuenta las capacidades necesarias para enfrentarse a la creciente incertidumbre de la industria cinematografica™. Este estudio también demostrd que los recursos organizativos s6lo proporcionan una ventaja competitiva si son excepcionalmente valiosos en el entorno. En el Capitulo 1 se introdujo el con- cepto de ventaja competitiva a partir de los recursos muy valiosos. A continuacién, se- guiremos ampliando este tema. Recursos excepcionalmente valiosos. En el Capitulo 1 se dividian los recursos in- ternos y las capacidades en cuatro categorias basicas: financieros, fisicos, humanos y organizativos. En general, estos recursos y capacidades se convierten en puntos fuer- tes que proporcionan ventajas competitivas si se dan dos condiciones: 1. Los recursos o las capacidades son valiosos. Permiten a la empresa explotar oportunidades y/o neutralizar amenazas. Por ejemplo, Sony ha desarrollado la capacidad de diseftar, fabricar y vender articulos electrénicos miniaturiza- dos. Esta capacidad tiene un valor para los stakeholders extemnos, especial mente los consumidores. Sony ha aplicado esta capacidad en varias oportuni- dades de mercado como en cadenas musicales, videos, disc players, televisores y videocamaras. 2. Los recursos o capacidades son exclusivos. Siuna organizacion es la nica en poseer una capacidad, ésta seré una fuente para conseguir una ventaja com- petitiva. En cambio, si muchas organizaciones poseen un recurso 0 capacidad particular, la situacion pasa a describirse como paridad competitiva, es decir, ninguna compaiia tiene ventaja. Cabe recordar que exclusividad no implica que dicho recurso o capacidad esté en manos de una tinica organizacién, sino en manos de unas pocas. Ademias, la ventaja competitiva se convierte en sostenible a lo largo del tiempo si se da una tercera condicion: 3. Los recursos o capacidades son dificiles o caros de imitar. Las empresas com- petidoras se enfrentan a una desventaja de costes al imitar un recurso 0 capa- cidad. Cuanto més dificil o costoso sea un recurso o capacidad, mas valioso seri a la hora de producir una ventaja competitiva sostenible. En el caso de las patentes 0 las marcas comerciales mas arraigadas, los competidores se en- © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Medio interno y direccién estratégica 57 zando inversiones mis agresivas en 1+D 0 pagando mejores salarios a sus empleados, lo que puede intensificar la competencia en el futuro. Los resultados de la comparacién con sus competidores deben evaluarse siempre con respecto a los objetivos de la em- presa. Por ejemplo, la inversion de una empresa en inventarios puede set més eleva- da que la de sus competidores por una de las tres razones siguientes: (1) no es tan efi- ciente en la gestién de inventarios como sus competidores, lo que seria una causa de preocupaci6n; (2) los niveles més altos de inventarios apoyan su estrategia especifica (p.c., envio rapido y disponibilidad garantizada); 0 (3) los elementos del inventario o los procedimientos contables convencionales son distintos, Esto hace que la compa- racién sea inutil, como si estuviéramos comparando manzanas con naranjas. Las empresas también hacen un seguimiento de sus propios gastos y fuentes de ingresos a lo largo del tiempo como una forma de identificar las tendencias. Una ten- deneia financiera pobre puede ser sintoma de problemas mas graves. Por ejemplo, una empresa puede descubrir que los costes administrativos han aumentado a un ritmo muy superior al de las ventas. Esto puede ser un indicio de una economia de escala inverti- da 0 de la necesidad de establecer un control més estricto de los gastos generales 0, por el contrario, puede ser parte de un intento deliberado por parte de la firma de posi- cionarse ahora para un crecimiento de ventas en el futuro. Algunas de las variables més comunes utilizadas en los andlisis financieros se detallan en el Diagrama 3.3. Evaluacién de las fortalezas y debilidades internas Al evaluar los recursos y capacidades de una organizacién, es importante considerar el conjunto de las diversas actividades de la empresa y comprender el papel que jue- gan en la construccién de las ventajas y en la implantacion de las estrategias. La es- trategia debe basarse en lo que la organizacién hace bien con respecto a sus competi- dores o en las capacidades y recursos que la empresa quiere desarrollar y que crearén una ventaja competitiva en el futuro, Las limitaciones de la organizacién deben ser te- nidas en cuenta pero no deberian limitar de forma determinante la estrategia, En cam- bio, el éxito a largo plazo depende a menudo del desarrollo de nuevas competencias. Anilisis de la cadena de valor. Michael Porter desarrollé un esquema de trabajo la- mado cadena de valor que permite el estudio sistematico de las numerosas actividades de una empresa que erean valor afiadido (véase Diagrama 3.4)®., El andlisis de la ca- dena de valor puede usarse para identificar los recursos y procesos clave que repre- sentan las fortalezas, las areas que necesitan mejorar y las oportunidades para desarro- llar una ventaja competitiva. La cadena de valor divide los procesos organizativos en actividades bien distin- guidas que generan valor para el consumidor. Las actividades principales incluyen lo- gistic: s. La lo- gistica interna incluye las actividades de la cadena de suministro asociadas con la nterna, opera iones, logistica extern marketing y ventas, y serv © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Medio interno y Direccién estratégica 61 vel al tomar decisiones estratégicas*”, Ademis, el informar sobre la direccién estraté- gica a los stakeholders externos puede aumentar su comprensi6n de los motivos de la organizacién e incluso puede facilitar la creacin de alianzas, puesto que los socios po- tenciales tienen una mayor habilidad para juzgar la existencia de objetivos comunes. La direccion estratégica se decide y comunica mediante herramientas como las mi- siones, visiones, definiciones de actividad y estrategias empresariales. La dire tratégica también incluye una orientacién general hacia el crecimiento. Misién de la organizacién La misién de una organizacién constituye un importante vehiculo para transmitir idea- les y un sentido de direccién y de meta a los stakeholders internos y extemos. Ayuda también a los directores de la organizacién en las decisiones de asignacién de recur- sos. A menudo, los estudiantes de direccidn estratégica confunden los términos misidn y vision. A grandes rasgos, la misién organizativa representa lo que la organizacion es y la razén de su existencia, mientras que la visidn es una proyeccién de lo que la orga- nizacién quiere llegar a ser. Por ejemplo, la misién y la vision de MateriaLink, una jo- ven compafiia de Internet “business-io-business” son las siguientes: Misién: MateriaLink proporciona un mercado electrénico que permite a los compra- dores de EPC (Engine Procurement and Construction Companies: empresas de apro- visionamiento y consiruccién de motores) de todo el mundo abastecerse, obtener y disponer de un excedente de stock y de nuevos materiales de la manera mas eficiente posible. Vision: MateriaLink es el primer mercado electrénico para excedentes de proyectos y de informacién sobre novedades y la industria de EPC. Seremos el proveedor favo- rito para todas las transacciones de EPC y nuevos materiales. Nuestro compromiso es continuar ofreciendo un sitio funcional que aumente la rentabilidad y reduzca los costes de nuestro usuarios". La declaracién de la visin organizativa suele estar incluida o entrelazada en la de- claracién formal de la misién. De hecho, la declaracién formal escrita de la misién sue- le incluir muchos 0 todos los elementos de la direccién estratégica: vision, definicién de negocio, esirategia competitiva y objetivos, En consecuencia, una misién es una de- claracién “cajén de sastre” del objetivo de la organizacién. Las organizaciones suelen preparar declaraciones escritas de su misién como una forma de comunicarse con el pablico. En efecto, las declaraciones de la mision se in- cluyen frecuentemente en los informes financieros anuales para los a Diagrama 3.5 podemos ver la declaracién de Rhone-Poulene y Rorer, una compaitia global que na jonistas. En el farmacéuti en 1990 como resultado de la fusion de Rhéne-Pou- © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Medio interno y direccién estratégica 65 La estrategia competitiva es una extension natural de la ética de la organizacion, que es a su vez la extension de los valores de los directivos clave. La ética organiza- tiva no es solo cuestién de declaraciones publicas. Una toma de decisiones guiada por la ética es una forma de llevar un negocio. Una organizacion que trabaja especifica- mente para desarrollar e implantar una estrategia y construir una prictica empresarial baséndose en una ética solida tendra un marco de referencia para manejar los posibles problemas éticos que puedan surgir. Muchas organizaciones crean un cédigo ético para transmitir los valores corpo- rativos a sus empleados y a otros stakeholders. Por ejemplo United Technologies pre- senta la siguiente declaracién sobre su cédigo ético: Nuestro cédigo ético, compuesto de principios corporativos y estindares de con- ducta, gobierna nuestras decisiones y acciones comerciales. La integridad, reputacién y rentabilidad de United Technologies dependen en iltima instancia de I dividual todo el mundo, Cada empleado es personalmente responsable del cumplimiento de acciones in- s de nuestros empleados, representantes, agentes y asesores repartidos en nuestro cédigo", El cédigo ético de United Tecnologies, que es bastante largo, incluye estinda- res especificos de conducta que la organizacién pondra en prictica en su trato con sus clientes, proveedores, empleados, accionistas, competidores y comunidades de todo el mundo. Se anima a los empleados @ comunicar las violaciones del eédigo a sus supervisores 0 al Vicepresidente de Practicas Empresariales. Desde luego, com- pafifas como United Technologies esperan que sus miembros mentengan unos es- tandares de comportamiento ético que transciende los estindares legales minimos. Para asegurarse de que los empleados respeten el cddigo ético corporativo, algunas compafias establecen un sistema de ética que incluye un proceso de auditoria para controlarlo. Puntos clave En este Capitulo, hemos estudiado los stakeholders (0 grupos de interés) intemos y su importancia en los procesos de direccién estratégica para pasar a continuacién a cer trarnos en la direccién estratégica en si misma. Algunos de los puntos principales son: 1. El Director General (DG) es el principal arquitecto de la visidn y de las estrategias de la organizacién, Desempeiia funciones interpersonales, informativas y de toma de decisiones, ¢ influye en las organizaciones mediante sus valores personales y es- tilo de liderazgo estratégico. 2. Los propictarios de las corporaciones lucrativas cotizadas, es decir, los accionistas, suelen estar representados por un consejo de administracion, que es el responsable © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 4 Estrategia competitiva Dell Computer Dell Computer se ha rehecho antes y lo volvera a hacer. Cuando Michael Dell inicié la compaiiia en su habitacién de la Universidad de Texas, la estrategia de Dell era vender computadores a bajo precio a través de pedidos por correo elec trénico. Dell se transforms luego en un modelo de gestién de logistica centrado en el envio répido de computadores y portitiles a medida para individuos o empre- sas. Dell ha recibido los elogios tanto de clientes como de analistas empresariales por ser una de las pocas compaiiias capaces de dominar los sistemas logisticos necesarios para desarrollar un negocio de gran volumen por encargo. Pero los tiempos estén cambiando. Como bien dice el editor de la publicacién High Tech Strategist, “la fiesta ha terminado, Dell es el lider de un mercado en vias de desaparicién”, Se refiere al hecho de que los computadores de mesa son ahora un pro- ducto con un crecimiento lento. Incluso la primera empresa del sector, Dell, ha expe- rimentado una caida del crecimiento de ventas y una disminucién de los beneficios. Para Dell, resulta evidente que los cambios en el sector requeriran cambios en las estrategias, La revista Forbes informa: “Internet, dice Michael Dell, esté arrastrando a las compaiiias del tipo de Dell Computer en dos direcciones: hacia el ‘néicleo’, que abarca a los servidores y a los grandes sistemas de almacenamiento, y hacia la ‘peri- feria’, que representa a los computadores, teléfonos méviles y a los dispositives por- titiles. Dell no jugara al tira y afloja. Ira contra corriente, con una nueva linea de ser- vidores y sistemas de almacenamiento que competirin con Sun Microsystems. También ira a favor de la corriente, vendiendo computadores a bajo precio y revendiendo dis- positivos portatiles fabricados por otras compaiiias. Ademds se moverd lateralmente ha- cia el Ambito de servicios... El alojam! para abrir nuevas fuentes de ingresos... Dell admite, en efecto, lo que otros vienen pre- to y almacenamiento de webs le servirén © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Extrategia competitiva 73 Opciones de crecimiento interno 1. Penetracién de mercado + Tactica: Incrementar la cuota de mercado en e! negocio actual mediante Publicidad, promocionos o intensificacién dol esfuerzo de venta. + Cambio de alcance: Ninguno 2. Desarrollo de mercado + Tactica: Identificar nuevos segmentos de mercado o nuevas aplicaciones para los productos/servicios. + Cambio de alcance: ‘Ampliar la definicién de los mercados 0 funciones atendidas por los productos/servicios. 3, Desarrollo de productos/servicios + Tactica: Modificar los productos/servicios existentes o desarrollar nuevos productosiservicios para clientes existentes o potenciales, + Cambio de alcance: Cambiar radicalmente los productos/servicios; posibles cambios en mercados, funciones 0 procesos de transformacién de recursos. Opciones de crecimiento extorno 1. Integracién horizontal + Tactica: ‘Adquirir compaiifas en la misma linea de actividad. + Cambio de alcance: Extender la base de mercado; puede incluir ademas otros cambios, dopendiendo do la compaiiia adquirida. 2, Alianzas estratégicas + Tactica: Crear alianzas con otras organizaciones para posicionarse en el mercado, desarroliar productos 0 procesos. + Cambio de alcance: ‘Ampliar productosiservicios, mercados y funciones 0 modificar los procesos de transformacién de recursos. Opcién de crecimiento bajo o nulo 1. Estabilidad + Tactica’ Mantener el statu quo (algunas empresas pueden aplicar esta esirategia de forma temporal durante la reestructuracién). + Cambio de alcance: Ninguno. Diagrama 4.2 Estrategia de crecimiento y alcance de Ia actividad, Estrategias de crecimiento externo Las estrategias de crecimiento externo implican invertir los recursos de la organizacin en otras compaitias 0 actividades para alcanzar unos objetivos de crecimiento, y con- templan ademis la formacién de joint ventures 0 alianzas y la integracién horizontal. Al igual que las estrategias de crecimiento interno, las de crecimiento externo impli- can decidir cuales son las prioridades en la asignacién de recursos y tiene consecuen- cias para el Ambito del negocio tinico o de la unidad de negocio. La integracién horicontal consiste en adquirir una organizacion que se encuentra en la misma linea de actividad. Tradicionalmente, la integracion horizontal tiene por en un mercado determinado, expandir objetivo aumentar la cuota de la organizac’ geogrificamente un mercado o aumentar las lineas de productos o servicios. Implica la © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. Estrategia competitiva 77 empresas. Las empresas que siguen una estrategia de bajo coste emplearan uno 0 més de los siguientes factores para crear sus posiciones de bajo coste: (1) utilizacion de gran capacidad; (2) economias de escala; (3) avances tecnologicos 0 (4) efectos de apren- dizaje/experiencia’. A continuacidn, pasaremos a explicar estos factores. Utilizacién de alta capacidad. Cuando la demanda es alta y la capacidad de produc- ci6n se utiliza al maximo, los costes fijos de una empresa se reparten en més unidades, lo que reduce los costes por unidad. Sin embargo, cuando la demanda cae, los costes fijos se reparten entre una menor cantidad de unidades, por lo que el coste por unidad aumenta. Este concepto basico sugiere que una empresa capaz de mantener elevados niveles de la utilizacién de capacidad, ya sea mediante una mejor prevision de la de- manda, politicas conservadoras de la expansién de la capacidad o una fijacion de pre- cios agresiva, podra mantener una estructura de menor coste que un competidor del mismo tamajio y capacidad. Economias de eseala. El segundo factor mas importante con el potencial de crear ventajas de coste son las economias de escala. Las economias de escala suelen con- fundirse con aumentos del “rendimiento” de una planta de fabricacién u otra instala- cién, Como se describié anteriormente, los aumentos en la utilizacion de la capacidad que reparte entre més unidades los gastos fijos puede llevar a unos costes unitarios més bajos. Con todo, las auténticas economias de escala son ventajas de coste asociadas con instalaciones de mayor tamafio en lugar de con un aumento de volumen en una insta- lacién ya existente, Por ejemplo, el coste de construir un hospital de doscientas cames no sera necesariamente el doble del coste de un hospital de cien. Por tanto, el coste fijo inicial por unidad de capacidad sera menor. Otras economias de escala resultan también evidentes en muchos sectores. Si- guiendo con el ejemplo anterior, el administrador del hospital mas grande no recibira por lo general el doble del salario del director del hospital mas pequefio. Del mismo mods, las actividades como radiologia, laboratorio de anélisis clinicos, compras y su- ministro central no requerirén el doble de tiempo, ni el doble de equipamiento, ni el do- ble de empleados, Ademés, el director de compras del centro hospitalario mas grande puede Hegar a negociar mayores descuentos por volumen en suministros y equipa- mientos. En resumen, el centro més grande puede conseguir ahorros por unidad en costes fijos, costes laborales indirectos y costes de suministro. Si los costes unitarios en la planta mas grande no son menores, la compaiiia no ha logrado economias de es- cala, De hecho las economias de escala inversas se dan cuando una empresa consiruye instalaciones tan grandes que los simples costes administrativos y la confusién aso- ciadas con la burocracia aftadida sobrepasan cualquier ahorro de coste potencial. Avances tecnolégicos. Las compailias que re rro de costes estan cambiando un aumento de los costes fijos por una reduccién en los nn inversiones en fecnologias de aho- © ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for 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Indice analitico Abell, Derek 62 Actividad colectiva 39-40 Activos corporativos, reconduceién 159-160 Administracién 60 Adquisicién 101-102 Adquisiciones 59 jones apalancadas (LBO) 161- Adquisis 162 Agencia (problemas) 49-51 Agentes 49 Ajuste estratégico 100 Ajuste organizativo 100 Akzo NV 28 Alianzas 39 Alianzas estratégicas 74, 103-105 Amazon.com 34, 47, 80, 153, 178 Ambito 63 Amenazas 12 American Express 50 American Safety Razor 162 s de la situacion & Analisis de los stakeholders 10-11 Anilisis de ratios 148 Analisis del entomo 3-4 Analisis del entomo, estructuracién Véase Anilisis estratégico, prepara- én Analisis del medio interno 3-4 Anilisis del sector 185 Anilisis estratégico, preparacién, 183- 184 anilisis del entorno, estructuracién andlisis del sector 185 stakeholders extemnos y el entomo general 185-188 temas estratégicos del sector 188- 189 sis organizativo (estructuracién) entorno o medio interno 189-190 recursos y capacidades 190-191 rendimiento (evaluacién) 191 ventajas competitivas, fuentes de 192 plan estratégico, desarrollo 193 direccién estratégica y principales estrategias 193-194 implantacion y control 196-197 oportunidades y recomendaciones 194-195 Anilisis funcional 60 Ani tivo, estructuracion Véase Anilisis estratégico, prepara- sis orgal cién Analistas 75 Anheuser-Busch 82 AOL-Time Warmer 91, 94, 101 Apple Computer 45, 47, 52 Areas de resultados clave 151 Arthur Andersen & Co, 132 Ashbridge Investment Management 62 Asociaciones 39 Asociaciones con stakeholders externos 36-37, 39-40 AT&T 28, 101, 103, 160 Atlantic Richfield 174 © ITES-Paraninfo 200 indice analitico Auditorias 148 Avances tecnolégicos 77-78 oportunidades y 189 Barnes y Noble 34 Barreras a la movilidad 41 Barreras de entrada 33-34, 188 Barreras de salida 75 Bausch & Lomb 170 Beatrice 162 Bell Atlantic 159, 165 Bennigans 160 Bezos 47 Bhopal (explosion) 15 BMW 80 Boeing 159 Bose 38 Boston Consulting Group 89, 106 British Petroleum 163 British Telecommunications 157, 158 Burger King 159, 165 Burr, Donald 123 Cadbury Schweppes 143 Cadena de suministro industrial para ‘empresas manufactureras (diagrama) 96 Cadena de valor (anilisis de la) 57-60, 124 Campbell Soup 99 Canon 115 Capitulo XI (proteccién de quicbra) 161-162 Case, Steve 91 CBS 101 Ciclo de vida del producto 84, 187 Cinco fuerzas (modelo de competencia industrial) (diagrama) 30 Cisco Systems 1 Citicorp 55, 68 Clientes, poder de 31, 188 Coca-Cola 15, 55, 80, 143, 144, 164, 172 Colusién 37, 39 © ITES-Paraninfo Commodity (etapa de) 85-86 Compaaia Telefonica de Espaia 103 Competencia esencial (fundamental) 55 Competencias distintivas 55 Competidores existentes 32-33 indirectos/sustitutives 34-35 potenciales/barreras de entrada 33-34 Competitive Advantages of Nations, The 177 ConAgra 161 Concentracién/unidad de negocio 93-95 Conglomerados 98 Consejo de administracion 49-51 Consejos “de vigilancia” 51 Conservation Law Foundation 39 Control de la esirategia 7 Control de premisas 155 Controles burocraticos 154 Controles concurrentes 146, 153-154 Controles de clan 154 Controles de comportamiento (diagra- ma) 154 Cooper Tire and Rubber 83 Crecimiento (fase) 84-85 Cultura, organizativa 52 Challenger (cohete espacial) 15 Chambers, John 1, 2 Chevron 173 Child World 116 China 23, 174, 175, 181 Chrysler 10, 47, 159, 165 Church & Dwight 63 Daft, Douglas 143, 144, 164 Debilidades 12 Declaracién de vision 61-62 Declive (fase) 86 Defensivas 75 Definicién de actividades 62-63 Deliberada ver'sus emergente (formula- cién de la estrategia) 10 Dell Computer 69, 87 Dell, Michael 69. 88 Delta Airlines 63, 93 Demanda, factores que influyen 186-187 Demny’s 23 Desafios para la direccion (futuros) 178-179 Desarrollo de aplicaciones 71-72 Desarrollo de la estrategia andlisis y gestion de los stakeholders 10-11 deliberada vers! lacion de la estrategia) 10 determinismo versus induccin 8-9 vision de la empresa basada en los recursos 11-13 Desarrollo de mercado 71-72 Desarrollo de producto/mercado 71-72 Desarrollo tecnoldgico 59 emergente (formu- Desinversién 159 Determinismo del entomo 9 Determinismo versus induccién 8-9 Diageo PLC 159 Diferenciacion 80-81 Digital Equipment Corporation (DEC) 38 Direceién estratégica 4-5, 193-194 definicién de actividades 62-63 estrategia competitiva y ética 64-65 mision organizativa GL vision organizativa 61-62 Direccién estratégica (modelo, ideas y teorias relativas a) (diagrama) & Director general 46-49 Discontinuidades del entorno 154 Disfuncién del mercado 97 Disney 9, 46, 55, 56, 68, 96, 97, 111 Diversificacién (métodos) adquisiciones 101-103 alianzas estratégicas 103-105 fusiones 101-103 joint ventures 103-105 Indice analitico 201 Diversificacién no relacionada 98-99 Diversificacién relacionada 98-99 Domino’s Pizza 93 Downscoping (reduccién del campo de actividad) 159, 165 Drucker, Peter 63, 68, 113, 146, 164 DuPont 119 Economia de los costes de transaccién 96-97 Sconomias de escala 77, 187-188 Economias de eseala inversas 77 Economias recientemente industrializa- das 175 Efectos de experiencia 78-79 Efectos de experiencia/aprendizaje 78, 188 ct, Michael D. 46, 55 Emergente versus deliberada (formula- cidn de la estrategia) 10 Empleados 52 Empresa de negocio tnico/concentra- cin 93-95 Enfoque de producto/mercado global 170-171 Entomno especifico 3 asociaciones con stakeholders exter nos 36-40 fucrzas competitivas 29-31 clientes 31 competidores cxistentes 32-33 competidores/barreras de entrada potenciales 33-34 competidores/sustitutivos indirectos 34-35 proveedores 31-32 stakeholders externos ¢ incertidumbre del entomo 35-36 Entorno general 185-189 fuerzas econdmicas globales 25-26 fucrzas politico-legales globales 28- 29 ©ITES-Paraninfo 202 indice analitico fuerzas socio-culturales 23-25 fuerzas tecnolégicas globales 26-27 Entorno 0 medio externo Véase Entomo general; Grupos estra- tégicos; Entorno especifico Entorno 0 medio interno 189-190 consejo de administracién y costes de agencia 49-51 director general 38-40 empleados y cultura 52 fortalezas y debilidades intemas andlisis de la cadena de valor 57-60 andlisis funcional 60 recursos internos y ventajas competi- tivas 53 recursos excepcionalmente valiosos 53-56 recursos financieros 56-57 Entornos, organizaciones y (diagramas) 5 Entornos empresariales exteriores Véase Expansion internacional Equipo de alta direceién 46 Eshghi, G., 168, 180, 181 Estabilidad 74-75 Estrategia 5-6 cambios en el tiempo 84-87 va y ética 64-65 Estrategia competitiva Estrategia competit Véase Estrategias competitivas gene- rales; Estrategias de crecimiento; Estrategia, cambios en el tiempo Estrategia corporativa, desarrollo de (diagrama) 95 Estrategia corporativa, desarrollo de empresa de negocio ‘nico/concentra- cion 93-95 estrategias de diversificacién 98-100 gestién de cartera 106 Boston Consulting Group (matriz) 106-108 General Electric (matriz) 108-110 © ITES-Paraninfo integraci6n vertical 95-97 métodos de diversificacion 100-105 Estrategia de bajo coste 76-77 Estrategia de investigacién y desarrollo 118-119 Estrategia de marketing 116-117 Estrategia de producto/mercado trans- nacional 171 Estrategia de reorganizacion predefini- da 161 Estrategia de sistemas de informacion 119-120 Estrategia deliberada Estrategia emergente 8 Estrategia financiera 121-122 Estrategia funcional (formulacién) 6-7 Estrategia multilocal 170 iva 97 Estrategia politica 39 Estrategias 116, 160-161 Estrategias competitivas 76 Véase también Estrategias competiti- Estrategia ope vas generales Estrategias competitivas generales 76 diferenciacién 80-81 focalizada (centralizada) 83-84 liderazgo de costes avances tecnolégicos 77-78 cconomias de escala 77 cfectos de aprendizaje/experiencia 78-80 utilizacion de alta capacidad 77 mejor coste 81-83 Estrategias corporativas y empresariales (formulacién) 5-6 anilisi de los entornos interno y externo 3-4 definida 4-5 implantacién y control estratégicos 6-7 orientacién estratégica 5 proceso (diagrama) 3 reestructuracién estratégica 7 Estrategias de crecimiento 71 estabilidad 74-75 externo 73-74 interno 71-73 timing 75-76 Estrategias de crecimiento externo TB14 Estrategias de crecimiento interno 71-73 Estrategias de diversificacion no relacionadas 98-99 razones (diagrama) 98 relacionadas 99-100 Estrategias de estabilidad 74-75 Estrategias empresariales globales 171-173, Estrategias funcionales realizar una auditoria de (diagrama) 126 Véase también Implantacion de la estrategia Estrategias globales 169-170 Véase Expansion internacional Estructura de producto/mercado 130- 131 (diagrama) 130 Estructura de red 129 (diagrama) 128- 129 Estructura funcional 127-128 Estructura organizativa formal 124-127 Estructuras a nivel empresarial Véase Implantacién de la estrategia Estructuras corporativas Véase Implantacion de la estrategia Estructuras de coste, factores que influ- yen 187-188 Estructuras matriciales de proyecto 131 (diagrama) 128-129 tica 13 Etica organizativa 13 Etica y estrategia competitiva 64-65 Etica y responsabilidad social 13-15 Indice analitico 203 Expansion internacional 168-169 entornos empresariales exteriores inversiones en el exterior, evalua- cién 171-172 ventajas competitivas de los paises 176-178 estrategias globales enfoque de producto/mercado glo- bal 171 estrategias empresariales globales 171-173 dcticas de expansi6n global 171 Exportacion 142 Extraccién de materias primas 95 Fabricacion primaria 95 Fanuc Ltd. 104 Feddback (control restrospectivo por) 146-152 reas de resultados clave 151 implantacion (diagrama) 148 objetivos generales 152 objetivos y plazos 151-152 lidad, asignacion de 152 tipos de (diagrama) 148 Federal Express 93 Feedback 145-147, 150, 152, 153, 155, 156, 163 Feedforward (control por) 146, 147, 154, 155, 156, 158, 164 Fisher Control International 104 Fluor Daniel 131 Ford Motor 99 Formulacién de la estrategia competiti- va 5-6 Formulacién de la estrategia corporati- va 5-6 Formulacién de la estrategia empresarial y corporativa 5-6 cn una organizacién de miltiples actividades (diagrama) 5 ©ITES-Paraninfo aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book. 206 indice analitico Merck 121 Metas y objetivos 148 Metromedia 162 Michelin 38, 43 Microsoft 23, 24, 28, 46, 47, 56, 64, 121 Miles, Raymond 75, 89 Miller Brewing 171 Mintzberg, Henry 18, 47, 66 Mision (declaracion) 5 Misi6n organizativa 61-62 Modelos mentales 157-158 Molson Breweries 171 Monsanto 103 Motorola 13, 117, 174 MP3 (archivos de mAsica) 21 Mulcahy, Anne 115 Multidi Multinacional (etapa) 168 isional (estructura) 134-135 Nabisco 160 Nacional (etapa) 168 Napster 21, 22, 27, 42, 178 Nestlé 63 New England Electric System (NEES) 39 Nike 168, 172, 180 Nuoor Steel 52 Objetivo 31-32 Objetivo y plazos 151-152 Objetivos generales 150 Ofensivas 75 Oligopolios 39 Olivetti 103 Olson, James 103, 114 OPEP 173 Operaciones 59 Oportunidades 12 evaluacién de, recomendaciones y 194 Organismos reguladores estatales 28-29 © ITES-Paraninfo Panasonic 76 Partnership Data Net 28 Penetracion de mercado 71 People Express Airlines 123 Pepsico 163 Petty, Ron 23 Philip Morris 162, 171 Philips 103 Phillips N.V. 168 Pierce, Morton 101 Pillsbury 160 Pizza Hut 163 Plan estratégico, desarrollo Véase Anilisis estratégic , prepara- cion Plazos y objetivos 151 Porsche 76 Porter, Michael 3, 16, 29, 30, 31, 34, 35, 42, 57, 59, 68, 81, 89, 90, 112, 113, 176, 177, 178, 181, 185, 188 Presupuestos 148 Proceso de direccién estratégica Véase Etica y responsabilidad social; Globalizacion de las organizacio- nes; Direccién estratégica; Des rrollo de la estrategia Procesos de control estratégico (diagra- ma) 147 Procter & Gamble 50 Producto final (fabricacién) 95 Producto obsoleto 94 Proveedores, poder de 31-32, 188 Ratios financicros 58 Raytheon 165 Reactivas 75 Recursos excepeionalmente valiosos $3-56 Recursos financieros 56-57 Recursos humanos (estrategia) 120- 121 Recursos humanos (gestién) 59-60 Recursos internos y ventajas competiti- vas 53-56 recursos excepcionalmente valiosos 53-56 recursos financieros 56-57 Recursos y capacidades 157 Ri John 55, 68, 112, 113 Reestructuracién 7 Reestructuracion estratégica, 17, 156-159 adquisiciones apalancadas 161-162 Capitulo XI (proteccibn de quiebra) 161-162 racionalizacién de gastos 160-161 reconduccién de actives corporativos 159-160 reorganizaciOn estructural 162-163 Relacién intangible 99-100 Relacion tangible 99-100 Rendimiento (evaluacién) 191 Rendimiento del capital invertido (RCI) 148 Reorganizacién competitiva 86 Reorganizacién estructural 162-163 Reorientacion 158-159 Responsabilidad social y ética 13-15 Responsabilidades de la direc tégica a nivel corporativo (diagrama) 92 Responsabilidades de la direccién estra- n estra~ tégica a nivel empresarial (diagrama) 70 Rhéne-Poulene y Rorer 61, 62, 64 Rivalidad competitiva 188-189 Rockwell 36, 159 Ryerson Tull Inc. 160, 163 igs and Loan (crisis) 15 Scheinman, Dan 2 Sculley, John 45 Sears 31, 41 Senge, Peter 47, 66, 67 Servicio 59 Indice analitico 207 Shaw Industries 31 Sheth, J. 168, 180, 181 7-Eleven 146 «Siglo Pacifico» 174 Sistemas de control estratégico 144-146 controles concurrentes 153-154 controles por (eedback 154-156 reas de resultados clave 151 establecimientos (diagrama) 149 objetivos generales 150 objetivos y plazos 151 plan de acei6n 152-153 responsabilidad, asigna tipos de (diagrama) 148 controles por feedforward (control prospectivo) 154-156 proceso de control estratégico (dia- ion de 152 grama) 147 sistemas integrales de control estraté- gico 155-156 Sistemas de control estratégico integra- les 155-156 Smale, John G. 50 Smith, Roger 67, 89, 117, 144, 181 SmithKline Beecham 74 Snapple Beverage Group 159 Snow, Charles 68, 75, 89 Sprint 28 Stakeholders, influencia de 187-188 Steak & Ale 160 Sturm Ruger & Co. 117 Sun Microsystems 69 Sustitutivos 34-35, 188 Suzuki 74 Taco Bell 163 Ticticas de expansién global 171 Teenologia 27 Tecnologia de ahorro de costes 77-78 Temas sociales en Estados Unidos (dia- grama) 24 Thoman, G. Richard 115, 116 ©ITES-Paraninfo 208 indice analitico Time Warner 50, 67, 91, 94, 101, 111 Ton Tan Caktiong 167 Toyota 74, 89 Toys «R» Us 35, 41, 63, 99, 116, 120, 168 Transnacional (forma corporativa de estructuras matriciales) 137 3M 136, 137 Triare 159 Unidades de negocio estratégicas (UNE) 135 Unilever 168 Union Europea 26, 143, 175 United States Alliance (EE UU) 36 United States Sentencing Guidelines (USSG) 24 United Technologies 65, 68 United Way 132 Utilizacion de alta capacidad 77 ValuJet 80, 89 Venta al por mayor 95-96 © ITES-Paraninfo Ventaja competitiva recursos internos y, 53-57 fuentes de 192 nacionales 176-178 recursos y capacidades organizativas que generan (diagrama) 54 valor oftecido 76-77 Ventaja competitiva sostenible 12 Viacom 96 Vision 61 Vision de la empresa basada en los recursos 9, 11-13 Vision organizativa 61-62 Wal-Mart 1, 7, 13, 31, 41, 55, 64, 78, 81, 89, 146 Walton, Sam 7, 64, 89 Welch, Jack 82, 89 Westinghouse 50 WorldCom 28, 42 Xerox 55, 86, 115, 116, 120, 138, 140, 141 Fundamentos de ta direccién estratégica ofrece una introduccién concisa y equilibrada de las teorias y perspectivas mas importantes en este campo. Los autores presentan una vision actualizada de los temas de mayor peso en la estrategia de hoy en dia, ilustrando- la con ejemplos tomados de empresas punteras para ayudar a los lectores a comprender y desarrollar técnicas de andlisis y toma de decisiones, de gran relevancia en cualquier ti- po de organizacion. Gracias a su brevedad, esta obra permite a los profesores adaptar sus, Cursos, incorporando material de lectura original o casos practicos de su eleccion. Los puntos mas destacados son: © Ejemplos de comercio electrénico: El texto incluye numerosos ejemplos de empresas de alta tecnologia y “empresas.com” para explicar algunas de las implicaciones y apli- caciones mas exclusives generadas por el comercio electranico. Estrategia c El capitulo sobre la estrategia corporativa ha sido disefiado pa- ‘a ofrecer una presentacién aun mds clara sobre este tema. Nugvos suplementos: Los paquetes de suplementos incluyen ahora PowerPoint y un banco de pruebas para ayudar al profesor a preparar sus cursos. Nuevos ejemplos: Se han introducido nuevos ejemplos al principio de cada capitulo y a {o largo de todo el texto para crear una presentacién actualizada de lo que es la estrate- gia en el mundo de hoy. * Cobertura equilibrada: El ibro se alimenta de las perspectivas més relevantes sobre la direccién estratégica en la actualidad: la perspectiva basada en los recursos, la pers- pectiva econémica y la de stakeholders. Globalizacién: En cada capitulo se incluyen asuntos y ejemplos de caracter global. En el Capitulo 8 hay una seccidn especial sobre estrategia global Una base ideal para disefar cursos a medida: Gracias a una presentaciOn y a una pre- cisi6n excepcionalmente equilibradas, este texto resulta ideal para cursos cortos 0 espe- Cializados sobre estrategia, que los profesores pueden ampliar con su propio material. JEFFREY S. HARRISON es desde 1993 profesor de Management en la University of Central Florida. Es doctor por la University of Utah. Ha estado muy involucrado en el desarrollo de los nuevos cursos de ensefianza de estrategia en la University of Central Florida, recibiendo en 1999 el premio que con- cede esta universidad a la Ensefianza, Investigaciin y Servicio a la universidad Alpha Kappa Psi Fa- culty Achievement. (CARON H. ST. JOHN es profesor de Management en Clemson University. Ha sido autor y coautor de nu- ‘merosos articulos en revistas de Management, como Strategic Management Journal y Academia Ma- ‘agement Review, es autor de dos libros de texto sobre gestién estratégica, varios lbros de casos de estudio y ha presentado numerosas ponencias en diferentes congresos sobre el tema En 1994 recibio los premios Management Department Scholarly Achievement y MBA Outstanding Facuty. ISON 10: 64-9732-160-x 8849713216! 0. :