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LA MODERNIZACIN DEL ESTADO Y LA

NUEVA GESTIN PBLICA

Ao del Buen Servicio al Ciudadano

TEMA:
LA MODERNIZACIN DEL
ESTADO Y LA NUEVA
GESTIN PBLICA
DOCENTE :
ALUMNO

CURSO

CICLO

SECCIN

ICA PERU

LA MODERNIZACIN DEL ESTADO Y LA


NUEVA GESTIN PBLICA

2017

DEDICATORIA
EL PRESENTE TRABAJO REALIZADO
CON

MUCHO

ESFUERZO

DEDICACIN, ES EL CAMINO QUE


DEBO

SEGUIR

METAS

PARA

FUTURAS

REALIZAR
SEGURAS,

CONTANDO CON EL APOYO DE MIS


PADRES

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EL ALUMNO
INDICE
1. Justicacin de la

Poltica Nacional

de Modernizacin de la Gestin

Pblica
1.1.

Situacin general

1.2.

Principales deciencias de la gestin pblica en el Per

2. Fundamentos de la poltica: visin, alcance, objetivo y principios

2.1.

La visin: un Estado moderno al servicio de las personas

2.2.

Alcance de la poltica

2.3.

Objetivos de la poltica

2.4.

Principios orientadores de la poltica de modernizacin

3. La apuesta central: una gestin pblica orientada a resultados al servicio del


ciudadano
3.1.

Componentes de la Gestin Pblica orientada a Resultados

a) Planeamiento de Estado: Polticas de Estado y de gobierno


b) Planeamiento estratgico

3.2.

Pilares centrales

de

la

Poltica

Modernizacin de la gestin pblica

1. Polticas Pblicas, Planes Estratgicos y Operativos


2.Presupuesto para resultados

de

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3. Gestin

por

procesos,

simplicacin

administrativa

organizacin

evaluacin

gestin

institucional
4.Servicio civil meritocrtico
5. Sistema

de

informacin,

seguimiento,

del

conocimiento

3.2.

Ejes transversales de la Poltica de Modernizacin

1. Gobierno abierto
2. Gobierno Electrnico
3. Articulacin interinstitucional

3.3.

Desarrollo y sostenibilidad del proceso: Gestin del cambio (cultural)

4. Lineamientos para la modernizacin de la gestin pblica

4.1.

Lineamientos para las entidades pblicas en general

4.2.

Lineamientos para los ministerios y entes rectores de sistemas

funcionales
4.3.

Lineamientos para los entes rectores de sistemas administrativos

5. El rol del ente rector del sistema de modernizacin de la gestin pblica

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INTRODUCCIN
Los esfuerzos por mejorar la gestin pblica en el Per son numerosos y de todo
tipo, pero no necesariamente responden a una orientacin estratgica y se
desarrollan de manera aislada y desarticulada. Por tanto, no habran cambiado
sustantivamente el desempeo global del Estado.
La Secretara de Gestin Pblica de la Presidencia del Consejo de Ministros
(SGP), como ente rector del Sistema Administrativo de Modernizacin de la
Gestin Pblica, est impulsando un proceso de Modernizacin de la Gestin
Pblica a n de promover en el Per una Administracin Pblica eciente,
enfocada en resultados y que rinda cuentas a los ciudadanos.
Con ese propsito, la SGP inici la formulacin concertada de la Poltica
Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica (PNMGP), proceso que
involucr a una serie de actores y un conjunto de esfuerzos. El proceso comenz
con la elaboracin del Marco Conceptual sobre Reforma y Modernizacin del
Estado, as como con la realizacin de un Diagnstico sobre la Situacin de la
Reforma y Modernizacin del Estado en el Per. Para ello, se realizaron tres
talleres en los que se recogieron opiniones y aportes de expertos, autoridades y
funcionarios pblicos acerca de las principales necesidades y prioridades de
modernizacin de la gestin pblica.
A partir de esos insumos se inici el diseo de la PNMGP. En esta etapa se
llevaron a cabo dos talleres descentralizados que tuvieron por objetivo recoger
informacin respecto a la problemtica en materia de gestin pblica que
enfrentan los gobiernos regionales

y locales y discutir con ellos las distintas

alternativas de solucin a esa problemtica para ser incorporadas en

la

Poltica. El primer taller se centr en el anlisis de los problemas, causas,


efectos y alternativas de solucin aplicables a los gobiernos regionales, mientras
que el segundo, se enfoc en los mismos aspectos referidos a las
municipalidades provinciales y distritales. En ambos

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talleres las autoridades y funcionarios de los gobiernos descentralizados


tuvieron la oportunidad de interactuar con representantes de los sistemas
administrativos nacionales. La informacin recabada en dichos talleres sirvi
como insumo para la elaboracin de la propuesta de lineamientos de la
PNMGP.
Esta propuesta fue luego debatida con los miembros del Grupo de Trabajo
Interinstitucional para la Modernizacin de la Gestin Pblica (GTI) conformado
por iniciativa de la SGP, en el que participaron algunos de los principales
actores del proceso de modernizacin, especialmente los representantes de los
sistemas administrativos tales como MEF (Direccin de Inversin Pblica y de
Presupuesto, entre otras instancias del Vice ministerio de Hacienda), OSCE,
Contralora General de la Repblica, as como instituciones involucradas en el
proceso de modernizacin tales como la Secretara de Descentralizacin,
SERVIR, AMPE, ANGR y ONGEI. Finalmente, los lineamientos de la PNMGP
fueron presentados en el Seminario Internacional Modernizacin de la Gestin
Pblica en el Per organizado por la SGP. En tal oportunidad, ms de 300
expertos nacionales e internacionales, autoridades

y funcionarios pblicos

discutieron la propuesta, as como sobre las experiencias y lecciones de


procesos de modernizacin emprendidos en Amrica Latina y otras regiones.
Producto de ese proceso se ha aprobado la presente PNMGP, como principal
instrumento orientador de la modernizacin de la gestin pblica en el Per,
que establece la visin, los principios y lineamientos para una actuacin
coherente y ecaz del sector pblico, al servicio de los ciudadanos y el
desarrollo del pas. La PNMGP est dirigida a todas las entidades pblicas del
Poder Ejecutivo nacional, Organismos Autnomos, as como a los Gobiernos
Regionales y Locales, sin afectar las autonomas que les conere la ley,
entidades todas que estn llamadas a formular planes y emprender acciones de

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modernizacin de su gestin a n de mejorar su desempeo al servicio de los
ciudadanos.
La PNMGP est organizada en cinco secciones. En la primera se presenta la
justicacin de la poltica, basada en el diagnstico realizado. En la segunda
presenta la visin de la PNMGP y se establece el alcance, el objetivo y los
principios orientadores. En la tercera se presenta el marco conceptual de una
gestin pblica orientada

a resultados, enfoque principal hacia el que la

PNMGP busca conducir la gestin en el Estado y se desarrollando cinco


elementos fundamentales o pilares de la Gestin para Resultados y tres ejes
transversales que deben acompaar su desarrollo. La cuarta seccin contiene
los lineamientos estratgicos dirigidos a las entidades del sector pblico para el
proceso de modernizacin de la gestin pblica, que han sido agrupados en
tres categoras: los dirigidos a las entidades pblicas en general, los
lineamientos para los ministerios y entes rectores de sistemas funcionales y
nalmente, los lineamientos para los entes rectores de los sistemas
administrativos. En la seccin nal, se presenta el rol que en este proceso debe
tener el ente rector de la PNMGP.

El Estado
El Estado es la organizacin poltica de una nacin, es decir, la estructura de
poder que se asienta sobre un determinado territorio y poblacin. Poder, territorio
y

pueblo o nacin son,

por

consiguiente,

los elementos

que

conforman

el concepto de Estado, de tal manera que ste se identifica indistintamente con


cada uno de ellos.

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El poder puede definirse como la capacidad que tiene el aparato institucional para
imponer a la sociedad el cumplimiento y la aceptacin de las decisiones del
gobierno u rgano ejecutivo del Estado.
El territorio es espacio donde residen los pobladores de un estado, provisto de
los recursos tangibles, como son los recursos naturales.
La nacin o pueblo sobre el que acta el Estado es una comunidad humana que
posee elementos culturales, vnculos econmicos, tradiciones e historia comunes,
lo que configura un espritu solidario que, generalmente, es anterior a la formacin
de la organizacin poltica.
El Estado se sostiene en un aparato organizacional/institucional, que se compone
de tres elementos organizativos: las fuerzas armadas, la hacienda y la
administracin a su servicio, con base territorial amplia y separacin entre el
Estado y la sociedad.
EL GOBIERNO
El Gobierno es esencialmente la accin por la cual la autoridad impone una lnea
de conducta, un precepto, a las personas que forman parte de una colectividad,
sea esta nacional, regional o local.
Un gobierno es el conjunto de personas organizados polticamente que acceden
al poder y los rganos revestidos de poder, para expresar la voluntad del Estado y
hacer que esta se cumpla.
Cuando se cumplen el proceso legtimo de elegir un gobierno estamos hablando
de una democracia representativa de la voluntad popular, debido a un
discernimiento colectivo de intereses.
La Gestin Pblica
La relacin entre poder y funcin marca la esencia de la administracin pblica,
donde a travs de sta se pone en prctica el ejercicio del poder, mediante un
gobierno en beneficio de la sociedad.
El funcionamiento del Estado, se origina en el cumplimiento de sus funciones, del
cual se desprenden un conjunto de actividades, operaciones, tareas para actuar:
jurdica, poltica y tcnicamente.

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Se entiende por administracin pblica, en su enfoque procedimental, a todas las
instituciones y organismos pblicos y privados que prestan servicios pblicos[1]
La gestin pblica lo define, como el conjunto de acciones mediante las cuales las
entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, los que estn
enmarcados por las polticas gubernamentales establecidas por el Poder
Ejecutivo[2]
En consecuencia podemos decir que la gestin pblica est configurada por los
espacios institucionales y los procesos a travs de los cules el Estado disea e
implementa polticas, suministra bienes y servicios y aplica regulaciones con el
objeto de dar curso a sus funciones.
Evolucin conceptual y tendencias de la Gestin Pblica
Las transformaciones

de

la economa mundial,

caracterizada

hoy

por

la crisis econmica y financiera que origina escasez de recursos, desempleo,


recesin, etc., y el avance de la globalizacin, producen procesos complejos y
dinmicos, que ponen a la vista paradigmas[3]emergentes en la gestin pblica,
para orientar mejor las polticas sociales y econmicas para atender la difcil y
compleja demanda social.
Otro factor importante que exige ms eficiencia en la gestin es la competitividad
nacional, es decir la eficiencia que no slo debe ser efectiva por la
empresa privada sino tambin por las instituciones pblicas y el compromiso
social de sus ciudadanos. Es decir estamos comprometiendo los diversos
factores que ahora debe abarcar la gestin pblica.
En los ltimos 25 aos del siglo pasado, las ciencias de la administracin han
transitado de la administracin a la gerencia, y de la gerencia a la
gobernanza[4]Los modelos alternativos

de gestin

un cambio permanente en el enfoque de la

pblica

describen

ciencias gerenciales, desde

el modelo burocrtico de gestin basado en la fragmentacin de tareas y la


subordinacin jerrquica, hasta la nueva gestin pblica que introduce nuevos
requerimientos como el desarrollo de una cultura de la cooperacin y de
capacidades especficas orientadas a la gestin por resultados.

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El proceso de Gestin Pblica
La gestin pblica, como sistema, tiene un conjunto de principios, concepciones,
tecnologas e instrumentos que sustentan, orientan y ponen en prctica las
decisiones de gobierno, aplicando un ciclo ordenado y secuencial para la
provisin de servicios pblicos que aporten a la generacin de oportunidades para
el desarrollo del pas, y dentro de ella de sus territorios de manera armnica y
articulada.
a. Los principios
Son razones

cnones

que

fundamentan

rigen

el pensamiento y

la

conducta del Estado y sus funcionarios y servidores pblicos en cumplimiento de


sus competencias y atribuciones.
Principio de Legalidad.
Principio de servicio al ciudadano.
Principio de Inclusin y Equidad.
Principio de participacin y transparencia.
Principio de Organizacin, integracin y cooperacin.
Principio de Competencia.
b. Los sistemas de gestin publica
Segn la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo los define como el conjunto
de principios, normas, procedimientos, tcnicas e instrumentos mediante los
cuales se organizan las actividades de la Gestin Pblica, para que las entidades
gubernamentales ejerzan sus competencias y atribuciones.
Existen dos tipos de sistemas: los funcionales y los administrativos.
Para una mejor comprensin de estos sistemas, es conveniente previamente
comprender el concepto de lo que son las funciones sustantivas y las de
administracin interna.
Las funciones sustantivas: son inherentes y caracterizan a una institucin del
Estado y le dan sentido a su misin. Se ejercen a travs de los rganos de lnea.

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Son

funciones

sustantivas

las

relacionadas

a salud, educacin, transporte, turismo, energa, etc.


Las funciones de administracin interna: sirven de apoyo para ejercer las
funciones sustantivas. Estn referidas a la utilizacin eficiente de los medios y
recursos materiales, econmicos y humanos que sean asignados.
Son funciones de administracin interna las relacionadas a actividades tales
como: planeamiento, presupuesto, contabilidad, organizacin, recursos humanos,
sistemas de informacin y comunicacin, asesora jurdica, gestin financiera,
gestin de medios materiales y servicios auxiliares, entre otras.
1. Los Sistemas funcionales
Los Sistemas Funcionales tienen por finalidad asegurar el cumplimiento de las
polticas pblicas que requieren de la participacin de todas o varias entidades del
Estado.
Los sistemas funcionales estn relacionados con las funciones sustantivas que
caracterizan a cada una de entidades pblicas.
Mediante estos sistemas se gestionan las materias que se le encargan a una
institucin por ley, y se ejecutan a travs de sus rganos de lnea originndose los
servicios que le corresponden a la institucin.
Las materias son agricultura, ambiente, comercio, turismo, economa, salud,
educacin, trabajo, mujer, etc., y dan lugar a sistemas como, el sistema integral
de salud, el sistema educativo, las cadenas productivas, el sistema de agua y
alcantarillado, sistemas productivos, sistema vial, sistema de riego, sistema
energtico, sistema judicial, etc.
2. Los Sistemas Administrativos
Los Sistemas Administrativos tienen por finalidad regular la utilizacin de los
recursos en las entidades de la administracin pblica, promoviendo la eficacia y
eficiencia en su uso.
Los sistemas administrativos tienen relacin con las funciones de administracin
interna que se ejercen en apoyo al cumplimiento de las funciones sustantivas,
estn referidas a la utilizacin eficiente de los medios y recursos materiales,

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econmicos y humanos que intervienen en el ciclo de la gestin pblica para la
provisin de servicios pblicos.
Se ejecutan a travs de sus rganos de lnea, apoyo y asesora, segn
corresponda.

Tabla 2. Los Sistemas Administrativos de aplicacin nacional.


La gestin combinada y complementaria de los sistemas funcionales y
administrativos origina la gestin pblica.
Paulatinamente

se

debe

adecuar

el

funcionamiento

de

los

Sistemas

Administrativos al proceso de descentralizacin y modernizacin del Estado, en


correspondencia del carcter Unitario, democrtico y descentralizado del gobierno
peruano. En la actualidad varios sistemas tienen un carcter centralista y por
consiguiente requieren modernizarse.
c. Los gestores pblicos
El funcionamiento

de

las

entidades

pblicas se

debe

la

presencia

de autoridades polticas y servidores pblicos que asumen un conjunto de


atribuciones de acuerdo al cargo que ocupa en el marco del mandato que le
asigna su ley de creacin.
Las autoridades polticas, en su rol decisor y el servidor pblico como ejecutante,
tienen que actuar de manera articulada y complementaria, dentro del escaln que
les asigna la organizacin.
Los decisores polticos tienen la responsabilidad de adoptar polticas que
conlleven a enfrentar y resolver problemas que afectan a la comunidad en los
diferentes mbitos de su responsabilidad. Estas polticas son adoptadas

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individualmente o reunidos en el colectivo al que pertenecen (Consejo de
Ministros, Consejos Regionales, Concejos Municipales, un directorio, etc.). Por su
parte los servidores pblicos ponen en prctica las polticas haciendo uso de un
conjunto de tecnologas de gestin e instrumentos de orden normativo y gerencial.
Los elementos que se deben tener en cuenta para que la actuacin de polticos y
tcnicos sea articulada e integral son:
Visin y liderazgo compartido
Sentido de misin
Agentes de cambio efectivo
El ciclo de la Gestin Pblica
Las entidades pblicas para cumplir con sus fines y responsabilidades y la
provisin de servicios pblicos tienen que actuar de manera ordenada y
secuencial, paso a paso, de manera que el logro de sus resultados sea efectivo.
La toma de decisiones y la ejecucin de acciones respondern a un ciclo que
comprende una adecuada combinacin de las funciones administrativas y
sustantivas.
El ciclo de la gestin pblica comprende las siguientes fases:
Planeamiento
Normativa y reguladora
Directiva y ejecutora
Supervisin, evaluacin y control
Estas funciones se desarrollan en el marco de un ciclo de gestin, se suceden
secuencialmente e interactan y retroalimentan permanentemente, de manera
que se tiene una visin integral del proceso, permitiendo ajustes y correcciones,
en el solucin los problemas de gestin.
Limitaciones y crticas de la nueva Gestin Pblica
A) Los lmites tericos de la Nueva Gestin Pblica
a) Introduccin del mercado y la competencia.

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b) Dar poder a los usuarios de los servicios pblicos
B) Los lmites prcticos de la Nueva Gestin Pblica
a) La descentralizacin de funciones y la delegacin de poder a los agentes
autnomos.
b) La reforma de la gestin pblica debilita el principio de rendicin de cuentas
al no existir
Conclusin
La Nueva Gestin Pblica es una respuesta a la necesidad de adaptacin de
la Administracin Pblica al entorno socioeconmico reciente, puesto que el
Modelo Tradicional de gestin pblica no responde a los cambios que se van
produciendo en los distintos pases.
La Nueva Gestin Pblica es un enfoque que pretende comprometer al ciudadano
en las soluciones de los diversos problemas que le redituaran en mejores
beneficios.
No obstante, la aplicabilidad y efectividad de los postulados que configuran la
NGP es una tarea ardua para las Administraciones Pblicas de los distintos
pases, incidiendo con diferente intensidad en los mismos, incluso, pudiendo
variar considerablemente de un pas a otro y de una jurisdiccin a otra.
Anteriormente el establecimiento de la NGP ha cambiado notablemente la forma
de actuacin de las distintas Administraciones Pblicas, volvindolas ms
transparentes, ms abiertas a los ciudadanos y con mayor flexibilidad en su
gestin.
Si bien es cierto que la nueva gestin pblica ha dinamizado la administracin de
las instituciones de gobierno se hace necesario afianzar la transparencia de
gestin, en base no slo al acceso virtual, sino tambin con la formacin de un
organismo ciudadano que permita la verificacin en in situ.
----------------------1.2. Principales deficiencias de la gestin pblica en el
Per

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Como se ha mostrado, existen deficiencias en la prestacin de los servicios
pblicos,
las cuales terminan incidiendo negativamente en la percepcin ciudadana sobre la
gestin pblica y el desempeo del Estado en el Per. Frente a ello, cules son
los principales problemas de gestin que deben ser resueltos? Del Documento
de identificacin de la problemtica y mapeo de actores se pueden identificar los
siguientes14:
Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de
articulacin
con el sistema de presupuesto pblico:
No queda claro el rol efectivo del CEPLAN ni las polticas u objetivos prioritarios
del Gobierno. Asimismo, se ha identificado problemas en la definicin de
objetivos no necesariamente recogen demandas de la poblacin y las brechas
que se pretenden cubrir no se estiman adecuadamente-. Por otra parte, no se
asegura el alineamiento entre las polticas pblicas nacionales y sectoriales
con las territoriales de responsabilidad de los gobiernos descentralizados, as
como de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los Planes Estratgicos
Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales (POI), ni
la vinculacin de stos con los documentos de gestin y los programas
presupuestales. Ello, en la prctica, no logra utilizar el planeamiento como
herramienta efectiva de gestin y no articula el plan y el presupuesto
pblico. Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones en cuanto a las
capacidades de las entidades para identificar y priorizar programas y proyectos
de envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los ciudadanos.
A nivel del presupuesto pblico, aunque se ha logrado avances a travs de la
implementacin progresiva del presupuesto para resultados, an existen

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problemas pendientes en tanto en ciertos sectores persiste una asignacin
inercial de recursos (monto asignado el ao anterior y negociacin con
el MEF por incrementos). Asimismo, debe mencionarse que el gobierno
nacional tiene el 70% del gasto corriente total, las regiones el 19% y los
gobiernos locales, el 11%. Adicionalmente, existe poca predictibilidad
de los recursos transferidos como consecuencia del canon y las regalas.
Adems, no siempre la asignacin de los recursos responde a una definicin
clara de las prioridades del pas y a una objetiva determinacin de metas de
productos o servicios que cada entidad debe ofrecer, as como de sus respectivos
costos. Ello hace que en el nivel operativo no necesariamente exista coherencia
entre los insumos que van a ser adquiridos y los servicios que sern provistos
con ellos, con lo cual los presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas
o dficits existentes de infraestructura y servicios pblicos, ni responden a las
prioridades ciudadanas.
Deficiente diseo de la estructura de organizacin y funciones:
En muchas instituciones pblicas su estructura de organizacin y funciones
(agrupamiento de actividades y asignacin de responsabilidades dentro de la
entidad) no necesariamente viene siendo congruente con las funciones que deben
cumplir ni tampoco con los objetivos que puedan haberse fijado como resultado
de sus procesos de planeamiento estratgico-operativo y de su presupuestacin.
Ello puede deberse a que las organizaciones fueron diseadas bajo un modelo de
gestin funcional, con estructuras jerrquicas, estamentales y sin claridad en los
procesos que deben realizar para entregar los bienes y servicios pblicos de su
responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos. Adems los lineamientos
y los modelos vigentes para la formulacin de documentos de gestin ROF,

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CAP, etc.- imponen normas uniformes de organizacin para la gran diversidad
de entidades existentes, en especial en el caso de los Gobiernos Regionales,
para
los que su Ley Orgnica establece un modelo nico y demasiado detallado de
organizacin que no considera la heterogeneidad15 de las realidades regionales.
Inadecuados procesos de produccin de bienes y servicios pblicos:
Los procesos dentro de las organizaciones se deben definir como una secuencia
de actividades que transforman una entrada en una salida, aadindole un valor
en cada etapa de la cadena. Sin embargo, la mayor parte de entidades no cuenta
con las capacidades o los recursos para trabajar en la optimizacin de sus
procesos
de produccin de bienes y servicios pblicos. En ese sentido, no se estudia de
manera rigurosa y estructural cmo optimizar, formalizar y automatizar cada
uno de los procesos internos a lo largo de la cadena de valor.

2.1 La visin: un Estado moderno al servicio de las


personas
Los ciudadanos demandan un Estado Moderno, al servicio de las personas, lo
cual
implica una transformacin de sus enfoques y prcticas de gestin, concibiendo
sus servicios o intervenciones como expresiones de derechos de los ciudadanos.
Con ese sentido, la presente poltica caracteriza ese Estado Moderno como aqul
orientado al ciudadano, eficiente, unitario y descentralizado, inclusivo y abierto
(transparente y que rinde cuentas).
Orientado al ciudadano: El Estado asigna sus recursos, disea sus procesos
y define sus productos y resultados en funcin de las necesidades de los

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ciudadanos. En tal sentido, sin perder sus objetivos esenciales, es flexible
para adecuarse a las distintas necesidades de la poblacin y a los cambios
sociales, polticos y econmicos del entorno. Por lo tanto, se expresa en una
gestin pblica en la que funcionarios pblicos calificados y motivados se
preocupan por entender y responder a las necesidades de los ciudadanos.
Eficiente: El Estado genera mayor valor pblico a travs de un uso racional
de los recursos con los que cuenta, buscando proveer a los ciudadanos
lo que necesitan, al menor costo posible, con un estndar de calidad
adecuado y en las cantidades ptimas que maximicen el bienestar social.
Unitario y Descentralizado: El Estado busca satisfacer las necesidades de la
ciudadana adaptando sus polticas a las diferentes necesidades y condicionantes
existentes en cada espacio territorial, a travs de gobiernos descentralizados
autnomos en su mbito de competencias y sujetos a polticas, rectoras y
normas
nacionales que garanticen los derechos que corresponden a todos por igual.
Inclusivo: El Estado busca asegurar en todas sus acciones que todos
los ciudadanos tengan igualdad de oportunidades en el acceso a sus
servicios y en la eleccin de sus opciones de vida, buscando cerrar las
brechas existentes. Procura brindar a todos los ciudadanos, servicios
de calidad y en la cantidad necesaria para satisfacer sus necesidades.
Abierto: El Estado es transparente y accesible a los ciudadanos, fomenta la
participacin ciudadana, la integridad pblica y rinde cuentas de su desempeo.
Un Estado Moderno con tales atributos ser capaz de garantizar a todos los
ciudadanos un creciente acceso a bienes y servicios pblicos de calidad, de
manera equitativa, oportuna y pertinente; permitiendo as reducir las brechas
sociales

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y econmicas existentes como resultado de un crecimiento desigual del pas, y
ejerciendo con responsabilidad su rol promotor de desarrollo del pas.
Con esa visin de Estado Moderno, planteamos emprender un proceso de cambio
y reforma integral de la gestin pblica, a nivel gerencial y operacional, que pueda
afrontar la debilidad estructural del aparato estatal para cumplir sus objetivos y
as, pasar de una administracin pblica que se mira a s misma, a una enfocada
en la obtencin de resultados para los ciudadanos. En tal sentido es que se
plantea
el impulso del proceso de modernizacin de la gestin pblica, sostenido y con
perspectiva de largo plazo, implicando para todas las entidades la realizacin de
acciones orientadas a incrementar los niveles de eficiencia y eficacia en la gestin
pblica, de modo que sta pueda cumplir con sus funciones institucionalmente
asignadas destinadas a servir ms y mejor a los ciudadanos

1. Justicacin de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin


Pblica

1.1. Situacin general

En los ltimos diez aos, el Per logr una de las tasas ms altas de
crecimiento econmico de la regin. El Ingreso Nacional Bruto por persona casi
se triplic1,

y las tasas de pobreza se redujeron a la mitad. Desde 2010, el

Per se ubica en el grupo de pases de ingresos medio alto. Este crecimiento


econmico fue acompaado por un crecimiento parecido de los ingresos del
Estado. Desde 2005, la recaudacin scal se increment en 13% por ao 2, y el
presupuesto pblico del ao scal 2013 se

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proyecta en ms del doble del presupuesto de apertura del ao 2006,
incrementndose de S/.53,929 millones a S/.108,419 millones 3.
Sin embargo, este fuerte crecimiento econmico y presupuestal no fue
acompaado por un crecimiento similar de la capacidad del Estado de gastar
bien lo que recauda y de generar las condiciones para un crecimiento sostenible
que conlleve a un desarrollo econmico y social. Si bien en aos recientes el
Per ha escalado seis posiciones en el ndice Global de Competitividad 20122013 elaborado por el Foro Econmico Mundial, avanzando 31 posiciones en la
variable de estabilidad macroeconmica, an mantiene un desempeo deciente
en pilares claves como innovacin (puesto 117 sobre 144), instituciones (puesto
105), educacin primaria y salud (puesto 91). En lo que respecta a las
instituciones, resalta el bajo desempeo mostrado en aspectos como conanza
en los polticos (127) y carga de la regulacin gubernamental (128), por
mencionar slo algunos de los ms relevantes.
El bajo desempeo del Estado se reeja en la poca conanza de la poblacin
en

el

Estado

bajos

niveles

de

satisfaccin

ciudadana.

Segn

el

Latinobarmetro 1995- 20114, los niveles de satisfaccin con la democracia en el


Per se encuentran por debajo del promedio de la regin (31% en el Per versus
39% en promedio en Amrica Latina). Adems, an persisten marcadas
desigualdades sociales y territoriales 5; segn el mismo Latinobarmetro, apenas
el 14% de los peruanos considera que la distribucin de la riqueza en el pas es
justa, lo que se reeja en un grado alto de insatisfaccin con el sistema poltico y
econmico, y altos niveles de conictividad social que afectan la gobernabilidad
democrtica. As, a septiembre del 2012, la Defensora del Pueblo reporta 167
conictos sociales activos y 71 conictos latentes6.
Desde hace mucho tiempo en el Per, la ciudadana exige un mejor Estado,
presente, activo y efectivo en todo el territorio nacional.
A pesar de que en los ltimos aos la recaudacin scal y el presupuesto pblico
se han incrementado sustancialmente, las entidades pblicas siguen teniendo
una limitada capacidad de gestin, lo cual les impide proveer con ecacia,

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eciencia y transparencia servicios pblicos de calidad a los ciudadanos As por
ejemplo, a pesar que desde el ao 2005, el presupuesto para el sector
educacin se increment aproximadamente en S/.6000 millones hacia el 2011 7,
menos del 30% de los alumnos del segundo

grado alcanza el rendimiento

esperado en comprensin lectora


y nicamente el 13% lo hace en matemticas 8. Por otro lado, pese a que la
brecha global de inversin en redes viales asciende a US$ 7,375 millones 9 y que
slo el 64% de las viviendas tiene acceso a red pblica de agua y 54% dispone
de desage10, los tres niveles de gobierno ejecutaron el 2011, en conjunto,
menos del 70% de los recursos disponibles para inversin pblica 11.
Buscando acercar el Estado a los ciudadanos ms homogneamente en todo
el pas, hace una dcada se inici un profundo proceso de transformacin,
que signic la transferencia de funciones y recursos desde el nivel central a los
gobiernos regionales y locales para que, en ejercicio de su autonoma poltica,
econmica y administrativa sirvieran de manera ms cercana y efectiva a la
ciudadana. El proceso de descentralizacin satiszo aspiraciones
necesidades

largamente

postergadas,

y tambin ha generado nuevas

expectativas por mayor inclusin y oportunidades para el desarrollo.


Sin embargo, esta transferencia de funciones y el incremento de recursos 12
no han sido acompaados por mejores capacidades descentralizadas de
gestin. Iniciar el proceso de descentralizacin en un contexto como el antes
descrito ha signicado que las limitaciones mostradas por las entidades del
Gobierno Central se vean reproducidas a nivel descentralizado. Como
consecuencia de ello, las entidades pblicas nacionales, regionales y locales no
muestran en general, tener las capacidades de gobierno y de gerencia
sucientes para proveer ms y mejores bienes y servicios pblicos a todos los
ciudadanos en todo el pas, segn su necesidad.
Per tiene uno de los Estados ms disfuncionales de Amrica Latina. Muchas
instituciones estatales no funcionan, y en algunas zonas, ni siquiera

existen

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En muchas partes del interior, los servicios pblicos (educacin, salud, agua
potable, infraestructura) no llegan, y si llegan, son plagados por la corrupcin y
la ineciencia. Los gobiernos locales y regionales carecen de un mnimo de
capacidad administrativa. Y la seguridad y la

justicia

funciones bsicas del Estado no son ni mnimamente garantizadas13.


Las deciencias del Estado tienen impacto en la vida de los ciudadanos y en
las actividades empresariales, lo que tiene consecuencias en el bienestar de las
personas, en la competitividad empresarial, en la legitimidad de los gobiernos y,
por lo tanto, en el sistema democrtico y sus instituciones. Tomando en cuenta
las consecuencias que tienen las deciencias de desempeo del Estado en la
vida de las personas y en la competitividad y gobernabilidad democrtica del
pas, es que se requiere una poltica integradora de modernizacin de la
gestin pblica, para asegurar que todas las entidades de los tres niveles de
gobierno acten de manera articulada y consistente en direccin de mejorar el
desempeo general del Estado en el servicio a sus ciudadanos.

1.1.

Principales deciencias de la gestin pblica en el Per

Como se ha mostrado, existen deciencias en la prestacin de los servicios


pblicos, las cuales terminan incidiendo negativamente en la percepcin
ciudadana sobre la gestin pblica y el desempeo del Estado en el Per.
Frente a ello, cules son los principales problemas de gestin que deben ser
resueltos? Del Documento de identicacin de la problemtica y mapeo de
actores se pueden identicar los siguientes14:

Ausencia de un sistema eciente de planeamiento y problemas de articulacin


con el sistema de presupuesto pblico: No queda claro el rol efectivo del
CEPLAN ni las polticas u objetivos prioritarios del Gobierno. Asimismo, se ha
identicado problemas en la denicin de objetivos no necesariamente
recogen demandas de la poblacin y las brechas que se pretenden cubrir no se

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estiman adecuadamente-. Por otra parte, no se asegura el alineamiento entre
las polticas pblicas nacionales y sectoriales con las territoriales de
responsabilidad
de los gobiernos descentralizados, as como de los Planes de Desarrollo
Concertado (PDC), los Planes Estratgicos Institucionales (PEI) y los Planes
Operativos Institucionales (POI), ni la vinculacin de stos con los documentos
de gestin y los programas presupuestales. Ello, en la prctica, no logra utilizar
el planeamiento como herramienta efectiva de gestin y no articula el plan y el
presupuesto pblico. Otro aspecto a resaltar

es que existen limitaciones en

cuanto a las capacidades de las entidades para identicar y priorizar programas


y proyectos de envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los
ciudadanos.
A nivel del presupuesto pblico, aunque se ha logrado avances a travs de la
implementacin progresiva del presupuesto para resultados, an existen
problemas pendientes en tanto en ciertos sectores persiste una asignacin
inercial de recursos (monto asignado el ao anterior y negociacin con el MEF
por incrementos). Asimismo, debe mencionarse que el gobierno nacional tiene el
70% del gasto corriente total, las regiones el 19% y los gobiernos locales, el
11%. Adicionalmente, existe poca predictibilidad de los recursos transferidos
como consecuencia del canon y las regalas.
Adems, no siempre la asignacin de los recursos responde a una denicin
clara de las prioridades del pas y a una objetiva determinacin de metas de
productos o servicios que cada entidad debe ofrecer, as como de sus
respectivos costos. Ello hace que en el nivel operativo no necesariamente exista
coherencia entre los insumos que van a ser adquiridos y los servicios que sern
provistos con ellos, con lo cual los presupuestos no siempre se dirigen a cerrar
las brechas o dcits existentes de infraestructura y servicios pblicos, ni
responden a las prioridades ciudadanas.

Deciente diseo de la estructura de organizacin

y funciones : En muchas

instituciones pblicas su estructura de organizacin y funciones (agrupamiento

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de actividades y asignacin de responsabilidades dentro de la entidad) no
necesariamente viene siendo congruente con las funciones que deben cumplir ni
tampoco con los objetivos que puedan haberse jado como resultado de sus
procesos

de

planeamiento

estratgico-operativo y de su presupuestacin.

Ello puede deberse a que las organizaciones fueron diseadas bajo un


modelo de gestin funcional, con estructuras jerrquicas, estamentales y sin
claridad en los procesos que deben realizar para entregar los bienes y servicios
pblicos de su responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos. Adems
los lineamientos y los modelos vigentes para la formulacin de documentos de
gestin ROF, CAP, etc.- imponen normas uniformes de organizacin para la
gran diversidad de entidades existentes, en especial en el caso de los Gobiernos
Regionales, para los que su Ley Orgnica establece un modelo nico y
demasiado detallado de organizacin que no considera la heterogeneidad 15 de
las realidades regionales.

Inadecuados procesos de produccin de bienes y servicios pblicos : Los


procesos dentro de las organizaciones se deben denir como una secuencia
de actividades que transforman una entrada en una salida, aadindole un valor
en cada etapa de la cadena. Sin embargo, la mayor parte de entidades no
cuenta

con las capacidades o los recursos para trabajar en la optimizacin de

sus procesos de produccin de bienes y servicios pblicos. En ese sentido, no


se estudia de manera rigurosa y estructural cmo optimizar, formalizar y
automatizar cada uno de los procesos internos a lo largo de la cadena de valor.
Por otra parte, uno de los problemas neurlgicos en esta materia, es la
desarticulacin de los principales sistemas administrativos, adems de ser
complejos, engorrosos y en muchos casos, de difcil cumplimiento, sobre todo
para los Gobiernos Locales ms pequeos con menores capacidades
institucionales no
estn diseados considerando la gran heterogeneidad
de instituciones pblicas existente en el pas-. De all que en las actividades de los
funcionarios, prime el criterio de

cumplimiento de sus funciones vinculado

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estrictamente con la normatividad establecida en los documentos de gestin -, en
detrimento de la bsqueda de la satisfaccin del ciudadano destinatario de los
servicios pblicos.
Infraestructura, equipamiento y gestin logstica insuciente: Las capacidades
de gestin de las entidades pblicas tambin se ven limitadas por una
deciente infraestructura y equipamiento. Es as que en muchos casos la
infraestructura es precaria, y el equipamiento

y mobiliario son obsoletos.

Adems muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y a su personal


disperso y fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos de gestin y
coordinacin como resultado de prdidas de tiempo en traslados para sostener
reuniones o tramitar documentos. Adicionalmente a esto, estn las carencias
de planicacin y gestin de tecnologas de informacin en tanto actualmente,
las reas a cargo de stas son percibidas como nicamente responsables del
soporte tcnico y no como un rea que puede aportar al planeamiento y gestin
de la institucin, en cuanto a la identicacin y gestin de las necesidades
tecnolgicas para apoyar las funciones sustantivas de la institucin

y con

ello, coadyuvar a la consecucin de sus metas y resultados de gestin.

Inadecuada poltica y gestin de recursos humanos: Explicada por la


coexistencia de distintos regmenes laborales y por la falta de un marco legal e
institucional que, en lugar de otorgar la exibilidad que se necesita para atender
las diferentes necesidades de recursos humanos de entidades heterogneas,
trata de estandarizar todos los aspectos crticos de una adecuada gestin de
recursos humanos -por ejemplo, estandariza los sueldos e incentivos, o es muy
inexible para contratar y desvincular personal a plazo jo o en las condiciones
en las que se puede contratar personal de naturaleza temporal-. Ello

se

expresa en una inadecuada determinacin de los perles de puestos y el


nmero ptimo de profesionales requeridos por cada perl bajo un enfoque de
carga

de trabajo y pertinencia para el logro de resultados-, lo que se ve

exacerbado por inadecuados procesos de planicacin, seleccin, contratacin,


evaluacin

del

desempeo,

incentivos,

desarrollo

de

capacidades

desincorporacin de las personas. Estos problemas se potencian por la

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ausencia de polticas de capacitacin

y de desarrollo de capacidades y

competencias, ya sea porque las autoridades no valoran la gestin del personal


o porque la entidad no cuenta con recursos para ello.
A ello habra que agregarle la ausencia de polticas claras de desarrollo de
capacidades, ya que se le trata como un conjunto de cursos dictados de
manera improvisada y la entrega de informacin y herramientas a los
funcionarios pblicos, sin ningn tipo de seguimiento ni evaluacin de
desempeo. Estos esfuerzos adems, son generalmente decididos de manera
unilateral por cada sector y organizados por sus necesidades de corto plazo.

Limitada evaluacin de resultados e impactos, as como seguimiento y monitoreo


de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades:
Como consecuencia de la falta de un sistema de planicacin que dena objetivos
claros y mesurables tomando en cuenta las brechas de necesidades de la
poblacin por cerrar, las entidades no cuentan con tableros de indicadores
cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestin en los diferentes niveles de
objetivos y responsabilidad sobre los mismos. Adems, se identica que la
informacin para la toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos
rigurosos de control de calidad; los datos no estn centralizados en bases
consolidadas, ordenadas

y conables, sino que se encuentran dispersos entre

diferentes reas, personas y en bases de datos desvinculadas; adems, hay


informacin que se procesa a mano lo cual puede llevar a error humano.
Esta situacin lleva a que existan altos costos de transaccin y coordinacin
para obtener informacin o que la calidad de la informacin no sea adecuada, lo
que, a su vez, diculta el acceso a informacin para evaluar la gestin y sus
resultados, y tomar con oportunidad las decisiones que de ello se deriven.

Carencia de sistemas y mtodos de gestin de la informacin y

el conocimiento: La gestin del conocimiento implica la transferencia del


conocimiento

y el desarrollo de competencias necesarias al interior

de

las instituciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as

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como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas 16.
Relacionado con el problema anterior, actualmente, en el Estado no existe
de manera institucionalizada un sistema de gestin de la informacin y el
conocimiento, ni existe un sistema de recojo y transferencia de buenas
prcticas; las lecciones aprendidas de la propia experiencia no se registran,
por lo que se repiten los mismos errores y se buscan soluciones a
problemas que ya haban sido resueltos, generando prdidas de tiempo,
ineciencias, adems de que las mejores prcticas no se aplican, ni se
comparten.

Dbil

articulacin

intergubernamental

coordinacin como proceso apunta a vincular entre

intersectorial:

La

s a diversas

entidades y agentes pblicos con el n de complementar sus recursos y


capacidades, y articular objetivos y acciones en espacios intersectoriales e
intergubernamentales17. Esta es una necesidad inevitable en el contexto
del proceso de descentralizacin en curso, en el que tres niveles de
gobierno

deben

coordinar

y complementarse a travs de mltiples

materias de competencia compartida. Sin embargo, la coordinacin


intergubernamental e intersectorial dentro del Estado peruano es escasa,
difcil, costosa y muy poco efectiva.
Nuestro marco legal incluye diversos mecanismos de coordinacin, tanto a nivel
intergubernamental como intersectorial18. Sin embargo, varios de ellos muestran
limitaciones de diseo legal, no han logrado consenso para su implementacin o
en la prctica, han resultado poco ecaces para conseguir una efectiva
coordinacin y articulacin interinstitucional e intergubernamental en los asuntos
que les han sido encargados por sus normas de creacin.
1. Fundamentos de la poltica: visin, alcance, objetivo y principios

1.1. La visin: un Estado moderno al servicio de las personas

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Los

ciudadanos

demandan

un

Estado

Moderno,

al

serviciodelaspersonas,locualimplicaunatransformacin de sus enfoques y


prcticas de gestin, concibiendo sus servicios o intervenciones como
expresiones de derechos de los ciudadanos. Con ese sentido, la presente
poltica caracteriza ese Estado Moderno como aqul orientado al ciudadano,
eciente, unitario y descentralizado, inclusivo y abierto (transparente y que rinde
cuentas).

Orientado al ciudadano: El Estado asigna sus recursos, disea sus procesos y


dene sus productos

y resultados en funcin de las necesidades de los

ciudadanos. En tal sentido, sin perder sus objetivos esenciales, es exible para
adecuarse a las distintas necesidades de la poblacin y a los cambios sociales,
polticos y econmicos del entorno. Por lo tanto, se expresa en una gestin
pblica en la que funcionarios pblicos calicados y motivados se preocupan
por entender y responder a las necesidades de los ciudadanos.

Eciente: El Estado genera mayor valor pblico

a travs de un

uso racional de los recursos con los que cuenta, buscando proveer a los
ciudadanos lo que necesitan, al menor costo posible, con un estndar
de calidad adecuado y en las cantidades ptimas que maximicen el
bienestar social.

Unitario y Descentralizado: El Estado busca satisfacer las

necesidades de la ciudadana adaptando sus polticas a las diferentes


necesidades y condicionantes.

existentes en cada espacio territorial, a travs de gobiernos descentralizados


autnomos en su mbito de competencias y sujetos a polticas, rectoras y
normas nacionales que garanticen los derechos que corresponden a todos por
igual.

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Inclusivo: El Estado busca asegurar en todas sus acciones que todos los
ciudadanos tengan igualdad de oportunidades en el acceso a sus servicios y en
la eleccin de sus opciones de vida, buscando cerrar las brechas existentes.
Procura brindar a todos los ciudadanos, servicios de calidad y en la cantidad
necesaria para satisfacer sus necesidades.

Abierto: El Estado es transparente y accesible a los ciudadanos, fomenta la


participacin ciudadana, la integridad pblica y rinde cuentas de su desempeo.

Un Estado Moderno con tales atributos ser capaz de garantizar a todos los
ciudadanos un creciente acceso

a bienes y servicios pblicos de calidad, de

manera equitativa, oportuna y pertinente; permitiendo as reducir las brechas


sociales y econmicas existentes como resultado de un crecimiento desigual
del pas, y ejerciendo con responsabilidad su rol promotor de desarrollo del
pas.
Con esa visin de Estado Moderno, planteamos emprender un proceso de
cambio y reforma integral de la gestin pblica, a nivel gerencial y operacional,
que pueda afrontar la debilidad estructural del aparato estatal para cumplir sus
objetivos y as, pasar de una administracin pblica que se mira a s misma, a
una enfocada en la obtencin de resultados para los ciudadanos. En tal sentido
es que se plantea el impulso del proceso de modernizacin de la gestin
pblica, sostenido y con perspectiva de largo plazo, implicando para todas
las entidades la realizacin de acciones orientadas a incrementar los niveles de
eciencia y ecacia en la gestin pblica, de modo que sta pueda cumplir con
sus funciones institucionalmente asignadas destinadas a servir ms y mejor a
los ciudadanos.

1.2.

Alcance de la poltica

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Modernizar la gestin pblica es una responsabilidad de todas las
autoridades, funcionarios y servidores del Estado en cada uno de sus
organismos y niveles de gobierno. En ese sentido, cualquier esfuerzo que
apunte a elevar los niveles de desempeo de las entidades del Estado a favor
de los ciudadanos, debe involucrar a los diversos sectores y niveles de
gobierno.
Por lo tanto, la modernizacin de la gestin pblica es una poltica de Estado
que alcanza a todas las entidades pblicas que lo conforman, sin afectar los
niveles de autonoma que les conere la ley. Compromete al Poder Ejecutivo,
organismos autnomos, gobiernos descentralizados, instituciones polticas y la
sociedad civil, a travs de sus distintas organizaciones.

1.3.

Objetivos de la poltica

La Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica tiene el


siguiente objetivo general:

Orientar, articular e impulsar en todas las entidades


proceso de

pblicas,

el

modernizacin

hacia una gestin pblica para resultados que impacte positivamente en el


bienestar del ciudadano y el desarrollo del pas.

Para lograrlo se plantea los siguientes objetivos especcos:

1.Promover que las entidades pblicas en los tres niveles de gobierno cuenten con
objetivos claros, medibles, alcanzables y acordes con las Polticas Nacionales y
Sectoriales.

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2.Conseguir que el Estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuestales
para nanciar los resultados que los ciudadanos esperan y valoran.
3.Redenir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de
las entidades en concordancia con el proceso de descentralizacin.
4.Implementar la gestin por procesos y promover la simplicacin administrativa
en todas las entidades pblicas a n de generar resultados positivos en la
mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y
empresas.
5.Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalizacin de
la funcin pblica a n de contar con funcionarios y servidores idneos para el
puesto y las funciones que desempean.
6.Monitorear y evaluar la eciencia y ecacia en la transformacin de los
insumos, en los productos y resultados que los ciudadanos demandan.
7.Desarrollar un sistema de gestin del conocimiento integrado al sistema de
seguimiento, monitoreo y evaluacin de la gestin pblica, que permita obtener
lecciones aprendidas de los xitos y fracasos y establezcan mejores prcticas
para un nuevo ciclo de gestin.
8.Promover el gobierno electrnico a travs del uso intensivo de las tecnologas de
informacin y comunicacin (TIC) como soporte a los procesos de planicacin,
produccin y gestin de las entidades pblicas permitiendo a su vez consolidar
propuestas de gobierno abierto.
9.Asegurar la transparencia, la participacin, la vigilancia y la colaboracin
ciudadana en el debate de las polticas pblicas y en la expresin de opinin
sobre la calidad de los servicios pblicos y el desempeo de las entidades.
10.

Promover, apoyar y participar en espacios de coordinacin interinstitucional

con entidades del mismo nivel como de otros niveles de gobierno, para
multiplicar la capacidad de servicio del Estado en benecio de los ciudadanos
mediante la articulacin de polticas, recursos y capacidades institucionales.
11.

Articular las Polticas Pblicas Nacionales y Sectoriales, las cuales se

analizan, disean, aprueban, implementan, evalan y mejoran promoviendo el

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debate y la participacin ciudadana.
12.

Fomentar la creacin de mecanismos de articulacin necesarios para

lograr una coordinacin eciente entre las entidades pblicas de los tres niveles
de gobierno.
13. Promover la descentralizacin de las funciones, responsabilidades,
capacidades y recursos de las entidades pblicas en los tres niveles de
gobierno a n de prestar de manera ecaz, eciente y transparente los
bienes y servicios pblicos que los ciudadanos demandan.
14.

Articular,

simplicar

actualizar

los

sistemas

y promover un

funcionamiento que considere la heterogeneidad de las entidades pblicas en lo


referente a sus funciones, tamao y capacidades.

1.4.

Principios orientadores de la poltica de modernizacin

Los principios orientadores de la gestin pblica son los siguientes:

a) Orientacin al ciudadano

La razn de ser de la gestin pblica es servir a los ciudadanos. Ello signica


que el Estado y sus entidades deben denir sus prioridades e intervenciones a
partir

de las necesidades ciudadanas y en funcin de ello, establecer las

funciones y los procesos de gestin que

permitan

responder ms y mejor a esas necesidades con los recursos y capacidades


disponibles en cada momento presente. Ello implica invertir el orden de
razonamiento habitual en la gestin pblica en el Per: de un enfoque de oferta,
supeditado a la racionalidad del Estado, sus organizaciones y servidores, a un
enfoque de demanda, que parte de las necesidades y preferencias ciudadanas y
busca agregar valor pblico en todas las intervenciones estatales.
Esta apuesta requiere inevitablemente de exibilidad por parte del Estado

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para adaptarse a la diversidad de las preferencias y demandas de los
ciudadanos, asociadas a sus mltiples realidades sociales, econmicas,
culturales y territoriales. Necesita por lo tanto, un Estado dialogante, abierto a
escuchar y entender las necesidades de los ciudadanos, y a consensuar con
ellos las respuestas que a travs de sus polticas pblicas, puede ofrecer a
esas necesidades en cada situacin.

b)

Articulacin intergubernamental e intersectorial

Las entidades pblicas deben planicar y ejecutar sus acciones de manera


articulada, tanto a nivel de los sectores, de los sistemas administrativos como
entre los niveles de gobierno, fomentando la comunicacin y la coordinacin
continuas, asociando sus recursos y capacidades o cooperando entre s de
otras formas posibles, para poder responder a las demandas ciudadanas con
eciencia y de manera oportuna. En ese sentido:

Sedebeevitarlaambigedad, duplicidadysuperposicin de funciones entre


entidades y niveles de gobierno. Para ello, en el marco del proceso de
descentralizacin, es necesario delimitar y respetar cuidadosamente las
competencias de cada nivel de gobierno.
El Gobierno Nacionalysusinstitucionesdebenenfocarse en fortalecer sus
capacidades de planeamiento, formulacin de polticas nacionales, y seguimiento
y evaluacin de resultados de manera que contribuyan efectivamente a la
provisin descentralizada de bienes y servicios, a travs del establecimiento de
polticas, reglas, lineamientos, capacidades y recursos, para que los Gobiernos
Regionales y Locales puedan cumplir con sus respectivas competencias de
servicio a la poblacin. El Gobierno Nacional podr organizar la provisin de
bienes y servicios a travs de organismos desconcentrados, cuando ello resulte
ser lo ms conveniente para aprovechar economas de escala o para asegurar el
logro de objetivos de equidad.

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Los Gobiernos Regionales y Locales deben fortalecer sus capacidades para el
diseo, ejecucin y evaluacin de las polticas, programas, proyectos y
actividades de su competencia, en el marco de las polticas nacionales y de las
prioridades especcas de sus ciudadanos.

c)

Balance entre exibilidad y control de la gestin

Las entidades deben desarrollar una gestin gil, ecaz, eciente y oportuna,
para lo cual deben tener la posibilidad de responder oportunamente a la
heterogeneidad y coyunturas propias del medio donde intervienen. Ello ser
posible en tanto tengan la posibilidad de adaptar oportunamente sus estructuras
organizacionales, as como sus procesos y procedimientos -sobre todo los
vinculados a los sistemas administrativos- de manera que se asegure la
prestacin de servicios pblicos segn las necesidades de los ciudadanos.
Todo ello, se debe lograr sin descuidar el control sobre el uso correcto de los
recursos y bienes pblicos, pero con un enfoque ms centrado en los
resultados que en el solo control de los procesos e insumos, que en muchos
casos termina promoviendo el simple cumplimiento de

la legalidad y la

realizacin de procesos de gestin que no aportan valor pblico. Se requiere


por lo tanto, un equilibrio entre la exibilidad necesaria para gestionar y la
necesaria regulacin y control que garanticen el uso correcto de los recursos
pblicos.

d)

Transparencia, rendicin de cuentas y tica pblica

Los funcionarios pblicos deben servir a los intereses de la Nacin, procurar


aumentar la eciencia del Estado
para brindar una mejor atencin a los ciudadanos y actuar con probidad,
idoneidad, veracidad, justicia, equidad, lealtad y respeto al Estado de Derecho y
a la dignidad de las personas. El Estado, sus autoridades y servidores deben

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rendir oportunamente cuentas a la ciudadana, garantizar la transparencia en la
actuacin de las entidades pblicas y generar canales adecuados para permitir
el acceso ciudadano permanente a la informacin pblica. Asimismo, deben
promover la participacin ciudadana en la toma de decisiones sobre los asuntos
de inters pblico.

e)

Innovacin y aprovechamiento de las tecnologas

Para alcanzar los resultados que la ciudadana espera, se requiere que las
entidades pblicas avancen en un proceso constante de revisin y renovacin de
los procesos y procedimientos mediante los cuales implementan sus acciones.
Ello las llevar seguramente, a implementar nuevas propuestas de servicios o
procedimientos que innoven su gestin para responder mejor a las expectativas
de los ciudadanos y empresas. Ese proceso constante de innovacin debe
incorporar el aprovechamiento intensivo de tecnologas apropiadas no slo a
nivel de dependencias prestadoras de servicios, sino tambin de aqullas
responsables de sistemas administrativos-, de manera que dichas tecnologas
contribuyan al cambio y mejora de la gestin pblica.

f) Principio de sostenibilidad

La gestin pblica se sustenta en la integracin equilibrada de las polticas


sociales, ambientales y econmicas del desarrollo nacional, as como en la
satisfaccin de las necesidades de las actuales y futuras generaciones de
ciudadanos.
El diseo y la implementacin de las polticas pblicas y de los planes
estratgicos y operativos deben asegurar la gobernanza ambiental19.

2. La apuesta central: una gestin pblica orientada a resultados al servicio

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del ciudadano

La gestin pblica moderna es una gestin orientada a resultados al


servicio del ciudadano. Esto es una gestin en la que funcionarios pblicos
calicados y motivados se preocupan-en el marco de polticas pblicas de
Estado, nacionales, regionales y locales, segn las competencias que
corresponden a cada nivel de gobierno- por entender las necesidades de los
ciudadanos y organizan tanto los procesos de produccin o actividades (como
conjunto de acciones que transforman los insumos en productos en la cadena
de valor20) como los de soporte (los sistemas administrativos), con el n de
trasformar los insumos en productos (seguridad jurdica, normas, regulaciones,
bienes o servicios pblicos) que arrojen como resultado la mayor satisfaccin de
los ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor costo posible.
Una gestin pblica orientada a resultados efectiva se alcanzar cuando las
entidades estn en capacidad de:

i)

Establecer objetivos claros y articulados, a nivel

sectorial as como territorial (nacional, regional y

local), expresados en

metas de produccin (cantidades de


servicios de una determinada calidad) que brindarn como resultado un mayor
nivel de satisfaccin al ciudadano.
ii)

Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles

de producto y resultados esperados. Es decir, formular el presupuesto en


funcin de los objetivos establecidos en los planes.
iii) Desarrollar y optimizar los procesos de produccin o trabajo (la
cadena de valor) y los de soporte (que alimentan a los anteriores), con el
n de alcanzar los niveles de produccin de bienes y servicios pblicos de
calidad esperados por la poblacin, con la mayor ecacia y eciencia

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posibles en el uso de los recursos.
iv) Reordenar o reorganizar a nivel nacional, regional y local, las
competencias y funciones contenidas en la estructura funcional actual
adecundolos a una organizacin basada en procesos de la cadena de
valor.
v) Establecer un sistema de indicadores de desempeo

y resultados que le permitan monitorear y evaluar si los insumos se estn


transformando en los productos cuyos resultados son los que los ciudadanos
demandan, y si estn aplicando los procesos ms ecaces y ecientes. La
informacin que provea el monitoreo y desempeo deber capitalizarse en un
sistema de Gestin del Conocimiento que permita establecer procesos de
Cambio Cultural o de Mejora Continua de la Calidad, sobre la base de las
mejores prcticas internacionales (benchmark) y nacionales, y a travs de la
sistematizacin y el almacenamiento de la informacin relativa a los estndares
de trabajo que mejor funcionaron o los procesos ms ecaces y ecientes, de
los formatos ms amigables, los trminos de referencia o el alcance de los
proyectos, los contratos ms seguros, los precios y costos pactados, los perles
profesionales que mejor se desempearon, las empresas consultoras con las
que se trabaj y una evaluacin de su desempeo y otros aspectos recogidos
durante la gestin.

Asimismo, para lograr una gestin pblica moderna orientada a resultados,


las entidades deben:

i)

Desarrollar canales para lograr mayor transparencia, accesibilidad y

participacin de todos los ciudadanos y rendicin de cuentas por el Estado;


ii)

Desarrollar y emplear intensivamente tecnologas de informacin y

comunicacin (TIC) que permitan acercar los servicios del Estado a los
ciudadanos y empresas,

y optimizar los procesos de todos y cada uno de los

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organismos que conforman la Administracin Pblica;
iii)

Coordinar y cooperar entre s, a n de articular y complementar objetivos,

acciones, recursos y capacidades institucionales en funcin de maximizar el


rendimiento

de dichos recursos y capacidades y a travs de estos,

el

desempeo y los servicios del Estado a favor de los ciudadanos; y nalmente;


iv)

Fomentar un cambio cultural en las instituciones pblicas que permita

sostener el esfuerzo de modernizacin, el cual deber partir por entender la


necesidad de cambiar la gestin pblica hacia una gestin por resultados. En
ese sentido, la gestin del cambio constituye el motor que har posible sostener
este salto de una gestin centrada en s misma a una que enfoque su accionar
en el ciudadano.

Ahora bien, el modelo de gestin orientada a resultados es un proceso


sustentado en

cinco

componentes, los cuales posteriormente, servirn de

pilares para la propuesta central de la poltica de modernizacin de la gestin


pblica.

3.1.

a)

Componentes de la Gestin Pblica orientada a Resultados

Planeamiento de Estado: Polticas de Estado y de gobierno

Las Polticas Pblicas

son

diseos

que

sustentan la accin pblica.

Basadas en polticas nacionales del

Estado, los gobiernos de turno, establecen prioridades de gobierno claras y


pertinentes, tomando en cuenta tambin las demandas y necesidades de la
poblacin, que luego las entidades pblicas expresarn en objetivos, metas y los
respectivos procesos que

los convertirn en

productos institucionales:

regulaciones, procedimientos administrativos, bienes y servicios pblicos, todos

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los cuales tendrn un impacto positivo en el ciudadano, dados determinados
recursos disponibles.
En un Estado unitario y descentralizado, las Polticas Pblicas son las que
permiten integrar y dar coherencia a la intervencin del Estado al servicio del
ciudadano,

a travs de los objetivos establecidos en los Planes

Gubernamentales21, los Sectoriales, as como en los Planes Regionales y


Locales de Desarrollo Concertado, y en los Planes Estratgicos y Operativos de
todas y cada una las entidades del sector pblico en los tres niveles

de

gobierno. De ese modo, el Estado busca actuar como un todo coherente y


articulado con el propsito de servir mejor al ciudadano, brindndole un nivel de
satisfaccin mayor al que este obtendra si cada entidad lo atendiera de manera
individual y en forma desarticulada.

b) Planeamiento estratgico

El Planeamiento Estratgico parte de considerar las prioridades del pas y de


sus mbitos de gobierno (central, regional, local). Es adems, un proceso en el
que cada institucin, adems de considerar los compromisos polticos y los
mandatos de los planes gubernamentales, reexionan rigurosamente sobre los
temas del
i)

entorno:
sobre las oportunidades o sobre la justicacin de una necesaria

intervencin del Estado, as como sobre los riesgos de un inadecuado


accionar del sector pblico;
ii)

sobre el entorno macro econmico, legal, poltico e institucional; iii)

sobre las demandas que establecen los ciudadanos a los que tienen que
atender; iv) sobre las formas en que la sociedad se organiza para resolver
esas demandas ciudadanas; y, v) sobre la forma como el Estado ha venido
satisfaciendo esas necesidades, mediante qu polticas, qu estrategias, a
travs de qu agencias involucradas, qu resultados e impactos ha logrado
y qu lecciones ha sacado del pasado.

LA MODERNIZACIN DEL ESTADO Y LA


NUEVA GESTIN PBLICA
Producto de ese proceso, el Plan Estratgico debe contener tanto los objetivos
gubernamentales como los objetivos generales de la entidad, que se expresan
como los resultados que sta espera alcanzar en relacin a la demanda
ciudadana. Para llevar esto a la prctica, los objetivos generales del Plan
Estratgico deben reejarse en los Planes Operativos, que contienen objetivos
ms especcos y metas claras de cantidad y calidad de produccin de bienes o
servicios que permitirn articular el presupuesto o programas presupuestales y
as satisfacer las demandas ciudadanas de la manera ms ecaz y eciente.

c) Presupuesto para resultados

Un Estado moderno al servicio del ciudadano, adems de objetivos claros,


requiere que sus presupuestos sean asignados tambin con orientacin a
resultados, es decir, en funcin a los productos que los ciudadanos esperan
recibir para satisfacer sus demandas. Sobre todo considerando que los
recursos son escasos, lo cual obliga a priorizar. En ese proceso la
transparencia y rendicin de cuentas son sumamente importantes en los
procesos de asignacin y evaluacin del destino de los recursos.

De ese modo, se contribuir con una gestin orientada a resultados y se podr


aspirar a dar un gran cambio

en la gestin pblica, de una gestin que se mira

a s misma, supeditada al proceso presupuestario, inercial,

a una gestin para

la obtencin de resultados para elciudadano. Ello facilitar el cierre de brechas


de calidad y cobertura de infraestructura y servicios pblicos, con
mayor eciencia econmica, manteniendo el equilibrio scal y fortaleciendo la
articulacin de todas las entidades pblicas en el territorio nacional.
En el pas el proceso ha sido impulsado por el Ministerio de Economa y
Finanzas desde el 2007 a travs de los Programas Presupuestales, con los
cuales se busca contribuir a una mayor eciencia y ecacia del gasto pblico a

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travs de una completa

vinculacin

entre los recursos pblicos asignados y los productos y resultados propuestos


para favorecer a la poblacin22
La aplicacin de esta estrategia requiere avanzar en el cumplimiento de lo
siguiente23:

1. Entidades verdaderamente comprometidas con alcanzar sus resultados


propuestos; el logro de lo que llamamos la apropiacin;
2. Declaracin explcita sobre la responsabilidad en el logro de resultados y
productos que posibilite la rendicin de cuentas;
3. Produccin de informacin de resultados, productos y costos de insumos;
4. Hacer uso de la informacin generada en el proceso de toma de decisiones de
asignacin presupuestaria, y hacerlo con transparencia hacia las entidades y
los ciudadanos.

Como se aprecia, la propuesta de los Programas Presupuestales se enmarca


claramente con la gestin por resultados y usa tambin el enfoque de cadena
de valor. De acuerdo con esta propuesta, la cadena de valor debe ser
interpretada la siguiente manera:

Concepto
Resultado
Final
(Impacto)
Resultado

Orientacin24
Es un cambio en las
condiciones,
cualidades

Es el cambio que se

Especco

busca alcanzar para

(Resultad

solucionar

un

LA MODERNIZACIN DEL ESTADO Y LA


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Producto

Es

el

conjunto

articulado
(entregable)

de

Actividad

bienes y/o servicios


Es una accin sobre

Insumo

una lista especca y


Bienes y servicios

d) Gestin por procesos

Una gestin al servicio del ciudadano necesariamente deber cambiar el


tradicional modelo de organizacin funcional y migrar hacia una organizacin
por procesos contenidos en las cadenas de valor de cada entidad, que
aseguren que los bienes y servicios pblicos de su responsabilidad generen
resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados los recursos
disponibles. Los procesos son denidos como una secuencia de actividades
que trasforman una entrada o insumo (una solicitud de un bien o un servicio) en
una salida (la entrega del bien o el servicio), aadindole un valor en cada
etapa de la cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez, facilidad,
comodidad, entre otros).

Ejemplo de una cadena de valor


(usando la terminologa de Presupuesto por Resultados)
GESTIN POR RESULTADOS

POLTICAS DE ESTADO
Y DE GOBIERNO

Procesos de produccin de bienes y servicios

ResultadoResultado InsumoActividadProductoEspecficoFinal

Medicamentos
Prestacin dePoblacin
Atencin
Mdicos Enfermeras Equipamiento
Infraestructura
Personal administrativo
mdica Distribucin
de medicamentos
Procesos
saludsana
administrativos

Procesos de soporte

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Mejores
estndares de vida

DEMANDAS DE LOS CIUDADANOS

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CIUDA
S
SATI
S

Los procesos son de dos tipos. Por un lado, los que resultan directamente de
la produccin de un bien o servicio, denominados procesos clave

de

la

cadena de valor y por otro lado, los denominados de soporte, que sirven de
manera transversal a todas las actividades, tales como la administracin central,
la gestin nanciera, del personal, la infraestructura, el equipamiento y la
logstica, que en el sector pblico estn regulados por los Sistemas
Administrativos nacionales aplicables a todas las entidades. En un modelo de
gestin por resultados, los dos tipos de procesos deben ser optimizados.
Las organizaciones modernas estudian rigurosamente cmo optimizar,
formalizar y automatizar cada uno de sus procesos internos, como parte de la
cadena de valor. Los recursos (insumos) esenciales para optimizar la cadena
de valor son el personal (conocimiento), la infraestructura (instalaciones), los
equipos, las tcnicas y mtodos, y las nanzas.

a)

Servicio civil meritocrtico

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La gestin de recursos humanos es un rea crtica en todo tipo de
organizacin, puesto que son personas las que denen los objetivos, formulan
los planes y polticas, asignan recursos y los gestionan a travs de procesos. En
el sector privado, la gestin de recursos humanos consiste en un sistema de
empleo, en el que se trata de proveer y administrar el personal idneo para
cumplir los nes de la organizacin. En el sector pblico, la gestin de personal
implica dos dimensiones adicionales muy importantes: en primer lugar, una
diferente relacin entre agente (la entidad y su personal) y principal (los
ciudadanos), intermediada por autoridades polticas elegidas o designadas
(mandatarios) que constantemente deben re-legitimarse ante los ciudadanos
(mandantes)25;en segundo lugar, los servidores del Estado estn sometidos al
escrutinio pblico y deben ejercer sus responsabilidades con integridad y
neutralidad, asegurando adems como resultado el mayor valor pblico posible
en benecio de las personas, lo que agrega complejidad a la denicin de sus
perles y a la evaluacin de su desempeo.

Por ello, son tres los atributos fundamentales del servidor pblico: (i) la
responsabilidad ante las autoridades democrticamente elegidas, como
representantes

de

los ciudadanos; (ii) la independencia poltica que deben

tener respecto de los intereses especcos de polticos y grupos de poder, dado


que deben defender los intereses

de los ciudadanos y garantizar la neutralidad de la accin pblica; y (iii) la


capacidad tcnica para desarrollar polticas pblicas ecaces

Cada uno de estos atributos es exigible en mayor o menor


medida, dependiendo del tipo de funcin y segn los servidores
tengan una posicin ms o menos cercana a la autoridad

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poltica de su entidad.
En muchos pases se han venido ejecutando durante las
ltimas dcadas reformas del servicio civil, con el objetivo de
compatibilizar esas tres dimensiones. La tendencia actual se
dirige a buscar un mayor mrito y exibilidad 26. Un mayor
mrito signica profesionalizacin y capacidad tcnica del
servicio pblico, y la mayor exibilidad se relaciona con un
servicio ms adaptable

al entorno, y por lo tanto, con mayor

capacidad de responder a los cambios estratgicos de gobierno


as como a las demandas y expectativas de los ciudadanos. Los
regmenes tradicionales de recursos humanos se orientaron
hacia la uniformidad y control central como proteccin frente a la
arbitrariedad,

politizacin

bsqueda

de

rentas

en

la

administracin pblica. Sin embargo, se ha comprobado que


estos

sistemas

usualmente

no

logran

introducir

mayor

meritocracia y hacen ms rgida la gestin de las personas. Una


mayor rigidez no eleva el cumplimiento ni reduce la corrupcin,
pero s puede llevar a la

ineciencia

parlisis.

Se

ha

evidenciado la necesidad de la exibilidad para dar espacio a


los gestores para dirigir las organizaciones, adaptarse a los
cambios y emprender prcticas innovadoras en benecio de los
ciudadanos.
En ese sentido, la gestin de las personas en el sector
pblico debe ser integral, de manera que considere los tres
atributos fundamentales del servidor pblico de manera alineada
y articulada con la estrategia institucional.

a)

Seguimiento, evaluacin y gestin del conocimiento

Un elemento imprescindible de la gestin por resultados es el

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proceso continuo de recoleccin y anlisis de datos que tienen
como objetivo el seguimiento y monitoreo de los indicadores
de insumo, proceso y producto, as como la evaluacin de los
resultados e impactos de las actividades, programas y proyectos
desarrollados por una entidad, con el propsito de mejorar o
garantizar la provisin de productos o servicios a los
ciudadanos.

De esta forma se busca medir el desempeo de la institucin a travs del


grado de cumplimiento de sus metas de asignacin de los recursos, en funcin
de las prioridades establecidas a nivel funcional y territorial en sus planes
estratgico, operativo y presupuesto. En tal sentido, se busca medir, con
transparencia, la ecacia en el cumplimiento de los objetivos, la eciencia en el
uso de recursos y la calidad o el grado de satisfaccin percibida por los
ciudadanos

atendidos.

Esta

informacin

nalmente

debe

generar

el

conocimiento adecuado para la mejora continua de la calidad de la accin del


Estado en el servicio al ciudadano.
La gestin del conocimiento es una disciplina emergente que tiene como
objetivo generar, compartir

y utilizar el conocimiento tcito (know-how) y

explcito (formal) existente en un determinado colectivo u organizacin, para dar


respuestas a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su
desarrollo. El objetivo es administrar conocimiento y los aprendizajes
organizacionales para mejorar el funcionamiento de las entidades, tomando en
cuenta buenas prcticas propias o de terceros para retroalimentar el diseo e
implementacin de sus estrategias de accin y asegurar as resultados
positivos y relevantes. Cuando la gestin del conocimiento se implementa
formalmente en el sector pblico, los sistemas se vuelven cada vez ms
interconectados, los procesos se hacen ms visibles y dinmicos, se pueden
optimizar los recursos y mejora la transparencia en el manejo de los asuntos
pblicos.

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3.1.

Pilarescentrales dela Poltica de Modernizacin de la gestin pblica

Estos 5 pilares han sido elaborados sobre la base de los componentes del
modelo antes descrito y complementados por 3 ejes transversales que sern
explicados ms adelante. Estos son: i) las polticas pblicas nacionales y el
planeamiento, ii) el presupuesto para resultados, iii) la gestin por procesos y la
organizacin institucional, iv) el servicio civil meritocrtico y v) el seguimiento,
monitoreo, evaluacin y la gestin del conocimiento. Como se menciona, estos
pilares deben ser apoyados por tres ejes transversales: el gobierno abierto, el
gobierno electrnico y la articulacin interinstitucional (gobierno colaborativo
multinivel); siendo animados por un proceso explcito de gestin del cambio.

Estas Polticas Pblicas Nacionales son las que permiten integrar y dar
coherencia a toda la accin del Estado al servicio del ciudadano, debindose
reejar en los objetivos establecidos en los Planes Sectoriales, en los Planes de
Desarrollo Concertado Regionales y Locales, y en los Planes Estratgicos y
Operativos de todas y cada una las entidades del sector pblico en los tres
niveles de gobierno. De ese modo el Estado buscar actuar como un todo
coherente y articulado con el propsito de servir mejor a los ciudadanos y al
desarrollo nacional.

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En ese proceso, el Estado se encuentra en la obligacin de atender las
demandas ciudadanas recogiendo informacin respecto a sus necesidades,
escuchando a la poblacin a travs de los canales adecuados, as como
informndola acerca de las opciones posibles de poltica, promoviendo el
debate tcnico y poltico entre los distintos actores involucrados en el proceso
de elaboracin de

la poltica (grupos representativos de la sociedad que

tenga un legtimo inters, las universidades, los colegios profesionales, las


organizaciones no gubernamentales, empresas privadas, etc.) Este debate
permitir evaluar si las polticas responden genuinamente al inters pblico y
por ende, aumentan el bienestar de la sociedad; o si slo responden a los
intereses particulares de un grupo o segmento de la sociedad28

Este proceso deber ser aplicado tambin por los Gobiernos Regionales y
Locales que conforme a lo que establecen la Constitucin y sus respectivas
Leyes Orgnicas, tienen competencia para formular polticas en los asuntos de
su competencia y para el mbito territorial de su jurisdiccin, siempre dentro del
marco de las polticas nacionales.
Para ello, los sectores del nivel nacional deben desarrollar sus capacidades de
rectora enmarcada en los alcances de las polticas sectoriales de su
responsabilidad. Dicha rectora se reere entre otros, a aspectos tales como
establecer estndares mnimos de cobertura y calidad de servicios pblicos en
materias de competencia compartida entre el nivel nacional y los gobiernos
descentralizados; jar metas nacionales de resultados y proveer asistencia
tcnica y segn sea necesario, nanciamiento para el logro de dichos resultados;
consolidar informacin sobre la ejecucin, evaluar los resultados y retroalimentar
el diseo de las polticas; gestionar el conocimiento sobre buenas prcticas en la
gestin y provisin de los bienes y servicios pblicos enmarcados en las polticas
nacionales de su responsabilidad,
Asimismo, el CEPLAN debe brindar a todos los niveles de gobierno, las
polticas priorizadas del Gobierno y los lineamientos requeridos para la
articulacin entre

las polticas pblicas, el planeamiento estratgico y el

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planeamiento operativo tanto a nivel sectorial como territorial, para lo cual
debern ser fortalecidas sus capacidades y recursos como rector del sistema de
planeamiento estratgico en el Estado.

a) Planeamiento de Desarrollo Concertado


El Plan de Desarrollo Concertado representa la propuesta de desarrollo
acordada por los actores claves de la regin para orientar el proceso de
desarrollo regional o local. Est direccionado por una visin compartida de futuro
y permite una lgica de conjunto del accionar de los actores regionales y locales
respecto al desarrollo territorial, pensando en el largo y mediano plazo.
Los gobiernos regionales y locales conducen el proceso participativo de
planicacin de desarrollo en su mbito territorial. Los planes de desarrollo
concertado deben retomar las prioridades de la poblacin - son un instrumento
principal de participacin de la ciudadana en la planicacin del desarrollo - e
identicar las potencialidades de desarrollo, articulando verticalmente los
objetivos de desarrollo territorial entre los distintos niveles de Estado (nacional,
regional

local)

horizontalmente

los

distintos

planes

estratgicos

institucionales

a) Planeamiento Estratgico Institucional

El proceso de Planeamiento Estratgico se inicia identicando al pblico


objetivo al cual la institucin debe servir y determinando los bienes y servicios
que

le corresponde producir o entregar. La base de este anlisis es el mandato

legal que la entidad ha recibido,


necesidades de

la informacin recogida acerca de las

la poblacin, as como los compromisos asumidos por

el

gobierno para su periodo de gestin, todos los cuales servirn para determinar la
misin de la entidad con respecto al plan.
El siguiente paso del proceso ser identicar el tamao de las brechas de
satisfaccin, cobertura y calidad existente entre la demanda ciudadana y la

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oferta pblica o privada de los bienes y servicios pblicos que le corresponde
atender a la entidad.
Luego de ese proceso, se determina la visin, los objetivos estratgicos y los
valores de la entidad. La construccin colectiva y la consecuente internalizacin
de la visin por los funcionarios y servidores de la entidad la convertirn en la
idea unicadora de todos los esfuerzos. Para estar en condiciones de denir los
Objetivos Estratgicos, las entidades deben estudiar sus fortalezas y debilidades
internas, as como analizar las oportunidades y amenazas existentes en su
entorno. Asimismo, en el caso de los Gobiernos Regionales y Locales, deben
asegurarse que sus objetivos institucionales estn alineados con las
orientaciones de las polticas nacionales y sectoriales.
Sobre esta base, la entidad podr disear las estrategias para alcanzar los
resultados e impactos a
lograr para cada objetivo en el periodo de gestin, para lo cual se podrn seguir
los siguientes pasos:

Identicar las alternativas de proyectos y actividades posibles para el cierre de


las brechas identicadas;
Seleccionar las mejores alternativas;
Estimar el costo estratgico del cierre de las brechas identicadas (incluyendo
costos de inversin y gastos corrientes) que se requerira para alcanzar las
metas de satisfaccin, cobertura y calidad que le brindaran mayor satisfaccin
al ciudadano con ecacia, eciencia y trasparencia.

As, el Planeamiento Estratgico debe dar la direccin que debe tomar la


entidad en el marco de sus mandatos legales y ser la base para disear la
estructura organizacional y los procesos de gestin que permitan alcanzar los
objetivos planteados de la manera ms oportuna y eciente.

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b) Planeamiento Operativo Institucional

Anualmente, las entidades deben elaborar un Plan Operativo, que es la


herramienta que permite poner en marcha las estrategias institucionales. En l
se detallan las metas anuales de todos los objetivos y entregables y se precisan
todas las actividades o tareas necesarias para alcanzar los productos a entregar.
Asimismo, se establecen los recursos, plazos, costos por actividad, estndares de
calidad, la logstica necesaria, los planes de contingencia frente a los riesgos. Por
ltimo, se determinarn los indicadores cuantitativos y cualitativos de insumoproceso- producto que servirn para evaluar la gestin y determinar si se han
alcanzado o no los indicadores de resultado e impacto establecidos (estos
indicadores deben guardar relacin con los indicadores incluidos para los
programas presupuestales u otros indicadores de gestin, para evitar
duplicidades). Estos tableros de indicadores deberan permitir posteriormente
evaluar el desempeo institucional y generar el conocimiento adecuado para la
mejora continua de la calidad de la accin del Estado al servicio del ciudadano.
Los procesos de Planeamiento Estratgico y Planeamiento Operativo
articulados entre s y con los planes de otras entidades a travs de las Polticas
Pblicas nacionales, aplican por igual a todas las entidades del Estado, sean
stas gobiernos regionales, locales, ministerios u organismos pblicos.
Ahora bien, las polticas, planes y sus respectivos objetivos tambin debern
estar articulados con el presupuesto multianual con el que estima contar la
entidad en el periodo de gestin abarcado por el Plan Estratgico Institucional
(un periodo de gobierno), as como con los presupuestos de inversin y gasto
corriente anual. Ello con el n de alinear la gestin institucional de los recursos
con el logro de los resultados que mayor satisfaccin brinden al ciudadano.

1. Presupuesto para resultados

La Poltica de Modernizacin de la Gestin Pblica apoyar las reformas del

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sistema presupuestal que viene implementando la Direccin General de
Presupuesto Pblico del MEF, sobre todo en lo referido a la mejora de la
eciencia y ecacia de la gestin. Las reformas que est impulsando el MEF
estn orientadas a conciliar tres objetivos:

a) Mantener la disciplina scal;


b)

Mejorar la eciencia en la distribucin de los recursos; y

c)

Mejorar la calidad del gasto asegurando eciencia y ecacia en las

operaciones de todas las entidades y agencias en los tres niveles de gobierno.

La reforma del Sistema de Presupuesto Pblico impulsada por el MEF


plantea lo siguiente:

Lograr, a travs de los Programas Presupuestales, una mayor articulacin del


presupuesto con las polticas pblicas y prioridades nacionales y entre stas y
los objetivos estratgicos y operativos de todas las entidades en los tres
niveles de gobierno.

Promover intervenciones orientadas a resultados, migrando del enfoque inercial


de asignacin de recursos hacia uno enfocado en productos y resultados. Para
ello, las entidades debern buscar evidencia acerca de la manera como las
intervenciones y los productos que se nancian lograrn los resultados que
brinden la mayor satisfaccin a la poblacin. Ello exige expresar con claridad los
procesos a travs de los cuales transformarn los insumos disponibles en
aquellos productos que tendrn como resultado la mayor satisfaccin del
ciudadano y con base en esos procesos, identicar los insumos requeridos y sus
costos.
Emplear indicadores de desempeo complementados con evaluaciones
independientes en la gestin del presupuesto. Esto con el n de monitorear y

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evaluar si la asignacin de los recursos se realiza en funcin de las prioridades
establecidas a nivel sectorial y territorial; y, adems, medir, con transparencia, la
ecacia y la eciencia con que las entidades pblicas proveen los servicios y
logran los resultados esperados por los ciudadanos.
Programar el logro de resultados con visin de mediano plazo, realizando los
previsiones de todos los recursos necesarios para hacerlos posibles, los que a
su vez debern ser consistentes con las disponibilidades generales de gasto
preestablecido (dentro del marco presupuestal multianual). Para ello las
entidades establecern metas de productos y de resultados para varios aos y
estimarn los recursos de inversin, operacin y mantenimiento necesarios para
alcanzarlas dentro de los topes establecidos.

El Programa Presupuestal con Enfoque de Resultados (PP) es la


herramienta de priorizacin y de transparencia en la informacin que permitir
identicar a la poblacin objetivo o beneciaria de cada programa especco y
vincularla con los productos y resultados que las entidades proveern para
satisfacer tales demandas.
Aunque no ser posible aplicar esta metodologa de presupuesto a la totalidad
del gasto de una entidad, dado que existe un gasto que, por su naturaleza,
contribuye de manera indivisible al logro de resultados o no resulta en la entrega
de un producto o servicio (tales como los procesos de soporte o las funciones de
gobierno), s es posible adoptar progresivamente esta metodologa para todo el
gasto programable (asociado a la cadena de valor).
Para la correcta implementacin del presupuesto para resultados, se debe
lograr el equilibrio entre el rol rector del Ministerio de Economa y Finanzas que
brinda los lineamientos y la asistencia tcnica, y el rol de los sectores
responsables de formular los programas presupuestales y los dems sistemas
administrativos. Esta relacin debe ser de retroalimentacin continua. Adems,
el sector nacional responsable de cada programa presupuestal debe coordinar
desde el diseo del mismo, con los Gobiernos Regionales y Locales en los
asuntos de su competencia, ms an en aquellos casos en los que las

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responsabilidades de ejecucin recaen en el mbito de competencia de unos u
otros gobiernos descentralizados.

2. Gestin por procesos, simplicacin administrativa y organizacin


institucional

En el marco de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica,


que plantea la implantacin de la gestin por resultados en la administracin
pblica debe tambin adoptarse, de

manera

paulatina,

procesos en todas las entidades, para que brinden

la

gestin

por

a los ciudadanos servicios

de manera ms eciente y ecaz y logren resultados que los benecien. Para


ello debern priorizar aquellos de sus procesos que sean ms relevantes de
acuerdo a la demanda ciudadana, a su Plan Estratgico, a sus competencias y
los componentes de los programas presupuestales que tuvieran a su cargo, para
luego poder organizarse en funcin a dichos procesos.

a)

Gestin por procesos

La optimizacin de los procesos de la cadena productiva y el alineamiento


correspondiente de los procesos de soporte debe comenzar tomando las
deniciones de la estrategia en relacin con cul es el bien o servicio que se
tiene que producir y cules son las caractersticas o atributos de ese producto
que ms valora el ciudadano al cual est dirigido; luego se deben identicar
todas y cada una de las operaciones necesarias para producir ese bien o
servicio. Esto permitir identicar y priorizar los procesos que agregan valor, de
manera que no se trabaje sobre procesos innecesarios o irrelevantes.
Se debern considerar adems criterios como el grado de contacto con el
ciudadano (si es presencial o virtual), la jerarqua de los procesos (macroprocesos, sub procesos y procedimientos), los niveles de madurez de los
procesos (proceso estable, exible y adaptable).

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Finalmente, y luego de haber analizado las operaciones individualmente, su
secuencia

produccin

sus

interrelaciones,

se adopta el proceso

tecnolgico

de

que en conjunto y como un todo coherente, resulte el ms

adecuado por su ecacia, eciencia y transparencia en la creacin de valor para


el ciudadano.
En el caso de los procesos de soporte, la normativa de los Sistemas
Administrativos debe ser tomada en cuenta en el proceso de optimizacin,
buscando una gestin lo ms gil posible dentro de las restricciones normadas
y promoviendo de manera proactiva su mejora. Sin embargo, se pueden
identicar ventanas de oportunidad de mejora que no impliquen modicaciones
normativas, sino un mejor uso de las herramientas disponibles.
Despus de este proceso, las entidades podrn documentar con claridad la
relacin entre los insumos- procesos-productos-resultados e impactos de toda
su cadena de valor. En los Manuales de Procedimientos (MAPROs) quedar
establecida la manera como la entidad transforma los insumos disponibles en
aquellos productos que tendrn como resultado la mayor satisfaccin del
ciudadano. Este trabajo de optimizacin de procesos facilitar que las entidades
estimen los costos unitarios (jos, variables y marginales) de los productos y
resultados ofrecidos al ciudadano.

b) Simplicacin administrativa

En el desarrollo de la gestin por procesos es importante continuar con los


esfuerzos relacionados a
contribuye

la simplicacin administrativa, ya que sta

a mejorar la calidad, la eciencia y la oportunidad de

los

procedimientos y servicios administrativos que la ciudadana realiza ante la


administracin pblica.
La simplicacin administrativa tiene por objetivo la eliminacin de obstculos
o costos innecesarios para la sociedad,
funcionamiento de la Administracin Pblica.

que genera el inadecuado

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c) Organizacin institucional

La determinacin de objetivos claros y la asignacin y uso eciente de los


recursos presupuestales orientados a resultados, estn relacionados y tienen
que estar alineados con la manera como las entidades pblicas se organizan.
En otras palabras, una vez denidos los objetivos prioritarios de la entidad,
deben identicarse

los procesos relevantes y en funcin de ellos, la entidad

debe organizarse de manera adecuada para

lograr

llevar adelante

ecientemente esos procesos y alcanzar los resultados esperados en la entrega


(delivery) de los bienes y servicios pblicos de su responsabilidad.
El diseo organizacional de las entidades debe tomar en cuenta los
siguientes elementos:

La existencia de estamentos bsicos como la alta direccin, gerencias


intermedias, personal de anlisis, personal operativo y personal del soporte
administrativo.
Los mecanismos de coordinacin como la comunicacin, los niveles
jerrquicos,

la

estandarizacin

de

procesos,

productos,

resultados,

conocimiento, valores y normas de conducta.


Los criterios de diseo como la especializacin del trabajo, identicacin de
procesos de produccin y procesos de soporte, las capacidades y
competencias del personal, la agrupacin de unidades, el tamao de

las

unidades, los enlaces entre las unidades, decisiones centralizadas y las


descentralizadas.
Temas contingentes como la capacidad de responder a los cambios en el
entorno poltico, social y econmico, los grupos de inters, las relaciones de
coordinacin y de
dependencia institucional, la antigedad de la institucin, la tecnologa, y las

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relaciones de Poder.

La estructura organizacional formal deber tomar en cuenta entonces, lo


sealado anteriormente, as como los lineamientos normativos que para ello
imparta la SGP.

3. Servicio civil meritocrtico

El servicio civil es el conjunto de medidas institucionales por las cuales se


articula y gestiona a los servidores pblicos, que armoniza los intereses de la
sociedad y los derechos de los servidores pblicos, y tiene como propsito
principal el servicio al ciudadano. En este sentido, la reforma del servicio civil
iniciada por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) se orienta a
mejorar el desempeo y el impacto positivo que el ejercicio de la funcin pblica
debe tener sobre la ciudadana sobre la base de los principios de mrito e
igualdad de oportunidades como principales caractersticas del servicio civil.
Para ello, el modelo se orienta a la profesionalizacin de la funcin pblica en
todos los niveles, buscando atraer a personas calicadas a los puestos clave de
la administracin pblica, y priorizando la meritocracia en el acceso, promocin,
evaluacin y permanencia a travs de un sistema de gestin del capital humano
del sector pblico, acorde con las nuevas tendencias del empleo a nivel mundial.
La Poltica de Modernizacin de la Gestin Pblica incorpora y se articula con
la reforma del servicio civil que se viene impulsando desde la creacin de la
Autoridad Nacional del Servicio Civil, SERVIR, la que ha denido el sistema
administrativo de gestin de recursos humanos como un sistema integrado de
gestin cuyo desarrollo permitir atraer personas calicadas al sector pblico,
retener y promover su desarrollo; con la nalidad de cumplir los objetivos
institucionales y generar compromiso hacia una cultura de servicio al ciudadano,
en relacin con estos siete subsistemas de manera integral y consistente.29

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Los objetivos centrales de la reforma son los siguientes:

Establecer un sistema de derechos y deberes para el adecuado funcionamiento


del empleo pblico.
Contar con un personal idneo para el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
Fortalecer la institucionalizacin del Sistema de Gestin de personas del Estado.

En ese marco, corresponde a SERVIR formular la poltica del sistema,


ejercer la rectora y resolver las controversias. Las ocinas de recursos humanos
de cada entidad son las responsables de implementar las normas, principios,
mtodos, procedimientos y tcnicas del sistema. As, una responsabilidad
importante del esfuerzo por la modernizacin recaer en las entidades pblicas,
que debern hacer una gestin de personal integral, consistente y concordante
con la poltica formulada por el ente rector para cada uno de los subsistemas.

4. Sistema

de

informacin,

seguimiento,

evaluacin

gestin

del

conocimiento

a) Sistema de informacin

El sistema de informacin es un proceso para recoger, organizar y analizar


datos, con el objetivo de convertirlos en informacin til para la toma de
decisiones. El sistema de informacin para el seguimiento, monitoreo y
evaluacin debe disear los procesos de recojo, sistematizacin y anlisis de la
informacin, desde la etapa inicial de diseo de los indicadores, hasta las
evaluaciones de resultados e impacto.
El sistema de informacin para el seguimiento y la evaluacin parte de los
indicadores cuantitativos y cualitativos, de resultado y de impacto, diseados

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en

los

Planes

Estratgicos

Institucionales.

Estos

deben

ser

simples,

mensurables, alcanzables, estar orientados a resultados y referirse a un plazo


determinado.
Establecidos los indicadores, stos deben ser validados empleando criterios
tcnicos que aseguren su

calidad,

conabilidad y transparencia en los procesos de toma de decisiones. Entre los


criterios a considerar se encuentran la relevancia (miden lo que buscamos), la
pertinencia (seleccionamos un pequeo nmero de indicadores claves), la
economa (son fciles de conseguir), la oportunidad (si los vamos a tener en el
momento en que los necesitamos), si estamos en capacidad de obtenerlos, y si
son vericables. No se requiere de indicadores muy sosticados que luego no
sean analizados. La informacin debe ser generada con la nalidad de producir
un insumo para la toma de decisiones y el proceso de evaluacin.

b) Seguimiento, monitoreo y evaluacin

El seguimiento o monitoreo es un proceso organizado para vericar que


una actividad o una secuencia de actividades transcurre como se haba previsto
dentro de un determinado periodo de tiempo. Reporta las fallas en el diseo y
la implementacin de los programas y proyectos, permite comprobar si se est
manteniendo la ruta hacia el objetivo establecido. Estima la probabilidad de
alcanzar los objetivos planeados, identica las debilidades que deben ser
atendidas y oportunamente recomienda cambios y propone soluciones.
La evaluacin es un proceso por el cual se determinan cambios generados
por una actividad o secuencia de actividades, a partir de la comparacin entre
el estado inicial y el estado actual utilizando herramientas cualitativas y
cuantitativas. La evaluacin se divide en dos tipos: (i) la evaluacin de gestin,
que debe explicar el proceso de gestin y ejecucin del plan, programa o
proyecto y medir la pertinencia de las acciones y la ecacia de los resultados;

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(ii) la evaluacin de impacto que debe analizar los efectos esperados y no
esperados, a la luz de los objetivos de la institucin en relacin con las
expectativas de los ciudadanos. La evaluacin es una herramienta que va a
permitir el aprendizaje y lograr procesos orientados a la mejora continua, tanto
de las actividades en marcha, como de la programacin, planicacin y
desarrollo de polticas. Sirve de base para gestionar el conocimiento y
capitalizar las buenas prcticas de gestin.
As se mejorarn: i) el estudio de las necesidades del ciudadano; ii) la
denicin de los objetivos; iii) la gestin de los procesos; iv) el costeo y la
optimizacin de las actividades de la cadena de valor; v) la estructura orgnica;
vi) la coordinacin del trabajo; vii) la comunicacin entre las personas y el
clima organizacional; viii) el conocimiento, las capacidades y las competencias
de los servidores pblicos; ix) los manuales, los procedimientos, los formatos;
x) los contratos; xi) los propios sistemas de seguimiento, monitoreo,
supervisin, control y evaluacin;
xi)

la transferencia del conocimiento, entre otros.

Por ltimo, la generacin de informacin debe contribuir a la difusin y


rendicin de cuentas de los resultados parciales y nales de la gestin de las
entidades, as como de los proyectos, programas y polticas que impulsa la
entidad.

c) Gestin del conocimiento

Las dimensiones del concepto de gestin del conocimiento son:

El proceso de produccin del conocimiento por medio de los aprendizajes


organizacionales,
El espacio de conocimiento (regin, ciudad, organizacin),
Las herramientas y tecnologas de gestin del conocimiento que guardan y

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documentan el conocimiento organizacional,
La sinergia como dinmica del proceso de desarrollo de un sistema que aporta
a la capacidad de respuesta de las comunidades y los individuos frente a
nuevos problemas o desafos en un medio inestable y cambiante, y
Los trabajadores del conocimiento.

A travs de la gestin del conocimiento se busca:

Administrar el ujo de informacin para brindar la informacin correcta a la


gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rpidamente

Formular e implementar una estrategia de alcance organizacional para el


desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento.
Promover el mejoramiento continuo de los procesos de cadena de valor,
enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del
conocimiento.
Divulgacin del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejores
prcticas, etc.) para que todos los miembros de la organizacin y del sistema
puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
Asegurar que el conocimiento est disponible en el sitio donde es ms til para
la toma de decisiones.
Facilitar la efectiva y eciente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo:
actividades de investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de casos
histricos, etc.);
Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la
capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
Asegurar que toda persona en la organizacin sepa donde se encuentra

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disponible el conocimiento en la entidad.

La gestin del conocimiento es un aspecto clave de

la Poltica de

Modernizacin de la Gestin Pblica ya que permite identicar, analizar y


compartir el conocimiento disponible y requerido sobre la gestin y su relacin
con los resultados. Ms an, la gestin del conocimiento es un proceso cuyo
alcance no debe circunscribirse a cada organizacin pblica, sino que debe ser
capitalizado por el conjunto del Estado a travs de la sistematizacin e
intercambio de experiencias en redes interinstitucionales de aprendizaje.

3.2. Ejes transversales de la Poltica de Modernizacin

Tres ejes transversales atraviesan y apoyan el desarrollo de una gestin


pblica orientada a resultados: el Gobierno Abierto, el Gobierno Electrnico y la
articulacin interinstitucional (gobierno colaborativo multinivel).

1. Gobierno abierto

Un gobierno abierto es aquel que se abre al escrutinio pblico, es accesible a


los ciudadanos que lo eligieron, es capaz de responder a sus demandas y
necesidades, y rinde cuentas de sus acciones y resultados. Asimismo, es un
gobierno en el cual las organizaciones de la sociedad civil y los ciudadanos
pueden: (i) obtener fcilmente informacin relevante y comprensible; (ii)
interactuar con las instituciones pblicas y scalizar la actuacin de los
servidores pblicos; y (iii) participar en los procesos de toma de decisiones30.
Un gobierno abierto es aquel que garantiza y promueve la transparencia, la
participacin ciudadana, la integridad pblica y que aprovecha el poder de la
tecnologa para elevar sus niveles de ecacia y garantizar la rendicin de
cuentas.

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El reto est en asegurar que la informacin sea accesible, relevante,
completa, conable y objetiva a lo largo del tiempo. La accesibilidad implica abrir
canales de comunicacin con la ciudadana para debatir las polticas pblicas, y
recibir opiniones sobre la calidad de los servicios pblicos y el desempeo de las
agencias pblicas31. Finalmente, la colaboracin, consiste en la co-creacin de
valor pblico entre gobierno, sociedad y personas.
Un gobierno abierto se expresa, en la incorporacin de criterios de
interculturalidad e inclusin en el diseo de sus polticas pblicas o en las
prcticas

democrticas

de

transparencia

de

sus

autoridades

administraciones. La innovacin tecnolgica es un medio que permite generar


mayor accesibilidad y potenciar la capacidad de la sociedad para disear
herramientas de transparencia, participacin y colaboracin, por medio del uso
de tecnologas de informacin y comunicacin para mejorar la informacin y los
servicios ofrecidos a los ciudadanos.
En Septiembre de 2011 el gobierno peruano manifest su voluntad para
incorporarse a la Alianza para el Gobierno Abierto y suscribi la Declaracin
Sobre Gobierno
Abierto comprometindose a aumentar la disponibilidad de informacin sobre
las actividades gubernamentales, promover y apoyar la

participacin

ciudadana, aplicar los ms altos estndares de integridad profesional en

el

gobierno, y a aumentar el acceso y el uso de nuevas tecnologas para la


apertura y la rendicin de cuentas.
Dentro del marco de la participacin peruana en la Alianza para el Gobierno
Abierto, se aprob el Plan de Accin de Gobierno Abierto, el cual se centra en
cuatro grandes retos: i) la revisin y mejora del marco normativo y de los
mecanismos de implementacin en materia de transparencia y acceso a la
informacin, rendicin

de cuentas y lucha contra la corrupcin; ii) promover la

participacin y la vigilancia ciudadana informada y alerta;


iii) aumentar la integridad pblica garantizando un servicio civil moderno e
ntegro, sistemas de adquisiciones y contrataciones blindadas contra la
corrupcin y un control efectivo y disuasivo; y iv) mejorar la calidad de los

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servicios pblicos, en especial de aquellos dirigidos a los sectores de la
poblacin que viven en condiciones de pobreza, y garantizar mecanismos de
informacin y denuncias para monitorear su desempeo.
La consolidacin de un Gobierno Abierto en el pas es un proceso en
construccin, que requiere liderazgo y voluntad poltica, as como del esfuerzo
de autoridades, polticos, lderes de la sociedad civil y de toda la ciudadana.

2. Gobierno Electrnico

El gobierno electrnico se reere al uso de las Tecnologas de la Informacin


y la Comunicacin (TIC)

en los rganos de la administracin pblica para

mejorar la informacin y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la


ecacia y eciencia de la gestin pblica e incrementar sustantivamente la
transparencia del sector pblico y la participacin de los ciudadanos 32. Es una
herramienta fundamental para la modernizacin de la gestin pblica, en tanto
complementa y acompaa la gestin por procesos, apoya el seguimiento y la
evaluacin, y permite impulsar el gobierno abierto.
De hecho, el gobierno electrnico ha pasado de ser el concepto que inici la
revolucin tecnolgica en las administraciones pblicas a convertirse en la
herramienta necesaria que est permitiendo la readecuacin y cambio en las
instituciones, centrndose en el

ciudadano,

no slo impulsando una

modernizacin institucional a travs del uso intensivo de TIC en sus procesos


internos, sino utilizndolo en el mejoramiento de la entrega de los servicios y
trmites a los ciudadanos y empresas33.
En un contexto como el peruano, donde el dcit de infraestructura sumado a
otros factores inciden en un insuciente uso de TIC, el reto para impulsar el
gobierno electrnico implica asegurar el desarrollo de propuestas para atender
tanto a ciudadanos y empresas que tienen acceso a las TIC como a aquellos
que tienen un nivel de acceso limitado a las mismas 34.

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Los enfoques del gobierno electrnico pueden ser analizados tanto desde una
mirada del ciudadano / usuario, como desde la mirada interna e institucional.
Desde la mirada del ciudadano / usuario generalmente el ms avanzado-, les
toca a las instituciones abordar aspectos de trabajo en las ventanillas nicas de
atencin al ciudadano o empresas, las deniciones alrededor de los servicios
pblicos en lnea y el aprovechamiento de los diferentes canales presencial,
telefnico, virtual, otros- de acuerdo con las necesidades y posibilidades de los
ciudadanos y empresas, permitiendo un mayor acceso a informacin y a
servicios pblicos organizados. Otro aspecto que debe seguir siendo abordado
es el trabajo sobre las plataformas web institucionales y las vinculadas a la
transparencia de informacin, entre otros temas que son parte del cambio que
se puede impulsar en las instituciones pblicas.
En cuanto al enfoque interno, las instituciones pblicas pueden aplicar las TIC
en distintos mbitos vinculados a su gestin institucional como son las diversas
herramientas de informacin y de gestin de bases de datos que optimizan las
labores; las herramientas para optimizar los procesos internos; y la interaccin e
interoperabilidad35 entre las entidades del sector pblico. En la misma lnea,
como se plantea en la Agenda Digital Peruana 2.0, contar con una plataforma de
interoperabilidad () permite interactuar y gestionar la diversidad de
componentes con la utilizacin de diversos productos de mltiples proveedores
en diferentes organizaciones, de forma que cada institucin pueda obtener la
informacin previamente denida y estandarizada que le sirva de base para
implementar en forma masiva servicios pblicos en lnea a travs de portales en
Internet y telefona mvil. Implicar tambin disear e implementar bases y
almacenes de datos integrados a nivel nacional y a travs de todas las entidades
pblicas para tambin facilitar el intercambio de informacin para tomar
decisiones entorno a la gestin institucional aspectos de planicacin,
seguimiento y evaluacin, etc.
En el marco de todo lo expuesto, se vuelve indispensable asegurar la
articulacin de las propuestas de la Poltica Nacional de Modernizacin con las

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estrategias y polticas de Gobierno Electrnico 36 en el mbito de la Presidencia
del Consejo de Ministros, de manera que se asegure la consecucin coordinada
y efectiva de los objetivos de mejora de la gestin pblica y del desempeo del
sector pblico establecidos en la presente Poltica Nacional de Modernizacin
de la Gestin Pblica.

1.

Articulacin interinstitucional

Un Estado unitario y descentralizado requiere articular y alinear la accin de


sus niveles de gobierno -y el gran nmero de entidades que los componen-,
cada uno en el ejercicio de sus respectivas competencias, de manera de
asegurar el logro de objetivos y metas de conjunto que contribuyan a equiparar
las oportunidades de desarrollo a las que pueden acceder sus ciudadanos en
cualquier lugar del pas.
Un Estado unitario y descentralizado es entonces un Estado complejo y ms
interdependiente entre sus partes. En un escenario como ste, para que las
polticas pblicas se mantengan coordinadas hasta llegar a los ciudadanos, se
requiere poner en juego mecanismos efectivos de coordinacin y cooperacin
entre los niveles de gobierno y las entidades que componen la organizacin del
Estado.

Esos mecanismos de coordinacin y cooperacin se expresan en dos ejes de


relacin interinstitucional, tanto a nivel vertical como horizontal.

Vertical: entre entidades de distintos niveles de gobierno, nacional,

regional y local;

Horizontal: entre entidades de un mismo nivel de gobierno, en el

nivel nacional entre sectores, y a nivel descentralizado, entre gobiernos


regionales y locales.

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En nuestra legislacin vigente estn previstos una serie de mecanismos de
coordinacin interinstitucional, tanto a nivel vertical como horizontal.

Los mecanismos de Coordinacin vertical son:


El Consejo de Coordinacin Intergubernamental, previsto en la LOPE como
espacio de dilogo y concertacin de polticas nacionales que conciernen a los
tres niveles de gobierno;
Los Consejos nacionales o instancias directivas de organismos nacionales
especializados, para los cuales est normada la participacin de representantes
de diversos sectores del nivel nacional y de los gobiernos regionales y locales;
Las Comisiones Intergubernamentales sectoriales, previstas en el DS 0472009-PCM que aprueba el Plan Anual de Transferencias Sectoriales 2009, para
el desarrollo de la gestin descentralizada de las materias sectoriales de
competencia compartida entre dos o ms niveles de gobierno;
Los Consejos de Coordinacin Regional (CCR) y Local (CCL), previstos en
la LOGR y LOM respectivamente, como principales espacios de participacin
ciudadana a nivel regional y local, de los cuales tambin son miembros los
alcaldes provinciales en el caso de los CCR, y los alcaldes distritales en el
caso de los CCL provinciales.

Los mecanismos de Coordinacin horizontal son:

Las Comisiones Interministeriales, tales como el CIAEF, CIAS y otras;


Las Juntas de Coordinacin Interregional, previstas en la LOGR y la Ley
de

Incentivos

espacios

para

la Integracin y Conformacin de Regiones, como

de coordinacin

de

proyectos,

planes y acciones conjuntas

entre dos o ms gobiernos regionales;


Las Asociaciones de gobiernos descentralizados, tales como ANGR, AMPE,
REMURPE, MUNIRED y decenas de otras asociaciones de municipalidades,

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como organizaciones de representacin, a travs de sus autoridades, de
intereses compartidos por agrupaciones de gobiernos descentralizados;
Las

Mancomunidades

de

gobiernos

regionales

y de municipalidades,

creadas por leyes especcas como nuevas formas de institucionalidad


compartida

entre

dos

ms

gobiernos

regionales

en

su

caso,

municipalidades, para la prestacin conjunta de servicios pblicos, inversin


compartida en proyectos de inters comn e incluso, implementacin
colaborativa de polticas pblicas, aportando a la generacin de conanza entre
las entidades involucradas que contribuya a la integracin territorial.

Por diversas limitaciones de diseo legal o de consensos insucientes para


su funcionamiento efectivo, varios de estos mecanismos no han logrado ser
ecaces para aportar a una efectiva coordinacin y articulacin interinstitucional
e intergubernamental en los asuntos que les han sido encargados por sus
normas de creacin. Ms all de ello, una limitacin principal comn a la
mayora de esos mecanismos es que en su diseo y funcionamiento no
diferencian dos planos o dimensiones de coordinacin y cooperacin
interinstitucional cuyos objetivos y actores son distintos:

Plano poltico: entre autoridades de uno o ms niveles de gobierno, para la


concertacin y alineamiento de prioridades de poltica;

Plano de gestin: entre administraciones (representadas por funcionarios) de


uno o ms niveles

de gobierno, para la articulacin y cooperacin en la

implementacin y gestin de polticas pblicas.

Por su naturaleza especializada, es muy difcil que los sectores del Gobierno
Nacional puedan articularse en polticas multisectoriales para converger sobre
grupos de poblacin con mltiples necesidades que conviven

en territorios

especcos; para ello es que se crean los gobiernos descentralizados ms

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cercanos a las necesidades diversas de la poblacin. El funcionamiento ecaz
de mecanismos institucionalizados de encuentro, dilogo y coordinacin entre
gobiernos y administraciones de uno o ms niveles de gobierno deber
posibilitar una articulacin intersectorial efectiva a nivel del gobierno nacional
que debera correlacionarse con una articulacin territorial tambin efectiva entre
las entidades de distintos niveles de gobierno que convergen en la
implementacin de polticas, programas o proyectos en cada mbito territorial.
Ello permitir que el Estado peruano transite progresivamente hacia un
modelo de gobierno multinivel en el que los tres niveles de gobierno se
reconocen unos a otros, en su respectivo rol y como conformantes de un
mismo Estado; y producto de ello desarrollen relaciones de coordinacin y
complementacin en un esquema exible de interrelacin y colaboracin en
distintas formas y sentidos, que en la prctica admite mltiples traslapes de
competencias tanto horizontales como verticales.
Con esta perspectiva, en el marco de la Poltica Nacional de Modernizacin
de la Gestin Pblica las entidades de los tres niveles de gobierno debern
impulsar, apoyar y constituir espacios y
interinstitucional,

as como

mecanismos

diversas iniciativas

de coordinacin

y formas

posibles

de

cooperacin interinstitucional que contribuyen a expandir la capacidad de


desempeo de conjunto del Estado en el servicio a sus ciudadanos.

3.3.Desarrollo y sostenibilidad del proceso: Gestin del cambio (cultural)

Implementar la gestin por resultados implicar en

el Estado peruano una

nueva cultura de gestin pblica, reemplazando la ahora dominante que


concentra su atencin en la formalidad de sus procesos de gestin interna y en
el control de los insumos y procedimientos utilizados para ello, por una gestin
pblica que priorice la entrega de bienes y servicios pblicos a los ciudadanos y
los resultados en la calidad de vida y oportunidades de desarrollo para stos que
se derivan de esos bienes y servicios pblicos.

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Para tener xito en el proceso de transformacin

que les va a exigir

constituirse en una entidad moderna, las instituciones debern seguir los


principios del enfoque de gestin del cambio. ste es un proceso planicado
que permite alcanzar y consolidar, a travs de distintas etapas, la visin de lo
que se quiere que la entidad llegue a ser a situacin futuro a partir de su
situacin actual.
El cambio debe ser un proceso liderado por directivos, con una losofa
participativa; el plan de cambio debe ser diseado por equipos de funcionarios,
con las tcnicas propias del trabajo en equipo y los grupos de calidad. Las ocho
etapas37 que deben seguir las Instituciones para transformarse son:

Analizar la situacin de la entidad tanto externa como internamente , y crear un


sentido de importancia o urgencia del cambio.

Formar un potente grupo de agentes del cambio: crear un equipo de trabajo


para liderar el cambio, compuesto por personas inuyentes en la organizacin,
cuyo poder puede ser dado por el cargo que ocupan, su liderazgo o su
experiencia. Es fundamental que cuente
con personas de diferentes reas y diferentes niveles de la institucin.
Crear una visin para el cambio : proponer una visin general compartida por el
grupo lder del cambio y luego apropiada por el conjunto de la organizacin.
Todos deben comprender, interiorizar y compartir la visin. Es importante
determinar los

valores

fundamentales

para el cambio; elaborar un breve

resumen que capture lo que se ve como futuro de la gestin pblica orientada


a resultados y generar una estrategia para ejecutar esa visin.

Comunicar la visin: tanto la visin como la estrategia de cambio se deben


comunicar frecuentemente y con fuerza, e incluirlas dentro de todo lo que se
haga y no solo en reuniones puntuales.

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Eliminar

los

obstculos:

durante

el

proceso

es

necesario

evaluar

constantemente las barreras que existen. Siempre es pertinente identicar a


quienes tienen una mayor resistencia al cambio y ayudarles a ver lo que
necesitan.

Asegurase de tener logros a corto plazo : se deben contemplar metas a corto


plazo que permitan presentar victorias que motiven y generen conanza en que
el proceso de cambio se ha iniciado y continuar. Incluir etapas de xito
asegurado, que no impliquen un gran gasto y donde sea posible reconocer el
esfuerzo de las personas que han ayudado a alcanzar los objetivos.

Construir sobre el cambio: tener en mente el objetivo a largo plazo; despus de


cada logro se debe analizar los aciertos y los puntos por mejorar. De all se
deben crear nuevas metas para aprovechar el impulso obtenido involucrando a
ms lderes del cambio.

Anclar el cambio en la cultura organizaciona l: se debe garantizar que los


esfuerzos se vean en todos los aspectos de la gestin, hablar acerca de los
avances cada vez que se d la oportunidad y resaltar el xito en los procesos
de cambio, tanto interna como externamente.

3.

Lineamientos para la modernizacin de la gestin pblica

Los lineamientos de la Poltica se han organizado en tres grupos:

El primero est dirigido a todas las entidades pblicas en todos los niveles
de gobierno. Contiene orientaciones y recomendaciones de aplicacin general
respecto a lo que debera hacer cada una de ellas para servir mejor al

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ciudadano, desarrollar una gestin pblica para resultados y contribuir al
desarrollo nacional, regional y/o local.
El segundo grupo est dirigido especficamente

a los ministerios y

organismos nacionales rectores de sistemas funcionales, que de manera


articulada deben formular polticas nacionales, as como apoyar y supervisar
su aplicacin coherente.
El tercer grupo est dirigido especficamente a los entes rectores de los
sistemas administrativos nacionales, adoptando una visin equilibrada
sobre el control que deben ejercer en relacin con la autonoma que necesitan
las entidades sujetas a los sistemas, de manera que su normativa contribuya
a una gestin pblica al servicio del ciudadano.

Un aspecto que ser fundamental para lograr avanzar en estos lineamientos


es el compromiso y la responsabilidad que cada entidad en los tres niveles de
gobierno frente a la implementacin de las propuestas de modernizacin en su
gestin.

El rol del ente rector del sistema de modernizacin de la gestin pblica:


El ente rector de un sistema
administrativo

es

la

autoridad

tcnico-normativa a nivel nacional


que, segn la Ley Orgnica del
Poder Ejecutivo, tiene atribuciones
para dictar normas y establecer los
procedimientos relacionados a su
mbito.

El

Sistema

de

Modernizacin de la Gestin Pblica,


sin embargo, se diferencia de los
dems sistemas administrativos en
que

no

regula

un

proceso

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especfico de soporte de la gestin.
Se trata de un sistema que impulsa
reformas en todos los mbitos de la
gestin pblica, aplicables a todas
las entidades y niveles de gobierno.
La

adopcin

de

las

reformas

depende

de una serie de factores

ajenos

al

mbito

legal

administrativo, como por ejemplo que


cada entidad en los tres niveles de
gobierno

asuman

su

responsabilidad en el marco de sus


competencias y funciones- frente a
la implementacin de las propuestas
de

modernizacin en su gestin.

Otros

factores

son

la

voluntad

poltica de las autoridades de cada


entidad y de los dems sistemas
administrativos,
disponibles

los
y

la

recursos
capacidad

institucional para generar y sostener


el proceso de cambio hacia el nuevo
modelo de gestin. El ente rector de
la

modernizacin

debe

ser

una

institucin promotora de la cultura de


servicio al ciudadano y de procesos
de innovacin de gestin en las
entidades; lder en la generacin de
conocimiento

y normatividad en la

materia; articuladora de capacidades


e informacin para la modernizacin
de la gestin; as como gestora y

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facilitadora

de

las

legislativas

necesarias

para

reformas

institucionales
implementar

la

Gestin por Resultados


en todos los niveles de gobierno.
En ese marco, el ente rector
tambin

debera

articulacin

promover

de

administrativos.

los

la

sistemas

Asimismo,

deber

coordinar con la Oficina Nacional de


Gobierno Electrnico e Informtica
ONGEI aquellos asuntos vinculados
con el

uso intensivo de

Tecnologas

de la Informacin

Comunicacin

para

implementacin
nacionales
sistemas

asegurar

de

para
de

comunicacin de

las
y
la

plataformas
integrar

los

informacin

las entidades de

los tres niveles de gobierno, entre


otros

aspectos

gobierno
aspectos

vinculados

electrnico,
claves

al

por

ser

para

el

funcionamiento articulado y eficiente


del Estado en su conjunto.
Por todo ello, los instrumentos a
ser

aplicados

por

este

sistema

administrativo no se limitan a la
emisin de normas y reglamentos,
sino que deben buscar
apoyar a las entidades en la modernizacin de su gestin. En este sentido, el

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ente rector debe desarrollar principalmente instrumentos que incentiven y
apoyen los esfuerzos de modernizacin de la gestin en todos los organismos
pblicos y niveles de gobierno, tales como la formulacin de lineamientos y
orientaciones; la realizacin de acciones de coordinacin y articulacin entre
los actores del proceso de modernizacin de la gestin; la ejecucin de
programas y acciones de desarrollo de capacidades; e incluso, la
administracin de incentivos para alentar

e impulsar la formulacin e

implementacin de propuestas de modernizacin. Cabe destacar este ltimo


punto, que se reere a la administracin de fondos concursables o
transferencias condicionadas, de tal manera que el ente rector pueda nanciar
iniciativas y esfuerzos de las entidades pblicas, y acompaarlas con apoyo
tcnico. La administracin de tales fondos concursables o transferencias
condicionadas se efectuarn en el marco de la normatividad vigente.

REFORMAS EN MARCHA PARALA MODERNIZACION DEL ESTADO.


Instrumentos normativos: Aprobacin de polticas y planes de accin para la
reforma en materia de modernizacin de la gestin pblica en los tres niveles de
gobierno:

Poltica Nacional de Modernizacin del Estado al 2021 (DS 0042013-PCM)

Plan de implementacin de la Poltica Nacional de Modernizacin


del Estado 2013-2016 (RM125-2013-PCM).

Plan de Simplificacin Administrativa 2013 2016 (RM 048-2013PCM).

Plan de accin de Gobierno Abierto (RM 085-2012-PCM)

Modificacin del Reglamento de la Ley de Transparencia (DS 070


2013PCM).

Guas de simplificacin administrativa y costeo de procedimientos.

Gua para Mejorar la Atencin a la Ciudadana (RM 156-2013-PCM)

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NUEVA GESTIN PBLICA

Diagnstico sobre datos abiertos en Per.


Convenios marco de modernizacin con los Gobiernos Regionales. Pilotos
de Modernizacin incluyen la implementacin de un paquete de medidas
inmediato para mejorar la gestin.

Elaboracin de las matrices de competencias y funciones de los tres


niveles de gobierno (Asistencia tcnica a 11 Ministerios que cuentan con
competencias compartidas)

Fortalecimiento de capacidades para la gestin pblica: En simplificacin


administrativa (diplomado virtual) y en tica pblica

Concurso Trmite de Ms, como palanca para profundizar los cambios en


base a una agenda de reformas. Se recibieron cerca de 4,000 postulaciones de
todos los niveles de gobierno. DS N 074-2013-PCM, aprueba un acta de
compromiso que detalla las acciones debern implementarse en un plazo mximo
de 60 das calendario para fortalecer la gestin administrativa de las instituciones
involucradas.

Estrategia Mejor Atencin al Ciudadano (MAC): Estrategia multicanal que


permite ampliar y optimizar los servicios del Estado para una mejor atencin a la
ciudadana. Se basa en tres ejes principales: La plataforma presencial, la
plataforma telefnica (Al MAC 1800) y la plataforma virtual (www.mac.pe).

Conformacin de Equipos de Mejora Continua en todas las entidades


pblicas a fin de optimizar los procesos al interior de la administracin pblica.

Seguimiento y evaluacin de la gestin pblica: labor de seguimiento


semestral y evaluacin anual respecto a los indicadores del Plan de Simplificacin
Administrativa y del Plan de Gobierno Abierto.

Registro Unificado de Entidades del Estado Peruano: mediante DS 0262013-PCM se aprob el sistema que permite registrar a todas las entidades
pblicas del Estado a fin de contar con un nico repositorio donde todos los
dems sistemas se articulen.

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NUEVA GESTIN PBLICA

Mejora en los niveles de cumplimiento de los Portales de Transparencia


Estndar en el Poder Ejecutivo y los Gobiernos Regionales. En el ltimo ao, a
nivel de los Ministerios se ha mejorado sustancialmente el nivel de cumplimiento
en la transparencia de la informacin.

Reconocimiento a las Buenas Prcticas en Buen Gobierno (premiacin


realizada cada mes de noviembre), incluye buenas prcticas en temas de
transparencia, acceso a la informacin, prcticas de participacin en la gestin
pblica.
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Qu se ha hecho en el pas en materia de modernizacin del sector


pblico?
En materia de modernizacin del sector pblico los ltimos gobiernos se han
realizado varios esfuerzos en distintas reas, tanto en la parte legislativa,
administrativa. Es importante sealar que el Congreso Nacional aprob la Ley N
27658.- Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado, publicada el 29 de
enero del 2002, en el cual se declara al Estado peruano en proceso de
modernizacin

en

sus

diferentes

instancias,

dependencias,

entidades,

organizaciones y procedimientos, con la finalidad de mejorar la gestin pblica y


construir un Estado democrtico, descentralizado y al servicio del ciudadano.
El artculo 4 de la referida Ley establece que la finalidad fundamental del proceso
de modernizacin de la gestin del Estado es la obtencin de mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atencin a la
ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos.
El objetivo es alcanzar un Estado:
a) Al servicio de la ciudadana.
b) Con canales efectivos de participacin ciudadana.
c) Descentralizado y desconcentrado.
d) Transparente en su gestin.

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e) Con servidores pblicos calificados y adecuadamente remunerados.
f) Fiscalmente equilibrado.
La reforma del Estado que actualmente est en curso es un proceso gradual,
contino y que comprometer a varios gobiernos, por lo tanto debe entenderse
como una poltica de Estado y no solo una poltica de gobierno.
El Presidente de la Repblica expuso el Plan de Accin de dicha reforma a los
altos funcionarios del Estado en Palacio de Gobierno, realizado el 02 de marzo
del 2007, en el cual se estableci los siguientes Ejes de la Reforma del Estado:

Simplificacin de Trmites

Reforma del Funcionamiento del Estado

Reforma de la Estructura del Estado

------------------------------------------.

Es en el mbito de estos ejes que se han realizado las siguientes medidas:


1.

I.

Creacin de la Ventanilla nica del Comercio Exterior

(VUCE).
Ante el mayor dinamismo del comercio internacional, debido a nuestro crecimiento
econmico y la entrada en vigencia de varios TLC con importantes economas,
surge la necesidad de agilizar los trmites de los importadores y exportadores,
siendo la respuesta del Estado la creacin de la VUCE. En su primera etapa este
instrumento redujo de manera considerable los tiempos (40% en entidades
pblicas) y optimiz los controles aduaneros.
Cabe sealar que antes de la VUCE todos los trmites eran presenciales y en
papel, situacin que hoy no se repite, generando una mayor productividad, ya que
todas las autorizaciones necesarias que se exige ante las entidades del Estado se
realizan va internet. En lnea los operadores logsticos pueden realizar todos los
trmites y pagos durante las 24 horas y los 7 das de la semana.

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1.

II.

Mejor Atencin al Ciudadano (MAC y MACMYPE)

El MAC es una Plataforma de Atencin integrada, donde se ofrecen diversos


servicios pblicos a travs de una ventanilla nica en el mismo espacio fsico,
convergiendo el Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobierno Local.
El MACMYPE es una Plataforma de Atencin integrada dirigida a la Micro y
pequea Empresa (MYPE), donde se ofrecen servicios de formalizacin y
desarrollo empresarial en una ventanilla nica, con participacin de diversas
entidades pblicas, pudiendo ser de modalidad fija y modalidad itinerante.

III.

Creacin de la Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR.

El Decreto Legislativo 1023 Crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil


SERVIR como ente rector del Sistema Administrativo de Gestin de Recursos
Humanos del Estado, con la mxima autonoma y dentro de lo dispuesto por la
Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, para que regule, supervise y asesore a las
entidades pblicas en su manejo de recursos humanos y para que impulse la
reforma del servicio civil en el largo plazo.
Conjuntamente con dicha norma, se publico el Decreto Legislativo 1024: Crea y
regula el Cuerpo de Gerentes Pblicos; el Decreto Legislativo 1025: Aprueba
normas de capacitacin y rendimiento para el sector pblico y el Decreto
Legislativo 1026: Establece un rgimen especial facultativo para los gobiernos
regionales y locales que deseen implementar procesos de modernizacin
institucional integrales, todos publicados el 23 de setiembre del 2010 en el Diario
Oficial El Peruano.
Los Decretos Legislativos antes mencionados han sido aprobados dentro del
marco de las facultades delegadas al Poder Ejecutivo por el Congreso de la
Repblica por la Ley N 29157, en conformidad con lo previsto por el artculo 104
de la Constitucin Poltica del Per. Su objetivo es legislar en materia de mejora
del marco regulatorio, fortalecimiento institucional y simplificacin administrativa y
modernizacin del Estado, aspectos que la ley autoritativa ha considerado de

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manera acertada como cruciales para el ptimo aprovechamiento del Acuerdo de
Promocin Comercial Per Estados Unidos (APC), conocido como TLC.
El Servicio Civil peruano est conformado por todas las personas que trabajan al
servicio del Estado. Los llamamos servidores pblicos por el carcter de servicio a
la ciudadana que tienen las funciones y tareas que realizan.
La reforma del Servicio Civil tiene como fin ltimo mejorar la calidad y oportunidad
de los servicios que se prestan a la ciudadana. As, busca mejorar el desempeo
de los servidores, a travs de la profesionalizacin, la instauracin del principio de
mrito y el ordenamiento de las reglas que regulan los deberes y derechos de los
servidores.
La Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR es una entidad pblica adscrita
a la Presidencia del Consejo de Ministros que tiene como finalidad la gestin de
las personas al servicio del Estado. Se podra decir que es la gerencia de
recursos humanos de la administracin pblica.
SERVIR naci en junio del 2008 para modernizar la funcin pblica. Busca un
servicio civil meritocrtico, flexible y con altos niveles de eficiencia que sirva mejor
a todos los peruanos. Para ello debe implementar la Reforma del Servicio Civil.
Cabe sealar que no todas las entidades pblicas estn bajo la competencia de
SERVIR.
Qu rasgos del entorno son destacables?
Con respecto a los rasgos del entorno que son favorables para nuestro pas,
podemos destacar las siguientes reas:
mbito Econmico
La crisis financiera mundial que se desarrollo el 2009 gener que la economa
mundial se contrajo 0.6% y el comercio mundial en 10,7%, sin embargo uno de
los pocos pases que creci fue el Per con una tasa de 0,9%. Adems no se
registro una crisis en la Balanza de Pagos y el empleo formal (de 10 trabajadores
a ms) creci en 1,3%.
Cabe sealar que la Agencia Calificadora de riesgo crediticio Standard &Poors
confirm a Per el 13 de agosto de ese ao el Grado de Inversin.

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El ao 2010 el Per super las proyecciones macroeconmicas. El PBI creci
8.8% de un estimado de 5,5% (alcanzando los US$ 153 mil millones) y la inflacin
slo alcanz el 2,1%, mientras que las RIN alcanzaron el 28% del PBI. El Per se
ubica entre las diez economas de mayor crecimiento y un ingreso per cpita de
5200 dlares.
Las proyecciones de crecimiento para el ao 2011 es de 6,5%, segn lo manifest
el Ministro de Economa y Finanzas, debido a la incertidumbre electoral interno,
adems del contexto internacional y para el 2013 se proyecta que el PBI
ascendera a US$ 187 mil millones y que el PBI per cpita se ubicara alrededor
de US$ 6 134, cifra 2.7 veces superior al PBI per cpita de diez aos atrs, de
acuerdo al Marco Macroeconmico Multianual.
En el mbito de comercio internacional, nuestro pas ha firmado Tratados de Libre
Comercio con las principales economas y bloques econmicos importantes,
como EEUU, China, Canad, Corea del Sur, Tailandia, Singapur, Mercosur, Unin
Europea y estn en negociaciones con pases de Centroamrica. Adems se ha
firmado el Acuerdo de Lima el pasado 28 de Abril, con el propsito de reforzar la
integracin y el desarrollo en el Arco del Pacfico Latinoamericano, a travs de
una Declaracin Presidencial entre Per, Colombia, Chile y Mxico, debido a
intereses comunes, ya que todos han firmado acuerdos delibre comercio con
EEUU y la Unin Europea y adems fortalecer la relacin con los pases de la
APEC. Cabe sealar que el Per participa del proceso de integracin de su bolsa
de valores conjuntamente con Chile y Colombia, convirtindose as en

el

mercado accionario unificado ms grande de Latinoamrica.


Finalmente el rendimiento del bono en soles del Per con vencimiento en agosto
del 2020 subi a su nivel ms alto (7.4%) el 29 de abril.

mbito Social
El crecimiento econmico de nuestra economa ha permitido un incremento del
empleo y los ingresos fiscales que han permitido incrementar el gasto social, con
una mejor distribucin del ingreso y mayores estndares de calidad de vida. Esta
situacin se refleja en:

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La reduccin de la pobreza (desde 54,8% en el 2001 a 34,8% en el 2009).

El incremento de los ingresos en los quintiles ms pobres.

Mayor acceso a bienes de consumo durables.

Mayor acceso a los servicios bsicos.

La mejora progresiva en la calidad educativa y los indicadores de salud y


saneamiento.

Qu enfoque o enfoques utilizara para investigar en detalle estos


fenmenos?
El Estado puede ser estudiado en trminos sociolgicos o jurdicos. Goerg
Jellinek introdujo esta distincin en 1910 con su obra Doctrina General del
Estado. Si el Estado es considerado como Estado de Derecho, entonces es
considerado como un organismo de produccin jurdica. Pero el Estado es
tambin una forma de organizacin social que no puede disociarse de la sociedad
y de sus relaciones. El anlisis sociolgico se mueve en el campo emprico
mientras el jurdico lo hace en la esfera ideal.
Los cambios que se pueden observar actualmente en nuestro Estado y por ende
en la sociedad pueden ser analizados y explicados a travs de diversos enfoques,
entre los que se puede emplear el Enfoque Sistmico, el cual se basa en la
Teora de los sistemas de Easton y Almond. Esta teora considera a las
sociedades como sistemas complejos, conformado por subsistemas: econmico,
social, cultural, poltico, etc., existiendo entre ellos una estrecha interrelacin de
tal forma que algn cambio en cualquier subsistema, generara cambios en otros
sistemas y subsistemas, debiendo adaptarse a los cambios del entorno, para
evitar la generacin de problemas.
Esta teora nos permite entender y explicar los situaciones generadas
actualmente en nuestra economa, debido a cambios en el escenario poltico, de
tal forma que el subsistema poltico a generado una reaccin en el subsistema
econmico, tanto que la incertidumbre electoral en esta segunda vuelta

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presidencial debido a la falta de claridad de las propuestas, ha paralizado unos
US$ 6000 millones de inversin privada, segn proyecciones realizados por el
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), adems se ajust de 7.5% a 6.5% su
proyeccin de crecimiento del PBI para el presente ao. Cabe precisar que
despus de que la ltima encuesta electoral (1 de mayo) daba como favorito a
Ollanta Humala, el martes 3 de mayo el Ministro Ismael Benavides comunic que
el gobierno abandon sus planes de vender hasta US$ 1,200 millones, despus
de que los rendimientos (8.75%) de los bonos del Per en dlares con
vencimiento en el 2033 se redujo a 6.12%. Una semana despus, la performance
de los bonos del gobierno peruano mejor, impulsando la brecha hacia arriba de
rendimiento promedio entre los bonos peruanos y los del Tesoro de Estados
Unidos, despus de que la ltima encuesta electoral mostr un menor apoyo a
Humala.
Estos fenmenos tambin podran ser explicados a travs del Pluralismo
Clsico de Dahl, el cual parte de analizar la distribucin del poder en las
sociedades occidentales. Segn Dahl el poder es definido por la capacidad de A
que tiene de controlar las respuestas de B. La capacidad de accin de A depende
de los medios de que disponga y del equilibrio relativo de los recursos de A y B
(Dahl, 1968).
Reconoca tendencias oligrquicas en las sociedades y eso hace que las polticas
se sesguen a favor de determinados intereses. La formulacin de polticas como
proceso puede estar afectada por factores diversos: la intensa competencia
poltica, las estrategias electorales, los recursos escasos y la limitacin de los
conocimientos y la competencia.
Si empleamos esta teora dentro del contexto electoral actual, podremos observar
claramente que ante la intencin manifiesta de incrementar los impuestos al
sector, por parte del candidato Ollanta Humala, se ha generado una serie de
crticas al candidato, an por parte de funcionarios del gobierno, debido a los
intereses que este aspecto genera.
Cabe sealar la importancia del sector minero para nuestra economa y su
crecimiento, ya que participa con un 13,8% del PBI real, segn nuestro organismo

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emisor, motivo suficiente para que el gobierno actual haya establecido ciertos
beneficios tributarios (exoneraciones en algunos casos) y contratos de estabilidad
jurdica. En el caso tributario del sector minera se convino un aporte voluntario
(bolo) por parte de las empresas, a cambio de no pagar ms impuestos, ya que
un aumento de estos pone en riesgo la competitividad del pas ante el mundo,
dado que debemos competir con Chile, Canad y Australia por atraer
inversionistas en minera, lo cual como se sabe es totalmente beneficioso para las
grandes empresas involucradas, que para el Estado. No obstante, el compromiso
inicial haba sido lograr en todo este gobierno S/. 2,500 millones por este
concepto, cifra que est lejana de cumplirse, ya que hasta el momento las
empresas del sector han aportado S/. 1,800 millones entre el 2006 y el 2010, y
para este ao aportarn S/. 500 millones ms, es decir habrn dado S/. 2300
millones. Es en este contexto que las empresas mineras han pedido prolongar el
bolo peo no pagar ms impuestos, por cinco aos ms.
Es importante sealar que Dahl en sus ltimos trabajos afirma que el capitalismo
corporativo moderno tiende a producir desigualdades tan grandes que ponen en
peligro la igualdad poltica y, por consiguiente, el proceso democrtico.
El sistema de inversin privada crea determinadas exigencias si se quiere
mantener un crecimiento econmico y un desarrollo estable, los mismos que, si se
ponen en cuestin, generan caos econmico y desligitimidad de los gobiernos. Es
por eso que en sistemas electorales democrticos, el gobierno para permanecer
en el poder, debe tomar medidas que garanticen la rentabilidad y la prosperidad
del sector privado: su permanencia depende del proceso de acumulacin que, por
su propio bien, debe apoyar.
Ahora se entiende claramente el desinters del Estado, ante los conflictos
sociales que se presentan frecuentemente debido a la falta de dialogo con las
comunidades donde operan. Segn el ltimo reporte de la Defensora del pueblo
del mes de febrero, unas 68 empresas de minera, energa e hidrocarburos tiene
conflictos activos con comunidades en las zonas donde operan o realizan
estudios. De ese total, unas 30 empresas no habran promovido dilogos o tienen
dilogos suspendidos con las comunidades. Situacin recurrente en nuestro pas,

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ya que el informe agosto del 2010, por parte de la entidad pblica, unas 80
empresas mantenan conflictos sociales.
CONLCUSIONES

Presidente: Modernizar el Estado es un gran desafo


Hay un men de cosas importantes para el ambiente, la industria y prosperidad,
recalca.
El presidente de la Repblica, Pedro Pablo Kuczynski, asegur que los 112
decretos legislativos emitidos al amparo de las facultades delegadas por el
Congreso buscan modernizar el Estado y consider necesario promover la
industria, que tiene un alto potencial en el pas.

Fomentar el planeamiento estratgico en la


gestin de las entidades pblicas, incluyendo
el fortalecimiento de sus unidades de Planeamiento,
Inversin y Presupuesto.
Reformar los sistemas administrativos transversales
del Estado (las normas sobre contratacin,
control, presupuesto, etc.), para evitar que estos
promuevan la realizacin de procesos sin valor
o constituyan mecanismos de burocratizacin
dentro del Estado.
Identificar para cada entidad los cuellos de botella
en el ciclo del gasto pblico aprobacin por
el Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP),
presupuesto, tesorera, adquisiciones, control,

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etc. y adoptar las medidas de capacitacin y
simplificacin que se requieran.
Incorporar la aplicacin de estndares internacionales
en ciertos procesos (PMI para gestin
de proyectos, COSO para sistemas de control).
En la reforma de los sistemas administrativos,
se debe tomar en cuenta la heterogeneidad del
sector pblico, conformado por entidades muy
diversas en cuanto a la variedad y complejidad
de procesos y su acceso a mercados.

RECOMENDACIONES

Desarrollar las acciones legales necesarias para


garantizar que en el futuro no se incumplan por ningn motivo las polticas
nacionales; y fortalecer
la instancia de coordinacin del Poder Ejecutivo
con los gobiernos regionales para la discusin
de algunas polticas fundamentales.
Fortalecer la capacidad del gobierno nacional
para el planeamiento y formulacin de polticas
nacionales y articular la gestin de los distintos
niveles de gobierno a travs de polticas nacionales
claras. La aprobacin de la nueva Ley Orgnica
del Poder Ejecutivo (LOPE) constituye

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un avance en este aspecto. Sin embargo, las
leyes de cada uno de los ministerios que deben
ser aprobadas a partir de esta LOPE, deben reflejar
los nuevos roles para los distintos niveles
de gobierno, y es probable que se tenga que revisar
otras leyes tambin que fueron otorgando
funciones a distintas entidades pblicas.
Establecer un sistema de seguimiento y monitoreo
de los servicios descentralizados que defina
una lnea de base y determine indicadores de
satisfaccin del ciudadano.
BIBLIOGRAFIA
Bibliografa
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Jurdicos Universitarios. Ao 1987
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IDEA Internacional. Oficina Regin Andina. Mayo, 2009
Modernizacin de la Gestin Pblica. Necesidad, incidencias, lmites y crticas,
200