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Diseo de un modelo de gestin de desarrollo de Talento Humano

con un enfoque por competencias: Una propuesta para la Corporacin


Alianza TEAM

NATALIA CASTRO CABAL


DIANA CUJIA RICO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE INSTITUCIONES DE SERVICIO
TRABAJO DE GRADO
CHIA, PUENTE DEL COMN,
2004.

Diseo de un modelo de gestin de desarrollo de Talento Humano


con un enfoque por competencias: Una propuesta para la Corporacin
Alianza TEAM

NATALIA CASTRO CABAL


DIANA CUJIA RICO

TRABAJO DE GRADO

Asesor : Oscar Mauricio Gonzlez Castro

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN DE INSTITUCIONES DE SERVICIO
TRABAJO DE GRADO
CHIA, PUENTE DEL COMN
2004.
2

Gracias a mi papas Marina y Carlos a mis


hermanas Liliana y Sandra por todo
el apoyo y la confianza que me brindaron durante
mi carrera y este proceso tan importante para mi vida
A mi novio Guillermo por toda su paciencia y comprensin.
Diana Cujia

Le doy miles de gracias a mis paps Germn y Myriam,


porque indudablemente sin su colaboracin y ayuda
esto no hubiera sido posible
de igual forma agradezco a mis hermanos
Germn y Mario por que estuvieron all
cuando los necesite.
Natalia Castro

AGRADECIMIENTOS

Oscar Mauricio Gonzlez Castro. Coordinador Nacional Responsable De


Capacitacin Y Desarrollo. Corporacin Team S.A.

Mara Cristina Gonzlez, profesora de la Universidad de la Sabana de


pregrado y Postgrado de la Facultad de Ciencias Econmicas y
Administrativas.

Adriana Cabrera, Gerente de Capacitacin y Desarrollo de Alimentos


Polar

Diana Correal. Asistente del rea de Recursos Humanos. Fiber Glass

Mnica Plata. Asesora comercial de Thomas International

Maria Cristina Castro, Psicologa, Universidad Nacional

Mnica Molano Castro, Estudiante de Diseo Grafico de la Universidad


Jorge Tadeo Lozano

Muchas gracias por toda la colaboracin y el apoyo que nos brindaron


durante la elaboracin de nuestro trabajo de grado. Gracias a su ayuda
pudimos aclarar y poner en prctica todos los conceptos aprendidos durante
nuestra carrera para elaborar con xito nuestro trabajo.

TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIN ............................................................................. 10
2. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA ................................................. 12
3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN .................................................. 13
4. JUSTIFICACIN ............................................................................. 14
5. APROBACIN DE LA EMPRESA....................................................... 16
6. OBJETIVOS..................................................................................... 17
7. METODOLOGA............................................................................... 18
1 Captulo 1: MARCO TERICO .......................................................... 22
1.1. GESTIN DE TALENTO HUMANO...................................................... 22
1.1.1. Evolucin del pensamiento de los Recursos Humanos................... 23
1.1.2. Evolucin del enfoque de competencias ..................................... 25
1.1.3. Enfoque de Personal versus enfoque de Talento Humano ............. 27
1.1.4. Cambio de nivel funcional a nivel estratgico. .............................. 29
1.1.5. Evolucin del enfoque del rasgo, al enfoque de competencias....... 29
1.2. Gestin del Talento Humano ............................................................ 36
1.2.1. Estructura y Definicin del rea de Talento Humano .................... 37
1.2.2. Gestin del Talento Humano ...................................................... 37
1.2.3. Contexto de la Gestin de Talento Humano ................................. 38
1.2.4. Concepto de gestin de Talento Humano .................................... 40
1.2.5. Objetivos de la gestin del talento humano ................................. 42
1.3. Gestin por competencias ................................................................ 45
1.3.1. El papel de las competencias...................................................... 46
1.4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................................................... 48
1.4.1. Concepto de desarrollo organizacional ........................................ 48
1.4.1.1. Objetivos bsicos del desarrollo organizacional ...................... 48
1.4.2. Clima organizacional.................................................................. 49
1.4.2.1. Qu es el clima organizacional.............................................. 49
1.4.2.2. Caractersticas del clima organizacional. ................................ 50
1.5. CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................ 51
1.5.1. Caractersticas de la cultura organizacional................................. 51
6

1.5.2. Valores culturales ...................................................................... 53


1.5.3. Principios Corporativos............................................................... 53
1.6. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.............................................. 54
1.6.1. Desarrollo Personal ................................................................... 54
1.6.2. Instrumento de Desarrollo de Talento Humano............................ 55
1.6.2.1. Planes de Carrera y sucesin................................................ 55
1.6.2.2. Mtodos de desarrollo de personas....................................... 59
1.6.2.3. Formacin .......................................................................... 63
1.6.2.4. Acciones formativas............................................................. 64
1.6.2.5. Capacitacin ....................................................................... 65
1.6.2.6. Concepto y tipos de educacin ............................................. 66
1.6.2.7. Entrenamiento .................................................................... 67
1.6.3. Anlisis del potencial ................................................................. 68
2 CAPITULO II: PROCESO DE INVESTIGACIN PARA LA
CONSTRUCCIN DEL MODELO........................................................... 71
3 CAPITULO III: CORPORACIN ALIANZA TEAM............................... 85
3.1. HISTORIA DE TEAM S.A................................................................... 85
3.2. PROCESOS DE INTEGRACIN DE LA CORPORACIN TEAM S.A. ........ 87
3.3. QUE ES LA CORPORACIN TEAM .................................................... 91
3.4. CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................ 91
3.4.1. VISIN DE TEAM ...................................................................... 91
3.4.2. Misin de TEAM ........................................................................ 92
3.4.3. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ..................................................... 95
3.4.4. VALORES.................................................................................. 95
3.4.5. POLTICA DE CALIDAD .............................................................. 96
3.5. ESTRUCTURA DEL REA DE TALENTO HUMANO................................ 97
3.5.1. RAZN DE SER TALENTO HUMANO ............................................ 98
3.5.2. OBJETIVOS GENERALES TALENTO HUMANO ............................... 99
3.5.3. RAZN DE SER SALUD OCUPACIONAL Y SERVICIOS GENERALES . 99
3.5.4. Razn De Ser de Capacitacin y Desarrollo................................ 100
3.5.5. RAZN DE SER PERSONAL ..................................................... 101
3.5.6. RAZN DE SER SELECCIN Y BIENESTAR................................. 102
7

3.5.7. RAZN DE SER COMUNICACIONES Y EVENTOS......................... 104


3.5.8. QUE ESPERA TALENTO HUMANO DE LAS OTRAS REAS ............ 104
3.5.9. POLTICA DE TALENTO HUMANO ............................................. 104
4 CAPITULO 4: DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DE
DESARROLLO DE TALENTO HUMANO CON UN ENFOQUE POR
COMPETENCIAS: UNA PROPUESTA PARA LA CORPORACIN ALIANZA
TEAM ................................................................................................ 105
4.1. FACTORES CORPORATIVOS CLAVE................................................. 107
4.2. TALENTO HUMANO ....................................................................... 108
4.3. PANEL DE EXPERTOS .................................................................... 110
4.4. DEFINICIN DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES .................... 112
4.5. DEFINICIN DE COMPETENCIAS ESPECFICAS O DE ROL ................ 114
4.6. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ................................................. 114
4.7. DESCRIPCIN DE PERFILES DE LOS ROLES POR COMPETENCIAS..... 115
4.8. IDENTIFICACIN DE LOS PERFILES DE COLABORADORES. .............. 117
4.8.1. Evaluacin Del Desempeo ...................................................... 119
4.8.2. Evaluacin De 360 ................................................................. 120
4.8.3. Entrevistas de eventos conductuales......................................... 122
4.8.4. Assesment center.................................................................... 123
4.9. BRECHAS...................................................................................... 124
4.10. DISEO DE UN PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL ...................... 126
4.10.1. Evaluacin Del Nivel De Competencias. ................................... 126
4.10.2. Desarrollo De Competencias ................................................... 127
4.10.2.1. Plan De Carrera Individual (Job Posting)............................ 131
4.10.2.2. Cuadros De Reemplazo O Sucesin ................................... 133
4.10.2.3. Lneas De Carrera............................................................ 134
4.11. ORIENTACIN Y RETROALIMENTACIN ....................................... 139
4.11.1. Formacin............................................................................. 139
4.11.2. Entrenamiento ...................................................................... 140
4.11.3. Capacitacin ......................................................................... 141
4.11.4. E - LEARNING otro tipo de Capacitacin .................................. 143
4.11.5. Coaching .............................................................................. 145
8

4.11.6. Mentoring ............................................................................. 149


4.12. RESULTADOS ORGANIZACIONALES .............................................. 153
4.12.1. Cultura Organizacional ........................................................... 153
4.12.2. Remuneracin Por Competencias ............................................ 154
4.13. RESULTADOS PERSONALES.......................................................... 159
4.14. RETROALIMENTACIN................................................................. 162
4.14.1. Indicadores........................................................................... 162
5 CAPITULO 5: APLICACIN PILOTO DEL MODELO CORPORATIV DE
GESTIN DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO, CON UN ENFOQUE
POR COMPETENCIAS PARA LA CORPORACIN ALIANZA TEAM....... 164
5.1. Competencias Organizacionales ...................................................... 164
5.2. Competencias Especificas y de Rol .................................................. 166
5.3. Descripcin de Perfiles de lo Roles por competencias ....................... 166
5.4. Descripcin del Perfil ..................................................................... 167
5.5. Identificacin de los perfiles de colaboradores ................................. 173
5.6. GAP o Brecha de la Competencia. ................................................... 174
5.7. Diseo de un Plan de Desarrollo Individual ...................................... 174
5.7.1. Evaluacin del nivel de la competencia...................................... 174
5.7.2. Competencias Funcionales ....................................................... 174
5.7.3. Lneas De Carrera De rea De Talento Humano (Mapa De Carrera)
....................................................................................................... 178
5.7.4. Plan De Carrera....................................................................... 179
5.7.5. Plan de carrera del rea de Talento Humano ............................. 180
5.7.6. Cuadros De Reemplazo........................................................ - 181 5.7.7. Desarrollo De Potencial........................................................ - 181 6 CAPITULO : RESULTADOS Y CONCLUSIONES............................- 183 8. BIBLIOGRAFA .........................................................................- 185 -

1. INTRODUCCIN

Se presenta una propuesta de un Modelo de Gestin de Desarrollo de Talento


Humano, con un enfoque por competencias para la Corporacin Alianza TEAM,
como alternativa de gestin humana hacia el desarrollo de las personas dentro
de la organizacin, que genere un estilo proactivo de liderazgo y gestin de los
colaboradores de la organizacin, que posibilite a TEAM alcanzar un
posicionamiento ms slido de acuerdo con su direccionamiento estratgico,
en desarrollo,

hacia alcanzar una mayor participacin en los mercados

internacionales, consolidndose como una compaa del sector alimentos y


derivados de aceites y grasa vegetales, de talla mundial, preferida en Colombia
y actor importante en el mercado regional.
Para la construccin del Modelo fue necesario ubicarse en un escenario donde
los elementos que interactan tengan un orden lgico, en el que no se concibe
la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relacin con
el todo, por tal razn se decide aplicar un enfoque sistmico basndose en
cinco etapas: Entradas, Proceso, Toma de decisiones, Acciones y Salidas.
De acuerdo con los diferentes enfoques de gestin colaboradores hoy en da
por la Corporacin Alianza TEAM no es posible aplicar un modelo de desarrollo
de Talento Humano si no se tiene implementado el modelo de competencias,
por tal razn se sugiere la necesidad de construir todo el proceso desde su
inicio para poder contextualizar procesos de desarrollo, enfocndose en las
competencias y tomado como referencia la escuela conductista tomada por
Mccllelland.
El Modelo que se describir a lo largo de este trabajo es corporativo contiene
todos los

procedimientos,

con sus respectivos elementos para la correcta

aplicacin. Es una propuesta para la Corporacin Alianza TEAM, porque est


10

alineado con la Cultura Organizacional y esto permite que pueda ser utilizado
en cualquiera de sus cinco compaas; para ejemplificar El Modelo Corporativo
que se dise se tomo

como referencia un rol Coordinador de Seleccin y

Bienestar de la Corporacin Alianza TEAM.

11

2. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

La necesidad de una estrategia de gestin de desarrollo de Talento Humano,


con un enfoque por competencias,

proactivo

hacia desarrollar la gente, al

talento humano de la organizacin, proporcionndoles valor para que en el


futuro ocupen cuadros de reemplazo y sustitucin.
Que elementos de gestin de talento humano es indispensable implementar
para buscar el desarrollo profesional y motivacional del talento de los
colaboradores de la Corporacin Alianza Team?
Por tal motivo se plantear una propuesta a travs de la construccin del
Diseo de un modelo de gestin de desarrollo de Talento Humano

con un enfoque por competencias: Una propuesta para la Corporacin


Alianza TEAM.

12

3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

A lo largo del desarrollo del trabajo de grado se piensa resolver las siguientes
preguntas.
1. Qu mtodos

serian indispensable implementar para buscar el

desarrollo profesional y motivacional de las personas dentro de la


organizacin?
2. Qu motiva a las personas que tienen un trabajo estable en la
Corporacin Alianza TEAM,

con buenos resultados a retirarse de la

organizacin?
3. Qu valor agregado genera a la Corporacin Alianza TEAM y a los
colaboradores la implementacin de un Modelo de desarrollo de Talento
Humano?
4. Qu aporte genera la implementacin de un Modelo de desarrollo de
Talento Humano con un enfoque de competencias dentro de la dinmica
de la Corporacin Alianza TEAM hacia su desarrollo organizacional?
5. Cmo se garantiza el desarrollo de las personas, en la gestin del
talento humano de la Corporacin Alianza TEAM?

13

4. JUSTIFICACIN

Con

la construccin de un

modelo de gestin de desarrollo de talento

humano, con un enfoque por competencias para la Corporacin Alianza TEAM,


centrada en el desarrollo de las personas y con fundamento en la misin
corporativa : TEAM, ser un compaa... con un equipo de colaboradores que
se

desarrolle

como

personas

se

sienta

gusto

cumpliendo

sus

responsabilidades, se espera formular una propuesta como alternativa de


gestin de desarrollo humano que pueda complementar los procesos actuales,
para generar una mayor productividad y efectividad de los colaboradores.
Buscando que por medio de este modelo se genere: motivacin, desarrollo
individual profesional y organizacional.
Con el cambio de milenio se observa las tendencias de las organizaciones, de
transitar de modelo de gestin humana o recursos humanos por funciones a
modelos

de gestin de talento humano por competencias, lo que implica

alinear todos los subprocesos con base en stas, o sea en los comportamientos
especializados de las personas que los lleven obtener resultados exitosos.
La gestin humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo
tecnolgico y poltico de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el
desarrollo de competencias de las personas a travs del trabajo coordinado y
de la gestin de estrategias de mejoramiento de conocimiento.
Por tal razn el sentido y la razn de ser de los programa de desarrollo de
talento humano radican, ms que en el sentido tradicional de la filosofa como
mecanismos de accin de la gestin humana, en orientar el potencial de
competencias, conocimientos de la inteligencia de

la organizacin, de los

valores y la comunicacin, a un propsito de entregar productos y servicios de

14

calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento del desarrollo de las
personas.

15

5. APROBACIN DE LA EMPRESA

Durante el tiempo que Diana Cujia, una de las autoras de este trabajo, estuvo
realizando la prctica empresarial en el rea de Talento Humano de la
Corporacin Alianza TEAM, desempeaba el cargo de estudiante en prctica del
rea de Capacitacin y Desarrollo. Yo Oscar Mauricio Gonzlez, Coordinador
Nacional Responsable de Capacitacin y Desarrollo de la Corporacin Alianza
TEAM S.A, propuse dentro del plan de trabajo del rea disear un Plan de
Desarrollo de Carrera dentro de la organizacin ya que ste no existe.
Como Diana a travs del desarrollo de su trabajo de prctica conoci la
organizacin, y dada la actitud y el carcter demostrado por Diana, estara en
capacidad de realizar un aporte acadmico adicional a la Corporacin en la
realizacin de la investigacin, adems que es un tema que llama la atencin de
las autoras, por lo que se puso a consideracin y en consenso con Natalia
Castro, compaera de curso de Diana y quien para entonces ya demostraba
inters por la gestin humana, se decidi trabajar sobre el mismo y construir un
modelo de gestin de Desarrollo para el Talento Humano que sea aplicable a la
Corporacin Alianza TEAM.
Desde aquel momento en el que Natalia y Diana decidieron trabajar en la
propuesta para el diseo del modelo, dado el inters recproco en juego, decid
apoyarlas y guiarlas durante el proceso de la construccin

de ste,

ofrecindome como su asesor en este proceso de enseanza aprendizaje,


brindndoles as todo el soporte, orientacin e informacin de la Corporacin
que sea necesaria durante la elaboracin de su trabajo de grado.

Oscar Mauricio Gonzlez Castro


Coordinador Nacional Responsable de Capacitacin y Desarrollo
CORPORACIN ALIANZA TEAM S.A.

16

6. OBJETIVOS

A continuacin se enuncian los objetivos de la investigacin


6.1.

OBJETIVO GENERAL

Formular una propuesta a la Corporacin Alianza TEAM de un

modelo de

gestin de desarrollo de Talento Humano con un enfoque por competencias.


6.2.
a)

OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer el manejo del plan de desarrollo del rea de talento humano
en otra empresas.

b)

Hacer predicciones ms exactas sobre el rendimiento y/o la seguridad


de los empleados en su puesto de trabajo.

c)

Establecer

mtodos

que

permitan

identificar

el

potencial

de

competencias de colaboradores de la Corporacin Alianza TEAM con


perspectivas de desarrollo

17

7. METODOLOGA

El alcance del nivel de profundidad que se define para esta investigacin es de


tipo descriptivo ya que requiere de mayor profundidad, as como de marco de
referencia de tipo terico y conceptual. Ser una forma de estudio para saber
quin, cundo, dnde, cmo y por qu del sujeto en estudio. Se usa en el
diseo cuando el objetivo es describir las caractersticas de ciertos grupos,
calcular la proporcin de gente en una poblacin que tiene ciertas
caractersticas, para pronosticar, lo que supone mucho conocimiento acerca del
sujeto de estudio. Se apoya, si fuera necesario, en una o ms hiptesis
especficas o igual puede ser de una pregunta o univariable, que es el caso, del
presente trabajo.
Con relacin al Universo y a la poblacin del presente trabajo de investigacin
se define a los 1169 colaboradores de la Corporacin Alianza TEAM y los
aproximadamente 600 colaboradores temporales que trabajan en Team y las
Compaas de la Corporacin. Dado que es a este grupo de personas que
tienen en comn una misma cultura organizacional y es quienes se aplicar el
modelo objeto de diseo de este trabajo. Se pretende construir el sentido del
trabajo a partir de los conceptos, opiniones y sentimientos de los individuos o
sujetos de la muestra (casos concretos, instituciones, comunidades, grupos).
En todo este proceso metodolgico tanto las preguntas de investigacin, como
los objetivos y las hiptesis, son el referente del presente trabajo de
investigacin,

que

unido

la

compilacin

de

teora,

informacin

conocimientos permitirn la construccin de un modelo de desarrollo de talento


humano para la Corporacin Alianza TEAM.

18

Ahora bien, antes de entrar a describir la metodologa que se llevar a cabo en


este Trabajo de Grado, como proyecto de Investigacin es fundamental
contextualizar las etapas de la misma:
Por lo tanto, las fases de la metodologa que se seguir en el presente proyecto
de investigacin son las siguientes:
1. Ttulo del trabajo
2. Identificacin del Problema de investigacin
a. Planteamiento del problema (Se formular con una pregunta)
b. Formulacin del problema (Se describir las caractersticas del
problema)
3. Justificacin de la investigacin (Se mencionan las razones que llevaron
al desarrollo del trabajo. Se argumentar el porqu es importante
abordar la investigacin hacia convencer al lector de esto)
4. Formulacin de los objetivos, para saber que se quiere hacer en la
investigacin, que es lo que se busca conocer a donde se quiere llegar
y que aporte se desea hacer a la Administracin y a la Organizacin.
*

Objetivo General (Si cumple una funcin social, por qu es


importante para la sociedad, para el pas, para la Corporacin
Alianza TEAM esta investigacin.)

Objetivos Especficos (A nivel de la Corporacin Alianza TEAM y


del rea especfica de talento humano y su incidencia e impacto
general en la organizacin, e incluso a nivel profesional)

5. Marco Terico (terico, histrico, conceptual, estado actual, cientfico y


tecnolgico)
6. Proceso de investigacin ( Entrevistas con empresas que ya tiene un
modelo de desarrollo implementado)

19

7. Marco Espacial: Corporacin Alianza TEAM (Contiene toda la informacin


sobre la Corporacin Alianza TEAM su cultura organizacional y la
estructura actual del rea de Talento Humano).
8. Elaboracin de diseo de un modelo de gestin de desarrollo de talento
humano con un enfoque por competencias. (Por medio de un modelo
sistemtico el cual explicar cada elemento).
9. Aplicacin del modelo ( Validacin del modelo aplicado al rol de
coordinador nacional de seleccin y bienestar)
10. Resultados y conclusiones de la aplicacin del modelo
Componente

Actividad

Tcnicas y

Resultado

Herramientas
Investigar

Consultar

diferente

Investigar

autores,
y

e Consulta en diferentes Entender

los

bibliotecas, libreras e conceptos


Internet.

teoras diferentes

componentes
relacionados con el

enfoques Bibliografas.

sobre planes de Realizar lectura de

desarrollo

desarrollo en la libros,

personal.

del

reas de Talento documentos,


Humano

trabajos, revistas,
Internet

para

buscar
informacin
de

respuesta

las
que
al

problema
planteado
Conocer

el Visitas

manejo del plan entrevistas


de desarrollo del personas

cuales Conocer

y Buscar
con empresas
implementados

tiene resultados obtenidos


de la implementacin

rea de talento encargadas

del modelos de desarrollo de

humano en otra rea

de del

empresas.

personal

los

estos

modelos,

con identificando

los

de factores en comn

Capacitacin

y enfoque

Desarrollo

o competencias y tener con la Corporacin

20

Recursos

Alianza TEAM.

acceso a ellas.

Humanos.
Por otro lado nuestro
asesor

mantiene

contacto con empresas


del

sector

con

las

cuales

realiza

Benchmarking

esta

forma

se

de
nos

facilitara en ingreso a
estas.
Disear una encuesta
con

preguntas

especficas las cuales


nos

arrojen

informacin clara para


la

construccin

de

nuestro modelo.
Buscar
artculos

en

libros,

casos

de

empresas que hallan


implementado un plan
de desarrollo con un
enfoque

de

competencias
los Formular

una

un Recopilar

modelo

de informacin de la componentes

en propuesta

gestin

de parte terica vs. comn

vs. Corporacin

Alianza

desarrollo

de La parte prctica Practica)

Talento

competencias

(teora
y

por se

de otras empresas)

pueden

gestin
con

enfoque
competencias

21

de

adaptar desarrollo de Talento

para la elaboracin del Humano


modelo.

la

buscar TEAM de un modelo

cuales elementos que de

(informacin

Humanos con un suministrada


enfoque

la

Extraer

Construir

un
por

CAPTULO 1: MARCO TERICO

A continuacin se har la descripcin de los elementos tericos planteados por


uno o por diferentes autores que permite fundamentar el conocimiento que se
plantear al desarrollar el Modelo.
En el presente trabajo de grado de compilacin de conocimientos, en el cual se
formula una proposicin interesante a travs de la construccin de un modelo
de gestin de desarrollo del talento humano, con un enfoque de Competencias
para el desarrollo organizacional de la Corporacin Alianza TEAM, por tratarse
de un trabajo de grado, no se trata de revelar aspectos novedosos, sino de
examinar lo aprendido a lo largo de la carrera y de la construccin de
conocimiento que se logra hacer a lo largo del desarrollo de la presente
investigacin.
El esquema del presente captulo presenta el conocimiento recibido a lo largo
de la carrera y como fruto de la investigacin, semilla de conocimientos que se
siembran para cultivar el modelo de gestin de desarrollo de Talento

Humano con un enfoque por competencias: Una propuesta para la


Corporacin Alianza TEAM, que haga de la Corporacin Team una empresa
ms competitiva, que le permite al rea de Talento Humano ubicar en un lugar
de preponderancia a las empresas en este mundo globalizado, ya que facilita la
potencializacin, desarrollo y orientacin del talento humano organizacional.

1.1. GESTIN DE TALENTO HUMANO


En este captulo se pretende incorporar todo lo relacionado con el rea de
talento humano, la evolucin de sta en el tiempo, y conceptos muy

22

relacionados de donde surge el proceso de desarrollo desde sus inicios hasta


las ltimas tendencias utilizadas hoy en da como el enfoque por Competencias.
1.1.1. Evolucin del pensamiento de los Recursos Humanos
Cerca de 4 a 5 aos despus de que Frederick W Taylor public sus principios
administrativos que pedan la seleccin y empleo cientfico de los trabajadores,
los departamentos de personal (o departamentos de empleos como se les
conoca entonces) comenzaron a aparecer con el propsito exterior de lo
cuidadosa seleccin y empleo de los trabajadores. El tener un departamento
de empleo era un smbolo de prestigio en esa poca y an las empresas que
era demasiado pequeas para poder pagarlo, tenan un gerente de empleo.
Como podra esperarse, estos primeros departamentos o gerentes hacan poco
mas que ayudar a hacer

transferencias entre departamentos y ayudar a

comenzar actividades recreacionales y otras diversiones a la hora del almuerzo;


en general, hacan lo que crean

que era mejor para lograr unas buenas

relaciones entre el administrador y los trabajadores.


Las relaciones entre los administradores y los empleados son muy importantes
porque as mantienen una buena comunicacin la cual tiene que ser constante,
adems para lograr un adecuado desarrollo organizacional se necesita de las
buenas relaciones que deben existir entre el empleado y el administrador y
sobre todo entre los cargos operativos y los cargos administrativos, esa relacin
debe cultivarse desde el principio y se debe educar a mantener buenas
relaciones entre todos los miembros de la organizacin.
Con la diseminacin de los nuevos conceptos acerca de las relaciones de los
empleados, estos nuevos departamentos comenzaron a efectuar tareas que la
administracin reconoca como de importancia gerencial. La depresin de los
treinta, sin embargo, sirvi para detener momentneamente su progreso. Al
hacerse necesaria de reduccin de costos, estos departamentos de personal
23

compartieron su carga de reduccin. Aunque estos departamentos no fueron


completamente
Frecuentemente

eliminados,
mal

si

concebidos

experimentaron
y

pobremente

cambios

drsticos.

organizados,

estos

departamentos de personal generalmente tenan una falta de profundidad en


conceptos o practicas con respecto a la seleccin y entrenamiento de personal.
En la dcada de los 30 la comunicacin obrero-personal era inexistente o muy
pobre.
Buscando una solucin a este dilema, la administracin escuch la palabra lder
tales como Sheldon, Follet, y Mayo. Tal vez si tenan una obligacin

con

respecto a los trabajadores y a la sociedad que haba sido ignorada por mucho
tiempo.
Las relaciones humanas se establecieron firmemente como una filosofa en el
desarrollo de la administracin. Y al hacerse mas compresible y apreciada, los
efectos fuero favorables a la salud de la industria, causando as mas inters y
estudio. Los programas de las universidades comenzaron a reflejar una nueva
filosofa de las relaciones humanas en sus cursos. La industria sin embargo
encontr que las relaciones humanas podan no ser necesaria en un rea y no
aplicadas en otra. Para ser efectivas tenan que estar presentes en toda la
organizacin, particularmente a niveles de los operarios.
El entrenamiento, la capacitacin y la educacin de los capataces es una poca
no se les consideraba

ni an entre las mas remotas obligaciones

administrativas. La filosofa de las relaciones

personal-humanas

que se

desarroll en la dcada de los aos 20 y 30, sin embargo, gui rpidamente a


la administracin a la captacin de su obligacin total. La incorporacin
programas de entrenamiento

de

para los operarios sigui a los conceptos del

nuevo enfoque administrativo con algn xito. Pero fue, sin embargo la
produccin y la buena supervisin al principio de la dcada del cuarenta la que
aceler

el paso del entrenamiento a los supervisiones. Programas de


24

adiestramiento dentro de la industria, adiestramiento de relaciones de trabajo,


adiestramiento en instrucciones de trabajo y adiestramiento en mtodos de
trabajo surgieron prcticamente en las fbricas de produccin1.
1.1.2. Evolucin del enfoque de competencias
Es en los aos ochenta y noventa, cuando el enfoque utilizado hasta entonces,
en las clsicas Direcciones o Jefaturas de Personal, comienza a dejar paso a un
nuevo planteamiento, cambio que, entre

otros aspectos, lleva implcito un

cambio de denominacin, pasndose a hablar de Direccin de Recursos


Humanos. La evolucin se produce como consecuencia de los significativos
cambios que, cada vez con mayor rapidez e intensidad, se producen en el
mundo laboral y en toda la sociedad (globalizacin de los mercados, evolucin
tecnolgica cada vez ms rpida, cambios demogrficos, etc.). Se pueden
encontrar explicaciones detalladas de dichos cambios, abordando el tema desde
distintos puntos de vista, en Brooking2; Garca Echevarria3; Pereda4; y Peir y
Prieto5.
Ante los cambios producidos en su entorno social y laboral, las empresas se ven
obligadas a cambiar su filosofa y sus planteamientos para mantener y mejorar
su competitividad. En concreto, con respecto a las personas, el cambio ha sido
de 180. As, stas han pasado de ser consideradas un costo, un gasto, que es
preciso reducir al mnimo, a ser contempladas como un recurso, como el
principal recurso competitivo del que dispone la organizacin para mantener y
mejorar su competitividad.

1 GEORGE CLAUDE JR. , Historia del pensamiento administrativo, 1a. Ed, 1974, p 172.
2

BROOKING, A. El capital intelectual. Barcelona,Paids, (1996).

GARCA ECHEVARRIA, S. De la economa protegida a la economa competitiva. En Ordoez, M. (Coord.). La nueva

gestin de los recursos humanos. Barcelona, Gestin 2000, 1995


4

PEREDA, S. Tcnicas de gestin de recursos humanos (I). Madrid, Cepade. (1997).

PEIR, J.M y PRIETO, F. (Eds.).Tratado de psicologa del trabajo. Volumen I: La actividad laboral en su contexto.

Madrid, Sntesis. 1996.

25

As, tal y como explican, entre otros, Brooking y Moya-Angeler6, se encuentran


mltiples casos en los que el valor en el que se tasa o se vende una compaa
no se corresponde con el que correspondera a sus activos financieros y
materiales, sino que en funcin de la capacidad de sus personas y equipos, su
valor puede ser mucho mayor. De esta forma, la capacidad de los individuos
que la forman, ha pasado a ser el valor ms importante con que cuenta una
organizacin. La razn estriba en que son las personas que integran la
empresa, las que marcan la principal diferencia entre sta y sus competidores.
Hoy da resulta, en la mayora de las ocasiones, difcil distinguir los productos
de unos competidores y de otros, los mrgenes son cada vez ms estrechos, la
tecnologa de las empresas es cada vez ms similar... como consecuencia, los
productos, la tecnologa, el precio, en el mejor de los casos, proporcionarn una
ventaja competitiva slo durante un espacio muy corto de tiempo. Sin embargo,
las empresas, si realmente quieren ser competitivas, se ven obligadas a ser
cada vez ms eficientes, lo que conlleva a poner constantemente en marcha
mejores prcticas, por lo que se ven obligadas a aprender de su experiencia,
sin perder tiempo en descubrir el fuego una y otra vez. En este marco, el
cambio del enfoque de Personal al de Recursos Humanos no supone slo,
como ha ocurrido en la prctica en muchas ocasiones, un simple cambio de
nombre, sino que implica un cambio filosfico, conceptual y de actuacin (ver
Figura n 1).

MOYA-ANGELER, J. La integracin de la gestin de personas y conocimiento como fuente de competitividad. Direccin

y Progreso, 160, 24-28. (1998).

26

Figura No.1.

ENFOQUE DE PERSONAL VERSUS


ENFOQUE DE GESTIN DE TALENTO HUMANO
GESTIN DEL TALENTO HUMANO

DIRECCIN DE PERSONAL

1.1.3. Enfoque de Personal versus enfoque de Talento Humano


1. Cambio de un enfoque reactivo a un planteamiento proactivo en las acciones
que se llevan a cabo. As, mientras en el enfoque de Personal, los problemas se
abordan cuando ya estn planteados, en el de Talento Humano se intentan
prever las distintas situaciones posibles y llevar, como consecuencia, a cabo
acciones preventivas.
2. Se pasa de trabajar con funciones aisladas a una gestin integrada.
Histricamente, en el enfoque de Personal cada Funcin del rea surge a
medida que los problemas que se encuentra la empresa la van haciendo
necesaria (enfoque reactivo), y, posteriormente, cada una trabaja con objetivos
y planes independientes, lo que lleva a que, en ocasiones, puedan llegar a ser
contrapuestos.
Por el contrario, en el enfoque de Talento Humano, la gestin se concibe de
forma integrada, entendindose el trmino de dos formas (ver Figura n 2):

27

* Integrada dentro de la estrategia general de la organizacin, de forma


que los objetivos del Talento Humano se derivan directamente de los
objetivos y planes estratgicos empresariales, al igual que los de las
restantes reas estratgicas de la organizacin, de forma que los de
Talento Humano estarn coordinados con las de todas las dems.
* Integrada en el sentido de que se tiene en cuenta que cualquier decisin
y accin que se lleva a cabo en cada una de las funciones del rea
afecta directamente a todas las restantes. Por ello, a partir de los
objetivos de Talento Humano, se elabora la planificacin de Talento
Humano , de la que se derivarn directamente los objetivos de cada una
de las reas funcionales de la Direccin, por lo que stos estarn
completamente coordinados entre s.
Figura No.2.

28

1.1.4. Cambio de nivel funcional a nivel estratgico.


Las direcciones de Personal se han situado, tradicionalmente, en un nivel
funcional dentro del organigrama de la empresa, por lo que su funcin se
limitaba

responder

las

peticiones

de

las

reas

consideradas

verdaderamente estratgicas de la organizacin. Por el contrario, la Direccin


de Talento Humano se sita en un nivel estratgico dentro del organigrama
empresarial, participando en la definicin y elaboracin de los objetivos y
planes estratgicos de la organizacin.
1.1.5. Evolucin del enfoque del rasgo, al enfoque de

competencias.
Tal y como explica Fitz-Enz7, la finalidad de la funcin de Talento Humano es
aadir valor a los empleados y a las empresas mediante la aplicacin de
tcnicas, prcticas interpersonales, profesionales y de gestin en las reas de
contacto humanas y empresariales. Para ello, la Direccin de Talento Humano
actuar con los objetivos ltimos de mejorar el rendimiento, la satisfaccin y la
seguridad de los trabajadores de la organizacin. Tradicionalmente, a partir de
la definicin del contenido de los puestos de trabajo de la organizacin, se
elabora el perfil de exigencias de los mismos; esto es, se definen las
caractersticas que debern reunir las personas que los ocupen para que stas
puedan desempear eficaz y eficientemente las funciones y tareas incluidas en
los mismos, trabajando de forma segura y estando satisfechas.
Cuando se adopta el enfoque que hemos denominado del Rasgo, en el perfil
de exigencias del puesto, se indicarn los rasgos psicomtricos que deber
reunir el ocupante del mismo para poder responder con xito a dichas
exigencias. Un problema importante que se plantea, en este caso, es que una
misma

conducta,

al

ser

observada,

puede

clasificarse,

por

distintos

observadores, en rasgos distintos; por ejemplo, mientras que uno de los


7

FITZ-ENZ, J. El valor aadido por la direccin de recursos humanos. Una nueva estrategia para los 90. Bilbao, Deusto.

(1992).

29

evaluadores la puede denominar enrgica, otro la puede considerar


agresiva; o, mientras alguien califica una determinada conducta de
cooperadora, otra persona considerar dicha conducta como sumisa.
Posteriormente, se tratan de evaluar estos rasgos en los sujetos, para
determinar hasta qu punto los candidatos poseen las caractersticas exigidas
por el puesto. Ahora bien, este enfoque, an siendo til y valioso, plantea una
serie de problemas:
*

Se parte de la idea de que las personas tienen unas caractersticas


subyacentes fijas (rasgos) que difcilmente podrn modificar. Por tanto,
la persona agresiva ser siempre agresiva.

Hay trabajos, como el de McClelland8, que concluyen que los


tradicionales tests de aptitudes o de personalidad, as como los ttulos y
mritos acadmicos, no son los mejores predictores del rendimiento
laboral o del xito en la vida.

Por tanto, si la mayora de las actuaciones dentro de la Gestin de Talento


Humano, tienen como objetivo conocer qu personas tendrn un rendimiento
ms eficaz, eficiente y seguro en sus puestos.

MCCLELLAND, D.C. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, 1-14. (1973).

30

Figura No.3.

El iceberg conductual en el enfoque del rasgo de trabajo, es preciso disponer


de un sistema que permita hacerlo de forma ms precisa. As es como se llega
a adoptar el enfoque de Competencias. Hemos dicho conscientemente se
adopta y no se crea, porque a pesar de la popularidad que dicho concepto
ha alcanzado en la ltima dcada en nuestro pas, no es nuevo en el mbito de
la Psicologa del Trabajo, ni en el de las Organizaciones. Es ms, si hacemos
caso a Spencer, se viene trabajando en el tema desde finales de los aos
sesenta y principios de los setenta. Aunque en la bibliografa existente sobre el
tema, se definan las competencias como: un conjunto de comportamientos
observables que llevan a desempear eficaz y eficientemente un trabajo
determinado en una organizacin concreta. Con el enfoque de competencias,
por tanto, se produce un cambio radical con respecto al planteamiento anterior.
As, se parte del estudio de las conductas de las personas que realizan su
trabajo con eficacia, y se define el perfil de exigencias del puesto en funcin de
31

las mismas. De esta forma, lo que conforma dicho perfil, es un conjunto de


comportamientos observables.
En la definicin que se ha planteado de competencias, se aprecian las dos
caractersticas principales de las mismas:
* Cada una de ellas se define en funcin de un conjunto de
comportamientos observables, que son los que permiten el desempeo
eficaz y eficiente de una actividad laboral concreta.
* Las competencias siempre estn ligadas a una estructura organizativa, a
una estrategia y a una cultura dadas, y a un trabajo concreto. Por
ejemplo, podemos definir, en una organizacin, la competencia
Orientacin a la Productividad como hacer las cosas y conseguir que
otros

las

hagan

de

modo

eficiente,

estableciendo

sistemas

procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el


tiempo. Esta competencia, como hemos indicado antes, tendr una serie
de comportamientos asociados que, por ejemplo, podran ser:
* Demostrar preocupacin por la calidad del trabajo.
*

Calcular rpidamente la relacin costo/beneficio.

* Encontrar, habitualmente, mejores formas de hacer las cosas.


* Subrayar la necesidad de eficiencia en todos los asuntos.
* Mejorar el anterior procedimiento de realizar una tarea.
* Buscar procedimientos que reduzcan gastos y/o aumenten los ingresos.
El cambio de enfoque, con respecto al del rasgo, se puede apreciar mejor si se
observa el iceberg conductual. En el enfoque del rasgo se encuentra con la
situacin que se presenta en la Figura n 3. En dicha Figura, se aprecia
claramente cmo, en el enfoque del rasgo, la actividad se centra en la
definicin y evaluacin de aquellos aspectos personales que subyacen a los
comportamientos de las personas.
As, se intentan predecir dichos comportamientos a partir de las aptitudes, de
los conocimientos, de los rasgos de personalidad, etc.; sin embargo, las
32

mltiples combinaciones posibles entre todas estas variables hace difcil precisar
si una persona determinada, en una situacin concreta, va a llevar a cabo el
comportamiento que se espera de ella.
Al adoptar el enfoque de competencias, la situacin es similar a la que se
presenta en la Figura n 4.
Figura No.4.

El iceberg conductual en el enfoque de competencias En este caso,


comprobamos que se debe fijar en los comportamientos directamente
observables para definir las competencias que debe reunir la persona que
ocupe el puesto de trabajo. Ahora bien, eso no quiere decir que se deban
rechazar

las

evaluaciones

psicomtricas

de

las

aptitudes,

rasgos

de

personalidad, actitudes e intereses de las personas; muy al contrario, dichas


evaluaciones se seguirn utilizando, dentro del enfoque de competencias, y
seguirn siendo importantes. La diferencia es que no nos apoyaremos en los
resultados de un test para definir, por ejemplo, que una persona es tenaz,
33

sino que dichos resultados nos servirn para saber que esa persona puede ser
tenaz; esto es, tiene el potencial para ello. Si la persona es tenaz; es ms, si
su tenacidad es la que se necesita en la empresa, por su estrategia, cultura y
actividad, lo demostrarn sus comportamientos.
Sin embargo, para que una persona pueda llevar a cabo un determinado
comportamiento, es preciso que se den una serie de componentes:
* Saber. Formado por el conjunto de conocimientos que permitan a la
persona llevar a cabo los comportamientos que conforman la
competencia. Saber hacer. Ser capaz de aplicar los conocimientos que
se poseen a la solucin de los distintos problemas concretos que plantea
el trabajo. En realidad, en este caso, se refiere a las habilidades y
destrezas de las personas. Por ejemplo, no basta con que una persona
tenga todos los conocimientos que exige la realizacin de una entrevista
de seleccin, es preciso que sepa aplicarlos a cada situacin particular y
concreta.
* Saber estar. No es suficiente con que una persona sea eficaz y eficiente
en las tareas incluidas en el trabajo; es necesario, tambin, que adopte
un comportamiento adecuado a las normas, reglas y cultura de la
organizacin. Es claro que, en este caso, estamos hablando de actitudes
e intereses. Por ello, el tcnico de seleccin del ejemplo, deber saber
comportarse y relacionarse con los restantes miembros de su direccin y
de la organizacin, en funcin de los valores, normas, etc., existentes
en la misma.
* Querer hacer. Para poner en juego los saberes anteriores, es necesario
que la persona quiera hacerlo; es decir, que muestre el inters y la
motivacin precisos. En este caso, obviamente, estamos hablando de
aspectos motivacionales. Si el tcnico de seleccin no est satisfecho
con el salario, el horario, la formacin recibida y/o con otros aspectos,
es

difcil

que

haga

bien

su

comportamientos que ste le exige.

34

trabajo,

que

lleve

cabo

los

* Poder hacer. Es un aspecto que muchas veces se olvida, ya que no se


refiere a las personas, sino a la organizacin, y que, sin embargo, es
importante a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias.
Nos referimos a disponer de los medios y recursos necesarios para llevar
a cabo los comportamientos exigidos por el puesto. Si, por ejemplo, no
dispone de un despacho adecuado, es difcil que el tcnico de seleccin
del ejemplo, lleve a cabo eficaz y eficientemente las entrevistas de
seleccin. Tal y como ya hemos comentado, las competencias se
definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben
ponerse en prctica. Por tanto, una competencia no es un conocimiento,
una habilidad o una actitud aislada, sino la unin integrada y armnica
de todos estos aspectos en el desempeo de una actividad laboral
concreta (Le Boterf, Barzucchetti y Vincent)9. El empuje y alta
aceptacin que ha tenido el enfoque de competencias en nuestro pas,
puede explicarse al analizar las ventajas que aporta su adopcin a las
empresas:
* Se utiliza un lenguaje comn, al hablar todos de comportamientos
observables y evaluables, en lugar de referirse a interpretaciones ms o
menos intangibles. De esta forma, se facilita la relacin de la direccin
de Talento Humano con los directivos y mandos intermedios de la
organizacin que, en la prctica, van a ser los ltimos responsables de
aplicar las polticas de Talento Humano en el trabajo diario.
* Se utiliza, como predictor del comportamiento futuro de la persona, su

comportamiento pasado, entendiendo esta afirmacin en el sentido de


que una persona que ha sido capaz de actuar de una manera
determinada en una situacin concreta, ser capaz de repetir dicho
comportamiento. Obviamente, no se debe entender, en ningn
momento, como que las personas somos incapaces de cambiar.

LE BOTERF, G.; BARZUCHETTI, S. yVINCENT,T. Como gestionar la calidad de la formacin. Barcelona, Gestin 2000.

(1993).

35

* Permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organizacin

hacia los resultados, pudindose analizar los puntos fuertes y dbiles de


cada una de ellas y, como consecuencia, desarrollar adecuados
programas de mejora tanto personal como profesional.
*

Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil

de competencias de la persona, ya que la definicin de los contenidos


del puesto se hace en funcin de los comportamientos que exige su
correcto desempeo, y el perfil de la persona refleja cules de dichos
comportamientos lleva a cabo la persona, en cules presenta algunas
carencias, etc.
*

Facilita el necesario enfoque integrador de la Gestin de Talento


Humano, ya que las competencias se convierten en la base de todas las
actuaciones de seleccin, formacin, retribucin, planes de carrera, etc.,
que se llevan a cabo dentro del rea.

Facilita la evaluacin de las actuaciones en el Talento Humano en la


misma lnea que la de las restantes reas de la empresa, permitiendo
conocer el valor aadido que proporcionan a la organizacin y
superando una de las limitaciones tradicionales del rea, descrita por
Fitz-Enz10. Por tanto, el enfoque de competencias ha sido la respuesta,
desde el rea de Talento Humano, a la exigencia de competitividad de
las

empresas,

al

facilitar

la

orientacin

de

las

conductas

comportamientos de todas las personas que componen la organizacin,


tanto a la eficiencia como a la eficacia y a la seguridad.

1.2. GESTIN DEL TALENTO HUMANO


Es importante conocer como es el manejo del rea de Talento humanos a
continuacin se hace un resea de cmo funciona esta rea dentro de una
organizacin

10

Fitz-Enz, Op.cit, p 84

36

1.2.1. Estructura y Definicin del rea de Talento Humano


Se parte de la definicin de TALENTO (que encontramos en un simple
diccionario) como las dotes intelectuales que dan valor a un individuo, as el
conjunto de stos valores constituyen el CAPITAL HUMANO en una
organizacin, sea cual fuere su tipo. Como todos los valores, el Capital Humano
considerado como un activo intangible de las compaas.
Hay Group11 define: "La Gestin del Talento es un enfoque estratgico de
direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para el
accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. Se lleva a cabo a travs de un
conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de
capacidades, compromisos y actuacin en la obtencin de los resultados
necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro."
Hoy en da se ha bautizado una nueva poca como la Era del Talento, es decir,
el tiempo en que el capital y la tecnologa ya no son suficientes para que una
organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy,
sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovacin y talento
.
Se puede redefinir el TALENTO hoy en das como: la capacidad puesta en

prctica de un profesional o grupo de profesionales comprometidos que


alcanzan resultados superiores en un entorno y en una organizacin
determinados

1.2.2. Gestin del Talento Humano


Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo, a
sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios
para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementan la

11

Multinacional dedicada a la consultara empresarial de Gestin Humana.

37

tecnologa, las actividades de apoyo, etc.; adems provoca el aumento del


nmero de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicacin de
conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
complejidad del negocio; as se garantiza que los recursos materiales,
financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las
personas representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el
xito organizacional: constituye la competencia bsica de la organizacin, su
principal ventaja competitiva en u mundo globalizado inestable, cambiante y
competitivo en extremo.
Para movilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones estn cambiando los conceptos y modificando las prcticas
gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, estn
invirtiendo en las personas que los conocen y saben cmo crearlos,
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los
clientes, estn invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben
cmo satisfacerlos y encontrarlos. Las personas constituyen el elemento bsico
del xito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia del Talento
Humano como utilizacin deliberada de las personas para ayudar a ganar o
mantener la ventaja autosostenida de la organizacin frente a los competidores
de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la
organizacin adopta para asegurarse de que las personas pueden cumplir la
misin organizacional de manera adecuada.
1.2.3. Contexto de la Gestin de Talento Humano
El contexto de la gestin de Talento Humano est conformando por las
personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas
trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para
operar y alcanzar xito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable
de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de l para subsistir y
alcanzar el xito personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas es
muy difcil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tiene en
38

ellas. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que


trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida
y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra
parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las
personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes,
competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratgicos. Es
seguro que las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan
vida, dinmica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen
una relacin de mutua dependencia que les permite obtener beneficios
recprocos. stas operan a travs de la personas de simbiosis duradera entre
personas y organizaciones.
En este contexto es difcil establecer una separacin entre el comportamiento
de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a travs de las
personas que forman parte de ellas, que deciden y actan en su nombre. Para
definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado
diversos trminos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros,
recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital
humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos trminos se utilizan manera
vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las
organizaciones.
Hasta hace poco tiempo la relacin entre personas y organizaciones se
consideraba antagnica y conflictiva, pues se crea que los objetivos de las
organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximizacin de la
aplicacin de recursos fiscos y financieros, reduccin de costos) eran
incompatibles con los objetivos de las personas (por ejemplo, mejores salarios y
beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en
el empleo, desarrollo y progreso personal).
La solucin empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo, la otra
queda sin nada. En una situacin de recursos limitados y escasos, si una parte
gana mas, es a costa de la otra, lo cual es sin duda una solucin limitada,
estrecha y de poca visin. Se comprob que si la organizacin quiere alanzar
sus objetivos de la mejor manera posible, debe ser canalizar los esfuerzos de la
39

personas de las personas para que estas tambin alcancen sus objetivos
individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad, en
el juego intereses, se prefiere la solucin ganar-ganar, la cual requiere
negociacin, participacin y sinergia de esfuerzos.
En consecuencia, el contexto en que se sita la gestin de talento humano esta
representando por las organizaciones y as personas. En resumen, las
organizacin estn conformadas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las
organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en
el minino tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos
individuales jams podran conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado.
Las organizaciones nacen

para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de

varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habra


gestin de talento humano. Trminos de empleabilidad y fomento del espritu
empresarial al interior de la organizacin o intraempresariado se emplean para
mostrar, por un lado, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros12.
1.2.4. Concepto de gestin de Talento Humano
La gestin de talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende
de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional
adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la
organizacin, la tecnologa utilizada, lo procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.

Personas: recursos de la organizacin

12

Disponible en :

http://www.infored.com.sv/boletin%20V7/boletin07.htm

40

En este contexto, el asunto bsico consiste en tratar

a las personas como

recursos organizacionales o como socias de la organizacin. Loe empleados


pueden ser tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este
caso, se denominan Talento Humano y, como tales, deben ser administrados, lo
cual implica planeacin, organizacin, direccin y control de sus actividades, ya
que se consideran sujetos pasivos de la accin organizacional. De ah surge la
necesidad de administrar

el Talento Humano para obtener se de estos el

mximo rendimiento posible. En este sentido, las personas contribuyen al


capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas descubrieron
esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples
empleados.
Socios de la organizacin

Contribuyen con:

Esperan retornos de:

Accionistas e

Capital de riesgo,

Ganancia y dividendos,

inversionistas

inversiones

valor agregado

Empleados

Trabajo, esfuerzo,

Salarios, beneficios,

conocimiento y

retribuciones y

habilidades

satisfacciones.

Materias primas,

Ganancias y nuevos

servicios, insumos

negocios

Proveedores

bsicos, tecnologa
Clientes y consumidores

Compras y adquisicin de

Calidad, precio,

bienes y servicios

satisfaccin, valor
agregado

Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas


La gestin del Talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:

Son seres humanos; estn dotados de personalidad propia profundamente


diferentes entre s, tienen historias distintas y poseen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada
de los recursos organizacionales. Son personas y no recursos de la
organizacin.
41

Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores


de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes
indispensables en su constante renovacin y competitividad en un mundo de
cambios y desafos. Las personas son fuentes de impulso propio de dinamiza la
organizacin, y no agentes pasivos, inertes y estticos.

Socios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia y al xito.


Como socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzo, dedicacin,
responsabilidad, compromiso, riesgo, etc., con la esperanza de recibir retornos
de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional,
carrera, etc. Cualquier inversin solo se justifica cuando trae un retorno
razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la
tendencia ser mantener o aumentar la inversin. De ah la reciprocidad de la
interaccin de personas y organizaciones, as como la autonoma de las
personas, que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias de la
organizacin y no meros sujetos pasivos.
De aqu en adelante se empleara el trmino gestin del talento humano o
administracin de recursos humanos (ARH), de acuerdo con los conceptos
anteriores, para facilitar la exposicin.
1.2.5. Objetivos de la gestin del talento humano
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin; de ah la
necesidad de que sta sea ms consciente

y est ms atenta de los

empleados. Las organizaciones exitosas perciben que slo pueden crecer,


prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno
sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando
una organizacin esta orientada hacia las personas, su filosofa general y su
cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestin del talento
humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz
de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier
denominacin utilizada) para alcanzar los objetivos

organizacionales e

individuales. Nombres como departamento de personal, relaciones industriales,

42

recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual,


se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con
la gestin de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las
personas. La expresin administracin de recursos humanos (ARH) todava es
la mas comn.
La personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organizacin dependiendo de la manera como se les trate. Para que los
objetivos de la gestin del talento humano puedan alcanzarse, es necesario
que los gerentes traten a la personas como elementos bsicos de la eficacia
organizacional.
Los objetivos de gestin de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la
eficacia organizacional a travs de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: la
funcin de RH es un componente fundamental de la organizacin actual.
Antes se haca nfasis en la realizacin correcta de las tareas aplicando
los mtodos y reglas impuestos a los empleados y , en consecuencia, se
obtena eficiencia. El salto hacia la eficiencia lleg con la preocupacin de
alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la funcin de RH
sin conocer los negocios de una organizacin. Cada negocio tiene
diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a
la organizacin a alanzar sus metas y objetivos y a realizar su misin.
2. Proporcionar efectividad a la organizacin: esto significa saber emplear
las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La funcin de la ARH
es lograr que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para
beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados.
3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados:
Cuando un ejecutivo afirma que el propsito de ARH es construir y
proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las personas, se
refiere a este objetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las personas y no
solo dinero constituye el elemento bsico de la motivacin humana. Para
43

mejorar el desempeo, las personas deben percibir justicia en las


recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no
recompensar a las personas que no tienen un buen desempeo. Los
objetivos deben se claros, as como el mtodo empleado para medirlos.
Las medidas de eficiencia de la ARH, y no solo la medida de jefe, deben
proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada de desempeo
de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organizacin.
4. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los

empleados en el trabajo: Para ser productivos, los empleados deben


sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de
manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de
identidad personal. La personas pasan la mayor parte de su vida en el
trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que
realizan. Los empleados satisfechos no necesariamente son los mas
productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la
empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor
calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la
organizacin y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el
xito organizacional.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en le trabajo: calidad de vida
en le trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la
experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonoma
para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el
empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas. Un programa
de CVT trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para
satisfacer la mayora de las necesidades individuales del empleado y
convertir las organizacin en un lugar deseable y atractivo, la confianza
el empleado en la organizacin tambin es fundamental para la
conservacin y el mantenimiento del personal.
6. Administrar el cambio: en las ultimas dcadas hubo un periodo
turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y
polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, mas
44

flexibles y giles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia


de las organizaciones.

13

1.3. GESTIN POR COMPETENCIAS


Las organizaciones de xito deben aprender a expandir, gestionar, retener y
compartir la informacin. Esto supone un cambio en las formas de gestionar el
capital humano, ms importante que el financiero o el de clientes. La gestin
por competencias es una de las herramientas ms poderosas para optimizar el
capital humano de una empresa
En este nuevo siglo, la economa basada en el conocimiento y la informacin va
a seguir impulsando grandes cambios en las fuentes de riqueza y de ventaja
competitiva sostenible de las organizaciones. Las fuentes tradicionales de xito
en los mercados- nuevos productos, innovaciones tecnolgicas, acceso a
recursos financieros, economas de escala, estn siendo desafiadas por la
importancia de la informacin como factor competitivo. Las organizaciones de
xito deben aprender a expandir, gestionar, retener y compartir informacin.
Podramos decir que todas las organizaciones utilizan algn tipo de capital o
activo para crear valor, este capital podra clasificarse en tres tipos:
1. El capital financiero, que comprende los activos fijos, el circulante y,
en general, todo aquello que puede compararse con dinero.
2. El capital de clientes, que incluye la imagen corporativa, la reputacin,
el *fondo de comercio* y, en general, todas aquellas relaciones que
permitan a la empresa retener a sus clientes actuales y conseguir
clientes nuevos a un costo de marketing mucho menor que el que
tendra sin la existencia de tales elementos.
3. El capital humano, que consiste en los conocimientos, habilidades y
capacidades de los empleados inherentes en toda organizacin.

13

CHIAVENATO ADALBERTO, Gestin del Talento Humano, el nuevo papel de los recursos humanos

dentro de las organizaciones, Mc.Graw Hill, p. 38-65

45

El capital humano es hoy, posiblemente, el recurso ms importante de los tres.


Las organizaciones que adquieren y utilizan su capital humano ms eficazmente
que sus competidores, crean mayor valor para sus accionistas. En otras
palabras, en la sociedad del conocimiento a la que nos dirigimos, las personas
son una fuente de creacin de valor mucho ms importante que las cosas.
Esto supone tambin un cambio en las formas de gestionar el capital humano.
Hoy optimizar el capital humano significa expandir los conocimientos,
habilidades y capacidades de cada empleado y hacerlo en lnea con los objetivo
de negocio. Tambin exige ser capaces de extraer al mximo el conocimiento
de los empleados y diseminarlo por toda la organizacin. La empresa, para
planificar el uso ms eficaz del conocimiento de su gente; debe entender el
*stock* de capital humano que posee y, al mismo tiempo, los conocimientos,
habilidades y capacidades que necesitar para seguir siendo competitiva en el
futuro.
La gestin por competencias es una de las herramientas mas poderosas para
optimizar el capital humano de una empresa. Las competencias son el conjunto
de conocimientos, habilidades, cualidades, actitudes, que tienen las personas u
que les predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de
desempeo. Pueden ser de distinto tipo, desde la inteligencia emocional al
conocimiento tcnico mas especializado y sus especificas de cada industria,
cada tareas y actividad y, en

muchas ocasiones, de cada empresa un

conocimiento que es fuerte de creacin de valor y que por ello queremos


intgralo en la organizacin, realimentarlo para que no se vuelva obsoleto o
compartir por l en el mercado.
1.3.1. El papel de las competencias
Cuando una organizacin ha conseguido identificar y articular las competencias
que necesita para tener xito, podemos afirmar sin exageracin que posee la
llave para conseguir dicho xito. Unas competencias claramente definidas
comunican y promueven la estrategia de la organizacin, ayudan a que los

46

empleados entiendan dicha estrategia y entiendan qu papel les corresponde


en ella. La competencias permiten que se consiga:
a) Articular los valores de la organizacin: En el proceso de definir las
competencias que una organizacin necesita para tener xito salen a la
luz las habilidades, conocimientos, capacidades y contribuciones clave
que tienen valor para la organizacin. El desarrollo de una matriz de
competencias permite que los empleados perciban con claridad cuales
son las actividades y los recursos que valora la organizacin.
b) Proporciona un lenguaje comn: Las competencias proporcionan tanto a
los empleados como a los gestores un lenguaje comn para descubrir y
medir la creacin de valor, las expectativas de desempeo y el desarrollo
personal en la organizacin. Este lenguaje puede aplicarse a cualquier
rea, desde el servicio al cliente a la administracin o a los sistemas de
informacin, y seguir teniendo el mismo significado. Este permite que
todo el mundo en la organizacin centre su esfuerzo en las habilidades,
conocimientos, capacidades y contribuciones que aaden valor.
c) Establecer un marco de accin. Las competencias permiten establecer la
direccin y los objetivos de todo tipo de programas en la gestin de
Talento Humano. Al utilizar las competencias como marco de actuacin,
los programas se disean e implantan con un objetivo definido de
estimular la creacin y el desarrollo de las habilidades y capacidades
criticas para el xito de la organizacin, algo obvio pero que a menudo
se pasa por alto.
d) Definir el crecimiento como suma de los logros individuales: Las
competencias ayudan a traducir los objetivos de la organizacin en
objetivos individuales. El xito y el desarrollo individual si de este modo
el resultado de adquirir capacidades y no una cuestin de jerarquas o
ascensos.
e) Asociar las recompensas a las contribuciones: La retribucin y las
promociones deberan estar diseadas para premiar de forma directa la
adquisicin de competencias y la demostracin de comportamientos que

47

la organizacin considera *clave* y en ningn caso depender


primordialmente

del

puesto

jerrquico

que

se

ocupa.

En

las

organizaciones *planas* esto permite que los empleados ocupen el


mismo cargo durante periodos largos y al mismo tiempo crezcan
profesionalmente y se reconozca y recompense sus contribuciones.
f) Mantener la estabilidad. Al proporcionar un lenguaje comn, las
competencias orientan a empleados y gestores sobre lo que se espera de
ellos y cmo se define el valor en la organizacin incluso en periodos de
cambio radical y reestructuracin.
En definitiva, las competencias son un poderoso vehculo de comunicacin para
que empleados y gestores se concentren en las habilidades y actividades que
son fuente de valor para la organizacin.
1.4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cuando se habla de desarrollo organizacional, es importante definir el clima y el
desarrollo general de la organizacin para entender como del desarrollo general
genera desarrollo personal
1.4.1. Concepto de desarrollo organizacional
Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la
alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin,
mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta dice: Richard
Beckhard
1.4.1.1. Objetivos bsicos del desarrollo organizacional14
Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.
14

KEITH

DAVIS/JOHN

W.

NEWSTROM

comportamiento

comportamiento organizacional, pp 147- 202, Mc. Graw Hill

48

humano

en

el

trabajo.

1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que


se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin
determina la forma .En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
2.- La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y
de los sistemas temporales ( proyectos, comisiones, etc.) por medio de
mecanismos de,

mejora continua ( anlisis del trabajo y recursos para

feedback).
3.- El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las
unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia
inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.
4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La
organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de
resolverlos.
5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y
no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cual es la
mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular y es
ah donde debe situarse la toma de decisiones.
1.4.2. Clima organizacional
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad,
sin perder de vista el recurso humano.
1.4.2.1. Qu es el clima organizacional.

49

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que


un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos
van conformado lo que se denomina clima organizacional, esto puede ser un
vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su
conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,
puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes
la integran.
1.4.2.2. Caractersticas del clima organizacional.
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin
en que se desempean los miembros de estas y pueden ser externas o
internas.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima
organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en
que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual,
proceso de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por
ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima
organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la
motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn
que hizo imposible satisfacer la necesidad.
El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los
miembros

tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas se

50

pueden nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja


rotacin. Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc.
Entre

las

consecuencias

negativas

podemos

sealar

las

siguientes:

inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad


etc.
La elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a
raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos.
Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de
medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin
del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su
correspondiente comportamiento y desempeo laboral.
Por lo tanto se sabe que el proceso del clima organizacional requiere un
conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas
que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de
vida laboral.

1.5. CULTURA ORGANIZACIONAL


Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los
integrantes de una organizacin tienen en comn. Se refiere a un sistema de
significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organizacin que distinguen de una organizacin a otras.
1.5.1. Caractersticas de la cultura organizacional
* La identidad de sus miembros. el grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos.
* nfasis en el grupo. las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
51

* El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admn. toman en


cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros
de la organizacin.
* La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las
unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e
independiente.
* El control. el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para
controlar la conducta de los individuos.
* Tolerancia al riesgo. el grado en que se fomenta que los empleados
sean agresivos, innovadores y arriesgados.
* Los

criterios

para

recompensar.

como

se

distribuyen

las

recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo


con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u
otros factores ajenos al rendimiento
* El perfil hacia los fines o los medios. de que manera la admn. Se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
* El enfoque hacia un sistema abierto. el grado en que la organizacin
controla y responde a los cambios externos.
* Tolerancia al conflicto. grado en que la organizacin fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y crticas.
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que
en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales
que comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme
de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y
forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo
superior al inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se

52

generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a
gusto

con

su

trabajo,

ser

ms

productivos,

recibir

recompensas

reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento


organizacional.
1.5.2. Valores culturales
Los valores son la coherencia de los propsitos empresariales alrededor de la
Visin, Misin y de los principios corporativos, no puede lograrse sin la fortaleza
de un espritu colectivo, que es la suma de los valores de las personas que
conforman la Organizacin.
Los valores son cada una de las cualidades positivas que contribuyen al
enriquecimiento de la personalidad individual y colectiva.
Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la
organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando
los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un
sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios
para la misma.
En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada
organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para
implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de
determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar direccin
como motivacin.
1.5.3. Principios Corporativos
La Filosofa y la Cultura corporativas se soportan en unos pilares que les
garantizan

estabilidad

consistencia,

53

Esos

pilares

son

los

Principios

corporativos, acogidos por la organizacin como el resultado de una reflexin


tica.
Los principios son pautas o normas fundamentales que rigen el pensamiento y
la conducta de la Organizacin en general y de cada uno de sus miembros en
particular. Demarcan un cdigo de tica moral.

1.6. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO


A continuacin se mencionan los principales conceptos del desarrollo de
personal dentro de las organizaciones
1.6.1. Desarrollo Personal
El desarrollo personal es un proyecto de vida, en el cual el individuo se
compromete consigo mismo a alcanzar la excelencia en todas las reas de su
vida, para lograr un equilibrio armnico que le permita expresar a plenitud su
potencial como ser humano, y as vivir una vida llena de satisfacciones.
El Desarrollo Humano se lleg a definir como un proceso de ampliacin de las
capacidades de las personas para elegir el tipo de vida que ellos ms valoren.
El desarrollo estara asociado y debera evaluarse en funcin de la ampliacin
de las libertades que los miembros de una sociedad disfrutan.

La esencia de la filosofa del Desarrollo Humano consiste precisamente en


enfocarlo desde los objetivos ltimos del desarrollo mismo, vale decir desde el
cumplimiento de las aspiraciones de la gente, desde el progreso que buscan,
desde lo que necesitan y quieren hacer. Consiste, a su vez, en determinar la
interpretacin que de ello emana en cuanto a qu se puede hacer

54

para el

desarrollo de sus capacidades, para abrirles un acceso amplio a todas las


oportunidades y hacer que este acceso reciba un trato justo.15
1.6.2. Instrumento de Desarrollo de Talento Humano
1.6.2.1. Planes de Carrera y sucesin
Es importante que las personas se sientan totalmente seguros y confiados en
cualquier labor que estn realizando. Y si a esto se le aade el inters de una
organizacin por hacer que las personas crezcan dentro de sta y que exploten
y desarrollen todas sus capacidades, la motivacin se ver aumentada y se
podrn realizar tanto en lo laboral como en lo personal.
Este es el objetivo de la Administracin de Carreras o plan de carrera en una
organizacin, dotar y ayudar al empleado a que pueda realizarse al interior de
la compaa para que ste se sienta mucho ms compenetrado y pueda darle
muchos ms beneficios a la empresa al mejorar su nivel de conocimiento y de
experiencia.
Al planear una carrera o desarrollo laboral, es necesario determinar como
primera medida, la etapa en el ciclo de vida en el cual se encuentre

determinada persona. En el caso que trabaje en una organizacin su etapa


puede ser la de establecimiento (donde se encuentra el ncleo laboral de la
mayora de las personas) cuyo perodo va de los 24 a los 44 aos de edad, la
de mantenimiento (durante la cual una persona asegura su lugar en el mundo
laboral) cuyo perodo va de los 45 a 65 aos, o la de decadencia (donde el
poder y la responsabilidad van bajando y se va pensando en el retiro) despus
de los 65.
Posteriormente es importante determinar la orientacin ocupacional de
cualquier individuo la cual puede inclinarse por el mundo de la investigacin,

15

Disponible en :

http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/vargas/conv_des/iii.htm

55

empresarial, artstico, etc. Pero no slo la motivacin de hacer algo es


importante, tambin se encuentran las habilidades que se pueden tener para
realizar una actividad y dentro de una organizacin, es conveniente que se
identifiquen para determinar hacia qu camino se va a dirigir a una persona
para su desarrollo laboral.
As mismo cuando se planea una carrera habr algn inters o valor al que no
se va a renunciar jams al tomar cualquier decisin. Es como si se pide que
cambie de equipo de ftbol porque ste tuvo una mala temporada o que
trabaje en grupo, siendo que siempre le ha gustado ser independiente en sus
decisiones, o el sentimiento de logro que percibes cuando se escalan posiciones
dentro de una organizacin, ya que el sueo ha sido siempre ser gerente.
Es muy importante tambin determinar qu es lo que se desea hacer de verdad

dentro de una organizacin y determinar la ocupacin adecuada derivada del


aprendizaje de todos los puntos anteriores (habilidades, intereses, deseos, etc.)
Cuando se comienza un trabajo, a veces las expectativas que se tenan de l
son muy elevadas y suelen encontrarse en una situacin totalmente diferente
para bien o para mal. En este punto es importante tomar con mucha madurez y
calma este acontecimiento, y aprender que no todo en la vida es como se cree
para as seguir creciendo y alcanzar un excelente nivel en la administracin de
carreras.
A medida que se van alcanzando meta, se busca otra y as ser siempre.
Dentro de una organizacin es de suma importancia tomar decisiones acerca de

cmo, cundo, a dnde y a quin se va a promocionar a otro nivel de la


compaa; y cmo se va a manejar su transferencia y su efecto no slo en un
individuo sino en sus compaeros, familiares, etc.
Es muy importante dar las herramientas para que una persona se convierta en
todo lo que siempre ha soado y ha querido ser, por lo tanto, una compaa
debe propender porque estos sueos no se queden en eso y puedan hacerse
realidad. La promocin desde dentro es un gran ejemplo de cmo motivar a los
56

empleados, al buscar personal capacitado al interior de la compaa y no


exteriormente.
Finalmente se debe realizar una evaluacin para determinar qu y cmo se
estn realizando las cosas y se debe mejorar; esto con el fin de crear una
retroalimentacin que permita que siempre se est haciendo bien el trabajo y
se falle cada vez menos.
Se puede

decir que el crecer dentro de una compaa, ayudados por sta,

siempre ser una motivacin muy grande para ser mejores cada da ms. Y
sentir un compromiso ms alto por aquella empresa que se preocupa por las
necesidades y ayuda a cumplir los sueos de los colaboradores de la compaa.
Mirar siempre ms alto, ms arriba, ese es el ideal que debe tener todos los
empleados en la vida. No conformarse con lo que se tiene sino buscar mejorar
y luchar por alcanzar ms grandes propsitos y anhelos, es sin duda una de las
tareas ms importantes que se deben realizar. En una organizacin, la
promocin es uno de los incentivos ms grandes que se le puede dar a un
empleado, claro est, si esto se consigue por mritos, nada ms.
En muchas empresas, existen individuos que se postulan a cargos dentro de la
misma organizacin, si existe una vacante para determinada labor. Dichas
personas ven en esa posible promocin, un camino para salir adelante y crecer
tanto personal como profesionalmente. Los jefes, por tal razn, deben evaluar
muy bien los pros y contras que esta situacin pueda generar.
El que una empresa tenga unas polticas de promocin internas bien definidas,
genera en los empleados un alto grado de motivacin, ya que se esforzarn por
conseguir esos cargos deseados y, adems, el ambiente laboral mejorar al
sentir los trabajadores que la compaa los tiene en cuenta para que sigan
creciendo junto con ella y alcanzar objetivos mutuamente.
Si embargo, existen detalles que no deben olvidarse y que pueden generar en
vez de motivacin, gran frustracin. Por ejemplo, el que un empleado no
57

consiga el ascenso deseado puede derivar en l un resentimiento hacia la


organizacin y una desmotivacin que nada bueno le traer a l ni a la
compaa.

Adems, las personas encargadas de evaluar las aptitudes de los candidatos a


una vacante, no deben dejarse llevar por la parcialidad si dentro de los
opcionados se encuentran individuos de la compaa, que estn buscando una
excelente oportunidad para salir adelante. Por esto, la promocin interna es un
tema que debe ser tratado con mucho cuidado y bastante objetividad.
Se ha dicho que la gran mayora de individuos que ha ganado un puesto en una
compaa, para trabajar en altos niveles, han surgido de niveles medios de la
misma. Esto sugiere que ha existido un afn por capacitar y entrenar a los
mejores prospectos, pensando a futuro, mirando siempre adelante y
procurando que las posibles vacantes que surjan, sean llenadas por personas
capaces y conocidas. Buscar el beneficio de la compaa y de los empleados de
la misma, contando con personal conocido y capacitado, es lo que se quiere
con la promocin interna.
Siempre que se quiera buscar personal para determinado cargo es importante
cumplir con los requisitos exigidos para el mismo. Por ejemplo, en las
promociones internas, las evaluaciones de desempeo son importantes para
determinar las aptitudes y los logros que los empleados han alcanzado a lo
largo de su trayectoria en la compaa.
Cuando un trabajador est pensando en postularse para un cargo dentro de la
misma empresa, su inmediato superior debe convertirse en su mejor consejero.
Es l quien tiene que guiar y orientar a su "pupilo" ayudndole a determinar lo
bueno y lo malo de su aspiracin. Muchas veces del afn no queda sino el
cansancio, y un buen jefe debe hacrselo saber a su dirigido para que no se
convierta su sueo en una pesadilla.

58

La imparcialidad siempre debe existir cuando se est evaluando a un candidato


"de la casa". Es difcil ser objetivos cuando se conoce al postulante, por tal
razn, estos individuos deben ser evaluados por personas con las cuales no
hayan tenido mucho contacto dentro de la organizacin para tener unos
resultados ms justos y equitativos.
Cuando un trabajador no consigue su ansiado ascenso, la frustracin se puede
apoderar de l. Por eso es importante que la comunicacin de sta decisin sea
lo ms clara y positiva para que el candidato no se sienta descalificado ni
desanimado, sino todo lo contrario, deseoso de mejorar cada da para alcanzar
en un futuro no muy lejano la meta que no pudo coronar en el momento.
Buena o mala, la poltica de ascensos interna en una compaa debe ser
manejada muy cuidadosamente. Lo importante es estar seguros que la persona
que se ha elegida ya sea trabajador de la empresa o no, responder al
compromiso que se le exige y colaborar para que los objetivos y metas de una
organizacin sean cumplidos a cabalidad
1.6.2.2. Mtodos de desarrollo de personas
Existen muchos mtodos para desarrollar personas. Existen tcnicas de
desarrollo de habilidades personales en el cargo (como rotacin de cargos,
posiciones de asesora y asignacin de comisiones) y fuera del cargo (cursos y
seminarios, ejercicios de simulacin y entrenamiento fuera de la empresa)
Mtodos de desarrollo:
1. Rotacin de cargos: desplazamiento de las personas en varias
posiciones

de

la

organizacin

para

ampliar

sus

habilidades,

conocimientos y capacidades. La rotacin de cargos puede ser vertical


u horizontal. La rotacin vertical es un ascenso provisional de la
persona hacia una nueva posicin ms compleja. La rotacin horizontal
funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar
conocimientos y experiencias de la misma complejidad. La rotacin de

59

cargos es un excelente mtodo para ampliar la exposicin de la


persona

las

operaciones

de

la

organizacin

transformar

especialistas en generalistas. Permite el aumento de las experiencias


individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas; al tiempo que
proporciona oportunidades de evaluacin de desempeo ms amplias y
confiables del empleado.
2. Posiciones de asesora: oportunidades para que una persona con
elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un
gerente exitoso, en diferentes reas de la organizacin. Trabajando
como asistente de staff o en equipos de asesora directa, la persona
puede desempear diferentes tareas bajo la conduccin de un gerente
que la apoya.
3. Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento a travs de la cual el
entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y
resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.
Generalmente se aplica junto con otras tcnicas. Muchos entrenados
trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperacin.
4. Asignacin de proyectos: oportunidad para que las personas participe
en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda
observando a otros e investigue problemas especficos de la
organizacin. En general, esos proyectos son de naturaleza temporal y
efmera que acta como fuerzas de tareas diseadas para resolver un
problema

especfico,

recomendaciones

sobre

proponer
su

soluciones

implementacin.

alternativas
Las

atribuciones

temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el contacto


de las personas con los otros miembros de la organizacin, amplan su
comprensin y proporcionan oportunidades de crecimiento.
5. Participacin en cursos y seminarios externos: forma tradicional de
desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la
oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades
conceptuales y analticas; se puede realizar mediante cursos y
seminarios en la empresa, con ayuda de consultores proveedores, etc.
60

Modernamente

las

organizaciones

utilizan

la

tecnologa

de

la

informacin para proporcionar aprendizaje a distancia, de modo que el


facilitador puede estar en otro lugar, mientras su presentacin se
transmite simultneamente a varios lugares, como en el caso de la
videoconferencia.
6. Ejercicios de simulacin: La simulacin trascendi la seleccin de
personal y se convirti en una tcnica de entrenamiento y desarrollo.
Los ejercicios de simulacin incluyen estudio de casos, juegos de
empresas, simulacin de papeles (role playing), etc. En los anlisis de
estudios de caso se utilizan las experiencias de otras organizaciones
para que

la persona describa y diagnostique los problemas reales,

analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y elija la que


juzgue ms adecuada, y la implemente. El estudio de casos proporciona
discusiones estimulantes entre los participantes, as como excelentes
oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analticas y
de juicio. Los juegos de empresas y los ejercicios de dramatizacin
ponen a la persona en el papel de actor que participa en los problemas
gerenciales. Los ejercicios de simulacin presentan la ventaja de crear
un ambiente semejante al de situaciones reales en que trabajan las
personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no
deseables. Sin embargo, es difcil simular todas las situaciones reales
de la vida cotidiana.
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a
utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la
bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que
no existen la organizacin y que se deben obtener fuera de ella. El
entrenamiento fuera de la empresa lo ofrecen organizaciones
especializadas en E&D que proporcionan esquemas integrados cuyo
objetivo principal es ensear a los entrenados la importancia de
trabajar en conjunto, como en equipo.
8. Estudio de caso: mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta un
descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar y
61

resolver. Es una tcnica que permite diagnosticar un problema real y


presentar alternativas de solucin, desarrollando habilidades de
anlisis, comunicacin y persuasin.

9. Juegos de empresas: tambin determinamos management games o


business games , tcnicas de desarrollo en que loe empleados o
gerentes compiten entre s tomando decisiones computarizadas
respecto de situaciones reales o simuladas que presentan en las
empresas.

10. Centros de desarrollo interno: o in-house development centres,


mtodos basados en centros localizados en la empresa, donde se
expone a los gerentes y a los empleados ejercicios reales para
desarrollar

mejorar

habilidades

personales.

Es

el

caso

de

universidades corporativas.
Los tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son las tutoras
y la asesara.
1. Tutoras: Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en
la organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la
cpula. El progreso en la carrera requiere al apoyo de grupos
dominantes

de

la

organizacin

que

definen

los

objetivos

corporativos, las prioridades y los estndares. Se da el nombre de


tutora (mentoring o coaching) al papel activo que cumple un
gerente al guiar y orientar a una persona en su carrera. Un tutor
proporciona orientacin en la jerarqua corporativa, gua, aconseja,
critica y da sugerencias para ayudar al conocimiento del empleado.
Los tutores o mentores son ejecutivos que se ofrecen ayudar a los
empleados junior para proporcionarles un sistema de apoyo y
soporte profesional y poltico.

62

2. Asesora a los empleados: el gerente brinda asesora para ayudar a


que los empleados desempeen su cargo. La asesora se aproxima
al enfoque te tutora, pero defiere en un aspecto: la asesora se
presenta cuando surge algn problema de desempeo y el enfoque
de la discusin esta relacionado con el proceso de disciplina.
Cuando el empleado presenta un comportamiento inconsistente con
el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira, insubordinacin) o
es incapaz de desempear el cargo satisfactoriamente, el gerente
debe intervenir. No obstante, en necesario que el gerente
identifique con claridad el problema antes de la intervencin. Si en
problema de desempeo se relaciona con la capacidad del
empleado, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o
de desarrollo. El proceso de conserjera de empleados exige gran
habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

1.6.2.3. Formacin
Planear, organizar y ejecutar programas de capacitacin, entrenamiento y
desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores, que contribuyan
con el proceso de mejoramiento continuo y el logro de los objetivos
corporativos.

63

CAPACITACIN

ENTRENAMIENTO

Conocimientos

Habilidades

SABER

HACER

DESARROLLO
Actitud / Convivencia
SABER ESTAR

COMPETENCIAS LABORALES

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS LABORALES:


FORMACIN

CONOCIMIENTOS

SABER

ENTRENAMIENTO

HABILIDADES

SABER HACER

DESARROLLO

ACTITUD/CONVIVENCIA

SABER ESTAR O

1.6.2.4. Acciones formativas


El enfoque de competencias facilita la focalizacin de todos los esfuerzos hacia
los resultados. Por ejemplo, cuando se lleva a cabo una Accin Formativa se
pueden definir ms fcilmente sus objetivos de aprendizaje (comportamientos
que los colaboradores deben llevar a cabo al finalizar la misma) y sus objetivos
64

operativos (consecuencias concretas que se espera tengan sobre el rendimiento


y/o la seguridad de los comportamientos aprendidos por los colaboradores). Al
disponer de ambos tipos de objetivos se pueden evaluar la eficacia, la eficiencia
y la rentabilidad de la accin formativa.
La premisa del enfoque en trminos de competencias laborales es concebir al
talento humano como totalidad, lo que significa que en su formacin, los
aspectos humanos, sociales y laborales no son fragmentables; estos se dan en
unidad de una manera integral. Por lo tanto, concebir este proceso supone
considerar

la competencia laboral como una categora integradora, que

expresa las potencialidades del talento humano para su desempeo, pero como
sntesis no solo de conocimientos y habilidades, sino de los valores asociadas a
estas, que determinan su actitud y garantizan su proyeccin humana y social en
el enfrentamiento a situaciones laborales.
Es de suma importancia dentro del proceso, valorar la percepcin general que
tiene el Lder de un rea acerca de los resultados que su(s) colaborador(es)
ha(n) obtenido en las acciones formativas estratgicas recibidas. Por lo que
conforme con la relacin de stas que se enva, se deben evaluar las que han
sido tomadas por stos), valorando el mejoramiento del rea, despus de tres
meses o ms de haber sido tomada la capacitacin, desde el punto de vista de
los dos elementos de la Competencia laboral: (i) La APTITUD: En cuanto a la
implementacin de nuevos (1) Conocimientos y desarrollo o perfeccionamiento
de (2) Habilidades Y (II) observacin de una ACTITUD ms favorable hacia el
trabajo, hacia los compaeros de trabajo y hacia el rea en general.
1.6.2.5. Capacitacin
La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que
el propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o
fuera de su trabajo.

65

1.6.2.6. Concepto y tipos de educacin

Educacin: Es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social,
durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales
vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de
acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su
comportamiento dentro de sus propios principios personales.
La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la
preparacin del hombre para la vida profesional.

Comprende tres etapas

interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:


* Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al
hombre para una profesin.
* Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin
profesional que perfecciona al hombre par una carrera dentro de una
profesin.
* Capacitacin: es la educacin profesional que adapta al hombre para
un cargo o funcin.
La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no
que busca preparar y formar para el ejercicio de una profesin en determinado
mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo
plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesin. Puede darse en
las escuelas, y tambin dentro de las propias empresas.
El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y
perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera
en la empresa o para que se vuelva ms eficiente y productivo en su cargo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las
vacantes que identifica el plan de Talento Humano puedan llenarse en el
mbito interno.
Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que
estn desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.

66

La capacitacin es la educacin profesional que busca adaptar al hombre para


determinada empresa.

1.6.2.7. Entrenamiento
Vamos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades
en funcin de objetivos definidos.
Se puede decir, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al
hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la
transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus
productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En segunda medida,
implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento
orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Seguidamente se tiene un desarrollo de actitudes, entendido como el cambio de
actitudes negativas por unas ms favorables, un aumento de la motivacin o
una actitud ms amable por parte de los jefes o superiores; por ltimo se da un
desarrollo de conceptos en donde el entrenamiento, eleva el nivel de
conceptualizacin de ideas y filosofas por medio de capacitacin a los
miembros, que lo requieran, en una organizacin.
Los principales objetivos de un sistema de entrenamiento son el de preparar al
personal para la ejecucin inmediata de diversas tareas en la organizacin,
proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal y cambiar la
actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo ms satisfactorio

67

entre los empleados, para aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a


las tcnicas de supervisin y gerencia.

1.6.3. Anlisis del potencial


Una vez conocidos los resultados que cada una de las personas ha aportado a
la empresa, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la
organizacin, lo que depende principalmente de los siguientes factores:
* Capacidades actuales
* Nivel de adecuacin al puesto que ocupa
* Evaluacin del desempeo
* Intereses profesionales
CUADRO DE ANLISIS DE POTENCIAL

Perfil

de

Evaluacin

de

desempeo

requerimientos.
Anlisis de capacidades
y potenciales

Trayectoria
Profesional
Persona:

Conocimiento de los
superiores

Intereses motivacionales
Comportamiento observable
Hoja de Vida
68

Es preciso tener en cuenta que el concepto hay que entenderlo de una forma
mas general; mas en concreto, el concepto se debe referir a todas las personas
que conforman la empresa. Por otro lado, al hablar de evaluacin del potencial,
es preciso hacer una primera reflexin, as, debe tenerse en cuenta que cuando
se lleva a cabo un proceso de seleccin del personal, en realidad se est
haciendo una evaluacin del potencial de los sujetos en un doble sentido:
* En primer lugar, es preciso tomar una decisin sobre la adecuacin del
candidato al puestos de trabajo y a la organizacin; este aspecto se
incluye dentro del concepto de evaluacin del potencial; y, sin embargo,
no es eso lo que se esta haciendo?
* En segundo lugar, son muchas, en realidad cada vez mas, las ocasiones
en que el responsable de llevar a cabo la seleccin debe emitir un juicio
sobre cual perece ser que seria la evolucin futura del sujeto en la
compaa. En este caso, s se suele hablar de que se ha hecho una
evaluacin del potencial del candidato.
Si se comparan las dos situaciones anteriores, cul es la nica diferencia que
se encuentra entre ellas? Slo se puede hablar de que, en la primera, se est
hablando de potencial a corto plazo, mientras que en la segunda, se est
evaluando el potencial a mediano plazo.
Si se entiende el concepto de potencial de la forma clsicamente se presenta en
la mayora de los textos, es obvio que, seguramente, el planteamiento que se
esta explicando aqu no se podra considerar rentable, salvo en empresas y en
organizaciones muy concretas. Si el concepto se aplica solo a las posibles
promociones a las que pueden optar las personas que conforman la
organizacin, parece claro que los ms rentable no seria trabajar con toda la
plantilla, sino con aquellas personas que, en principio, perecen tener
oportunidad de promocionar.
69

En estos casos, en los que el planteamiento es que los resultados de las


evaluaciones del potencial se aplican slo a las posibles promociones, puede
resultar no solo demasiado costos, con respecto a los beneficios que produce,
sino incluso inadecuado, el en mundo del trabajo actual, en el que producen
sino incluso inadecuado, en el mundo del trabajo actual, en el que los trabajos
y las tecnologas evolucionan muy rpidamente, exigiendo, a los empleados,
aun polivalencia funcional.

70

CAPITULO II: PROCESO DE INVESTIGACIN PARA LA


CONSTRUCCIN DEL MODELO

Para la construccin del modelo de Gestin de Desarrollo de Talento Humano


con un enfoque por Competencias : Una propuesta para la Corporacin TEAM
fu necesario realizar diferentes tipos de investigacin que permitiera ilustrar de
varias maneras como se puede construir e implementar un modelo de
desarrollo de personal por competencias, por esta razn se decidi indagar
sobre el estado actual y efectuar algunas visitas de campo, ya que por medio
de estas se puede lograr conocer las mejores prcticas empresariales de
gestin de desarrollo del talento humano y aplicaciones de un modelo de
desarrollo de personal porque esto permite tangibilizar todas todo el marco de
informacin sobre el tema y teoras que exponen diferentes autores. Por eso en
el momento de escoger las empresas a visitar se busc tuvieran razones de ser
diversas para poder observar las diferentes implementaciones y proceso que se
pueden llevar a cabo para poner en marcha un Modelo de Gestin por
competencias y especficamente un modelo de gestin de desarrollo de talento
humano. Aunque nuestro inters fuera solo lo concerniente a desarrollo se
decidi conocer toda el rea de Talento Humano y su implementacin en la
empresa.
Las empresas que muy amablemente nos brindaron toda su colaboracin
prefirieron quedar en el anonimato, una de ellas es una multinacional de
alimentos y bebidas con presencia en varios pases del mundo, ya tiene
implementado su modelo, desde hace algunos aos se comenz aplicar en
Colombia y describieron como estructuraron el modelo de competencias en la
organizacin y como funciona dicho modelo en el programa de desarrollo.
La segunda es una empresa Colombiana de Manufactura y comercializacin de
productos y sistemas de aislamiento trmico y acstico e impermeabilizantes
71

para la construccin y la industria, la cual, en sus procesos de gestin humana,


lleva bien adelantado su proceso de gestin por competencias, adems que
comenzaron con su programa de desarrollo con base en competencias desde
hace 6 meses. Se entrevist directamente con los gerentes de desarrollo o con
las personas responsables o encargadas de montar e implementar todo el
proceso.
Se seleccionaron estas organizaciones porque las dos son empresas que tienen
plantas de produccin y centros de distribucin donde se comercializa su
producto al igual que en la Corporacin TEAM, pensamos que estas similitudes
son importantes para conocer mejor la implementacin del modelo no solo para
la parte administrativa sino tambin para el personal que hace parte de las
plantas de produccin.
Por ltimo se crey pertinente realizar una visita a una empresa consultora ya
que generalmente este tipo de empresas juegan un papel importante dentro del
proceso de implementacin de un modelo de competencias,

brindando

asesoras y apoyo importante sobre todo en el momento de validacin y


evaluacin de la competencias, donde nos mostraron los sistemas y formatos
de evaluacin de competencias, as como los servicios que ofrecen a las
diferentes empresas que estn interesadas.
Para la planeacin de las entrevistas se dise una encuesta que utilizamos
como gua durante este proceso, se busc que tuviera todas las preguntas
clave que nos ilustraran como fue el proceso de elaboracin, implementacin,
resultados y retroalimentacin. A continuacin se mostrar la encuesta
acadmica que se realiz en las empresas.
Adicionalmente, se tomo como marco de referencia una investigacin realizada
en el ao 2002 en Universidad Autnoma de Occidente y la ANDI Seccional
Valle del Cauca, para tener una visin mas clara de cual es la realidad de

72

algunas de las empresas colombianas en cuanto a

la gestin de Recursos

Humanos.
ENCUESTA DE INVESTIGACIN ACADMICA
Por medio de esta encuesta buscamos obtener informacin acerca del Modelo
de Desarrollo de Talento Humano utilizado en esta organizacin, con el fin de
recolectar informacin que contribuya en la

construccin de un modelo de

gestin de desarrollo de personal, a manera de propuesta y objeto de nuestro


trabajo de Grado para optar al ttulo de Administradoras de Instituciones de
Servicio de la Universidad de la Sabana.
Valga reafirmar nuestro compromiso de

confidencialidad con la informacin

que nos sea proporcionada y la cual solo ser utilizada con fines acadmicos en
el trabajo de grado.
De antemano agradecemos su colaboracin.
EMPRESA:_______________________________________________________
Nombre:_________________________________________________________
Cargo:__________________________________________________________
Dependencia; ____________________________________________________

1. Cmo est estructurado y cmo funciona el modelo de competencias en


esta empresa?
2. Cmo fue el proceso de construccin y diseo del modelo de desarrollo
de Talento Humano y como lo relacionaron con el modelo o enfoque de
competencias?
3. Hace cuanto tiempo tienen implementado este modelo?
4. Cules son los principales elementos que incidieron en la construccin
del Plan de Desarrollo de Personal?

73

5. Qu valor agregado genera a la Organizacin y a los colaboradores la


implementacin de un Modelo de Desarrollo de Talento Humano?
6. Que ventajas han visto frente a la construccin del modelo de
desarrollo? Han notado si el clima organizacional o la motivacin de las
personas ha cambiado una vez se implanta el modelo de desarrollo de
Talento Humano?
7. Que aporte genera la implementacin de un Modelo de desarrollo de
Talento Humano dentro de la dinmica de la empresa hacia su desarrollo
organizacional?
8. Cmo se garantiza la efectividad de la gente, desde el punto de vista de
generacin de valor, en la gestin humana de la organizacin?
9. Sabe cules son las principales causas o motivos

por las cuales las

personas se retiran de la organizacin?


10. Manejan algn indicador de promociones internas de colaboradores en la
empresa?
Se mostrar los resultados obtenidos de las encuestas y los factores en comn
que se tuvo en cuenta para la elaboracin del modelo.
A continuacin se mencionarn los pasos ms importantes que se deben tener
en cuenta para la construccin de un modelo de Gestin por Competencias, los
cuales tambin tendremos en cuenta en la elaboracin del nuestro.
* Estructuracin de una visin, misin hacia donde quiere llegar cuales son
los resultados que quiere la compaa a un ao determinado.
* Existencia de un factor crtico que es la gente, qu se necesita de la
gente para poder cumplir con la misin y la visin
* Deteccin de las competencias que hacen que la compaa sea
competitiva y se diferencie de las dems
* Establecimiento de las competencias organizacionales que llevarn a
cumplir con la misin, visin y los diferenciara de la competencia.

74

* Caracterizacin

de

Competencias:

Al

identificar

la

competencia

organizacional, se define, se le asignan cierto nmero de niveles ej. De


0 a 6 donde 0 no tiene la competencia y debe desarrollarla o en algunos
casos no entra a trabajar a la compaa y 6 o ms cuenta con ella.
* Evaluacin: Una vez establecidas las competencias organizacionales para
poderlas medir, la compaa estableci el mtodo de medicin de 360.
Se le explica al personal que son competencias, porque se necesita ser
competentes en ., los entrena de cmo se mira y se evala una
competencia y la conducta, y cmo funciona el modelo de gestin de
personal basado en competencias (seleccin y desarrollo). Se contestan
que conductas son evidentes en cada persona, al termino de 1 mes se
consolidan y a cada persona le llega los resultados y se compraran,
segn los resultados que espera la compaa segn la banda en la que
se encuentra

y en que nivel est cada competencia, posteriormente

RRHH orienta un taller donde se le entrena como desarrollar las


competencias cuando tiene una brecha ms grande a la esperada.
* Desarrollo Competencias: Existe programas de auto desarrollo, donde la
compaa explica el porque de la competencia, se hace una medicin
objetiva, y luego da una cantidad de herramientas sobre las que el
individuo debe trabajar por su propia cuenta para buscar el desarrollo,
se les proporciona lecturas, ejercicios, libros, Internet, talleres,
compartir un proyecto con otra compaa, depende de que competencia
se est hablando.
* Anlisis Procesos Crticos: Tambin hacen un anlisis de los procesos
crticos de la Compaa, se establecen los cargos crticos, se miden
cuales son las competencias criticas ya sean actitudinales y tcnicas que
debe tener cada cargo y ya se hace una medicin muy puntual por
parte de RRHH, cuando ya se llega a ese nivel de detalle y se va a
seleccionar a una persona que tiene que cumplir con esas competencias
si no podra ocupar el cargo.
* Para cargos como operarios se realizo la observacin directa por medio
de unas dinmicas, donde se hace una lista de chequeo de los
75

conocimientos tcnicos que deberan tener por cada cargo. Hecho por
los ingenieros quienes realizaron toda una lista para decir que era
competente en su cargo, se elaboraban los instrumentos y luego jefe
por jefe evala cada una de las personas que tenia a cargo. Y de
acuerdo a los resultados se monto un plan de capacitacin y desarrollo.
* Como experiencia manifestaron que el Autodesarrollo no da tan buen
resultado, esto puede ser porque como compaa debe facilitarle a las
personas ese momento ya que cada caso es especial y algunos van mas
adelante que otros y por esto requiere algo mas dirigido. A nivel
gerencial se trabaja desarrollo por coaching individual porque han
descubierto que aunque la persona tenga ciertas competencias hay
cosas en el fondo del individuo que tienen que estar primero listas para
empezar a trabajar en cosas mas grupales.
* Utilizan herramientas de medicin muy objetivas que puede dar un perfil
de cada gerente y lo compara frente al perfil de lo que la Compaa
quiere y muestra la brecha y se aplica una prueba de inteligencia
emocional, que muestra como es la forma de relacionarse.
* Trabajan con una firma Desarrollo Humano Integral, ayudan a entrar al
interior del individuo y ponen orden primero en su ser para luego en la
necesidades personales, donde se trabaja un coaching dirigido, les ha
dado buenos resultados porque es un diagnstico particular, se les
obliga a las personas a sacar el tiempo que apunte a su propio
desarrollo. Las personas estn dedicadas a sobrevivir, juegan unos roles
sociales que no van de acuerdo con lo que las personas han planeado
su vida. Lo que se hace es volver a su interior y replantearles, que se
centren y una vez centrados se den cuenta que esta compaa hace
parte de su plan de vida, por lo que el desarrollo comienza a tener
sentido. Con base en lo anterior la Gerente de RRHH, realiza
observacin directa. Ya que la firma consultora le asigna una tareas
segn el diagnstico que se le hizo a la persona para ver si se le
observan cambios y procurar que se mantengan, evitando la regresin,
para esto se les retroalimenta para que se vaya estabilizando su
76

conducta. Cuando el caso, despus de algunos intentos de mejora, es


perdido, se toma la decisin que la persona no siga con la compaa, al
analizar a esta persona y que los objetivos corporativos y la
organizacin como compaa no le son atractivos para su desarrollo,
incluso la persona no se va adaptar al desarrollo de competencias. Se
busca por medio de esta prueba que la cultura organizacional sea
compatible con las responsabilidades que tiene. Cuando las personas
son muy eficientes pero no estn logrando resultados se busca la
orientacin comportamental o de acuerdo a este comportamiento, se
busca la estrategia formativa de cmo entrenarlo para el perfil que se
esta buscando. Dependiendo de la orientacin comportamental se
descubren las races de sus motivos que lo llevan a actuar. Cuando se
detecta cual es el motivo que lo llevan

a comportarse de manera

exitosa se aprecian las competencias que le van hacer mas fcil ejecutar
y cuales muy difciles.
A continuacin se mencionaran las funciones y principales objetivos que
cumplen las empresas consultoras y como estas son un apoyo fundamental
para reas de RRHH, facilitando la elaboracin de algunos procesos.
El sistema utilizado por esta compaa proporciona ayuda gerencial a nivel
internacional en los procesos de reclutamiento, seleccin, evaluacin,
entrenamiento, desarrollo, planeacin de carrera y en la construccin y
gerenciamiento de equipos. Se identifican las fortalezas de cada individuo,
dando la posibilidad al jefe de aprovechar al mximo el potencial de sus
trabajadores.
El uso del Sistema ayuda a los gerentes a motivar, estimular y dar energa a los
individuos en el ambiente de trabajo; aumentando de forma directa o indirecta
la autoestima, confianza y entusiasmo del trabajador.
Un componente crtico para esta compaa

es el

xito en la consultora,

servicio y soporte que proporciona para asegurar que el sistema sea utilizado
de forma responsable y efectiva. Ofrece soporte tcnico, desarrollo y
77

entrenamiento al equipo, investigacin y desarrollo continuo, actualizacin del


software, noticias y talleres a los clientes.
Los consultores de esta organizacin con experiencia y altamente calificados
proporcionan soluciones personalizadas, soporte en el sitio y entrenamiento con
el fin de facilitar el manejo del sistema. Los programas de entrenamiento
mensual certificados proporcionan a los gerentes y a los profesionales de RRHH
el conocimiento en competencias y anlisis de puestos de trabajo, evaluando al
funcionario para ajustarlo al puesto de trabajo, distribuyendo la comunicacin y
los cambios en la relacin de forma objetiva, y acompaando a la gente a
alcanzar altos niveles de desempeo.
Sus funciones que brinda a las diferentes compaas son:
* Analizar los requerimientos comportamentales del puesto de trabajo.
* Entender la administracin y los costos de entrenamiento incluidos para
una persona especfica en un trabajo particular.
* Analizar el desempeo actual y cierra el gap (brecha)

entre el

desempeo.
* Crear un objetivo,

un lenguaje comn para el manejo de la

comunicacin y el cambio en la relacin.


* Animar a dar y recibir una retroalimentacin abierta y sincera.
* Valorar

las fortalezas en los otros y las diferencias en el estilo

comportamental.
* Motivar y dirigir a los individuos basndose en su estilo comportamental.
* Ajustar la cultura actual del equipo con la cultura ideal del equipo y la
estrategia de la organizacin.
* Determinar en las personas y situaciones a evaluar si la modificacin
comportamental es la apropiada y si los planes de accin son
necesarios.

78

* Anexo
La gerencia de Gestin Humana ha experimentado una interesante evolucin en
los ltimos aos, obedeciendo a las exigencias que los nuevos esquemas
organizacionales estn demandando en relacin su responsabilidad estratgica.
En efecto, globalmente se han consolidado una serie de tendencias en el
desarrollo del talento humano que apuntan fundamentalmente al rescate del
papel estratgico del rea, en trminos del valor que agrega al negocio.
Con el propsito de conocer hasta que punto esas tendencias haban permeado
a las organizaciones productivas de la regin y cuales acciones de apoyo se
podran emprender, en el ao 2002 la Universidad Autnoma de Occidente y la
ANDI Seccional Valle del Cauca, iniciaron un trabajo de aproximacin a las
reas de Gestin Humana de las empresas vallecaucanas, a travs de la
determinacin del estado del arte de las prcticas en lo relativo al desarrollo
del talento humano.
De donde se pudo concluir que:
* La metodologa mas utilizada para alinear las prcticas de Gestin
Humana con la estrategia de la organizacin es la basada en la
planeacin estratgica de la organizacin.
* Pocas de las empresas estn integrada el rea de Gestin Humana al
proceso de medicin estratgica del negocio, a travs de instrumentos
como el Balance Score Card (cuadro de mando integral), esto confirma
la dificultad que an se tiene para establecer indicadores de Gestin
Humana, y an ms, para identificar la relacin existente entre las
acciones del rea y su impacto en los resultados del negocio.
* Los cambios de estrategia de las organizaciones han modelado los
procesos y prcticas de Gestin Humana.
79

* En lo relativo a la participacin de las reas de Gestin Humana en


procesos estratgicos de cambio, la gran mayora manifest haber
actuado en reestructuraciones, y algunos pocos en

el desarrollo de

competencias de liderazgo.
* En cuanto a la dedicacin de esfuerzos de las reas de Gestin Humana,
se observa que la mayora dedican ms del 50% de su tiempo a la
ejecucin de labores operativas.
* Se quiso indagar sobre la capacidad de atraer y retener talentos claves
en las organizaciones, el anlisis realizado muestra la tendencia regional
en las acciones que conducen a contar y a preservar el talento que las
empresas requieren para el desarrollo de sus estrategias de negocio.
Respecto al comportamiento de los ingresos y retiros colaboradores, se
estableci que la cantidad de personal empleado en los ltimos tres
aos en las organizaciones encuestadas aument. En el desarrollo de las
estrategias de atraccin y retencin de talentos se encontraron hechos
interesantes. La cada vez mayor utilizacin de recursos como Internet y
la presencia de figuras como la contratacin temporal y las cooperativas
de trabajo asociado han puesto de presente un proceso de innovacin
en el campo de las relaciones empleador colaborador.
* Para el reclutamiento de personal directivo, pocas de las empresas ya
estn utilizando Internet en todos los casos de reclutamiento, mientras
que el uso de avisos en peridicos esta limitado, El medio ms utilizado
para reclutar personal de direccin siguen siendo las firmas de seleccin
de personal o head hunters (caza talentos), que son utilizadas por varias
de las empresas consultadas. En ste caso, los medios ms utilizados
son, en su orden, las firmas de empleos temporales y las convocatorias
a travs de peridicos. El uso de empresas de seleccin de personal,

80

Internet y el reclutamiento directo es muy bajo para los procesos


relativos al reclutamiento de ste tipo de personal.
* Las limitaciones ms significativas que encuentran las empresas en los
candidatos
* que participan en sus procesos de seleccin son: Con mayor porcentaje
la

falta de dominio del ingls, con menor porcentaje la falta de

experiencia,

fallas en liderazgo, fallas en trabajo en equipo, pocas

habilidades gerenciales, falta de visin estratgica, actitud que no


encaja con la cultura

de la organizacin, etc.

* Las mayores fallas que encuentran las empresas en la formacin de


personal por parte de entidades de educacin tecnolgica y superior, la
falta de habilidades de liderazgo ocup el primer lugar, seguida de
debilidades para adaptarse al entorno laboral y la falta de manejo de
idiomas distintos al espaol
* En cuanto a las oportunidades que brindan las organizaciones a sus
colaboradores para lograr ascensos mediante concursos internos, se
estableci que, en promedio, el 10% de las vacantes son cubiertas a
travs de ese mecanismo, representando un porcentaje muy bajo,
indicativo de la debilidad en la eficacia de los planes de carrera y
sucesin.
* Los instrumentos utilizados para apoyar el proceso de seleccin de
talentos siguen siendo, en esencia, los mismos que se han venido
usando en el pasado.( las entrevistas como apoyo del proceso de
seleccin), pero algunas empresas utilizan tambin las pruebas
psicotcnicas, el assessment center que representa la mayor innovacin
en la prctica de Gestin Humana.

81

* Se quiso establecer los estndares relativos al tiempo de respuesta de los


procesos de seleccin respecto al cubrimiento de una vacante de
trabajo, de acuerdo con el nivel ocupacional.
* La mayora de las empresas encuestadas seal que toma entre 1 y 30
das para llenar una vacante a nivel directivo, mientras que en menor
cantidad algunas requieren entre 31 y 60 das y algunos toman entre 61
y 90 das. A nivel medio, la mayora de la muestra toma entre 1 y 30
das para llenar la vacante. En general se observa un tiempo de
respuesta aceptable, con debilidades mayores en la seleccin de
personal de direccin.
* Solamente el 45,0% de las organizaciones consultadas cuenta con planes
de carrera debidamente formulados y en desarrollo.
* Se observ que en la mayora de las empresas no se efectan anlisis de
lo que en trminos sociales y econmicos significa el retiro de
colaboradores.
* La mayora de las empresas

no miden los costos de rotacin de

personal, hecho que hace perder la perspectiva del impacto que tiene
para las organizaciones no contar con estrategias slidas respecto a la
retencin de sus talentos.
* Las mayores causas de prdida de talentos claves en los ltimos tres
aos, es por las reestructuraciones.
* Se estableci que las reas de Gestin Humana dedican menos tiempo a
prcticas que no estn necesariamente apoyadas por procesos
administrativos u operativos, pero que tiene un alto valor estratgico.

82

* Se concluye que falta mucho camino por recorrer cuando se trata de


medir el verdadero impacto de las reas de Gestin Humana en los
resultados de las organizaciones. El Balance Score Card ha aparecido
como uno de los instrumentos ms utilizados para medir el aporte de
Gestin Humana a los resultados del negocio.
* Los gerentes del rea deben plantear la necesidad de desarrollar
competencias gerenciales en pensamiento estratgico, vincularse ms
estrechamente con los resultados del negocio, procurar agregar valor en
todas las actuaciones y medir el impacto de sus gestiones al frente del
desarrollo del talento.
* Se destaca que un gran porcentaje de las reas tiene una estrategia
explcita para el desarrollo del talento. Un hecho que llama la atencin
es que, de aquellas empresas en donde se encontr una estrategia
formal de Gestin Humana, la cual es

divulgada debidamente y es

conocida por toda la organizacin. Pero si las estrategias que formulan


las reas de Gestin Humana se refieren y tienen relacin fundamental
con el futuro de la gente, es importante que las personas que son
afectadas positiva o negativamente por ellas las conozcan plenamente,
o sea debe ser una obligacin divulgar los planes estratgicos de
Gestin Humana a toda la organizacin no solo algunos empleados.
* Un hecho que llama la atencin es que, de acuerdo con la percepcin de
las reas de Gestin Humana, los empleados de las organizaciones
consultadas no se involucran como debieran en la estrategia del
negocio. Se sienten muy poco o medianamente involucrados.
* En trminos generales, se observa una descompensacin en las
estrategias que estn siguiendo las empresas para garantizar un
entorno laboral favorable. Si tomamos en consideracin que la
satisfaccin, el involucramiento, el entendimiento organizacional y el
83

orgullo que puedan sentir los empleados de una organizacin forman


parte de las variables crticas de la productividad, estamos ante un
desafo de mejora que debe ser liderado por las reas de Gestin
Humana.
* Una clara tendencia global respecto a la evolucin de Gestin Humana es
su protagonismo en los procesos de cambio que se deben desarrollar al
interior de las organizaciones y que forman parte de las variables que
impactan de manera directa su competitividad. Esta prctica tiene
complejidades enormes en cuanto estamos hablando de liderar los
cambios de comportamientos y actitudes de las personas de la
organizacin, tarea sobre la cual no siempre se tiene la claridad
requerida.
* Lo interesante es que las reestructuraciones se estn convirtiendo en
una prctica gerencial sin que tenga necesariamente que ser motivada
por problemas financieros de las organizaciones o presiones particulares
del entorno.
* Cuando se hace referencia a la gerencia del cambio, aparece en escena
el tema del liderazgo dentro de las unidades productivas. El liderazgo es
una competencia esencial para el desarrollo de todos los procesos
organizacionales, impacta en la gente y sus resultados y es, quizs, una
de las que mayores desafos plantea a las reas de Gestin Humana.

En conclusin La implantacin del modelo de competencias ha tenido una


dinmica interesante en la regin. El 68,3% de las empresas encuestadas ya lo
ha implementado, lo que muestra un enorme inters de los gerentes de Gestin
Humana por desarrollar procesos innovadores.

84

CAPITULO III: CORPORACIN ALIANZA TEAM

3.1. HISTORIA DE TEAM S.A.


La idea de crear la Corporacin naci a principios de 1998 y se cristaliz el 29
enero de 1999, cuando el pas se encontraba en el proceso de apertura
comercial en integracin abierta en el comercio mundial y se respiraba un aire
de incertidumbre hacia el futuro. Mientras que muchas empresas se quedaron
discutiendo sobre las ventajas y desventajas de dicha integracin, los
accionistas de las empresas que conforman TEAM se prepararon para enfrentar
los retos.
TEAM en la actualidad cuenta con 1.500 colaboradores, naci de la unin de 6
compaas, ACEGRASAS S.A., GRASAS S.A., FAGRAVE S.A., GRAVETAL, que
competan en el sector de alimentos con los mismos productos (aceites
embotellados de girasol, soya, palma, margarinas de mesa, cocina, panificacin
y productos industriales), GRASYPLAST S.A., una compaa de envases y
GRANDINOS una comercializadora internacional con oficinas en Caracas
(Venezuela) y Quito (Ecuador).

Acegrasas: Inici en Septiembre 21 de 1959. Hace cinco aos, la empresa hace


parte de la Corporacin estratgica con el grupo Team quien adems maneja
otras seis compaas a nivel nacional e internacional.
Localizada en la capital de Colombia, Bogota, es la encargada de la fabricacin
de aceites, mantecas margarinas aceites vegetales, productos alimenticios,
pasabocas y productos para panadera.

Grasas S.A.: Fundada en Diciembre 19 de1963, localizada en Medelln, la


segunda cuidad mas importante y de mayor tamao en el pas, ubicada en un

85

punto intermedio entre el Ocano Pacifico y Atlntico, produce aceites de marca


y productos derivados del aceite.

Fagrave S.A.: Creada en Septiembre 14 de1946, localizada en el puerto


principal del Ocano Atlntico, en el caribe, se encarga de producir aceites
vegetales y jabn de marca para lavar ropa.

Grasyplast S.A. : Fundada en Diciembre 18 de 1996, ubicada cerca de los


puertos del Ocano Pacifico, es la encargada de elaborar los empaques de los
productos producidos por las dems industrias, utilizando productos especiales
para mantener la buena calidad del producto para satisfacer al mximo las
exigencias de los consumidores.

GrandinosS.A.: Fue creada en Agosto 17 de1993, enfocada en intercambios a


nivel internacional de los productos grasos, como: margarinas, aceites,
mantecas, grasas y aceites.
Estas empresas competan en el sector de aceites vegetales, un negocio de
muy bajos mrgenes y grandes amenazas de compaas multinacionales, para
1999 ya con presencia en Colombia a travs de importantes distribuidores, e
igualmente en la regin con grandes plantas de produccin.
Las compaas de Team al momento de crear la Corporacin

estaban bien

manejadas, y eran compaas buenas, eficientes y rentables, pero entendieron


que deban integrar sinergias para sobrevivir. As, siendo de grupos econmicos
diferentes atendieron la recomendacin de conformar lo que es hoy la
Corporacin Team
La integracin no signific la fusin de las compaas, pues estas siguen siendo
jurdicamente independientes, sino que cada accionista tuvo una valoracin de
sus compaas y de acuerdo a sta recibi acciones a cambio en las dems
empresas.
Antes de la Corporacin cada compaa tena su presidente y su propio staff
directivo lo que haca realmente imprctico el tema de las sinergias que se
podran capturar, por lo que cada empresa pas a ser una planta de produccin
86

y se creo TEAM la sptima compaa de la Corporacin

encargada de la

definicin y ejecucin de las estrategias, la gestin y las polticas de todas las


empresas.
La fundacin de TEAM se inici con la definicin de la estrategia corporativa, la
visin y la cultura corporativa, para lo cual se cont con la opinin y
participacin de los mismos colaboradores de las empresas vinculadas, para
posteriormente continuar con los programas de difusin y lograr que
entendieran su significado: TEAM, la compaa de alimentos y derivados de
aceites y grasas vegetales, de talla mundial, preferida en Colombia y actor
importante en el mercado regional.
La visin que estaba proyectada al ao 2004 fue cumplida en 2002 y
actualmente se trabaja por la nueva visin al 2008, cuyo foco sigue siendo dar
valor agregado a los aceites y grasas vegetales.
3.2. PROCESOS DE INTEGRACIN DE LA CORPORACIN TEAM S.A.
El proceso de integracin fue desarrollado en cuatro etapas. La primera de
corto plazo, de total importancia para vencer el escepticismo e inyectar
confianza, involucr el proceso de integracin y comprendi la definicin del
direccionamiento estratgico y la conformacin de la estructura organizacional
al estilo holding.
En

cada

empresa

desaparecieron

los

presidentes,

los

gerentes,

los

vicepresidentes y TEAM agrup todo el staff directivo en una sola estructura


que fue el primer elemento compartido por todas las compaas de la
Corporacin .
Inicialmente se conformaron cuatro vicepresidencias, ventas y mercadeo,
secretara general o jurdica, financiera y de manufactura y logstica, los cuales
posteriormente fueron separadas por el gran crecimiento de la Corporacin .
La estructura de la Corporacin TEAM es plana, todos los cargos se orientan
hacia la responsabilidad en la ejecucin de una labor y al logro de los
resultados. Todas las jefaturas fueron eliminadas, no hay citas, las oficinas son
87

abiertas y todos tienen derecho a hablar con todo el mundo, lgicamente


enfocados en el respeto, de los tiempos y las eficiencias.
En la estructura TEAM el actor principal es el cliente que maneja tres niveles de
satisfaccin. El primer nivel es el de insatisfaccin, en el que generalmente se
quiere cambiar de proveedor.

El segundo nivel es en el que no se busca

cambiar de proveedor pero se escuchan ofertas y el tercer nivel, es el de total


satisfaccin, en el que el cliente no est dispuesto a escuchar ofertas. Clientes
con total nivel de satisfaccin son el objetivo de TEAM.
Una vez conformada la estructura holding de TEAM se analiz el tema de los
sistemas informticos, que coincidi con el cambio del milenio, para sto se
conform un equipo tipo comando, integrado por personas del rea de sistemas
e informtica de las diferentes compaas de la Corporacin , cuyo incentivo de
trabajo era que aquel que entregara la recomendacin aplicable a la
Corporacin

ser el Gerente Responsable del Area de Informtica.

despus

analizar

de

varias

soluciones

se

realiz

una

inversin

As,
de

aproximadamente US$350.000 implementndose una plataforma IBM 400 con


un software ingls que soport transacciones hasta hace ao y medio. En esa
fecha se hizo un nuevo upgrade al hardware y software para soportar las
transacciones de todas las compaas de la Corporacin por otros 4 aos ms.
La primera etapa finaliz con un proceso de renegociacin con aliados
estratgicos (proveedores, prestadores de servicios, bancos, etc.)

Despus de

informar a los proveedores estos se redujeron a slo dos, que a cambio de


ofrecer un buen descuento, recibieron e volumen de compras de toda la
Corporacin , por ejemplo en lugar de vender a cada compaa 2000 toneladas
de soya venderan cerca de 8.000 toneladas a la Corporacin . As, en casi
todos los insumos se logr una reduccin en el costo de aproximadamente 15%
y muchos de los productos se consiguieron en consignacin. Esto lgicamente
signific grandes mejoras en la caja de la compaa, inicindose un proceso de
prepago de deuda y optimizacin de las condiciones financieras.
La segunda etapa fue la de especializacin fabril, que finalmente obedeci a la
recomendacin de equipos de trabajo internos, los cuales presentaron
alternativas atendiendo a las mejores prcticas de manufactura, la ubicacin de
88

materias primas, el mercado objetivo, etc. Para sta tambin se cre un equipo
comando conformado por tcnicos, qumicos y jefes de planta que presentaron
cerca de 17 alternativas.
Esta etapa estuvo acompaada de un proceso de homologacin de procesos,
eliminando los ineficientes y creando un equipo soporte en el tema de calidad
que logr certificar a todas las plantas en Norma ISO 9001 versin 2000 y a las
dos plantas de exportacin (Bogot y Barranquilla) en ISO 14000 ambiental.
Igualmente TEAM es la nica compaa en Amrica Latina certificada con
alcance de estrategia, gestin y diseo de compaas de manufactura en el
sector de alimentos. Se inicia ya el proceso de Certificacin de las Plantas en el
tema de Salud Ocupacional, habindose obtenido ya el certificado ISO 18000
en la planta Fagrave en Barranquilla, proceso de certificacin que se extender
prximamente a todas las plantas.
La tercera etapa se constituy como la de ampliaciones, en la que se empez a
invertir focalizadamente a medida que las plantas se iban copando. De esta
forma se automatizaron todas las plantas y empez el proceso de crecimiento,
actualizacin tecnolgica y desarrollo de nuevos productos para diferenciarse de
la competencia, que cont con un consultor especializado de Malasia que en
dos aos desarroll ms de 80 frmulas para productos de valor agregado
usando como materia prima la palma y el palmiste.
Adems,

se empez a asistir a todas las ferias que tuvieran relacin

con

clientes y a traer ideas innovadoras. Por ejemplo de una feria de panadera en


las Vegas se trajeron unas mquinas especiales para bombear la grasa, que la
dispensan y la vuelven lquida. Este tipo de iniciativas se convierten en un valor
agregado ofrecido a los clientes y generan la diferencia con la que compite la
Corporacin TEAM.
La cuarta etapa de nuevas plantas y mayores escalas se inici con un proceso
de benchmarking de plantas en Malasia, Singapur, Indonesia, Alemania,
Espaa, EE.UU., Centroamrica y Sudamrica, que arroj como resultado que
las plantas en Colombia eran muy pequeas, y que la capacidad de las cuatro
de la Corporacin a pesar de ser la ms grande del pas tena, por ejemplo, el
mismo tamao de una sola refinera de malasia. Al analizar estas escalas, se
89

tom la decisin de montar una mega planta en Barranquilla, acorde con el


tamao de la Corporacin. Esta planta producir 500 toneladas al da y ser la
ms grande de la Comunidad Andina y a la fecha la ms moderna de Amrica
Latina.
El proceso de ampliacin estuvo acompaado de programas para incrementar
los rendimientos, la eficiencia y la competitividad, as mismo TEAM se construy
como una organizacin inteligente por medio del montaje de todo un programa
de sistemas de informacin. Se implement un sistema de informacin
organizacional en tiempo real, un software integral de inteligencia de negocios
(Business Inteligence), diferentes modelos de simulacin para la toma de
decisiones por medio de un modelo de mrgenes que identifica el precio del
producto en el mercado y arroja el margen automticamente, un mdulo de
costos

y manufactura con informacin inmediata lo que permite tener por

turnos el conocimiento de cunto cuesta cada producto por referencia y


conocer la composicin de la venta comparada por referencia, por producto,
por precio, por volumen y por ingresos, sistema que permite identificar
exactamente dnde se est creciendo o decreciendo para tomar decisiones
giles de acuerdo con lo que demanda el mundo moderno.
De la misma manera se puede observar en el proceso de ventas, quin est
cumpliendo con el programa, cuntas visitas ha hecho al da, cunto es su
salario comparado con los ingresos que est generando. Todo esto para
verificar si el costo del vendedor efectivamente es equiparable a lo que est
generando o si est muy por encima para hacer los reconocimientos del caso.
En el proceso de produccin se puede identificar diariamente cuantos
colaboradores han faltado por causas de enfermedad de trabajo, por accidentes
y cul ha sido la mayor causa de enfermedad de inasistencia para realizar los
ajustes pertinentes.
Finalmente, se instal un sistema de videoconferencia simultanea exclusiva de
TEAM, abierta las 24 horas del da, para conectar a todas las plantas desde
Bogot y observar indicadores de gestin.

90

3.3. QUE ES LA CORPORACIN TEAM


TEAM

(Tecnologa

Empresarial

de

Alimentos

S.A.)

es

una

compaa

multinegocios, dedicada al negocio de los aceites, grasas vegetales, y otros


productos derivados como margarina de mesa, cocina, panificacin, y grasas
vegetales para las industrias de chocolatera, confitera, panadera, galletera,
heladera, snacks, entre otros. Adems, posee una fabrica de jabonera de
lavar, jabones de tocador, compaas de proteicos, alimentos para animales
derivados del frjol de soya y una planta de envases PET que alimenta a las
compaas de la Corporacin y a terceros.
Es la unin de 6 compaas, ACEGRASAS S.A., GRASAS S.A., FAGRAVE S.A.,
GRAVETAL, que competan en el sector de alimentos con los mismos productos
(aceites embotellados de girasol, soya, palma, margarinas de mesa, cocina,
panificacin y productos industriales), GRASYPLAST S.A., una compaa de
envases y GRANDINOS una comercializadora internacional con oficinas en
Caracas (Venezuela) y Quito (Ecuador).
3.4. CULTURA ORGANIZACIONAL
3.4.1. VISIN DE TEAM
TEAM, la compaa de alimentos y derivados de aceites y grasas vegetales, de
talla mundial, preferida en Colombia y actor importante en el mercado regional.
Interpretacin de la Visin
TEAM, la compaa de alimentos y derivados de aceites y grasas vegetales de
talla mundial
* Compaa: Es un conjunto de personas organizadas que mediante el
uso de recursos fsicos, cumple un propsito econmico y social

91

* Los productos y servicios que ofrece satisfacen necesidades de las


personas, obteniendo por ello una retribucin econmica.
* El objeto social de TEAM se ubica en el importante sector de
alimentos y derivados de aceites y grasas vegetales. Estos enfatiza el
esmerado cuidado que debemos tener en todas y cada una de las
actividades industriales, comerciales y administrativas.
* De talla mundial: Queremos hacer de TEAM una empresa reconocida
a nivel mundial en los mercados internacionales.
* Preferida en Colombia: Que realmente los pblicos que interactan
en TEAM - clientes, consumidores, proveedores, colaboradores y
accionistas la prefieren para hacer negocios, laborar e invertir en ella.
* Actor importante en el mercado regional:

Se define mercado

regional, estar con nuestros productos desde Mxico hasta la Patagonia


(Argentina) de aqu al ao 2007.
3.4.2. Misin de TEAM
TEAM, ser una Compaa:
1. Eficiente y respetada en el sector
2. Lder en Calidad y desarrollo de productos
3. Orientada hacia la satisfaccin total de los clientes y consumidores
4. Con proveedores que desean trabajar con ella
5. Con un equipo de colaboradores que se desarrolle como personas y se sienta
a gusto cumpliendo con sus responsabilidades.
6. Con accionistas retribuidos por una alta rentabilidad
7. En armona con la Comunidad y el Medio Ambiente
92

Interpretacin de la Misin
Ser una Compaa, implica estar en mejoramiento continuo.
El formato de la Misin, viene identificando punto por punto con el fin de hacer
una labor de seguimiento a cada uno de ellos y mediante la aplicacin de
indicadores de gestin, medir su cumplimiento.
1. Eficiente y respetada en el sector
Eficiente, se medir con Estado de Resultados mensuales, en donde se refleja
la sumatoria de las eficiencias de todas las reas, es decir mayores
rendimientos con menores inversiones.
Respetada en el sector, se reflejar en el volumen de ventas.
Si nos respetan es porque quieren comprar nuestros productos y servicios.
2. Lder en Calidad y desarrollo de productos.
Lder en Calidad hace referencia a que nuestros productos tienen total
aceptacin y por tanto el indicador de gestin est asociado con nmero de
devoluciones. Lder en calidad, ninguna devolucin por este concepto.
... y desarrollo de productos = Cantidad de productos nuevos que est
lanzando TEAM al mercado.
3. Orientada hacia la satisfaccin total de los clientes y consumidores.
La orientacin a la satisfaccin total de los clientes y consumidores es nuestra
razn de ser. Ganamos su fidelidad con nuestros productos de calidad y
acompaados de un excelente servicio.

93

4. Con proveedores que desean trabajar con ella.


Nmero de proveedores actuales, nuevos y potenciales que quieren hacer
negocios con Team y/o con cualquiera de las compaas de la Corporacin .
5. Con un equipo de colaboradores que se desarrollo como personas y se sienta
a gusto cumpliendo sus responsabilidades.
Fundamental que todos los colaboradores de TEAM tengan sentido de
pertenencia la empresa, trabajen con gusto, disfrutando de su trabajo y
haciendo posible alcanzar la Visin y objetivos propuestos, y que sean la
envidia de quienes no trabajan en TEAM.
6. Con accionistas retribuidos por una alta rentabilidad.
Rentabilidad, es la garanta de la permanencia, el crecimiento y el cumplimiento
del objetivo econmico y social de la empresa para que los accionistas sigan
invirtiendo en la empresa.
7. En armona con la Comunidad y el Medio Ambiente.
TEAM es consciente de su papel social y de las relaciones de armona y respeto
que debe a la comunidad dentro de la cual desarrolla su actividad; por lo tanto,
lidera programas tales como mejoramiento del entorno fsico, capacitacin e
integracin con los vecinos, para lograr un ambiente mas amable.
TEAM reconoce que el desarrollo debe lograrse con un profundo respeto por el
medio ambiente. En tal sentido ha expresado su poltica ambiental, la cual
cumple mediante permanente investigacin, desarrollo e implementacin de
mejoras en los procesos y equipos industriales que contribuyen a su
conservacin y preservacin.

94

3.4.3. PRINCIPIOS CORPORATIVOS


Principios Corporativos en TEAM
* Honestidad: Honradez y transparencia en el cumplimiento de nuestros
deberes profesionales, laborales y personales.
* Lealtad: Ser siempre digno de confianza.
* Respeto: Actitud de consideracin y buen trato entre las personas,
reconociendo su dignidad y su individualidad.
* tica: Alta valoracin moral de nuestra actitud y proceder.
* Responsabilidad: Conciencia y actitud de responder por nuestros
compromisos con la organizacin, con los dems y con nosotros
mismos.
3.4.4. VALORES
Valores de la gente TEAM:
* Orientacin al consumidor: Todos enfocados a atender y entender
las necesidades y requerimientos de nuestros consumidores.
* Excelentes relaciones con los clientes:

Atencin respetuosa,

diligente y precisa a nuestros clientes y compaeros.


* Innovacin y calidad: Innovar NO es simplemente hacer las cosas
bien de otra manera, sino hacerlas mejor, con calidad.

95

* Espritu de servicio:

Disposicin para servir, ayudar, colaborar y

trabajar en beneficio de los dems.


* Orientacin a resultados: El trabajo bien hecho desde la primera vez,
en el momento en que corresponde.
* Vocacin de Liderazgo: Mejoramiento con participacin activa.
* Trabajo en equipo: Las responsabilidades, soluciones y logros son de
todos.
* Entusiasmo permanente: Trabajar con ganas.
* Constancia y persistencia:
* Constancia = Coraje para vencer los problemas, centrar el esfuerzo
en el objetivo para llegar a la meta.
* Persistencia = Tenacidad para mantenerse en el camino, conviccin
de que Si se puede .
* Seguimiento: Tomar todas las previsiones para garantizar que los
procesos tengan xito.
* Disciplina: Contrlese usted mismo.
3.4.5. POLTICA DE CALIDAD
La voluntad, esfuerzo y acciones de TEAM S.A. estn encaminadas a la
satisfaccin total de las necesidades de los clientes y consumidores de la
Corporacin TEAM en el sector de alimentos y derivados de Aceites y Grasas,
objeto de la actividad econmica de sta, ofreciendo oportunamente productos
96

de calidad, a precios competitivos y rentables, respaldados por un excelente


servicio.
Lo anterior es posible solamente con una comunidad corporativa dinmica,
basada en unas relaciones de respeto y respaldo mutuos entre accionistas,
colaboradores y proveedores; una gestin soportada en los principios y valores
corporativos; un talento humano que trabaje en equipo, comprometido,
capacitado y motivado; la efectiva utilizacin de recursos y tecnologa; y la
proyeccin permanente hacia la innovacin y el mejoramiento continuo.
Nuestra compaa mantendr buenas relaciones con la comunidad, dentro de
una estricta observancia de las leyes, propendiendo por un respeto del entorno,
particularmente por la preservacin del medio ambiente.

3.5. ESTRUCTURA DEL REA DE TALENTO HUMANO


Al hablar de Capital Humano en la Corporacin Team hablamos del talento y
las competencias que poseen los colaboradores y que agregan y acumulan
valor a la compaa a travs del desempeo efectivo de su trabajo que redunde
en los resultados de la Corporacin . El talento y las competencias estn
representados

en

su

capacidad

(conocimientos

habilidades),

comportamientos, su esfuerzo, tiempo de experiencia de colaboracin y


contribucin a alcanzar la visin de la empresa

y en su actitud, energa y

motivacin a realizar bien, oportuna y efectivamente su trabajo.


Tambin tenemos claro que en la Corporacin TEAM los colaboradores no son
considerados costos sino activos que actan como inversores, donde se espera
su adhesin a travs de un medio: pagando valor con valor, como forma de
elevar su rango hacia el reconocimiento de valor para el xito empresarial de la
Corporacin , y es esa la forma efectiva de orientar el Capital Humano, a travs
de los procesos de gestin del Talento Humano, como estrategia de Team y las
Compaas de la Corporacin de obtener la mxima creacin de valor para la
97

Compaa, los clientes, los colaboradores y la comunidad. La Gestin del


Talento Humano en la Corporacin Team se lleva a cabo a travs del desarrollo
de acciones de Capacitacin, Seleccin, Bienestar y Salud Ocupacional dirigidas
a disponer permanentemente de un alto nivel de competencias en los
colaboradores, en las que la actitud, el compromiso, actuacin y motivacin de
los colaboradores los lleven a obtener resultados que coadyuven a la
Corporacin a ser competitiva en el entorno actual y futuro de este mundo
globalizado y cambiante.
Para esto, ao tras ao se apropian partidas importantes de recursos
financieros para invertir e incrementar el valor de nuestro Capital Humano,
como activo fundamental dentro de la dinmica organizacional que infunde y
transforma los dems recursos y como medio de generar ventaja competitiva.
Finalmente, debo anotar que se tiene como fuente de nutricin y actualizacin
del nivel de competitividad del Capital Humano de la Corporacin , la gestin
del conocimiento desarrollado a travs de la comunicacin, elemento
fundamental para lograr los objetivos sobretodo cuando se deben manejar
condiciones y culturas tan diferentes en las cinco empresas que conforman la
Corporacin Team. Los medios de comunicacin internos con que cuenta Team
y las Compaas de la Corporacin son: programa Vdeo Team, boletn Interno
El Teamonel, magazn de televisin

Magateam, Informateam y

Syste@m y plan de generacin de ideas Recepteam, todos los programas


son apoyados con nuestra mascota Teamoteo.
3.5.1. RAZN DE SER TALENTO HUMANO
1. Asesorar

al

ORIENTACIN

nivel

directivo

de la compaa en la

INTEGRAL del talento humano.

2. Fomentar CULTURA DE SERVICIO.


3. Propiciar

el

crecimiento

personal

desempeo laboral.
98

del

colaborador y su ptimo

4. Apoyar con las mejores


personal,

bienestar,

alternativas

y servicios;

de

seleccin administracin de

de tal forma, que se

logre

GENERAR

LA MOTIVACIN PARA EL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO.


3.5.2. OBJETIVOS GENERALES TALENTO HUMANO
* Consolidar la Cultura Organizacional.
* Asesorar en la orientacin, desarrollo y bienestar de los colaboradores y
sus familias.
* Disear el proceso de evaluacin para el desarrollo.
* Generar comunicaciones internas corporativa.
* Disear polticas de administracin de personal.
* Disear,

programas

de

seleccin,

capacitacin,

entrenamiento,

desarrollo, bienestar y salud ocupacional.


* Evaluacin y valoracin de Convenciones Colectivas para fijacin de
parmetros de negociacin.
3.5.3. RAZN DE SER SALUD OCUPACIONAL Y SERVICIOS
GENERALES
Garantizarle a la organizacin condiciones de trabajo y normas de seguridad e
higiene industrial optimas, de tal forma que evite riegos de accidente de
trabajo, enfermedad profesional y daos en equipos e instalaciones
* Objetivos Salud Ocupacional Y Servicios Generales
1. Garantizar a la compaa condiciones de trabajo y/o normas de seguridad e
higiene industrial ptimas, de tal manera que evite riesgos de accidentes de
trabajo, enfermedad profesional y daos en equipos e instalaciones.

99

2. Participar activamente en las relaciones con la comunidad, propiciando


la

integracin, esparcimiento,

recreacin

y educacin, colaborando as con

su desarrollo.
* Funciones
1. Velar por el cumplimiento del reglamento de Higiene y

Seguridad en

TEAM y las compaas de la Corporacin , y de la normatividad de Salud


Ocupacional.
2. Divulgar una cultura de seguridad industrial en TEAM

y las compaas de la

Corporacin .
3. Mantener buenas relaciones con la comunidad y entidades oficiales.
4.Coordinar

la formacin y funcionamiento de los comits primarios de

Salud Ocupacional.
* Entregable A Otras reas
1. Disminucin y/o eliminacin de los factores de riesgos para evitar accidentes
laborales.
2. Cuidado de los bienes del ente corporativo y la integridad fsica de las
personas.
3. Programas de higiene y seguridad industrial para mejorar las condiciones de
trabajo de los colaboradores.
3.5.4. Razn De Ser de Capacitacin y Desarrollo
Planear, organizar y ejecutar programas de capacitacin, entrenamiento y
desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores, que contribuyan
con el proceso de mejoramiento continuo y el logro de los objetivos
corporativos.

100

* Objetivos
1. Contribuir al desarrollo integral del colaborador y de la organizacin.
2. Desarrollo de carrera profesional y preparacin de cuadros de remplazo.
3. Facilitar la transferencia del conocimiento.
4. Reforzar el aprendizaje al interior de la organizacin.
5. Funciones
1. Elaborar diagnostico de capacitacin.
2. Implementar, disear , ejecutar programas de induccin.
3. Coordinar la logstica

de todas las reuniones de gestin y

capacitacin

corporativa.
4. Administrar el presupuesto de capacitacin.
5. Coordinar los programas de evaluacin para el desarrollo.
* Entregable A Otras reas
1. Colaboradores con adecuada induccin y entrenamiento.
2. Capacitacin en competencias organizacionales.
3. Capacitacin en talleres corporativos.
4. Colaboradores promovidos.
5. Mejoramiento del desempeo.
6. Colaboradores identificados con nuestra cultura organizacional.
3.5.5. RAZN DE SER PERSONAL
Proponer, coordinar, verificar y controlar el cumplimiento de las normas y
procedimientos administrativos y disciplinarios que garanticen un manejo del
Talento Humano acorde con las polticas de la organizacin y las disposiciones
legales, mediante optimas relaciones laborales que apoyen un adecuado clima
organizacional.
101

* Objetivos Personal
1. Revisar beneficios de TEAM y de las empresas de la Corporacin .
2. Evaluacin de creacin del Fondo de Empleados para TEAM

y empresas de

la Corporacin .
3. Generar espacios de evaluacin y compromiso por parte de los colaboradores
que incurran en incumplimiento de las normas.
* Funciones Personal
1. Programar y controlar el proceso de liquidacin de nmina.
2. Administrar los procesos disciplinarios.
3. Calificar evaluacin de desempeo.
4. Administracin de convenciones colectivas.
5. Evaluacin de las empresas temporales que tienen contratos con las
empresas de la Corporacin.
6. Reporte estadstico mensual del personal de las empresas de la Corporacin .
7. Efectuar evaluaciones de cargos para determinar ascensos, movimientos de
personal e Incrementos salariales.
* Entregable A Otras reas
1. Beneficios al personal: Prstamos - auxilios.
2. Pago oportuno de obligaciones a entidades externas (parafiscales, EPS ,
Fondos de pensiones).
3. Cumplimiento de reglamentos y normas de la compaa.
4. Cumplimiento del presupuesto establecido.
3.5.6. RAZN DE SER SELECCIN Y BIENESTAR

102

Coordinar
propiciando

el desarrollo de los programas de Seleccin y


espacios

de

Bienestar,

integracin, reconocimiento, recreacin y

bienestar para el colaborador y su familia; de tal forma que se genere el


sentido

de

pertenencia

requerido

para

mantener

el

adecuado

clima

organizacional y garantizar el cumplimiento de los objetivos Corporativos.


* Objetivos
1. Seleccin de talento humano con capacidad y potencial para desarrollarse.
2. Propiciar un clima laboral sano.
3. Generar un alto sentido de pertenencia.
4. Propiciar espacios de comunicacin abiertos y confiable.
5. Programas de cierre de brechas de cultura ideal vs cultura real.
* Funciones
1. Dirigir, coordinar y controlar a nivel nacional la ejecucin de procesos de
seleccin a tiempo y con idoneidad.
2. Programacin, coordinacin y realizacin de actividades de bienestar para los
colaboradores de las compaas de la Corporacin .
3. Participacin activa en la difusin de la Cultura Organizacional en las
compaas de la Corporacin .
4. Programacin y envo de las evaluaciones de personal por

perodo de

prueba.
* Entregable A Otras reas
1. Personal calificado para desempear con idoneidad sus responsabilidades.
2. Personas multiplicadoras y comprometidas con la cultura de la Corporacin .
3. Colaboradores con alto sentido de pertenencia para con la compaa.

103

3.5.7. RAZN DE SER COMUNICACIONES Y EVENTOS


Ser un canal facilitador en los procesos de comunicacin interna y externa de la
Corporacin , mediante la redaccin, diseo, produccin y seguimiento de
informacin y actividades de carcter corporativo.
Por ser un rea asesora y de apoyo a toda la organizacin, interactuamos con
todas las reas.
3.5.8. QUE ESPERA TALENTO HUMANO DE LAS OTRAS REAS
1. Los responsables de rea liderando las reuniones con su equipo de trabajo
para:
*
*

Consolidar cultura organizacional.


Compartir informacin gerencial y resolver inquietudes.

Propiciar participacin en Plan Generacin de Ideas.

Transmitir conocimiento.

2. Comunicacin abierta y oportuna para manejo de conflictos.


3. Apoyo en las diferentes actividades, teniendo en cuenta que Talento Humano
trabaja por y para el beneficio de todos los colaboradores.
3.5.9. POLTICA DE TALENTO HUMANO
* La Poltica de Talento Humano establece el compromiso recproco entre
TEAM y sus colaboradores de crear un ambiente favorable al desarrollo
personal, laboral y social, sobre la base de construir identidad con la
visin y objetivos de la Organizacin.
* Esta Poltica contribuye efectivamente a atraer, mantener y retener el
talento humano que la Compaa necesita para desarrollar su gestin,
alcanzar su visin y lograr el desarrollo integral hombre - Organizacin.

104

CAPITULO 4: DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DE

DESARROLLO DE TALENTO HUMANO CON UN ENFOQUE POR


COMPETENCIAS: UNA PROPUESTA PARA LA CORPORACIN
ALIANZA TEAM
El desarrollo del personal no es una exigencia que
deben cumplir las empresas, sino un requisito
indispensable o estratgico para el triunfo
de toda la organizacin
Autor: Gunnar Zapata

105

106

4.1. FACTORES CORPORATIVOS CLAVE

En general, las empresas y las organizaciones, alguna vez han definido su


misin, su visin y sus valores, pero eso fue hace un tiempo; en este momento,
al pensar en gestin de recursos humanos por competencias es necesario
revisar estos conceptos. Cuando en una organizacin se quiere comenzar a
pensar, trabajar e instrumentar los conceptos de capital humano o recursos
humanos o talento humano pensar en ellos como si se tratara de un valor
estratgico de la compaa, que proporciona valor agregado para la actividad.
Los primeros pasos parten de la definicin de la visin, la misin y los objetivos,
a partir de esos conceptos, los principios y valores para de esta forma ir
construyendo una estrategia clara para cumplir lo establecido.
Por otra parte es totalmente indispensable el compromiso de toda la
organizacin, el cambio debe ser construido entre todos.

107

Hay que verificar si las misiones o planes estratgicos de cada rea en


particular son compatibles y estn o no alineados con la misin de la
Corporacin.
Es importante identificar los factores claves de xito ya que en

stos se

reconocen cules son los cargos que tienen mayor relacin con aquellos, y
determinan los procesos para el logro de los objetivos planteados.

4.2. TALENTO HUMANO

El talento humano es la base del Modelo de desarrollo, ya que lo que se quiere


por medio de ste, es garantizar en todo momento contar con colaboradores
con las competencias necesarias ahora y en el futuro, para eso se precisa
desarrollar las competencias de los colaboradores de la Corporacin ms
exactamente de las personas que demuestren que tiene un mayor potencial y
proyeccin dentro de la organizacin con el objetivo de buscar

108

que los

colaboradores de la Corporacin sean personas ms comprometidas con la


organizacin y desarrollen, pongan todo su potencial al servicio de est.
Para lograr ser una Corporacin exitosa se debe:
* Buscar unas directrices que permitan que todas las personas que
pertenecen a la organizacin tengan un norte y una razn de ser dentro
de la empresa, por eso previamente se deben

identificar todos los

factores claves de xito,


* Tener en cuenta ante todo a las personas, al talento humano ya que son
las encargadas de realizar todos los procesos dentro de la organizacin
para lograr cumplir con los objetivos y estrategias planteadas.
* Contar con la responsabilidad de la organizacin, pues es esta la que
facilitan que el talento aporte el mximo su valor.
Existen unos elementos que fueron identificados en una investigacin que
realiz Csikszentmihaly16 que se deben de tener en cuenta para el desarrollo
del talento:
* Motivacin: La motivacin proviene de hacer lo que se disfruta dentro de
la organizacin.
* Herramientas de conocimiento: El disfrutar al realizar una actividad
estimula a profundizar y conocer ms sobre los temas relacionados con
esta actividad.
* Generar nuevos hbitos: El talento se materializa en acciones. Basndose
en el conocimiento adquirido, que ofrece informacin sobre las mejoras
en la actividad y la motivacin para llevarlas a cabo, se van generando
nuevos hbitos en el comportamiento.
* Disponibilidad: La disponibilidad y variedad de recursos con los que se
puede contar.

16

Cubeiro, Juan Carlos (2000): TGP ( T Gur particular), Martnez Roca.

109

Para crear talento organizativo se debe17:


* Seleccionar a profesionales con capacidades, potencial de accin y
compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar.
Es decir, a travs de las polticas de capacitacin.
* Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que
le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza,
bsicamente, reforzando su compromiso con la organizacin a travs de
la poltica de retencin del talento.
Un profesional con potencial de talento en una organizacin donde no pueda
desarrollarlo y que no le ofrezcan ninguna alternativa de valor, lo ms seguro
es que este colaborador se va a sentir frustrado y

se marchar a otra

organizacin donde tenga oportunidades de proyeccin, es preferible un


profesional con menos capacidad pero con ms compromiso, pero este no el
caso de la Corporacin Alianza TEAM ya que sta aspira a tener los mejores
profesionales y los que tengan una mayor capacidad de proyeccin.
Segn la revista Fortune de Espaa La variable que ms correlaciona con el

xito empresarial es precisamente la capacidad de atraer, retener y desarrollar


el talento, ms que la solidez financiera, la innovacin a la calidad de productos
y servicios18.

4.3. PANEL DE EXPERTOS

Para poder identificar las competencias es necesario contar con un panel de


expertos, el cual se encarga de la identificacin y validacin de las

17 Jeric, Pilar, Gestin del talento. Del profesional con talento al talento organizativo. Pearson educacin.
Espaa 2001
18

Op.cit, Cubeiro, Juan Carlos, p 23

110

competencias tanto organizacionales como las especficas y las del perfil del
rol.
En el panel es recomendable que participe un grupo de directores especialistas
en recursos humanos con buenos conocimientos sobre el tema y varios
colaboradores de alto nivel, especialistas en diversos puestos de trabajo, con
una clara visin de futuro.
A continuacin se especificara los pasos que se deben seguir para la
identificacin de competencias19:
1- Discutir en grupo los puntos fuertes, puntos dbiles, las oportunidades, las
amenazas y factores clave del xito para la organizacin, de acuerdo a los retos
para el futuro.
2- Teniendo como punto de referencia esos retos estratgicos, se llega a un
acuerdo acerca de la misin que han de cumplir los puestos de trabajo, los
papeles o un grupo de personas estudiados por el panel de expertos.
3- Identificacin de las competencias y conductas requeridas de esas personas,
teniendo en cuenta los resultados del paso 2. Para eso se pueden utilizar varias
tcnicas: por ejemplo, inventarios de competencias requeridas para el puesto
de trabajo ( contestacin a un cuestionario sobre un conjunto de conductas y
competencias que se producen a menudo, lista de comprobacin de conductas
y competencias), o un sistema experto que permite al grupo dar respuesta a las
preguntas planteadas por el sistema. Estas preguntas estn registradas en una
extensa base de datos que contiene competencias identificadas en estudios
anteriores. El sistema experto dirige el proceso de anlisis, y proporciona una
19

Hay Group, Las competencias: Clave para un gestin integrada de los Recursos Humanos. Ediciones

Deusto S.A 2 edicin, Espaa.

111

detallada descripcin de las competencias requeridas para una actuacin


adecuada, o superior, en el puesto de trabajo que se est estudiando.
4. Identificacin de un nmero de colaboradores de la organizacin que tenga y
valide ya las competencias y conductas que son necesarias segn los resultados
obtenidos por el panel de expertos.

4.4. DEFINICIN DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES


Las competencias organizacionales son aquellas que sirven como factor
diferenciador, para poder identificarlas es necesario remitirse a los factores
corporativos clave principalmente a la visin, misin y estrategias, de donde se
deben determinar y seleccionar aquellos factores diferenciadores que ninguna
otra empresa tiene y por la cual la Corporacin Alianza TEAM quiere ser
reconocida en el Mercado. Las competencias organizacionales van a ser la
forma como la Corporacin Alianza TEAM se va a identificar y sobresalir en el
mundo empresarial, como quiere ser vista por sus clientes externos e internos,

112

por tal razn todas las personas que hagan parte del equipo de trabajo de esta
organizacin debe contar con estas competencias.
Las competencias organizacionales estn constituidas ante todo por la
integracin y la coordinacin de las competencias individuales de todas aquellas
personas que hacen parte del equipo de colaboradores de TEAM, por esto la
importancia del alineamiento de las competencias de cada persona con las de la
Corporacin.
Segn Leyvy Leboyen las competencias organizacionales debe poseer tres
caractersticas:
1.- Permitir un acceso potencial a una gran variedad de mercados.
2.- Representar una contribucin positiva para el consumidor.
3.- Ser difcil de imitar, porque representa una armonizacin compleja de
tecnologas individuales y de capacidades de produccin.
Las competencias organizacionales sern ms eficaces siempre y cuando
interacten, tres factores clave que se deben tener en cuenta en el momento
de la identificacin de ellas: las competencias individuales, el rasgo distintivo de
la empresa su especialidad y sobre todo la cultura organizacional.
Como menciona Leyvy Leboyen en su libro Gestin de las competencias Las competencias organizacionales son diferentes de las competencias
individuales, que integran otros parmetros. Pero existe una estrecha
correspondencia entre ambos tipos de competencias por tal razn se debe
tener en cuenta ciertos parmetros para la identificacin de las competencias
organizacionales de las individuales.
* Las competencias organizacionales, utiliza mtodos de anlisis de
mercado y de evaluacin de los proyectos de empresa.
113

* Por medio del anlisis de las competencias organizacionales se pueden


definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a
largo y a corto plazo.
* Las competencias organizacionales son desarroladas en comn por los
individuos, pero pertenecen a la empresa.
De igual forma la supervivencia de las empresas depende de la capacidad para
crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.

4.5. DEFINICIN DE COMPETENCIAS ESPECFICAS O DE ROL


Las competencias especificas o de rol es donde se debe listar las competencias
que se requiere para cada rea especfica de la organizacin, estas serian para
todas las vicepresidencias que manejan a la Corporacin Alianza TEAM y que
son los ejes de la organizacin. Para este fin se deben detectar cules son las
competencias que cada vicepresidencia debe tener para poder pertenecer a
esta rea especifica e identificar las lneas de carrera que se encuentran dentro
de cada vicepresidencia para que as se identifiquen los niveles jerrquicos y
poder saber en cual nivel se encuentra la competencia de cada rea y de cada
puesto de trabajo.
4.6. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Para la explicacin y descripcin de las competencias tanto organizacionales
como especificas de rol se puede utilizar el Diccionario de competencias como
base para escribir las definiciones de y los diferentes niveles o grados en que se
pueden encontrar, el cual permita a la Corporacin Alianza TEAM tenerlos
siempre como gua en los pasos que sea necesario para la gestin de
competencias y su contenido indica datos especficos tanto de la organizacin
como de cada rea de trabajo.

114

4.7. DESCRIPCIN DE PERFILES DE LOS ROLES POR COMPETENCIAS


Los roles o puesto de trabajo son el conjunto de acciones organizadas que
realiza un colaborador de una organizacin, en una determinada posicin de su
estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar
valor agregado a la organizacin y su potencial.
Se har referencia al Autor lvaro De Ansorena Cao20 quien propone siete
pasos para la definicin del perfil.
Paso 1: Descripcin del puesto: Esta descripcin la desarrolla el responsable del
rea de Recursos Humanos en conjunto con el futuro jefe de la posicin a
cubrir o como lo mencionamos anteriormente esta tarea puede ser desarrollada
por un panel de expertos.
Paso 2: Anlisis de las reas de resultados: Las reas de resultados no deben
confundirse con las tareas. Si stas consisten fundamentalmente en acciones
que el ocupante del rol desarrolla en el desempeo de su actividad profesional,
aquellas son, esencialmente, los efectos deseables que las acciones deben
producir.
En las organizaciones, lo fundamental es el resultado y su calidad,
independientemente de las acciones que deban efectuarse para alcanzarlo. Por
ello, en el momento del anlisis del rol se deben diferenciar claramente ambos
aspectos centrando la atencin en el ltimo.
Paso 3: Anlisis de las situaciones crticas para el xito en el rol a desempear:
El objetivo de este paso es identificar las situaciones especficas en las que el
ocupante del rol analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades,

20

Op.cit De Ansorena Cao lvaro , p 15

115

sus conocimientos y experiencias, de modo que se condigan los fines o los


resultados deseados.
Paso 4: Anlisis de los requerimientos objetivos para el desempeo del rol a
desempear:
* Edad mnima y mxima aceptable, as como la edad preferida.
* Nacionalidad preferida
* Sexo preferido ( y sus motivos).
* Domicilio aceptable o no aceptable.
* Estado civil aceptable o inaceptable.
* Disponibilidad para dedicaciones especiales.
* Necesidad de disponer de permiso de conducir, y la clase de este.
* Necesidad de disponer de vehculo propio y razones de ello.
* Formacin bsica requerida.
* Formacin complementaria o tcnica requerida.
* Idiomas necesarios para el desempeo del puesto y su grado de dominio
o conocimiento real.
* Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto.
Paso 5: Anlisis de los requerimientos del entorno social del rol a desempear:
En primer lugar, se analizar el caractersticas de jefe inmediato que tendr la
posicin a cubrir y sus caractersticas, como estilo de comunicacin, estilo de
mando, estilo de delegacin, etc.
En segundo lugar, los clientes ms frecuentes o proveedores pueden ser fuente
de informacin relevante para determinar los rasgos del candidato idneo, ya
que las caractersticas de aquellos pueden condicionar el tipo de persona a
seleccionar.
Paso 6: Anlisis de las competencias conductuales requeridas para el
desempeo eficaz del rol a desempear: Ansorena Cao marca la importancia de
relevar aquellas que son realmente imprescindibles para posicin.

116

Paso 7: Definicin del perfil motivacional idneo para el rol a desempear: Es


un elemento fundamental y muchas veces olvidado por los especialistas del
rea. Debe tenerse en cuenta que este aspecto de la responsabilidad de los
candidatos resultar un excelente predictor de su posterior rendimiento y de su
adecuacin a las tareas y objetivos propuestos. Una persona competente en
cuanto a caractersticas de conducta pero desmotivada no tendr nunca un
rendimiento ptimo.

4.8. IDENTIFICACIN DE LOS PERFILES DE COLABORADORES.


Las competencias individuales son propiedad del individuo y por esta razn se
deben identificar a travs del anlisis de sus comportamientos, el diagnostico
de ellas permite saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misin
que se le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible.
Para la identificacin de los perfiles de los colaboradores se puede aplicar
cualquiera de las evoluciones de potencial que se nombraran a continuacin

117

que tienen como finalidad comparar el perfil personal del trabajador con el
perfil del rol, y determinar las brechas existentes. Pero para esto se debe
preparar un documento de consulta para las entrevistas, que contenga
indicadores de conductas estandarizadas previamente sobre las competencias
del perfil a tratar.
La evaluacin de los colaboradores resulta difcil, sobre todo si son varios los
lideres que estn juzgando a su personal. Para obtener una norma de
evaluacin colectiva y comparable es necesario que acte como calificador el
superior directo, y tambin varios colaboradores, donde sus valoraciones se
tendrn en cuenta para llegar a la evaluacin global. Por otra parte, el lder
directo es el que mejor conoce al colaborador, de modo que a l le
corresponder la parte ms importante de la evaluacin.
Es importante anotar que esto es una tarea del rea de Talento Humano y
como tal debe coordinar la aplicacin o, eventualmente, por una empresa de
consultora especializada en evaluacin de potencial.

La evaluacin de potencial descubre o identifica aspectos que todava estn


desarrollndose

en

las

personas.

Cuando

se

dice

que

un

individuo

potencialmente

puede asumir situaciones de mayor complejidad, coordinar

grupos o tareas, tomar decisiones, tambin se puede diagnosticar que tipo de


Formacin especifica o desarrollo debe recibir para lograrlo.
Los resultados de la determinacin de potencial proporcionan una informacin
til para tomar medidas respecto a los planes de sucesin o cuadros de
reemplazo los cuales se desarrollarn mas adelante.
Seguidamente se mencionaran algunas de las evaluaciones del potencial, las
cuales son fundamentales para las empresas que vayan a implementar un
esquema global de gestin de desarrollo humano por competencias.

118

4.8.1. Evaluacin Del Desempeo


Las evaluaciones siempre deben hacerse en funcin de cmo se ha definido el
puesto, por esta razn para evaluar el desempeo por competencias, primero
es necesario tener la descripcin del rol que se ha descrito anteriormente.
Con una evaluacin de desempeo se puede definir si una persona se
desempea bien o mal, en relacin con lo que se espera de ella en el rol,
confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece
una relacin entre ambos, la adecuacin persona-puesto y a partir de esto ser
posible evaluar el desempeo, el potencial y definir cuales son las estrategias
de Formacin y entrenamiento necesarias para una ms correcta adecuacin
persona-puesto.
Adecuacin persona-puesto

Perfil del
puesto
Adecuacin

Evaluacin del

Estrategias de

persona-

potencial de

Formacin y

ll

Perfil de la
persona

Fuente: Marta Alles

El anlisis del desempeo es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar


personal. Entre sus objetivos podemos sealar el desarrollo personal y

119

profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de la


organizacin y el aprovechamiento adecuado del Talento Humano.
Para la aplicacin de una evaluacin de desempeo nos remitiremos al proceso
descritos por Marta Alles21
Pasos de una evaluacin de desempeo:
* Definir el rol: asegurndose que el supervisor y el subordinado estn de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del rol.
Como ya se dijo, una evaluacin solo puede realizarse en relacin con el
rol; es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su
contenido.
* Evaluar el desempeo en funcin del rol: debe incluir algn tipo de
calificacin en relacin con una escala.
* Retroalimentacin:

comentar

el

desempeo,

los

progresos

oportunidades de mejoramiento del colaborador.


Hay que tener en cuenta que las evaluaciones de desempeo son tiles y
necesarias para tomar decisiones sobre promociones y remuneracin, para
reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y colaboradores, para detectar
necesidades de capacitacin, para motivar a las personas al comunicarles un
desempeo favorable, para involucrar a los colaboradores en los objetivos de la
organizacin

y por ultimo esta evaluacin nos permite realizar una

retroalimentacin en la cual se identifica que hay que modificar.


4.8.2. Evaluacin De 360
La evaluacin de 360 tambin llamada feedback 360 es un esquema
sofisticado, novedoso, claro, sencillo, y annimo para desarrollar la valoracin
del desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las
21

Op.cit Alles Marta , Direccin estratgica de Recursos Humanos, Granica Junio 2003 Cuarta Edicin,

Buenos Aires, Argentina

120

necesidades y expectativas, no slo de los jefes sino de todos aquellos que


reciben sus servicios, tanto internos como externos.
En la evaluacin de 360 los colaboradores son evaluados por su entorno por
jefes, pares y subordinados y en ocasiones se puede incluir personal externo
como proveedores o clientes, por medio de algunos tems o factores
determinados con anterioridad, estos factores son comportamientos que se
observan en el desarrollo de la prctica profesional.
Esta herramienta es un cuestionario donde el evaluador puede extraer dos
apreciaciones. La primera, valorar la efectividad del evaluado en distintos
aspectos en condiciones normales es decir en situaciones de su da a da, y la
segunda valorar los mismos factores pero bajo condiciones especiales como
estrs, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etc.
Los pasos para aplicar la evaluacin de 360 son los siguientes22:
* Definicin de los factores de comportamiento crticos de la
organizacin normalmente los factores son los mismos que los de la
evaluacin del desempeo.
* El diseo de la herramienta que es el soporte del proceso, es decir el
cuestionario de la evaluacin de 360.
* Eleccin de los colaboradores que van a intervenir como evaluadores
que pueden ser superiores, pares, colaboradores, clientes internos de
otras reas o clientes y proveedores externos. Estos ltimos pueden o
no incluirse.
* Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y
evaluadores.

22

Ibid, p 397-400

121

* Revelamiento y procesamiento de los datos

de las diferentes

evaluaciones, que en todos los casos debe realizar un consultor externo


para preservar la confidencialidad de la informacin, y por ultimo.
* Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin de
360.
Aplicar esta clase de evaluacin aporta un alto grado de credibilidad ya que el
evaluado puede creer que la evaluacin del jefe es parcial o que tiene algn
grado de favoritismo, pero esto no es as ya que como se dijo anteriormente
intervienen diferentes evaluadores.
Los cambios en las compaas suelen ser graduales. Si una empresa no
implementa evaluaciones de desempeo, no puede comenzar a hacerlo con un
esquema de 360.
4.8.3. Entrevistas de eventos conductuales
La entrevista de eventos conductuales o focalizadas son un instrumento valioso
para evaluar competencias individuales, el objetivo de esta entrevista es
obtener informacin puntual sobre comportamientos y acciones que el
entrevistado ha implementado en situaciones reales, relacionadas con las
competencias que se han definido previamente para la posicin.
Por otra parte esta entrevista revela algunas de las caractersticas ocultas que
influencian notoriamente la conducta de una persona, que se traduce en un
excelente desempeo.
Hemos tomado como referencia para esta investigacin a Spencer & Spencer.
Penny Hackett23 quien dice que la entrevista por incidentes crticos permite que

23

Spencer, Lylem & Singe M. competence at work, models for superior performance, John

Wiley & Sons inc. USA 1993.

122

el entrevistado identifique ejemplos, del trabajo, de su casa, respecto de sus


hobbies o su educacin, para asegurarse de que cada candidato tenga una
oportunidad equitativa de demostrar su adaptabilidad.

En esta entrevista se le pide al candidato que piense en incidentes y atributos


clave que demuestren sus aptitudes, esta entrevista se dirige directamente a la
evidencia y es evaluada bajo los mismos parmetros facilitando as la
comparacin, por otra parte al entrevistar jvenes, usualmente se explora sobre
su desempeo acadmico para evaluar sus comportamientos.
4.8.4. Assesment center
El Assesment Center es otra de las herramientas para obtener informacin
sobre las competencias de una persona, es una tcnica en la cual se utilizan
pruebas situacionales de naturaleza conductual para la evaluacin de
habilidades; en el ACM se enfrenta a los candidatos con la resolucin practica
de situaciones conflictivas reales para el rol que desempea.
Bsicamente consiste en resolver una serie de problemas de la vida prctica
con escenarios de actuaciones realistas en los que se le brinda al candidato
diversa informacin, no siempre completa ni coherente, tomando acciones y
decisiones que conducen a la solucin de los conflictos de inters o al
aclaracin de los problemas planteados.
En conclusin, el candidato debe enfrentarse, de manera real o simulada, a
situaciones parecidas en sus caractersticas y contenido a aquellas que deber
resolver de forma real en el da a da.
Los resultados de la determinacin del potencial obtenidos por estas pruebas
son diversos; por ejemplo nos proporciona una especie de inventario del
potencial, sea una visin general del potencial del colaborador, tambin una
123

lista de potenciales las cuales permiten una comparacin entre el perfil de


competencias del puesto y el perfil de potencial, arroja de igual manera
informacin til relativa a un apropiado desarrollo personal de los colaboradores
y se recogen detalladamente por escrito los puntos fuertes y dbiles de cada
colaborador, lo cual ser la base para posteriores acciones.
Como se ha podido observar cualquiera de estas herramientas para la
evaluacin del potencial se centra en hechos concretos y arroja resultados muy
similares. Estas entrevistas se deben aplicar segn requisiciones de cada
organizacin.

4.9. BRECHAS
La brecha es un factor muy importante porque es el punto de partida en el
momento de disear un plan de desarrollo, ya que indica si la persona cuenta
con las competencias requeridas por el rol a desempear y determina si se
debe desarrollar la competencia completa, o si cuenta con ella pero no el nivel
que se necesita. Adems la brecha es punto clave en el proceso de

124

retroalimentacin porque una vez se vuelva aplicar la evaluacin de la


competencia es all donde se debe comparar la prueba que se tom al iniciar el
proceso con la final para comprobar que la brecha ha disminuido o que ya no
exista, tambin sirve para evaluar s el proceso del plan de desarrollo se llev
acabo exitosamente y que las acciones formativas tomados han tenido xito o
no.
Esta fase implica necesariamente la realizacin de la evaluacin de las
competencias que tienen actualmente (SER) para contrastarlas con el perfil
requerido (DEBERA SER), para as determinar cules son las diferencias.
Aquellos aspectos que estn por debajo del perfil requerido se constituyen en
las necesidades de desarrollo y es la base para plantear y disear el plan de
desarrollo de competencias con el objetivo de disminuir la brecha.

125

4.10. DISEO DE UN PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

Este plan de desarrollo tiene como objetivo evaluar en que nivel tiene la
competencia el colaborador y con base a estos resultados disear un plan de
desarrollo individual el cual se debe realizar segn los resultados que se
obtengan de las evaluaciones de potencial y las evaluaciones de nivel de
competencias ya que de esto depende los mtodos de desarrollo a utilizar para
lograr el objetivo de cada persona. Estos planes de desarrollo se deben elaborar
desde el momento en que la persona ingresa a la organizacin y se le observa
que tiene un potencial a desarrollar dentro de sta, ya que estos planes sirven
como incentivo motivacional dentro de la organizaciones para que los
colaboradores cambien su actitud frente al trabajo y as se sientan ms
comprometidos con la obligacin de cumplir con unas tareas especficas que se
le asignaron, que lo va hacer crecer como persona y a su vez beneficia a la
organizacin. Por eso la importancia que este programa est en un constante
monitoreo y retroalimentacin ya que los resultados de este plan de desarrollo
arrojan efectos positivos de desarrollo tanto organizacionales como personales.
Esto implica desglosar los componentes de la competencia que se quiere
desarrollar y establecer, las estrategias que se van a utilizar para cada uno de
ellos, es decir cules son los conocimientos, habilidades, aptitudes, motivacin y
valores que estn subyacentes a los comportamientos esperados y de qu
forma se pueden desarrollar.
4.10.1. Evaluacin Del Nivel De Competencias.
Esta evaluacin identifica la brecha exacta, los niveles o los grados que le falta
a la persona para lograr sus objetivos, ya sea para el rol o para tener un
movimiento dentro de la organizacin en su plan de carrera. Por esta razn se
debe primero detectar si la persona cuenta o no con la competencia, para
desarrollarla o disminuir la brecha.

126

Al realizar la evaluacin se obtiene como resultado final el concretar e


identificar las necesidades o sea los aspectos que se van a desarrollar, los
objetivos especficos que se deben lograr, las actividades que se van a realizar,
los plazos para ejecutarlas y los indicadores que se van a utilizar para verificar
la efectividad del programa y el cumplimiento de los objetivos plateados.
As que como fin de la evaluacin se debe identificar los objetivos especficos
que indiquen lo que el colaborador deber estar haciendo (comportamientos)
cuando se lleve a cabo el nuevo plan de desarrollo. Adems, debe establecer un
lmite de tiempo para asegurar que se podr llevar a cabo, como lo indica el
cuadro a continuacin
Necesidad de
desarrollo

Objetivo
Especifico

Periodo de tiempo

(competencia)

4.10.2. Desarrollo De Competencias


Para desarrollar las competencias

es imprescindible que este desarrollo se

encuentre alineado a las necesidades del rol y del entorno organizacional, para
que as se vea un crecimiento personal, profesional y organizacional.
Existen varias actividades que las organizaciones pueden llevar a cabo para
orientar el desarrollo del personal, pero el proceso de determinacin de la
actividad o la accin de desarrollo debe ser realizada con la participacin del
colaborador, ya que las personas no aceptan con facilidad la presencia de una
persona que decida lo que debe aprender sin darle la posibilidad de contribuir
al proceso de mejoramiento continuo, dice Margarita Rosa Janne y Roco
Vallejo de Borrero. Por est razn se deben conocer y tener en cuenta cuales
son los diferentes tipos de accin de desarrollo como: Formacin, capitacin y
127

entrenamiento,

coaching,

mentoring,

plan

de

carrera,

e-

learning,

autoaprendizaje, asignacin de proyectos entre otros para que se aplique


segn las necesidades de cada persona y los objetivos que tiene por cumplir.
Para poder desarrollar las competencias es importante tener en claro que estas
son comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una
persona en su actividad o funcin. Por tal razn para tener claro cuales son el
tipo de competencias que se pueden desarrollar tomaremos como base a

Cardona, Pablo y Chinchilla, Mara Nuria en su escrito Evaluacin y Desarrollo


de las competencias directiva ya que ellos nos especifican las competencias
tcnicas y las competencias directivas y genricas
Lo ideal es centrarse en las competencias directivas ya que los planes de
desarrollo se implementarn inicialmente en los cargos clave de la Corporacin
que son aquellos que tienen mayor nmero de responsabilidades y de sus
actividades dependen el xito de la organizacin algunas de las competencias a
tener en cuenta son: competencias estratgicas (aquellas necesarias para
obtener buenos resultados econmicos) y competencias "intratgicas" (las
necesarias para el desarrollo de los colaboradores y para incrementar su
compromiso y confianza con la empresa). A stas hay que sumar las
competencias de eficacia personal que son aquellos hbitos que facilitan una
relacin eficaz de la persona con su entorno y miden la capacidad de
autodireccin y capacidad imprescindible para dirigir a otras personas.
El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin en
principios y valores que capacite a la persona para anticipar las consecuencias
de sus acciones y omisiones. Los conocimientos, actitudes y habilidades no se
desarrollan de manera aislada sino que interactan dinmicamente en la
formacin de las competencias sobre la base de las caractersticas innatas de
cada persona.
El proceso de desarrollo de competencias conjuga elementos internos y
externos que interactan y requieren un contexto adecuado. Las empresas que

128

hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos


estarn ms capacitadas para enfrentar los desafos que continuamente se
presentan.24

Existen competencias que son ms fciles de desarrollar como lo indica Martha


Alles 25, el conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar;
y se pueden lograr por medio de capacitacin, mientras que las competencias
de motivacin y caractersticas son ms difciles, desde el punto de vista de la
personalidad, de evaluar y desarrollar. Las competencias evolucionan de la
misma manera que lo hacen las carreras de las personas, por lo tanto una
competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que
la posee.
Por tal razn es importante que en todo proceso de desarrollo de competencias
tenga un orden lgico con unos pasos que sirvan como gua en el momento de
la elaboracin del programa de desarrollo, HayGroup menciona en su libro Las

competencias: Clave para un gestin integrada de los Recursos Humanos los


siguientes elementos.
* Reconocimiento. Un estudio del caso o una simulacin, que lleva a los
participantes a reconocer una o ms competencias que permiten
predecir una actuacin superior en sus puestos de trabajo, y que tienen
necesidad de desarrollar.
* Comprensin. Instruccin especfica, incluyendo modelacin de la
conducta, acerca de qu es esa competencia y cmo aparece en su
aplicacin real.
* Evaluacin. Informacin de retorno a los participantes, acerca de que
nivel de esa competencia poseen ( determinado mediante comparacin

24

Cardona, Pablo y Chinchilla, Mara Nuria. Evaluacin y Desarrollo de las Competencias Directivas.

Harvard Deusto Business Review, 1989-1999


25

Op.cit, Alles, Marta. Gestin por competencias: El diccionario.

129

de la puntuacin de los participantes con la puntuacin obtenida por los


de actuacin superior) con la finalidad de crear una diferencia entre
resultados reales e ideales que motive a los participantes a aprender o
adquirir la competencia.
* Prctica / informacin de retorno. Ejercicios en los que los
participantes practican la competencia y reciben informacin de retorno
sobre su actuacin en comparacin con el nivel superior de actuacin.
*

Aplicacin en el trabajo. Los participantes se fijan unas metas y


realizan acciones concretas para hacer uso de esa competencia en la
vida real26.

Para que el programa de desarrollo se lleve con xito se debe tener en cuenta
que los ejecutivos y directivos de la organizacin deben de estar involucrados
ms si son ellos los lderes de cada rea; tomar el tiempo necesario, estar en
una constante comunicacin; identificar lo que ser valorado como alcance del
objetivo que se busca y realizar actualizaciones y retroalimentacin para tener
una mejor orientacin del modelo.
Todos aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades

que

permitan

el

desarrollo

adquisicin

de

nuevas

competencias.
El desarrollo permite que los colaboradores se muestren hasta donde pueden
llegar en una organizacin ms all de las exigencias bsicas de un punto de
trabajo, para el cual fue asignado es la posibilidad de sobresalir y demostrar
con todo el potencial que cuenta.
Es necesario tener en cuenta que no se adquieren nuevas competencias en
tareas rutinarias ni en las actividades que ya se dominan o en situaciones sin
problemas. Por eso, plantear desafos o misiones nuevas es la clave para
desarrollar las competencias necesarias para enfrentarse a ellas.

26

Op.cit, HayGroup, Las competencias: Clave para una gestin integrada de los Recursos Humanos.

130

4.10.2.1. Plan De Carrera Individual (Job Posting)


Los planes de carrera son un conjunto de pasos y de niveles distribuidos en
aos de experiencia, niveles acadmicos, calidad del desempeo y otros
factores con una importancia relevante que se le oferta al colaborador con la
intencin de motivarlo y ofrecerle un futuro prospero basado especialmente y
principalmente en su esfuerzo. Los planes de carrera no se basan en
decisiones subjetivas si no en que si se logran los puntos necesarios para
alcanzar una posicin superior y est se encuentra vacante, el colaborador se
puede hacerse cargo del nuevo rol.
El plan de carrera conlleva la relacin de una serie de adecuaciones entre el rol
y el individuo, y partiendo de las exigencias del rol, permite que las personas
asciendan a niveles superiores de responsabilidad, garantizando que la
organizacin tenga la absoluta disponibilidad de personal que necesita para
alcanzar sus objetivos.
Hacer carrera es llegar a conquistar lo que ms le interesa a un individuo en su
rol, es satisfacer las motivaciones que le impulsan a trabajar, es crecer en cierta
direccin hasta donde lo permitan las posibilidades reales, es decir, hasta donde
sea productivo para la organizacin y para el colaborador.
Es necesario prever cmo reemplazar a cada uno de los colaboradores de la
organizacin ante la eventual desvinculacin de la compaa o las habituales
licencias, pero es importante saber que para cada uno de los evaluados surgen
planes

que

pueden

implicar

tareas

transferencias y promociones.

131

de

capacitacin,

entrenamiento,

El

resultado de contar con un sistema de planes de carrera27 basado en

competencias arroja varios beneficios como:


* Una descripcin de tareas requeridas por el rol objetivo y por los roles
que ocupan los candidatos.
* Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el
plan.
* Una

descripcin

de

comportamientos

(diccionario)

para

cada

competencia.
* Unos indicadores de desempeo (comportamientos) que proporcionen el
material de soporte para un programa de evaluacin.
* Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la seleccin y
contratacin.
* Un mapa de carreras dentro de la organizacin que identifique los rolles
precedentes para los puestos de alto nivel.
* Un anlisis de las brechas de las competencias, que muestre las
principales diferencias en las competencias exigidas para ascender en el
sistema de puestos y llegar a los ms altos.
* Recomendaciones de formacin o de seleccin, para cada competencia
del plan de carrera.
Motivos de emplear los planes de carrera, sucesin y promocin:
* Desajustes en las compensaciones de la compaa.
* Promesas que luego no se pueden cumplir.
* Fracaso en la retencin del empleado.
* Efecto contagio: los dems empleados pueden ver la oportunidad de
presionar con una oferta exterior para mejorar sus condiciones
laborales.

27

Ibid, pp. 51-57

132

4.10.2.2. Cuadros De Reemplazo O Sucesin


Los cuadros de reemplazo, constituyen una representacin visual de las
posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin
se obtiene del formato de promociones potenciales; en una estructura muy
similar a la de un organigrama donde se describen varios puestos de la
empresa y la situacin actual de varios candidatos.
El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y
la posibilidad de una promocin.
Para elaborar un plan de sucesin se tomarn en cuenta las competencias
actuales de las personas que ocupan cada puesto y sus posibilidades de ocupar
otros en el futuro, pero esto teniendo en cuenta su desarrollo, y las eventuales
necesidades de capacitacin y entrenamiento.
Los planes de sucesin con base a competencias permiten a una organizacin
determinar las competencias actuales crticas y necesarias para triunfar en
cargos crticos, as como las competencias estratgicas necesarias para el xito
futuro. Una vez se haya determinado quines son las personas idneas, se
pueden elaborar los planes de desarrollo especficos basados en las
competencias requeridas para mejorar la capacidad de las personas y para
hacer que cubran los objetivos de negocio de la organizacin.
Los cuadros de reemplazo identifican a los candidatos con gran potencial,
proporcionando los medios para desarrollar en las personas las caractersticas
crticas necesarias para el xito.
Por otra parte este proceso ayuda a la alta direccin a evaluar la desviacin
existente entre los puntos fuertes actuales del candidato ( y sus necesidades de
desarrollo) y las capacidades requeridas para el puesto objetivo y permite
aconsejar al candidato sobre la elaboracin de un plan personalizado de
actuacin que le permita superar esa desviacin y comprobar la capacidad del
candidato para progresar en el plan de carrera.
133

Los sistemas de la seleccin interna basados en las competencias, planes de


sucesin, se centran en la identificacin de los candidatos ms aptos para los
puestos de mayor valor agregado de una organizacin; tambin incluye a los
candidatos potenciales para cada posicin gerencial o de direccin y asegura
que el candidato apropiado est disponible en el momento oportuno y que
adems tenga la experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva
posicin.
4.10.2.3. Lneas De Carrera
Para empezar hablar de este tema, vale aclarar que los planes de carrera se
refieren a las personas, mientras que las lneas de carrera hacen referencia a
las organizaciones.
Desde la perspectiva de la Empresa, la planeacin de las carreras basada en las
competencias, se puede describirse como el mapa de carreteras que conecta
a los distintos roles que se pueden encadenar durante el ciclo de vida
profesional de los colaboradores vinculados a cualquier organizacin.
Los modelos tradicionales de carrera actualmente estn desapareciendo ya que
se asociaban a la linealidad, estos planes de carrera se asociaban a subir por la
escala jerrquica hasta la cima, pero en estos momentos la realidad
empresarial es otra, la cual incluye la reeducacion y el cambio hacia estructuras
mas planas, lo que implica generacin de nuevos valores tales como el inters
por la flexibilidad, el reto y el estilo de vida personal.
Cuando las empresas eran las nicas responsables del desarrollo de la carrera
de

sus

colaboradores,

tambin

eran

responsables

de

mantener

su

empleabilidad. En el esquema actual, donde una persona cambia de empresa


varias veces en el transcurso de su vida laboral, ella es responsable de las

134

decisiones de cambio que asume y, desde esa ptica, tambin es responsable


de su carrera.
En este nuevo escenario empiezan a surgir planes de carrera multi-canales no
lineales, en donde pueden darse movimientos laterales e incluso descendentes
de un rea de trabajo a otra, ofreciendo a la persona la oportunidad de adquirir
conocimientos, desarrollarse personalmente y ejercer su libertad de eleccin.
Desde el punto de vista de la empresa, si no se dispone de un plan de carrera
definido y de las herramientas que lo complementan (anlisis de puestos,
evaluacin de desempeo), no se dispone de la informacin y de los elementos
de juicio necesarios para evaluar las consecuencias de una contraoferta. Si las
ventajas que se ofrecern estn previstas de algn modo en los planes de
carrera y sucesin, de modo que la contraoferta slo represente para la
compaa adelantar en unos meses algo que ya tena en sus planes. En caso
contrario, tratar de retener a un colaborador a cualquier precio ser malo
para la compaa y para los dems colaboradores.
Si no existe un plan de desarrollo profesional en las empresas, traducido en
planes de carrera y sucesin que definan una evolucin adecuada de
capacidades puede ocurrir que:
* El colaborador no conozca cules son las competencias que necesita
desarrollar o potenciar.
* Que los puestos sean cubiertos por personas que no tienen las
capacidades necesarias.
* Que las empresas haga un gasto en formacin y no una inversin.

Planeamiento de carrera centrado en

Planeamiento de carrera centrado en

la organizacin:

el individuo:

Se

focaliza

en

posiciones;

el -

Se centra en la identificacin de las

progreso de cada individuo est

habilidades e intereses personales.

sujeto a las necesidades de la -

Evala

135

posibilidades

de

carrera

organizacin.
-

dentro y fuera de la organizacin.

Identifica futuras necesidades de


reclutamiento de la organizacin.

A continuacin se presentar un ejemplo de como implementar un programa de


plan de carrera y plan de sucesin28:
a) Definicin de los objetivos del Plan de Carrera
Establecer las finalidades del plan de carrera, potenciales problemas de
implantacin; aplicaciones provisionales de los resultados; vehculos de
informacin ms eficaces.
Algunos de los temas concretos que se abordaran en esta fase son:
Qu se espera conseguir del plan de carrera?
Qu relaciones debe tener con otros elementos de la poltica de Talento
Humano ( formacin, retribucin, sistema de desempeo)?
Cul es el grado de involucramiento que se pretende de la alta direccin?
Qu posibles barreras existiran en la implantacin del plan de carrera?
Qu experiencias anteriores existen en este mbito?
Qu aspectos clave de la cultura deber ser tenidos en cuenta?
Una vez que estos problemas sean analizados, se estar en condiciones de
comenzar a ejecutar los siguientes pasos del plan.

28

Op.cit, Alles, Marta. Direccin estratgica de Recursos Humanos.

136

b) Identificacin de puestos tipo por familias profesionales.


El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias profesionales
que existen en la empresa y los puestos tipo correspondientes a cada familia.
Para ello es necesario realizar la documentacin de los puestos, y
posteriormente clasificar los puestos tipo por afinidad funcional, dentro de las
familias profesionales.
c) Definicin de los perfiles de requerimientos profesionales de los
puestos tipo.
Es necesario analizar los criterios, procedimientos e instrumentos de definicin
de los perfiles profesionales requeridos y su actualizacin. Para ello se
realizarn entrevistas con una serie de expertos vinculados a cada familia
profesional.
Por ltimo, se elaborarn los perfiles profesionales de los puestos tipo, y
posteriormente se presentarn para su aprobacin
d) Diseo del mapa de carreras.
El objetivo de esta etapa es expresar grficamente las rutas profesionales que
las personas podran seguir en la empresa.
Como punto de partida, se tomarn las familias profesionales existentes y los
puestos

tipo

requerimientos

de

cada

familia,

profesionales.

clasificados

Dicha

por

informacin

afinidad
provendr

funcional
de

etapas

anteriores.
Posteriormente, se definir para cada familia las diferentes rutas de promocin
que pueden existir, identificando distintos niveles de avance profesional e
interrelacin entre familias profesionales.
En este apartado, para completar la informacin existente se realizarn una
serie de entrevistas individuales y grupales con responsables de las diferentes
reas de la organizacin.
137

e) Definicin del plan de desarrollo asociado a la carrera


profesional.
Se identificarn, dentro de cada ruta profesional, las necesidades de desarrollo
necesarias para la promocin, por medio de entrevistas con responsables clave
para identificar las carencias y debilidades actuales en materia de desarrollo del
personal, as como las acciones que ven necesario implementar en esta materia
para ayudar en los planes de carrera.
Posteriormente, se describir y se realizar una programacin conjunta de
acciones de desarrollo, evaluando los recursos materiales y logsticos
disponibles en la organizacin, establecindose el plan de formacin y
desarrollo asociado al plan de carrera profesional.
f) Manual de gestin de carrera
Para la confeccin de este manual debern recogerse los criterios para
planificar y gestionar la promocin y desarrollo de los recursos Humanos.
g) Planes de sucesin.
Mientras que en un plan de carrera se define las rutas profesionales, los
requerimientos de perfil, los tiempos previstos, los sistemas de promocin, en
un plan de sucesin se establece el plan de carrera personal para uno o varios
individuos en especial.
El objetivo de esta fase es determinar quines se vern involucrados en dicho
plan, desde dos lugares:
* Personas que van a remplazar a otra.
* Personas que sern remplazadas por otras.

138

Un aspecto crtico de los planes de sucesin es decidir si sern pblicos o


secretos. Esta decisin afecta fuertemente al proceso, ya que si el plan es
pblico se podr contar con la direccin de la persona que va a ser sucedida en
el puesto, mientras que si es de carcter secreto, el pilotaje del sistema recaer
en Recursos Humanos.
Independientemente de su carcter, los planes de sucesin se realizaran con la
misma metodologa que los planes de carrera, pero tomando como pieza bsica
a la persona, su situacin actual en cuanto a conocimientos, capacidades y
desempeo, y los requerimientos de la futura posicin a ocupar.
Se establecer un plan de carrera personal que posibilite la sucesin sin
traumas de acuerdo con el tiempo estimado para que se produzca.
Dicho plan debe contemplar:
* Rutas profesionales a seguir (promociones horizontales o verticales).
* Calendario tentativo de avances profesionales (cambios de puesto).
* Coaching de la persona que va a ser promovida ( solo si el plan es
pblico).
* Seguimiento del desempeo de la persona que se espera promocionar.

4.11. ORIENTACIN Y RETROALIMENTACIN

4.11.1. Formacin
Para Ernst & Young un plan de formacin se puede definir como un conjunto
coherente y ordenado de acciones, concretado en un perodo determinado y
encaminado a dotar y perfeccionar las competencias necesarias para conseguir
los objetivos estratgicos predeterminados.

139

La formacin es un factor donde se realiza un gana-gana tanto con los


colaboradores como la empresa porque: las personas se desarrollan
profesionalmente y la organizacin tiene personas ms formadas y por tanto
ms eficientes y eficaces.
Sin embargo cuando se forma a una persona la inversin es sobre ella, as que
en el momento que la persona abandona la organizacin, la inversin se pierde.
De todos modos, se ha de tener en cuenta que la formacin siempre ha de
estar integrada dentro de un concepto de retencin del talento y por tanto de
baja rotacin de personal con lo que siempre tiene ms ventajas que
inconvenientes.29
Hoy en da, y sobre todo en profesionales cualificados, la clave para la atraccin
y retencin del talento no slo se centra en el aspecto econmico, sino en las
posibilidades de desarrollo que una persona pueda tener dentro de una
organizacin y mas si

invierte en el cliente interno, para que ste pueda

explotar todo su potencial, as que los planes de desarrollo son factores a tener
en cuenta en el momento de

retener o que un colaborador prefiera a la

Corporacin Alianza TEAM como lugar de trabajo, aspectos que se alinea con la
visin de TEAM: preferida en Colombia
4.11.2. Entrenamiento
Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se logran adquirir y/o
desarrollar conocimientos y habilidades necesarios para obtener metas
establecidas tanto a nivel personal como profesional, siempre en relacin con la
visin y la misin de la empresa, sus objetivos y los requerimientos de la
posicin que se desempea o se quiere llegar a desempear.

29

Por: Alandes Javier Director de E-business de Improven Consultores. Articulo LA FORMACIN Y LA GESTIN DEL

TALENTO. Gestiopolis.com

140

El proceso de entrenamiento para el desarrollo de una competencia segn


Martha Alles30 implica:
* Transmisin de informacin
* Desarrollo de habilidades
* Desarrollo o modificacin de actitudes
* Desarrollo de conceptos
Para poder entrenar por competencias es necesario tener en cuenta aspectos
incluidos en le siguiente formato, y as poder tener una evaluacin y
retroalimentacin de estas.
Nombre de

Competencias por

la persona

desarrollar

Su alcance

Actividad de
Formacin ms
adecuada

4.11.3. Capacitacin
Se entiende por capacitacin las acciones formativas ya sea (Curso, seminario,
congreso, diplomado, taller) generalmente bajo la forma de un curso, con
fechas y horarios establecidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe
ser una transmisin de fundamentalmente, conocimientos y habilidades,
organizada, planificada y evaluable.
La capacitacin debe estar siempre en relacin con el rol, planes de carreras, y
con los planes de la organizacin, su visin, misin y estrategia.

30

Op.cit, Alles, Marta. Direccin estratgica de Recursos Humanos.

141

Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con
xito en su rol. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos,
habilidades y aptitudes requeridos para el rol, adaptndolo a los permanentes
cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen.
Se debe de realizar un programa integrado con plazos precisos donde se
combinen los dos tipos de capacitacin o entrenamiento: los conocimientos
tradicionales ms el entrenamiento por competencias.

A continuacin se mostrara un cuadro de control y monitoreo que deben tener


todas aquellas personas que realicen algn tipo de capacitacin, donde se
determina cual es la Accin formativa que se va realizar, cual es le objetivo o
las competencias que va desarrollar esa actividad, cual es el nivel donde se
encuentra la competencia antes de la accin formativa, la forma de comprobar
si la accin formativa tuvo xito es cuando se vuelve a realizar la evaluacin y
se observa una aumento en el nivel de la competencia que se esta buscando
desarrollar por medio de la accin formativa que se tomo, y de all se toman
decisiones si le falta seguir desarrollando la competencia o se debe tomar otro
tipo de capacitacin para desarrollarla.

Nombre de

Accin

Objetivo

Nivel de la brecha

Nivel de la brecha

la persona

Formativa

predeterminado

antes de la Accin

despus de la

(competencia por

Formativa

Accin formativa

desarrollar)

La capacitacin est siempre relacionada con las necesidades de la organizacin


y del rol ocupado por los colaboradores, o el que ocuparn en el futuro. Cuando
se evala un caso en particular, se debe comparar la descripcin del rol con la
evaluacin del participante para determinar que tipo de capacitacin se debe
llevar a cabo.
142

4.11.4. E - LEARNING otro tipo de Capacitacin


Hoy en da se debe crear otro tipo de entornos de aprendizaje, por esta razn
la capacitacin virtual se ha convertido en una alternativa para las
organizaciones que desean hacer uso de ellas o implementar un portal de
capacitacin virtual para aquellas personas que no tienen flexibilidad en sus
horarios o ideal para empresas que tienen diferentes sedes: plantas, centros de
distribucin por todo el pas como es el caso de la Corporacin Alianza TEAM
donde se puede implementar aulas virtuales, donde todo el personal no solo de
la sede principal, puedan acceder de cualquier sede ubicada en Colombia o en
el exterior.
Es por ello, que muchos formadores como el

Lic. Jos ngel lvarez G.

Psiclogo, con especialidad internacional en Coaching, Comportamiento y


Desarrollo Organizacional afirma que el desarrollo del personal es atribucin
de uno mismo, en virtud a ello a un triunfador no lo forma nadie sino l mismo.
Aunque no se pueda desarrollar actividades de coaching presencial, la red
provee a todos los interesados en la formacin, los instrumentos necesarios a
travs de portales especializados en capacitacin a distancia. Son ya comunes,
los cursos de maestra y especializacin online en aulas virtuales, donde son
impartidas clases en vivo, si el usuario tiene conectado una videoconferencia31.
Si una empresa busca capacitacin continuada una de las formas es por medio
de la capacitacin virtual porque adems de cumplir con las necesidades de
formacin tradicional, no altera el funcionamiento normal de la empresa, ya que
puede efectuarse desde el propio lugar del trabajo a unas horas determinadas o
puede realizarse desde su hogar.

31

Lic. Alvarez G .Jos Angel. Psiclogo guatemalteco, con especialidad internacional en Coaching, Comportamiento y

Desarrollo Organizacional autor del libro: Seres humanos en el mundo laboral , Actualmente Consultor de empresas
y Catedrtico Universitario. CAPACITACIN VIRTUAL: ELEMENTO PARA MEJORAR EL APRENDIZAJE

143

Por otro lado, la capacitacin virtual, requiere por parte de los encargados del
rea, administracin de programas y adecuados parmetros de evaluacin que
en muchos casos son proporcionados por empresas proveedoras de estos
programas.
Adems de la educacin virtual y el mtodo del caso32 es ideal para los cargos
clave y para desarrollar y formar competencias gerenciales, cuenta con una
serie de beneficios para las personas que tiene acceso a ellas segn un estudio
realizado por Juan Carlos Cerna Economista y Master en Economa Empresarial
Consultor quien afirma que:
* Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar
aquellos ya establecidos a situaciones novedosas. Por tanto, los
estudiantes de este mtodo estarn mejor preparados que los que slo
hayan aprendido de memoria los conceptos existentes.
* Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos
mismos en el transcurso de la resolucin de los problemas surgidos de
la realidad documentado en los casos.
* El trabajo en grupo y la interaccin con otros estudiantes, necesarios en
la prctica del mtodo del caso, constituyen una preparacin eficaz en
los aspectos humanos de la gestin.

32 El objetivo principal del mtodo Harvard es que los estudiantes aprendan por s mismos, por procesos de
pensamiento independiente. Otro de los objetivos es ayudar a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar
conocimientos y desarrollar sus habilidades, ya que los conocimientos sin la habilidad de usarlos no son tiles. Por otro
lado, la habilidad que no es alentada continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes
rutinas. En el mtodo de casos Harvard el instructor acta como catalizador. Seala los casos de estudio y propicia un
ambiente favorable a la discusin del grupo; su objetivo es guiar el proceso de enseanza-aprendizaje

144

Dado que esta tcnica convierte a los estudiantes en participantes


activos de su propio aprendizaje facilita la expresin de opiniones,
creencias, actitudes y valores y ayuda desarrollar habilidades33.

4.11.5. Coaching
Se entiende por coaching un proceso formativo que es dirigido o liderado por
un lder superior inmediato que acta como coach34, que busca un
mejoramiento de los colaboradores directamente en el rol, con el fin de buscar
desarrollar su potencial y que al mismo tiempo pueda cumplir con los objetivos
planteados.
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo.
Las situaciones que requieren coaching son las siguientes:
* Incorporacin de nuevos colaboradores.
* Cambios en las lneas estratgicas de la organizacin.
* Establecimiento de nuevos estndares en el departamento o en el
equipo.
* Revisin de las tareas que realiza el equipo.
* Desarrollo de equipos de trabajo.
* Seguimiento de una accin formativa.

33 Por: Juan Carlos Cerna Economista y Master en Economa Empresarial Consultor El Salvador, Centro
Amrica. Artculo EL MTODO DEL CASO EN EL ESTUDIO DE NEGOCIOS: LA "REALIDAD", SIN SALIR
DEL AULA. Gestionpoli.com
34 Es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las
personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que
mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo

145

FASES DEL COACHING


El proceso de coaching es un proceso cclico que consta de cinco fases:
1.- Analizar la situacin.
2.- Fijar objetivos.
3.- Determinar el plan de accin.
4.- Observar y medir el rendimiento.
5.- Dar retroalimentacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
* Facilita que los colaboradores se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
* Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
* Estimula a los colaboradores hacia la produccin de resultados sin
precedentes.
* Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas
humanos.
* Predispone a los colaboradores a la colaboracin, el trabajo en equipo y
la creacin de consenso.
* Destapa la potencialidad de los colaboradores, permitindoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

Beneficios del coaching


El proceso de coaching ayuda al equipo a alcanzar mejores resultados. Para la
organizacin, esto supone un mejor estndar de rendimientos de sus
colaboradores, a la vez que se est invirtiendo en el aumento del potencial de
cada integrante.
A continuacin se resumir algunos de los beneficios que se pueden obtener al
poner en marcha un proceso de coaching en la organizacin:
146

* Mejorar la productividad del equipo.


* Reducir posibles conflictos.
* Contar con personal proactivo, que se anticipa a los problemas antes de
que ocurran.
* Ejercer de lder ( cada responsable del equipo).
* Obtener ms tiempo para dedicarlo a las funciones directivas.
* Poder delegar en las personas que integran su equipo.
* Desarrollar mejores colaboradores al incrementar su rendimiento.
* Potenciar la motivacin y la confianza de los colaboradores.
* Mejorar las relaciones interpersonales.
* Evitar la rotacin de personal innecesaria.
* Prevenir sorpresas en la evaluacin del desempeo.
Elementos del Coaching
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o
grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como
para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
El coach debe contar con un plan de rendimiento para cada miembro de su
equipo. Tambin debe disponer de una descripcin de las competencias y la
hoja de progresos de rendimiento de cada colaborador. El coach ha de efectuar
un seguimiento de la evolucin de las competencias del individuo; para ellos
utilizar la hoja de progresos de rendimiento y los datos obtenidos mediante la
147

observacin, entrevistas con los compaeros o colaboradores. Fijar los objetivos


que debe alcanzar el empleado, determinar el plan de accin; observar y medir
el rendimiento. Sin embargo esta observacin no debe limitarse al resultado
final , sino que tambin debe incluir todo el proceso, lo cual significa efectuar
observaciones regularmente, teniendo en cuenta que ha de evitar que el
empleado se sienta intimidado o amenazado. Dar feedback, el feedback es la
esencia del coaching. Cuando se proporciona correctamente es una herramienta
muy valiosa para ayudar a mejorar el rendimiento de los integrantes de un
equipo.
SEGUIMIENTO DE COACHING
Descripcin de la competencia:______________________________________

Progreso:________________________________________________________

Entrevista Individual:_______________________________________________

Entrevista Colaboradores del Individuo:________________________________

Retroalimentacion:_________________________________________________

Propsitos Alcanzados:______________________________________________

148

4.11.6. Mentoring
El xito de las organizaciones actuales reside en su capacidad para adaptarse e
innovar, y para ellos es necesario apoyar el aprendizaje y el desarrollo de la
imaginacin. Las organizaciones del futuro son las que aprenden, y los lderes
que estn en ellas sern aquellos partidarios de ayudar a los dems en su
desarrollo profesional y personal.
El mentoring se utiliza para la gente clave; dentro de esta se debe considerar a
los jvenes profesionales.
El mentoring es una metodologa de formacin al alcance de todos los
responsables de formacin de las organizaciones
El desarrollo requiere una perspectiva diferente, una habilidad de dejar a un
lado la tarea actual y examinar las posibilidades futuras. Tambin necesita una
relacin de confianza, que es muy difcil de conseguir en una relacin en la que
se juzga o se sentencia, ya que todava la lnea directiva est bajo la presin de
que son juzgados para poder mantener la disciplina y realizar evaluaciones de
rendimiento con sus inherentes castigo y recompensa.
Tradicionalmente la formacin y el desarrollo de las personas eran
responsabilidad de otros. En los ltimos aos ha sido responsabilidad de los
directivos con el objetivo de llegar a estar ms involucrados, pero tienen sus
limitaciones debido a su rol y su disponibilidad. En cambio, en la actualidad
sera

necesario

designar

mentores

porque

los

individuos

tienen

la

responsabilidad de su propio aprendizaje. El mentor sera parte de su red de


crecimiento, pero ellos dirigen, escogen y contratan.
En las organizaciones contemporneas cada individuo est ms presionado para
dirigir su propia carrera. Por tanto, estn obligados a trazar su propio camino y,
149

evidentemente, para esto ayuda tener una persona al lado que escuche y
aconseje, que pueda mostrar una amplia perspectiva ms apropiada para la
oportunidad de abrirse dentro de la organizacin; el mentor.
A veces el mentoring se usa como coaching, counselling, tutora o consultora.
QU ES UN MENTOR?
El mentor no tiene por qu ser una persona mayor, puede ser de la misma
edad e incluso ms joven que su tutelado. Lo que s necesita es poseer una
experiencia mayor para poder guiar a ste mediante consejos, enseanzas y
prestarle la ayuda adecuada, no slo en el mbito profesional sino tambin en
el personal. Debe llevar a cabo su rol de la forma ms idnea y correcta,
disponer de tiempo para dedicarlo a su tutelado, ofrecer sus conocimientos de
forma desinteresada y tener mucha energa para volcarse, fomentar y mantener
una relacin de este tipo.
Definimos la estrategia del mentoring como un proceso mediante el cual una
persona con ms experiencia ( el mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda a
otra (el tutelado) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo,
energa y conocimientos.
Organizaciones susceptibles de aplicar y desarrollar el mentoring son aquellas
que han tenido cambios en los objetivos estratgicos, as como todos aquellos
cambios que requieren de una adaptacin por parte de la organizacin, o
cuando se realizan cambios en diferentes roles o al realizar promociones
internas o bien para asumir nuevas competencias por parte del colaborador que
ocupa ese puesto.
El mentoring es un proceso tan flexible de aproximacin entre personas que
pueden ayudar a cualquier grupo a superar dificultades transitorias. Estas y

150

otras razones son las que motivan que ejecutivos y administradores consoliden
el mentoring en muchas organizaciones.
Las situaciones ms comunes en las que el mentoring suele aplicarse segn
Mara Rosa Soler 35 son:
* Contratacin de nuevos titulados. La situacin ms comn para la que
suele utilizarse el mentoring.
* Para ayudar a las personas a resistir el choque cultural se les relaciona
con mentores experimentados para tranquilizar al recin llegado y as
conseguir que la tensin y la presin disminuyan.
* Nuevos profesionales cualificados. Los planes de carrera de nuevos
profesionales cualificados,

en muchos de los cuales se garantiza la

ayuda del mentor, tienden a ser ms sistemticos y a seguir el modelo


de relacin mentor / tutelado, al igual que cuando se utilizan planes de
desarrollo individuales para trazar progresos.
* Construccin de un equipo de trabajo.
* Conservacin de la memoria de la organizacin y el know-how. Muchas
organizaciones se estn dando cuenta de las consecuencias de perder
gente experta y erudita a travs del precipitado down-sizing ( reduccin
de planta) y la jubilacin anticipada. Cada vez es ms habitual que estas
organizaciones pregunten a sus colaboradores que se marchan si
quieren mentorizar a las personas que se quedan.
* Reconstruir la confianza en la organizacin.
* Acelerar la transferencia del aprendizaje de habilidades y conocimientos.
* Desarrollo de lderes. Algunos lderes siempre han usado el mentoring
para incrementar la competencia y el rendimiento de las personas a
quienes dirigen. Pero ahora nos estamos moviendo hacia el concepto de
lder como jefe que lo sabe todo, a un lder que para alcanzar el xito
35

Soler, Mara Rosa, Mentoring estrategia de desarrollo de recursos humanos, Gestin 2000. Barcelona

2003

151

debe saber tomar decisiones de forma rpida y eficaz ( sin errores).


Actualmente, los lderes efectivos ven a tutelados y mentores como una
de sus grandes oportunidades para intervenir en la construccin de una
organizacin con xito.
Pasos del mentoring
Los pasos a seguir para una buena implementacin de un programa de
mentoring segn Mara Rosa Soler son36 :
1. Asegurarse de la vocacin de las partes intervinientes. El mentoring tambin
implica capacitacin y entrenamiento de la persona bajo tutora.
2. En base a una adecuada comunicacin entre las partes, la tutora debe
fomentar la independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados.
3. No es una carga es una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa est
interesada, que est en lnea con los objetivos de la empresa y que l, a su vez,
ser evaluado por su desempeo.
No es imaginable un esquema de tutora o mentoring sin reuniones frecuentes,
con sugerencias formales e informales formularios escritos y comentarios
verbales.
El departamento de Desarrollo y Formacin tambin est bajo una presin
considerable para que demuestre resultados. En este sentido, los programas de
mentoring bien constituidos fijan automticamente objetivos cuantificables, lo
que ayuda a este departamento a demostrar su contribucin al negocio.

36

Ibid, p 46

152

4.12. RESULTADOS ORGANIZACIONALES


4.12.1. Cultura Organizacional
La cultura organizacional es uno de los resultados Organizacionales como su
definicin lo dice; la cultura es el resultado o el efecto de cultivar los
conocimientos humanos, se considera la cultura como un medio que permite
moldear las conductas de los individuos que en este caso son los colaboradores
hacia la consecucin de un fin comn, compartiendo el mismo lenguaje,
tecnologa, conocimientos, reglas, recompensas y sanciones, obviamente
basndose en las competencias.
Al aplicar un modelo de gestin de desarrollo del talento humano por
competencias uno de los resultados importantes es que se empieza a respirar
un ambiente diferente dentro de la organizacin, a partir de esto los
colaboradores transforman todos los factores corporativos clave en una cultura

153

donde el sentido de pertenencia y el compromiso con la organizacin cada vez


es ms grande.
Se debe tener en cuenta que una cosa es tener los factores corporativos clave
plasmados en un papel y algo totalmente diferente a que todos los
colaboradores se identifiquen con ellos y los hagan valer en su da a da dentro
de sus roles.
Una cultura organizacional facilita que se genere el compromiso con algo
superior al inters personal, ya que toda esa gran base de conocimiento es en
beneficio de toda la organizacin. De este modo se puede concluir que existe
una relacin de ganar-ganar donde las dos partes (colaborador, organizacin)
tienen beneficios; los colaboradores porque les permite sentirse mas a gusto en
y con el trabajo, producen y reciben ms conocimiento, reciben recompensas y
reconocimientos, y la organizacin aumenta indudablemente su productividad.
4.12.2. Remuneracin Por Competencias
En la actualidad existen ciertas razones por las cuales los directores de recursos
humanos utilizan la remuneracin por competencias como una herramienta
central en sus planes, estas son nombradas por HayGroup37
Por que existe la tendencia hacia unas organizaciones ms planas y con
menos niveles jerrquicos que fomenten la iniciativa y capacidad individual, en
lugar de basarse en detalladas definiciones de roles.
Por que el papel que desempean las competencias posibilita e impulsa al
cambio en la organizacin.
Por que se incrementa la importancia de los colaboradores con conocimientos
para lograr el xito presente y futuro de las organizacin.

37

David Fittm, Director, Hay Group Reino Unido.<<Job Evaluation in a Changing World>>.

Personnel Management, mayo 1990.

154

Por que hay una asociacin de los planes de evaluacin de rol con la
burocracia, la prdida de tiempo de la direccin y el control desde el centro.
Por que el inters es cada vez mayor por las competencias como nuevas
dimensiones ms vlidas del desempeo y del desarrollo de la carrera.
De todas estas razones se deriva la necesidad de reconocer

un modo ms

importante de las capacidades y cualidades de los colaboradores en los


sistemas de remuneracin.
Para hacer esto primero se debe considerar los factores que influyen sobre la
forma en que se remunera a los colaboradores de las organizaciones.
Seguidamente veremos un modelo en donde se describe claramente las
principales variables que intervienen en este, donde el ncleo de todo modelo
es el tringulo y sus dimensiones:

Mercado externo
Organizacin

Persona

Cultura,
Historia,
valores de
l

Mercado Externo

Mercado externo
Desempeo

Fuente: HayGroup

155

-El papel en la organizacin se refiere a la naturaleza del puesto/ papel/


responsabilidades desempeadas por un individuo. Puede tratarse de un papel
permanente y bien definido; o puede ser variable en extremo, estar constituido
por papeles tipo proyecto que cambian de un modo regular. Sin embargo, en
cualquier momento este papel y el resto de papeles de la organizacin
representarn la forma en que se hace realidad la misin y la estrategia de la
organizacin. Como tal, tiene un valor tanto en lo concerniente a las
relatividades internas, como al mercado externo, tal como veremos.
* La persona es la descripcin de las competencias posedas por el
trabajador de una organizacin. Tal como hemos indicado, las
competencias

incluyen

todo

tipo

de

capacidades,

reas

de

conocimientos, motivaciones y caractersticas personales. As pues, el


trmino competencias tiene dos significados:
* Capacidades y conocimientos que se puede adquirir mediante el estudio,
la experiencia y la prctica;
* Rasgos de carcter con races ms profundas y cualidades personales
posedas por los trabajadores, que son ms difciles de desarrollar y
cambiar.
* Desempeo: expresa el grado de perfeccin con el que un trabajador ha
desempeado la parte de tarea que le corresponde, con objeto de hacer
realidad la estrategia de la empresa u organizacin, bien en trminos de
alcanzar unos objetivos especficos relacionados con su papel individual,
y/o bien en trminos de demostrar competencias que se definen como
pertinentes para la empresa, ya sea en un papel particular o de un
modo ms general.

156

Estas tres dimensiones principales interactan dentro de dos entornos:


* La cultura de la organizacin, representada por un conjunto acumulado
de actitudes y valores, que son heredados y a la vez reflejan la actual
orientacin de la organizacin. Como ejemplos pertinentes tenemos: la
importancia de la equidad en las decisiones sobre remuneraciones, o
la proporcin que debe corresponder a los elementos relacionados con
la actuacin en el total de la remuneracin.
* Influencias externas, por ejemplo, el valor de mercado de las
competencias especficas posedas por los trabajadores, o el valor de los
puestos de trabajo definidos de una forma comn en un sector; la
forma en que otras organizaciones remuneran a sus colaboradores y
crean una norma en un momento dado.

En la prctica, el debate acerca de los roles y de los sistemas de remuneracin


basados en la evaluacin de los roles se debe al hecho de que el tamao
relativo del rol ha llegado a convertirse en el punto de partida sobre el que se
levanta toda la estructura de remuneraciones; dicho con otras palabras: los
roles son la variable independiente. El desempeo es en realidad la principal
variable en trminos de remuneracin, ya que representa el grado en el que se
ha demostrado la conducta exigida.
Se dispone en apariencia, de muchos sistemas de ese tipo: sistemas de multihabilidades, que ofrecen una base salarial cada vez mayor, a medida que se
adquieren nuevas habilidades y calificaciones; matrices de habilidades, que
describen las reas de habilidades de una organizacin determinada, con las
que se crea una escala de categoras o remuneraciones relativizadas en funcin
de la combinacin de habilidades de cada persona; y ms reciente y
radicalmente marcos que usan solamente las competencias ms profundamente
arraigadas, utilizados normalmente para los componentes de una familia de
puestos de trabajo en particular. Todos estos sistemas parecen ideales: la
157

habilidad pura como impulsora de los diferenciales bsicos sobre los que se
basan los otros elementos de la estructura de remuneracin.
Mientras que resulta muy difcil oponerse a las crticas que se han expresado en
contra de la burocracia, procedimientos y mecanismos de control asociados a la
evaluacin de puestos, en la gran mayora de las organizaciones no se dispone
de una alternativa real que reemplace su concepto de importancia del papel
como variable independiente para los sistemas de remuneracin.
Existen cuatro formas para entender por qu las competencias son guas para
la remuneracin:
1.- Competencias, como factores de tamao: El empleo de las competencias
como factores de capacidad y de esfuerzo en sistemas que, en el pasado,
utilizaban factores ms abstractos.
2.- Invertir en competencias. Conocer el actual nivel de desarrollo de las
competencias del trabajador, o proporcionar un incentivo a los trabajadores a
fin de que adquieran competencias adicionales para mejorar la futura capacidad
de la organizacin.
3.- Bandas ms amplias de remuneracin. Menos precisin en la forma de
traducir pequeas diferencias de tamao a estructuras de categora/
remuneracin.
4.- Gestin de desempeo basada en las competencias. Definiciones ms
amplias de las competencias se pueden utilizar como principales variables sobre
las que basar es desarrollo de cada trabajador individual a lo largo de una
banda de remuneracin.

158

Invertir en competencias
Generalmente, en todo sistema de categora/ tamao se ha considerado como
inviolable el principio de que, el trabajador debe ser clasificado y remunerado a
base del papel realmente desempeado en cada momento. En situaciones en
que las capacidades del trabajador exceden a las exigidas por un determinado
papel que en esos momentos est vacante, o los requisitos estndar para un
nivel de contratacin, debera ser posible clasificarle / remunerarle a un ms
alto nivel, siempre que esa prima tenga una justificacin econmica.
En resumen, cualquier mtodo considera a la persona que est en esa situacin
como un activo en el que se invierte o un capital adicional por la probabilidad
de una futura rentabilidad econmica muy superior a ala que se podra esperar
de cualquier otra persona en ese puesto; Esto es remuneracin por
competencias, en forma de potencial para rendir en el futuro. Como tal, es
una

autntica

forma

de

remuneracin

en

funcin

de

competencias

profundamente arraigadas, como lo son esas cualidades personales que


normalmente distinguen al trabajador de rendimiento sobresaliente, de los
trabajadores mediocres.
En conclusin, la forma en que se mide el desempeo en un papel da una
mejor visin para el reconocimiento de las competencias en cualquier sistema
de remuneracin.

4.13. RESULTADOS PERSONALES


Una organizacin debe motivar, brindarle los medios e incentivos suficientes
para que sus colaboradores obtengan mejores resultados y as desarrolle todo
su potencial, talento, conocimiento y capacidad.
Cada profesional puede desarrollarse mejor en una organizacin que en otra,
en unos roles que en otros, de aqu la necesidad de detectar el potencial de
159

cada colaborador y porque en ocasiones tiene el potencial pero no se encuentra


en el puesto indicado, no todas las personas obtiene los mismo resultados en
todas las compaas por eso la importancia del ambiente y del clima
organizacional que le permite a las personas desarrollarse y sentirse a gusto
con sus roles que desempee y los medios necesarios para dar los resultados
esperados. El desarrollo de las capacidades contribuye a alcanzar el xito.
Cuando un colaborador aporta ms de lo que es estrictamente necesario es
porque est motivado a hacerlo, o cuando decide permanecer en su empresa es
porque tiene la motivacin de continuar ah. Ambas motivaciones son
indispensables para que el colaborador desarrolle su talento individual y aporte
a crear talento organizativo.
La empresa deben buscar y crear valor al los colaboradores para que ellos se
comprometan, ya que el valor es el punto de partida para atraer, desarrollar y
retener a los profesionales. Los planes de carrera y por lo tanto el desarrollo de
nuevas competencias va permitir que un nuevo colaborador de la Corporacin
est comprometido desde el momento que ingresa a la organizacin, a mayor
compromiso con la organizacin mayor el sentido de pertenencia a ella.
Se debe buscar un mayor compromiso por parte de los profesionales y slo
puede conseguirlo si les dan motivos para tenerlo, principalmente intangibles.
Uno de los ms importantes, es la empleabilidad, es decir, - el desarrollo
constante del profesional para que mantenga su competitividad individual en
todo momento38 - . En este caso la empresa pasa de ofrecerle empleo a
ofrecerle empleabilidad, que es la nica seguridad que le puede aportar en un
entorno tan cambiante como el de hoy en da.

38 Op.cit Jeric, Pilar, Gestin del talento. Del profesional con talento al talento organizativo., p 148

160

Hay que tener en cuenta que muchas organizaciones estn prefiriendo el


desarrollo (coaching o mentoring) que la formacin, esto es porque el
desarrollo incide en las actitudes del profesional , mientras que la formacin
incide en los conocimientos, y lo que distingue a un profesional con talento son
sus actitudes, que se almacenan en un lugar de la memoria capaz de soportar
el paso del tiempo en comparacin con los conocimientos aprendidos.
En conclusin al tener un clima laboral satisfactorio que crea motivacin laboral,
se estimulan las iniciativas, la creatividad, el trabajo en equipo, se fomenta la
autonoma. Todo esto permite que el empleado se sienta reconocido por su
contribucin a la organizacin. Adems de tener unos criterios de promocin
flexibles, eficaces y con valores claramente asignado, por esta razn el clima
organizacional es el factor mas importante para que los resultados personales
puedan arrojar los efectos esperados.

161

4.14. RETROALIMENTACIN
La realimentacin es necesaria para que cualquier sistema pueda ejercer
control de sus propios procesos, por eso es un elemento que se encuentra al
finalizar el modelo, la retroalimentacin hace que este se convierta en un

continum de mejoramiento. Adems es importante que en ciertos pasos crticos


del modelo se utilice una retroalimentacin previa para supervisar el correcto
funcionamiento de este, y tambin que en el momento en que se ponga en
funcionamiento y se detecte algn error no se deber esperar a finalizar el
proceso y volver a comenzar con el sino aplicar acciones correctivas inmediatas
que permitan una mejor evolucin del modelo de ah en adelante.
4.14.1. Indicadores
Los indicadores que se presentan a continuacin son claves para el manejo de
los procesos relacionados con la aplicacin del Modelo de Gestin de Desarrollo
de Talento Humano, al mismo tiempo permite ver la evolucin del proceso que
se esta llevando a cabo y analizar el desempeo y medir resultados.

162

ALINEACIN DE
PROCESOS DE
GESTIN HUMANA
CON LA
ESTRATEGIA DEL

ndice

de

mejora

de

Nmero de colaboradores que mejoraron competencias corporativas x 100


Total de empleados de la empresa

competencias
corporativas

NEGOCIO

Ingreso de

Nmero de colaboradores que ingresaron en el ltimo ao x 100

personal

Total de empleados de la empresa

ROTACIN Y
RETENCIN

Tasa

de

Nmero de colaboradores retirados en el ltimo ao x 100


Total de empleados de la empresa

rotacin

Nmero de renuncias voluntarias x 100

Capacidad

Nmero de Trabajadores

para retener
talento
Tasa
PARTICIPACIN
PROMOCIONES
INTERNAS

de

Puestos de trabajo cubiertos por candidatos internos x 100


Total de contrataciones

contratacin
interna
Tasa

de

Nmero de candidatos para ascenso presentados x 100


Nmero de ascensos requeridos

participacin
en ascensos
DESARROLLO

Planes

DE CARRERA

Carrera

de
Nmero de colaboradores participantes en planes de carrera x 100
Total de empleados de la empresa

Planes de

Nmero de colaboradores que tienen identificados sucesores x 100

sucesin

Total de empleados de la empresa

163

CAPITULO 5: APLICACIN PILOTO DEL MODELO CORPORATIV


DE GESTIN DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO, CON UN
ENFOQUE POR COMPETENCIAS PARA LA CORPORACIN
ALIANZA TEAM

Para la validacin del Modelo Corporativo se tom como referencia piloto el rol
de

Coordinador Nacional Responsable de Seleccin y Bienestar de la

Corporacin Alianza TEAM, como ejemplo de aplicacin del modelo. Se realiz


todo el proceso de gestin por competencias hasta llegar a disear un plan de
desarrollo individual.

5.1. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES


Se realizo identificacin por medio de los factores clave de xito tomando la
visin y la misin, as como los objetivos organizacionales. Se determin como
propuesta de Competencias Organizacionales las cuales van incluidas en el
diccionario de competencias el cual explica el significado de cada competencia y
en que nivel deben tener la competencias segn el rol, sus definiciones son las
siguientes ( El nivel se indica en el del perfil del rol):
* Liderazgo Colectivo: Es lder de lideres. Esto implica el deseo de guiar
y orientar a los dems, a un equipo de trabajo de colaboradores del cual
dependen otros equipos.

Orientar la accin de los grupos de

colaboradores en una direccin determinada, inspirando valores de


accin y anticipando escenarios de desarrollo del grupo. Establecer
claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas.
Motivar e inspirar confianza y generar condiciones de clima laboral de
energa y compromiso, de actuacin adecuado, en el que se comunica la
visin de la empresa, tanto desde una posicin formal como desde una
164

informal como de autoridad, hacia la construccin colectiva de


soluciones y toma de decisiones. Plantear abiertamente los conflictos en
el colectivo para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de
la organizacin.
* Orientacin y satisfaccin al cliente: Disposicin y deseo de ayudar
o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, an
aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los
problemas del cliente, tanto del cliente final o consumidor a quien van
dirigidos los esfuerzos de la empresa como a los clientes de los propios
consumidores finales, a los clientes internos y a todos aquellos que
cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la
organizacin.
* Visin global y estratgica: Entender y resolver un problema a partir
de desagregar sistemticamente sus partes; realizando comparaciones,
estableciendo

prioridades,

identificando

secuencias

temporales

relaciones causales entre los componentes que apunte a generar


capacidades que permita a los colaboradores de la Corporacin ejecutar
las actividades que enlacen acciones del presente con el logro de
objetivos a largo plazo, especialmente las que se direccin en con la
Visin y la Mega Corporativa del 2015.
* Flexibilidad y Proactividad: Adaptarse fcilmente y trabajar en
distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas diversas o puntos de vista
encontrados, adaptando su propia organizacin o responsabilidades del
cargo. Por otro lado ser la capacidad de tomar acciones y decisiones
con base en el marco de principios y valores corporativos.

165

5.2. COMPETENCIAS ESPECIFICAS Y DE ROL


Se realizaron entrevista a 15 personas con formacin, experiencia y que han
trabajo y conocen muy bien el rol de seleccin y bienestar, se les pregunt
acerca de cuales son las competencias que, bajo su criterio y experiencia, creen
que se requieren para desarrollar adecuadamente ste rol. Se tomaron aquellas
que se repitieron el mayor numero de veces y as se determin que las
competencias especificas y de rol son:
* Trabajo en equipo: Intencin de colaboracin y cooperacin con
terceros, formar parte de un grupo, trabajar con los dems, como
actitud opuesta a la individual o competitiva. Para que esta competencia
sea efectiva, la intencin debe ser genuina. Es conveniente que el
ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
Equipo, en una definicin amplia, es un grupo de personas que trabaja
en procesos, tareas u objetos compartidos.
* Creatividad e innovacin: Predisposicin a actuar proactivamente y a
pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro, implica marcar el
rumbo mediante acciones concretas, no slo palabras, actuaciones
efectivas que se deriven de buscar nuevos caminos o cursos de accin
que optimicen cada vez mas los recursos disponibles. Los niveles de
actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
* Experticia

tcnica:

Conocimientos,

habilidades

experiencia

profesional especfica del o procesos tcnicos centrales de las funciones


principales del cargo.

5.3. DESCRIPCIN DE PERFILES DE LO ROLES POR COMPETENCIAS

166

Para la elaboracin o adaptacin del perfil del cargo se tuvo en cuenta la razn
de ser del rol; los requisitos bsicos; las competencias que se dividieron en:
competencias organizacionales, competencias funcionales o gerenciales y
competencias especificas o personales; educacin bsica; experiencia en el
cargo; caractersticas de la personalidad y responsabilidades.

5.4. DESCRIPCIN DEL PERFIL

Nombre del cargo

COORDINADOR RESPONSABLE SELECCIN Y


BIENESTAR

Cargo del Jefe inmediato

GERENTE RESPONSABLE TALENTO HUMANO

2. RAZN DE SER DEL CARGO

Coordinar el desarrollo de los programas de seleccin y bienestar, reclutando y atrayendo


las personas ms competentes a la organizacin y proporcionando espacios de integracin,
reconocimiento, recreacin y bienestar para el colaborador y su familia, de tal forma que se
genere el sentido de pertenencia requerido para mantener el adecuado clima
organizacional, garantizando el cumplimiento de los objetivos corporativos

3. REQUISITOS BSICOS
3.1. Edad

Mnimo: 27____ aos

Mximo: _40____ aos

3.2. Estado Civil


3.3. Sexo

Masculino _____

Femenino ______

4. COMPETENCIAS
4.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

167

Indiferente ___X___

* Liderazgo Colectivo: Es lder de lideres. Esto implica el deseo de guiar y


orientar a los dems, a un equipo de trabajo de colaboradores del cual
dependen otros equipos.

Orientar la accin de los grupos de

colaboradores en una direccin determinada, inspirando valores de


accin y anticipando escenarios de desarrollo del grupo. Establecer
claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas.
Motivar e inspirar confianza y generar condiciones de clima laboral de
energa y compromiso, de actuacin adecuado, en el que se comunica la
visin de la empresa, tanto desde una posicin formal como desde una
informal como de autoridad, hacia la construccin colectiva de
soluciones y toma de decisiones. Plantear abiertamente los conflictos en
el colectivo para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de
la organizacin.
* Orientacin y satisfaccin al cliente: Disposicin y deseo de ayudar o
servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, an
aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los
problemas del cliente, tanto del cliente final o consumidor a quien van
dirigidos los esfuerzos de la empresa como a los clientes de los propios
consumidores finales, a los clientes internos y a todos aquellos que
cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la
organizacin.
* Visin global y estratgico: Entender y resolver un problema a partir de
desagregar sistemticamente sus partes; realizando comparaciones,
estableciendo

prioridades,

identificando

secuencias

temporales

relaciones causales entre los componentes que apunte a generar


capacidades que permita a los colaboradores de la Corporacin ejecutar
las actividades que enlacen acciones del presente con el logro de
objetivos a largo plazo, especialmente las que se direccin en con la
Visin y la Mega Corporativa del 2015.

168

* Flexibilidad y Proactividad: Adaptarse fcilmente y trabajar en distintas


y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone
entender y valorar posturas diversas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propia organizacin o responsabilidades del cargo. Por
otro lado ser la capacidad de tomar acciones y decisiones con base en
el marco de principios y valores corporativos.
4.2 COMPETENCIAS FUNCIONALES O GERENCIALES

* Orientacin al servicio: Encaminar todas los actos al logro de lo esperado,


actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes,
necesarias para satisfacer la necesidad

del cliente, superar a los

competidores o mejorar la organizacin.

* Orientacin al logro: Comenzar con el resultado en la mente hacia orientar


acciones a la meta y actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son
necesarias decisiones importantes para cumplir con los competidores o
superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la organizacin. Es
capaz de administrar y orientar

los procesos establecidos para que no

interfieran con la consecucin del logro esperado.

* Toma de decisiones: Elegir e identificar la repuesta o solucin adecuada y


aplicarla frente a una situacin fortuita, de emergencia o de optimizacin del
proceso.

* Planeacin y seguimiento: Ordenar y distribuir en forma prospectiva los


medios, los recursos, las oportunidades, los espacios de que se dispone que
permitan alcanzar los objetivos propuestos, efectuando el monitoreo hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos.

* Asertividad: Capacidad de tomar decisiones y acciones adecuadas y con la


mayor certeza posible, capacidad de ser afirmativo o de dar por cierta las
cosas. Capacidad personal que permite expresar sentimientos, opiniones y

169

pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni


dejar de considerar los derechos de los dems.
4.3 COMPETENCIAS ESPECFICAS PERSONALES

* Trabajo en equipo: Intencin de colaboracin y cooperacin con


terceros, formar parte de un grupo, trabajar con los dems, como
actitud opuesta a la individual o competitiva. Para que esta competencia
sea efectiva, la intencin debe ser genuina. Es conveniente que el
ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.
Equipo, en una definicin amplia, es un grupo de personas que trabaja
en procesos, tareas u objetos compartidos.
* Creatividad e innovacin: Predisposicin a actuar proactivamente y a
pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro, implica marcar el
rumbo mediante acciones concretas, no slo palabras, actuaciones
efectivas que se deriven de buscar nuevos caminos o cursos de accin
que optimicen cada vez mas los recursos disponibles. Los niveles de
actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
* Experticia

tcnica:

Conocimientos,

habilidades

experiencia

profesional especfica del o procesos tcnicos centrales de las funciones


principales del cargo.
5.0

EDUCACIN BSICA

Profesional en:
Psicologa o Administracin de Empresas

5.1. Especializacin

170

Especializacin en Recursos Humanos o Administracin de Empresas o Diplomado de


Gestin Humana por Competencias o de Administracin de Empresas.

5.2. Estudios complementarios (Cursos - Seminarios)

Actualizaciones en seleccin de personal, en gestin humana por competencias, manejo de


sistemas

6. EXPERIENCIA EN EL CARGO:
6.1. Tiempo:

Mnimo _2 aos_____

TIPO DE COMPAAS

Mximo ___5 aos__

TIPO DE PRODUCTOS

Industrial o manufacturera preferiblemente

Alimentos, consumo masivo

6.2. Trayectoria requerida (Cargos ocupados y tiempo)

Jefe Seleccin de personal, capacitacin, desarrollo humano o bienestar

7. OTROS

Excelente presentacin personal.

Estabilidad laboral (Que no haya vacos laborales sin justificar por ms de seis
meses)

Preferiblemente casado o con responsabilidades familiares comprobadas.

8. CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD
Adicional a las caractersticas de la gente TEAM S.A. debe ser:

Dinmico

171

Habilidad Gerencial

Excelentes relaciones interpersonales.

Carismtico

Metdico

Recursivo y con sentido de organizacin

9. RESPONSABILIDADES
9.1. Por Direccin de Personal

Coordinacin Responsables de Talento Humano con procesos de Seleccin y


Bienestar

Estudiante en prctica

9.2. Por manejo de informacin

Evaluaciones de potencial

Informacin integral de hojas de vida

Informacin de presupuestos, salarios y dems del rea

9.3. Por manejo de Bienes/Valores


Es responsable por:

Computador, equipo de oficina. Monto valor presupuesto programas de


bienestar
9.4. Por relaciones de trabajo
A. Internas ( Dentro de la organizacin ).

Todas las reas de la Compaa y con las Compaas de la Alianza.

172

B. Externas.

Universidades e Instituciones Educativas, Centros o empresas de recreacin


o

esparcimiento,

proveedores

de

organizacin

de

eventos,

Caja

de

Compensacin Familiar, Empresas de Servicios temporales, Empresas asesoras


en procesos de seleccin y evaluacin de personal, candidatos a procesos de
seleccin.

5.5. IDENTIFICACIN DE LOS PERFILES DE COLABORADORES


Para la identificacin de las competencias es necesario hacer una anlisis del
potencial

con

cualquiera

de

los

mtodos

que

fueron

mencionados

anteriormente, para su validacin se realiz entrevista de eventos conductuales


donde el entrevistado se centra en la descripcin de incidentes o situaciones
especificas de su experiencia laboral en las que haya tenido xito o fracaso, con
el fin de buscar e ir ms all de lo que la gente dice que hace y descubrir
realmente lo que hace y las competencias que

utilizan es escudriar en el

fondo del carcter de la persona que motivacin o motorcito lo activo o lo


llevo a ejecutar la conducta. Se ha determinado que lo que la gente habla
acerca de sus habilidades, lo que tiene poca credibilidad, si no se le vincula a
conductas observables exitosas.
Esto se consigue a travs de una estrategia estructurada y focalizada que
permite a la persona describir con lujo de detalle cul fue su comportamiento
ante eventos crticos positivos o negativos que ha enfrentado en su trabajo
actual o anteriores. Este tipo de entrevistas se utiliza tanto para la identificacin
de las competencias que deben ser incluidas en el perfil del cargo, como en la
evaluacin posterior de las competencias que tiene los colaboradores o incluso
en la seleccin de personal.

173

5.6. GAP O BRECHA DE LA COMPETENCIA.


Una vez determinadas las competencias de la persona se compara y se califica
si tiene o no con las competencias exigidas en el perfil del rol que va
desempear y de esta brecha se determina el GAP de Competencias del rol por
desarrollar

5.7. DISEO DE UN PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

5.7.1. Evaluacin del nivel de la competencia.


y conforme con el diccionario de

Como lo indica el Perfil del Cargo

competencias, sta debe tener un nivel predeterminado, as que se debe


establecer en que nivel se encuentra la competencia, la cual se
determina desde el mismo momento en que se realiza la evaluacin e
identificacin de competencias.
NIVEL DE LAS COMPETENCIAS QUE EL COLABORADOR DE SELECCIN
Y BIENESTAR TIENE ACTUALMENTE

COMPETENCIAS

NIVEL DE COMPETENCIA

Competencias Organizacionales

D
1

C
2

B
4

1. Liderazgo colectivo
2. Orientacin y satisfaccin al cliente
3. Visin, global y estratgico

4. Flexibilidad y Proactividad

Competencias Funcionales

D
1

C
2

174

B
4

A
7

5. Orientacin al servicio
6. Orientacin al logro
7. Planeacin y seguimiento
8. Liderazgo
9. Toma de decisiones
10.Asertividad

Competencias Generales o

Tcnicas
1

11.Relaciones Interpersonales
12.Experticia Tcnica
13.Creatividad e Innovacin

NOTA: Evaluacin efectuada por el tutor, como observador, solo con fines acadmicos
del presente estudio

EL NIVEL DE COMPETENCIAS EXIGIDO POR EL ROL DE


SELECCIN Y BIENESTAR

COMPETENCIAS

NIVEL DE COMPETENCIA

Competencias Organizacionales

D
1

C
2

B
4

A
7

1. Liderazgo colectivo
2. Orientacin y satisfaccin al
cliente
3. Visin, global y estratgico

4. Flexibilidad y Proactividad

Competencias Funcionales

175

5. Orientacin al servicio
6. Orientacin al logro
7. Planeacin y seguimiento
8. Liderazgo
9. Toma de decisiones
10.Asertividad

Competencias Generales o

Tcnicas
1

11.Relaciones Interpersonales
12.Experticia Tcnica
13.Creatividad e Innovacin

GAP ENTRE EL NIVEL DE COMPETENCIAS REAL Y EL NIVEL DE


COMPETENCIAS EXIGIDO POR EL ROL DE SELECCIN Y BIENESTAR:
Competencias

Nivel de

Nivel de

Organizacionales

competencia

competencia

del

requerido por

Colaborador

el Rol

Seleccin y
bienestar
1. Liderazgo colectivo

2. Orientacin y

satisfaccin al cliente
3. Visin, global y
estratgico

176

4. Flexibilidad y

Proactividad

Competencias Funcionales

Nivel de

Nivel de

competencia

competencia

del

requerido por

Colaborador

el Rol

Seleccin y
bienestar
5. Orientacin al servicio

6. Orientacin al logro

7. Planeacin y seguimiento

8. Liderazgo

9. Toma de decisiones

10.Asertividad

Competencias Generales o

Nivel de

Nivel de

Tcnicas

competencia

competencia

del

requerido por

Colaborador

el Rol

Seleccin y
bienestar
11.Relaciones

12.Experticia Tcnica

13.Creatividad e Innovacin

Interpersonales

177

5.7.2. Lneas De Carrera De rea De Talento Humano (Mapa De


Carrera)
GERENTE DE TALENTO HUMANO

Coordinador

Nacional

Coordinador

Nal.

Coordinador Nal

Coordinador

Nal

Responsable

de

Responsable

de

Responsable de

Responsable

de

Nminas

Salud Ocupacional

capacitacin y desarrollo

Seleccin y Bienestar

Responsable de Talento
humano de la Plana
Analista de Nomina

Estudiantes en Prctica
profesional Universitario
Estudiante en prctica
Tcnico del SENA
Secretaria rea

178

5.7.3. Plan De Carrera


Para que se pueda aplicar el plan de carrera se debe identificar las
competencias del Gerente Responsable de Talento Humano (Diccionario)
Competencias

de

Colaborador

de Competencias del Gerente de Talento

Seleccin y Bienestar

Humano

Competencias especificas del Rol

Competencias especificas del Rol

Orientacin al servicio

Habilidades

analticas

toma

de

decisiones
Orientacin al logro

Planeamiento y organizacin

Toma de decisiones

liderazgo e influencia

Planeacin y seguimiento

Adaptacin /flexibilidad

Liderazgo

Motivacin y compromiso

Asertividad

Comprensin

del

entorno

organizacin
Relaciones interpersonales

179

la

5.7.4. Plan de carrera del rea de Talento Humano


Coordinador

Nal

Responsable

de

Seleccin y Bienestar
Orientacin al servicio

Coordinador NaL
Responsable de
Estudiante

en

prctica del SENA


Capacidad y
experiencia tcnica

Estudiante en prctica
profesional
Confianza en si mismo

Responsable

de

Talento

Nomina

de

humano

capacitacin y desarrollo
Liderazgo

de la Plana

Razonamiento

Direccin

analtico

grupos

de

Coordinador

Nal

Responsable

de

Nmina y Personal
Orientacin a resultados

Fuente: Hay Group

Coordinador

Nal

Responsable de Salud
de Ocupacional

Nota: Solo se indican algunas competencias a modo de ejemplo para la validacin


Capacidad
organizacin

180

Humano

- Flexibilidad
- Compromiso
-

Orientacin al logro

Analista

Gerente de Talento

de

Comprensin

5.7.5. Cuadros De Reemplazo

Cuadro de reemplazo o sucesin de Gerente de Talento Humanos

Nombre:
Edad:
Cargo: Gerente Responsable de Talento
Humanos (Cargo Clave)
Prxima Asignacin: Retiro

Nombre:
Cargo: Coordinador Nal.

Responsable de

Seleccin y Bienestar
Prxima asignacin: Gerente de Talento
Humano
Para est ultima se sugiere entrenamiento en
habilidades gerenciales y observar en su
historia el desarrollo de las competencias

Fuente: Martha Alles

5.7.6. Desarrollo De Potencial


Como poltica de la organizacin se debe aplicar una prueba de potencial a todos
los colaboradores que ingresen a la organizacin para poder identificar las
- 181 -

competencias que lo hagan candidato para los cargos claves de la organizacin y


poder desarrollar las competencias o desarrollar nuevas competencias en su cargo.

- 182 -

CAPITULO 6: RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Este captulo pretende ilustra los resultados que se obtendran al aplicar el modelo
de gestin de desarrollo de talento humano con un enfoque por competencias en
la Corporacin Alianza TEAM. Al ser una propuesta la cual no se ha aplicado, a
excepcin de la prueba piloto con el que se valid el modelo se mencionaran los
posibles beneficios que se obtendra al implementar dicho modelo.
* Diferenciarse de la competencia mediante el capital humano. Una de las
claves del xito de una organizacin es retener y potenciar el talento
humano. Al formar y desarrollar sus competencias se crea un mayor
sentido de pertenencia con la Corporacin y se evita que los colaboradores
abandonen la organizacin.
* Desarrolla a los colaboradores que integran la corporacin a travs de
planes de carrera, cuadros de reemplazo, lneas de carrera y desarrollo de
potencial, en los cuales se definan la evolucin adecuada de las
competencias y de las capacidades de cada colaborador.
* Detectar colaboradores con potencial en la organizacin; muchas veces
ocurre que colaboradores con unas competencias extraordinarias no se
desarrollan profesionalmente por no estar en el mejor rol, o no se
identifican y no se conoce su potencial.
* Forma a los directivos del futuro en aquellas habilidades requeridas y
establecidas en el programa de competencias, para desempear con xito

- 183 -

las tareas de estos puestos de trabajo y conseguir que la organizacin


trabaje de forma eficaz y productiva. Esto se consigue con el trato que se
le de a las personas eficaz y racionalmente, sabiendo liderar, dirigir,
persuadir,

motivar,

estimular,

guiar,

influir,

organizar

controlar

actividades para alcanzar la consecucin de los objetivos.


* Ofrece ms y mejores competencias a cada uno de los puestos existentes y
para nuevos, esto es garantizar los colaboradores con las competencias
requeridas por la organizacin en el momento adecuado y oportuno.

- 184 -

8. BIBLIOGRAFA

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