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3.- Los estructuralistas


Teora estructuralista de la administracin

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La


teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera
aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la
organizacin formal.
La Corriente Estructuralista aparece a finales de los aos cincuenta como consecuencia de
la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano haban tomado en
cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo
de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad,
comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin; analizando los
conflictos que se generan por las contracciones propias de la estructura y el
disfuncionalmente, clasificndolos para facilitar su manejo.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando
atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la
correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la
organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales.
Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por una e ignorados por la otra y
viceversa, ya que tomo en cuenta la necesidad de considerar la organizacin como una
unidad social grande y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que
comparten algunos de los objetivos de la organizacin.
Los estructuralistas analizaron la organizacin social desde un plano mayor, abarcando todo
tipo de instituciones.

Orgenes de la teora estructuralista


1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones
humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los
aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

Arleth Evangelina Martnez Rivas

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2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y


compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los
objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin),
pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las
utilidades de la organizacin.)
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el
estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la
filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora
administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales,
variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico. El principal
representante de la dialctica es Karl Marx, quien asegura que la estructura se
compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se
diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras,
manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino
por la reciprocidad instruida entre ellas; y Max Weber, la estructura es un conjunto
que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin
bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e
ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real.
4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo. Realcito
en los principios de la historia conceba el logos como una unidad estructural que
domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.
5. Estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece
inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la
estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos o
relaciones.
El estructuralismo est enfocado hacia el todo y la relacin de las partes en la constitucin
del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms
grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.
La teora estructuralista est representada por grandes figuras de la administracin:
James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke,
y Jean Viet.

Una sociedad de organizaciones


Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea de
la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados papeles. El
Arleth Evangelina Martnez Rivas

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estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de
las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que
son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea,
los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la
humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia
una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este
condiciona las formas de organizacin de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la
naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida
social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la
organizacin.
El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con la
naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la
antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y otros desarrollaron formas de
organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin,
son estas:
1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu
religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por
el camino del mximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas relevantes.
Etzioni visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas formas sociales que
emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo
nuevos significados.
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La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no


se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la
sociedad moderna.

Las organizaciones
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad moderna:
son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e Ins dependiente que se
caracteriza por un creciente padrn de vida.
Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn no puede sacar
ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar
la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica
recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas organizaciones
formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma
deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo especifico.
La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad
humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso decisorio
y asegurar la implementacin de las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la
conducta humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la
organizacin formal la nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de
estudio especial.
Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas.
Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al
gran tamao o a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de
organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es mas difcil
por la existencia de innumerables variables que complican el funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teora
estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teora de la
burocracia.

El hombre organizacional
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que
desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las caractersticas que
adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones
sino dentro de composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y
con el cargo ocupado.

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El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece


desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante (eminentemente
individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado caractersticas del
protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno, como se sabe, espritu de
realizacin, bsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y
conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a
travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se
dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el
cambio organizacional.
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad:
1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial
como la diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones.
2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del
conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya
mediacin se hace mediante mtodos racionales.
3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de
la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.
4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin
con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro
de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de
relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus
objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el
nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la
expectativa de desempeo por parte del grupo social y la consecuente internalizacion de los
valores y normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El
papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivacin en desempeo
eficazmente.

Anlisis de las organizaciones


Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis organizacional mas
amplio que cualquier otra teora clsica y la de las relaciones humanas, basndose tambin
en la teora de la burocracia axial, el anlisis de las organizaciones desde el punto de vista
estructuralista se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente
los fundamentos de la teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de
la burocracia.
Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
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1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.


2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y
simblicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.

1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal.


La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones humanas a la
informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la
formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.
La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organizacin formal y
la informal, trata de encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales
de la conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del
pensamiento moderno; constituye el problema central de la teora de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e informal
conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y amplia su campo con la
finalidad de incluir todos los elementos de la organizacin.

2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.


Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las relaciones
humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en
los smbolos de posicin es importante en la vida de cualquier organizacin.

3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.


Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes
concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.
Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y
racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explcitos y todos
los aspectos y componentes de la organizacin son deliberadamente seleccionados en
funcin de su contribucin al objetivo, y las estructuras organizacionales son
deliberadamente cuidadas para alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y
acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas
por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el nfasis en
la planeacin y en el control. Todo en la organizacin esta sujeto al control y ese se ejerce
de acuerdo con un plan director que relaciona las causas y efectos del modo mas
econmico.
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Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto de partes


interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del
todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico
es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es
por esto, que se determinan a travs de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo
equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el
mecanismo fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus
actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones
provenientes del ambiente externo. El sistema natural esta abierto a las influencias
ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado.

4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.


Las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, es decir, por la
diferenciacin de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y
categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea atribuida a diferentes niveles
jerrquicos de la organizacin.
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a
continuacin:
a. Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los
dirigentes o de altos empleados.
b. Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel
tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial
detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios para colocarlos
dentro de las diversas partes de la organizacin y de la distribucin y colocacin de
los productos y servicios de la organizacin.
c. Nivel tcnico es el nivel mas bajo de la organizacin. tambin denominado nivel
operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y
las tcnicas se aplican.

5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.


El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la finalidad
de incluir otros tipos diferentes de organizaciones adems de las fbricas: organizaciones
pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos.

6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional.

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Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren dentro de la
organizacin adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas
inauguraron la preocupacin con el anlisis interorganizacional. El anlisis de la conducta
interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de
la interdependencia. La relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado de
dependencia de la organizacin respecto a los eventos externos.
El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de que la
organizaron funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que promueven
la interaccin entre las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas.
Cada organizacin interacta con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones
en el contenidas.

Tipologias de las organizaciones


No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y
presentan enorme variabilidad.
Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las
clasificaciones permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a travs de una
caracterstica comn o de una variable relevante.
Los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme a
ciertas caractersticas distintivas-

1) Tipologa de etzioni
a. Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades. De acuerdo con una
planeacin intencional para intensificar la relacin objetivos especficos.
b. Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los
dirigen hacia sus objetivos.
c. Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras
personas para sus tareas.
Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica, sus unidades
artificiales: son planeadas deliberadamente estructuradas; revisan constantemente sus
organizaciones y se reestructuran segn sus resultados.
Las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y sanciones para garantizar
obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes. Razn por la cual existen los medios de
control. Se pueden clasificar en tres categoras: control fsico, material o control simblico:

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a. Control fsico. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios fsicos o de


sanciones o amenazas fsicas.
b. Control material. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios materiales
y recompensas materiales.
c. Control normativo. Es el control que se basa en smbolos puros o en valores
sociales. Es el control moral y tico por excelencia y se basa en la conviccin, en la
fe en la creencia y en la ideologa.
Cada tipo de control provoca un patrn de obediencia en funcin del tipo sin obedecer al
control. As existen tres tipos de inters o de involucramiento de los participantes de la
organizacin.
a. Alineante. El individuo no esta psicolgicamente interesado en participar: sin
embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la organizacin.
b. Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos
tengan una ventaja o compensacin econmica inmediata.
c. Moral. El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al trabajo dentro
de ella.
Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el significado de la
obediencia, como se presenta a continuacin:
a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza fsica o controles
basados en premios y castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser
alienador en relacin con los objetivos de la organizacin.
b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos
econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control.
c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y
mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como la principal influencia
sobre los participantes, por que estos tienen un elevado involucramiento moral y
motivacin al.

2). Tipologa de Blau y Scout


Las organizaciones estn insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de
la organizacin, de un lado, y el pblico, los clientes y las instituciones externas, de otro,
son aspectos importantes que las tipologias anteriores omitieron.

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Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio principal
o sea quien se beneficia con la organizacin.
Existen cuatro categoras de participantes que se benefician con la organizacin formal:
a. Los propios miembros de la organizacin.
b. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin.
c. Los clientes de la organizacin.
d. El publico en general.
Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:
a. Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios
miembros de la organizacin.
b. Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o accionistas son los
principales beneficiarios de la organizacin.
c. Organizaciones de estado en que el beneficiario es pblico en general.
La tipologia de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la
influencia del beneficiario sobre las organizaciones al punto de condicionar su estructura y
objetivos organizacionales.

Objetivos organizacionales
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar.
Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro.
Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las situaciones futuras,
a pesar de ser imgenes, tienen una fuerza sociolgica real e influyen en las oposiciones y
relaciones de las personas en los objetivos organizacionales son establecidos por votos de
los accionistas o de los miembros de la asamblea o aun por las personas que presenta a los
accionistas o que posee y dirige la organizacin.
La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La
organizacin puede tener simultnea y legtimamente dos o ms objetivos.
Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
a. Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin
busca seguir de esa forma establece objetivos como lneas maestras para la actividad
futura de la organizacin.
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b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de
la organizacin y en verdad hasta su propia existencia. Los objetivos sirven como
estndares a travs de los cuales los miembros de una organizacin y los externos a
ella pueden evaluar el xito de la organizacin.
c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la
productividad de la organizacin. Los objetivos son unidades simblicas o
Ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos
modelos de organizacin como sigue:
a. Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le
permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.
b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten
no solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente
excelencia y competitividad.
Tipos de objetivos:
1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la produccin de
bienes.
2. de produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto con la
organizacin. Son tipos de produccin definidos en funcion de las necesidades del
consumidor.
3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin. Se trata de
conocer como funciona el sistema, independientemente de los productos o servicios
a los que se dedica la organizacin.
4. de productos: relacionados con las caractersticas de los bienes producidos.
5. derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder originado
en la consecucin de los objetivos. Las organizaciones crean poder que es utilizado
para influenciar a sus propios miembros y el ambiente.

Ambiente organizacional
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen
en un contexto al cual se denomina ambiente.
Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus
objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la
comprensin del estructuralismo.
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Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe
externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.
El anlisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra una
organizacin y otras organizaciones en el ambiente.

1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad.


Ninguna organizacin es autnoma o autosuficiente. Toda organizacin depende de otras
organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Y algunas de las
consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos
organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo.

2. Conjunto organizacional.
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto de
conjunto de papeles desarrollado por Merton para analizar las relaciones de papel. El
conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de papeles que el ocupante de un
estatus tiene con el fin de ocuparlo.

Estrategia organizacional
Al lado de los autores neoclsicos, los estructuralistas tambin desarrollan conceptos sobre
estrategia organizacional, tomando en cuenta el nfasis en el ambiente y en la
interdependencia entre organizacin y ambiente.
La estrategia se concibe como la forma por la cual una organizacin se enfrenta con su
medio ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus
objetivos, cada organizacin desarrolla estrategias.
La estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y
relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones, existen estrategias de
competencia y cooperacin:

Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones frente a la


mediacin de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de relaciones
e involucra las disputas por recursos. La competencia es un proceso por el cual la
eleccin del objetivo por la organizacin se controla, en parte, por el ambiente, de
donde se origina la necesidad de disputa debido a la rivalidad por los mismos
recursos. La competencia no siempre involucra interaccin directa entre partes
rivales.

Ajuste o negociacin. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo


en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o ms organizaciones. Incluso
cuando las expectativas son estables, la organizacin no puede suponer la

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continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, etc. El ajuste


peridico de relaciones ocurre en los ajustes sindicales, en las negociaciones con
proveedores o con compradores, etc. El ajuste invade y suaviza el proceso real de
decisin.

Captacin. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo


o en el esquema de toma de dediciones de una organizacin, como un recurso para
impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. La cooptacin es la
aceptacin de representantes de otras organizaciones por el grupo dirigente de una
organizacin. Ayuda a la integracin de partes heterogneas.

Coalicin. Se refiere a la combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar


un objetivo comn. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambienta de
los objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una sola
en relacin con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de
ms apoyo o recursos que no son posibles para cada organizacin aisladamente.

Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la estrategia


cooperativa. Las estrategias cooperativas requieren la interaccin directa entre las
organizaciones del ambiente.
La estrategia es una funcin de la poltica organizacional:

Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de inters.

Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en trminos de


valores, creencias, informaciones, inters y percepciones de la realidad.

La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribucin de recursos


escasos.

Recursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la


dinmica organizacional y hacen del podr el recurso mas importante de la
organizacin.

Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca


de posiciones entre los diferentes interesados.

Para los estructuralistas, la estrategia no es producto de un nico arquitecto, pero el


resultado de la accin de varios agentes y coaliciones de agente para alcanzar sus propios
intereses y agendas.

Conflicto organizacional

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Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovacin en la


organizacin.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y colindantes
que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin,
unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a
pesar de que no siempre puede eliminarlo. La sociedad y la civilizacin son viables
gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a travs de mecanismos o
reglas que impongan orden y acomodo.
Las fuentes de conflicto se localizaron en alguna divergencia real o supuesta de intereses.
Existe un continuim que va desde una colisin frontal de intereses y completa
incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no incompatibles.
Hoy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o,
aun mas, dos lados de una misma moneda. Tanto que la resolucin de un conflicto es
mucho mas vista como una etapa del esquema conflicto-cooperacin que el final de un
conflicto. La administracin debe de contemplar la cooperacin y saneamiento de
conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia
canales tiles y productivos.
Las posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general, variando desde
mtodos de supresin total y parcial hasta mtodos de negociacin y solucin de
problemas.
Los estructuralistas no estn de acuerdo con que el conflicto deba de atenuarse con una
supresin artificial, sino que consideran que a travs del conflicto puede evaluarse el poder
de ajuste de la organizacin a la situacin real y, axial, alcanzar la armona de la
organizacin.
Existen tipos de situacin dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son:

1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.


Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin impuesta a la organizacin por la
utilizacin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerarqua de la organizacin.
Etzioni sugiere tres tipos de organizaciones desde el punto de vista de cmo se organiza el
conocimiento:

Organizaciones especializadas. En las cuales el conocimiento se crea y se aplica en


la organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones
especializadas emplean especialistas con gran preparacin profesional y que se

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dedican a la creacin, divulgacin y aplicacin del conocimiento. La gestin la


ejerce el tcnico mientras la estructura administrativa sirve como staff.

Los conflictos en este tipo de organizaciones ocurren cuando la relacin entre


cuerpo de auxiliares y la especializacin, y entre jerarqua y administracin se
invierten en ese tipo de organizacin. Los administradores atienden actividades
secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin: administran medios
para la actividad principal, que se desempea por los especialistas. La decisin final
descansan en las manos de los especialistas, mientras que los administradores
aconsejan.

Organizaciones no especializadas. Como las empresa, en que el conocimiento es


instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestin se ejerce por
el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la
estructura tcnica es secundaria.

Son organizaciones de propiedad y administracin particular y los principales


medios son la produccin y la venta. Los especialistas estn subordinados a la
autoridad de los administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la
organizacin relacionados con la utilidad. Mientras los administradores forman la
jerarqua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el
conocimiento.

Organizaciones de servicios. Como empresas especializadas en consultara o


asesora, centros de investigacin y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben
instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin y
ni siquiera estn subordinados a los administradores.

Son las organizaciones que ejercen pequeo control sobre la produccin pues esta a
disposicin de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la
organizacin para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados de
la organizacin, ni estn bajo su control. Los especialistas sienten que su tiempo con
trabajo administrativo se pierde, que se desprecia en ese tipo de organizacin.

2) Dilemas de la organizacin segn Blau y Scout.


Para ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues los
cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Las innovaciones
utilizadas para solucionar problemas generan otros. Las innovaciones en la organizacin o
la mejora de las condiciones del trabajo de los empleados afectan, interfieren y perjudican
otras innovaciones y mejoras ya obtenidas y llevan a una dinmica dialctica entre la
organizacin formal y la informal.
El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si.
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Las organizaciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre alternativas
en las que tendr que sacrificarse algn objetivo. El cambio y el ajuste surgen siempre que
nuevas situaciones lo exijan, que surjan nuevos problemas y que deban de crearse nuevas
soluciones.
Existen tres dilemas bsicos:

Dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus funciones,


las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz solucin de sus
problemas administrativos. La coordinacin se dificulta cuando se permiten la libre
comunicacin entre las partes involucradas. Los procesos de libre comunicacin
proporcionan un desempeo superior de los individuos tomados aisladamente
cuando solucionan problemas.

Dilema entre disciplina y especializacin profesional. Existe una oposicin entre los
principios que gobiernan la conducta burocrtica y los que gobiernan la conducta
profesional. Los principios burocrticos estn relacionados al inters de la
organizacin y los profesionales a las normas tcnicas y a cdigos de tica de la
profesin. La autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especializacin
tcnica, mientras que la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal.

Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa


individual. Las organizaciones enfrentan el avance tecnolgico a travs de un
esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones depende
de la iniciativa y de la creatividad individual.

Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema ms grande entre orden y liberta. Tales
dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones, en el proceso de resolver
problemas antiguos, nuevos problemas se crean y la experiencia obtenida en la decisin
contribuir para la bsqueda de soluciones de nuevos problemas.

3). Conflictos entre lneas y staff.


La estructura de lnea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de lnea que
detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan
convivir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos:

Ambicin y conducta individualista de los altos funcionarios de lnea.

Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.

Cuando la promocin para posiciones mas altas de la asesora depende de la


aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa.

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Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades


negativas y destructivas del conflicto sean visibles. No existe mejor forma comprometer la
salud de una organizacin que promover un conflicto interno.

Stiras contra la organizacin


Los estructuralistas analizan la organizacin bajo un punto de vista inminentemente crtico.
Sin embargo, surgieron libros de tono humorstico, que exponen la stira, y el aparente
absurdo de algunos aspectos de las organizaciones.
A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e
incongruencias en el proceso aparentemente racional.
Ley de Parkinson: argumenta que cuanto ms tiempo se tiene para desempear u trabajo
mas tiempo se llevara en realizarlo. Si el trabajo es elstico en relacin con la necesidad del
tiempo para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no resulta en la falta de
actividad, se puede producir mucho sin aparente trabajo, o poco aparentando mucha
actividad. Adems afirma que un jefe siempre desea tener ms subordinados, siempre que
no sean sus rivales.
Principio de Meter: afirma en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta llegar a su
nivel de incompetencia. Ese principio tiene su colorara todo cargo tiende a ser ocupado
por un empleado incompetente para cumplir sus labores.
Dramaturgia administrativa de Thompson: defiende las tesis de que en las organizaciones
existe un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder de realizar. Habilidad,
especializacin y competencia son aspectos que entran en choque con la autoridad.
Maquiavelismo en las organizaciones: retoma los principios que utilizara maquiavelo en su
libro el prncipe donde explica el arte de gobernar, el fin justifica los medios, actuar de
acuerdo al inters particular sin importar la palabra empeada o los acuerdos alcanzados.
La obra se centra en el relativismo a lo moral, es decir, su desapego a lo moral. Para
maquiavelo la moral es contingente.

En el siguiente video curso (3 videos, 16 minutos), de Educatina, se explican los aportes de


algunos de los principales representantes de la Escuela Estructuralista de la administracin,
Max Weber, Renate Maintz, Amita Etzioni, Chester Barnard y Ralph Darenhdorf

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo


Max Weber
Arleth Evangelina Martnez Rivas

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Principales aportaciones
Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista
diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus
obras: Economa y sociedad y tica protestante

Aportaciones a la administracin:
Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro
de ellas encontramos:
1. Tipos de sociedad: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro
de ellas siempre existirn preferencias.
2. Tipos de autoridad: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.

La clasifica en 3:

Legal: Que es la que establece la ley

Carismtica: Que es determinada por el carcter personal

Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.

3. Caractersticas de la burocracia:
La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y
que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que
puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las
siguientes caractersticas:
a. Mxima divisin del trabajo
b. Jerarqua de autoridad
c. Determinacin de reglas
d. Administracin imparcial
e. Seguridad en el trabajo
f. Diferenciacin clara de los bienes.
Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede
mejorar la eficiencia logrando que un gran nmero de personas puedan desempear
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adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados
con gran eficiencia.
Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre
consider situaciones empresariales y personales ideales, pero no existe lo ideal.

Los objetivos de la organizacin


El objetivo principal de esta escuela fue estudiar los problemas y dificultades que se
presentan dentro de una organizacin a fin de llegar al origen del problema que permitieron
darle mayor vigilancia y estudio, prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y
comunicacin ya que estos aspectos forman parte de elementos comunes dentro de todas las
empresas.
Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos: su
razn de ser es conseguir esos objetivos.
Cuando un objetivo se hace realidad deja de ser el objetivo deseado. En ciertas
organizaciones los objetivos son establecidos formalmente por el voto de los accionistas, en
algunas por el voto de los miembros, en otras por un pequeo grupo de proveedores y en
otras por un individuo que es dueo del capital de la empresa y la dirige.
La eficiencia de una organizacin se mide en la medida en que alcance sus objetivos y la
competencia se mide por la cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de
produccin.
Hay organizaciones que desde sus inicios se conforman para alcanzar ms de un objetivo al
mismo tiempo. Por ejemplo en el campo acadmico son ms las organizaciones que
combinan la enseanza y la investigacin.

Los objetivos organizacionales tienen varias funciones:

Establecen guas rectoras para la actividad de la organizacin

Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una


organizacin e incluso su existencia.

Sirven como estndares para que los miembros de una organizacin y los extraos
puedan evaluar el xito de la misma.

Sirve como unidad de medida para el estudioso que intenta verificar y comparar su
productividad.

El establecimiento de los objetivos de una organizacin no es necesariamente racional ya


que consiste en determinar las relaciones de la organizacin con la sociedad en general.
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Existen cinco categoras de objetivos organizacionales:


1. Objetivos de la sociedad: sociedad en general. Por ejemplo tratar de mantener el
orden pblico. Buscan satisfacer las necesidades de la sociedad.
2. Objetivos de produccin: Pblico que entra en contacto con la organizacin. Son
tipos de produccin segn las funciones del consumidor.
3. Objetivos de los sistemas: manera cmo funciona la organizacin: nfasis en las
utilidades, el crecimiento en la estabilidad de la organizacin, etc.
4. Objetivos de los productos: caractersticas de los bienes y servicios producidos:
nfasis en la calidad o en la cantidad del producto, la variedad, el estilo, etc.
5. Objetivos derivados: usos que la organizacin hace del poder adquirido y que usan
en metas polticas o servicios comunitarios, por ejemplo. Este poder de utiliza
independientemente de los objetivos del producto o del sistema.
El estudio de los objetivos de las organizaciones permite identificar las relaciones entre las
organizaciones y la sociedad en general que est en permanente cambio. Es decir la relacin
entre una organizacin y su medio ambiente.
Los cambios organizacionales pueden ser provocados por determinados factores externos o
internos.
Una organizacin no persigue un solo objetivo, pues necesita satisfacer una enorme
cantidad de requisitos impuestos por el medio ambiente y por la organizacin interna de los
participantes.

Tipologa de las organizaciones


No existen dos organizaciones iguales. Tienen caractersticas que les permite ser
clasificadas, lo que permite hacer un anlisis comparativo de las organizaciones, se
sacrifica la individualidad para obtener un nmero de argumentos genricos que permitan la
comparacin.
Los estructuralistas desarrollaron tipologas de las organizaciones para clasificarlas de
acuerdo a ciertas caractersticas distintivas

Tipologas de Etzioni
Para l las organizaciones presentan las siguientes caractersticas:
a. Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades: Se planea para
intensificar el logro de objetivos especficos.
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b. Centros de poder: reexaminan continuamente el desempeo de la organizacin, si es


necesario reorganizan su estructura, para aumentar su eficiencia.
c. Sustitucin de personal: las personas que tengan un desempeo poco satisfactorio
pueden ser despedidas, tambin se puede recombinar personal mediante
transferencias y ascensos.
En este aspecto difieren de las unidades sociales naturales como la familia, los grupos
tnicos o la comunidad. La artificialidad de las organizaciones es una caracterstica
resultante de dos factores: preocupacin por el desempeo y tendencia a ser mucho ms
complejas que las unidades naturales.
Las organizaciones requieren una distribucin formalmente estructurada de recompensas y
sanciones para la obediencia de sus normas y rdenes. De ah se derivan los medios de
control que segn Etzioni son:
1. Control fsico: se basa en la aplicacin de medios fsicos o de sanciones o amenazas
fsicas. La motivacin es negativa y se basa en castigos, este es el poder coercitivo.
2. Control material: aplicacin de medios materiales y recompensas materiales que son
bienes de servicios ofrecidos de smbolos como el dinero o el salario que permiten
adquirir bienes y servicios. Es el control basado en el inters, en la ventaja
pretendida y en los incentivos econmicos y materiales.
3. Control simblico o normativo: son smbolos normativos como el prestigio y la
estima y smbolos sociales como el amor y la aceptacin. Es el control moral y tico
por excelencia, se basa en la ideologa, en la fe y en la creencia, es un poder
normativo.

Existen tres tipos de inters o de involucramiento de los participantes de la


organizacin:
a. Alienante: el individuo es coaccionado a permanecer en la organizacin
b. Calculador: el individuo se siente interesado en la medida que sus esfuerzos
representen una compensacin econmica o alguna ventaja.
c. Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo dentro
de ella.
Segn Etzioni, la organizacin est determinada por los tipos de controles aplicados a los
participantes. Por tanto, presenta la siguiente tipologa de las organizaciones:
a. Organizaciones coercitivas: Utilizan la fuerza como principal medio de control
sobre los participantes del nivel inferior. El involucramiento de sus miembros es
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alienante con relacin a los objetivos de la organizacin, se incluyen los campos de


concentracin, las prisiones, las instituciones penales, etc.
b. Organizaciones utilitaristas: el poder se basa en el control de los incentivos
econmicos, los trabajadores del nivel inferior responden de acuerdo a los
beneficios que esperan obtener, se incluyen a los comercios y corporaciones de
trabajo
c. Organizaciones normativas: utilizan el control moral como influencia sobre los
trabajadores, quienes tienen un alto involucramiento moral y motivacional.
Estas organizaciones se llaman tambin voluntarias y son las iglesias, universidades,
hospitales, etc. La tipologa de Etzioni tiene poco en cuenta la estructura, la tecnologa y el
ambiente externo.
2. Tipologa de Blau y Scott
Presentan una tipologa de las organizaciones basada en el beneficiario principal (principio
del cui bono), es decir, basada en quien se beneficia de la organizacin. Los beneficios para
la parte principal constituyen la esencia de la existencia de la organizacin.
Segn Blau y scott, existen cuatro categoras de participantes que pueden beneficiarse de
una organizacin formal: los miembros de la organizacin, los propietarios, dirigentes o
accionistas de la organizacin, los clientes de organizacin, el pblico en general.
A estas cuatro categoras de beneficiarios corresponden cuatro tipos bsicos de
organizaciones:
1. Asociacin de beneficios mutuos: el beneficiario principal son los propios
miembros de la organizacin, por ejemplo en los sindicatos, los consorcios, etc.
2. Organizaciones de intereses comerciales: loa propietarios o accionistas son los
beneficiarios como en la mayor parte de las empresas privadas.
3. Organizaciones de servicios: el grupo de clientes es el beneficiario principal por
ejemplo, los hospitales, las universidades, las escuelas, etc.
4. Organizaciones del estado: el beneficiario es el pblico en general, por ejemplo:
militares, correos, instituciones jurdicas, etc.
La fuerza del poder del beneficiario en las organizaciones condicionan su estructura y sus
objetivos, segn Blau y Scott.
3. Topologa de Udy

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Propuso bases multidimensionales para el anlisis comparativo de las organizaciones. Cada


empresa tiene su propio estado social, su sistema de administracin y su tecnologa que son
necesarios para el anlisis organizacional. La clasificacin de Udy es una evolucin de la
clasificacin de Personas.
Udy estableci que las organizaciones pueden clasificarse as:
a. Organizaciones orientadas a la produccin econmica: principal funcin es
econmica, aqu se incluyen empresas de produccin y distribucin, de productos o
servicios.
b. Organizaciones orientadas a objetivos polticos: tiene objetivos de poder como
cmo conseguir y generar apoyo social.
c. Organizaciones integradoras: se relaciona con la solucin de conflictos, con la
motivacin para cumplir ciertas expectativas sociales, por ejemplo las cortes, la
profesin de abogado y ciertos tipos de hospitales.
d. Organizaciones de mantenimiento de valores (Lo establecido) su funcin es
cultural, educativa y expresiva. Las organizaciones religiosas y las escuelas son los
principales exponentes de este tipo de organizaciones.
4. Tipologa tridimensional de Pugh, Hickson y Hinings esas tres dimensiones son:
1. Estructuracin de las actividades: que consta de tres dimensiones:
a. Especializacin o divisin del trabajo: indica el grado de divisin y fraccionamiento
del trabajo.
b. Estandarizacin o patronizacin: indica el grado de homogeneizacin de los cargos
y funciones as como de rutinas y procedimientos.
c. Formalizacin: indica el grado de codificacin por escrito de las normas,
instrucciones, procedimientos y comunicaciones.
2. Concentracin de la autoridad: indica el grado de concentracin de la autoridad en los
niveles jerrquicos ms elevados o en las unidades de control que estn fuera de la
organizacin.
3. Control de lnea sobre el flujo de trabajo: indica el grado de control ejercido por el
personal de lnea frente al control ejercido por medio de procedimientos impersonales.

Las relaciones sociales dentro de la organizacin

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El estructuralismo por medio de la teora de las relaciones humanas ampli el concepto de


grupos sociales hasta llegar a las interacciones en las organizaciones sociales. As como los
grupos sociales interactan entre ellos, tambin lo hacen las organizaciones entre s. En la
medida en que la humanidad fue creciendo se hicieron necesarias las organizaciones para
atender las necesidades sociales y humanas. En la actualidad son necesarias organizaciones
secundarias para controlar a las primeras.
En stas se trata de distribuir los recursos de la mejor manera posible. La eficiencia se
obtiene cuando la organizacin destina sus recursos a la alternativa que producir el mejor
resultado.
La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en
su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones, a las que concibe como
unidades sociales (o agrupamientos humanos), intencionalmente construidas y
reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos. Una organizacin es una unidad
social dentro de la cual las personas establecen relaciones estables (no necesariamente cara
a cara) entre s, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas.
La teora estructuralista caracteriza al hombre organizacional, es decir, al hombre que
desempea roles en diferentes organizaciones. El hombre moderno es decir el hombre
organizacional, necesita tener las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito:
1. Flexibilidad: frente a los cambios de la vida moderna y la diversidad de los roles
dentro de la organizacin, que conducen al establecimiento de nuevas relaciones
entre las organizaciones o no.
2. Paciencia frente a las frustraciones: para evitar el desgaste emocional provocado por
el conflicto entre las necesidades organizacionales y las individuales
3. Capacidad de diferir las recompensas: y adaptarse al trabajo rutinario y dejar otro
tipo de actividades profesionales.
4. Permanente deseo de realizacin: para garantizar la conformidad y la cooperacin
con las normas, las cuales proporcionan recompensas y sanciones sociales y
materiales.
Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacionar su
comportamiento con los comportamientos de otros, para as realizar sus objetivos.
Los estructuralistas ven la organizacin como una unidad social grande y compleja
integrada por muchos grupos sociales. La teora estructuralista asoci las relaciones
formales e informales dentro y fuera de la organizacin. Aqu la organizacin formal es el
estndar de organizacin determinado por la administracin: divisin del trabajo, las
normas y reglamentos, etc. La organizacin informal se refiere a las relacionas sociales que
se desarrollan espontneamente entre los trabajadores. ste es un equilibrio entre la teora
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clsica (formal) y la de las relaciones humanas (informal), ya que se encuentran los


elementos racionales y no racionales del comportamiento humano.

La organizacin y su relacin con el medio ambiente


Las organizaciones viven en un mundo humano, econmico, poltico, existen en un
contexto que se llama ambiente el cual rodea la organizacin. Segn los estructuralistas, el
ambiente est formado por las dems organizaciones que constituyen la sociedad.
Es todo lo que rodea externamente la organizacin. En otros trminos, ambiente es todo
aquello que esta ms all de la frontera o limites de la organizacin. Como el ambiente es
muy amplio, vasto y difuso y completo, no es posible aprehenderlo y comprenderlo en su
totalidad. En consecuencia, es necesario segmentarlo para estudiarlo mejor: Ambiente
General y Ambiente Especfico

Ambiente General:
Es el medio ms amplio que influye a la sociedad, los pases, las organizaciones, las
empresas, las comunidades etc. Repercute en las decisiones administrativas. Es el escenario
ms amplio en que ocurren todos los fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociales,
legales, culturales, polticos, demogrficos y ecolgicos que influyen en las organizaciones.

Los componentes del ambiente general son:


Condiciones Econmicas: esta parte define como producen las personas y organizaciones
de una comunidad o pas, y como distribuyen y utilizan los diversos bienes y servicios.
Indicadores: Inflacin, desarrollo, producto interno bruto, empleo, desempleo
Condiciones Tecnolgicas: representa la parte del ambiente general que incluye nuevos
enfoques para la produccin de bienes y servicios. Abarcan procedimientos o equipos.
Incluye la investigacin y desarrollo, y los avances cientficos
Condiciones Sociales: Estas condiciones describen las caractersticas de la sociedad en que
la organizacin opera. Algunos aspectos importantes del componente social son los valores
sociales, las tendencias en la educacin, las instituciones sociales, y los estndares sociales
de comportamientos.
Condiciones Legales: representan la parte que contiene los cdigos legales vigentes. Abarca
las leyes y reglamentos definidos por la sociedad, as como la forma de gobierno
predominante.
Condiciones Demogrficas: son las caractersticas estadsticas de una poblacin. Incluye
cambios en el nmero de personas y la distribucin del ingreso entre los diversos
segmentos de la poblacin. Refleja las estrategias de las organizaciones.

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Condiciones Polticas: contiene los elementos relacionados con asuntos gubernamentales.


Se incluye los objetivos polticos dominantes, los partidos polticos, las representaciones de
la sociedad, las actitudes de los gobiernos locales, regionales y nacionales sobre industrias.
Condiciones Culturales: en estas estn relacionadas con los valores culturales
prevalecientes en la sociedad.
Condiciones Ecolgicas: representan el estado general de la naturaleza y las condiciones
del ambiente fsico y natural, as como la preocupacin de la sociedad por el ambiente.

Ambiente Especifico
Es el ambiente ms cercano e inmediato a cada organizacin. En consecuencia, cada
organizacin tiene su ambiente particular de trabajo que constituye el nicho donde
desarrolla sus operaciones donde obtienen insumos y coloca sus productos. En este
ambiente se encuentran los mercados utilizados (mercado de proveedores, mercado
financiero, mercado laboral, etc.) y los mercados atendidos por la organizacin (mercados
de clientes)

Los elementos del Ambiente Especifico son:


Proveedores: Elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos,
energa, servicios e informacin a la organizacin. Los proveedores ofrecen recursos, como
capital, materias primas, maquinas y equipos, tecnologa, conocimientos, publicidad.
Clientes: Elementos que compran o adquieren los productos y servicios, es decir, absorben
las salidas y los resultados de la organizacin. Los clientes se pueden llamar usuarios,
consumidores, contribuyentes o incluso patrocinadores.
Competidores: Estos se disputan las mismas entradas (proveedores) y las mismas salidas
(clientes) de la organizacin. Los competidores desarrollan estrategias no siempre
esperadas ni conocidas, para ganar espacio y dominio, generando incertidumbre en el
proceso de tomar decisiones y acciones. Conocer los competidores y saber tratar con ellos
es tarea vital para la organizacin.
Grupos reguladores: Estos son los que incluyen las entidades gubernamentales y sindicatos
y asociaciones de empresas que imponen controles a la organizacin.

Renate Mayntz

Socilogo Alemn que pertenece a la escuela estructuralista.

Su principal obra Sociologa de la administracin.

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Sus principales aporte son: Estructura de la autoridad y tipologa de las


organizaciones.

Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en base a 3
formas:
1. Estructura jerrquica: Mayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma
las decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos. El jefe de una
instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la
ejecucin y sobre las actividades mediatas, pero est sometido a las instrucciones de
la direccin suprema. Cuanto ms bajo descendemos, tanto ms predomina
obedecer sobre mandar.
2. Estructura democrtica: El tipo contrario de estructura es el democrtico. Por sus
principios, las decisiones son tomadas por la base, por las mayoras, las cuales
ordenan a un grupo de miembros elegidos por votacin. Por lo tanto, la autoridad se
delega de abajo hacia arriba.
3. Estructuradas por la autoridad tcnica: En estas organizaciones las personas actan
basadas en sus conocimientos tcnicos profesionales, los miembros tienen libertad
de accin por su conocimiento y su especialidad en un campo determinado y la
direccin no les puede fijar pautas de accin a seguir en lo tcnico, sino que se rigen
por consejos tcnicos, academias, juntas tcnicas, comits de especialidades.

Estructura de la comunicacin:
Otro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la forma en que se
estructuran en las organizaciones. Los aspectos ms importantes de una organizacin
radican en la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la manera de
interactuar, donde ms interviene el elemento humano.
Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella
dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos:
Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales.

Formales: Relaciones laborales


Disfunciones estructurales y conflictos
Analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de
normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Segn Mayntz una
fuente de conflictos es, precisamente, el desajuste entre lo que la estructura requiere y lo
que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su funcin y la de sus
subordinados. Seala que el conflicto existe cuando:
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Un miembro recibe rdenes de varias personas.


El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeado con mayor cuidado y
rapidez.
El subordinado cree que su papel en la organizacin es otro.
Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro,
pero es demasiado trabajo.

Formalizacin y burocratizacin
Mayntz sostiene que una organizacin est altamente formalizada cuando se encuentra muy
reglamentada y deja poca libertad de accin a los miembros. Aade que lo mismo ocurre
cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber. A su vez, considera que la
reglamentacin es una consecuencia del crecimiento de la organizacin, ya que a medida
que esta crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la
autoridad.

Amitai Etzioni
Socilogo estadounidense que escribi las obras: Organizaciones modernas y Tratados
sobre organizacin. Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las
organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de
cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel
muy importante en nuestras vidas.
1) Tipologa de las organizaciones:
Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4:
1. Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad
del individuo. Ej. Campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc.
2. Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. Asociaciones
profesionales y clubes.
3. Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. Ej. Industrias y comercios.
4. Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. Los bancos.
2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones

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Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas:


1. Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. Ej. Servicio militar.
2. Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr
la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe
equilibrio; lo rechaza.
3. Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. Ej.
Las damas de la caridad.
Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y
en base a esto debe llevar a cabo su estructura.

Ralph Dahrendorf
Socilogo Alemn, su obra: Sociologa de la industria y la empresa. Aportaciones:
Anlisis estructural y del comportamiento.
Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay
diferentes tipos de conflictos:
Industriales: Obrero-empresa
Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las
ordenes.
Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la
misma.
Manifiestos provocados por los sindicatos.
Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.

Bibliografa

http://escuelasdelpensamiento.blogspot.mx/p/escuela-estructuralista-definicionse.html

http://admonjess.blogspot.mx/2011/11/escuela-estructuralista-de-la.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Tipologia-De-La-Organizaci
%C3%B3n/33925.html

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30

http://www.prepafacil.com/cobach/Main/RenateMayntz

http://cursoadministracion1.blogspot.mx/2008/06/escuela-estructuralista-renatemayntz.html

http://html.rincondelvago.com/escuela-estructuralista.html

http://www.slideshare.net/anieto61/las-organizaciones-sociales

http://html.rincondelvago.com/escuela-estructuralista_1.html

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo


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Comprtelo con tu mundo

Escrito por:
A Alejandro Perera Guemez
Estudiante de licenciatura de contadura pblica. Universidad del Sur, Cancn.
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Perera Guemez Alejandro. (2013, agosto 14). Escuela estructuralista y las organizaciones.
Max Weber. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/escuela-estructuralista-y-lasorganizaciones-max-weber/
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