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la reingeniera en su organizacin:

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PROCESOS,
iCANCELELOS!
A travs de la reingeniera en los
procesos debemos tener la fuerza
necesaria para imaginar que se puede
disminur en 78 das un proceso que
tomaba 80, recortando 75% de gastos
y eliminando 80% de errores.
Corte de raz procesos deficientes y
no tenga temor al futuro basado en la
informtica.
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COIl autorizacin de Harvard Business Review

para CLASE EMPRESARIAL
(Prohibida su reproduccin)
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'.

Por Michael Hammer

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Vivimos una poca de rpidos cambios tecnolgicos

de productos con ciclos cortos de vida. Enormes
inversiones en tecnologa informtica .han generado
frustraciones porque las empresas tienden a usar la
tecnologa para mecanizar formas tradicionales de
trabajo, mientras los procesos permanecen intactos y
usan el computador simplemente para acelerarlos,
y

CELERAR
PROCESOS no significa corregir deficiencias. Muchos diseos de cargos, flujos de trabajo; mecanismos de control
y estructuras
organizacionales,
rovienen de pocas distintas a la de hoy, anteriores
al compu
.
an onenta os aciaeficiencia
y
eontror
sin tener en cuenta los conceptos que se
imponen en esta dcada: innovacin, rapidez, servicio y calidad. En lugar de encajonarlos, deberamos
cancelar los procesos arcaicos y empezar de nuevo.
Debemos, entonces, aplicar la reingeniera a nuestros negocios, es decir, usar el poder de la tecnologa
informtica y redisear radicalmente los procesos
comerciales para alcanzar sustanciales mejoras en el
desem~
.Cada organizacin opera de acuerdo con una cantidad de normas desarticuladas.
"Las decisiones de
crdito se toman en el Departamento de Crdito,"
"los fonnatos se deben llenar completamente y en
orden", son frases corrientes. La reingeniera trata de
romper con viejas reglas sobre cmo organizamos y
conducimos el negocio e involucra reconocer y rechazar algunas de ellas para encontrar nuevas e
imaginativas formas de trabajar. De los procesos
resideados saldrn nuevas reglas para adaptar a la
poca en que vivimos y avanzar en el desempeo.
La reingeniera no puede planearse meticulosamente y ejecutarse en pequeos y cautelosos pasos,
Es una propuesta de todo o nada, con un resultado
incierto, aunque muchas compaas a la hora de hacerla no tenan alternativa distinta que el coraje para
implantarla. Para muchos, la reingeniera es la nica
esperanza de romper con procesos anticuados' que
amenazan con acabarlos.
Afortunadamente,
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HARVARD BUSINESS REVIEW

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empresas no estn sin ayuda pues suficientes negocios han aplicado la reingeniera con resultados exitosos y pueden contar sus experiencias a las dems.

Qu hicieron Ford y MB~

-- --!' - ....Los-japoneses-prueban a' d~ario que es posible

~-r -,-obtener mejores niveles en la ejecucin de procesos.
Desarrollan productos dos veces ms rpido qu los
norteamericanos, utilizan los activos ocho veces ms
productivamente y responden las inquietudes de sus
clientes diez veces ms rpido. Algunas grandes
compaas
norteamericanas
demuestran
qu se
puede hacer. Ford Motor Co. y Mutual Benefit Life
Insurance, han aplicado [a reingeniera a sus procesos y han alcanzado un liderazgo competitivo. Ford
ha aplicado la reingeniera a sus procesos de compras y Mutual Benefit Life a sus procedimientos de
solicitudes de seguros.
A comienzos de [os 80. cundo [a depresin en la industria automotriz americana, [a alta gerencia de Ford reimplant
. con microscopio procesos de compra en
busca de reducir costos. Sus departamentos de compras,
slo en Nortearnrica, empleaban ms de 500 personas. La gerencia de Ford pens que
racionalizando
procesos e instalando
nuevos sistemas de computacin. podra
reducir el personal un 20%.
En Ford estaban entusiasmados con su
plan para reducir su rea de compras,
hasta que supieron que mientras ellos
empleaban a 400 persona~, la Mazda en Japn slo
tena 5. La diferencia era aterradora y an despus
de ajustarse al pequeo tamao de Mazda, Ford
,
encontr que su organizacin de compras era cinco
__! __.veces el.tamao que necesitaba.
Sus directivos incrementaron su meta pues podan
desempearse no slo con 100 menos, sino con cientos de empleados menos, as que se lanzaron a alcanzar su objetivo.
Cuando el Departamento
de
Compras ordenaba una adquisicin, enviaba copia a
cuentas por pagar; luego, cuando el rea de control
de materiales reciba los elementos,
remita una
I
copia del documento de recibo a Cuentas por Pagar,
mientras el vendedor enviaba una factura a Cuentas
por Pagar. Corresponda, entonces, a Cuentas por
Pagar, cruzar la orden de compra contra los documentos de recibo y la factura. Si stos cuadraban, el
Departamento pagaba.

forma de mejorar habra sido ayudar al empleado de

Cuentas por Pagar a investigar con ms eficiencia,
pero la mejor opcin era prevenir los descuadres.
Para tal fin, Ford instituy el "procedimiento sin factura". Ahora, cuando el Departamento de Compras
inicia una orden, ingresa la informacin en una base
de datos en lnea y no enva eopia de la orden de
compra a nadie. Cuando [os elementos llegan al rea
de recibo, [os empleados confrontan la base de datos
para constatar si corresponden a una orden de compra expedida. Si es as, se acepta e ingresa la
transaccin dentro del sistema (si el receptor no
puede encontrar un registro en la base de datos para
los elementos, devuelve [a mercanca).
En [os antiguos procedimientos, el Departamento
de Cuentas por Pagar deba cruzar 14 tems de informacin entre [os datos de recibo, la orden de compra
y la factura, antes de pagar al proveedor. E[ nuevo
sistema requiere cotejar slo tres
tems -nmero de partes, unidad
de medida y cdigo del proveedor- entre la orden de compra y
el registro de recibo. La revisin
se efecta automticamente y e[
computador prepara el cheque
que Cuentas por Pagar enva al
proveedor. No hay facturas de
qu preocuparse desde que Ford
pidi a sus vendedores no mandarlas. As, Ford opt por un
cambio radical y alcanz un
mejoramiento excepcional.
Cuando instituy este nuevo
proceso, Ford haba alcanzado un 75% de reduccin
en personal, no el 20% que hubiera obtenido con el
programa convencional; y como no hay discrepancias entre los registros financieros y fsicos, el control de material es ms simple y la informacin
financiera ms exacta.
Mutual Benefit Life (MBL), la decimaoctava ms
grande compaa de seguros de Estados Unidos, ha
aplicado [a reingeniera a su procesamiento de solicitudes de seguros. Antes, MBL manejaba las solicitudes de sus clientes igual a como sus competidores
[o hacan. E[ proceso era largo e involucraba la
revisin del crdito, de [as primas y de todo lo
dems. Una solicitud deba someterse a 30 pasos distintos que abarcaban 5 departamentos e involucraban
a 19 personas. En el mejor de los casos, MBL poda .
procesar una solicitud en 14 horas, pero el tiempo
tpico oscilaba entre 5 y 25 das; la mayor parte del
tiempo se gastaba pasando informacin de un departamento a otro. (Otro asegurador estimaba que mientras una solicitud gastaba 22 das en su proceso, sta
se podra elaborar en 17 minutos.)
El inflexible
y secuencial
proceso de MBL
entraaba
muchas complicaciones.
Cuando un
cliente quera cancelar una pliza y comprar otra, el
anterior departamento comercial autorizaba primero
a tesorera para expedir un cheque pagadero por

Las empresas
necesitan
cambios
rpidos
y
.
mejoras
dramticas.

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L DEPARTAMENTO
DE CUENTAS por
pagar dedicaba [a mayora de su tiempo a
buscar inconsistencias. en casos en los que [a
orden de compra, el documento de recibo y la
factura, no concordaban. En estos casos, un empleado de Cuentas por Pagar deba investigar la discrepancia, retener el pago, generar documentos aclaratorios y, en resumen, obstaculizar el trabajo. Una

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MBL, el que deba luego acompaar los documentos

al nuevo departamento comercial.
Al intentar mejorar el servicio al cliente, el presidente de MBL decidi frenar ese absurdo y pidi a
sus empleados un 60% de aumento en su productividad. Una meta tan ambiciosa requera ms que un
retoqu superficial de los procesos.Be necesitaban
medidas fuertes y el equipo directivo asignado a esta
tarea vi en la tecnologa el medio para lograr la
meta. _El equipo cay en cuenta que las bases de
datos compartidas
y las redes de computadores
podran proporcionar a una sola persona diferentes
clases de informacin, mientras los expertos ayudaran a la empleados con poca experiencia a tomar
decisiones acertadas.
MBL arras con las definiciones de trabajo existentes y cre un cargo llamado case manager (gerente de caso). Los cases managers asumieron con
autonoma su responsabilidad
desde el momento
en que se reciba una solicitud hasta cuando se expeda la pliza. Los cases managers resuelven todo
tipo de problemas porque 'estn soportados
por
microcomputadores y en casos difciles acuden a un
asegurador senior o a un mdico, quienes segn la
circunstancia,
actan
como consultores. MBL
puede ahora tramitar una
solicitud en menos de
cuatro horas y el ciclo
total slo toma de dos a
cinco das. La compaa
elimin cien cargos y los
cases managers
manejan dos veces ms el
volumen de nuevas solicitudes.

La esencia de la
re ingeniera

tivos de la organizacin. En el pasado y hoy hemos

organizado el trabajo como una secuencia de tareas
separadas y empleado mecanismos complejos para
controlar su progreso. Esta disposicin proviene de
. la Revolucin Industrial, cuando la especializacin
del trabajo y la economa de escala prometan
absorber las ineficiencias
de las industrias artesanales. Las empresas desagregaban el trabajo en
pequeas reas bien definidas, reagrupando su gente
-en departamentos con jefes para adrninistrarlos.
UESTROS SISTEMAS
PARA imponer
control y disciplina provienen del perodo
de la postguerra. En ese apacible tiempo de
.
expansin, lo ms importante era crecer
rpido sin quebrar, y as las empresas se centraron en
costos, crecimiento y control. El empleado con educacin bsica abundaba pero era difcil encontrar
profesionales con conocimientos profundos y por eso
los sistemas de control enviaban la informacin
hacia arriba, hacia los pocos que presumiblemente
saban qu hacer con ella.
Los gerentes trataban de adaptar sus procesos a
las nuevas circunstancias, pero creaban ms problemas. Si, por ejemplo, el servicio al cliente era
pobre, se creaba un mecanismo para entregar
un servicio basado en mtodos tradicionales,
disponibles en el momento; la burocracia
aumentaba los costos mientras la competencia
ganaba participacin en el mercado.
En la reingeniera los gerentes rompen los

procesos y diseos tradicionales, para -crear---=-t

nuevos. Ford operaba bajo la antigua regla

"nosotros pagamos cuando recibimos la fac- -- -tura", que determinaba cmo estaban organizados los procesos de cuentas por pagar. El
esfuerzo de reingeniera de Ford ret y reemplaz esa regla por "nosotros pagamos cuando recibimos la mercanca."
La reingeniera requiere mirar los negocios
desde una perspectiva multifuncional. Ford
descubri que la reingeniera aplicada solamente al rea contable era algo que no vala
la pena. El punto apropiado para enfocar el
esfuerzo era el proceso total de adquisicin de
bienes, el cual incluye compra y recibo de
mercancas, as como la seccin de cuentas
por pagar.
Una forma de asegurar que la reingeniera
tenga una perspectiva multifuncional, es conformar un equipo que represente las unidades funcionales
implicadas
en el proceso que se est
reestructurando,
as como todas las unidades que
dependan de l. El equipo gerencia! debe analizar y
escrutar el proceso vigente hasta que todos comprendan lo que se est tratando de hacer. El punto no es
aprender lo que pasa con la forma "X" en su peregrinacin por la compaa, sino entender el propsito
de aplicar esa forma "X". Ese grupo deber determinar qu pasos agregan un valor y buscar nuevas for-

Las grandes y
tradicionales
empresas no
son
dinosaurios
en va de
extincin,
pero s estn
llenas de
empleados
improductivos
y costos
excesivos.

No podemos avanzar en
el desempeo recortando
los procesos actuales o
simplemente
autornatizndolos. Debemos retar anticuados supuestos
y desprendernos de viejas normas que se traducen en deficiente desempeo. Cada negocio est
repleto de reglas implcitas desde dcadas anteriores
que chocan con el amplio repertorio contemporneo
de tecnologa en informacin. Calidad, innovacin y
servicio son ahora ms importantes que costos, crecimiento y control, mientras que la poblacin laboral aprecia la autonoma que genera estos cambios.
Noes de sorprender
que nuestros procesos y
estructuras comerciales estn pasados de moda, ya
que estructuras y procesos no van al ritmo de los
cambios tecnolgicos, demogrficos y de los obje-

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HARVARD BUSINESS REVIEW

mas para alcanzar los objetivos del proceso.

El grupo de reingeniera deber siempre preguntar
"por qu?", "qu pasa si ...?" "Por qu necesitamos la firma del gerente en una requisicin?" "Es
un mecanismo de controlo un punto de decisin?"
"Qu pasa si el gerente revisa solamente requisiciones mayores de "X"-1i\lma?~':-_-_Formular
y r~1i_{)lver
preguntas puede separar
tundamenW de lesupef"
ficial en cada proceso. Las oficinas regionales de una
compaa de seguros produca una serie de reportes
que envaban a la oficina principal, pero nadie en las
regionales haba cado en cuenta que esos reportes
nunca se usaban en la principal.
En pocas palabras, un esfuerzo de reingeniera
deber alcanzar niveles de desarrollo significativos y
desprenderse
de reglas convencionales
y lmites
organizacionales;
deber mantener una amplia y
multifuncional visin y usar informacin tecnolgica
no para automatizar un proceso existente sino para
crear uno nuevo.

si ste no fuera necesario sino hasta el paso 5. El

hecho de que tantas manos intervinieran en el proceso, generaba errores y malos entendidos. Finalmente,
cualquier pregunta acerca de los requerimientos del
cliente que surgiera durante el proceso, tena que ser
trada nuevamente a las personas del grupa 1, lo que
generaba demoras y repeticiones de trabajo.

Los principios de la reingeniera

Durante el proceso disponga de los empleados

estrictamente necesarios, especializados en su
labor.

lo

Crear nuevas reglas que se acomoden al ambiente

moderno, requiere nuevos conceptos en un negocio,
para lo cual todo gerente debera tener en cuenta lo
siguiente:

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Organizarse alrededor de los productos, no de las

tareas.
Este principio dice que una persona debe desarrollar todos los pasos en un proceso. Se debe redisear
el trabajo de esa persona alrededor de-un-objetivo o
de un producto final, en lugar de una simple tarea. El
mejor ejemplo de rediseo es el de MBL;-donde los
gerentes de caso desarrollan todo el proceso de
aprobacin de una solicitud.
El resideo de una compaa electrnica es otro
ejemplo. Esta tiene organizaciones
separadas que
desarrollan cada uno de los cinco pasos, entre vender
e instalar un equipo. Un grupo determina las necesidades del cliente, otro los codifica de acuerdo a un
cdigo interno de producto, un tercer grupo une esta
informacin y la distribuye a diferentes reas y bodegas, un cuarto recibe y conforma los componentes, y
un quinto enva e instala el equipo. El proceso est
basado en la nocin de hace algunos siglos de una
labor especializada, y en las limitaciones inherentes
a los archivos de papel. Cada uno de los departamentos posee un conjunto especfico de habilidades, y
solamente un departamento, al tiempo, puede hacer
el trabajo.
La orden dcl cliente se mova
sistemticamente
de un paso a
otro. Pero este proceso secuencial
causaba problemas. La gente que
tomaba la informacin
del cliente
en el paso l tena que entregar
todos los datos a cualquiera que lo
requiriera durante el proceso, an

UANDO LA COMPAIA aplic la reingeniera, comprimi la responsabilidad de los

diferentes pasos y _la asign a una persona,el Representante de Servicio al Cliente. Esta
persona revisa y es responsable de todo el proceso,
toma la orden, la lleva a un cdigo de producto,
ensambla los componentes, revisa, enva los productos y los instala. El Representante del Servicio al
Cliente agiliza y coordina el proceso, como lo hara
un contratista. Y el cliente tiene solamente un contacto, quien siempre sabe en qu estado est su
orden.

En un esfuerzo para capitalizar los beneficios de la

especializacin,
muchas organizaciones establecen
departamentos especializados para manejar procesos
tambin especializados. Cada departamento hace un
tipo de trabajo y es "cliente" de otros grupos. La
contabilidad solamente hace contabilidad. Si necesita
nuevos lpices va al departamento de compras que
consigue los proveedores, negocia precios, ordena la
compra, inspecciona la- mercanca al llegar, paga la
factura, y eventualmente,
consigue los lpices. El
proceso funciona, pero es lento y burocrtico.
Ahora la informacin depositada en los computadores, y la experiencia, estn disponibles para los
departamentos,
unidades e individuos para que
puedafi fir buen uso de ella. Existenoportunidades para aplicar la reingeniera del proceso de tal
manera que los individuos que necesitan el resultado
de un proceso pueden hacerla ellos mismos. Por
ejemplo, usando un sistema comprobado' y las bases
de datos, los departamentos
pueden elaborar sus
propias rdenes de compra sin sacrificar los beneficios de los compradores especializados.
Un fabricante ha aplicado la reingeniera en su proceso de
compras siguiendo lo explicado en estas lneas. El
sistema antiguo comenzaba cuando el departamento
operacional enviaba una requisicin y dejaba que
compras hiciera el resto; esto funcionaba bien para
controlar gastos en tems importantes
como materias primas y bienes de capital. Pero para aquellos bienes no tan
costosos, no estratgicos, y que constituan el 35% de las rdenes totales,
el sistema era lento y problemtico; no
era raro que el costo del proceso de
compra excediera varias veces al de
los bienes a ser comprados.

Lo que todo
gerente
deber tener
en cuenta.

DIRECCION EJECUTIVA

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El nuevo proceso comprime los pasos al

usarse una base de datos de proveedores
aprobados por la empresa y as una unidad
operacional puede colocar directamente
una orden al proveedor, y cargarla en una
tarjeta de crdito. A fin de mes, el banco'
entrega al comprador' una cinta con las
transacciones de su tarjeta de crdito, la
cual se compara contra el sistema de contabilidad interno.
Cuando una compaa de equipos electrnicos aplic la reingeniera a. su rea de
servicios, puso varios pasos del proceso
en sus clientes, El servicio de campo de
este fabricante haba estado plagado de
problemas: los tcnicos eran a menudo incapaces de
hacer las reparaciones porque los repuestos no estaban disponibles en el camin, la respuesta a las llamadas de los clientes era lenta, y el inventario de
repuestos era excesivo.
Ahora los clientes hacen las reparaciones ellos
mismos. Los repuestos estn almacenados
en las
oficinas de cada cliente y son manejados a travs de
un sistema computarizado de inventaries.
Cuando
surge un problema, el cliente llama al servicio de la
compaa y describe los sntomas a alguien. quien
ofrece un diagnstico utilizando sistemas de soporte.
Si el problema
es algo que el cliente puede
arreglar, el diagnosticador
le dir qu parte debe
reemplazar y la forma de instalarla, La parte vieja es
recogida y la nueva es dejada en su lugar. Slo para
los problemas complejos un tcnico va hasta el
lugar, sin parar en la bodega para recoger las partes
de recambio.

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para quienes lo usan, pero al

costo de la redundancia, la burocracia y la prdida de economas de escala. Las compaas ya no tienen que hacer este
tipo de sacrificios; pueden usar
bases de datos, redes=de telecomunicaciones
y sistemas de
. procesamiento estandarizados
para obtener beneficios.
En Hewlett-Packard,
por
ejemplo, cada una de las 50
unidades de produccin tiene
su propio departamento
de
compras. Mientras esta aplicacin ofreca una excelente servicio a las plantas,
impeda que HP recibiera los descuentos por volumen. La solucin de HP fue mantener las unidades
de compras en cada divisin e introducir una unidad
corporativa para coordinarlas. Cada unidad de compra tiene acceso a una base de datos compartida
sobre los proveedores y su historia, y coloca sus
propias rdenes. La unidad corporativa de compras
mantiene la base general de datos, la utiliza para
negociar contratos para la corporacin -y no para
cada divisin o seccin- y monitorea cada una de las
unidades de produccin. Estos cambios han generado mejoras en un 150% en tiempos de envos,
50% de reduccin en tiempos de espera, 75% de
reduccin en fallas, y menor costo de los bienes
comprados.

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no automatiza

procesos
.existentes,
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sino
crea nuevos.

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Resuma el procesamiento de informacin.

Los anteriores principios dicen que se deben compri-fiir los procesos y sugieren mover el trabajo de una
persona o departamento a otra persona u otro departamento Por qu una organizacin que produce informacin no puede tambin procesarla? En el pasado, la gente no tena tiempo o no se le poda confiar
ambas cosas. Muchas compaas establecieron unidades para recolectar y procesar informacin creada
por otras reas, lo que reflejaba la antigua regla sobre la especializacin en el trabajo y la creencia de
que los niveles bajos de la organizacin
eran -o
son- incapaces de actuar sobre informacin generada
por ellos. El proceso rediseado de cuentas por pagar
en la Ford, lleva implcito que quienes reciben informacin a su vez la procesan en lugar de enviarla al
rea de cuentas por pagar. El nuevo sistema puede
fcilmente comparar la mercanca recibida con la
orden y generar la accin apropiada.
Trate recursos geogrficamente dispersos como si
~estuvieran centralizados.
El conflicto entre centralizacin y descentralizacin
es clsico. Descentralizar un recurso (ya sea gente,
equipos o inventarios) permite un mejor servicio

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Interrelacione las actividades paralelas en lugar de

integrar sus resultados.
La operacin de descentralizacin de compras de HP
representa una clase de procesamiento paralelo en el
cual unidades separadas realizan la misma funcin.
Otra clase comn de proceso paralelo es cuando
unidades separadas desarrollan diferentes actividades
que deberan ir juntas. El desarrollo de productos
opera tpicamente de esta manera. En el desarrollo
de una fotocopiadora, por ejemplo, unidades independientes ejecutan los diferentes subsistemas. Un
grupo trabaja en la ptica, otro en la parte mecnica
que maneja el papel, otro en la fuente de potencia, y
as sucesivamente. Tener gente que realiza desarrollos simultneos ahorra tiempo. pero en la etapa de
integracin y de pruebas las piezas fallan a menudo
al trabajar juntas, obligando a un costoso rediseo.
ONSIDERE UN BANCO que vende diferentes clases de crdito, prstamos, cartas de
crdito y financiamiento
a travs de sus
sucursales o agencias, en forma separada.
Una sucursal puede no tener conocimiento de si otra
ha aprobado un crdito a determinado cliente. Cada
sucursal podra extender un lmite de crdito hasta
por US$10 millones sin saber si otra u otras ya lo
han hecho con el mismo cliente.
Los actuales principios dicen que se deben formar

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HARVARD BUSINESS REVIEW

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vnculos entre funciones paralelas dentro de una

misma organizacin, coordinar su proceso, y no percatarse cuando las rdenes o los negocios se hayan
concretado. Las redes de comunicacin,
bases de
datos compartidas y teleconferencias, pueden llevar
a los grupos independientes a formar uno solo y
generar as la coordinacin. Una compaa electrnica ha disminudo su ciclo de desarrollo de productos
en ms del 50%, implementando este principio.
Coloque la toma de decisin donde el trabajo se
realiza, y el control en el proceso.
En la mayora de las organizaciones, quienes realizan el trabajo se diferencian de quienes lo controlan
y toman decisiones. La suposicin tcita es que la
gente que hace el trabajo no tiene ni tiempo ni inclinacin para controlarlo
y, adems,
les falta
conocimiento y visin para tomar decisiones acerca
de su propio trabajo. La estructrura de administracin jerrquica (vertical) est construda bajo esta suposicin y por eso
contadores, auditores y supervisores,
registran y monitorean
el trabajo,
mientras que los gerentes manejan las
excepciones.
.
Ahora se impone la moda de que los
empleados que ejecutan el trabajo tomen las decisiones y que el control se
ejerza en el proceso mismo. As las
estructuras piramidales pueden comprimirse y la organizacin
volverse
ms plana.
La tecnologa de informacin puede
capturar, procesar datos y suplir cierto
desconocimiento
que impide a la
gente tomar sus propias decisiones. Como quien
hace las cosas se convierte en su propio jefe y contralor, desaparecen la jerarqua y la burocracia que
volvan lentos los procesos.
Cuando la empresa MBL aplic la reingeniera al
proceso de solicitud de seguros, no slo comprimi
la linea secuencial sino que elimin la necesidad de
varios niveles de administracin. Estas dos clases de
compresin, vertical y horizontal, muchas veces van
unidas; el hecho es que un trabajador ve solamente
una pieza del proceso y llama a un gerente con una
visin ms amplia. Los case managers de MBL
asumen una administracin de principio a fin en cada
proceso, eliminando a los administradores
tradicionales. El papel gerencial est cambiando de contralores y supervisores, a otros de soportes y facilitadores de funciones.

entrada de datos y los sobrecostos. Pero por qu

tenemos que convivir con estos problemas? Hoy,
cuando recolectamos informacin, podemos almacenarla en una base de datos en lnea, disponible para
todos aquellos que la necesiten. La codificacin por
barras, las bases de datos relacionales y el intercambio electrnico de informacin, hacen fcil recolectar, almacenar y transmitir informaciri. Una compaa de seguros encontr que su proceso de solicitudes requera que ciertos tems fueran alimentados
hasta cinco veces a grandes computadores
que
soportaban diferentes funciones. Al integrar y conectar estos sistemas, la compaa fue capaz de eliminar
entradas de datos redundantes, as como revisar y
corregir errores inevitables.

Piense en grande
La reingeniera

genera muchos cambios, no slo en

los procesos del negocio; los diseos
de cargos, las estructuras organizacionales, los sistemas de administracin y, en general, cualquier cosa
que est asociada con el proceso,
debe ser repensado de manera integral. En otras palabras, la reingeniera es un tremendo esfuerzo que
implica cambios en cualquier rea de
la organizacin.
Cuando Ford aplic la reingeniera
en sus cuentas por pagar, los empleados que reciban la mercanca
aprendieron
a usar terminales
de
computador para revisar envos, y a
decidir si aceptarlos o no. Los empleados del rea de compras deban asumir nuevas
responsabilidades,
como estar seguros de que las
rdenes de compra que ellos entraban en la base de
datos tenan la informacin correcta acerca de dnde
enviar el cheque de pago.
Las actitudes hacia los proveedores tambin cambiaron: ellos no podan seguir siendo vistos como
adversarios;
deban convertirse
en socios de un
negocio compartido. Los proveedores tambin deben
ajustar sus procesos y polticas, ya que en muchos
casos las facturas son la base de su sistema contable.
Cuando uno de los proveedores de Ford se adapt,
continu elaborando sus facturas, pero en lugar de
enviarlas a Ford, las conciliaba contra el dinero
recibido.
.
Los cambios en MBL fueron amplsimos.
El
esquema de salarios y de trabajo de la compaa no
poda acomodarse a la posicin de un case manager,
quien tena una gran responsabilidad
pero no
reportaba directamente a nadie. MBL desarroll un
nuevo esquema de valoracin de cargos y de polticas de compensacin. Tambin desartoll una cultura organizacional en la cual la gente que hace el
trabajo es percibida como ms importante que aquella que slo supervisa. Las carreras y programas de

Qu hacer

cuando
aumenta la
burocracia
yla
competencia
gana
mercados?

Capture la informacin una vez y en la fuente,

Esta ltima regla es simple: cuando la informacin
era difcil de transmitir, tena sentido recolectarla
varias veces, as que cada persona, departamento o
unidad tena sus propios requerimientos y formas. La
compaa simplemente
tena que vivir con las
demoras asociadas a estos procesos, los errores en la

l
-=

DIRECCION EJECUTIVA

educacin, entrenamiento
y re-entrenamiento,
las
polticas de promocin y otros sistemas de administracin de personal, estn siendo revisados para
soportar el nuevo diseo del proceso.
A IMPLEMENTACION
DE estos cambios
sugieren un factor necesario para que la reingeniera tenga xito: liderazgo ejecutivo con
visin real. Nadie en una organizacin quiere
la reingeniera porque puede crear confusiones y
cambios y afecta todo lo que 'la gente ha estado acostumbrada a hacer. Solamente si la alta gerencia
apoya este tipo de esfuerzos y sobrepasa a los cnicos
de la compaa, la gente tomar en serio la reingeniera. Un ejecutivo de una compaa fabricante de
equipos electrnicos comentaba: "Cada cierto tiempo
los administradores encuentran una nueva religin;
unas veces fue la calidad, otras el servicio al cliente.
otras el aplanamiento de la estructura organizacional.
Nosotros
simplemente
respiramos
profundo,
tomamos aire y lo mantenemos hasta que ellos se van
y las cosas vuelven a ser normales". El compromiso
y la consistencia, y an un toque de fanatismo. son
necesarios para enrolar a aquellos que prefieren manter su status quo.

- .

Al considerar la inercia de un proceso y su antigua

estructura, el esfuerzo de implementar un proceso de
reingeniera puede ser sobreestimado, pero al mismo
tiempo es difcil de sobrevalorar las oportunidades,
especialmente para las compaas ya establecidas ..
Las organizaciones grandes y tradiciona.ll~e.
sor'
necesariamente di:Hosaurios en va de exti~,
pero
s estn rodeadas de un montn de capas de personal
improductivo y de costos excesivos. Quitar una de
estas capas a tiempono ser suficiente para mantener
la compaa en pie contra el surgimiento de nueva
competencia,
proveniente de Japn, o de Estados
Unidos, o de cualquier parte del mundo. Las organizaciones necesitan
cambios rpidos y mejoras
dramticas.
Tenemos las herramientas para hacer lo que necesitamos. La tecnologa ofrece muchas opciones para
reorganizar el trabajo, pero nuestra imaginacin es la
que debe guiar nuestras decisiones sobre tecnologa y
no al contrario. Debemos tener la fuerza para imagnar que se puede disminuir en 78 das un proceso con
un tiempo normal de 80, recortando 75% de gas {os,
y eliminando
80% de errores. Esas no son metas
poco realistas si los gerentes tienen la visin, pues la
reingeniera lograr implantaras.

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convenciones, asambleas y O@s".~,e~'~r~v:en~~!~~~,
reuniones. En una reciente' :eti~~>%:lm'~c'Uigt~iiil.'
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nin de Junta Directiva de una im~';:paFafiz:ai!i.\!fjr~!iJ'u
portan te empresa de Bogot se 'tropiez~err:-elreateJ',
aprob la siguiente proposicin:
2. Riesgo econmtcoj'Es
lo. Que desde hace varios aos se
ducira pr' pagos \d'1~aemnlz
efectan reuniones laborales como
ciones en'
,deiccide
c~:mvenciones, ~ursillos o semina-: ->'I~si_~~~~~t~J~!~~
nos para trabajadores de la com-'
tempoi'iil,'perplan~n~<:,-~:IJ;l,
paa fuera del rea urbana.
.,
20. Que tales desplazamientos 'se' ~ clh!{:~lej~-'9.e1a=__
.'. "
han utilizado para premiar la labor'bajo;Pr;p~oa~~~,s&"p~o~!:
de vendedores
y realizar actos ': daJarn~!Slstif~a~:ev:eiitb:.
para dar a conocer programas;'
.,' abii1fonar'!l'ifs~ ftiC"htfs~r'o4
presupuestos, polticas de merca-"L deldri"gO':~fnterrump
--.-o'. , .._~~ 1-..,.~('~
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deo, as como para premiar metas" dades'normaI~s <ieJs
alcanzadas en produccin
o en'
cada:'1?ivl~i'6~~:;:~~""
algunas labores administrativas.
. ientes :p'iju1cibf,
30. Que lo anterior se ha vuelto ~:'-:'en'aisiicio:'
4'~.i"":::r~~~
costumbre.
, ... ' dad y geL~ry~(
40. Que tales programas implican
", ':'I:"~:~l::i;t!f.
transporte colectivo o individuaI.Par:i
la-pets0il':i:;:
alojamiento,
programas
de
Rie~go~ae!i'(:on. 1
esparcimiento y permanencia de
nales:' Lconvivenc
cuando menos dos das en el lugar
alejadsdetla ,z~fl~
seleccionado.
sobre todci".c'uand
50. Que esto lo consideramos
. impli~'.:ne'~g()s'~\i
inconveniente para la compaa y.,.1"c'onfllctS'~t&
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para las personas.
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