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MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS PERSONAS

Relaciones humanas desde siempre


El hombre desde sus inicios vio la necesidad de agruparse socialmente y
formar parte de una entidad mayor, aprendi a comunicarse y a establecer
relaciones con otros hombres, tratando de compartir experiencias que lo ayudaran
a hacer ms agradable, confortable y segura su vida diaria.
Desde que empieza el da hasta que se termina, tenemos interaccin con
diferentes tipos de personalidades. El hombre es un ser social por naturaleza
propia, de ah la gran importancia que cobran las relaciones humanas, vaya a
donde vaya, en la escuela, en el club, en la calle o en la oficina.
En el trabajo deben de quedar bien definidas las reglas para que se den las
condiciones de buena convivencia entre los empleados. Es satisfactorio trabajar en
armona la comunicacin es vital para el logro de las buenas relaciones humanas.
En muchas ocasiones el supervisor o Jefe de Grupo puede ser el detonante
para que se den malas relaciones porque el mismo no pone la pauta para que estas
sean buenas. Tiene que ser imparcial al estar resolviendo conflictos que se den
dentro de su equipo entre dos o ms personas. O puede pasar lo que yo tanto he
detectado, cuando un nmero que es mayora se confabulan para fastidiarle la vida
a alguien, para hacerlo quedar mal, para que lo corran, para que no lo suban de
puesto, etc., el lder de un equipo tiene que tener mucho cuidado cuando se le
presente un conflicto de relaciones entre gentes de su equipo. Primero tiene que
tener la cabeza fra, no dejarse influir por nadie, ni siquiera por la mayora.
Actuar imparcialmente, or a las dos partes, conservar la calma, no ser
visceral, investigar desde su origen el conflicto, y resolver salomnicamente.
En un grupo o equipo quien da la pauta para las buenas relaciones es la
cabeza del mismo. Y luego cada quien tiene que poner su granito de arena, cada
cual tiene que estar dispuesto a realizar con la cooperacin de todos un clima
donde ser respire confianza, donde la parte que corresponde al empleado tambin
es de suma importancia, porque es ah donde se generan todos los conflictos.
En s mismas las relaciones humanas no son difciles, los que las hacemos
difciles somos nosotros mismos. Esto lo atribuyo a las defectos del carcter que
todos venimos arrastrando desde hace mucho tiempo, y a los siete pecados
capitales, a esto agregue usted la actitud del empleado negativo que no tiene
ningn inters en estar bien con tal o cual personas, el resultado es el infierno sobre
la tierra. Es un ring de lucha libre donde se dan todo tipo de golpes. Es un equipo
donde las traiciones, las mentiras, los chismes, los golpes bajos, la guerra sucia y el
veneno estn a la orden del da.

Si mucho decimos que el hombre es un ser social, y adems racional, y


decimos que el lugar de trabajo es nuestra segunda casa, no deberamos pasarla
mejor?, claro que s, entonces la comunicacin es bsica para empezar sanas
relaciones entre todos sus compaeros.

LAS RELACIONES LABORALES


Llamadas as porque tienen que ver con el trabajo del personal sus anhelos,
aspiraciones, sus propios valores y necesidades como empleados; y su relacin con
la organizacin, sus polticas, su ideologa, su cultura y los valores que asume la
administracin.
Desde la perspectiva de la gestin de personas, la organizacin viable es la que no
slo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino tambin
a mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organizacin.
El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de
cuidados especiales, entre los cuales se destacan los estilos de gerencia, las
relaciones con los empleados y los programas de salud ocupacional.
Recordemos:
MODELO DE ADMINISTRACIN Douglas Mc. Gregor
empresa)

(El lado humano de la

ENFOQUE TRADICIONAL (X)


Modelo de orden u obediencia ciega
nfasis en la disciplina
nfasis en la rigidez de las reglas y reglamentos
Estandarizacin. Se basa en la medida y en la generalidad de las personas.
ENFOQUE MODERNO (Y)
Modelo de autodeterminacin y autorrealizacin
nfasis en la flexibilidad y en la motivacin de las personas
Diferenciacin y diversidad
Se basa en las diferencias individuales de las personas
Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear:
Una atmsfera de confianza.
Respeto y consideracin.
Mayor eficacia organizacional a travs de la remocin de barreras que
impiden la plena participacin de los empleados.
Cumplimiento de las polticas organizacionales.
Por eso un Diseo de un programa con los empleados contiene:
Comunicacin
Cooperacin
Proteccin
Asistencia
Disciplina y resolucin de conflictos
IMPLEMENTACIN DE PROGRAMAS
PROGRAMAS DE SUGERENCIAS
Analizar objetivamente sugerencias y dar una explicacin razonable del
porque sus ideas fueron rechazadas.
Implementacin de sugerencia aceptada y recompensar al empleado de
inmediato.
Evaluar el valor del beneficio o ahorro proporcionado a la organizacin por la
sugerencia ofrecida.
PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO
Los premios de reconocimiento son crditos concedidos a empleados o equipos que
proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin.

LOS CONFLICTOS LABORALES


Qu es un conflicto?
Es una situacin en la que dos personas no estn de acuerdo con la forma de actuar
de una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones.
Este puede ser segn su gravedad:

Conflicto percibido
Conflicto Manifiesto
Conflicto experimentado

CONFLICTO PERCIBIDO (latente)

Las parte perciben su existencia


Hay alguna opcin de interferencia o bloqueo

CONFLICTO EXPERIMEINTADO

Provoca sentimiento de hostilidad, ira, temor, recelo entre ambas partes


Suele ser velado (no del todo exteriorizado)

CONFLICTO MANIFIESTO (abierto)

Muestra claramente sus seales en el comportamiento de al menos una de


las partes

SNTOMAS DE UN EMPLEADO PROBLEMTICO


Ausentismo elevado
Faltas no justificadas
Faltas frecuente
Retrasos y salidas anticipadas
Altercado con colegas
Mala presentacin personal
Daos a la maquinaria, entre otros.
QU ES UN PROBLEMA HUMANO?
Es cualquier situacin anormal de las relaciones entre el MM y el subordinado, que
debe ser abordada. Estos problemas suelen tener su origen en el comportamiento
de ambos o en los sistemas y condiciones de trabajo.
* Cmo se suelen presentar estos problemas?
Se suelen presentar en cuatro formas diferentes:
1.- Nos damos cuenta del problema o descubrimos una situacin anormal
Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos podremos dar cuenta del
cambio de actitud de uno de nuestros colaboradores.
2.- Prevemos el problema
Una accin a tiempo puede contrarrestar el efecto de un problema en sus
inicios. No debemos evitarlos, tenemos que ser conscientes que es
preferible prevenir, que curar
3.- El problema llega a nosotros o solicitan nuestra intervencin
Los subalternos a menudo traen problemas ante usted, ellos necesitan su
ayuda y esperan su cooperacin, no les defraude.
4.- Nos metemos en el problema y lo ocasionamos

No somos infalibles y podemos ser la causa del problema, no lo evitemos.


Enfrentarlo nos dar prestigio y poder ante nuestros subordinados.
EL MTODO DE LOS CUATRO PASOS
Hasta ahora hemos visto los siguientes aspectos de la tcnica:
1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo
2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan.
Vamos a analizarlos:
1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo: Existen cuatro reglas
que contemplan la tcnica para problemas: progreso, mrito, cambio de
actitudes y habilidades. Estas reglas son de uso diario y de aplicacin inmediata.
El xito de aplicacin de esta regla depender fundamentalmente del
conocimiento que el mando tenga de su personal.
2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan: Como mandos
sabemos bien que en las relaciones con el personal siempre se presentan
situaciones, ya sean de carcter delicado como de situaciones de rutina, en ambos
casos vamos a aplicar el
MTODO DE LOS CUATRO PASOS: Reunir datos, meditar, juzgar y decidir, y
comprobar.
La buena utilizacin de este mtodo nos dar la oportunidad de que a fuerza de
repetirlo se nos har costumbre. Esto crear colaboradores con espritu de
colaboracin, entusiasmados con su trabajo y por encima de todo, seguros e
incondicionales.
PRIMER PASO: Reunir datos
Revise los antecedentes: Los antecedentes le permitirn conocer la historia del
individuo y por lo tanto tendr un panorama ms completo a la hora de analizar la
situacin planteada.
Entrese de los reglamentos y costumbres aplicables: Ocurre que en algunas
empresas existe un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones de
comportamiento del personal. Pero no olvide que tambin existen ciertas
situaciones que se fueron tolerando durante un largo periodo de tiempo, lo cual las
convirti en costumbre y por lo tanto tienen el mismo valor que el reglamento.
Hable con los interesados : El trabajador puede o no tener razn, eso es
circunstancial. Tiene derecho a ser odo y sin un prejuzgar de antemano, escuche
tranquilo y haga las preguntas que estime oportuno. Nadie tiene la verdad
completa.
Investigue las opiniones y estados de nimo : Durante la entrevista con el empleado
se obtendr informacin de gran valor para el mando. Lo que una persona piensa
sea justo o falso es un hecho para ella y como tal debe ser considerado.
Como determinar opiniones y estados de nimo: El valor y la importancia que
tienen las opiniones y estados de nimo de las personas permiten un medio de
informacin clave en la bsqueda de los datos.
LAS REGLAS SON LAS SIGUIENTES:
A.-- No discuta:
Al discutir con un subalterno solo obtendremos palabras sin fundamento, verdades
deformadas, exaltacin, alteracin, etc. No es eso lo que usted quiere !verdad!
B.- Anime a las personas a hablar de algo importante para ellas:

Cuando la conversacin de torna difcil, intente introducir en la misma un asunto


personal y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones por
medio de este medio se averiguan los estados anmicos del subalterno y las razones
que motivaron el problema.
C.- No interrumpa, ni sea usted el que hable todo:
Es muy importante no interrumpir la versin de los hechos del subalterno, espere y
escuche con atencin. Tendr informacin de gran inters a la hora de tener de
proceder en consecuencia.
D.- No se precipite a sacar conclusiones:
No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si es posible escuchar al
subalterno con la mente despejada de prejuicios previos y atngase a los hechos. Si
usted saca conclusiones previas, est ayudando a la persona a cerrarse y no lograr
conocer en profundidad el tema.
E.- Escuche con inters:
Demuestre inters en los que le est relatando el subalterno, es la mejor forma de
demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo.
SEGUNDO PASO: Meditar
Las reglas del segundo paso son:
Determine si existen contradicciones:
Cuando se tienen todos los datos del problema y se ha presentado un problema
serio por su llegada tarda -por ejemplo- y se excusa diciendo que fue necesario
visitar al mdico con su esposa, analice lo siguiente:
- Si el Mando tiene la inseguridad de que es verdad, por la forma en que es
relatado y se da cuenta que existen contradicciones, lo mejor es tratar la cuestin
con sutileza. Infrmese si realmente fue a visitar al mdico y si no fuera cierto se lo
har saber. No es necesario insistir en el tema, excepto que se repita la historia.
- Si se repitiera la historia, debe tomar las medidas oportunas en base a los
reglamentos y costumbres de la empresa. No se deje llevar por un compaerismo
mal entendido. La responsabilidad es de todos.
TERCER PASO: Juzgar y Decidir
El Mando tiene una gran responsabilidad, por lo general deber actuar frente a dos
tipos de situaciones:
1.- Una es muy agradable, reconocer un mrito, aumentar un salario, conceder
privilegios, etc.
2.- La desagradable es la de asumir situaciones enojosas, criticar y corregir.
En ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a otra persona, usted
mismo tiene que resolverla. Vamos a ayudarle en una secuencia de actividades a
llevar a cabo:
Determine si requiere la ayuda de otros:
Es posible que precise la ayuda de terceras personas como pueden ser: otros
mandos, lderes, jefes superiores, etc. Reflexiones sobre esa necesidad y si lo
estima oportuno solicite la ayuda precisa.
Pida la colaboracin necesaria:

Una vez determinado quin nos puede prestar ayuda, solicitaremos de inmediato su
colaboracin. Hay casos en que el mando no tiene la suficiente influencia sobre el
subordinado, por lo cual necesitar el apoyo de otras personas.

Considere si debe informar a sus superiores:


Debe de considerar si su actuacin debe ser autorizada por sus superiores. Si
estima que s es preciso, proceda a informar y a solicitar las autorizaciones precisas.
No eluda la informacin a los superiores, es su obligacin y debe actuar basndose
en la responsabilidad que le fue conferida.
Escoja el momento y lugar ms adecuado:
Ante un problema, acte de inmediato. Pero por favor no acte ante los dems
trabajadores, invite al responsable en su lugar donde solo usted y l puede
mantener una conversacin y proceda en consecuencia. No permita que el
problema se ventile ante todos los compaeros. Ellos se harn solidarios con el
compaero en desgracia y usted perder un gran nivel de puntos a favor.
CUARTO PASO: Comprobacin
Por lo anteriormente expuesto, parece que una decisin justa es suficiente para
solucionar los problemas. Debemos de comprobar los resultados de las decisiones
que fueron tomadas, vamos a ver las etapas de este cuarto paso:
Determinar como va a realizar la comprobacin:
Usted debe de establecer el mejor sistema. Podr llevar anotaciones diarias para
verificar la efectividad de la medida tomada, conversaciones con los subalternos
para conocer si realmente fue efectiva nuestra decisin, etc.
Determinar cuando iniciar la comprobacin y con que frecuencia:
Si se hace de inmediato puede ser que no convenga de acuerdo a las circunstancias
evidenciables por el o los subalternos implicados, y si se hace muy tarde
posiblemente nuestra accin ya no tenga ninguna validez. Debe ser oportuno en las
fechas en que debe iniciarse la comprobacin de resultados.
Vigile los cambios de actitudes y ambiente:
Las observaciones sobre las actitudes y el clima de relaciones entre el personal,
debe ser incrementada en esta etapa. Lo importante es mantener la situacin que
ya resolvimos y no dar oportunidad al personal de cambiar de actitud.
Est pendiente de los efectos sobre la produccin:
Si la responsabilidad del mando es la produccin, debe estar pendiente y controlar
este resultado que es en definitiva lo que importa en la organizacin.