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911

11111
89683

,J88

Roger Milis

El manual
de Competencias Laborales
(THE COMPETENCIES

COLECCiN

MANUALES

POCKETBOOK)
DE GERENCIA

~~

fiel
PANORAMA

EDITORIAL

POR LA SUPERACIN DEL SER HUMANO y SUS INSTITUCIONES

EL MANUAL DE COMPETENCIAS

LABORALES

Titulo original en ingls: THE COMPETENCIES


Derechos

POCKETBOOK

Reservados

Copyright 2004, 2007 by Roger Milis


This translation is published by arrangement
Ilustraciones:

with Management

Pocketbook

by Phil Hailstone

Traducido al espaol por: Laura Garibay


Primera edicin en espaol: 2007

Panorama Editorial, SA de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B


Col. San Rafael 06470 - Mxico, D.F.
Tels.: 55-35-93-48.55-92-20-19
Fax: 55-35-92-02.55-35-12-17
e-mail: panorama@iserve.net.mx
Printed in Mexico/lmpreso
ISBN 978-968-38-1678-9

http://www.panoramaed.com.mx

en Mxico

Prohibida la reproduccin parcial o total por cualquier


autorizacin por escrito del editor.

medio sin

Ud.

ndice

INTRODUCCIN/QU
Definiciones, diferencia

SON LAS COMPETENCIAS?


entre conocimiento, habilidad y competencia

POR QU LAS ORGANIZACIONES


Para alcanzar
ORGENES

la consistencia,

DE LA COMPETENCIA

Competencias tcnicas, comunes


ejemplos de formatos diferentes
DESARROLLO

USAN LAS COMPETENCiAS

comunicar

15

y elevar el desempeo

Y LOS FORMATOS

QUE SE USAN

21

y centrales;

DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

33

Cmo y por quin


EVALUACiN
Evaluacin

DE LAS COMPETENCIAS

bsica y otras

41

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO

USO DE LAS COMPETENCIAS

'){..,
~'';

DEL PERSONAL

47

65

Claridad de roles, manejo del desempeo, capacitacin y desarrollo,


retroalimentacin
de 360, planeacin de la carrera, CPD

..:>:''''.'.' '),

.... ,

EN BENEFICIO

DE LA ORGANIZACiN

Definicin de roles, anlisis de las necesidades de capacitacin, planeacin


de la sucesin, medicin del desempeo, esquemas de recompensa,
reclutamiento o contratacin
POR QU ALGUNAS

INICIATIVAS

Chequeo

de salud de la competencia,

EJ

Tres casos, qu hay que buscar

Cmo ayudan las competencias

CMO ASEGURARSE

LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

su comerciabilidad

NO FUNCIONAN

85

razones del fracaso

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

PARA TODOS

97

111

en el progreso de cada individuo

EL USO DE LAS COMPETENCIAS


Mantener

DE COMPETENCIA

PARA MEJORAR

y mejorar su carrera

UNO MiSMO

119

INTRODUCCiN

INTRODUCCiN

lJJ

POR QU DEBE LEER ESTE LIBRO


Este manual habla de competencias:
y para su organizacin.
Usted necesita

qu son y cmo se pueden usar de manera provechosa,

para usted

leerlo si:

No sabe lo que son las competencias pero cree que debiera saberlo
Ha escuchado hablar acerca de las competencias y quiere saber ms
Su organizacin planea usar las competencias pero usted no sabe nada de ellas o le provocan
ansiedad

Quiere entender de qu manera las competencias pueden ayudarle en su trabajo y su carrera


Su organizacin usa las competencias pero usted no tiene muy claro cmo debe usarlas
Quiere introducir las competencias a su organizacin y necesita saber cmo hacerlo
Est usted lanzando las competencias y quiere un manual conciso para entregarlo a su personal
Su propio esquema de competencia no funciona y necesita revivirlo!
Usted ve problemas en su organizacin y cree que las competencias pueden ayudarle

cierta

INTRODUCCiN

ESCUCHE LAS CLAVES VERBALES


Si, en su organizacin, usted escucha que la gente dice ...

"Mi jefe establece


estndares
absurdamente
altos en
comparacin con los
de otros"

... entonces tal vez quiera leer este manual para averiguar por qu.

INTRODUCCiN

OJ.
OTROS INDICADORES
0, si hay cuestiones

como ...

No conseguir a la gente adecuada


No puedo retener a la gente adecuada, entran pero no se quedan
mucho tiempo
A los gerentes les cuesta trabajo o les da vergOenza hacer las evaluaciones

La capacitacin no est enfocada o no est rindiendo lo que se necesita


Los gerentes son inconsistentes en la forma en que tratan a su gente
Las personas no se adhieren a la visin y los valores de la organizacin
La gente recibe ascensos, pero no llevan a cabo el nuevo trabajo como se
espera

... entonces, una vez ms, tal vez usted quiera leer este manual para tener
algunas ideas sobre cmo manejar estas cosas.

10

INTRODUCCiN

QU SON LAS COMPETENCIAS?


Ha habido mucho debate en relacin con las diferencias
diccionario nos da esta definicin (entre otras):

que existen entre competencia

Competente
piadamente,

(adj) - tener una habilidad ad~uada,


eficaz.

Competencia
etctera).

(s) - poder, habilidad, capacidad

y competente.

El

estar calificado apro-

(para hacer una tarea,

Sin embargo, en la dcada de los 70, David McClelland'


y Richard E. Boyatzis2 de los asesores en
administracin de Hay-McBer, de Estados Unidos, llevaron a cabo una investigacin que condujo a un
uso ms especfico del trmino competencia que ahora se usa ampliamente en los negocios.
1

McClelland,

'Boyalzis,

D.C.,

Testing forcompetence

rather (han inteffigence.

American

Psychologist,

28,1-14,1973.

R.E., The Competent Manager: A model for Effeclive Performance, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1982.

11

INTRODUCCiN

lJ.

DEFINICiN DE (UNA) COMPETENCIA


Las definiciones

ms comunes

en los ltimos aos son:

Una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un desempeo
eficaz y/o superior referenciado como criterio en un trabajo o situacin (Spencer3 1993)
Una caracterstica
y patrn de conducta mensurable, conocimiento y habilidad que contribuye a un
desempeo superior del trabajo (Dubois4 1993)

0, expresado de manera ms sencilla


Una competencia
bien.

describe

la conducta

o actos que pueden verse cuando

un trabajo se est haciendo

'Spencer, L.M. & Spencer, S.M., Competence al Work: Models for Superior Performance. Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1993.
, Oubois, 0.0., Compelency-based Performance /mprovemenl: A Strategy for Organisational Change, Human Resource Oevelopment
Press, 1993.

12

INTRODUCCiN

LA DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTO,


HABILIDAD Y COMPETENCIA
Conocimiento

Informacin que tiene que aprenderse y recordarse para llevar a cabo un trabajo.
Por ejemplo, una persona puede saber cmo usar una pieza particular del software de
la computadora, pero no necesariamente
poder hacerlo.

Habilidad

La aplicacin de ese conocimiento de una manera prctica para alcanzar un resultado.


Por ejemplo, siguiendo con el caso anterior, la persona tal vez pueda usar un teclado y,
al hacerlo, aplicar el conocimiento del software y crear un documento.

Competencia

La aplicacin de esa habilidad de una forma que d por resultado el trabajo hecho
dentro de un estndar especfico. Y lo ms importante, la competencia estar definida
de manera que incluya varias declaraciones que describan lo bien que el trabajo debe
hacerse.
Por ejemplo, la persona puede usar su conocimiento
y sus habilidades respecto al
software para crear una carta dentro del formato de la compaa, sin errores y en un
tiempo dado.

13

NOTAS

14

POR QU LAS ORGANIZACIONES


USAN LAS COMPETENCIAS

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

RESUMEN DE BENEFICIOS
Algunos de los sujetos ms cnicos dicen que usan las competencias "porque es lo que est de moda" o
"es la ltima novedad en Recursos Humanos". Sin embargo, los ms iluminados reconocen los beneficios
de que tanto las organizaciones
les explican mejor.
Casi todas las organizaciones
Tener consistencia
Asegurarse

en lo que hacen en la organizacin

con los individuos

Mejorar las relaciones


Identificar

Establecer

16

que usan las competencias

de que toda la gente reciba el mismo trato

Comunicarse

como su personal pueden obtener ventajas

con sus accionistas

la manera como pueden mejorar


altos estndares

de calidad y desempeo

cuando las expectativas

lo hacen para ayudar a las personas

a:

se

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

PARA ALCANZAR LA CONSISTENCIA


Las organizaciones

alcanzan

la consistencia y equidad de

trato al:
Asegurarse de que cualquier competencia dada se
defina de la misma forma en toda /a organizacin
Ayudar a los gerentes y directivos a interpretar y evaluar a su personal con respecto a los mismos estndares
definidos y aceptados

Usar las competencias


para apuntalar
procedimientos
de Recursos Humanos

Motivar a la gente a desarrollar


para el xito

sus polticas

las competencias

correctas

17

POR QU LAS ORGANIZACIONES

PARA COMUNICARSE
Las organizaciones
La exposicin

La definicin

La explicacin

clara de sus expectativas

y comunicacin

a los sistemas

con su gente mediante:

que estn buscando

es decir, "cmo se hacen las cosas aqu"

del cambio
que permiten capacitar,

de los valores de la organizacin

Obtener retroalimentacin

18

cuando se comunican

y los estndares

de la cultura de la compaa,

pueden usar las competencias

Contribuir

DE MANERA EFICIENTE

utilizan las competencias

Llevar a cabo las actividades


desempeen bien
La transmisin

USAN LAS COMPETENCIAS

desarrollar

en acciones

y habilitar

a las personas

diarias

para:

sobre la forma como se est desempeando


de paga relaconada

la compaa

con el desempeo/recompensas

para que se

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

PARA ELEVAR EL DESEMPEO


Las organizaciones
usan las competencias
compaa mediante:
La identificacin, desarrollo
o de negocios real

para mejorar los estndares

y reforzamiento

de las competencias

La implementacin
de las evaluaciones de las competencias
dbiles y realizar decisiones estratgicas

Cuestionar a los clientes y al personal


crecimiento y el progreso
El reforzamiento

sobre el desarrollo

y elevar el desempeo

que estn produciendo

para identificar

organizacional

de la

un desempe-

los puntos fuertes y los

por lo tanto, la medicin del

de los valores de la organizacin

19

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

QUINES SON LOS USUARIOS?


Los usuarios de las competencias se encuentran esparcidos y son numerosos,
~ y la Organizaciones
La
deindustria
educacin
finanzas
Sociedades
instituciones
banca y lase
I po d y autoridade;" profesionales
incluidos los que estn en:
yLa
no lucrativas
de beneficencia
manufactura
centrales
;~
gubernamentales
'?'!!fif.
Departamentos

El gobierno local
y regional

,~c;c

Organizaciones
grandes
y PeqUeas

'de 50.000 aso!)

Compaas
privadas

20

y PLCs

ORGENES DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMArOS

QUE SE USAN

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

~~
EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS
Las distintas formas de evaluar a las personas y su desempeo se
remontan (dicen algunos) a los tiempos romanos. Desde entonces, se han ido desarrollando formas cada vez ms complejas,
en particular en la milicia (El Consejo de Seleccin de Oficiales
Militares, en la dcada de los 40). Los centros de evaluacin y
desarrollo se han usado desde entonces para buscar individuos
con ciertas cualidades o atributos.
Sin embargo, los fundadores generalmente
reconocidos del movimiento moderno de competencias fueron David McClelland y Richard
E. Boyatzis, quienes trabajaban para los asesores de administracin
estadounidenses
de Hay-McBear.
Otros han desarrollado competencias desde entonces, por lo que
ahora son una herramienta de negocios que se usa en muchas
partes.

22

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS


Las competencias

se han desarrollado

ampliamente

en dos formas:

Gran parte del trabajo que se lleva a cabo en Estados Unidos se ha concentrado en la identificacin de
las competencias desplegadas por ejecutantes superiores, cuyo propsito es reconocer sus competencias y seleccionar, capacitar o desarrollar de alguna forma otras para emular su conducta
En el Reino Unido, las competencias se aplicaron, principalmente en el desarrollo de los estndares de
los principales grupos ocupacionales, y el resultado cardinal de esto ha sido el desarrollo de las Calificaciones Vocacionales Nacionales (NVQs, por sus siglas en ingls).
Esto condujo a filosofas discrepantes, dependiendo del enfoque que se prefera. El modelo del Reino
Unido t'e enfoca en la definicin de un estndar mnimo por alcanzar, mientras que el modelo de Estados
Unidos define lo que un ejecutante superior hara. Los dos son sistemas legitimas y pueden adaptarse de
acuerdo con los objetivos de la organizacin.

23

ORGENES DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

0l

~
DIFERENTES TIPOS DE COMPETENCIAS

Dependiendo de su propsito y sus preferencias,


una organizacin puede crear una serie de competencias
(colectivamente conocidas como estructura de competencia) usando algunos tipos distintos de competencias.
Por lo general
contienen:
Competencias
centrales
Son las que dan apoyo a la misin

y los valores

declarados,

y por lo general

se aplican

a todos

los trabajos

de la

organizacin.
Competel'cias

comunes

Aquellas otras competencias


(no centrales) con una definicin comn, para usarse en ciertos trabajos en toda la organizacin (por ejemplo, influencia, conciencia estratgica, Iiderazgo).
Competencias

tcnicas

o especficas

a un trabajo

Son las que se aplican a un grupo particular


software).

de "familia" de trabajos (por ejemplo,

Algunas organizaciones
slo usan competencias
y otras ms utilizan los tres tipos.

24

centrales,

mientras

planificacin

que otras emplean

territorial,

programacin

de

las del central y comn,

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

~""""""?"".'~.'.'.' .".'..'.'

CMO SE VEN LAS COMPETENCIAS


El formato o la apariencia de una competencia depender de muchos factores: de qu tipo es, cuntas
competencias se encuentran en la estructura, la preferencia individual del redactor, etctera.
Algunas competencias son muy simples en su diseo y otras son bastante detalladas.
nes en todo formato de competencia son:

Los factores comu-

El ttulo o nombre de la competencia (por ejemplo, trabajo de equipo, enfoque en el cliente, creatividad)
Varias declaraciones de indicadores de conducta que explican cmo es el desempeo deseado o la
conducta eficaz

por lo general habr:

Una breve definicin de lo que el nombre o ttulo significa: puede tratarse de una definicin
una creada por, y especfica de, la organizacin.

genrica o

25

ORGENES DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

CMO SE VE UNA COMPETENCIA

SIMPLE

Ttulo: Trabajo de equipo


Definicin: Esta competencia tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro del equipo y la
manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes.
Indicadores

de conducta

Establece

y mantiene

Contribuye

buenas relaciones

eficaz)
de trabajo; es cooperativa

de manera activa; se involucra;

Respeta el esfuerzo
Comparte

(de conducta

y el tiempo de los dems; es puntual y cumplido

el propio conocimiento

Pide ayuda a otros miembros

y experiencia

en las reuniones

para ayudar a los dems

del equipo cuando es necesario

Escucha a los colegas y reconoce su conocimiento


As es como se ven las competencias

26

y brinda ayuda cuando se necesita

es voluntario

y habilidad

en su organizacin?

Tal vez son un poco ms detalladas ..

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

FORMA TOS MS DETALLADOS


Algunas organizaciones
ejemplo:

querrn

expandir

la cantidad

de informacin

incluida

en la competencia.

Por

Indicadcres negativos: muestran la clase de conducta que la organizacin NO quiere ver (a veces llamado conducta ineficaz)
Sobresaliente:
muestran el trabajo extra que alguien necesita
hacer para ser excelente o sobresaliente en la competencia; por
lo general define el modelo a seguir
Niveles: donde un grupo de trabajos requiere un grado mayor
de competencia a medida que la veterana, responsabilidad
o nivel de complejidad aumenta (NB No es necesariamente
el
msmo grado o nivel dentro de la estructura de la organizacin)
Si bien estos formatos hacen que la competencia parezca complicada
a primera vista, son slo variaciones del mismo tema.

27

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EJEMPLO 1
Una competencia

Trabajo

con indicadores

negativos

y sobresalientes

puede verse as:

de equipo

Definicin: tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro de un equipo y con la
manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes
Indicadores

28

de una conducta

eficaz:

Establece y mantiene buenas relaciones de trabajo; es cooperativo y ayuda cuando se necesita


Contribuye de manera activa; participa; se ofrece como voluntario
Respeta el esfuerzo y el tiempo de los dems; es puntual en las reuniones
Comparte su propio conocimiento y experiencia para ayudar a los dems
Pide ayuda a los miembros de otro equipo cuando es necesario
Escucha a sus colegas y reconoce su conocimiento y habilidades

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EJEMPLO 1
Indicadores

de conducta

sobresaliente:

Genera entusiasmo, espritu de equipo y oportunidades


para que sus colegas logren los resultados
Se anticipa a las necesidades del equipo y hace los arreglos correspondientes
Est consciente del "gran" equipo y construye puentes y sociedades entre funciones; derriba ias barreras

Llevar el Iiderazgo
direccin

Indicadores

negativos

cuando

sea necesario;

(o indicadores

se asegura

de conducta

No est dispuesto a ser responsable;


se escabulle
Es insular, solitario y no es un jugador activo

Es arrogante; busca sus propios intereses


Es destructivo, no coopera, no es confiable

Sabotea el xito; asigna culpas


Nunca se ofrece como voluntario

de que ios miembros

del equipo

tiren en la misma

ineficiente):

y desanima

a los dems

29

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

~~
EJEMPLO 2
Una competencia

Liderazgo
Definicin:
iniciativa

con ms de un nivel puede verse as:

tiene que ver con la habilidad

con los colegas,

formular

para motivar e inspirar a los dems a alcanzar

metas y ofrecer propsito

objetivos.

Incluye tomar la

y direccin.

Nivel1:

Acta por el ejemplo,

Es accesible,

Resuelve

es creble,

tiene el respeto del personal

da tiempo al personal

contlictos

y desacuerdos

Nivel 2 - como lo anterior,

y lo mantiene

informado

que surgen dentro del grupo

ms:

Establece metas claras para que el esfuerzo individual


Corre riesgos calculados para el bien del equipo

El estilo de trabajo contribuye

30

a que los dems excedan

vaya de acuerdo con las metas generales


los estndares

normalmente

esperados

del equipo

ORGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EJEMPLO 2
Nivel 3 - como lo anterior,

ms:

Inspirador, transmite una pasin y direccin que instilan orgullo y sensacin de xito
Es capaz de obtener el apoyo de muchas personas
Puede transmitir malas noticias y, de todos modos, obtener un buen desempeo
Indicadores

negativos;

No valora la aportacin de los dems, desecha las ideas/sugerencias


Tiene poco o ningn respeto hacia los dems; hace comentarios despectivos
cin, la compaa o los colegas
Provoca temor, es inconsistente y exagerado

Inconsistente
autoridad

(En este ejemplo,

en el manejo de los miembros

los niveles son acumulativos

del grupo; tiene favoritos

sobre la administra-

o abusa de su posicin de

con el Nivel 1 como la base)

31

NOTAS

32

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA


DE COMPETENCIA

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

EXISTEN LAS COMPETENCIAS


Respuesta:

No! Aunque hay numerosas

ESTNDAR?

fuentes de competencias

"previamente

O. desarrollo de competencias que son especficas


y nicas a su organizacin

34

hechas".

DESARROLLO

DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

POR QU LA MA VORA DE LAS ORGANIZACIONES PREFIEREN


DISEAR SU PROPIA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA
Si bien resulta tentador usar las competencias de fcil acceso de las fuentes previamente hechas, la
mayora de las organizaciones exitosas preferirn desarrollar su propia estructura y confeccionar sus
propias competencias porque:
Quieren usar el lenguaje que va de acuerdo con la cultura de la organizacin
Utilizar las competencias diseadas por alguien ms puede llevar a la organizacin en la direccin
equivocada
Toda organizacin es diferente y trabaja de formas distintas. Lo que es bueno para una, puede no serio
para otra. Cada organizacin debe identificar las competencias correctas para ella
Desean desarrollar una ventaja competitiva al desarrollar y usar sus propias competencias nicas
Decidirn solas cules son importantes, que detalles tomarn en cuenta, el formato que usarn y los
indicadores detallados que contienen.

35

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

~
DESARROLLO

DE COMPETENCIAS
El desarrollo de una estructura de competencia
menzar con un claro entendimiento de:

debe co-

Por qu la organizacin quiere una estructura de competencia y cmo la va a usar


Quin va a manejar el proyecto y quin ms estar
involucrado (un grupo de direccin o partido de trabajo
que podra ser apropiado)
Qu metodologa usar
Cmo comunicarse con todos, tanto durante el diseo
como en las fases siguientes

lo ms importante:

Lo comprometido

36

que est el equipo con el proyecto

DESARROLLO

DESARROLLO

DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

DE COMPETENCIAS

No hay una regla infalible para disear ni la estructura ni las definiciones y los indicadores de competencia. Quien se est haciendo cargo de manejar
el proyecto, ya sea un individuo o un grupo de
trabajo/direccin,
necesitar ser un experto
en el tema y ayudar a dar gua a muchas de
las decisiones.
Por su propia naturaleza, ciertos tipos de
competencia van a necesitar ser decididos
y definidos por distintas personas. Por ejemplo, las competencias centrales deben desarrollarse con la participacin ntima del equipo
principal (el consejo de directores, los gobernadores, los consignatarios,
etc.)

37

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

DESARROLLO
Varias tcnicas

se usan para desarrollar

los especialistas
Entrevistas

o bien,

la estructura

y definir las competencias;

de repertorio
conductualo

que usan una o ms de las tcnicas

los mtodos

principales

especializadas:

conductuales

de grupo:

Los grupos de enfoque que pueden especificarse (el equipo principal o mayor, los grandes ejecutantes,
un trabajo particular) o una muestra representativa
("corte diagonal", voluntarios o elegidos al azar)
Debate de grupo, por lo general para revisar los resultados y tomar decisiones

Los detalles

38

que favorecen

por lo general se utiliza para determinar cules son las competencias


ms significativas
la entrevista de incidente crtico pueden usarse tanto para determinar las competencias

como para definir los indicadores

mtodos

- CMO?

son:

estructuradas

La entrevista
La entrevista
crticas,

DE COMPETENCIAS

de cada uno de estos casos pueden encontrarse

en diversos

libros de texto o en Internet.

los que tienen

DESARROLLO

DESARROLLO

DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIAS

DE COMPETENCIA

- QUIN?

El xito o fracaso de una estructura de competencia por lo general comienza en la etapa de diseo, o
incluso antes. Para garantizar una credibilidad posterior, deber participar la mayor cantidad posible de
gente en el proceso. Ya sea en el diseo inicial, la etapa de revisin o en las aplicaciones, cuantas ms
personas hagan una aportacin, mayor ser el apoyo en la implementacin.
Un proyecto comn de desarrollo
ms amplia:

de competencia

tendr varias etapas que permitirn

una participacin

El concepto inicial y el acuerdo deben encontrarse en el equipo principal


Un gerente de proyecto y un grupo de direccin debern contar con unas 6 a 12 personas de todas
partes de la organizacin
El desarrollo de competencias deber involucrar a muchas personas, en particular si las competencfas
de un trabajo especfico van a ser parte de la estructura
Cualquier resultado del proceso de diseo necesitar ser revisado y probado. Estas etapas posteriores
brindan la oportunidad de que participe an ms gente

39

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA

DESARROLLO

DE COMPETENCIAS

Un enfoque comn para una organizacin


Tipo de
competencia

Quin

- QUIN?

podra ser:
Cmo

Prueba

Rolar

y correccin

participa

La estructura

A todos

los

empleados

Varias

40

aplicaciones

Gerente de proyecto,
grupo de direccin y
corte seccin transver
sal de empleados

Investigacin,
tomar
consejos y anlisis
en grupo

Ms grupos de
seccin transversal

Trabajadores
restantes

EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

POR QU ES NECESARIA LA EVALUACiN?


En la mayora de las aplicaciones de las ltimas pginas, existe la necesidad de alguna forma de evaluacin de la competencia del individuo, esto con el fin de que ese individuo (o su gerente, coach o mentor)
pueda identificar la distancia entre la conducta que se defini (lo que se espera) y lo que realmente hizo
o est haciendo.
La evaluacin

no siempre

es fcil.

Una de las dificultades del proceso de evaluacin es mantener la objetividad. Por ejemplo, en las valoraciones, la fuente ms frecuente de insatisfaccin es cuando se requiere (y se disputan) juicios subjetivos.

Bueno, malo, satisfactorio, insatisfactorio, destaca de... , A a E, justo, pobre ... son calificaciones
aparecen
espera.

42

en muchos esquemas

de valoracin

y dependen

de una il)terpretacin

personal

que
de lo que se

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

POR QU ES NECESARIA LA EVALUACiN?


Al hacer uso de las competencias.
se puede lograr un gran progreso hacia una definicin ms clara y
exacta de lo que se espera (o cmo debe desempearse el individuo).
Por su propia naturaleza (es decir. la definicin de conductas). las competencias
ilustran con toda claridad. en trminos observables'.
lo que se espera
del individuo.
Por eso, la evaluacin se convierte en el proceso de comparar la conducta real del individuo con los indicadores conductuales
mostrados

en la competencia

apropiada .

Observable incluye: por entrevista. anlisis. evidencia visible. inspeccin.


conducta
material escrito.

observada

43

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

LA EVALUACiN
Al comparar
un individuo

BSICA

la conducta real con los indicadores


responda la pregunta bsica:

"Demuestro

de manera consistente

Si no es as, probablemente

conductuales,

esta competencia

es inconsistente

la evaluacin

tiene importancia

para que

en mi trabajo diario?"

en la manera como lo demuestra

porque:

Hacen slo algunos de los indicadores todo el tiempo, o


Hacen todos los indicadores ipero slo parte del tiempo!
De cualquier forma, podran desear hacer algo para cambiar!. Esto puede ser obtener alguna retroalimentacin ms especfica, concentrarse un poco ms en su manera de trabajar, u obtener alguna capacitacin o desarrollo.

44

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

LA EVALUACiN

BSICA

Incluso con las competencias claramente


puede eliminarse por completo.

definidas

y los indicadores

conductuales,

el juicio personal no

Resulta tentador tanto para el trabajador como para el gerente usar los indicadores como una lista de
verificacin, revisar a cada uno de manera individual y sumar los nmeros de marcas y cruces.
Pero esto puede interpretarse mal. Al regresar al origen del diseo de competencia, es evidente que los
indicadores conductuales son slo eso: iindicadores! La lista no es exhaustiva, simplemente muestra un
margen de conductas comunes que una persona puede tener para demostrar la competencia. Hay otras
cosas que podra hacer adems o en lugar de aquellas.
Los indicadores deben verse como una gua (no algo absoluto),
comunes a la competencia.

y como una coleccin

de conductas

45

EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

~
MS ALL DE LA EVALUACiN

BSICA

Algunos esquemas de evaluacin van ms all de la cuestin


indicadores negativos y/o excepcionales en el formato.

bsica, en especial

Aun as, la evaluacin


no deja de ser fundamentalmente
la misma. Los
indicadores se usan para identificar no slo cmo se compara una persona
con los indicadores esperados, sino tambin si estn teniendo algunas de
o negativas. Si es as, su evaluacin
las conductas excepcionales
podra ser buena o mala, segn.
De nuevo, los indicadores deben verse como una gua y recipiente
conductas comunes, no como una lista de verificacin definitiva.

de

Las personas que exceden las expectativas o se desempean de manera excepcional en ciertas competencias
pueden ser valiosas como modelos, coaches o mentores para los dems que estn en la organizacin.
Demasiadas conductas
que usted ha hecho!

46

negativas

podran minar o negar las cosas buenas

aquellos

que tienen

USO DE LAS COMPETENCIAS


EN BENEFICIO DEL PERSONAL

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

~
USOS COMUNES
Las organizaciones
usan las competencias de diversas formas, algunas de las cuales se enfocan en el
individuo, mientras que otras se emplean para dar apoyo a los procedimientos de administracin general
y de Recursos Humanos de la organizacin.
Los usos ms comunes

que benefician

directamente

a los individuos

Los perfiles de la competencia en o a lo largo de las descripciones


para definir lo que se espera de los trabajadores
Para revisar el desempeo

en los procesos

Para evaluar las necesidades


En los procesos
En la planeacin
Desarrollo

48

del desarrollo

profesional

de trabajo o los perfiles de funciones

de evaluacin

de capacitacin

de retroalimentacin

son:

y desarrollo

del individuo

de 360, a fin de dar ideas del desarrollo

de la carrera

- CPD, por sus siglas en ingls

personal

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA


Casi todas las organizaciones
dan a sus empleados descripciones
nes y documentos similares que les explican lo que se
espera de ellos en trminos de responsabilidades
o deberes. Pero lo que a menudo no se especifica es el
estndar en el cual ese rol debe cumplirse.

de trabajo, perfiles de roles o funcio-

El estndar requerido por lo general queda abierto a la


interpretacin,
y en el momento en que el individuo lo
conoce por primera vez, hay una diferencia entre su interpretacin y la del gerente, y es cuando algo sale mal!
Para ayudar a la gente a entender y desempearse como
lo espera su organizacin, es necesario hacer un perfil de
competencia para su trabajo, pues esto les ayudar a entender exactamente cmo deben desempearse
para tener xito.

49

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL


~

CLARIDAD EN El ROL DE UNA PERSONA

CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA

EJEMPLO DE UN PERFIL DE COMPETENCIA


Perfil de competencia

El perfil de competencia tambin


est revisando el desempeo.
Fecha preparada

Trabajador.

Nivel

Trabajo

Nivel'

centrales

~~

comunicacin

de c;;;te

'Er;foque

..

~uridad

De influenCIa
V

Nive\2

Nivd2

comunes {reque.ridas}
--:-

=-Nivel esperado

en el trab~

competencias
~sto

espNado

~petenci3S

ayuda al gerente de la persona a ser justo y equitativo

Junto con las definiciones de competencia,


estndar esperado y provoca un anlisis
como el individuo se ha
Asimismo debe ayudar
donde algunos gerentes
que otros en cuanto a lo
sonal.

tambin da el
de la manera

desempeado en comparacin.
a resolver los problemas en
pueden ser ms exigentes
que esperan de su per-

conciencia fmanc\~

. t.tcnicas (requeridas)
ComprtencI3S ..

~perado

Nivel 3

Los estndares

y expectativas

consistentes

se

obtienen mediante el uso del mismo perfil de


competencia
para algunos trabajos en toda la
organizacin.
El perfil entonces permite una referencia cruzada para las definiciones de competencia de la compaa y sus niveles.

cuando l o ella

..

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA


El perfil de competencia tambin ayuda al gerente de la persona a ser justo y equitativo
est revisando el desempeo.

cuando l o ella

Junto con las definiciones de competencia, tambin da el


estn dar esperado y provoca un anlisis de la manera
como el individuo se ha desempeado en comparacin.
Asimismo debe ayudar a resolver los problemas en
donde algunos gerentes pueden ser ms exigentes
que otros en cuanto a lo que esperan de su personal.
Los estndares y expectativas consistentes se
obtienen mediante el uso del mismo perfil de
competencia
para algunos trabajos en toda la
organizacin.

51

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

ADMINISTRACiN
Las competencias

DEL DESEMPEO

ayudan a revisar el desempeo

cuando se encuentra

el proceso de evaluacin.
Al evaluar el desempeo de una persona con respecto
puede ayudar a su personal de distintas formas:

integrado

a las competencias

en la administracin

requeridas

para su trabajo,

de desempeo

la organizacin

Al entender las competencias


que se requirieron ai principio, sabrn lo que se espera de ellos y, por lo tanto, no habr
sorpresas relacionadas con los estndares en el momento de la evaluacin
Las competencias
apuntalan, apoyan y contribuyen al desempeo laboral. Cuando se evalan las competencias junto
con los logros reales en el trabajo,
en el futuro

la gente puede obtener una mejor retroalimentacin

Las dificultades
definidas

y subjetividad

Las personas son evaluadas con respecto a acciones y conductas que marcan una verdadera
(no en las creencias o prcticas del gerente, ni en la personalidad)

de inconsistencia

pueden

reducirse

si se trabaja

y puede desempearse

con competencias

mejor

ms claramente

diferencia

en su trabajo

Ante la falta de una estructura de competencia,


los individuos y los gerentes o directivos por lo general se esfuerzan por
identificar la causa exacta de las deficiencias en el desempeo. Las competencias
proporcionan
una valiosa ayuda.

52

USO DE LAS COMPETENCIAS

NECESIDADES

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

DE CAPACITACiN

Y DESARROLLO

Casi todas las organizaciones


que usen competencias lo harn para identificar las necesidades individuales de capacitacin y desarrollo.
Al evaluar el desempeo de una persona con respecto a las competencias deseadas, puede encontrarse
una brecha de desarrollo en una o ms reas. Es entonces cuando resulta posible identificar cules
medidas podra tomar la persona (o qu clase de capacitacin recibir) a fin de vencer:

La causa directa del bajo desempeo


Una causa oculta de dificultad

en su trabajo, o

Alternativamente,
puede usarse para ayudar al individuo a exceder
la identificacin de:

los estndares

esperados

Lo que l o ella puede hacer para ser excelente en la competencia

y, potencialmente,

mediante

convertirse

en un

ejemplo
Qu competencias

desarrollar

para futuros roles en la organizacin

Lo ms comn es que estas brechas de desarrollo

formarn

la base de un plan de desarrollo personal.

53

USO DE LAS COMPETENCIAS

NECESIDADES

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

DE CAPACITACiN

Y DESARROLLO

UN SENCILLO PLAN DE DESARROLLO PERSONAL

Plan de Desarrollo

rersonal
fechas de

Nombre.

Departamento

"

Ia

Necesidades identificadas (por lo general identificadas a partir de la revisin de objetivos, las nuevas metas
acordadas, el an,IIsis de competencia Y los cambios potenciales de trabajo):

\.
2.
3.
4.

54

Especialistas en educacin
Ice tos generales de las ciencias de la educacin:
lOIlGin a la diversidad / Educacin especial
Id(lclica / Diseo y desarrollo curricular
,lilcHcin no formal
IlInilia / Comunidad educativa
!Iosof[a de la educacin

USO DE LAS COMPETENCIAS

Didcticas especficas:
O Ciencias experimentales
O Ciencias sociales
O Educacin ambiental
O Educacin musical
O
O
O
O
O
O

lIf1lHlcin y desarrollo profesional del profesorado


i'sarrollo personal del profesorado
Ivosligacin educativa
1~loriade la educacin
IOIJoS

_________________
._.
.

nocin del profesorado:


Ilt~iOS

1_

2.

3.

_____
._-------.-------.----.--------------i----------------'-------

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Idvor, rellena este boletn marcando con una cruz los temas, las reas y etapas de inters sobre los que
IU~;ser informado/a. Tambin puedes consultar nuestra pgina web: www.grao.com

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y otro desarrollo del mismo, ete.

o
" ..".

-1-------.---.--

B. Aprendizaje-E, CBT.aprendizaje a distancia


y otro de auto desarrollo:

I
\

,.

3.

O Educacin primaria
O Educacin secundaria
O Educacin adultos
O Educacin especial
O Todas las etapas
O Otros ."."""
"

A. Coaehing, proyectos. seguimiento del trabajo

Educacin visual y plstica


Expresin corporal
Lengua y literatura
Lengua extranjera
Matemticas
Todas las didcticas

Etapa:
O Educacin infantil

'orlu y sociologa de la educacin


" los los aspectos generales

'fpara cundo?,
Revisin
Loque se hizo. lo que se aprendi.
I
i cmo se est aplicando, qu
!
\ otro aprendizaje se necesita?

Accin planeada

Inflnizacin

y gestin educativa
,Iontacin y tutora
'cnologas de la informacin y de la comuncacin
'1118S transversales

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

\
1

\
\

______
. ...._...

._..._..------~----.

C. Cursos fuera del trabajo, conferencias'


traslados temporales, ete.:

._ ..1-----------------------------\
.

,.
2.

}.

.__.

otras accioes p1anda51i0re]empi~Caiiib0s-T


del lugar de trabajo):
,.

---

-1

1.
2_

3
W

55
IlS personales:

lino V apellidos:

_.._

USO DE LAS COMPETENCIAS

RETROALIMENTACiN

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

DE 3600

Algunas organizaciones
usan las competencias
en un sistema de retroalimentacin
de 3600 para ayudar a dar a la gente
ideas sobre su desempeo personal. Por lo general esto liene que ver con pedir, a unas 6 a 10 personas de la organizacin, que contesten un cuestionario confidencial acerca del individuo, en el cual:

Se harn preguntas especificas sobre la manera como se comparan


los indicadores conductuales
de competencia)

Buscarn respuestas en una escala que por lo general vara de "totalmente de acuerdo"
Se enfocarn en el desempeo y la conducta, no en la personalidad
Usarn un intermediario
para cotejar respuestas y dar una retroalimentacin
individual,

Para aprovechar

al mximo

esta actividad,

Reconocer

Evitar elegir a sus amigos para que resuelvan los cuestionarios


Reconocer el tiempo y el esfuerzo que sus colegas han invertido

de otra persona

Respetar el hecho de que los dems pueden ver las cosas en forma diferente
Aceptar toda retroalimentacin
como algo valioso
Decidir qu conducta(s) quieren cambiar como resultado

(compiladas

a "totalmente
de uno a otro

la gente deber:

56

que la percepcin

con ciertas declaraciones

ies su realidad!

a la de ellos

a partir de

en desacuerdo"

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL


~

UN MODELO COMN DE RETROALIMENTACIN

DE 3600

Su
gerente

Sus colegas
en el trabajo

Sus
"clientes"

Su
personal
57

USO DE LAS COMPETENCIAS

PLANEACIN

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

DEL DESARROLLO

EN LA CARRERA

CREACiN DE EXISTENCIAS
Las competencias pueden jugar un papel importante en la elaboracin de los planes para el desarrollo de la carrera.
Para hacer esto, la persona deber comenzar por obtener algunas ideas sobre sus habilidades e intereses actuales.
Podra:

Identificar sus
puntos fuertes a
partir de las eva-

puntos dbiles a
partir de las

en retrospectiva
para identificar

luaciones

evaluaciones

las situaciones y
las actividades

empeo

de despasadas

y las de competencia.

Reconocer

sus

de

desempeo

pasadas y las de
competencia.

que les hayan


dado mayor
satisfaccin.

58

Para poder

iPara poder

"interpretarlos" .

mejorarlos o
evitarlos!

Usar elementos

Mirar la carrera

Para poder
repetirlos en el
futuro.

psicomtricos

tales como
fJ

cuestionarios
sobre la

personalidad,
pruebas de
habilidad y tests
de aptitudes.
Para tener una

mejor idea de
sus habilidades
y preferencias.

Analizar

las

descripciones de
trabajo y los
perfiles de
competencia.
Para buscar
caminos en la
carrera que le
resulten
atractivos.

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

~
PLANEACIN

DEL DESARROLLO

VER HACIA ADELANTE

EN LA CARRERA

5.
'...

l. ric) de la organizacin que les brindarn la oporIdentificar


roiesen
dentro
(o fuera,
si es necesatunidad
deios
poner
prctica
las habilidades
y
-:~ competencias, adems de adquirir experiencia.

El siguiente paso para quienes


trabajan en un plan de desarro-

:'~

llo para la carrera

es:

4.~j.

~:'- .

Desarrollar un plan para adquirir ese conocimiento, las habilidades y competen-

cias.

3~

.....
1
...

jlt

Decidir qu conocimiento, habilidades,


. para llegar de A a B.
necesitarn
.;~ competencias' y experiencia
~"t~_ij
..L Ll:),~.~"

2.
~

, .. ,~~,~"'f!!-_.""",(~.~<.."{;94f!:{o,,;".(',

Si el patrn no tiene una estructura


de competencia,
por lo general es

.<\~"'_"'A'"~,.:. posible usar uno de los muchos


cuerpos profesional
que lo hacen .
Nota: otros manuales

y sociedades

de esta misma serie

ofrecen ms detalles sobre la planeacin y el


desarrollo de la carrera .

.'.l:..

Definir la distancia o brecha entre su po-

(B).
final
de su plan
~. sicin actual (A) y el punto ~__
L..l..~.!_'.__
._n~i
1I.

Identificar su meta de iargo plazo o punto


final dentro de su plan (que pueden ser
cinco aos, diez aos, iO toda la carrera!).

'>: __
._.'_.' __>:. __

Si su patrn cuenta con una estructura

de competencia,

la lista requerida

de

competencias (perfiies de competencia) para cada empieo generalmente estar


accesible, ya sea en una intranet dentro de la compaa, o a partir del Departamento de Recursos Humanos/Personal.

59

USO DE LAS COMPETENCIAS

Especialistas en educa

EN BENEFICIO DEL PERSONAL


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PLANEACIN DEL DESARROLLO EN LA CARRERA
CREACiN

DEL PLAN

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08027 Barcelona- Espaa

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O Didctica / Diseo y desarrollo curricular
O Educacin no formal
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UCiollt:l.lli
U Ciolll':lill
U I<llllilll
U Idl'I'II'.
U I dlll:lll,lI

O
O
O
O

U FXI'"".lc

Formacin y desarrollo profesional del profesorado


Desarrollo personal del profesorado
Investigacin educativa
Historia de la educacin

O Juegos
O Organizacin y gestin educativa
O Orientacin y tutora

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(34) 934 080 464

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U I<IIII;lIr
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U I Ollllllil
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USO DE LAS COMPETENCIAS

"ESCALERAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

PROFESIONALES"

En la mayora de las ocupaciones existe una estructura o escalera en las que aumenta la complejidad o
la responsabilidad.
Esto por lo general se refleja en niveles de habilitacin o calificacin (por ejemplo,
NVQs), o en grados de afiliacin (como graduado, asociado, miembro o compaero).
Estos niveles o
grados se diferencian de distintas formar;: secuencia de revisiones, tipo o duracin de la experiencia,
niveles de habilidad y/o responsabilidad
y, ms recientemente, niveles definidos de competencia.
Algunos ejemplos

de "escaleras

profesionales"

pueden ser vistos en los sitios web de:

British Computer 80ciety Industry 8tructure Model (18M) en www1.bcs.org.uk


Institution of Civil Engineers en www.ice.org.uk/rtfpdf/ICE2011revA.doC,
objetivos centrales
Health and Beauty Industry Association en www.habia.org.uk
(muestra estndares comunes ocupacionales/NVQs)

62

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DEL PERSONAL

CPD
En toda lnea de trabajo hay cambios que enfrentar, conocimientos que adquirir y nuevas habilidades que
aprender. En la mayora de los casos todo esto es necesario simplemente para estar al da. Casi todas las
instituciones profesionales
requieren ahora miembros que lleven a cabo cierta cantidad de desarrollo
profesional continuo (CPD, por sus siglas en ingls) para conservar su calidad de miembros.
Aunque vara ligeramente de una institucin a otra, el CPD es bsicamente una disciplina para garantizar
que la gente continuamente
mire hacia delante, a los retos que est enfrentando, identifique la clase de
desarrollo que necesita, planee la manera como lo va a hacer, y luego revise su aprendizaje.
Como es el caso con las escaleras profesionales, muchos institutos, sociedades de aprendizaje yorganizaciones similares ofrecen informacin til a los miembros y otras personas interesadas en las competencias requeridas por su profesin. Cules competencias tiene la suya?

63

NOTAS

64

v,

NQIJVZINV9110
:la OIJI:I:lN:l9 N:I
SVIJN:ll:ldWOJ SV, :la Osn

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

CMO?
Las organizaciones

por lo general usan las competencias

en sus sistemas y procedimientos

corporativos:

Para definir roles

Para identificar y analizar las necesidades de capacitacin


En la planeacin de sucesin
Para establecer, comunicar e implantar nuevos estndares (como de calidad, desempeo, cambio de
cultura, etc.)
Para medir el desempeo y el progreso a travs de un registro de desempeo, procesos estratgicos
de administracin similares
Para pagar y recompensar: evaluacin laboral, evaluacin de revisin salarial, bonos, etctera
En la administracin
de desempeo
En la contratacin y la seleccin mediante el uso de entrevistas basadas en la competencia y el diseo
de centros de evaluacin

En el diseo del aprendizaje,

66

incluidos cursos, aprendizaje

y enseanza

combinada

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
y',\
~'.; ;/'.. ' '.
...

...

DEFINICiN DE ROLES - PERFILES DE COMPETENCIA


Los perfiles de competencia por lo general se usan como parte o junto con las descripciones
o los perfiles del rol para definir lo que se espera de los trabajadores.

de trabajo

Un perfil de competencia es tan solo una lista de competencias de la estructura de la organizacin (y, en
donde es importante, los niveles apropiados) que se aplican al trabajo en particular. Por razones de
simplicidad, por lo general se refieren al dominio de las definiciones de competencia, ms que a describirlas completamente.
El perfil de competencia se vuelve entonces una parte clave de ayudar a la gente a entender
qu se espera de ella, sino tambin cmo debe hacerla.

no slo lo

Los perfiles individuales de competencia pueden ser desarrollados por especialistas, grupos o individuos
que representan el trabajo, o entre el trabajador y su gerente, dependiendo de cuntas personas llevan a
cabo el mismo trabajo.
Los trabajos cambian y las estructuras de competencia se actualizan y se refinan, de manera que los
perfiles de competencia deben revisarse con regularidad para garantizar que sigan siendo actuales.

67

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

IDENTIFICARI ANALIZAR NECESIDADES


En todos los niveles -individual,
para identificar

cualquier

En el nivel individual,

el proceso

duales de un empleado,

En un departamento,
les del departamento

de funcin y hasta en toda la compaa-las

que exista entre las conductas

de evaluacin

a priorizarlas

(captulo

deseables

5) ayuda a identificar

y crear un plan de desarrollo

de necesidades

de capacitacin

competencias

se usan

y las que estn presentes .

las necesidades

de capacitacin

indivi-

personal

un gerente puede usar una evaluacin individual para luego equilibrar


para establecer el lugar en donde se necesita mejorar

Una forma simple de anlisis

68

de departamento,

brecha o distancia

DE CAPACITACiN

departamentales:

los puntos fuertes y dbi-

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
' .,.~;.<~
'>....

(J"

~,.

IDENTIFICAR/ANALIZAR

NECESIDADES

)(

>,

DE CAPACITACiN

Un anlisis similar de las necesidades individuales puede ser llevado a cabo por una funcin especializada (por ejemplo, Tecnologa de Informacin, finanzas, mercadotecnia, etc.).
Es posible usar las evaluaciones
individuales agregadas, pero tambin resulta benfico utilizar otros
mecanismos de retroalimentacin
(cuestionarios a los "clientes", encuestas a los proveedores y evaluaciones de coetneos), basados en las competencias funcionales, para decidir en donde se encuentran las
fallas y cules necesidades se van a desarrollar.
La manera como se usen las competencias
a nivel de toda la compaa depender del tamao de la
organizacin y la facilidad de hacer ejercicios de retroalimentacin.
Estos usos por lo general quedan
confinados a las competencias centrales (orientadas a valores) (captulo 3), a fin de hacerlas manejables
y darles significado.
Algunos de los paquetes de software para computacin disponibles hoy, permiten el diseo, el acceso en
lnea y el anlisis de los cuestionarios de retroalimentacin
de las competencias.

69

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

PLANEACIN DE LA SUCESiN PARA EL CORTO PLAZO


Haba una vez (!) que era comn para el mejor trabajador (empleado, cajero, cientfico, ingeniero, etc.)
ser promovido a supervisor o gerente cuando surga una vacante. Hace tiempo se lleg a reconocer que
esto no necesariamente
daba lugar a buenos supervisores y gerentes.
Por fortuna, el uso de la planeacin de la sucesin y la calidad de decisiones relacionadas con los nombramientos han recorrido un largo camino desde entonces. Durante algn tiempo, la planeacin de la
sucesin ha sido un proceso usado para identificar a los sucesores probables (ya se trate de reemplazos
planeados o de coberturas de urgencia) para empleos existentes o futuros en la organizacin. Eso por lo
general conduce a alguna forma de desarrollo para aquellos interesados, para prepararlos para el nuevo
trabajo.

70

IL

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

PLANEACIN DE LA SUCESiN PARA EL LARGO PLAZO


Las organizaciones
siempre procuran asegurarse de que haya suficiente talento de calidad disponible, no slo para ias
necesidades actuales, sino tambin para los retos futuros. Casi todas estn ansiosas por desarrollar su propio talento
interno en donde sea posible.
Asi como tomar en cuenta los antecedentes,
las cualidades y las habilidades actuales de sus empleados, las organizaciones cada vez estn tratando ms de prever el futuro e identificar qu clase de personas, con cules habilidades, necesitarn. Ahora las organizaciones

estn tratando de sealar cules son las competencias

de poder enfrentar

que tienen por delante.

Al establecer

los desafos

cules competencias

futuro, las organizaciones


competencias.

buscan

(e indicadores

conductuales

gente de adentro

Tal vez usted pueda estar trabajando

especificos)

que demuestren,

en una organizacin

tienen ms probabilidades

o que tengan

la capacidad

la gente a fin

de triunfar en el

de desarrollar,

que ya ha hecho esto, ipero no lo sepa! Para el desarrollo

largo plazo -y en particular en donde hay altos-aviadoressigue siendo


relacionadas con el desarrollo se realicen en privado. Las organizaciones

esas

de

comn que para algunas de las decisiones


ms abiertas usan los centros de desarrollo

para ayudarse a encontrar a la gente con talento que tienen dentro de las mismas.
miento y Seleccin, ms adelante en este capitulo).

72

futuras que necesita

(Vea tambin

la seccin

de Recluta-

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

~~"':'.'.'
PARA MEJORAR LOS ESTNDARES

DE SEGURIDAD

En muchas industrias los estndares laborales y de seguridad son regulados y es necesaria una evidencia de la "competencia"
en un trabajo o tarea. Muchos de estos estndares son regulados por leyes
adecuadas, y las personas deben ser evaluadas con cierta regularidad para garantizar que estn operando de acuerdo con las regulaciones y los procedimientos.
Una vez evaluadas y consideradas
competentes,
se emiten
determinado, despus del cual se requiere una re-evaluacin.
Las industrias

licencias

o permisos

durante

un periodo

de este grupo incluyen:

Lneas ferroviarias (mantenimiento


y operaciones)
Espacio areo (manufactura y mantenimiento)
Viajes areos (operaciones y mantenimiento)

73

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

PARA APOYAR EL CAMBIO


La vida de los negocios del siglo 21 es ms dinmica y est
obteniendo ms. Casi todas las
organizaciones estn llevando a
cabo algn tipo de cambio. Algunas de las razones ms comunes son:

Responder a las
necesidades
del cliente

Lamentablemente,
los cambios no hacen las mejoras que son necesarias porque las personas
mayores pasan por alto el hecho de que, para
hacer las mejoras, los individuos tienen que:

74

Mejorar las ventas


o las ganancias

Entender por qu deben cambiar las cosas


Saber qu deben hacer de manera diferente
Saber cmo hacerla

Estar involucrados

en donde les sea posible

__ .
_m_.

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
)""

~";.'

/ '.,
...

;.-

PARA APOYAR EL CAMBIO


No basta anunciar un cambio y luego esperar que todo el mundo sea positivo y contribuya a hacerlo. Es
necesario trabajar mucho para ayudar a las personas a comprender por qu es necesario ese cambio,
qu se espera de ellas y el rol que deben jugar.
Las competencias son invaluables para provocar el cambio. Al definir las distintas conductas, en comparacin con simplemente pedir a la gente que acte de manera diferente, los mensajes pueden explicarse
y reforzarse.

Su organizacin est cambiando?

--

Lista de1C verificacin..... del cambio


._m_
Saben
cmo es
las
cosas diferente?
diferentes?
Sabe~,-~~acerlo
de manera
qunec~sa~~~acer
deben
hacer d~distinta?
m,nera
Todos saben

ti' o
i
...._ ...."_ m_m._

--

75

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

LA MEDICiN DEL DESEMPEO


Para casi todas las organizaciones
es vital medir su desempeo y progreso en alcanzar sus metas. Las
compaas tratan de identificar exactamente lo que las va a hacer exitosas, y luego monitorean estos
llamados indicadores clave de desempeo (KPls, por sus siglas en ingls) o factores crticos de xito
(CSFs) a fin de rastrear su progreso y tomar decisiones cuando sea necesario.
Casi todas las organizaciones
emplean el desempeo financiero para medirse a s mismas, y la mayora
emplea otras medidas cuantificables,
como el ingreso por ventas, la produccin, el desempeo de calidad, el desarrollo de nuevos productos, etc.; pero, un nmero cada vez mayor utiliza elementos de medicin ms complejos, como tarjetas de registro de desempeo, tarjetas de registro balanceadas5, referencias
y otros procesos estratgicos similares de administracin.
Las competencias

Kaplan,

76

R.S. & Norton,

pueden medirse,

D.P ..

iO por lo menos la percepcin de conduct de la gente!

The Ba/anced Scorecard, Harvard,

Business

School

Prass,

1996.

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
j'

.""

.... '.'....
~i'.~..'..\:><

LA MEDICiN DEL DESEMPEO


La calificacin de las competencias
individuales (vea el captulo 5) -de s mismo, el gerente y 360cuando se renen en toda la organizacin, ofrecen cierta medida, Esas opiniones internas subjetivas
pueden ser muy engaosas y, en trminos absolutos, no son confiables, Sin embargo, proporcionan un
punto de partida desde el cual monitorear y rastrear la mejora,
Lo ms importante es que informacin similar recopilada de los clientes, los proveedores y los accionistas
a travs de encuestas y cuestionarios, puede ser muy valiosa cuando se trate de tomar decisiones estratgicas,
En el siguiente ejemplo del anlisis de toda una compaa, se muestran las calificaciones reales yobjetivo de cinco competencias centrales. Los objetivos de mejora ayudarn a reforzar y mejorar calificaciones
futuras y sealarn las prioridades de capacitacin y desarrollo.
Competencia

Efoqu;;,leacciOistasi

1% Calificado 'C': % Calificado 'C'I % Calificado 'E' I % Calificado '0'


I o ms alto
: (consistente)!
(excedente)
I (sobresaliente)
tAciiiaibjetiVo(Adual
IbjetiV~AciUaf pbjetiVO' ActuaT'Objetivo

: 2004 ! 2005 I 2004 : 2005 : 2004 . 2005


87 : 95t- 53 i 60 i 21
20

~!~n:i~~_:~:E~~}lF-Li~-=Fig
Conciencia
estratgica
I 69
75
39

45

Ti~

~tm

... ~~ ....

2004
13

2005
15

rt;--it-

l 19i-'20-'T-n'--jom

77

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN LA EVALUACiN
Algunas

organizaciones

integran

DEL TRABAJO, PAGO Y RECOMPENSA


las competencias

Mediante el uso de niveles


laboral formal.

de competencia

Valoracin

como el logro de objetivos


El uso de competencias
en los esquemas
conducta

Cuando se utilizan de esta manera,


de competencias

Al planear el uso de competencias

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

totalmente

a sus esquemas

en la evaluacin

es en combinacin

como parte del anlisis

dentro

que pueden ser:

de un esquema

de evaluacin

con otros factores.


salarial,

de incentivos

en los esquemas

de los trabajos

de recompensas,

una vez ms en combinacin

pagos/bonos,

para recompensar

con otros factores


algn tipo particular

tales
de

de pago, considere:

De qu manera la cuestin del pago afecta la integridad de las evaluaciones?


Los individuos sern francos respecto a su propia evaluacin si su ingreso se va a ver afectado?

Los gerentes sobre-calificarn


a alguien por el solo hecho de darle un mayor aumento en el pago?
De qu manera las necesidades
de desarrollo necesitan identificarse o el desempeo de una organizacin
puede
medirse cuando se usan las competencias
en el pago?
Cunto peso debe darse a las competencias
en comparacin con otros factores, como la consecucin de objetivos?

78

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
....

'.

~/~;><
;"

EN LA ADMINISTRACiN

DEL DESEMPEO

La relacin entre los objetivos y las competencias


ciones. Lo ms comn es que la gente pregunte:

por lo general es una fuente de debate en las organiza-

"Qu es ms importante: lograr mis objetivos o desempearme bien en las competencias?"


o
"En qu debo concentrarme:
en alcanzar mis objetivos o en desempearme
bien en mis competencias?"
Bueno, desde luego la respuesta ms corta es ambos!, pero si lo pensamos con detenimiento, es evidente que las competencias
son habilitadores
que, cuando se desempean
bien, conducen al logro de
objetivos.
Por lo tanto, desempearse
bien en las competencias del trabajo naturalmente debe conducir al logro de
los objetivos (considerando
que los dems factores tales como motivacin y oportunidad estn presentes).

79

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN LA CONTRATACiN

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

Y LA SELECCiN

AVISOS DE RECLUTAMIENTO
Una de las aplicaciones ms frecuentemente usadas de las
competencias se encuentra en el rea de contratacin y
seleccin de personal. Despus de todo, si una compaa hace uso de las competencias, querr emplear
gente que puede desempearse de esa forma.
El primer paso es dejar claro, en todos los avisos e
informacin sobre el empleo enviados a los solicitantes
que se requieren ciertas competencias para el trabajo (y
para trabajar en la compaa), as como un conocimiento,
habilidades y experiencia especficos.
Aclarar esto a los solicitantes ayudar a garantizar que slo
aquellos que cumplan los requisitos debern presentar solicitud. Esto no descartar totalmente a los solicitantes no
aptos, pero este elemento de "auto-seleccin" evita la
prdida de tiempo y esfuerzo.

80

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
/./

~:,"i/',
"

,.<

EN LA CONTRATACiN
ENTREVISTA

.....

'.

Y LA SELECCiN

BASADA EN LA COMPETENCIA

La entrevista basada en la competencia (eSI, por sus siglas en ingls) difiere de la entrevista convencional en que las preguntas se hacen con el fin de permitir a los candidatos demostrar su experiencia y
conducta pasada con respecto a una competencia en particular. Las variantes incluyen:
Enviar a los candidatos detalles de las competencias
que la compaa est buscando y, a veces,
incluso enviar los detalles de competencia de la propia empresa
Pedir a los aspirantes que enven o traigan a la entrevista ejemplos especficos escritos de su experiencia pasada en una competencia en particular
Formular preguntas exploratorias en la entrevista para establecer exactamente lo que la persona hizo
en esa poca y por qu. Esto tambin permite al postulante demostrar completamente sus habilidades
o capacidades
Evaluar a los candidatos con respecto a las competencias clave que se requieren

81

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN LA CONTRATACiN
ENTREVISTA
Preguntas

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

Y LA SELECCiN

BASADA EN LA COMPETENCIA

comunes

en esta entrevista:

"Hbleme de la poca en que tena usted que transmitir informacin a mucha


gente".
"Cules fueron los factores que consider?
"Por qu eligi ese mtodo?"
"Cul fue el resultado?"
"Qu hara usted de manera diferente en otro momento?"
"A quines considera sus 'clientes'?"
"Cmo sabe si est cubriendo satisfactoriamente
las necesidades de ellos?"
"Cundo fue la ltima vez que actu con base en la retroalimentacin
que
ellos le dieron?"
"Cmo hizo ... ?"
"Qu efecto tuvo ... ?"
"Qu hizo usted exactamente?"
Cundo fu la ltima vez que usted ... ?
"Porqu hizo usted ... ?"

82

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

.'/'

"

\/"

~"

EN LA CONTRATACiN

>' ". "

A.,.' .....

Y LA SELECCiN

CENTROS DE EVALUACiN
Muchas organizaciones
usan los centros de evaluacin para seleccionar candidatos. Esto por lo general se aplica a los candidatos internos tanto como a los solicitantes externos. Un centro de evaluacin
tendr varias actividades, cada una diseada para demostrar la habilidad del aspirante en una o ms
competencias.
Una matriz sencilla para el centro de evaluacin

)(

i)()(
)( analtico
Pensamiento
Influencia
Comunicacin
Trabajo
en equipe

podra ser:

)(

)(

)(

Activida~

83

USO DE LAS COMPETENCIAS

EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN

DISEO DEL APRENDIZAJE


Como el uso ms frecuente de las competencias
est en identificar las necesidades de aprendizaje y desarrollo,
diseo de las actividades de aprendizaje donde las competencias
adquieren su propia personalidad.
dirigidos

por un tutor pueden disearse

Los programas
ficos

Los individuos
competencias

Los recursos de aprendizaje pueden adquirirse o desarrollarse para aprender competencias


especficas
Los proyectos individuales
pueden disearse para exponer al educando a ciertas situaciones,
a fin de desarrollar
competencias
particulares

que sobresalen

en competencias

para entregar

particulares

competencias

pueden desarrollarse

particulares

es en el

como coaches

y en niveles especy mentores

en esas

Para permitir las actividades de aprendizaje ms apropiadas que se habrn de elegir, ~rese
de que haya vnculos
claros entre cada competencia
y cada actividad de aprendizaje. Los cursos y materiales didcticos deben, por lo tanto,
mostrar la competencia y el nivel que se pretende que.desarrollen,
y las competencias deben relacionarse con una gama
de actividades de aprendizaje que desarrollen la competencia. Las intranets de las compaas son ideales para transmitir
o comunicar esto.

84

NVNOIJNn:l ON VIJN313dWOJ 30
SVAIIVIJINI SVNn91V n() 1:IOd

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

NO MUEREN, SLO DESAPARECEN


Por lo general es obvio que en una etapa temprana la iniciativa de competencia no funcione. Existe una
clara y amplia oposicin vocal, y la gente encuentra numerosas razones para evitar usarla, no la entiendan, hagan un mal uso de ella o la lleven a cabo de la misma forma que siempre, en un intento por
sabotear su lanzamiento!
Sin embargo, casi todas las estructuras de competencia
que fallan no se pierden en el resplandor de la gloria!
Al igual que muchos sistemas de negocios, poco a
poco pasan de moda o se vuelven obsoletas. No
es que mueran del todo, slo caen en el desuso y desaparecen.
Para hacer que las estructuras de competencia sean eficaces y valiosas para la organizacin, hay que hacer cierto trabajo
para
mantenerlas
frescas, relevantes y valiosas
para la gente que debe usarlas.

86

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

~
CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA
Para establecer

si su estructura

Signos

de una estructura

de competencia

est viva y sana, trate de responder

de competencia

gente habla de las competencias


.

Las competencias
Su sistema

){

en los ltimos 2 a 3 aos?

que necesitan

Los gerentes revisan el desempeo

V'

sana

Se ha revisado su estructura de competencia


La
_.._n_

estas pregu,1tas

para su trabajo?_ ..m_

de los empleados que usan competencias?


_.

mm.

llegan a otros sistemas de Recursos Humanos?

de .i."..f~r_macin de RH .'.".~.~strala infor":'~"i.n~,,~'."!',,~,,~ciay~,,~".~

Las competencias

son una parte importante de la sucesin de usted y la planeacin de desarraBa?

Para
quienes
tienen ntranat, la gente
tiene
acceso
a las pginas
de competencia frecuentemente?

.m
mm_ _ _
m_
La administracin

senior fuera de RH reconoce

y hace uso de las competencias?

Las competencias
contribuyen a
la toma de muna
decisin de negocios
importante?
~._.
__

m_. __
Sus necesidades

de capacitacin

Hay recompensas
__

Los gerentes

van de acuerdo

por el uso de la estructura

con y rinden competencias

..,.......

---------

de competencia?

usan las competencias

__ m

especificas?

para preparar

__

y desarroliar

.m

a sus empleados?

87

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA


Si usted puede responder "SI"' a la mayora de las preguntas, entonces es probable que sus competencias
estn sanas y proporcionen un beneficio de negocios a su organizacin.
Si respondi "no" a casi todas las preguntas, entonces es poco probable que sus competencias tengan
algn valor; en efecto, pueden ser contra producentes si usan el valioso tiempo de administracin
o
iincluso si la gente se desarrolla en aspectos equivocados!
Encontrarse en la parte intermedia es lo ms comn. Quizs algunas de las preguntas no son relevantes
en realidad para su organizacin. Tal vez la suya sea una compaia (muy rara) que no cambia mucho.

Sin embargo, eso probablemente significa que las competencias no estn rindiendo todos los
beneficios que debieran al negocio y que necesitan un reacondicionamiento, as como un nuevo
lanzamiento.
En el resto de esta seccin
respecto.

88

y en la siguiente,

analizamos

las razones

y lo que puede usted hacer al

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

~
INTRODUCIDA

POR LA RAZN EQUIVOCADA

A veces no hay razones de negocio reales que impulsen el desarrollo de una estructura de competencia. Por qu se cre una en
su organizacin? Acaso se desarroll porque:
las competencias fueron aclamadas como la ltima herramienta
de administracin
de RH? (lo ltimo en la moda)?
el departamento de RH crey que era buena idea? ("el sabor
del mes" del RH)
sus competidores
(o alguna otra compaa similar) las tienen? (para hacer los mismos que los Jones)
o por alguna otra razn petulante?
Debe haber muy buenas razones de negocios para
llevar a cabo el trabajo necesario para desarrollar
una estructura de competencia eficaz.

89

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

ESTRUCTURA

NO FUNCIONAN

MAL DISEADA

Con respecto a los diversos tipos de competencias mencionados antes, a veces es un mal diseo de la
estructura lo que la hace imposible de hacer o complicada. La suya es
demasiado compleja? La gente no la aceptar si tiene que hacer demasiado papeleo, en particular cuando es un sistema que no se ha probado
o que requiere mucho tiempo para dominar el proceso. Indicadores
conductuales demasiado complicados o un exceso de competencias con
los cuales trabajar provocarn desnimo de inmediato.
demasiado simples? Por el contrario, si las competencias son demasiado simples, no describirn las conductas con los suficientes detalles para ser valiosas. Si son demasiado simples, entonces las personas
ms brillantes se sentirn ofendidas.
demasiado remotas? La gente no usar las competencias si no ve
su relevancia en el trabajo diario. Es necesario que haya razones
claras para que la competencia se aplique en el trabajo individual.

90

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

ESTRUCTURA

MAL DISEADA (CONT.)

una copia o modificacin de otra compaa? Es muy probable que surjan dificultades de pertenencia, y es posible que las personas no la consideren relevante para su empresa o para ellas.
usando la competencia equivocada? Usar competencias inapropiadas o mal definidas llevarn a la
gente en la direccin equivocada. Probablemente vean la oposicin entre su trabajo diario y las competencias (en cuyo caso las van a ignorar) o, lo que es peor, el departamento de RH y los sistemas de
administracin y capacitacin ipueden estar desarrollando y recompensando
cosas equivocadas!
un estilo inconveniente?
Las competencias pueden usar un lenguaje que no es apto para su organizacin por ser demasiado complicado, demasiado prolijo, o excesivamente
simple. Una estructura
compleja, con un ncleo muy detallado, competencias comunes y tcnicas para cada trabajo, pueden
no ser convenientes en donde una estructura de competencias de ncleo o centro simple sera ms
eficaz.

91

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

ESTRUCTURA

NO FUNCIONAN

MAL INTRODUCIDA

A veces una estructura de competencia falla porque se le ha dado una


consideracin insuficiente a su introduccin. Los individuos pueden no
entender o, lo que es peor, volverse cnicos respecto a ella porque:
No hay suficiente informacin para entender su propsito
Se da una capacitacin escasa a los individuos y/o sus gerentes o
directivos en lo que a su uso se refiere
Se "lanz" sin involucrar ni consultar a los gerentes clave y otros
usuarios

Los usuarios no perciben sus beneficios, "en qu me beneficia?"


La administracin
no la ve como algo importante
La administracin
no la apoya; no "practican lo que predican"
No se maneja a los insolentes: se ven muchas cosas negativas
No se encuentra integrada a las dems administraciones
o sistemas de la organizacin

92

! 1,<: estructura;

de competencia!

Ii

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

@4
NO ES EL MOMENTO
A veces, una estructura de competencia muy buena puede fallar porque se introduce en un mal momento.
Aunque resulta valioso usar las competencias para ayudarse a provocar el cambio, hay que tener cuidado
de calcular el tiempo adecuado para introducirlas.
Cuando se dan muchos cambios importantes u ocurren otro tipo de iniciativas en la organizacin que
estn afectando a mucha gente, entonces la introduccin de las competencias probablemente se considere menos importante.
Si la gente est ms ocupada de lo normal -con nuevos productos, mercados y mtodos que se estn
introduciendoentonces se corre el riesgo de que las competencias sean vistas como una tarea ms o
como trabajo extra
Introducirlas en tiempos difciles (por ejemplo, durante un recorte) puede considerarse como un movimiento cnico por parte de la administracin

93

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

CULTURA INCONVENIENTE

DE LA ORGANIZACiN

Mucho se ha hablado de la cultura de las organizaciones.


En
una cultura de negatividad, control de la administracin, suspicacias o falta de confianza entre la administracin
y los
empleados, introducir las competencias
puede ser inapropiado. En tales casos se ver como:
Algo amenazante
Burocracia
Una imposicin petulante por parte de la administracin de
estndares ms complejos
Una manera de cionar a la gente, es decir, de quitarle su individualidad

94

NO FUNCIONAN

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA

NO FUNCIONAN

~
COMPETENCIAS

QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA

Algunas veces los individuos o sus gerentes harn un mal uso de las competencias,
por lo general a
travs de la falta de una capacitacin adecuada, pero en ocasiones por razones cuestionables. Algunos
errores son:
El uso de indicadores como una lista de verificacin rgida en contra de la cual marcar a un individuo.
Los indicadores conductuales son slo eso: indicadores. El desempeo de la competencia puede manifestarse de varias formas que no necesariamente se incluyen como indicadores
El uso de un sub-desempeo
como aspecto disciplinario.
Si bien el sub-desempeo
importante
necesita atencin, el propsito general de una estructura de competencia
es para esclarecimiento
y desarrollo

95

=J~ QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN

COMPETENCIAS

:e1'1asiado
e, auacin,
~:):)erse

QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA (CONT.)

enfoque en las cosas negativas o el sub-desempeo.


Como con las dems formas de
debe haber equilibrio, y un buen desempeo de las competencias tambin necesita reco-

E' reemplazo de los indicadores conductuales


aceptados por la compaia con la propia interpretacin
personal de un gerente o directivo. Esto conducir a la inconsistencia y la falta de equidad
La confusin con respecto a los "niveles". Cualquier nivel de complejidad/antiguedad/responsabilidad
que se requiera para un trabajo, no es lo mismo que la calificacin de un individuo con respecto a l.
Por ejemplo, puede esperarse que un supervisor junior se desempee en, digamos, el Nivel 1 de
senior
liderazgo y se califica como sobresaliente en el Nivel 1. Pero, una posicin de administracin
que requiere un Iiderazgo de Nivel 3 puede ser sostenida por una persona que es calificada como
inconsistente en el Nivel 3

96

N3NOI:>Nn:l SVI:>N3~3dWO:> SVl


3nO 30 3SlIVlIn93SV

OWQ)

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

ESTABLECER UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS


A fin de que sea creble a
tencia. Cuantas ms raz~n~:~~da es vital entender por qu se va
.
de todos. En el captulo do
neg?clo genuinas pueda usted
a Int:od~CIruna estructura de co
raztooe,
po< ,,, qoe ,,, oe,~~:,,~;~h"O
000 d,,,,,,
a',"""
pe
enclas.
nes utilizan
las comEn las siguientes historias damos algunos
buenos ejemplos de
esto:

Creacin

ded:; m"

faoll "e 'o,me

e' oompco::;

de una cultura comn

Dos compaias
una organizacin

importantes

se fusionaron

Que fuera diferente

y la administracin

de las dos empresas

necesitaba

originales.

crear

Se dieron

a la tarea de definir la visin Y los valores de la nueva organizacin y de explicar


la manera como todos los miembros de dicha organizacin
podian contribuir Y
apoyar los valores.
Una estructura de competencia se introdujo con las competencias centrales describiendo las conductas que apoyarian esos valores. Adems, muchas de sus
polticas

98

Y prcticas

se cambiaron

para reflejar estoS valores

nuevos.

CMO ASEGURARSE

ESTABLECER

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS

)eso

Consistencia de tratamiento
Un organismo

de beneficencia

a escala nacional Y con una fuerte te

religiosa se expandi rpidamente y adquiri e integr organizaciones con personal de otroS credos.
Comenz a ser muy difcil (y potencialmente ilegal) usar las creencias
religiosas como factores de discriminacin dentro de las prcticas de
su personal.
Con base en la recomendacin de sus consejeros legales, desarrollaron competencias que describieran las conductas que se esperaban
del personal, sin tomar en cuenta su credo particular.

99

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DE QUE LAS COMPETENCIAS

CMO ASEGURARSE

FUNCIONEN

INVOLUCRE A LA MA VOR CANTI


TODAS LAS ETAPAS

UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS

Construccin

de una imagen

positiva

Cuanta ms gente est involucrada y contrit~


probabilidades
habr de que sea aceptada 9:'
xito que se busca. Dependiendo del tamae :,
etapa antes de finalizar la estructura, su con:e-

--

Despus de recibir fuertes crticas de arrogancia y clandestinidad,


una organiZacin
dedicada a la investigacin quiso trabaiar con todas las partes interesadas, incluido
el pblico, y recuperar la reputacin de su personal.
Primero se llev a cabo una evaluacin para establecer

DE QUE LAS,

las lecciones

aprendidas .

Luego el trabajo se hizo con todo el personal para definir los valores de la organizacin e identificar lo que se tena que cambiar en la manera como laboraban.
Se desarrollaron descripciones de la conducta necesaria para apuntalar los valores
y hacer que quede claro para todos cmo necesitan trabaiar en el futuro a lin de
demostrar la confiabilidad y responsabilidad
de la institucin ante todos los accionistas.

La direccin, en el mejor de los casos e :


patrocinador del trabajo: escuchar las pr0c~e,
participar del trabajo.
Formar un equipo proyecto a escala organ e=
extienda la participacin y aumente la c'sc e
personal o personas en capacitacin, pe:: :.
presentados. Elegir personas respetadas

Estas descripciones
de conducta se usaron en la contratacin,
la capacitacin Y el
desarrollo, as como en el sistema de pagos y recompensas para reforzar su importancia.

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DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN


TODAS LAS ETAPAS
Cuanta ms gente est involucrada y contribuya al desarrollo de su estructura de competencia, ms
probabilidades
habr de que sea aceptada global mente y de que exista el compromiso de alcanzar el
xito que se busca. Dependiendo del tamao de la organizacin, es posible involucrar a todos en alguna
etapa antes de finalizar la estructura, su contenido y las aplicaciones que se planea usar .

La direccin, en el mejor de los casos el consejo de directores, debe apoyar el proyecto y ser el
patrocinador del trabajo: escuchar las propuestas, tomar decisiones informadas en donde apropiarse y
participar del trabajo .

Formar un equipo proyecto a escala organizacional


para impulsar el mismo y dominar/os, har que se
extienda la participacin y aumente la credibilidad de los resultados. Dicho equipo puede tener RHI
personal o personas en capacitacin, pero otras funciones/departamentos
tambin debern estar representados. Elegir personas respetadas, influyentes y, en ocasiones, no conformistas ayudar a ganar compromiso.

101

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN


TODAS LAS ETAPAS (CONT.)
Usar una zona de accin de todos los empleados es una forma ideal de ayudar a poner a prueba el
trabajo de usted en varias fases del proyecto. No se apoye nicamente en el mismo grupo de regulares; haga que varios grupos pongan a prueba el trabajo e informen de su experiencia al
revisar y hacer uso de los materiales que
usted cre .
Cuando se trate de desarrollar competencias tcnicas es importante que se haga con
la participacin
de los trabajadores.
Aun
cuando sus gerentes tengan la decisin final sobre el contenido, es trascendental que
las competencias reflejen sustancial mente
lo que los trabajadores dicen y hacen.
sta es una oportunidad ms de extender su participacin

102

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

EQULlBRIO ENTRE PRECISiN Y PERTENENCIA


Resulta tentador contratar expertos y tratar de obtener un conjunto de palabras bien elegidas y precisas.
Sin embargo, para obtener la aceptacin y la pertenencia del mayor nmero posible de personas, usted
necesita contar con su participacin e incorporar sus puntos de vista a la estructura.
El no escucharles o hacer caso omiso de sus sugerencias,
objeto de su participacin.

slo servir para causarles

Para que una estructura de competencia sea exitosa tiene que haber un equilibrio
precisin y la aceptacin y la pertenencia.

molestia y abatir el

entre la perfeccin

y la

103

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

QUE EL BENEFICIO SEA PARA TODOS: INCLUIDO USTED!


Para ser realmente

exitoso, todo sistema nuevo debe brindar un beneficio a todos los que lo vayan a usar:

el factor" en qu me beneficia?" Si la gente no reconoce el beneficio que obtendr del uso de las
competencias,
entonces, por qu van a molestarse
pueden experimentar son:
Ayudarles

a entender

Ayudarles
necesitan

a pensar

en usarlas?

con mayor

Ayudarles a garantizar
evaluacin

104

de los beneficios

que todos

lo que espera de ellos en su empleo y "cmo lograrlo"


claridad

respecto

a la capacitacin

Les permite ver qu competencias


necesitan otros trabajos
near y desarrollar su carrera en direccin a ellas

Asiste en el desarrollo

Algunos

que sean tratados

con justicia

de su "valor de mercado",

y el desarrollo

de la organizacin

y de manera

imparcial

que quieren

para que puedan plaen el momento

de la

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiN: LO QUE HAY QUE HACER


Ningn sistema que sea fundamental para la manera como trabaja la gente tendr xito a menos que
cuente con todo el apoyo de la administracin.

Los directivos demuestran su compromiso al:


./ Interrogar

y aprobar el caso de negocios

./ Ser promotores

o dominen

./ Dedicar suficiente

el proyecto

tiempo y entusiasmo

para el desarrollo

a la participacin

./ Animar al personal a involucrarse

en el proyecto;

./ Al estar activamente

en la comunicacin

"' Al buscar informes

involucrados

y retroalimentacin

de una estructura

de competencia

de competencia
de las diversas

nominando

etapas

a los ms indicados

para los roles clave

y el apoyo del proyecto

sobre el progreso del proyecto

105

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiN:

LOQUE

NO HAY QUE HACER

Los gerentes pueden destruir o abatir una buena


estructura de competencia si:
le

le
le

le

le

Niegan o contradicen, en privado a su propia gente, el apoyo de los directivos


Menoscaban o enajenan el proyecto
No consiguen buen personal para el proyecto
Lo implementan a medias en sus propios
(iO no lo hacen!)
departamentos
iNo practican lo que predican! (no se
comportan de manera adecuada)

106

FUNCIONEN

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

OFRECER SUFICIENTE CAPACITACiN


Ya sea que usted lo llame instrucciones

o capacitacin,

FUNCIONEN

EN EL LANZAMIENTO

no subestime

la gente una copia de este manual puede ayudar, pero no es sustituto


por lo menos, estos aspectos principales:

la cantidad

Por qu est introduciendo


las competencias
Por qu es importante para ellos
Cmo les van a beneficiar las competencias

De qu manera funcionar
zacin

Un poco de trabajo prctico sobre el uso de las competencias


(roles, casos, etc.)
Una oportunidad para hablar de y desafiar las competencias
Algunos principios de una buena evaluacin
La naturaleza evolutiva del proyecto (obtener retroalimentacin
y hacer los
cambios correspondientes)
iY divertirsel

el sistema en los procesos/procedimientos

de las habilidades

necesarias

que debe darse. Dar a


frente a frente. Incluya,

de su organi-

Para los gerentes, usted tambin puede necesitar tomar alguna capacitacin
pecial en la evaluacin
tencias

de informacin

de una buena capacitacin

es-

para hacer uso de las compe-

107

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

FUNCIONEN

PRIMER PILOTO DEL PROYECTO


Los empleados van a necesitar tener la oportunidad de hablar y poner a prueba las competencias en una
situacin relativamente segura antes de usarlas en la realidad. Esto es particularmente cierto si su estructura se va a usar en una evaluacin de desempeo y/o afectar la paga de ellos.
Cuando usted prepare la estructura, d a las personas la oportunidad de auto-evaluarse
"en seco", Esto,
sin duda, puede incluir un elemento de evaluacin gerencia!. De esta manera es posible que la gente
experimente el uso de competencias sin sufrir repercusiones significativas; tambin se fomenta la posibilidad de que se hagan preguntas y permitir a los gerentes hablar con su personal acerca de la
implementacin
futura.
Actuar como un piloto en toda escala, permitiendo obtener retroalimentacin
y hacer modificaciones
para mejorarla antes de usarla; tambin har posible que se detecte cualquier inconsistencia del proyecto, de interpretacin, de la aplicacin de las competencias o de la calificacin, para poder tomar acciones
correctivas,

108

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

COMIENCE CON APLICACIONES


Ir directo a las aplicaciones
que podran
verse como un alto riesgo, estresantes o,
incluso, amenazadoras, puede ser proble-

FUNCIONEN

SENCILLAS

Riesgo alto
Desempeo (relacionado con la paga)
Evaluacin laboral
Tarjetas de registro del desempeo

mtico. Es mejor comenzar con algunas


aplicaciones que no sean riesgosas.

Riesgo medio
Encuestas a clientes y proveedores
Desempeo (no tiene que ver con la paga)
Planeacin de sucesin en el desarrollo de la
carrera

Riesgo bajo
Retroalimentacin de 3600
Autoevaluacin
Anlisis de brecha o distancia
Identificacin de las necesidades
de capacitacin
Contratacin y seleccin

(NB: No todas las organizaciones


usan las competencias para todas
estas aplicaciones)

109

CMO ASEGURARSE

DE QUE LAS COMPETENCIAS

INTEGRAR LAS COMPETENCIAS A TODAS


LAS PRCTICAS DE RH/PERSONAL
Una vez que la estructura de competencia ha quedado establecida. debe usarse como la base para la
prctica de todo su personal (una excepcin puede
ser la paga y el sistema de recompensas). Al hacer
esto usted:

Garantizar la consistencia del mensaje


Tendr un refuerzo constante de las competencias
Los integrar al negocio ms rpido
Desarrollar una mayor comprensin de las relaciones
que existen el1tre las prcticas de HR/personal

110

FUNCIONEN

soao.L

VlIVd

S3.LNV.LlIOdWI NOS SVIJN3.L3dWOJ SVl

LAS COMPETENCIAS

MEJOR DESEMPEO

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

LABORAL

La forma ms simple de usar las competencias es que las personas se evalen a s mismas con respecto
a las competencias que se necesitan para su trabajo actual.
Al hacer esto, pueden ser capaces de reconocer las partes del trabajo en las que podran querer mejorar,
aunque eso no implica que no lo estn haciendo bien, sino que quieren alcanzar la excelencia.
Tambin es muy probable que su gerente
desarrollar sus necesidades.

112

haga esto y les ayude a reconocer

sus puntos fuertes y a

LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS
~

"ADELANTAR"

DENTRO DE LA ORGANIZACiN

Las competencias
(en especial las que llamamos competencias centrales) se crean para decir a las
personas lo que se espera de ellas cuando trabajan para su organizacin particular. Por lo tanto, si
quieren desarrollar su carrera ah, haran bien en reconocer y desarrollar esas competencias,
A partir de esto pueden ver que "adelantar" en la organizacin es importante
tencias se consideran trascendentales
y comenzar a desarrollarlas.
Cuando define estas competencias
centrales'
particular
considera
valiosas en su gente.

la organizacin

establece

para reconocer

claramente

qu compe-

qu cosas en

Las distintas organizaciones pueden usar una terminologa diferente para stas.

113

LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

ADQUIRIR RESPONSABILIDAD/ASCENSO
En sus trabajos actuales, las personas habrn establecido cules competencias
mente, en qu nivel. Si quieren asumir ms responsabilidad,
puede significar que necesitan desarrollar las competencias que tienen a un nivel
ms alto, y tambin puede ser necesario que adquieran otras
competencias.
Al mirar por adelantado lo que van a necesitar para esta responsabilidad
extra, pueden reconocer las brechas o distancias
que deben cubrir a fin de llegar a
ese punto. Pueden buscar la
oportunidad de recibir esta capacitacin para que, cuando
llegue el momento adecuado,
estn listas.

114

necesitan

y, probable-

LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

~
MOSTRAR INTERS EN EL CRECIMIENTO
PERSONAL
Por lo general, a las organizaciones
les gusta ver que los empleados se interesen en mejorar, lo cual pueden encontrar
en su organizacin actual o en alguna otra en la cual
puedan solicitar trabajo.
Si identifican sus competencias particulares
y se esfuerzan por mejorarlas, estarn demostrando que no slo estn dispuestos,
sino que son capaces de reconocer sus
competencias.
"Es bueno tener la capacidad de reconocer, y actuar de manera
correspondiente,
sus propios puntos
dbiles".

115

LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

PLANEACIN DE LA CARRERA
A veces es difcil que una persona reconozca los caminos en su carrera que pueda interesarle seguir.
Algunas personas tienen muy claro la carrera que quieren llevar y la escalera que quieren subir en su
profesin, pero otras pueden darse cuenta de que saber cules competencias se requieren para ciertas
carreras les servir de gran ayuda para elaborar un plan.
En su organizacin, puede resultar fcil encontrar qu clase de competencias se necesitan para ciertos
empleos en particular, as como los niveles de esas competencias. De ser as, entonces les es posible
identificar y evaluarse solos con respecto a ellas y preparar un plan para su carrera.

116

LAS COMPETENCIAS

SON IMPORTANTES

PARA TODOS

~
SER MS "COMERCIABLE"
Ya sea que alguien sea o no ambicioso, todos necesitan mantener un cierto nivel de "comerciabilidad".
Ya
se han ido los das en que se tena asegurado un empleo permanente, el llamado "trabajo de toda la vida".
Todo el mundo necesita asegurarse de que por lo menos estn manteniendo o desarrollando su valor de
mercado.
En cualquier

momento

pueden necesitar

desempear

un nuevo rol, y eso puede ser debido a:

-~~_'X':'~'~h"_':'~~~::~~~'~_'.=;,~:'~_~~f:
~~_'.~._~.~_:.1.~_-:~
__
:_1.~~~,',~~_~_:'~~~.~._~
__
~_:_~,~'
'~_kunlra

~.w

..b._a..o.m.s.i.n
..I.e.
.a.n.le..
.'
..
. r.e.s
,

'

#~

... _."T1rlia"bal.olalctua.

I~rle~d
..~ulnl~d.
~a.nltle.J~

Eso puede ser dentro de su organizacin actual o fuera de ella. En todo caso, esas personas necesitarn
asegurarse de que se encuentran en la mejor posicin posible para afianzar ese empleo.
Reconocer y desarrollar las competencias requeridas por el rol que desean les ayudar a desarrollar las
competencias necesarias y a presentarse como los mejores candidatos cuando llegue el momento.

117

NOTAS

118

OWSIW ONO lIVlIOf3W VlIVd


SVI)N3.L3dWO) SV1 3Q

oso

13

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
EXTERNAMENTE
Aun cuando usted se sienta a gusto con su trabajo y su patrn, es de vital importancia que mantenga su
"comerciabilidad".
Cuando se trata de tomar decisiones relacionadas con la gente en las organizaciones.
ya se trate de expansin, contraccin, cambio estructural de la compaia o ascensos, quienes se encargan de tomar esas decisiones buscarn a las personas que estn actualizadas, que sean flexibles y que
estn preparadas para aprender y desarrollarse solas. Esto se aplica tanto a las decisiones internas como
a la contratacin de personal nuevo proveniente de fuera de la organizacin.
Otros manuales relacionados con este tema lo abordan con ms detalle, pero es muy importante que
usted mantenga y desarrolle sus propias competencias. Muchas empresas usan las estructuras de competencia y, si bien cada una va a tener un conjunto de conductas ligeramente diferente, todas esperan
encontrarlas en su prximo personal, aunque existe cierto elemento comn entre ellas, en especial en las
competencias centrales o nucleares.

120

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
EXTERNAMENTE
Lo ms comn es que las organizaciones
El trabajo en equipo
La comunicacin

busquen individuos

que sean buenos para:

Manejar las relaciones


El enfoque en el cliente

Estos factores son crticos para la mayora de las organizaciones.


muchas tambin les interesa encontrar esta clase de aspectos:
Orientacin al logro
Enfoque en las mejoras

Innovacin/creatividad
* Liderazgo (para posiciones

Dependiendo

del tipo de empresa,

Inters por la calidad


administrativas o de direccin)

Para que sea usted ms comerciable, es importante que sea capaz, no slo en los aspectos "tcnicos" o
las competencias tcnicas de un empleo, sino tambin en estas competencias nucleares. Usted tendr
que demostrar, a un patrn potencial, cmo lleva a cabo esas competencias centrales, ya sea a travs de
las actividades que le puedan pedir hacer, o explicando las acciones pasadas que llev a cabo.

121

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
EXTERNAMENTE
Cualquiera

que sea su experiencia

o habilidad

particular,

tambin

se esperar

que demuestre

su capacidad

en las com-

petencias centrales. Algunas organizaciones


le dirn lo que estn buscando, pero si no lo hacen, usted puede suponer
que casi todas buscarn cualidades que estn ms all de las habilidades requeridas para el empleo. Puede mejorar su
probabilidad de xito si se asegura de:

Observar con cuidado todo anuncio de contratacin y textos que le envien, para ver:
- Si explican los valores de su organizacin
y/o las competencias
nucleares (aunque
palabras exactamente
de esa forma)
-

Lo que puede usted deducir


competencias
nucleares

de esa compaa,

es probable

lo que hace, cmo lo hace y cules

vitae para mostrar las competencias

ser sus valores

Disear su curriculum
estn buscando

Llevar consigo todo documento o cualquier otra evidencia que hable de su experiencia y sus habilidades
Prepararse para hablar de lo que hizo usted en ests reas de competencia y cmo lo hizo

Hablar de lo que usted hizo (no "nosotros",

Del mismo modo, identifique

122

que posee, poniendo

podran

que no usen las

nfasis en las que encajen

con lo que

en estas reas

sus colegas o su jefe)

las competencias

tcnicas

que se necesitan

para ese empleo

en particular.

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
INTERNAMENTE
Los principios que aplican en la mercadotecnia de uno mismo en su organizacin actual son exactamente
los mismos que aplican en la bsqueda de trabajo externo. Si su empresa tiene una estructura de competencia es muy probable que usted tenga alguna forma de evaluacin de competencia. Tal vez tambin
pueda usar una entrevista o evaluacin/centros
de desarrollo basados en la competencia para seleccionar las vacantes.
Sea lo que sea lo que su compaa use (o incluso si no tiene una estructura de competencia),
usted de
todos modos presentese de una manera ms interesante a quienes hacen las entrevistas de trabajo. Esto
significa asegurarse de mantener y desarrollar las competencias que se consideran importantes.
Observe con atencin las estructuras de competencia que se usan en su organizacin
Averigue qu competencias y qu niveles (si se aplica) se requieren para los puestos altos
Si su empresa no usa las competencias,
busque otras organizaciones,
institutos profesionales o asociaciones que s las usen, para enterarse de cules competencias utilizan para empleos similares

123

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

AVANCE EN SU CARRERA
Las competencias
son extremadamente
segura de lo que puede aprender/mejorar
tencias que requieren

Usar las evaluaciones


mentacin

los trabajos

prospecto

de sus competencias

de 360) o usted mismo-,

Elaborar un plan de desarrollo


su carrera)

Identificar

una meta razonable

Descubrir

las competencias

compaia;

una lista de competencia

cin profesional;

a decidir cules puede desarrollar.

(las de usted) -ya

Un enfoque

comn es:

sea que las haya hecho su jefe, sus colegas

para saber cules son sus puntos fuertes,

dbiles y preferencias

(retroali-

futuras

para progresar

en

de largo plazo: dentro de uno o dos aos, o incluso de aqui a cinco o diez aos.
que necesita

amigos/colegas

la clase de trabajo en ese nivel a partir de: la estructura

publicada,

por ejemplo

en otras organizaciones;

Desarrollar un plan para aprender/practicar


pleo internos o, incluso, cambiar de patrn

124

le ayudar

que le ayude a vencer o superar sus puntos dbiles (si es importante

valiosas para hacerle avanzar en su carrera. Por lo general, la gente no est


para progresar, y los consejos no siempre son accesibles. Buscar l.scompe-

mediante

investigacin

ya partir de un consejo

las competencias

necesarias.

de su propia

en la web; una asociacin/instituprofesional

Esto puede involucrar

movimientos

de em-

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

OBTENGA EL DESARROLLO

PARA MEJORAR UNO MISMO

QUE QUIERE

A veces puede ser difcil lograr que su organizacin ofrezca oportunidades de desarrollo. Esto puede
deberse a varias razones, algunas de las cuales tal vez usted pueda cambiar.
i:"-"~

, ..~.',;,,-- ..-o,;

.',

--""--"<.~,~,,,

,;;,"~~~~~~,

Por qu no puede obtener ese desarrollo?

Cmo obtenerlo

Su organizacin
no proporciona
ninguna posibilidad/medio
de desarrollo

Prepare un caso de negocios


para demostrar
de qu forma
el desarrollo
de sus competencias
ser de beneficio
para la compaia;
cmo

Su gerente

no cree en el desarrollo

No hay dinero

realizar

mucho

mejor

su trabajo

Oemustrele
el beneficio
que significa
que usted pueda hacer ms: hgase
cargo de parte de su trabajo, sea ms
flexible. vulvase
ms competente
en ms reas

Encuentre

.. :-;,.-.-,

formas

de desarrollar

sus competencias
fuera
organizacin:
unindose
practicando
un deporte,
algn curso
voluntario

,/-,~'k,,,

u ofrecindose

de la
a clubes,
tomando
como

Lleve a cabo alguna actividad


de
desarrollo
y (con cuidado)
hgale
saber cmo obtuvo ese
conocimiento
o destreza
extra

Busque maneras
de desarrollar
sus competencias
que no cuesten dinero:
entrenamiento
en el trabajo, llevar a cabo proyectos
especiales,
trabajo extra,
creacin
de redes, lectura, transferencias
o tutora

125

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

SI SU ORGANIZACiN

Aun cuando su organizacin


para mejorar.

PARA MEJORAR UNO MISMO

NO USA LAS COMPETENCIAS?

no utilice formalmente

las competencias,

usted puede hacer uso de ellas

Su empresa puede estar usando algo mUl' similar y lIamarle de otra forma, como por ejemplo, estndares
o conductas. De ser as, vea la forma de usarlos de la misma forma como lo hara con las competencias
Observe lo que tienen otras compaias. Busque una compaa exitosa en la misma industria u otra
similar y averigue si emplean competencias. Muchas empresas grandes suben sus competencias a los
sitios web; pregunte a sus amigos qu hacen sus empresas
Del mismo modo, usted por lo general puede descubrir la estructura de competencia usada por las
organizaciones
profesionales,
mostrando las competencias que se necesiten para su afiliacin
Sin importar en dnde consiga usted una lista de competencia o estructura, asegrese de buscar la
importancia que pueda tener para su organizacin en particular, su trabajo o los progresos que quiere
en su carrera. Busque en especial esas competencias que tengan ms probabilidades de aplicarse de
manera universal
Siga el mismo proceso que seguira cuando
identificar las reas que quiere desarrollar

126

hace uso de un esquema

interno de la compaia,

para

Acerca del autor

Roger Milis
Inici su carrera en la ciencia,

la electrnica

y la ingeniera,

aunque en muy

poco tiempo comenz a involucrarse en la capacitacin y el desarrollo, aprendiendo nuevas habilidades en el anlisis y el diseo de capacitaciones.
Desde
entonces, ha trabajado en Strategic HR Development, en varios lugares del
Reino Unido y en organizaciones
globales de diversas industrias.
Debido a que trabaja con gente en todos los niveles, logr desarrollar y
poner en prctica estrategias HRD y de negocios Impulsados a los RH ms
all de las fronteras funcionales, industriales y geogrficas. Durante los ltimos 10 aos ha diseado, desarrollado, implementado y revivido los programas de competencia en numerosas empresas, tanto como trabajador
interno y como asesor externo.
En 1999 estableci su propia consulta porque "prefera hacer lo que le gustaba en muchas compaas que hacer un trabajo rutinario y repetitivo en una sola".
Contacto
Puede ponerse en contacto con l en Glencote Consulting Ud, 65 Great Lane, Bierton, Aylesbury, Bucks,
HP22 5DE o a travs de su sitio web en www.glencote.com
(o por va telefnica al 01 296 394994 o
correo electrnico en info @glencote.com).

127
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Impreso en:
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SA de C. V.
Calz. Chabacano
No. 65 Local A
Col. Asturias

06850

- Mxico,

D.F.

Septiembre
2007 Empresa Certificada
Instituto Mexicano de Normalizacin

por el-

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ISO-9002: 1994/NMX-CC-004:
1995

con ei Nm. de Registro


y bajo la Norma

RSC-04B,

ISO-14001:

con el Nm. de Registro

1996/SAA-199B,

RSAA-003