Gestin del poder social en la empresa.

Un Aporte para el Manejo de la

Conflictividad Socio Laboral
La conflictividad socio laboral que est afectando a muchas
organizaciones, por la presencia de elementos que promueven el
conflicto y, en general, por la irrupcin de actores polticos en el
escenario laboral, plantea un desafo a la gerencia empresarial:
encontrar vas que permitan controlar esta situacin.
En efecto, las empresas han sido creadas para el trabajo organizado,
para generar bienes y servicios, no para ser escenarios de lucha. La paz
laboral es una condicin no slo para el buen funcionamiento de la
empresa, sino tambin para el crecimiento del sector empresarial y el
progreso social.
Escenario de guerra vs. Escenario de paz
Los militares son buenos para desempearse en escenarios de guerra,
con sus tanques, aviones y misiles. Los diplomticos lo son en
escenarios de paz, utilizando los recursos que proveen el derecho y la
negociacin. Pero, qu pasa cuando las empresas tienen que enfrentar
situaciones de confrontacin socio laboral? Tradicionalmente, una de
dos: la negociacin fundamentada en el marco jurdico, o el intercambio
de intereses: la concesin de beneficios, por la paz y la disposicin a
colaborar.
Pero, cuando la confrontacin socio laboral es una amenaza latente y
continua en las empresas, qu hacer? As como los militares son
buenos para la guerra y los diplomticos para la concertacin basada en
el derecho, los gerentes son buenos para el manejo de todo lo que sea
gerenciable; es decir, todo lo que pueda traducirse en estrategias
especficas, acciones concretas, recursos y medios de control.
De dnde surge la concepcin de la estrategia que proponemos en este
ensayo? Pues, cuando analizamos lo que ha estado aconteciendo en
muchas empresas, nos encontramos con un tpico escenario de lucha
por el poder social, lo cual se traduce en alcanzar el protagonismo
social, mediante el aprovechamiento de ventajas, la bsqueda del
espacio cedido y de flancos de ataque, y el desplazamiento de otros

lderes que participan en la situacin. En este contexto, el protagonismo

adquiere especial relevancia, como concepto y como recurso de poder.
Poder social y protagonismo
La presente propuesta gira en torno a dos conceptos clave: poder social
y protagonismo. Desde esta perspectiva, el poder social es la capacidad
para asumir el protagonismo en un grupo o colectivo, con un
determinado objetivo, mediante la obtencin y aprovechamiento de
ventajas y oportunidades, y el desplazamiento de otros lderes que
intervienen en la situacin. Por su parte, el protagonismo es entendido
como el poder social en accin o la posibilidad de ejercer acciones
relevantes en un grupo o colectivo, de lograr el dominio en un escenario
de lucha, capitalizando intereses a favor de la causa propia.
Cuando se trata de escenarios basados en sanas reglas de juego y se
persiguen objetivos socialmente aceptables, el protagonismo es algo
normal.
En este caso, estamos hablando de un protagonismo alcanzado con una
estrategia orientada al logro y un trabajo bien hecho. Pero, cuando el
protagonismo se busca mediante un proceso de lucha, donde se
arrebata espacio aprovechando ventajas por descarte, entonces
estamos ante una confrontacin de tipo poltico, de lucha por el poder
en la empresa. Esto suele ocurrir en poca de elecciones sindicales, pero
cuando se establece dentro de la misma un escenario de lucha
permanente, promovido por intereses adversos, entonces resulta
necesario adoptar un modelo de gestin laboral que trascienda los
esquemas convencionales.
En busca de vas de solucin
Cuando la va jurdica no es una opcin efectiva para limitar la accin de
los actores que promueven la confrontacin; cuando acceder a la
confrontacin (aceptar la pelea, intercambiando acciones compulsivas)
significa algo as como la muerte en tres actos; y el desmontaje del
caballo de Troya (dedicarse a contrarrestar los efectos de la estrategia
del adversario) se traduce en la anulacin por desgaste, entonces hay
que buscar una solucin inspirada en la estrategia de la accin
inteligente. De esta manera, surge la neutralizacin del adversario como

una opcin viable. Demostrar esta viabilidad e indicar cmo lograrlo, son
objetivos de este ensayo.
En esta sentido, se propone una estrategia para la gestin efectiva del
poder social en la empresa, dirigida a minimizar el protagonismo de
terceros, a travs de un modelo de gestin laboral proactiva y el
fortalecimiento interno de la empresa, en trminos de impedir la cesin
de espacio, aprovechar ptimamente las ventajas propias, as como a
evitar la generacin de ventajas por descarte, que son aprovechables
por los terceros.
En este contexto, se define a los terceros como aqullos que han
llegado despus o quienes tienen intereses adversos a la
organizacin. En cuanto al protagonismo de terceros, surge una
pregunta: Son los terceros una fuerza emergente, o estamos en
presencia de un fenmeno de desplazamiento de los lderes naturales o
formales? Pues, puede ser una cualquiera de estas opciones; todo
depende de las caractersticas particulares de la situacin.
Protagonismo vs. Liderazgo
Debemos diferenciar entre protagonismo y liderazgo. El liderazgo surge
de un proceso que, en algunos casos puede ser largo, mientras el
protagonismo puede irrumpir de manera sbita, en un momento dado.
Pero, as como el protagonismo puede surgir de manera abrupta,
tambin puede desaparecer rpidamente.
El liderazgo tiende a ser duradero y depende del grado de aceptacin de
los seguidores, aunque el lder no ejerza el protagonismo durante un
tiempo; no tienen que hacerlo necesariamente, porque en el concepto
de protagonismo subyace la idea de escenario, o sea de un gran espacio
momentneo o de cierta duracin, donde est un grupo o lder por un
lado, y un colectivo por el otro. As vistas las cosas, nadie tiene
garantizado el protagonismo; es cuestin no slo de recursos, sino
principalmente de ventajas y oportunidades.
Requisitos del protagonismo
La viabilidad de la gestin del poder social en la empresa se fundamenta
en la siguiente premisa: podemos convivir con el adversario, en el
mismo territorio, si logramos controlar el flash point, o sea el punto en
que se encienden las relaciones.

El punto de partida de las tesis que fundamentan la gestin del poder

social en las organizaciones es el siguiente: el protagonismo no se
decreta, se asume si se poseen ciertos requisitos. Tales requisitos son
indicados a continuacin:
1. Recursos: financieros, tecnolgicos, informacin, legales.
2. Preparacin: entrenamiento (manejar recursos).
3. Ventajas: acceso a informacin, llegar antes que el otro.
4. Oportunidad: el espacio concreto, el punto especfico para desplegar
el poder social.
A partir de la consideracin de los requisitos, entonces podemos
presentar a continuacin los Postulados del protagonismo.
1. El protagonismo no se decreta, se asume si se renen los requisitos;
2. Los requisitos del protagonismo son gerenciables;
3. El protagonismo del lder formal se desplaza a terceros, slo cuando
aqul deja espacio o lo permite;
4. El lder formal posee ventajas sobre los terceros, pero slo puede
aprovecharlas cuando tiene los recursos y la preparacin;
5. En condiciones gerenciables: la oportunidad de terceros se reduce.
Qu activa el protagonismo de terceros
Ahora bien, surge una interrogante bsica: Qu determina la activacin
del protagonismo de terceros en una organizacin? La respuesta a esta
pregunta es tan simple y sencilla, que parece trivial: el reclamo es el
activador del protagonismo de terceros.
El reclamo puede ser cualquier problema, situacin, deficiencia,
condicin insegura, amenaza para el trabajador o insatisfaccin crnica
que, al ser formalizada o presentada como demanda, se convierte en
bandera de lucha o grito de guerra en manos del tercero. El reclamo es
como el detonante que enciende las relaciones entre la empresa y los

terceros, quienes andan buscando, a toda costa, un argumento de lucha.

Esto es as, aunque parezca simple, porque el reclamo:
- Evidencia una debilidad de la empresa o punto vulnerable;
- Concentra el descontento, latente antes, en un punto especfico;
- Activa el protagonismo de terceros; concede una oportunidad;
- Establece la lnea divisoria de ataque, y
- Proporciona ventaja al adversario; tiene un argumento de valor en sus
manos.
El reclamo ejerce una accin tan significativa en la activacin del
protagonismo de terceros, que la organizacin o empresa debe ocuparse
de gerenciar la gnesis del conflicto: esas condiciones que en un
momento dado pueden transformarse en reclamo. El principal punto a
favor de la empresa en la gestin del poder social est indicado en el
postulado 4 del protagonismo: el lder formal posee ventajas sobre los
terceros; as como el novio posee ventajas sobre otros que pretenden
ocupar su lugar, siempre y cuando, como establece el mismo postulado
4, l tenga los recursos y la preparacin.
La clave: gestin laboral proactiva
Ahora bien, el aprovechamiento de las ventajas de los lderes formales
(gerentes y supervisores) de la organizacin est, en primer lugar, en
que ellos controlan el proceso aguas arriba, donde est la gnesis del
conflicto.
El rol del tercero adquiere sentido cuando la condicin se ha
transformado en reclamo, no antes. En cambio, el lder formal puede
identificar tempranamente la condicin en su potencialidad conflictiva, y
procurarle solucin anticipada. Si as lo hace, y en forma habitual, al
tercero slo le llegarn sardinas en lugar de peces grandes.
En este punto, surge la gestin laboral proactiva, la base de la gestin
del poder social dentro de la empresa, que se define como la estrategia
que consiste en identificar tempranamente las condiciones generadoras
de reclamos y procurarles solucin anticipada, para evitar la generacin
de reclamos.
El sndrome de la entrega inocente

Una interrogante tpica es: Cundo el lder formal cede espacio o le

concede ventajas al protagonismo de terceros? Esto sucede cuando
acontece alguna de las siguientes condiciones: el lder formal
(supervisor o gerente) no tiene suficiente preparacin para actuar con
efectividad, carece de recursos o de apoyo interno para solucionar
problemas de sus trabajadores, carece de acceso efectivo y rpido a las
fuentes internas de informacin.
Lo anterior determina que el tercero llegue primero o consigue antes
la informacin, y ante la presencia de un reclamo o exigencia de un
trabajador (no resuelta por su supervisor o gerente), el tercero utiliza el
poder de compulsin (amenaza con parar la lnea de produccin, por
ejemplo) y consigue solucionar l el problema, y queda ante el
trabajador como el hroe. El supervisor? Queda como un incapaz ante
el trabajador; pierde credibilidad ante los trabajadores,la fuerza interna,
debilitada.
Aqu, emerge el sndrome de la entrega inocente, el cual consiste en que
con los recursos propios de la empresa, se generan hroes falsos, al
dejar la organizacin desasistido o debilitado al supervisor (sin poder de
decisin; sin acceso a la informacin; de manos atadas para resolver
problemas al trabajador). Entonces la empresa, por mal diseo de sus
sistemas internos o por descuido, entrega en bandeja de plata,
ventajas y oportunidades de protagonismo a terceros, dejando a su
fuerza interna (los supervisores) desarmados, ante unos terceros
armados hasta los dientes.
En el caso anterior, muy comn en muchas empresas, se da la cesin
de espacio al protagonismo de terceros y la entrega de oportunidades
por descarte. Porque el hroe solucionador de problemas deba ser el
supervisor, ya que al fin y al cabo tal solucin se da con los recursos
propios de la empresa. Una fuente tpica generadora de reclamos son
los errores en los pagos a los trabajadores, en la unidad de nminas.
Crisis en el comit de seguridad y salud
Estos casos de entrega inocente se complementan, para mayor
desventaja de la empresa, con la inapropiada designacin de los
representantes del patrono en los comits de seguridad y salud en el
trabajo. Estos representantes del patrono son designados a dedo por
la alta gerencia. Las personas designadas, en muchos casos dicen:

estoy en esto porque me obligaron; no estoy preparado para esto; no

me agrada este rol. Entonces, se convierten en convidados de piedra
en las reuniones del comit, y dejan que los delegados de los
trabajadores hagan el trabajo de inspeccionar riesgos, identificar
condiciones inseguras y formular los reclamos, para atenderlos en la
mesa del comit. Qu ocurre aqu, entonces? Pues la cesin de
espacio, la concesin de ventajas y la entrega de oportunidades al
protagonismo (no deseado) de terceros.
La designacin de representantes del patrono en estos comits es un
asunto de carcter estratgico, y debe efectuarse de manera
consciente: claros criterios de seleccin, dotacin de recursos, concesin
de tiempo para realizar mejor su trabajo en el comit (que no sea
adems de sus funciones habituales), acceso a la informacin, apoyo
para el aprovechamiento de las ventajas propias de la empresa (para
que no se conviertan en ventajas por descarte en manos de terceros),
as como tambin incentivos para el debido reconocimiento de la labor
de estas personas.
La neutralizacin del adversario
En sntesis, la estrategia de neutralizacin del adversario descansa sobre
el control del proceso aguas arriba. All est la fuente o las condiciones
generadoras del conflicto. Esto es la principal ventaja del lder formal,
que no tiene el tercero. Se trata de controlar la gnesis del conflicto;
esas situaciones no atendidas o reclamos potenciales. As, la empresa
puede tener la sartn por el mango.
Adicionalmente a esto, la neutralizacin del adversario se orienta por las
siguientes estrategias, derivadas del fundamento anterior:
- Gestin laboral proactiva o deteccin temprana y solucin anticipada
de problemas: dejarle al adversario sardinas, en lugar de peces
grandes.
- Revalorizar la autoridad del supervisor: dotarle de recursos amplios
para actuar y resolver problemas.
- Fortalecer la formacin del supervisor, en marco legal, competencias
sociales y manejo de conflictos.

- Fortalecer la capacidad del supervisor para aprovechar ventajas y

oportunidades, a favor de la empresa.
- Entrenar a gerentes y supervisores en gestin del poder social.
Perfil de la empresa blindada ante la conflictividad
El anlisis de casos de empresas que han enfrentado con xito la
conflictividad socio laboral, as como de otras que han sucumbido ante
la misma, ha llevado a los investigadores del tema a precisar el perfil de
la empresa blindada ante la conflictividad. Una empresa blindada ante la
conflictividad socio laboral es aqulla que cumple con los siguientes
requisitos:
a. Factores de integracin (condiciones que determinan la integracin y
sentido de perteneca del personal); esto tambin se denomina piso
social y es lo que determina que los trabajadores salgan en defensa de
la empresa con el slogan con mi empresa no te metas.
b. Gestin laboral proactiva (identificacin temprana y solucin
anticipada de problemas); dejar sardinas en lugar de peces grandes a
los terceros.
c. Ampliacin e integracin armnica de roles en el comit de seguridad
y salud. Consiste en ampliar la participacin en los asuntos de seguridad
a sindicalistas, supervisores y trabajadores en general, adems de los
delegados de los trabajadores. As, el protagonismo es de todos y no de
un grupo en particular.
d. Fortaleza supervisoria; los supervisores son la fuerza interna; es
preciso dotarles de autoridad y capacidad de accin, recursos y
preparacin;
e. Valores para la convivencia: armona, solidaridad, compaerismo,
cooperacin y comunicacin amigable, transparente y fluida; y
f. Estilo de negociacin: una nueva manera de tratar las diferencias; un
dilogo basado en el reconocimiento de la contraparte y en puntos de
encuentro.