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El tres de caballeros

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por Brian J. Hall y Andrew Wasynczuk

Julio 2011 Reimpresin R1107R-E


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por Brian J. Hall y Andrew Wasynczuk

Co

John Berisford es
vicepresidente ejecutivo de
recursos humanos en The
McGrawHill Companies y
ex vicepresidente de RR.HH.
en Pepsi Beverages.

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En las evaluaciones de desempeo de esta empresa nadie


obtiene bajas calificaciones. Existe una mejor forma de
evaluar a los empleados?

Los expertos

ntre las puertas internas y externas


del edificio de la casa matriz de
Circale Corporation, el vicepresidente de recursos humanos Nils Ekdahl se
encontr con la directora financiera Anita
Fierst cuando iba camino a su almuerzo.
Necesitamos hacer los recortes de los que
hablamos, dijo Fierst tan pronto lo vio.
Claramente, ella no andaba con ganas de
contar ancdotas de su ltimo viaje a Asia.
Anoche en el avin estuve mirando el organigrama de la empresa, continu. Tras
las ltimas dos adquisiciones, la duplicacin de funciones entre los departamentos
se ha vuelto insostenible. Necesitamos
empezar a lograr sinergias ya.
Hizo una pausa cuando pas un grupo
de empleados, los que saludaron a ambos
ejecutivos haciendo un gesto con la
cabeza. Y despus ella dijo: S que Hal
est muy preocupado por esto.
A Ekdahl siempre le irritaba cuando ella
se atribua hablar en nombre del CEO.
l quiere que en los prximos cuatro
meses reduzcamos la nmina de pago en
US$ 20 millones, dijo Fierst.

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Stephen P. Kaufman es
senior lecturer en Harvard
Business School y ex
presidente del consejo y
CEO de Arrow Electronics.

ilustracin: clayton junior

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El tres de caballeros

Los casos ficticios de HBR presentan dilemas


que suelen enfrentar los ejecutivos y ofrecen
soluciones de expertos. ste est basado en un
caso de estudio de HBS, Compensation and
Performance Evaluation at Arrow Electronics
(caso n 800290), escrito por Brian J. Hall y
Carleen Madigan. Est disponible (en ingls) en
hbr.org.

Estoy en eso, respondi Ekdahl.


Pero como bien sabes, los nmeros no
lo son todo. Tambin hay que asegurarse
de tener a la gente correcta en los cargos
correctos.
Los nmeros s lo son todo, dijo ella.
S que en tu departamento les gusta
tomarse el tiempo para hacer las cosas
bien. sa fue una crtica gratuita a Ekdahl
y a su predecesor, Michael Milanese, quien
justo ese da esperaba a Ekdahl para su
almuerzo habitual en un restaurante de
la ciudad. Pero con tanta duplicacin
de funciones, no puedes darte el lujo de
identificar al individuo perfecto para cada
cargo.
Otro grupo de empleados pas cerca
de ellos. Bueno, dijo ella. Continuemos
ms tarde.
Diez minutos despus, Ekdahl relataba
la conversacin entre la sopa y la ensalada.
No la dejes entrometerse, dijo
Milanese. Su resentimiento hacia Fierst
haba disminuido notoriamente desde
que haca seis meses el CEO Hal Taylor,
por insistencia de ella, haba presionado a

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Luchando contra las


calificaciones infladas

Los ejecutivos
recibieron evaluaciones
de desempeo cosmticas durante aos.

el cual los ms de 3.000 empleados no


vendedores de Circale fueran comparados
completa y claramente con sus colegas (los
vendedores seguiran siendo evaluados por
sus cifras de ventas). Cuando el proyecto se
empez a demorar, Fierst logr convencer
al CEO de que Milanese era ineficaz y que
deba ser alentado a jubilarse.
La directora financiera tena razn:
Milanese era, sin duda, un perfeccionista.
Pero uno que haba ayudado a Ekdahl,
quin, tras ser ascendido a vicepresidente,
concluy rpidamente el proyecto, creando
un formulario bastante simple para que
los ejecutivos lo completaran. En cada una
de las siete dimensiones de desempeo,
que iban desde logra resultados hasta
construye credibilidad interna, se
peda a los ejecutivos que calificaran a los
empleados con una escala de 1 a 5: Muy
por debajo de los dems era un 1, Por
debajo de los dems un 2, y as hasta
Muy por sobre los dems, que era un 5.
A pocas semanas de la revisin de fin
de ao, la implementacin era inminente.

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Michael Milanese haba sido el principal


arquitecto de un nuevo sistema de revisin del desempeo que Ekdahl iba a implementar en las seis oficinas globales de
Circale. Haba sido diseado para asegurar
la objetividad de los recortes de personal
tras las fusiones. Su objetivo declarado era
encontrar a la persona ms adecuada para
cada cargo.
Milanese se haba obsesionado con la
importancia de las evaluaciones objetivas.
Haba convencido al CEO de que era un
error deshacerse de los empleados de las
firmas adquiridas y quedarse slo con los
veteranos de la vieja Circale a medida que
la empresa se expanda globalmente. Eso es
lo que se haba hecho en las adquisiciones
previas, con algunos resultados desastrosos:
unos aos atrs, el incompetente gerente
pas en Alemania, un veterano de Circale,
manej mal un escndalo que involucr a
funcionarios de la empresa que aceptaban
favores personales de los proveedores y,
el recin nombrado ejecutivo a cargo de
Brasil, con 20 aos en la empresa, trataba
tan mal a sus nuevos empleados que debi
ser despedido.
Un anlisis de los archivos de RR.HH.
de estos ejecutivos mostr que durante
aos haban recibido evaluaciones de
desempeo absolutamente cosmticas;
al igual que todos los empleados, a decir
verdad. Inflar las calificaciones era tan
habitual en Circale, que las evaluaciones
de desempeo realizadas por dcadas eran
esencialmente intiles para identificar

malas conductas, detectar a gente de alto


potencial o para cualquier otro propsito.
Por ello, el CEO haba dado luz verde
al departamento de RR.HH. para que
creara un nuevo sistema que obligara a
los ejecutivos a ser brutalmente honestos.
Milanese empez visitando otras empresas,
recopilando informacin y estudiando las
mejores prcticas en el rea de evaluacin
del desempeo. Despus, hizo que Ekdahl
coliderara la iniciativa. Trabajaron duro
para desarrollar un sistema mediante

Acaso nadie obtuvo un 2?, pregunt


en voz alta. No slo no haba notas 2 ni
1, sino que los 3 eran escasos. El puntaje
promedio, calculado automticamente,
fue de 4,6. Llam a Milanese.
Esto es un desastre, dijo Ekdahl.
Les dijimos a todos los ejecutivos
que evaluaran rigurosamente a cada
uno de sus empleados y que fueran
completamente objetivos. Ninguno de
ellos dio una mala calificacin.
Estn considerados todos los
resultados?, pregunt Milanese. Hay
una falla en el sistema?.
No, Michael, dijo Ekdahl con
frustracin. Ni siquiera el sistema mejor
diseado puede obligar a las personas a ser
honestas sin un incentivo. He generado
una base de datos completa con resultados
que no puedo usar. Debo decir la verdad
sobre esto a Hal y a Anita. Mir su
reloj. Deba reunirse con Fierst en pocos
minutos.
Los empleados no han visto los
resultados, cierto?, pregunt Milanese.
Por supuesto que no, dijo Ekdahl.
Entonces, haz que los ejecutivos
completen de nuevo los formularios.
En su voz pareca haber algo cercano
al pnico. Hal quiere reducir US$ 20
millones en sueldos y l comprende
que las decisiones sobre personal deben
tomarse objetivamente. l querr que los
recortes se hagan a partir de datos.
No puedo llegar y obligar a los
ejecutivos a que hagan de nuevo todas las
revisiones, dijo Ekdahl. Han dedicado
mucho tiempo a ello. Adems, no
tenemos ninguna otra manera de obtener
resultados de mejor calidad. Debemos
descubrir qu caus esto.
Nils, s inteligente, dijo Milanese.
Mira lo que me pas. Si te das el
tiempo para analizar todo, parecers un
procrastinador. Slo necesitas lograr
que los ejecutivos se sientan cmodos
poniendo notas 1 y 2. Hazles ver que no
tiene sentido premiar a todos con 4 o 5 en
todas las dimensiones del desempeo.
No es posible en trminos lgicos que
todos los empleados estn muy por sobre

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Milanese para que se jubilara. Ahora es tu


turno, Nils. Mantn el rumbo. Da la pelea
que hay que dar. Sabes tan bien como yo
que el futuro de Circale depende de ello.
A Ekdahl le conmovi que su ex jefe
todava se preocupara por la empresa,
a pesar de la forma en que lo trataron.
Tal vez Milanese, divorciado y con
contactos espordicos con sus hijos ya
mayores, tena una vida personal ms bien
esculida. O quizs, este ejecutivo retirado
tena asuntos inconclusos en la empresa.

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Experiencia

Todos estn por sobre el


promedio

Solo en su oficina, Ekdahl hojeaba en la


pantalla los resultados de la revisin de
desempeo: 4, 5, 5, 5, 4, 4, 5, 5, 5, 4, 5, 4,
4, 5.

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2011
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La evaluacin, otra vez

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Ekdahl le hizo un breve resumen a Fierst.


Ella hizo una pausa y dijo con condescendencia: Las revisiones de desempeo
son de una utilidad muy limitada. A los
ejecutivos no les gusta ser honestos. La
mejor forma de evaluar a un empleado es
mirando los resultados financieros de su
unidad. Si no hay resultados financieros
relevantes, uno est tomando decisiones
en la oscuridad.
Voy a hacer que los ejecutivos repitan
las revisiones, dijo Ekdahl.
Ella pareca sorprendida, casi
personalmente ofendida. Cundo
tendrn tiempo para hacer eso?.
Se harn un tiempo, dijo Ekdahl.
Acaso no tienen que hacer su
trabajo?.
ste es su verdadero trabajo, dijo
l. Las revisiones de desempeo son
cruciales. Y no slo para realizar despidos
y ascensos de la manera correcta; t lo
sabes. Las evaluaciones bien ejecutadas
dan a una empresa los datos que necesita
para desarrollar talento. Los empleados
necesitan saber qu estn haciendo bien
y qu hacen mal, de modo que puedan
mejorar. En mi primera revisin aqu,
Michael me puso un 2. Fue en flexibilidad,
la disposicin a recibir consejos y a intentar
nuevos enfoques. Lo tom como un desafo.
Al ao siguiente obtuve un 4. La revisiones
eficaces son esenciales para la gestin.
Fierst lo mir con enojo. No le
gust que la sermoneara. Est bien,
supongamos que obligas a los ejecutivos a
que pongan calificaciones ms bajas a los
empleados. Tendrn esos nmeros algn
significado? Las personas pondrn bajas
calificaciones a los empleados que les
desagradan e inventarn las notas de los

dems. Nils, a veces cuando hay que hacer


recortes, hay que hacerlos y punto. Disea
un algoritmo y hazlo correr por la lista.
Ser doloroso pero rpido.
No lo har, Anita. Obtendr resultados
tiles con las nuevas revisiones de
desempeo. Y si los ejecutivos no son
capaces de dar buenos datos esta vez, har
que las repitan una y otra vez hasta que lo
hagan bien.
Sali de la oficina de Fierst y camin
por el piso ejecutivo hasta que lleg a
una ventana que daba al interior. Mir
hacia abajo a un conjunto de cintas
transportadoras operadas por empleados
vestidos completamente de blanco. Los
paquetes con productos electrnicos
minuciosamente elaborados avanzaban
por las cintas, dirigindose hacia un
mundo implacable, donde habra
muchos clientes ansiosos por hacer saber
su disconformidad con los productos
de Circale. Slo en este lugar estril el
desempeo de casi todos los empleados
poda ser considerado perfecto o casi
perfecto. Ekdahl estaba tan asqueado que
sinti deseos de escupir.
Empez a organizar inmediatamente
las sesiones de capacitacin. Y aparecera
personalmente en un video donde
explicara a los ejecutivos que deban dar
a todos los empleados un 1 o un 2 en al
menos una dimensin del desempeo
y que el puntaje promedio de sus
subordinados directos deba ser un 3.
Despus de todo, a l le sirvi recibir un 2.

corazn se llen de abatimiento mientras


revisaba las pginas.
Y para colmo, justo en ese momento
apareci Fierst. Cmo andan los
nmeros?, pregunt.
Para ser sincero, dijo Ekdahl con
resignacin, hay muchsimos 3. No hay
mucha variacin en los datos, al menos no
a primera vista.
No me sorprende, dijo Fierst. Ella no
pareca disfrutar la situacin, pero Ekdahl
pudo detectar en su voz un matiz como
si dijera te lo dije. Haz odo alguna vez
de la compresin de las calificaciones?
Las personas dan a casi todos las mismas
calificaciones y es casi imposible
hacer distinciones. Ocurre cuando las
calificaciones son infladas y se agrupan en
la parte alta, pero tambin puede ocurrir
en el medio. Lo nico que hiciste fue
mover el promedio hacia abajo.
De hecho, tras un par de das de
anlisis, el departamento de RR.HH.
haba revelado pocas desviaciones del 3 a
nivel de empresa. Es ms, los ejecutivos
parecieron dar buenas calificaciones a
quienes iban a ascender de todas maneras
y bajas calificaciones a los que no conocan
muy bien. En un caso, un ejecutivo
puso notas 1 a una persona en todas las
dimensiones. Result que ese empleado
acababa de fallecer.
Ekdahl se pregunt si realmente deba
apegarse a su promesa de hacer que los
ejecutivos completaran las revisiones de
desempeo hasta que las hicieran bien.
O era el momento de admitir la derrota y
empezar a recomendar recortes arbitrarios?

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sus pares. Eso puede ser en un mundo


de fantasa. Puedes corregir el problema
haciendo sesiones de capacitacin, las que
no te costar preparar.
S, claro. Ekdahl imaginaba lo fcil
que sera mientras se diriga a la oficina
de Fierst para cumplir con su promesa de
informar sobre los nmeros.

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hbral.com

Ahora todos estn en el


promedio

Tan pronto se cumpli el plazo para


terminar las revisiones, Ekdahl revis los
datos en su oficina. Eran las 6:30 p.m. de
un mircoles. Los empleados salan masivamente del edificio mientras l miraba
fijamente la pantalla: 3, 3, 3, 2.
Al fin!, se dijo a s mismo. Despus
pas a otro formulario: 4, 3, 3, 3, 3, 2, 3.
Bien. Muy bien. Sin embargo,
mientras ms miraba, ms claro quedaba
que haba una desagradable abundancia
de notas 3. Una avalancha de ellas. Su

Brian J. Hall es Albert H. Gordon Professor


de Administracin de Empresas y Andrew
Wasynczuk es senior lecturer en Harvard
Business School.

Debera Ekdahl
ordenar otra ronda
de revisiones o
manejarse con los
datos que tiene?
Vea los comentarios a continuacin.

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Experiencia

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Lo importante es
la calidad de la
conversacin que surge
de la evaluacin.

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LA INFLACIN Y COMPRESIN de
calificaciones que enfrenta Nils Ekdahl
ocurren porque los ejecutivos pierden
de vista lo que realmente importa. Es
muy frecuente que los lderes enfaticen
el proceso de cuantificar el desempeo
para expresarlo en puntajes especficos.
Al hacerlo, olvidan los resultados ms
importantes: un mejor desempeo
organizacional y crecimiento personal.
Para ubicar y desarrollar a la gente de
manera ms eficaz, las organizaciones
deberan hacer tres cambios clave a la
forma en que evalan a sus talentos.
Primero, los ejecutivos deberan

trmite que hay que cumplir, deberan


percibirlas como una oportunidad de
moldear un talento en desarrollo. Esa
perspectiva puede sonar idealista,
pero cuando usted se propone tener
un dilogo que ayude a otra persona
a lograr sus metas, es un enfoque
realmente prctico y sensato.
Tercero, los lderes deberan
recompensar a los ejecutivos que
tengan las conversaciones ms
constructivas sobre el desempeo.
Los supervisores que obtienen lo
mximo de sus empleados pueden
ser reconocidos financieramente,
aunque sa no es la nica manera. El
reconocimiento tambin puede consistir
en una alta visibilidad, como recibir
responsabilidades mayores o que se les
pida ser mentores. Al recompensar el
xito, usted da a otros un incentivo para
que sigan el ejemplo de quienes reciben
los honores.
Entonces, Ekdahl debera seguir
tratando de obtener resultados de
calidad con las evaluaciones de
desempeo siguiendo estos tres
principios bsicos. Si los lderes
consideran que los resultados de las
revisiones de desempeo son ms
importantes que el proceso, tendrn
conversaciones ms significativas y
transparentes con los empleados y con
ello generarn los datos necesarios
para tomar decisiones objetivas sobre
el personal. Eso debera ser cierto
en Circale Corporation y en cualquier
empresa que busque elevar la vara
para su desempeo y posicionar a sus
empleados para crecer ms y tener
ms xito.

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preocuparse ms por tener


conversaciones significativas con sus
empleados. Los intercambios de alta
calidad entre ejecutivos y empleados
casi siempre generan aprendizaje para
ambas partes y ayudan al desarrollo
profesional. Esas conversaciones
deberan enfocarse en entregar un
feedback claro y honesto, junto
con tener en mente el bienestar del
empleado.
Por cierto, a nadie le gusta recibir
una calificacin baja ni tener una
conversacin incmoda sobre el
desempeo. Sin embargo, las personas
slo pueden ser ubicadas en los
cargos correctos si los ejecutivos
estn dispuestos a ser absolutamente
honestos acerca de las debilidades de
sus subordinados directos, no slo de
sus fortalezas. Hace aos, despus de lo
que yo crea que haba sido un ao muy
exitoso en mi nuevo trabajo, recib una
calificacin de desempeo un poco ms
baja de lo que crea merecer. Fue algo
molesto, pero si uno tiene la mentalidad
correcta, siempre se puede aprender de
una evaluacin negativa, incluso si no
se concuerda con ella. De nuevo, lo que
importa es la calidad de la conversacin
que surge de la evaluacin. Usted debe
escuchar y despus tratar de verse a s
mismo en trminos objetivos. Con los
aos, mis evaluaciones de desempeo
me han ayudado a crecer, a entender lo
que era importante y a desempearme a
un nivel superior.
Segundo, los lderes deben ensear a
los ejecutivos a mirar de otra manera las
evaluaciones de talento. En vez de ver
las evaluaciones como una tarea o un

Co

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Los expertos responden

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Si yo quiero que una


empleada mejore, debo
llamar su atencin. Si le
pongo un 2, lo lograr.

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Ekdahl debera seguir el consejo


de Anita Fierst: a veces hay que hacer
recortes arbitrarios. Pero no me
malentienda. Creo, al igual que Michael
Milanese y el CEO Hal Taylor, que usar
datos de evaluacin del desempeo
para ubicar y si corresponde,
mantener a las personas correctas en
los cargos correctos es el enfoque ms
inteligente despus de una adquisicin.
Una vez que el nuevo sistema de
evaluacin de desempeo est listo,
funcionando y sea aceptado, dar la
base apropiada para los recortes.

los subordinados de modo que el jefe


de RR.HH. nunca reciba evaluaciones
poco realistas. Cuando era CEO de
Arrow Electronics, la empresa cuyo
sistema inspir este caso ficticio,
los ejecutivos que lo hacan mal en
los ejercicios de simulacin no eran
autorizados a hacer revisiones de
desempeo por s solos.
A los ejecutivos y empleados se les
debe decir una y otra vez que todos
recibirn al menos una calificacin
baja. Nadie flota por los aires. Como
ejecutivo, si quiero que una empleada
mejore, aunque sea un poco, necesito
captar su atencin. Lo lograr si le
pongo un 2. Si le pongo un 5 en la
mayora de las dimensiones y un 4
en el rea que creo que necesita
trabajar, el mensaje que se llevar a
casa es que ella es grandiosa y que,
incluso en su rea ms baja, est por
sobre el promedio. Al ao siguiente,
ella no tendr idea de por qu no fue
considerada para un ascenso. Si ella no
sale del proceso sabiendo exactamente
qu necesita mejorar, todo habr sido
una prdida de tiempo.
Todos estos pasos requieren tiempo,
energa y dinero. La gente como Fierst,
que slo piensa en nmeros, suele
argumentar que lo que realmente
importa son los resultados financieros,
no el capital humano. Pero el desarrollo
de los mejores empleados en los
cargos ms apropiados es la ruta ms
eficaz para obtener buenos resultados
financieros. Como dice elocuentemente
Ekdahl, se es el verdadero trabajo
de un ejecutivo.

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Sin embargo, disiento con Milanese


y Taylor acerca del uso de un sistema
an no aceptado para guiar el proceso
de despido de personal durante la
reciente iniciativa post-adquisicin.
Esto volvera a los empleados en contra
el sistema y lo viciara para siempre.
Un sistema de revisin del
desempeo que es elaborado
meticulosamente debe ser
implementado con igual grado de
cuidado. Los lderes deben verlo como
una herramienta de largo plazo para
desarrollar a los empleados de alto
potencial, mejorar el desempeo de
todos los empleados y generar datos
que ayuden a los ejecutivos a dirigir
adecuadamente las recompensas
financieras. En la fase inicial de
lanzamiento, el sistema debera ser
usado en la cima de la organizacin,
de modo que los altos ejecutivos
puedan tener experiencia con l y
liderar con el ejemplo. Despus, en el
primer ao de su implementacin a
nivel ms amplio, debera ser usado
slo para identificar candidatos a
ascensos y ofrecer tareas especiales.
Slo despus de que el sistema
funcione bien y tenga credibilidad ante
todos, debera servir de base para las
decisiones sobre compensaciones y
despidos.
Su implementacin a nivel de la
empresa debera incluir un programa
general de comunicaciones a todos
los empleados. Los ejecutivos
tambin deberan asistir a sesiones
de capacitacin donde deberan hacer
simulaciones de cmo entregar un
feedback realista sobre el trabajo de

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