Está en la página 1de 67

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA


La mayora de empresas en el Per tienen como propsito fundamental,
alcanzar el xito y ser altamente competitivas para tener el mejor
posicionamiento en el mercado, se toma en cuenta que el recurso humano es
de vital importancia para el logro de los objetivos organizacionales.
En tal sentido, es importante identificar los conceptos de las dos variables
de estudio, primero, la satisfaccin laboral, es un resultado de factores tanto
internos como externos, entre ellos se puede mencionar la motivacin, el
desarrollo profesional del personal, la identificacin y pertenencia en la
organizacin entre otros. Es por eso que es de vital importancia velar por la
satisfaccin de los colaboradores, ya que esto reflejar resultados positivos
para la organizacin. Segundo, la productividad que es una relacin entre
eficiencia y eficacia en la ejecucin del trabajo individual y organizacional.
La satisfaccin laboral es un tema que muchas organizaciones han tomado
de una forma ligera, ya que lo ven como un gasto y no como una inversin en
sus colaboradores, el tema es importante ya que si todas las organizaciones se
preocuparan por brindar oportunidades de crecimiento, los colaboradores
tendran el deseo de desempear mejor sus tareas o responsabilidades y sobre
todo realizarlo con eficiencia y eficacia, gustndole lo que hace y sintindose

satisfecho de pertenecer a la institucin donde labora y as lograr una mayor


satisfaccin personal.
Sobre productividad se ha escrito; sin embargo, la fijacin del nmero de
horas de trabajo en las empresas es un elemento de primer orden para el
clculo de la productividad, pese a lo que pudiera parecer tan importante, es la
cantidad de horas trabajadas como la forma que toma su distribucin a lo largo
del ao. Uno de los elementos del incremento de productividad, viene de la
mano de la desregulacin de la jornada de trabajo, acoplndola de manera
eficaz a los ciclos productivos y perodos punta de mayor actividad de las
empresas.
No se trata de trabajar el mayor nmero de horas, se trata de racionalizar
los tiempos de permanencia en el puesto de trabajo, sta es una cuestin
crucial para entender el concepto de productividad en lo que al costo laboral se
refiere.
La negociacin colectiva se inclina por el ajuste de la jornada de trabajo en
cmputo anual y aunque actualmente se respeta las 40 horas de trabajo
semanales en promedio, se confeccionan calendarios individuales con la
jornada orientada a maximizar la produccin segn las necesidades a lo largo
del ao.
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
1.2.1 Problema general
Cul es la relacin entre la satisfaccin laboral y productividad de los
trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad
de Huancayo?
1.2.2 Problemas especficos
a) Cmo se relaciona con la satisfaccin laboral y la eficiencia de los
trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad
de Huancayo?

b) De qu manera se relaciona con la satisfaccin laboral y la eficacia


de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la
ciudad de Huancayo?
c) Cul es la relacin entre la satisfaccin laboral y la efectividad de los
trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad
de Huancayo?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.3.1 Objetivo general
Determinar la relacin entre la satisfaccin laboral y la productividad de
los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la
ciudad de Huancayo.
1.3.2 Objetivos especficos
a) Determinar la relacin entre la satisfaccin laboral y la eficiencia de
los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la
ciudad de Huancayo.
b) Determinar la relacin entre la satisfaccin laboral y la eficacia de los
trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad
de Huancayo.
c) Determinar la relacin entre la satisfaccin laboral y la efectividad de
los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la
ciudad de Huancayo.
1.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO
Robbins (2004), habla sobre los efectos de la satisfaccin laboral, que el
inters de los administradores tiende a centrarse en su efecto en el desempeo
del empleado. Los investigadores han reconocido este inters, de modo que
encontraron un gran nmero de estudios que se han diseado para evaluar el
impacto de la satisfaccin en el puesto sobre la productividad, el ausentismo y
la rotacin del empleado. Comparte que los primeros puntos de vista sobre la
relacin satisfaccin-productividad pueden resumirse en la afirmacin de que

un trabajador feliz es un trabajador productivo, investigaciones indican que s


hay una relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad.
Otro aspecto importante en el tema de satisfaccin-productividad es la
direccin de la flecha causal, la mayor parte de los estudios sobre esta relacin
utilizaban diseos de investigaciones que no podan probar la causa y el efecto.
Estudios que controlaron esta posibilidad indican que la conclusin ms vlida
es que la productividad conduce a la satisfaccin, ms que a la inversa. Si se
hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello, adems en el
supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su mayor
productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y
las probabilidades de ascenso, a su vez estas recompensas incrementan el
nivel de satisfaccin en el puesto.
Las organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser ms
eficaces que las organizaciones con empleados menos satisfechos, los
estudios se han enfocado en los individuos ms que en las organizaciones, y
que las medidas de nivel individual de la productividad no toman en
consideracin todas las interacciones y complejidades del proceso de trabajo
1.5 ALCANCES DE LA INVESTIGACION
1.5.1 Alcance temporal
El proyecto comprender el periodo de: 2016-2017
1.5.2 Alcance geogrfico
El proyecto tiene un alcance geogrfico puntual de los trabajadores de la
empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad de Huancayo.
1.6 DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
1.6.1 Delimitacin temporal
El trabajo de investigacin se desarroll en el periodo 2016.

1.6.2 Delimitacin geogrfica

La investigacin abarc a la empresa automotriz Almacenes Santa Clara


SA en la ciudad de Huancayo.
1.7 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
1.7.1 Limitacin temporal
Por motivos de tiempo se realiz la investigacin solamente con una
unidad de negocio en este caso la empresa donde laboro Almacenes Santa
Clara SA. Sin embargo esto no desmerece el anlisis de los resultados ya que
el sector automotriz es muy similar y por lo tanto tiene la validez cientfica
necesaria.
1.7.2 Limitacin econmica
Desarrollar el trabajo de investigacin en todas las empresas del sector
automotriz, tendra un costo muy elevado. Por lo fundamentado slo se
desarroll en la empresa Almacenes Santa Clara SA.
1.7.3 Limitacin de informacin
En la siguiente investigacin no se posee la informacin de todas las
empresas del rubro automotriz por lo ya antes planteado y por la poca
investigacin que existe en nuestro medio, el resultado de la tesis fue con la
informacin que se pudo recolectar de los trabajadores de la empresa
Almacenes Santa Clara SA.
1.8 FUNDAMENTACION Y FORMULACION DE LA HIPOTESIS
1.8.1 Hiptesis general
La satisfaccin laboral se relaciona directamente con la productividad de
los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la
ciudad de Huancayo.

1.8.2 Hiptesis especificas

a) La satisfaccin laboral se relaciona directamente con la eficiencia de


los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la
ciudad de Huancayo.
b) La satisfaccin laboral se relaciona directamente con la eficacia de los
trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad
de Huancayo.
c) La satisfaccin laboral se relaciona directamente con la efectividad de los
trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad
de Huancayo.
1.9 IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE VARIABLES
Variable independiente x: Satisfaccin laboral
Variable dependiente y: Productividad
1.10 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
La operacionalizacin de la variable satisfaccin laboral y la
productividad, en sus dimensiones e indicadores se aprecia en anexos.

CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
A continuacin se presentan, a manera de antecedentes criterios de
algunos autores que han realizado estudios anteriores a estas dos variables de
estudio.
lvarez (2010), en el estudio descriptivo sobre satisfaccin laboral en
el personal tcnico y secretarial de una institucin de educacin superior
en Argentina, realizado con 90 sujetos tanto del gnero masculino como
femenino, utiliz un cuestionario de 14 preguntas, profundiz en factores
importantes para la satisfaccin como el crecimiento profesional, el sentirse
parte de la institucin, el ser reconocido por las metas alcanzadas y la
estabilidad laboral como aspectos que influyen altamente en la satisfaccin
laboral.
Con base en los resultados, concluye que en el personal administrativo
existe un alto nivel de satisfaccin de los colaboradores tcnicos y secretariales
administrativos de la institucin, adems de la satisfaccin en el gnero
femenino, esta encierra aspectos importantes dentro de la organizacin tales
como; sentirse parte de la organizacin, ser tomado en cuenta, mejor
comunicacin con jefes inmediatos en comparacin con el gnero masculino,
asimismo la antigedad no es un factor vital para la satisfaccin laboral de los
colaboradores. Por lo anterior recomend el seguimiento adecuado de los
diferentes programas o proyectos de integracin motivacionales para los jefes
inmediatos y sus subalternos.

Gutirrez (2005), en la investigacin sobre satisfaccin laboral en una


empresa de transporte de carga internacional, se propuso identificar las
teoras de motivacin que se emplean en la empresa de transporte de carga
internacional de acuerdo a la opinin de los empleados a nivel medio, el
estudio se realiz con cinco departamentos de la organizacin.
Utiliz una escala de Likert, con un diseo descriptivo, por lo cual concluy
que las teoras de motivacin que se cumplen en la empresa de transporte de
carga internacional son las de Maslow, Herzberg, McClelland, de las
expectativas y el modelo de Porter y Lawler. Estableci que los indicadores de
realizacin, responsabilidad y progreso son cumplidos por la empresa.
Asimismo, que sobre la teora de McClelland los empleados cubren las
necesidades de logro, poder y ms de la mitad de los empleados cubre la
necesidad de afiliacin. Por lo anterior, recomend continuar con la aplicacin
de las teoras motivacionales que actualmente se emplean dentro de la
organizacin para alcanzar as la satisfaccin laboral.
Samayoa (2004), en el estudio realizado sobre satisfaccin laboral en
receptores pagadores de agencias bancarias de capital mixto de la
Ciudad de Guatemala, se plante como objetivo determinar los factores que
pueden ser mejorados para influir en la satisfaccin laboral de los receptores
pagadores de las agencias bancarias, conformadas por instituciones de capital
mixto. Se utilizaron dos instrumentos uno para subalternos y otro para jefe, y lo
llevo a cabo en tres instituciones bancarias en la zona de la capital.
Los resultados manifestaron que las empresas mostraron actitudes
categorizadas como efectos de la insatisfaccin laboral, esto se refleja en los
porcentajes presentados en rotacin, impuntualidad, robo y en la agresin
fsica. Los jefes de agencia indican que la satisfaccin laboral es de suma
importancia para el logro de los objetivos. Con base a lo anterior recomend
observar las actitudes mencionadas como efectos de la insatisfaccin laboral,
tanto en el personal encuestado como al que no, para eliminar futuras actitudes
negativas.
2.2 BASES TEORICO CIENTIFICAS
2.2.1 Bases tericas de la satisfaccin laboral

Koontz y Weihrich (2004), sealan que la satisfaccin se refiere al gusto


que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo o una meta, en otras
palabras la satisfaccin es un resultado ya experimentado. La satisfaccin
laboral enfocada desde una concepcin epistemolgica deriva en las siguientes
teoras.
2.2.1.1

Teora del ajuste en el trabajo

Esta teora ha sido calificada como una de las teoras ms completas del
cumplimiento de necesidades y valores. Esta teora est centrada en la
interaccin entre el individuo y el ambiente; la base de la misma es el concepto
de correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este caso el ambiente
laboral, el mantenimiento de esta correspondencia es un proceso continuo y
dinmico denominado por los autores ajuste en el trabajo.
La satisfaccin no se deriva nicamente del grado en que se cubren las
necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el contexto laboral
atiende, adems de las necesidades, los valores de dichos trabajadores.
Sealan que hay tres variables dependientes que son, la satisfaccin laboral
del individuo, los resultados satisfactorios y la antigedad laboral. Las variables
independientes,

destrezas

habilidades

personales,

las

destrezas

habilidades requeridas por una posicin dada, la correspondencia entre ambos


tipos de destrezas y habilidades, las necesidades y los valores de la persona, y
los refuerzos ocupacionales.
2.2.1.2

Teora del grupo de referencia social

Se basa en que los empleados toman como marco de referencia para


evaluar su trabajo las normas y valores de un grupo de referencia y las
caractersticas socio-econmicas de la comunidad en que labora, son estas
influencias en las que se realizarn apreciaciones laborales que determinarn
el grado de satisfaccin.

2.2.1.3

Teora de la discrepancia

Esta teora ha sido calificada como una de las teoras ms completas del
cumplimiento de necesidades y valores. Esta teora est centrada en la

interaccin entre el individuo y el ambiente; la base de la misma es el concepto


de correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este caso el ambiente
laboral, el mantenimiento de esta correspondencia es un proceso continuo y
dinmico denominado por los autores ajuste en el trabajo.
La satisfaccin no se deriva nicamente del grado en que se cubren las
necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el contexto laboral
atiende, adems de las necesidades, los valores de dichos trabajadores.
Sealan que hay tres variables dependientes que son, la satisfaccin laboral
del individuo, los resultados satisfactorios y la antigedad laboral. Las variables
independientes,

destrezas

habilidades

personales,

las

destrezas

habilidades requeridas por una posicin dada, la correspondencia entre ambos


tipos de destrezas y habilidades, las necesidades y los valores de la persona, y
los refuerzos ocupacionales.
2.2.2 Bases tericas de la productividad
Robbins y Coulter (2000), la definen y teorizan la productividad como el
volumen total de bienes producidos, dividido entre la cantidad de recursos
utilizados para generar esa produccin. Se puede agregar que en la produccin
sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de
trabajo y la mano de obra, pero se debe tomar en cuenta, que la productividad
est condicionada por el avance de los medios de produccin y todo tipo de
adelanto, adems del mejoramiento de las habilidades del recurso humano.
En tal sentido, la teora de la productividad es numrica ya que
finalmente como se menciona en un apartado anterior la productividad termina
siendo:
Productividad

Cantidad de productos o servicios realizados


Cantidad de recursos utilizados

2.3 MARCO CONCEPTUAL


2.3.1 Satisfaccin laboral

Davis y Newstrom (2003), definen que es un conjunto de sentimientos y


emociones favorables o desfavorables con que los empleados ven su trabajo.
Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo
hacia algo.
La satisfaccin en el trabajo est relacionada con tres actitudes en los
empleados:

Dedicacin al trabajo.
Es el grado en que los empleados se sumergen en su trabajo, al invertir
tiempo y energa en l, y lo consideran parte central de su vida. Contar con un
trabajo que tiene un sentido y llevarlo a cabo satisfactoriamente son aspectos
importantes de la imagen de s mismos, lo cual ayuda a explicar el efecto
reumtico que la prdida del trabajo tiene en las necesidades de autoestima.
Los empleados dedicados a su trabajo creen en la tica laboral, tienen
necesidades de crecimiento altas y disfrutan de la participacin en la toma de
decisiones. En consecuencia, pocas veces llegan tarde o faltan, estn
dispuestos a trabajar largas jornadas e intentan lograr un rendimiento alto.

Compromiso organizacional.
Llamado tambin lealtad de los empleados. Es el grado en que un
empleado se identifica con la empresa y desea participar activamente en ella,
es una disposicin del empleado para permanecer en la compaa a futuro. Es
frecuente que refleje su creencia en la misin y los objetivos de la empresa, su
disposicin a dedicar esfuerzos a lograrlo y su intencin de continuar en ella.
El compromiso suele ser mayor entre los empleados con mayor
antigedad, con xito personal en la organizacin o que se desempean con
un grupo de trabajadores comprometidos. Este tipo de empleado suele tener
antecedentes satisfactorios de asistencia al trabajo, muestra apego a las
polticas de la compaa y pocas veces cambia de trabajo, en particular su
base ms amplia de conocimientos del puesto frecuentemente se traduce en

clientes leales, que le compran ms, le conectan con clientes en perspectiva


que se convierten en nuevos clientes, e incluso pagan precios ms altos.
Estado de nimo en el trabajo.
Los sentimientos de los empleados acerca de su trabajo son muy
dinmicos, ya que pueden cambiar en un mismo da, hora o minutos, estas
actitudes se llaman estados de nimo en el trabajo. Se pueden describir en un
intervalo que va de negativas a positivas y de dbiles a fuertes e intensas, los
empleados tienen un estado de nimo muy positivo hacia su trabajo, es
frecuente que muestre energa, actividad y entusiasmo.
Esto demuestra que de manera predecible produce mejor atencin en el
servicio de clientes, menor ausentismo, mayor creatividad y cooperacin
interpersonal.
Robbins y Coulter (2005), sealan las tres clases de caractersticas del
empleado que afectan las percepciones del debera ser.

Las necesidades.
Los valores.
Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones

del debera ser

Las comparaciones sociales con otros empleados.


Las caractersticas de empleos anteriores.
Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las

condiciones actuales del puesto.

Condiciones de trabajo.
Supervisin.
Compaeros.
Contenido del puesto.
Seguridad en el empleo.
Oportunidades de progreso.
Retribucin.

Las actitudes generalmente se adquieren durante largos perodos, la


satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo surge a medida que el empleado
obtiene ms y ms informacin acerca de su centro de trabajo. No obstante, la
satisfaccin en el trabajo es dinmica, ya que puede disminuir incluso con
mayor rapidez.
Hay autores que manifiestan que la satisfaccin en el rea laboral es un
motivo en s mismo, es decir, el colaborador mantiene una actitud positiva en la
organizacin para lograr sta, para otros, es una expresin de una necesidad
que puede o no ser satisfecha.
2.3.2 Causas de la satisfaccin laboral
La satisfaccin laboral depende no solo de los niveles salariales si no del
significado que el trabajador le d a sus tareas laborales. El trabajo puede ser
la causa de la felicidad y el bienestar de una persona, o todo lo contrario.
La satisfaccin profesional puede depender de muchos factores
(congruencia con los valores personales, grado de responsabilidad, sentido del
xito profesional, niveles de aspiracin, grados de libertad que procura el
trabajo, entre otros) Cuanto ms elevada sea la calidad de vida profesional ms
satisfacciones procurar al trabajador y se reducir el grado de ausentismo.
Por otra parte, unos buscan en el trabajo reconocimiento o implicacin; en
cambio otros buscan socializacin y estimulo. Se trata de ayudar a la persona
para que consiga del trabajo la mayor satisfaccin y significado posible.

2.3.3 Consecuencias de la satisfaccin laboral


La satisfaccin con el trabajo tiene una variedad de consecuencias para
el individuo, puede afectar las actitudes ante la vida, ante su familia y ante s
mismo, la salud fsica y la longitud de su vida. Puede estar relacionada
(indirectamente) con la salud mental, y juega un papel causal en el ausentismo
y la rotacin, bajo ciertas condiciones, puede afectar a otros comportamientos
laborales ante la organizacin.

Una de las consecuencias ms importantes de la satisfaccin laboral es


el ausentismo, los factores de riesgos organizacionales puede ser la causa de
la insatisfaccin laboral.
Las principales consecuencias de la satisfaccin laboral desde el punto
de vista de la organizacin son.

Inhibicin.
Resistencia al cambio.
Falta de creatividad.
Abandono.
Accidentabilidad.
Baja productividad.
Dificultad para trabajar en grupo.
Robbins (2004), indica que los determinantes y consecuencias de la

satisfaccin laboral se abordan desde un punto de vista individual o desde la


organizacin. Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles de
la satisfaccin de los empleados, dos de los determinantes individuales de la
satisfaccin laboral ms importantes son los aos de carrera profesional y las
expectativas laborales.

Aos de carrera profesional.

A medida que aumenta la edad de los empleados, tambin aumenta su


satisfaccin laboral. Esta tendencia contina hasta que se acerca la jubilacin,
momento en que suele registrase una disminucin drstica. Asimismo, se da
con frecuencia una drstica reduccin en la satisfaccin laboral que
experimentan los empleados que llevan en la organizacin entre seis meses y
dos aos, esta reduccin se debe, por lo general a que el empleado se da
cuenta de que el trabajo no satisfar todas sus necesidades personales tan
rpidamente como esperaba.

Expectativas laborales.

Todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Al


buscar empleo, las expectativas sobre el trabajo se ven influenciadas por la
informacin que reciben de los colegas, de las agencias de seleccin de

personal y por sus conocimientos en cuanto a las condiciones laborales. Las


expectativas creadas hasta ese momento se mantienen intactas hasta que
forman parte de una organizacin. La satisfaccin laboral se produce si se
cumplen las expectativas previas. Si por lo contrario, no se cumplen, la persona
experimenta el deterioro de dicha satisfaccin.
La naturaleza del control dentro de las organizaciones, el nivel de
responsabilidad y de control personal y las polticas de empleo son factores
que influyen decisivamente en la satisfaccin laboral de los empleados. A su
vez, la calidad de los determinantes organizacionales de la satisfaccin laboral
que se describen a continuacin contribuye de manera significativa al
mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible, basada en la aplicacin
de prcticas de empleo sanas.
Los principales factores organizacionales que determinan la satisfaccin laboral

Reto del trabajo.


Sistema de recompensas justas.
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

2.3.4 Niveles de satisfaccin laboral


Se establecen dos tipos o niveles de anlisis en la satisfaccin laboral.

2.3.4.1

Satisfaccin general

Indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas


facetas de su trabajo.
2.3.4.2

Satisfaccin por facetas

Grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de


su trabajo, reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin
recibida, compaeros de trabajo, polticas de la empresa. La satisfaccin
laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo
laboral.

El nivel de satisfaccin laboral es inconstante de un grupo a otro y se


relacionan con diversas variables. El anlisis de esas relaciones permite
conocer en que grupos son ms probables los comportamientos asociados con
la insatisfaccin. La clave gira alrededor de la edad, el nivel ocupacional, y el
tamao del a empresa.
A medida que los empleados envejecen tienden inicialmente a estar un
poco ms satisfechos con su trabajo, tiempo despus, su satisfaccin
disminuye, porque son menos frecuentes las promociones, y adems tienen
que enfrentar la cercana de la jubilacin. Las personas con nivel ocupacional
ms alto tienden a estar ms satisfechas con su trabajo, ya que es usual que
estn mejor pagadas, tengan mejores condiciones de trabajo y sus puestos les
permiten aprovechar plenamente sus capacidades.
Robbins seala que el nivel de satisfaccin en el trabajo es mejor en
empresas pequeas, las organizaciones ms grandes tienden a abrumar al
personal, alterar los procesos de apoyo y limitar la magnitud de la cercana
personal, amistad y trabajo de equipo en grupos pequeos.
2.3.5 Condiciones favorables de trabajo.
Salinas (2005), indica que al realizar cualquier actividad, es muy
importante proteger siempre la integridad fsica y mental del trabajador y tener
mucho cuidado de riesgos de salud, inherentes a la actividad que se realice y el
ambiente fsico donde se ejecute. El ambiente de trabajo est determinado por
las condiciones ambientales (ruido, temperatura, iluminacin); las condiciones
de tiempo (jornadas de trabajo, horas extras, perodos de descanso, entre
otros) y por las condiciones sociales (organizacin informal, estatus).
Dentro de las condiciones ambientales, la ms importante es la
iluminacin del sitio de trabajo, es decir, de la cantidad de luz en el punto donde
se desarrolla la actividad depender de la tarea visual que el empleado deba
ejecutar. Esto es de suma importancia porque una mala iluminacin puede
afectar la vista as como los nervios.
Otro factor muy importante es el ruido, en este aspecto lo principal es
determinar cmo el ruido afecta la salud del empleado y su audicin la cual se

pierde cuanto mayor es el tiempo de exposicin a ste. El efecto desagradable


de los ruidos depende de la intensidad y frecuencia del sonido y la variacin de
los ritmos.
El medio ambiente humano y fsico en el que desarrolla el trabajo
cotidiano es de importancia para la satisfaccin laboral, este se encuentra
relacionado con la interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan
y con la propia actividad de cada trabajador.
Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales
en las que se desarrolla el trabajo, la iluminacin, el sonido, la distribucin de
los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas y los utensilios. Estos
factores facilitan el bienestar de las personas que pasan largas horas en el
trabajo y repercute en la calidad de sus labores.
2.3.6 Satisfaccin con el trabajo en si
Robbins (2005), seala que dentro de estos factores, se resaltan, segn
estudios, las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del
trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del empleado.
Hackman y Oldham aplicaron un cuestionario llamado encuesta de diagnstico
en el puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos
diferentes. Se identificaron las siguientes cinco dimensiones centrales.
Variedad de habilidades. El grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de
diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
Identidad de la tarea. El grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea
o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significacin de la tarea. El grado en que el puesto tiene un impacto sobre la
vida o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el
ambiente externo.
Autonoma. El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la
utilizacin de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo. El grado en el cual el desempeo de


las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que
pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo.
Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de
usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentacin del desempeo, de tal manera que un reto moderado causa
placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de
la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin
de su propia actuacin.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado
y por lo consiguiente disminuye la satisfaccin.
2.3.7 Sistemas de recompensas justas.
Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfaccin
laboral, las extrnsecas y las intrnsecas. Las recompensas extrnsecas son las
que otorga la organizacin, segn el desempeo y el esfuerzo de los
empleados, por ejemplo, sistema de salarios y polticas de ascenso que se
tiene en la organizacin, los elogios y los reconocimientos por parte del
supervisor. Las intrnsecas son las que el empleado experimenta internamente,
sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo
bien hecho.
Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte
de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la
percepcin de justicia influyen la comparacin social (comparaciones que hace
un empleado con respecto a las recompensas, el esfuerzo y el desempeo de
otros empleados y que llevan a los empleados a percibir la equidad o inequidad

de una situacin), las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo
y los estndares de salario de la comunidad.
2.3.7.1

Satisfaccin con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin


que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del
departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios
han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente
sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones
sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales
factores que permiten al empleado establecer lo que debera ser con respecto
a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la
percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin.
2.3.7.2

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento


personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona.
En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con
respecto a la poltica que sigue la organizacin, tener una percepcin de que la
poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la
satisfaccin.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad
de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.
Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o
el cambio de empleo. La satisfaccin laboral est relacionada al clima
organizacional de la empresa y al desempeo laboral.
Los empleados satisfechos se inclinan ms a hablar positivamente de la
organizacin, ayudar a los dems y superar las expectativas normales de su
puesto, se esfuerzan ms all de su deber, y quieren pagar sus experiencias
positivas.

2.3.8 EFECTOS DE LA SATISFACCION LABORAL


Robbins (2004), seala que el inters de los administradores tiende a
centrarse en su efecto en el desempeo del empleado. Los investigadores han
reconocido este inters, de modo que encontraron un gran nmero de estudios
que se han diseado para evaluar el impacto de la satisfaccin en el puesto
sobre la productividad, el ausentismo y la rotacin del empleado.
2.3.8.1

Satisfaccin y productividad

Los primeros puntos de vista sobre la relacin satisfaccin-productividad


pueden resumirse en la afirmacin de que un trabajador feliz es un trabajador
productivo. Investigaciones indican que s hay una relacin positiva entre
la satisfaccin y la productividad. Por ejemplo, la relacin es ms fuerte si el
comportamiento del empleado no est limitado o controlado por factores
externos. La productividad de un empleado en puestos a ritmo de mquina,
est mucho ms influida por la velocidad de la mquina que por su nivel de
satisfaccin. De manera similar, la productividad de un agente de bolsa est
limitada principalmente por el movimiento general de la bolsa de valores.
Si el mercado asciende y el volumen es alto, tanto los agentes
satisfechos como los insatisfechos obtienen buenas comisiones. Al contrario, si
el mercado va hacia abajo, no es probable que signifique mucho el nivel de
satisfaccin del agente. El nivel del puesto tambin parece ser una importante
variable moderadora. Las correlaciones satisfaccin-desempeo son ms
fuertes para los empleados de mayor nivel, como profesionales, de supervisin
y administracin.
Otro aspecto importante en el tema de satisfaccin-productividad es la
direccin de la flecha causal. La mayor parte de los estudios sobre esta
relacin utilizaban diseos de investigaciones que no podan probar la causa y
el efecto. Estudios que controlaron esta posibilidad indican que la conclusin
ms vlida es que la productividad conduce a la satisfaccin, ms que a la
inversa. Si se hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello.
Adems, en el supuesto de que la organizacin recompensa la productividad,
su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de

sueldo y las probabilidades de ascenso. A su vez, estas recompensas


incrementan el nivel de satisfaccin en el puesto.
Las organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser ms
eficaces que las organizaciones con empleados menos satisfechos, los
estudios se han enfocado en los individuos ms que en las organizaciones, y
que las medidas de nivel individual de la productividad no toman en
consideracin todas las interacciones y complejidades del proceso de trabajo
2.3.8.2

Satisfaccin y ausentismo

Las enfermedades son la principal causa del ausentismo en la


organizacin es una relacin negativa constante entre satisfaccin y
ausentismo,

significa

que

los

trabajadores

insatisfechos

tienen

ms

probabilidades de faltar al trabajo, esto puede afectar a los trabajadores que


estn satisfechos a que tomen la misma pauta para poder gozar ellos tambin
de los permisos que no implican castigo.
Los empleados insatisfechos no siempre plantean su ausencia, si bien
les resulta ms fcil responder a las oportunidades de hacerlo. Estas faltas
voluntarias (por actitud) suelen ser ms frecuentes en ciertos grupos de
empleados y tienden a ocurrir los lunes o viernes. Aunque el ausentismo
involuntario (por causas mdicas) en ocasiones es predecible, como el caso de
una operacin, y frecuentemente puede disminuirse mediante la aplicacin de
exmenes fsicos previos a la contratacin y el verificar el expediente laboral.
Otra forma en que los empleados suelen mostrar su insatisfaccin con
las condiciones de trabajo es mediante las llegadas tarde, quien llega tarde, s
se presenta a trabajar, pero despus del tiempo de inicio designado de la
jornada laboral, tambin llamados retardos son un tipo de ausentismo por
periodos cortos, que van de unos cuantos minutos hasta varias horas en cada
caso, y es otra forma en que los empleados presentan retraimiento fsico de su
participacin activa en la empresa. Este fenmeno suele impedir que se
complete el trabajo a tiempo y altera las relaciones productivas con los
compaeros de trabajo, aunque puede haber razones legitimas para llegar
tarde algunas veces, los retardos frecuentes son sntomas de actitudes
negativas que requiere atencin gerencial.

2.3.8.3

Satisfaccin y rotacin

La satisfaccin tiene una relacin negativa con la rotacin, es una


correlacin ms intensa que la detectada con el ausentismo. Los factores como
las condiciones del mercado de trabajo, las expectativas sobre oportunidades
alternas de trabajo y la pertenencia en la organizacin, son restricciones
importantes para decidir realmente dejar el trabajo actual. La evidencia indica
que un moderador importante de la relacin satisfaccin-rotacin es el nivel de
desempeo del empleado. El nivel de satisfaccin es menos importante para
predecir la rotacin de los que tienen un desempeo superior. Por qu? La
organizacin suele realizar esfuerzos considerables para conservar a esta
gente. Reciben incrementos de sueldo, reconocimiento verbal, mayores
oportunidades de ascensos, entre otros. Exactamente lo opuesto tiende a
aplicarse a los que tienen un desempeo pobre.
Las organizaciones realizan pocos intentos para consrvalos, incluso
puede haber presiones sutiles para hacer que se vayan. En consecuencia,
cabra esperar que la satisfaccin en el puesto es ms importante para influir
en los empleados de desempeo pobre para que permanezcan en la
organizacin, que en los de desempeo superior. Independientemente del nivel
de satisfaccin, es ms probable que los ltimos permanezcan en la
organizacin, porque recibir reconocimientos y otras recompensas les hacen
tener ms razones para quedarse.
La disposicin general de una persona hacia la vida, modera tambin la
relacin satisfaccin-rotacin. Algunos individuos se quejan generalmente ms
que otros, y es menos probable que se vayan al estar insatisfechos con su
trabajo, que aquellos que tienen una disposicin ms positiva hacia la vida.
De manera que si dos trabajadores reportan el mismo nivel de
insatisfaccin en el puesto el que es ms probable que renuncie es aquel que
tiene la mayor predisposicin a ser feliz o satisfecho en general.
2.3.8.4

Cmo expresan los empleados su insatisfaccin

La insatisfaccin del empleado puede expresarse de varias formas. Por


ejemplo, ms que renunciar, los empleados pueden quejarse, insubordinarse,

robar propiedades de la organizacin o desatender una parte de sus


responsabilidades en el trabajo. Existen cuatro respuestas que difieren entre s
en dos dimensiones, constructividad / destructividad y actividad /pasividad.

Salida. Comportamiento dirigido a abandonar la organizacin, incluye

buscar un nuevo empleo adems de renunciar.


Voz. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como
al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas

formas de actividad sindical.


Lealtad. Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones,
por ejemplo, defender a la organizacin ante crticas externas y confiar

en que la organizacin y su administracin harn lo correcto.


Negligencia. Permitir pasivamente que las condiciones empeoren.
Incluye el ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un
mayor porcentaje de errores.
Los comportamientos de salida y negligencia abarcan las variables de

desempeo, productividad, ausentismo y rotacin. Pero en este modelo se


ampla la respuesta de los empleados para incluir el vocear y la lealtad,
conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones
desagradables o

revivir

condiciones satisfactorias. Ayuda

entender

situaciones como la que a veces se dan entre trabajadores sindicalizados,


entre los que una poca satisfaccin laboral coincide con una rotacin escasa.
Los trabajadores sindicalizados manifiestan su insatisfaccin mediante
procedimientos de queja o negaciones contractuales formales. Estos medios de
expresin les permiten mantenerse en sus puestos al tiempo que se convencen
de que actan para mejorar la situacin
2.3.9 PRODUCTIVIDAD
Productividad la definen como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin, la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas,
los equipos de trabajo y los empleados.
Fietman (1994), seala que los factores ms importantes que afectan la
productividad en la empresa se determinan por:

Recursos Humanos. Se considera como el factor determinante de la


productividad, ya que es de gran influencia y ste dirige a los dems

factores.
Maquinaria y Equipo. Es fundamental tomar en cuenta el estado de la

maquinaria, la calidad y la correcta utilizacin del equipo.


Organizacin del Trabajo. En este factor intervienen la estructuracin y
rediseo de los puestos de trabajo, que se determinan de acuerdo a la
maquinaria, equipo y trabajo.

2.3.9.1

Beneficios de la productividad

Bain (2003), indica que la importancia radica en que es un instrumento


comparativo para gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales,
economistas y polticos; pues compara la produccin en diferentes niveles del
sistema econmico (organizacin, sector o pas) con los recursos consumidos.
Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen
una gran influencia en numerosos fenmenos sociales y econmicos, tales
como el rpido crecimiento econmico, el aumento de los niveles de vida, las
mejoras de la balanza de pagos de la nacin, el control de la inflacin e incluso
el volumen y la calidad de las actividades recreativas.
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad o sus utilidades es aumentar su productividad. El instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos,
el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
2.3.9.2

Medicin de la productividad

Gaither y Frazier (2000), definieron productividad como la cantidad de


productos y servicios realizados con los recursos utilizados y propusieron la
siguiente medida.
Productividad

Cantidad de productos o servicios realizados


Cantidad de recursos utilizados

Es la medida de desempeo que abarca la consecucin de metas y la


proporcin entre el logro de resultados y los insumos requeridos para
conseguirlos.

2.3.9.3

Indicadores de la productividad

Koontz y Weihrich (2004), sealan que existen tres criterios comnmente


utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cuales estn
relacionados con la productividad.
2.3.9.3.1 Eficiencia
Es la relacin con los recursos o cumplimiento de actividades, como la
relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos
estimados o programados y el grado en el que se aprovechan los recursos
utilizados transformndose en productos.
La eficiencia est vinculada en la productividad; pero si slo se utilizara
este indicador como medicin de la productividad nicamente se asociara la
productividad al uso de los recursos, slo se tomara en cuenta la cantidad y no
la calidad de lo producido, se pone un nfasis mayor hacia adentro de la
organizacin buscar a toda costa ser ms eficiente y obtener un estilo
eficientista para toda la organizacin que se materializara en un anlisis y
control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las
horas disponibles y otros.

2.3.9.3.2 Efectividad
Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos,
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Se
considera la cantidad como nico criterio, se cae en estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La
efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de
mayores y mejores productos.
2.3.9.3.3 Eficacia
Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se
presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea

el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el


mercado.
Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser
considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda
una medicin parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados
como indicadores que sirven para medir de forma integral la productividad.
2.3.10 Factores que influyen en la productividad
Schroeder (2002), indica que los factores que influyen en la
productividad fundamentalmente son; la inversin de capital, la investigacin y
desarrollo, la tecnologa, los valores, actitudes sociales y las polticas
gubernamentales.
Segn las teoras ms aceptadas, existen cuatro factores determinantes
primarios en la productividad en las organizaciones; el entorno, las
caractersticas de la organizacin, las caractersticas del trabajo, las aptitudes y
actitudes de los individuos.
2.3.10.1

El entorno

La mayora de las variables producidas por el entorno son incontrolables.


Entre otras, se encuentran las leyes y normativas dictadas por el Estado, los
cambiantes valores y actitudes sociales que influyen en los individuos, los
cambios en la tecnologa, los precios de la materia prima, la energa y el
capital.
2.3.10.2

Caractersticas del trabajo

La cultura organizacional, influye a los individuos, su conducta en el


trabajo, su desempeo laboral y la efectividad de la organizacin. La manera
en que las personas se tratan entre s, e incluso, la manera en que se tratan a
s mismas, tiene una gran influencia en la forma cmo se realizan las
actividades dentro de las organizaciones.
Para que la organizacin sea productiva, es necesario desarrollar una
estructura capaz de ejecutar la estrategia con xito;

Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias.

Seleccionar a las personas para las posiciones claves.


Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia.
Instalar un sistema administrativo interno.
Disear un sistema de incentivo y recompensas relacionados estrechamente

con los objetivos y la estrategia.


Ejercer el liderazgo estratgico, moldear valores, espritu innovador, reforzar
normas y conducta tica.

2.3.11 Factores para mejorar la productividad


Bain (2003), seala que existen dos factores que pueden contribuir al
mejoramiento de la productividad.
2.3.11.1

Factores internos

Algunos factores internos son susceptibles de modificarse ms


fcilmente que otros, por lo que se les clasifica en dos grupos, duros y blandos.
Los factores duros incluyen los productos, la tecnologa, el equipo y las
materias primas; mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de
trabajo, los sistemas y procedimiento de organizacin, los estilos de direccin y
los mtodos de trabajo.

Factores duros
Producto. La productividad de este factor significa el grado en el que el
producto satisface las exigencias del cliente; y se le puede mejorar mediante un
perfeccionamiento del diseo y de las especificaciones.
Planta y equipo. La productividad de este factor se puede mejorar el prestar
atencin a la utilizacin, la antigedad, la modernizacin, el costo, la inversin,
el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansin de la
capacidad, el control de los inventarios, la planificacin y control de la
produccin, entre otros.
Tecnologa. La innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de
aumento de la productividad, ya que se puede lograr un mayor volumen de
bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de

nuevos mtodos de comercializacin, entre otros, mediante una mayor


automatizacin y una mejor tecnologa de la informacin.
Materiales y energa. En este rubro, hasta un pequeo esfuerzo por reducir el
consumo de materiales y energa puede producir notables resultados. Adems
se pone nfasis en las materias primas y los materiales indirectos.
Factores blandos.
Persona. Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener la
cooperacin y participacin de los trabajadores, a travs de una buena
motivacin, de la constitucin de un conjunto de valores favorables al aumento
de la productividad, de un adecuado programa de sueldos y salarios, de una
buena formacin y educacin, y de programas de seguridad.
Organizacin y sistemas. Para mejorar su productividad se debe volver ms
flexible, capaz de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, estar
pendientes de las nuevas capacidades de la mano de obra, de las
innovaciones tecnolgicas, as como poseer una buena comunicacin en todos
los niveles.
Mtodos de trabajo. Se debe realizar un anlisis sistemtico de los mtodos
actuales, la eliminacin del trabajo innecesario y la realizacin del trabajo
necesario con ms eficacia, a travs de un estudio del trabajo y de la formacin
profesional.
Estilos de direccin. Es el responsable del uso eficaz de todos los recursos
sometidos al control de la empresa, debido a que influye en el diseo
organizativo, las polticas de personal, la descripcin del puesto de trabajo, la
planificacin y control operativos, las polticas de mantenimiento y compras, los
costos de capital, las fuentes de capital, los sistemas de elaboracin del
presupuesto, las tcnicas de control de costos y otros.
2.3.11.2

Factores externos

La productividad determina en gran medida los ingresos reales, la


inflacin, la competitividad y el bienestar de la poblacin, razn por la cual las
organizaciones se esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o
de la disminucin de la productividad.

Dentro de estos factores, se tienen los siguientes.


Ajustes estructurales. Los cambios estructurales de la sociedad influyen
a menudo en la productividad nacional y de la empresa independientemente de
la direccin adoptada por las compaas. Sin embargo a largo plazo los
cambios en la productividad tienden a modificar a esta estructura.
Cambios econmicos. El traslado de empleo de la agricultura a la
industria manufacturera; el paso del sector manufacturero a las industrias de
servicio; y por otro lado las variaciones en la composicin del capital, el impacto
estructural de las actividades de investigacin, desarrollo y tecnologa, las
economas de escala, y la competitividad industrial.
Cambios demogrficos y sociales. Dentro de este aspecto destacan las
tasas de natalidad y las de mortalidad, ya que a largo plazo tienden a repercutir
en el mercado de trabajo, la incorporacin de las mujeres a la fuerza de trabajo
y los ingresos que perciben, la edad de jubilacin, y los valores y actitudes
culturales.
Recursos naturales. Comprenden la mano de obra, capacidad tcnica,
educacin,

formacin

profesional,

salud,

actitudes,

motivaciones,

perfeccionamiento profesional; la tierra y el grado de erosin que tiene, la


contaminacin del suelo, la disponibilidad de tierras, la energa y su oferta, las
materias primas y sus precios, as como su abundancia.
Administracin

pblica

infraestructura.

Comprende

las

leyes,

reglamentos o prcticas institucionales que se llevan a cabo y que repercuten


directamente en la productividad.
Robbins y Coulter (2005), indican que la productividad es una
combinacin de las variables de persona y operaciones. Sealan que W.
Edward Deming, consultor en administracin y experto en calidad, seal 14
puntos para mejorar la productividad de la gerencia.

Crear constancia en los propsitos.


Adoptar una nueva filosofa.
Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios.
Establecer liderazgo.
Eliminar slogans vacos.

Eliminar cuotas numricas.


Establecer entrenamiento dentro del trabajo.
Desechar temores.
Romper barreras entre departamentos.
Tomar acciones para lograr la transformacin.
Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio.
Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa.
Remover barreras para apreciar la mano de obra.
Reeducar vigorosamente.

2.4 Motivacin
Chiavenato (2000), define la motivacin como la actitud del trabajador frente
a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el
desarrolla.

2.4.1 Teoras motivacionales


Existen teoras motivacionales en las cuales se basan en la idea en que,
dada la oportunidad y los estmulos adecuados, las personas trabajan bien y de
manera positiva.
Existen estmulos o fuerzas motivacionales. Chiavenato las agrup en
cinco diferentes reas, y aborda cada una de ellas por orden, a medida que
empieza a satisfacer una, la prioridad de la siguiente aumenta, una vez que
una necesidad ha sido satisfecha, deja de ser un estmulo.

2.4.2 Jerarqua de las necesidades de Maslow


Las necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide, dependen
de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En la
base de la pirmide estn las necesidades ms elementales y recurrentes
(denominadas necesidades primarias), en tanto que en la cima se encuentran
las ms sofisticadas y abstractas (las necesidades secundarias).

Necesidades fisiolgicas. Constituyen el nivel ms bajo de las


necesidades humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad de
alimentacin (hambre y sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (contra el fro
o calor), o el deseo sexual (reproduccin de la especie). Tambin se
denominan necesidades biolgicas o bsicas, que exigen satisfaccin cclica y
reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.
Orientan la vida humana desde el nacimiento, adems, la vida humana
es una bsqueda continua y constante de la satisfaccin de estas necesidades
elementales, pero inaplazables. Monopolizan el comportamiento del recin
nacido y predominan en el adulto sobre las dems necesidades humanas, al no
satisfacerlas. Son las necesidades relacionadas con la subsistencia y
existencia del individuo. Aunque son comunes a todos los individuos, requieren
diferentes grados de satisfaccin individual.
Su principal caracterstica es la premura, si alguna de ellas no se puede
satisfacerse, domina la direccin del comportamiento de las personas.
Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas, llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro
real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de proteccin frente a la
amenaza o la privacin, la huida ante el peligro, la bsqueda de un mundo
ordenado y predecible, son manifestaciones tpicas de estas necesidades.
Surgen en el comportamiento humano si las necesidades fisiolgicas estn
relativamente satisfechas. Al igual que aquellas, tambin estn estrechamente
ligadas con la supervivencia de las personas.
Las necesidades de seguridad tienen gran importancia, ya que en la vida
organizacional las personas dependen de la organizacin, y las decisiones
administrativas arbitrarias o las decisiones inconsistentes o incoherentes
pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su
permanencia en el trabajo.
Necesidades sociales. Estn relacionadas con la vida del individuo en
sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor.
Surgen en el comportamiento si las necesidades elementales (fisiolgicas y de

seguridad) se hallan relativamente satisfechas. S las necesidades sociales no


estn suficientemente satisfechas, la persona se torna reacia, antagnica y
hostil con las personas que la rodean. La frustracin de estas necesidades
conduce, generalmente a la desadaptacin social y a la soledad. La necesidad
de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano
al aplicar la administracin participativa.
Necesidad de autoestima. Estn relacionadas con la manera como se ve
y se evala la persona, es decir, con la autoevaluacin y la autoestima.
Incluyen la seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesidad de
aprobacin y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y
consideracin. La satisfaccin de estas necesidades conduce a sentimientos
de confianza en s mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad.
Su

frustracin

puede

provocar

sentimiento

de

inferioridad,

debilidad,

dependencia y desamparo, las cuales a la vez pueden llevar al desnimo o a


ejecutar actividades compensatorias.
Necesidad de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms
elevadas, se encuentran en la cima de la jerarqua. Estas necesidades llevan a
las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas
humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso
de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas las potencialidades de la
persona. Las necesidades de autorrealizacin, se relacionan con autonoma,
independencia, autocontrol, competencia y plena realizacin del potencial de
cada persona, de los talentos individuales.
Las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante
recompensas intrnsecas que las personas se dan a s mismo por ejemplo,
sentimiento de realizacin y que no son observables ni controlables por los
dems. Las dems necesidades no motivan el comportamiento si se han
satisfecho, por su parte, las necesidades de autorrealizacin pueden ser
insaciables, puesto que a ms recompensas obtenga la persona, ms
importante se vuelven y desear satisfacer dichas necesidades cada vez ms.
No importa qu tan satisfecha est la persona, pues sta siempre querr ms.
2.4.3 Teora de dos factores de Herzberg

En tanto Maslow, sustenta su teora de la motivacin en las diversas


necesidades humanas, enfoque orientado hacia el interior; Herzberg basa su
teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, enfoque orientado
hacia el exterior. La motivacin de las personas depende de dos factores.
Factores higinicos. Condiciones que rodean al individuo al trabajar;
comprenden las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida,
el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, entre otras.
Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que
las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los
empleados. Sin embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy
limitada para influir en la satisfaccin y comportamiento de los trabajadores.
La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo
profilctico, y muestra que slo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en
el ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Si estos factores son
ptimos,

simplemente

evitan

la

insatisfaccin,

su

influencia

en

el

comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y


duradera, si son precarios, producen insatisfaccin y se denominan factores de
insatisfaccin, siendo estos.

Condiciones de trabajo y comodidad.


Polticas de la organizacin y la administracin.
Relaciones con el supervisor.
Competencia tcnica del superior.
Salarios.
Estabilidad en el cargo.
Relaciones con los colegas.

Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en s, producen un efecto de
satisfaccin duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de
excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. El trmino
motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento

profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que


constituyen un gran desafo y tienen bastante significado para el trabajo.

Si los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin, de


modo sustancial, al ser precarios, provocan la perdida de satisfaccin. Por
estas razones, se denominan factores de satisfaccin. Constituyen el contenido
del cargo en s e incluyen.

Delegacin de la responsabilidad.
Libertad de decidir cmo realizar el trabajo.
Ascensos.
Utilizacin plena de las habilidades personales.
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos.
Simplificacin del cargo (llevada a cabo por quien lo desempea)
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o vertical)

2.4.4 Teoria motivacional de la expectativa


Davis y Newstrom (2002), sealan a Vroom quien explica que la motivacin
es el producto de tres factores. Cunto desea la persona obtener una
recompensa (valencia), su propio clculo de las probabilidades de que el
esfuerzo genere el rendimiento adecuado (expectativas) y su clculo de que el
rendimiento genere la retribucin o recompensa (Instrumentalidad). Esta
relacin se expresa con la frmula siguiente.
Valencia X Expectativas X Instrumentalidad= Motivacin
Valencia. Se refiere a la preferencia de la persona por recibir una
recompensa. Es una expresin de la dimensin de su deseo de alcanzar un
objetivo. La valencia de una retribucin en el individuo est condicionada por la
experiencia y puede variar significativamente con el paso del tiempo, en la
medida en que se satisfacen antiguas necesidades y surgen otras nuevas.
Es importante entender la diferencia entre las consecuencias de los
modelos de motivacin basados en necesidades y la idea de la valencia en el
modelo de expectativas. En los modelos basados en necesidades se aplican
generalizaciones amplias para predecir dnde un grupo de empleados podra
tener impulsos ms intensos o mayores necesidades insatisfechas. En el

modelo de las expectativas, los administradores deben obtener informacin


especfica acerca de las preferencias individuales del empleado en relacin con
un conjunto de recompensas y luego continuar con la observacin de los
cambios en esas preferencias.
Expectativas. Es la intensidad de la creencia de que el esfuerzo personal
con el trabajo lleve a terminar una tarea.
Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas de la relacin
esfuerzo-rendimiento es la eficacia personal del sujeto. Los empleados con alto
nivel de eficacia personal tienden ms a creer que el esfuerzo dar lugar a un
rendimiento satisfactorio. La eficacia personal alta genera una evaluacin de
expectativas con valor alto.
En contraste con la eficacia personal alta, algunos trabajadores sufren el
llamado, fenmeno del impostor. El impostor cree no ser tan capaz como
parece serlo y, por consiguiente, teme que su incompetencia sea evidente para
los dems. Est lleno de dudas acerca de si mismo, tiene miedo de asumir
riesgos y pocas veces pide ayuda. El impostor tiene de manera predecible
evaluaciones de expectativas con valores bajos en relacin de consigo mismo.
Instrumentalidad. Es la creencia del empleado que se le dar una
retribucin o recompensa toda vez que termine una tarea. En este caso, l
elaborar otro juicio subjetivo acerca de las probabilidades que la empresa
valor su rendimiento y proporcione retribuciones contingentes.

2.4.5 Teoria de los impulsos motivacionales de McClelland


McClelland cre un esquema de clasificacin en el que se resaltan tres
de los impulsos ms dominantes y se pone en relieve su importancia en la
motivacin. Los estudios revelaron que los impulsos motivacionales de las
personas reflejan elementos de la cultura en la cual crecieron, su familia, la
relacin y los libros. La investigacin se centr en los impulsos hacia el
logro, la afiliacin y el poder.
Motivacin hacia el logro. Es el impuso que sienten algunas personas
para buscar y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr

objetivos y ascender en la escalera del xito. Los logros parecen tener


importancia principalmente por s mismos, no solo por las recompensas que
los acompaen.
Existen diversas caractersticas que definen a los empleados orientados
a logros. Trabajan ms intensamente, si perciben que se les dar crdito
personal por sus esfuerzos. Las personas que sienten un impulso intenso
para alcanzar logros, se responsabilizan de sus acciones y resultados,
controlan su destino, buscan retroalimentacin con regularidad y disfrutan
ser parte de los logros obtenidos individual o colectivamente.
Motivacin hacia la afiliacin. Es el impulso que sienten las personas de
relacionarse socialmente, los individuos motivados hacia la afiliacin
trabajan mejor si se les felicita por sus actitudes favorables y su
cooperacin. Los individuos con orientacin hacia logros ocupan puestos
gerenciales,

eligen

asistentes

tcnicamente

capaces,

con

escasa

consideracin de sus sentimientos personales, las personas motivadas


hacia la afiliacin tienden a rodearse de amigos. Obtienen satisfaccin
interna por estar entre amigos y quieren libertad en el trabajo para formar
esas relaciones.
Los gerentes con una necesidad intensa de afiliacin suelen tener
dificultades para ser eficaces en ese tipo de puestos. Aunque el inters
considerable por las relaciones sociales positivas suelen producir un
ambiente de trabajo cooperativo, en el que los empleados realmente
disfrutan de trabajar juntos, el nfasis excesivo del administrador en la
dimensin social suele interferir en el proceso de lograr que se realice el
trabajo.
Motivacin hacia el poder. Es un impulso para tratar de cambiar a
personas y situaciones. Quienes actan con este tipo de motivacin desean
influir en la organizacin y estn dispuestos a asumir riesgos por ello, una
vez que obtienen el poder, pueden usarlo de manera constructiva o
destructiva.
Las personas motivadas hacia el poder son gerentes excelentes si su
impulso es de poder institucional, no de poder personal. El poder

institucional es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para


bien de la empresa. Las personas con esta necesidad buscan el poder por
medios legtimos y ascienden a las posiciones de liderazgo mediante su
rendimiento satisfactorio, de modo que reciben la aceptacin de los dems.
Un empleado que tiene la necesidad de poder personal no suele ser exitoso
como lder organizacional.
2.4.6 Teoria X y la Teoria Y de McGregor
Chiavenato (2000), seala que Douglas McGregor fue uno de los
primeros escritores que present una argumentacin convincente de que
muchas acciones administrativas son consecuencia directa de la teora del
comportamiento humano que aplican los administradores. Plante que la
filosofa administrativa controla a la prctica administrativa.
Teora X. Es un conjunto tradicional de supuestos acerca de las
personas, considera que a muchas les desagrada el trabajo y que intentan
evitarlo si les es posible. Los trabajadores se inclinan a hacer lo menos posible
en su trabajo, tienen poca ambicin y evitan las responsabilidades si se puede.
Son

relativamente

egocntricos,

indiferentes

las

necesidades

organizacionales y resistentes al cambio.

A la persona promedio no le gusta trabajar y lo evita si le es posible.

La persona carece de actitud responsable, tiene poca ambicin y busca


ante todo seguridad.
Muchas personas deben ser objeto de coercin, control y amenazas
para hacer que trabajen.

Con estos supuestos, la funcin del administrador es la de coercin y


control de los empleados.
Teora Y. Enfoque ms humanista, supone que la holgazanera no es
inherente a las personas, que parezca serlo es el resultado de su experiencia
con organizaciones menos progresistas. Los administradores proporcionan el
ambiente apropiado para liberar el potencia de los empleados, el trabajo se
vuelve tan natural para ellos como las actividades recreativas o el reposo y la
relajacin. Los administradores creen que los empleados son capaces de

aplicar la autodireccin y el autocontrol al servicio de objetivos con los que


estn comprometidos. La funcin del administrador es brindar un entorno para
que el potencial de las personas pueda liberarse en el trabajo.

El trabajo es tan natural como el juego o el repaso.


Las personas no son naturalmente holgazanas. Se han vuelto as como
resultado de la experiencia.
Las personas ejercen la autodireccin y autocontrol al servicio de los
objetivos con los cuales se compromete.
Tienen potencial. En condiciones apropiadas, aprenden a aceptar y
buscar las responsabilidades.
Poseen imaginacin, ingenio y creatividad que pueden aplicarse al
trabajo.

Con estos supuestos, la funcin del administrador es desarrollar el potencial de


los empleados y ayudarlos a liberar ese potencial para el logro de objetivos
comunes.
2.4.7 Clima organizacional
El concepto motivacin, en el nivel individual, conduce al de clima
organizacional, en el nivel organizacional. Los seres humanos estn obligados
a adaptarse continuamente a una variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como
estado de adaptacin, el cual se refiere no solo a la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la necesidad de
pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealizacin.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causan muchos
problemas de adaptacin puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras
personas, en especial en aquellas que tienen autoridad, es importante que la
administracin comprenda la naturaleza de adaptacin o desadaptacin de las
personas.
La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de
un momento a otro. Una buena adaptacin denota, salud mental. Una manera
de definir la salud mental es describir las caractersticas de las personas
mentalmente sanas.

El tener una gran motivacin, el clima motivacional permite establecer


relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin, entre otras. La
motivacin es escasa, ya sea por frustracin o impedimentos para la
satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y
sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, entre otros,
hasta

llegar

estados

de

agresividad,

agitacin

inconformidad,

caractersticos de situaciones en que los empleados enfrentan abiertamente


contra la empresa (casos de huelgas, mtines, entre otro).
El concepto clima organizacional se refiere al ambiente interno existente
entre los miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los empleados e indica de manera especfica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la
organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre los
miembros. Es favorable si se proporciona la satisfaccin de las necesidades
personales y la elevacin de la moral de los miembros, y desfavorable al no
logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado
motivacional de las personas y viceversa.

CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 Mtodo de investigacin
3.1.1 Mtodo
Cegarra (2012) refiere al mtodo como la ruta o camino a travs del cual
llega a un fin propuesto y se alcanza el resultado prefijado o como el orden que
se sigue en las ciencias para hallar, ensear y defender la verdad, podremos
distinguir cierta relacin del mtodo y de la tcnica.
Algunos mtodos son comunes a muchas ciencias, pero cada ciencia
tiene sus propios problemas y por ende sus propias necesidades en donde
ser preciso emplear aquellas modalidades de los mtodos generales ms
adecuados a la solucin de los problemas especficos.

3.1.2 Mtodo cientfico


Del mismo modo Cegarra (2012) afirma que El mtodo cientfico sigue el
camino de la duda sistemtica y metdica que no se confunde con la duda
universal de los escpticos que es imposible. El mtodo cientfico es la lgica
general tcita o explcitamente empleada para dar valor a los mritos de una
investigacin.
De manera ms especfica Cortez (2008) menciona que el mtodo
cientfico es el conjunto de procedimientos lgicos que sigue la investigacin
para descubrir las relaciones internas y externas de los procesos de la realidad
natural y social.
3.1.3 Mtodos generales
Snchez (2010) menciona que los mtodos generales son aquellos que
utiliza cada ciencia o disciplina y su finalidad es construir un conocimiento que
sea pre cientfico o cientfico, pero no coloquial. De esta manera se asegura el
uso adecuado de la informacin para obtener resultados adecuados.
Los mtodos generales que fueron utilizados en el trabajo de
investigacin Son: El mtodo dialectico y el mtodo histrico.
3.1.4 Mtodos especficos
A diferencia de los generales, slo se emplean para el estudio de una
determinada parte de la realidad, analizando las cualidades y conexiones
internas de los hechos sociales o naturales (Carrasco, 2006, p.272).
El mtodo inferencial y el mtodo de matematizacin fueron utilizados en el
trabajo de investigacin.
3.2 Configuracin de la investigacin
3.2.1 Tipo de investigacin
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) establecen cuatro tipos de
investigacin, basndose en la estrategia de investigacin que se emplea, ya
que el diseo, los datos que se recolectan, la manera de obtenerlos, el

muestreo y otros componentes del proceso de investigacin son distintos en


estudios exploratorios, descriptivos, correlacionales y explicativos (p. 114).
De lo mencionado el tipo de investigacin al que corresponde el trabajo
de investigacin es: correlacional y aplicada.
3.2.2 Clase de investigacin
Campbell (1973) menciona que la investigacin dentro del campo de las
disciplinas sociales, se propone los siguientes objetivos:
a) Conocer y producir conocimiento en relacin a fenmenos, eventos o
situaciones de carcter social. Con esto se quiere decir: explicar y describir las
razones, causas y relaciones que intervienen en la produccin de ese
fenmeno, evento o situacin, con el objetivo de integrarlo al campo del
conocimiento.
b) Responder a preguntas que plantea la realidad; esto es, tratar de
descubrir el por qu, cmo y cundo de las cosas que nos rodean para aplicar
dicho conocimiento en la solucin de los problemas que enfrenta el hombre.
Por tanto, la investigacin pertenece a la clase de investigacin social,
porque estudia la satisfaccin laboral y la productividad como fenmenos de las
relaciones sociales de la humanidad.
3.2.3 Diseo de la investigacin
La

investigacin

corresponde

un

nivel

de

investigacin

no

experimental, en tal sentido el diseo de la investigacin es: transversal como


diseo general; descriptivo y correlacional como diseos especficos.
Esquema:

3.2.4 Nivel de Investigacin


De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigacin, rene por su
nivel las caractersticas de un estudio

exploratorio, descriptivo y no

experimental.
3.3 Universo, poblacin y muestra
3.3.1 Universo
El universo de la investigacin est conformado por todos los
trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad
de Huancayo.
3.3.2 Poblacin
La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por los 29
trabajadores del rea de ventas de la empresa automotriz Almacenes Santa
Clara SA en la ciudad de Huancayo de las marcas Chevrolet e Isuzu.
3.3.3 Muestra
Por la caracterstica de la poblacin se usar el muestreo no
probabilstico. En este tipo de muestreo, existe clara influencia del investigador
que selecciona la muestra o simplemente se realiza atendiendo a razones de
comodidad.
Especficamente como menciona Carrillo (2015) las investigaciones de
satisfaccin laboral deben incluir al total de la poblacin para no sesgar la
informacin por motivos de integracin de los trabajadores. En tal sentido, el
total de la poblacin 20 trabajadores del rea de ventas representa la muestra
para este estudio.
3.3.4 Tcnicas de investigacin cientfica
Segn Sierra (1999) afirma que las tcnicas son: Procedimientos de
actuaciones concretos y particulares, relacionados con las distintas fases del
mtodo cientfico (p.47).
La tcnica que se utilizo para la recoleccin de informacin fue el
anlisis documental de lectura y para la recoleccin de los datos se ha utilizado

la tcnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario con preguntas de


tipo escala de Likert.

3.3.5 Instrumentos
Debido a las caractersticas del estudio se elabor una escala de likert
que permiti establecer el nivel de satisfaccin laboral que tienen los
empleados. La escala de tipo Likert es una escala psicomtrica comnmente
utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso ms amplio en encuestas para
la investigacin. Al responder a un elemento de un cuestionario elaborado con
la tcnica de Likert, se hace especificando el nivel de acuerdo o desacuerdo
con una declaracin (elemento, tem o reactivo). La escala se llama as por
Rensis Likert, que public en 1932 un informe describiendo su uso (Tambin
denominada Mtodo de Evaluaciones Sumarias).
Dicha escala, const de varias preguntas con diferentes opciones de
respuesta, fue validada por medio del juicio de tres expertos profesionales en el
rea, la aplicacin de la misma fue individualmente y en el rea de trabajo de
los empleados.
Para medir la productividad se elabor una encuesta de productividad.
La encuesta fue dirigida a los jefes de cada rea con el objetivo de evaluar al
personal que tienen a su cargo y as obtener una puntuacin neta.
El los anexos se puede encontrar la ficha tcnica de los instrumentos
utilizados en el estudio tomados de Silvia Fuentes Navarro en su estudio
Satisfaccin laboral y la productividad del ao 2012.
3.3.6 Confiabilidad
La confiabilidad de una prueba se refiere a la consistencia de las
calificaciones obtenidas por las mismas personas en ocasiones diferentes o
con diferentes conjuntos de reactivos equivalentes. Segn Infante (2012) el
concepto de confiabilidad subyace al error de medicin de una sola calificacin
que permite predecir el rango de fluctuacin que puede ocurrir en la calificacin
de un sujeto, como resultado de factores irrelevantes aleatorios, como ya se ha
mencionado.

En el sentido ms amplio, la confiabilidad de una prueba indica el grado


en que las diferencias individuales en las calificaciones de una prueba son
atribuibles al error aleatorio de medicin y en la medida en que son atribuibles
a diferencias reales en la caracterstica o variable que se est midiendo.
Esencialmente, cualquier condicin que es irrelevante al propsito de la prueba
representa error de la varianza; cuando el investigador trata de mantener
condiciones de prueba uniformes, controlando el ambiente en el que se lleva a
cabo, las instrucciones, los tiempos lmites, el "rapport" y otros factores
similares, est tratando de reducir el error de la varianza y hacer que las
calificaciones de las pruebas sean ms confiables. Como esto es imposible de
conseguir aunque se tuvieran las condiciones ptimas, ninguna prueba es
totalmente confiable y por ello, cada una de ellas debe establecer su
confiabilidad. Esta medida de confiabilidad es caracterstica de la prueba si se
aplica en condiciones estndar, y en sujetos similares a aquellos con los que se
estableci la muestra normativa. Por ello, se deben especificar las
caractersticas de la tal muestra junto con el tipo de confiabilidad que se
estableci en cada ocasin en que se construye o adapta una prueba para una
muestra con caractersticas diferentes a las de la muestra original.
La confiabilidad interna de los instrumentos utilizados en la investigacin
se ha determinado con el coeficiente de Alfa de Cronbach y haciendo uso el
software estadstico SPSS 23.
La confiabilidad interna del instrumento para medir la satisfaccin laboral
de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la
ciudad de Huancayo, mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach es:

Case Processing Summary

Cases

Valid

20

100,0

Excludeda

,0

Total

20

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the


procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha

N of Items

,928

A su vez, la confiabilidad interna del instrumento para medir la


productividad de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa
Clara SA en la ciudad de Huancayo, mediante el coeficiente de Alfa de
Cronbach es:

Case Processing Summary


N
Cases

Valid
Excludeda
Total

%
20

100,0

,0

20

100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the


procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha

N of Items
,872

3.4 Tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos


3.4.1 Proceso
Para el procesamiento de los datos se ha utilizado la tcnica estadstica.
Primeramente se ha preparado la informacin para su anlisis posterior. En la
fase de la codificacin se ha asignado un nombre a cada una de las
caractersticas recogidas (variable) que permita una fcil identificacin, luego
se ha asignado un valor a cada una de las categoras.
Para el almacenamiento de los datos, existen programas que se pueden
utilizar para almacenar y gestionar los datos, ellos son las bases de datos,
hojas de clculo y programas estadsticos. Es necesario escoger el que se

adapte mejor a las caractersticas de nuestros datos y el que como usuario


conozcamos y dominemos mejor.
Para el almacenamiento y procesamiento de los datos se ha utilizado el
software estadstico SPSS v23 y la hoja electrnica Microsoft Excel 2010.
3.4.2 Anlisis
Para el anlisis de los datos se ha utilizado las siguientes tcnicas
estadsticas:
Las tcnicas descriptivas (estadstica descriptiva).- Todos observamos y
describimos a las personas, hechos etc, y a menudo tenemos intuiciones
acerca de los motivos por los cuales se comportan y varan de determinado
modo. Entonces nos queda de por si un mtodo que usando el mtodo
cientfico tenemos una tcnica mucho ms objetiva y sistemtica.
La estadstica inferencial se basa en la estadstica descriptiva, ya que la
inferencia o deduccin de las propiedades de la poblacin entera se deriva de
las caractersticas de la muestra que es analizada con las tcnicas de la
estadstica descriptiva. Las tcnicas inferenciales se emplean para inferir o
deducir caractersticas desconocidas a partir de un conjunto de datos
conocidos, apoyndose fundamentalmente en el clculo de probabilidades.
En tal sentido el anlisis de los datos se ha realizado en base a la
informacin obtenida despus de haber procesado los datos y teniendo como
soporte a la estadstica descriptiva e inferencial, el software estadstico SPSS
v23 y la hoja electrnica Microsoft Excel 2010.

CAPTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONSTRASTE DE LA HIPTESIS
4.1 Presentacin de resultados
El anlisis de resultados consiste en interpretar los hallazgos relacionados
con el problema de investigacin, los objetivos propuestos, la hiptesis y/o
preguntas formuladas, y las teoras o presupuestos planteados en el marco
terico, con la finalidad de evaluar si confirman las teoras o no, y se generan
debates con la teora ya existente. En este anlisis deben mostrarse las
implicaciones

de

la

investigacin

realizada

para

futuras

teoras

investigaciones (Bernal 2010 p. 220).


En trminos generales, en el anlisis tambin debe indicarse si el estudio
respondi o no a las hiptesis o preguntas planteadas para desarrollar los
objetivos del estudio. El hecho de no encontrar respaldo a la hiptesis o
preguntas de investigacin no debe ser motivo para considerar que el estudio
fracas; ste podra ser un excelente pretexto para iniciar un nuevo estudio que

permita corroborar o contrastar los resultados encontrados (Bernal 2010 p.


220).
Recordar que en el protocolo de la investigacin se dise previamente el
plan de anlisis para la presentacin de los resultados. En esta parte de la
investigacin se presentan los datos obtenidos en el desarrollo de la
investigacin de acuerdo al plan de anlisis presentado, pero bajo el nombre de
resultados.
Se presentan en orden lgico, se muestran los datos en tablas, figuras
estadsticas, medidas de tendencia central y de dispersin, al igual que
pruebas estadsticas.
Los datos presentados se basan en la toma de los instrumentos de
investigacin a los 20 miembros de la muestra.
4.2 Organizacin, anlisis e interpretacin de los resultados
4.2.1 Dimensiones de la satisfaccin laboral
4.2.1.1

Satisfaccin laboral intrnseca

Se presentan los resultados obtenidos de los tems 1 al 10 del


instrumento para medir la satisfaccin laboral.

Tabla N 4.1: Distribucin de colaboradores segn la satisfaccin intrnseca


Cumulative

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Escasamente

10,0

10,0

10,0

A veces

35,0

35,0

45,0

Generalmente

20,0

20,0

65,0

Siempre

35,0

35,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Figura N 4.1: Distribucin de colaboradores segn la satisfaccin intrnseca.

Observando la tabla y figura N 4.1, se puede evidenciar que ante la dimensin


satisfaccin laboral intrinseca se analiza que de los 20 trabajadores que fueron
encuestados que constituye el 100% de la poblacin, 2 trabajadores que
representa el (10%) manifestaron la opcin ni de escasamente; asimismo 7
trabajadores que es el (35%) mencionaron la opcin a veces; luego 4
trabajadores que es el (20%) dijeron generalmente, y el restante de
trabajadores que es 7 trabajadores y que representa el (35%) manifest que
siempre.
4.2.1.2

Satisfaccin laboral extrnseca

Se presentan los resultados obtenidos de los tems 11 al 20 del


instrumento para medir la satisfaccin laboral.

Tabla 4.2: Distribucin de colaboradores segn la satisfaccin extrnseca


Cumulative

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Escasamente

10,0

10,0

10,0

A veces

30,0

30,0

40,0

Generalmente

20,0

20,0

60,0

Siempre

40,0

40,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Figura N 4.2: Distribucin de colaboradores segn la satisfaccin extrnseca.

Observando la tabla y figura N 4.2, se puede evidenciar que ante la dimensin


satisfaccin laboral extrnseca se analiza que de los 20 trabajadores que fueron
encuestados que constituye el 100% de la poblacin, 2 trabajadores que
representa el (10%) manifestaron la escasamente; asimismo 6 trabajadores
que es el (30%) mencionaron la opcin a veces; luego 4 trabajadores que es el
(20%) dijeron generalmente, y el restante de trabajadores que es 8
trabajadores y que representa el (40%) manifest que siempre.
4.2.2 Dimensiones de la productividad
4.2.2.1

Eficiencia

Se presentan los resultados obtenidos de los tems 1 al 10 del


instrumento para medir la eficiencia.

Tabla N 4.3: Distribucin de colaboradores segn la eficiencia

Cumulative

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Escasamente

5,0

5,0

5,0

A veces

45,0

45,0

50,0

Generalmente

10,0

10,0

60,0

Siempre

40,0

40,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Figura N 4.3: Distribucin de colaboradores segn la eficiencia.

Observando la tabla y figura N 4.3, se puede evidenciar que ante la dimensin


eficiencia se analiza que de los 20 trabajadores que fueron encuestados que
constituye el 100% de la poblacin, 1 trabajadores que representa el (5%)
manifestaron la escasamente; asimismo 9 trabajadores que es el (45%)
mencionaron la opcin a veces; luego 2 trabajadores que es el (10%) dijeron
generalmente, y el restante de trabajadores que es 8 trabajadores y que
representa el (40%) manifest que siempre.

4.2.2.2

Eficacia

Se presentan los resultados obtenidos de los tems 11 al 20 del


instrumento para medir la eficacia.

Tabla N 4.4 Distribucin de colaboradores segn la eficacia


Cumulative

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Escasamente

5,0

5,0

5,0

A veces

20,0

20,0

25,0

Generalmente

15,0

15,0

40,0

Siempre

12

60,0

60,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Figura N 4.4: Distribucin de colaboradores segn la eficacia.

Observando la tabla y figura N 4.4, se puede evidenciar que ante la dimensin


eficacia se analiza que de los 20 trabajadores que fueron encuestados que
constituye el 100% de la poblacin, 1 trabajadores que representa el (5%)
manifestaron la escasamente; asimismo 4 trabajadores que es el (20%)
mencionaron la opcin a veces; luego 3 trabajadores que es el (15%) dijeron
generalmente, y el restante de trabajadores que es 12 trabajadores y que
representa el (60%) manifest que siempre.
4.2.2.3
Efectividad

Se presentan los resultados obtenidos de los tems 21 al 25 del


instrumento para medir la efectividad.

Tabla N 4.5 Distribucin de colaboradores segn la efectividad


Cumulative

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

A veces

35,0

35,0

35,0

Generalmente

15,0

15,0

50,0

Siempre

10

50,0

50,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Figura N 4.5: Distribucin de colaboradores segn la efectividad.

Observando la tabla y figura N 4.5, se puede evidenciar que ante la dimensin


efectividad se analiza que de los 20 trabajadores que fueron encuestados que
constituye el 100% de la poblacin, 7 trabajadores que es el (35%)
mencionaron la opcin a veces; luego 3 trabajadores que es el (15%) dijeron
generalmente, y el restante de trabajadores que es 10 trabajadores y que
representa el (50%) manifest que siempre.

4.2.3 Variable satisfaccin laboral


Se presentan los resultados obtenidos de los tems 01 al 20 del
instrumento para medir la satisfaccin laboral.

Tabla N 4.6: Distribucin de colaboradores segn la satisfaccin laboral


Cumulative

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Escasamente

5,0

5,0

5,0

A veces

35,0

35,0

40,0

Generalmente

5,0

5,0

45,0

Siempre

11

55,0

55,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Figura N 4.6: Distribucin de colaboradores segn la satisfaccin laboral.

Observando la tabla y figura N 4.6, se puede evidenciar que ante la variable


satisfaccion laboral se analiza que de los 20 trabajadores que fueron
encuestados que constituye el 100% de la poblacin, 1 trabajadores que
representa el (5%) manifestaron la escasamente; asimismo 7 trabajadores que
es el (35%) mencionaron la opcin a veces; luego 1 trabajadores que es el
(5%) dijeron generalmente, y el restante de trabajadores que es 11
trabajadores y que representa el (55%) manifest que siempre.

4.2.4 Variable productividad


Se presentan los resultados obtenidos de los tems 01 al 25 del
instrumento para medir la satisfaccin laboral.
Tabla N 4.7 Distribucin de colaboradores segn la productividad
Cumulative

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Escasamente

5,0

5,0

5,0

A veces

25,0

25,0

30,0

Generalmente

10,0

10,0

40,0

Siempre

12

60,0

60,0

100,0

Total

20

100,0

100,0

Figura N 4.7: Distribucin de colaboradores segn la productividad

Observando la tabla y figura N 4.7, se puede evidenciar que ante la variable


productividad se analiza que de los 20 trabajadores que fueron encuestados
que constituye el 100% de la poblacin, 1 trabajadores que representa el (5%)
manifestaron la escasamente; asimismo 5 trabajadores que es el (25%)
mencionaron la opcin a veces; luego 2 trabajadores que es el (10%) dijeron
generalmente, y el restante de trabajadores que es 12 trabajadores y que
representa el (60%) manifest que siempre.

4.2.5 Estadsticas descriptivas

Tabla N 4.8: Distribucin de variables de estudio segn los


estadsticos descriptivos.
SATISFACCION

PRODUCTIVIDAD

LABORAL
Mean

40,65

53,85

Median

39,00

49,50

Mode

39

39

Minimum

27

35

Maximum

71

88

Media: Media o promedio es una medida de tendencia central que segn la


Real Academia Espaola resulta al efectuar una serie determinada de
operaciones con un conjunto de nmeros y que, en determinadas condiciones,
puede representar por s solo a todo el conjunto, en el caso de la variable
satisfaccin laboral este es 40.65 y en la variable productividad es de 53.85.
Mediana: La mediana, representa el valor de la variable de posicin central en
un conjunto de datos ordenados. De acuerdo con esta definicin el conjunto de
datos menores o iguales que la mediana representarn el 50% de los datos, y
los que sean mayores que la mediana representarn el otro 50% del total de
datos de la muestra. La mediana coincide con el percentil 50, con el segundo
cuartil y con el quinto decil. Su clculo no se ve afectado por valores extremos
que para la variable satisfaccin laboral tiene el valor de 39.00 y en la variable
productividad es de 49.50.
Moda: La moda es el valor con una mayor frecuencia en una distribucin de
datos que para la variable satisfaccin laboral tiene el valor de 39.00 y en la
variable productividad es de 39.00.
Mnimo: El mnimo como su nombre lo indica es el ms pequeo que se
encuentra en un conjunto de datos para la variable satisfaccin laboral tiene el
valor de 27.00 y en la variable productividad es de 35.00.

Mximo: El mximo como su nombre lo indica es el ms alto que se encuentra


en un conjunto de datos para la variable satisfaccin laboral tiene el valor de
71.00 y en la variable productividad es de 88.00.
4.3 Proceso de la prueba de hiptesis
4.3.1 Hiptesis general
Formulacin de la hiptesis estadstica:
H1: La satisfaccin laboral se relaciona directamente con la
productividad de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes
Santa Clara SA en la ciudad de Huancayo.
Ho: La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con la
productividad de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes
Santa Clara SA en la ciudad de Huancayo.
La prueba a aplicar es bilateral y a dos colas, con un nivel de
significancia = 0,05, el cual tiene un esquema:
Punto crtico: 1.96

Tabla N4.9: Correlacin de Pearson entre la satisfaccin laboral y la productividad


SATISFACCION

PRODUCTIVIDAD

LABORAL
SATISFACCION LABORAL

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)
N
PRODUCTIVIDAD

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

,866**
,000

20

20

**

,866

,000
20

20

Frmula para contrastacin de hiptesis:


n=20; r=0. 8 66

t=

r n2 0.866 202
=
1r 2
10.8 662

t=7.34

Decisin estadstica:
Puesto que la tc (t calculada) es mayor que la tt (t terica), es
decir (+1,96 < +7.34), en consecuencia se rechaza la hiptesis nula (Ho)
y se acepta la hiptesis alterna (H1).

Conclusin estadstica: Se concluye que la satisfaccin laboral se


relaciona directamente con la productividad de los trabajadores de la
empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad de
Huancayo.
4.3.2 Hiptesis especifica (a)
Formulacin de la hiptesis estadstica:
H1: La satisfaccin laboral se relaciona directamente con la
eficiencia de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes
Santa Clara SA en la ciudad de Huancayo.
Ho: La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con la
eficiencia de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes
Santa Clara SA en la ciudad de Huancayo.

La prueba a aplicar es bilateral y a dos colas, con un nivel de


significancia = 0,05, el cual tiene un esquema:
Punto crtico: 1.96
Tabla 4.10: Correlacin de Pearson entre Satisfaccin laboral y eficiencia
SATISFACCION
LABORAL
SATISFACCION LABORAL

Pearson Correlation

EFICIENCIA
1

Sig. (2-tailed)
N
EFICIENCIA

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

,859**
,000

20

20

,859**

,000
20

20

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Frmula para contrastacin de hiptesis:


n=20; r=0. 8 59
t=

r n2 0.859 202
=
1r 2 10.8 592

t=7.12

Decisin estadstica:
Puesto que la tc (t calculada) es mayor que la tt (t terica), es
decir (+1,96 < 7.12), en consecuencia se rechaza la hiptesis nula (Ho) y
se acepta la hiptesis alterna (H1).

Conclusin estadstica: Se concluye que la satisfaccin laboral se


relaciona directamente con la eficiencia de los trabajadores de la

empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad de


Huancayo.
4.3.3 Hiptesis especifica (b)
Formulacin de la hiptesis estadstica:
H1: La satisfaccin laboral se relaciona directamente con la
eficacia de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa
Clara SA en la ciudad de Huancayo.
Ho: La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con la
eficacia de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes Santa
Clara SA en la ciudad de Huancayo.
La prueba a aplicar es bilateral y a dos colas, con un nivel de
significancia = 0,05, el cual tiene un esquema:
Punto crtico: 1.96
Tabla 4.11: Correlacin de Pearson entre satisfaccin laboral y eficacia
SATISFACCION
LABORAL
SATISFACCION LABORAL

Pearson Correlation

EFICACIA
1

Sig. (2-tailed)
N
EFICACIA

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Frmula para contrastacin de hiptesis:


n=20; r=0. 8 51

t=

r n2 0.851 202
=
1r 2 10.8 512

t=6.87

Decisin estadstica:

,851**
,000

20

20

,851**

,000
20

20

Puesto que la tc (t calculada) es mayor que la tt (t terica), es


decir (+1,96 < 6.87), en consecuencia se rechaza la hiptesis nula (Ho) y
se acepta la hiptesis alterna (H1).

Conclusin estadstica: Se concluye que la satisfaccin laboral se


relaciona directamente con la eficacia de los trabajadores de la empresa
automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad de Huancayo.
4.3.4 Hiptesis especifica (c)
Formulacin de la hiptesis estadstica:
H1: La satisfaccin laboral se relaciona directamente con la
efectividad de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes
Santa Clara SA en la ciudad de Huancayo.
Ho: La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con la
efectividad de los trabajadores de la empresa automotriz Almacenes
Santa Clara SA en la ciudad de Huancayo.
La prueba a aplicar es bilateral y a dos colas, con un nivel de
significancia = 0,05, el cual tiene un esquema:
Punto crtico: 1.96
Tabla 4.12: Correlacin de Pearson entre satisfaccin laboral y efectividad
SATISFACCION
LABORAL
SATISFACCION LABORAL

Pearson Correlation

EFECTIVIDAD
1

Sig. (2-tailed)
N
EFECTIVIDAD

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)

,769**
,000

20

20

,769**

,000

20

20

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Frmula para contrastacin de hiptesis:


n=20; r=0. 769

n2 0.769 202
t=
=
1r 2 10.7692
t=5.10

Decisin estadstica:
Puesto que la tc (t calculada) es mayor que la tt (t terica), es
decir (+1,96 < 5.10), en consecuencia se rechaza la hiptesis nula (Ho) y
se acepta la hiptesis alterna (H1).

Conclusin estadstica: Se concluye que la satisfaccin laboral se


relaciona directamente con la efectividad de los trabajadores de la
empresa automotriz Almacenes Santa Clara SA en la ciudad de
Huancayo.
4.4 Discusin de los resultados
Las organizaciones se interesan porque su personal se sienta satisfecho
con la labor que realiza ya que de esta manera podrn obtener resultados
exitosos al alcanzar las metas propuestas y aumentar el nivel de productividad.
Algunos autores han destacado la importancia de tener un nivel adecuado
de satisfaccin laboral, Davis y Newstrom (2003) sealan que la satisfaccin en

el trabajo est relacionada con tres actitudes de los empleados; dedicacin al


trabajo, compromiso organizacional y estado de nimo en el trabajo.
Es por ello que la presente investigacin se plante como objetivo
establecer la influencia que tiene la satisfaccin laboral en la productividad del
recurso humano, as como objetivos especficos el evaluar el nivel de
satisfaccin que tienen los empleados, determinar la importancia que se sienta
satisfecho con su trabajo, adems de los efectos que conlleva esto en la
productividad.
Es importante identificar los conceptos de las dos variables de estudio,
Davis y Newstrom (2003) identifican la satisfaccin laboral, como el resultado
de factores tanto internos como externos, entre ellos se puede mencionar la
motivacin, el desarrollo profesional del personal, la identificacin y pertenencia
en la organizacin; la productividad que es una relacin entre eficiencia y
eficacia en la ejecucin del trabajo individual y organizacional.
Los resultados obtenidos en el presente estudio de investigacin
permitieron establecer el nivel de satisfaccin laboral.
Robbins (2004), indica dos tipos o niveles de anlisis en la satisfaccin
laboral., la satisfaccin general que es el indicador promedio que puede sentir
el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo y satisfaccin por
facetas que es el grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos
especficos de su trabajo, reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa, seala
que la satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeo laboral.
El nivel de satisfaccin laboral es inconstante de un grupo a otro y se
relacionan con diversas variables, el anlisis de esas relaciones permite
conocer en qu grupos son ms probables los comportamientos asociados con
la insatisfaccin, la clave gira alrededor de la edad, el nivel ocupacional, y el
tamao del a empresa.
A medida que los empleados envejecen tienden inicialmente a estar un
poco ms satisfechos con su trabajo, tiempo despus, su satisfaccin

disminuye, porque son menos frecuentes las promociones, y adems tienen


que enfrentar la cercana de la jubilacin. Las personas con nivel ocupacional
ms alto tienden a estar ms satisfechas con su trabajo, ya que es usual que
estn mejor pagadas, tengan mejores condiciones de trabajo y sus puestos les
permiten aprovechar plenamente sus capacidades. El nivel de satisfaccin en
el trabajo es mejor en empresas pequeas, las organizaciones ms grandes
tienden a abrumar al personal, alterar los procesos de apoyo y limitar la
magnitud de la cercana personal, amistad y trabajo de equipo en grupos
pequeos.
Lo expuesto anteriormente concuerda con los resultados obtenidos en la
investigacin los 20 encuestados manifestaron tener un nivel de satisfaccin
laboral alto y esto se debe a que son reconocidos, por su trabajo, tienen
buenas relaciones interpersonales, las condiciones del trabajo son favorables,
las polticas de la empresa van acordes a cada trabajador. Esto se puede
confirmar con los resultados obtenidos en la pregunta No. 16 sobre si se siente
satisfecho con el trabajo que realizan, el 71% considera que siempre se siente
satisfecho con el trabajo que realiza el cual ayuda a alcanzar los objetivos
institucionales, mientras que el 29% respondi que generalmente se siente
satisfecho.
Esta pregunta es de suma importancia para la investigacin, lo cual indica
que ms de la mitad de los encuestados siempre se sienten satisfechos con el
trabajo que llevan a cabo en el rea comercial de Almacenes Santa Clara SA.
Con esta interrogante podemos afirmar que los empleados trabajan en un
clima laboral agradable y esto repercute al buen rendimiento de sus funciones.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Bain, R. (2003), La productividad. Colombia: Editorial McGraw Hill.


Chiavenato, l. (1999), Administracin de recursos humanos. Colombia:
McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2001), Administracin de recursos humanos. Colombia: Edita.
Chiavenato, I. (2002), Administracin de recursos humanos. Colombia: Editorial
Mc Graw Hill.
Davis, K. & Newstrom, J. (2003), Comportamiento humano en el trabajo.
Mxico: McGraw-Hill.
Davis, K. (1998), El comportamiento humano en el trabajo. Mxico: Editorial Mc
Graw Hill.
Fernndez, P. (2007). Satisfaccin laboral, actitud de compromiso hacia el
trabajo y su relacin con conductas autodestructivas. Edicin de la
pgina

de

internet

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lps/fernandez_m_p/res
umen.html
Maslow, A. (1991) Motivacin y personalidad. Espaa: Daz de Santos S.A.
McGraw-Hill Interamericana Editores

Mejia, R. Balkin, B. y Cardy, L. (2001), Direccin y gestin de Recursos


Humanos. Espaa: Prentice Hall.
Reyes, A. (2000), Administracin de Personal. Mexico: D.F: editorial Limusa.
Robbins, S. y Coulter, M. (2005), Administracin. Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.
Robbins, S. (1999), Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall
Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.