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Planificación estratégica a largo plazo en la minería G. L. Smith

SINOPSIS

El reto fundamental que enfrentan las empresas de minerales y metales es la forma de crear valor sostenible mientras opera dentro de los límites estipulados estratégicos, las limitaciones identificadas, y variable de mercado y las condiciones económicas. Esto se puede lograr al permitir que la naturaleza física del activo fijo mineral para conducir definición de la solución técnica óptima a las actividades de extracción y procesamiento, y el desarrollo y la dotación de recursos de una cartera estratégicamente alineados de entidades de producción que crea flexibilidad para los negocios a corto y largo plazo cambios de entorno, es decir, una mezcla de producción que permite la variación de la producción para responder a la variación del mercado a corto plazo, en un contexto de largo plazo. La realización práctica de este resultado es posible gracias al concepto de planificación estratégica a largo plazo. Los elementos básicos de la planificación estratégica a largo plazo en la industria de los metales y minerales, y la relación entre ellos, se expanden. El marco estratégico de planificación a largo plazo es una construcción lógica que permite la entrega de un optimizado, plan de negocios estratégicamente alineados de la cartera de activos de mineral utilizando un conjunto de herramientas y técnicas con un lenguaje común, las normas, sistemas y procesos para alinear las decisiones y acciones en una base cíclica.

INTRODUCCIÓN

Para una empresa de minerales y metales para crear valor sostenible de recursos minerales, es necesario:

► Optimizar la composición de la cartera de activos de mineral de alinearse con los objetivos

estratégicos y de negocio

► Crear y operar los activos a largo plazo dentro de un ambiente de negocios a largo plazo previsto

► Crear y mantener la flexibilidad de respuesta táctica a corto plazo que permite una respuesta

eficaz a los cambios a corto plazo en el entorno empresarial.

Para lograr esto, es necesario:

► Permitir la naturaleza física del activo fijo (s) mineral para conducir definición de la óptima

(costo de capital, costo de operación más bajo, alta eficiencia, flujo de efectivo más bajo maximizado) solución técnica a las actividades de minería y recuperación

► Definir y aplicar las diferentes perspectivas del entorno empresarial, cosmovisiones, o

escenarios, para determinar la posible viabilidad económica en los diferentes puntos de vista, es

decir, definir la propuesta de valor en diferentes escenarios Qué son las opciones?

► Desarrollar y los recursos de una cartera de entidades de producción de la cartera de activos de

mineral que crea flexibilidad para los cambios a corto y medio ambiente de negocios a largo plazo, es decir, crear un mix de producción que permite la variación de la producción (minerales / metales,

los costos de operación, la intensidad de capital) para responder a la demanda del mercado y fijación de precios.

Estas actividades requieren un enfoque estructurado, integrado a través de todos los elementos de la cadena de valor del negocio, desde la exploración hasta la comercialización de productos. La solución está en la aplicación sistemática de una serie de herramientas y técnicas, dentro de un marco conceptual o la filosofía, que alinea las decisiones y acciones en toda la compañía, utilizando un lenguaje común, las normas, sistemas y procesos, y define el concepto de planificación estratégica a largo plazo.

PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO ESTRATÉGICO

Los minerales y las empresas del metal requieren activos minerales para generar valor y atraer la inversión (financiera y social). La generación de valor del activo (s) mineral se logra mediante la aplicación de un modelo de negocio adecuado. Los recursos minerales son el constructo valor subyacente del activo mineral. Las características físicas de un recurso mineral, como el tipo y la naturaleza de la mineralización, y la estructura física (profundidad debajo de la superficie, forma, medida, dip, topografía de la superficie, etc) son fijos y no cambian con el tiempo. Sin embargo existen activos minerales en un lugar (un lugar fijo específico) para la definición de un contexto (por ejemplo, grupos de interés, legal, social, ambiental, de infraestructura) que pueden cambiar con el tiempo de acuerdo a la evolución social y política. Este es el contexto espacial que abarca la ubicación y el entorno operativo asociado. La selección de una cartera de activos de mineral se ve afectada, en el contexto de los negocios, sobre todo por el valor económico percibido (quantum inversiones, rendimientos y duración), procedente de un activo (s) mineral. Este constructo valor se debió principalmente a la naturaleza física de los recursos minerales (tamaño, contenido y profundidad, que impulsan la selección de tecnologías de explotación), la demanda del mercado prevista de los productos derivados de activo (s) mineral, y un nivel aceptado de negocio riesgos en la realización del valor percibido. Todos ellos, a excepción de las características físicas, están influenciados por el corto plazo y el pronóstico a largo plazo, las variables económicas y de mercado.

La complejidad y el alcance de las posibles opciones que surgen en estas circunstancias aumenta con el movimiento de un solo producto, operación única en un negocio del país a través de un multi-commodity, operación múltiple, empresa multinacional como se representa esquemáticamente en la Figura 1.

La combinación del contexto espacial, económica, de mercado, y variables técnicas se puede definir en un rango de posibles escenarios estratégicos o visiones del mundo en el que el valor del activo (s) mineral podría ser realizado. La visión del mundo intenta captar la interdependencia y la incertidumbre asociada a los elementos clave de los contextos espaciales y de negocios a través de los largos plazos de entrega asociados con el rendimiento financiero de las actividades mineras.

Por lo tanto, la planificación estratégica a largo plazo de las empresas de minerales y metales debe incorporar elementos de:

► Optimización de la composición de la cartera de activos minerales

► Una perspectiva a largo plazo de un entorno de negocio posible ► La flexibilidad de opciones de explotación en el corto plazo.

► Una perspectiva a largo plazo de un entorno de negocio posible ► La flexibilidad de

Dentro de este contexto, la planificación estratégica a largo plazo, por tanto, requiere una nueva evaluación cíclica de las opciones de explotación (y la composición de la cartera de activos de mineral), en el contexto de los cambios previstos en el ambiente operativo del negocio a corto y largo plazo. Esto se traduce en una respuesta táctica a corto plazo (por lo general en un período presupuestario) y una respuesta a largo plazo estratégica (el plan a largo plazo), ambos de los cuales están encapsulados en el plan de negocio de la compañía.

La filosofía de la planificación estratégica a largo plazo es simple: se trata de una integración de la lógica, los procesos y metodologías para facilitar la planificación a largo plazo de la explotación de activos minerales, dentro de un contexto estratégico y de mercado. En pocas palabras, se crea el vínculo entre las necesidades del mercado, estrategia de negocios y actividades de planificación táctica. La planificación estratégica a largo plazo crea la base para el desarrollo de una cartera de operaciones, actuales y futuras, que garantice la explotación óptima de los recursos y crea la flexibilidad para responder a las cambiantes condiciones económicas y de mercado mientras opera dentro de las limitaciones legislativas y estratégicas encomendadas. La naturaleza de estos componentes y su interrelación en el proceso de planificación estratégica a largo plazo, se representa esquemáticamente en la Figura 2.

Interpretación de la figura 2 de abajo hacia arriba:

► Los ambientes de negocios globales y nacionales, en conjunto con las características del

mercado para el producto (s) de minería, crear el contexto en que se desarrollan las visiones del mundo o escenarios para su aplicación en la planificación. Fundamentalmente, esto crea la

comprensión del entorno empresarial en el que la empresa minera opera sino también la comprensión de los principales impulsores del cambio de un estado económico a la siguiente

Vistas ► Mundo o escenarios (la parte de enlace del centro del diagrama) se desarrollan y utilizan para desarrollar parámetros de planificación a largo plazo (suposiciones globales) que representan los supuestos subyacentes relevantes para cada escenario, por ejemplo, precios de los metales, tipos de cambio, la progresividad, etc Estos parámetros que tengan previsto informar el análisis financiero y la optimización del plan de negocios, y crear el vínculo entre la utilización de la cartera de activos minerales y el mercado.

► Los ambientes de negocios globales y nacionales, en conjunto con las características del mercado para

► El proceso anual de planificación de negocio cíclico se lleva a cabo utilizando los parámetros de planificación (suposiciones globales) asociados con la visión del mundo preferido o más probable.

Las características físicas de los activos minerales individuales dentro de la cartera de determinar el desarrollo de una estrategia de extracción de la mina, el plan de derecho minero, el presupuesto y el plan a largo plazo por activo y colectivamente para que una empresa multi-activo. Valor mismo tiempo se optimiza mediante la aplicación de principios de gestión basados en el valor durante el

desarrollo del plan de largo plazo-en el nivel mineral activo estratégico y nivel de la empresa para una organización multi-activo.

El plan de negocios a continuación, constituye la base sobre la cual la organización está estructurada y con recursos. El apoyo, planes de ejecución alineados se desarrollan para las actividades necesarias de apoyo en finanzas, recursos humanos, proyectos, ingeniería e infraestructura, y el desarrollo sostenible, todos los cuales tienen lugar en un ciclo de planificación anual.

► luego se revisa la composición de la cartera de activos de mineral y optimizado en relación con el escenario más probable, el estado actual de la ejecución de los proyectos, y la compañía de la intención estratégica. ► El plan de negocios, que es la salida del núcleo del proceso de planificación estratégica a largo plazo, se revisan a continuación, para un posible cambio a la siguiente visión del mundo más probable. Las opciones reales derivados de la evolución de las trayectorias alternativas se evalúan y un plan de contingencia se desarrolla, en base a parámetros de planificación asociados con el escenario alternativo.

EL CONTEXTO OPERATIVO

Los ambientes de negocios globales y nacionales, en conjunto con las características del mercado de minerales y metales (y productos) crean el contexto en el que opera una empresa de minería y metales.

Los elementos clave de este contexto son

Características de los recursos minerales

El recurso mineral es el principal activo de creación de valor subyacente a través de la minería, la recuperación y venta de metales o minerales. El objetivo es facilitar la comprensión de la naturaleza del recurso (s) de minerales y el contexto geológico en el que el negocio estaría operando.

Características del mercado de los metales / minerales

Comprensión del mercado y participantes informa decisiones basadas en valores e influencias acciones estratégicas. Las herramientas clave para facilitar la comprensión del mercado y la inteligencia son:

► Porter 1980 análisis de "cinco fuerzas"

►Información de Mercado y la comprensión en la forma de una "base de hecho '

► Un análisis anual de la industria y de la competencia

Industria Análisis de la curva de costos ► Oferta/demanda/precio análisis y el modelado.

Fundamentalmente, la interpretación de la comprensión del mercado y la inteligencia se manifiesta en el marco de la planificación estratégica a largo plazo a través de la visión del mundo o el desarrollo de escenarios y los supuestos globales asociados que se aplican durante todo el proceso de planificación empresarial. Comprensión del mercado y el entorno en el que las funciones de la empresa informa a la construcción de puntos de vista o los escenarios del mundo y los supuestos globales asociados que se utilizan para desarrollar y optimizar los centros de inversión que componen el plan de negocios.

La cadena de valor de la industria

El objetivo es describir los elementos principales dentro de la cadena de valor y destacar las áreas de flexibilidad de planificación estratégica. La naturaleza de la cadena de valor es esencial para la comprensión de las características del mercado.

Entorno empresarial global

El entorno empresarial global se puede definir como el medio ambiente mundial que influye en la toma de decisiones locales sobre el uso de recursos y capacidades. Esto incluye la social, política, económica, regulatoria, fiscal, cultural, legal y entornos tecnológicos. Dado que las empresas no tienen control sobre el entorno externo, su éxito depende de lo bien que se adaptan al ambiente externo. La capacidad de una empresa para diseñar y ajustar sus variables internas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno externo, y su capacidad para controlar las amenazas planteadas por el mismo entorno, determinar su éxito. La naturaleza del entorno empresarial global tendrá un efecto sobre la naturaleza de la demanda y la selección resultante de yacimientos para la minería. La actividad económica mundial es el motor del consumo de productos de las industrias de minerales y metales. Los cambios en la actividad económica tienen un impacto directo e inmediato en la industria ya que afectan la demanda y en última instancia, la fijación de precios. Anticipar posibles escenarios es, pues, crucial. Los aspectos críticos del entorno empresarial global deben ser incorporados en el marco de planificación estratégica con el fin de alinear la inversión a largo plazo con escenarios de demanda de mercado probables. Esto se hace a través de la integración de las visiones del mundo que encapsulan adecuadamente las dimensiones globales clave en el proceso de planificación.

Entorno nacional de negocios

Al igual que en el entorno empresarial global, el entorno empresarial nacional considera la vida social, política, económica, regulatoria, fiscal, cultural, legal y entornos tecnológicos del país en el que el negocio está funcionando. Normalmente, este tiende a centrarse en los componentes legislativos y socio-políticos. En Sudáfrica, el entorno empresarial nacional está dominado por un entorno legislativo que ha sido creado para mover Sudáfrica de una sociedad racialmente sesgada a una verdadera democracia, basado en la mayoría. El marco legislativo es un elemento clave de las actividades mineras y de negocios. Adquisición y explotación eficaz de los recursos minerales se basan en un sistema bien definido y efectivo de la tenencia legal que permita la inversión en activos

de larga vida. La exploración y posterior explotación de minerales en Sudáfrica está sujeta a una amplia gama de leyes y reglamentos; Sin embargo, la adquisición de activos y explotación de minerales se rige principalmente por la Ley de Minerales y Petróleo de Desarrollo de Recursos (MPRDA) y la regulación asociada. La licencia social para operar se ve afectada aún más por la Carta de Minería. Entender y operar dentro del marco de la legislación aplicable a la industria de los minerales es, pues, un requisito para el funcionamiento eficaz del negocio y la planificación estratégica a largo plazo.

Cada uno de estos elementos de contexto contribuye a, y las influencias, las visiones del mundo o escenarios que crean el contexto en el que la planificación empresarial se lleva a cabo.

HIPÓTESIS SOBRE LAS OPINIONES FUTURO DEL MUNDO Y DE LOS PARÁMETROS DE PLANIFICACIÓN

La realidad del entorno empresarial es que es cada vez más complejo y dinámico. El desarrollo de una comprensión de la incertidumbre inherente a los entornos externos y futuras, y prueba de la solidez de los planes estratégicos contra una serie de futuros posibles, es un componente crítico de la planificación estratégica a largo plazo. El análisis de las tendencias globales clave y tratar de influir en el futuro de negocio posible (s) requiere una ampliación de la perspectiva de un abanico de posibilidades. En la evaluación estratégica de las opciones de explotación de activos mineral, una vista debe tenerse futuro posible (s) y los parámetros asociados que influirá en las decisiones de inversión. Este punto de vista, que se encapsula en un conjunto de parámetros comunes de planificación a largo plazo (los supuestos globales), puede y debe cambiar en línea con conductores macroeconómicas. Mientras un equipo de desarrollo y ejecución del proyecto se centra correctamente en las formas de mitigar los riesgos asociados con los supuestos locales (de proyectos del incertidumbres específicas, técnicas), es imperativo que los que toman las decisiones estratégicas son conscientes de, y entender, la importancia de los supuestos globales que inciden no sólo en las inversiones de proyectos específicos, sino más bien toda la cartera de activos minerales en poder de la empresa.

La complejidad de los parámetros de planificación a largo plazo (por lo general las previsiones de tipos de cambio, tasas de inflación, los precios del metal, aumentos de costes, la progresividad de capital, capital de trabajo, etc) y las relaciones entre ellas y los acontecimientos que se producen en la economía global requiere que la incertidumbre inherente a la toma de decisiones de inversión y planificación de la cartera se comunica a través de la planificación de escenarios.

El vínculo entre el contexto operativo y la planificación de la explotación del activo mineral es el de las visiones del mundo o escenarios. Estos son construidos y utilizados para desarrollar parámetros de planificación a largo plazo (supuestos globales) que representan los supuestos subyacentes pertinentes para cada escenario, por ejemplo, precios de los metales, tipos de cambio, la progresividad, etc Estos parámetros que tengan previsto informar el análisis financiero y la optimización del plan estratégico a largo plazo y el plan de negocios.

Es importante destacar que, visiones del mundo y el desarrollo de parámetros de planificación asociada a largo plazo no cambian, los procesos y técnicas de definición de la estrategia de negocios aceptadas normales. La aplicación de estas herramientas dentro del proceso de planificación

estratégica a largo plazo proporciona insumo crítico en las etapas iniciales de la recopilación de información (a través de las visiones del mundo o proceso de escenario) y en la identificación de problemas / opciones críticos que enfrenta la empresa (a través del proceso de análisis de opciones reales al considerar las posibles trayectorias a cosmovisiones alternativas y planes de extracción de activos asociados).

Los procesos y herramientas para desarrollar visiones del mundo clave y los parámetros de planificación asociados son:

► La planificación de escenarios o desarrollo cosmovisión

► El desarrollo de los parámetros de planificación a largo plazo.

La planificación de escenarios (cosmovisiones)

Los escenarios o visiones del mundo que se desarrollan como parte del proceso de planificación estratégica a largo plazo son parte integral de la optimización de la cartera de activos mineral; informan el desarrollo de parámetros de planificación a largo plazo (los supuestos globales) y el impacto en gran medida de los planes de contingencia y evaluación de opciones reales. Fundamentalmente, las visiones del mundo o escenarios crean el vínculo entre el mercado, los ambientes de negocios globales y nacionales, así como el empleo de la cartera de activos mineral.

El desarrollo de una comprensión de la incertidumbre inherente a los entornos externos y futuras, y prueba de la solidez de los planes estratégicos contra una serie de futuros posibles, es un componente crítico de largo plazo y la planificación estratégica. El análisis de las tendencias globales clave y tratar de influir en el futuro (s) requiere abrir nuestras mentes a un abanico de posibilidades y discontinuidades. La complejidad de los problemas estratégicos y la necesidad de encontrar soluciones aceptables requiere el uso de metodologías que son innovadores, riguroso y participativo. El desarrollo, la socialización y la adopción de las cosmovisiones comunes pueden ser facilitados a través de un proceso de talleres donde los escenarios son creados como una manera de presentar alternativas visitas futuras mundo, y de la cual se pueden desarrollar los parámetros críticos de planificación a largo plazo.

Los elementos claves de este proceso comprenden taller

► Aprendizaje: desarrollo de la comprensión compartida de la metodología y la teoría, y establecer

el contexto

► Definición del alcance: definir claramente el alcance para asegurar el enfoque

► Determinación de las variables clave y controladores específicos para la industria por ejemplo, demografía; la innovación, la ciencia y la tecnología; relaciones geopolíticas y el papel de China; la economía y la globalización mundial; recursos naturales y el medio ambiente

► Explorando temas clave (por ejemplo, la demanda de metal / mineral, problemas de la sociedad, tales como la licencia social para operar, las cuestiones de gobierno, los problemas ambientales, la tecnología y las aplicaciones alternativas, el capital y los costos operativos escaleras mecánicas,

acciones de la competencia, etc) encaminadas a elevar impulsores clave, preguntas clave, y establecer el contexto

► Desarrollar temas de escenarios y tramas

► Redacción de la síntesis y escenarios

► Revisión de las salidas.

Por lo general, las salidas se presentan visualmente en relación con dos ejes ortogonales que representan los principales impulsores del cambio, por ejemplo

la actividad económica global y la dependencia de metal / mineral, con descriptores de las visiones del mundo en cada cuadrante. Dependiendo del número de escenarios desarrollados (normalmente tres, máximo cuatro), opciones alternativas de negocios a continuación, se pueden desarrollar con la identificación de las trayectorias adecuadas entre escenarios, que dependen de la evolución de las circunstancias o la progresión entre los escenarios con el tiempo.

La diferencia fundamental en este enfoque es el movimiento racional hacia una visión del mundo identificado y acordado (introducido previamente por el proceso de desarrollo de escenarios), en lugar de una respuesta ad-hoc impulsado por la crisis. La organización sabe qué trayectoria a seguir en las posiciones de contingencia se han definido anteriormente.

Parámetros de planificación a largo plazo (supuestos globales)

Estimaciones de flujos de efectivo utilizados en los análisis de flujos de efectivo descontados son fundamentalmente derivados de previsión de los ingresos, los costos de operación, y el costo de capital. Amplia esfuerzo está dirigido a estimar los costos (tanto operativos y de capital) a niveles de precisión de menos de un 10 por ciento de error durante los estudios de viabilidad. Del mismo modo de producción, grado y recuperaciones metalúrgicas se estiman en niveles comparables de exactitud para conducir la línea de ingresos. Sin embargo, un área que a menudo no está sujeto al mismo rigor es el impacto sobre la viabilidad del plan de supuestos respecto de metales (productos básicos) los precios, tipos de cambio, las tasas de inflación (nacionales y extranjeros), y los factores de escalamiento (gastos de capital y gastos de funcionamiento). En el supuesto de que estos parámetros globales suelen ser rigurosamente determinados por un período de cinco años y luego se mantuvieron a estimaciones de las tendencias a largo plazo, la adopción de una perspectiva optimista o pesimista a largo plazo puede tener un efecto significativo en los proyectos con la esperanza de vida de 15-30 años . El riesgo de no llevar a cabo proyectos viables debido a una visión pesimista a largo plazo, o por el contrario la realización de proyectos marginales debido a una visión optimista a largo plazo, se mitiga a través del uso de escenarios o visiones del mundo, además de la valoración de opciones reales. La estimación de estos parámetros de planificación a largo plazo en el contexto de las visiones del mundo de negocios anticipados o escenarios tanto, es fundamental.

Un paso crítico en la comprensión de que el futuro es una comprensión de los factores clave que determinan la evolución futura. Estos llamados motores o factores causales son muchos y son a menudo complejas en sus relaciones. La relación de estos factores clave se puede asignar utilizando

diagramas de bucle causal de la que una visión simplificada de la interrelación de esas fuerzas motrices o factores casuales se puede derivar. En este enfoque se utilizan los factores menos predecibles (imprevistos / incertidumbres) para inferir los parámetros, que son más predecibles, que a su vez influyen en los parámetros que se utilizan en los parámetros de planificación. La lógica es que una vez que se ha establecido una vista de los parámetros más exteriores (de un escenario), los parámetros de las capas internas se pueden inferir progresivamente, creando una consistencia en la lógica parámetro que es accionado por el futuro posible visión del mundo.

Este marco proporciona orientación sobre qué parámetros deberían constituir los supuestos globales, teniendo en cuenta que el propósito de los supuestos globales es crear un vínculo entre los caprichos de un mundo posible futuro y parámetros reales que se cuantifican para el análisis de la inversión. En este contexto, el desarrollo de supuestos globales alternativos para alinearse con alternativas futuras visiones del mundo no es tanto un ejercicio de previsión, sino más bien un medio para comprender las implicaciones de la incertidumbre y facilitar la comprobación de las decisiones de inversión en el contexto de las incertidumbres futuras. La consistencia en la lógica de generación de parámetros asociados con alternativas futuras visiones del mundo es, por tanto, de suma importancia.

Derivación de los supuestos globales específicos asociados a cada escenario se lleva a cabo normalmente por separado al proceso de desarrollo de escenarios. Varios expertos técnicos se identifican (internos y externos a la organización) de diferentes disciplinas (economía, marketing, finanzas, cadena de suministro, los proyectos de capital, peritos, etc) y se presentarán con los escenarios con una solicitud de aportaciones pertinentes. En algunos casos, ciertos parámetros se convierten en entradas de otros parámetros. Por ejemplo, la vista sobre el PIB y la inflación se utiliza como materia prima en la opinión de los expertos en relación con el aumento de costos. En comparación, los supuestos globales se distribuyen dentro del mismo grupo de expertos para el comentario final y la alineación según sea necesario. Este enfoque crea una mejor comprensión de la interdependencia de parámetros y la claridad en la estructura de escenario, mientras que las pruebas consistencias internas.

Dentro de este enfoque la siguiente lógica se aplica:

► Los aumentos de costes y el medio ambiente de la demanda será impulsada por los descriptores

dentro de cada escenario

► El pronóstico del precio del metal está triangulada utilizando los márgenes de costes, precios de

incentivo, y puntos de vista de los analistas

► Habrá una tendencia a un acuerdo, con dinero real plana, los precios a largo plazo cuando la

oferta y la demanda están en equilibrio. Los supuestos globales son un conjunto de planificación a largo plazo y los parámetros económicos que mejor se encapsulan los conductores externos de valor asociado con miras escenario o en el mundo para ser aplicados en la planificación empresarial. Los parámetros globales proporcionan un descriptor de una visión del mundo actual y futuro y la transición entre los dos. Fundamentalmente, los supuestos globales proporcionan el vínculo entre las visitas acordadas mundo o escenarios y los parámetros económicos asociados para fines de planificación de negocios. Los supuestos globales crean la disciplina y la uniformidad de las hipótesis, ya que son los únicos parámetros de

planificación económica permitidos para ser aplicado en toda la organización para fines de planificación y valoración. Esto facilita la comparación y la clasificación de las opciones.

El proceso de planificación y la toma de decisiones - la planificación empresarial

El proceso anual de planificación de negocio cíclico se ejecuta utilizando los parámetros de planificación o suposiciones globales asociados con la opinión de escenario / mundo preferido o más probable. La composición de la cartera de activos de mineral es revisada en relación con el escenario más probable, el estado actual de la ejecución de los proyectos, y la empresa de la intención estratégica. Las características físicas de los activos minerales individuales dentro de la cartera de determinar el desarrollo de una estrategia de extracción de la mina, el plan de derecho minero, el presupuesto y el plan a largo plazo por activo y colectivamente para que una empresa multi-activo. Al mismo tiempo, el valor se optimiza mediante la aplicación de principios de gestión basados en el valor durante el desarrollo del plan de largo plazo-en el nivel mineral activo estratégico y nivel de la empresa para una organización multi-activo.

El plan de negocios, que es la salida del núcleo del proceso de planificación estratégica a largo plazo, se volvió a evaluar después de un posible cambio a la siguiente visión del mundo más probable. Las opciones reales derivados de la evolución de las trayectorias alternativas se evalúan y un plan de contingencia se desarrolla, sobre la base de parámetros de planificación asociados con el escenario alternativo. El plan de negocios a continuación, constituye la base sobre la cual la organización está estructurada y con recursos. El apoyo, planes de ejecución alineados se desarrollan para las actividades de apoyo necesarios en finanzas, recursos humanos, proyectos, ingeniería e infraestructura, y el desarrollo sostenible. Todas estas actividades se realizan en un ciclo de planificación anual.

La ejecución de este proceso, en un ciclo de planificación, requiere la atención a:

► Empresas definición estratégica

► Optimización Valor empresarial (gestión basada en valor para la identificación y selección de opciones de modelos de negocio)

► Procedimientos de planificación a largo plazo (ciclo de planificación, estrategias de extracción de minas, extracción planes de la derecha, los planes a largo plazo)

► Priorización de inversiones de capital, análisis de opciones reales y el seguimiento de valor del proyecto

Optimización de portafolios

► Definición del plan de plan de negocios a largo plazo y

► Definición de respuestas al alza o la baja (plan de contingencia)

► Planes de ejecución de la capacidad de soporte:

Ejecución de la cartera de proyectos

• Capacidad de proceso metalúrgico (fundición, refinación, efluentes) • Infraestructura (agua, electricidad, carreteras, ferrocarriles, vivienda) • Las personas (habilidades, motivación, cultura organizacional) • Comunidad (alineación de las partes interesadas y la participación).

Estas actividades no son necesariamente secuenciales, como se producen bucles de retroalimentación entre las diferentes actividades en diferentes puntos del ciclo de planificación. Este proceso se representa esquemáticamente en la Figura 3.

• Capacidad de proceso metalúrgico (fundición, refinación, efluentes ) • Infraestructura (agua, electricidad, carreteras, ferrocarriles, vivienda)

Definición de la estrategia de negocios

Estrategia global de la empresa, tal como se define y comunicada por el Consejo, dirige la ejecución de los objetivos de negocio y proporciona el marco para la toma de decisiones. Este es el punto de partida para la planificación estratégica a largo plazo para los metales y minerales entidades.

Por lo general, la planificación estratégica empresa sigue elementos de:

► Recopilación y análisis (interno, externo, mercado)

► Identificación de los problemas críticos que enfrenta la organización

► Desarrollo de una declaración de visión estratégica que establece la dirección futura

► Misión / revisión Opinión declaración ► Desarrollo de los objetivos estratégicos

► Formulación de estrategias para cada objetivo

► Preparación para la planificación operativa basada en el plan estratégico.

En el enfoque estratégico de la planificación a largo plazo, la estrategia de la empresa dirige los objetivos de la gestión basada en valores y define la lógica de prioridades en el proceso de planificación a largo plazo, es decir, el proceso de optimización de la cartera de activos minerales en general está dirigida por el propósito estratégico de la compañía.

Por el contrario, el contexto global y local, junto con los puntos de vista desarrollados del mundo, estrategia de la empresa influencia como parte de los procesos de recolección y análisis de la información, en la planificación estratégica global para el negocio. Del mismo modo, el análisis de opciones reales del valor de las opciones posibles trayectorias / explotación para el negocio comprende entradas para el aspecto de la identificación de los temas críticos que enfrenta la organización. Las salidas principales del proceso de planificación estratégica a largo plazo son por lo tanto también los insumos críticos en la estrategia global de la empresa.

Optimización de valor empresarial (gestión basada en valor)

La lógica inherente a la gestión basada en valor (VBM) no es nuevo en el negocio o la industria de la minería y se ha practicado en una variedad de formas durante varios años. Gestión basada en valor como un proceso, en el marco estratégico de la planificación a largo plazo:

► Proporciona un conjunto de métricas y un marco lógico de valor y de priorización discusiones

► Asegura la alineación de objetivos, establece un lenguaje común, normas y procesos para alinear

las decisiones y acciones

► Proporciona un enfoque común para el establecimiento de objetivos, la identificación de problemas y oportunidades, la toma de decisiones, la asignación de recursos, y la adopción de medidas

► Crea un conjunto común de herramientas y enfoques para comprender las fuentes y los

impulsores de valor, para dar prioridad a los problemas y evaluar las opciones.

Lo que es diferente, sin embargo, es la adopción de la lógica y su aplicación en el marco estratégico de planificación a largo plazo. La pregunta clave que VBM responde en este proceso es: ¿Cuál es el crecimiento rentable, ahora y en un futuro posible visión del mundo, y cuál de las opciones se debe priorizar?

Procesos y procedimientos de planificación a largo plazo

Los objetivos generales del proceso de planificación a largo plazo son para crear la alineación de las actividades de una empresa común la planificación del calendario; para garantizar la utilización de

la lógica y las herramientas que permiten la comparación entre las operaciones y opciones comunes; y generar un plan de negocios común que impulsa la ejecución de la estrategia de la empresa. La actividad de planificación de negocios crea un proceso central en torno al cual la empresa organiza actividades de planificación para satisfacer las necesidades del Ejecutivo y de la Junta. Se crea un ritmo anual de actividades, por lo que todas las partes tengan conocimiento, a través de la "cinco P" del proceso de planificación (filosofía, programa, proceso, producto, y la gente) de lo que debe hacerse, por quién, cuándo, y en qué norma para cumplir las necesidades de planificación de la empresa. Alineación con las actividades de apoyo se garantiza mediante utilizar del plan a largo plazo como el plan de base para la dotación de recursos, la capacidad, y el establecimiento de la infraestructura. El proceso de planificación a largo plazo asegura la optimización a nivel de la zona minera derecha, con las limitaciones estratégicamente alineados, antes de la consolidación y optimización en una cartera de activos de mineral (empresa) nivel.

Cada operación debe desarrollar y articular una estrategia de extracción de minas (MES), de la cual un plan de derecho minero (MRP) se puede desarrollar y el presupuesto y plan a largo plazo (LTP) extrajeron, para formar el plan general de negocios (BP). Cada paso en el proceso es un camino a lo largo de un árbol de decisión con opciones de ser identificados, racionalizadas, motivados, y se apliquen. El plan a largo plazo, entonces informa a todas las otras disciplinas dentro de la empresa como para el apoyo a los requisitos para crear el plan de negocios. Por ejemplo, el LTP informará a las estrategias de concentración y de procesamiento para asegurar la alineación con los objetivos estratégicos del grupo global. Del mismo modo, en el área de recursos humanos que proporcionaría la base para la dotación de personal, desarrollo de habilidades, y necesidades de vivienda. El plan de negocio cubre la vida de la operación o los primeros 60 años (dos períodos de 30 años para alinearse con la MPRDA, lo que ocurra primero). Se compone de una combinación de centros de inversión en los diferentes niveles de confianza de la estimación, a saber. nivel 1, 1e, 2a, 2b, 2c y 3 (ver abajo). El plan de negocios es la base de la producción y los costos (gastos e inversión) la previsión de la empresa y se utiliza para la priorización y optimización de capital de valor.

La estrategia de la extracción de la mina no es el plan, sino una declaración clara y motivada de las reglas básicas que guiarán el desarrollo del plan de derecho minero y el plan posterior a largo plazo en la que se tomarán las decisiones de inversión. Así pues, la estrategia de extracción de minas informa a la naturaleza del plan de la minería derecho específicamente: escala óptima, la producción relativa de diferentes fuentes de mineral, las opciones básicas de infraestructura y limitaciones críticas. El MES es una vista sin restricciones del máximo potencial del activo mineral.

El plan de la minería de la derecha es un plan de agotamiento físico que cubre el área sobre la que se han concedido derechos de explotación minera en términos de la MPRDA. Como tal, no está limitada de tiempo y tiene una vida, que es un resultado de la escala óptima de las operaciones como se identifica en la estrategia de extracción de la mina. El MRP es impulsado por la estrategia de la extracción de la mina (escala de las operaciones, diseños, base de activos, las fuentes de producción, las restricciones existentes). No es necesario que las opciones de MRP todos sean económicamente viables, sino que toda la extensión de la zona de derecho minero se planificará de forma técnicamente defendible en las estimaciones que están al día para gastos de capital, gastos de explotación y los supuestos globales. Varias opciones (normalmente extracción secuenciación) deben ser desarrollados con el fin de identificar un plan de optimización del plan (maximizado VPN). El horizonte de planificación de la planificación de necesidades debe cubrir la totalidad de la minería derecho del área-a saber. no es de tiempo limitado, pero espacialmente limitados (el

derecho minero). Un plan de derecho minero integral programada (MRP) dará lugar a una visión del potencial de recursos minerales y la minería y la capacidad de concentración y el flujo de efectivo necesario para lograrlo. El MRP es la base de los informes anuales y actualización del programa de obras mineras como es requerido por la Ley de Minerales y Petróleo de Desarrollo de Recursos. El MRP es revisado y actualizado anualmente como parte del proceso de planificación a largo plazo.

La LTP es un plan (y los análisis económicos asociados) que indica la opción de extracción optimizado seleccionada del MRP. Estimaciones de flujos de efectivo de la LTP se utilizan para predecir las estimaciones de valor para un proyecto, una mina, y la empresa. La LTP se construye a partir de modelos de centros de inversión que representan las unidades mineras lógicos (por tipo de arrecife) y área del proyecto. Se compone de una combinación de centros de inversión en los diferentes niveles de confianza de la estimación, a saber. nivel 1, 1e, 2a, 2b, 2c y 3. El MRP y LTP que conduce al plan de negocios comprenden una serie de modelos de centros de la inversión que representa la planificación a diferentes niveles de confianza estimada. Lógicamente, como se complete el trabajo de estudio, centros de inversión pasan de los niveles más bajos de estimación de la confianza a través de la ejecución.

Planes de Nivel 1 son efectivamente las operaciones en curso (nivel 1) y los proyectos aprobados en la fase de implementación / ejecución (1e nivel) que tiene el gasto de capital necesario para el proyecto autorizado y por lo tanto requieren sólo permanecer en negocio el gasto de capital para el equilibrio de la vida planeada.

2 Nivel planes se proponen efectivamente inversiones o proyectos de capital y se dividen en tres sub-categorías (a, b, y c), que están relacionados con la etapa de la confianza en que la inversión de capital propuesta respectiva o proyecto fue revisado. Estos sub-categorías se rigen por un proceso de revisión y aprobación de pasos con filtro y comprenden:

► Nivel 2 bis (estudio de factibilidad en la confianza de ± 10 por ciento estimado)

► Nivel 2b (estudio de pre-factibilidad en ± 15 por ciento al 20 por ciento de confianza estimado) ► Nivel 2c (estudio conceptual a ± 25 por ciento al 30 por ciento de confianza estimación). Nivel 3 planes cubren efectivamente la medida restante potencialmente explotable recursos dentro del área cubierta por la autorización minera actual. El nivel 3 planes están en mejores estudios de alcance, pueden basarse en los recursos minerales inferidos, y por lo general no sometido a un proceso de revisión de pasos con filtro riguroso.

Existen dos sub-categorías en el nivel 3; 3a y 3b:

► Nivel 3 bis (estudio de alcance en ► 30 de confianza estimado por ciento)

► Nivel 3b (estudio de alcance en ► 30 por ciento de confianza estimado sobre la base de material

de recursos pre, oportunidades 'cielo azul').

A pesar de los mejores esfuerzos para planificar y encontrar medios viables de extracción, un centro de inversión (proyecto) no puede formar parte del plan de negocios por dos razones: la economía o la insuficiencia de los trabajos de ingeniería. Esto da lugar a otras dos categorías:

No en plan de negocios NIB (eng) estos son centros de inversión rentables que pueden haber sido objeto de un extenso trabajo de estudio a través de pre-factibilidad nivel, pero no son rentables para los parámetros actuales de planificación a largo plazo

► No en plan de negocios NIB (nw) estos son centros de inversión que no hayan tenido ningún

trabajo estudio realizado sobre ellos hasta la fecha, o cuando se planea la explotación y en el futuro

(►30 años).

La relación de los niveles de planificación entre sí y al tiempo se muestra en la figura 4.

Planes de contingencia

La planificación de contingencia identifica una trayectoria controlada hacia la producción reducida o aumentada en relación a la prevista originalmente en el plan a largo plazo y el plan de negocios. Los cambios en la producción son susceptibles de ser requerido a través de cambios radicales en el mercado, es decir, un cambio hacia un mundo diferente ver por delante de la línea de tiempo esperado. Normalmente la baja cambios son rápidos y provocado por la crisis, mientras que los cambios al alza tienden a ser más gradual a medida que los mercados tienden a expandirse a una tasa de crecimiento sostenible impulsado por el costo de capital y la disponibilidad. La planificación de contingencia es la preparación para un cambio inesperado, rápido en la dinámica industria. A pesar del desarrollo de las visiones del mundo o escenarios, la tasa de cambio entre las vistas anticipadas mundo es difícil de anticipar. Generación de planes de contingencia permite un cambio racional y controlado entre un estado operativo y el siguiente con base en el análisis anterior. Es un medio para reducir la escala de la crisis a través de la anticipación y la sensibilización previa. La planificación de contingencia recrea el vínculo entre el plan de negocio y la visión del mundo mediante la creación de un bucle iterativo basado en un conjunto diferente de supuestos globales. Este proceso es opción real valoración y unidades de re-optimización del plan a largo plazo y la composición de la cartera de activos minerales, a la luz de una posible visión del mundo alternativa.

Acciones del plan de contingencia son una secuencia de pasos lógicos para avanzar hacia un perfil

Acciones del plan de contingencia son una secuencia de pasos lógicos para avanzar hacia un perfil de producción futura inferior de ambas operaciones actuales y futuras inversiones. Estos son evaluados por el centro de inversión y las opciones de reducción de escala puede incluir el cierre, retraso o suspensión de actividad. Tres factores principales que se utilizan para impulsar la priorización de acciones potenciales 'Plan B':

► El precio de mercado para el producto en el que cada centro de inversión se convierte en VPN

el punto de equilibrio

► El costo de trabajo para ratio de ingresos para cada centro de inversión como una medida de la

eficiencia de costes

► La producción potencial mina durante los cinco años siguientes.

Además, una serie de otros factores se utilizan para ayudar a identificar las opciones de "Plan B ':

► Dependencias entre centros de inversión y cualquier gasto de capital compartido ► Factores estratégicos, incluyendo en Sudáfrica impactos potenciales sobre los derechos mineros o la capacidad para cumplir con los requisitos del BEE

► Las inversiones necesarias para garantizar que en el futuro la economía de las minas son sostenibles

► La capacidad de naftalina con eficacia (lugar de cuidado y mantenimiento) centros de inversión

y reiniciar las operaciones deben Perspectivas del mercado a mejorar

► El potencial para reducir el costo fijo y el impacto global en las finanzas.

El desarrollo de estas prioridades requiere el aporte de múltiples partes, incluyendo las operaciones, proyectos, elaboración y planificación. Anualmente un plan de contingencia se desarrolla como parte del proceso de planificación a largo plazo.

Lógica de Valoración

Definición de un enfoque común para el modelado de valoración de las decisiones de inversión de capital en el marco estratégico de la planificación a largo plazo es fundamental y sirve de base para la práctica consistente en modelos de valuación. Flujo de caja descontado se aplica (DCF) metodología, con énfasis en el valor actual neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR). Se distingue entre la decisión de inversión de capital de la que se excluye la consideración de los flujos de efectivo históricos / hundidos, ya que no tiene que ver con la viabilidad futura de la inversión, y la evaluación del desempeño general de la empresa, donde es necesario incluir todos los flujos de efectivo pasadas. Determinación del valor del proyecto (VAN) se basa en la filosofía de un valor diferencial obtenido de la diferencia entre el plan de base a 1e nivel (la producción acordado y financiado, el costo, y el perfil de capital asociado a todos los centros de inversión a nivel 1e y 1 con la gestión económica de la cola aplicada) y el plan de base más el proyecto (con su producción combinada asociado, el costo, y el perfil de capital más la gestión económica de la cola), es decir, la mina más proyecto menos la mía sin proyecto.

Las valoraciones se realizan con y sin beneficios escudo fiscal. Excluyendo los beneficios fiscales (escudo de evaluación independiente) permite la clasificación de los proyectos, mientras que la inclusión de los beneficios escudo fiscal indica el probable regreso del proyecto una vez incluido en la cartera de plan de negocios general.

La inclusión de la lógica opción real en el proceso de planificación estratégica a largo plazo se logra a través de:

► Definición de las visiones del mundo / escenarios para cuantificar la incertidumbre (incertidumbre económica)

► Centro de Inversiones categorización por la confianza de la estimación (incertidumbre técnica)

► Definición de criterios mínimos de inversión DCF (por ejemplo, el costo de capital y tasas de

descuento ajustadas al riesgo) para permitir la inclusión en el plan

► Tener un plan de contingencia definido que pone de manifiesto la prioridad relativa de opciones

(mantener, ampliar, delay, cerrar, eliminar) para su examen

► cíclicamente evaluar todas las opciones dentro de un área de derecho minero (la estrategia de extracción de minas) con la intención de que la mejor opción, la opción que se encuentra con un propósito estratégico (las limitaciones del plan de negocios) se seleccionará ► transparencia continua dentro de la cartera plan de derecho minero de centros de inversión.

A pesar de la categorización de los proyectos que conforman la estrategia de extracción de minas y minería plan adecuado sobre la base de la confianza de la ingeniería de la estimación (niveles 2a, 2b, 2c y 3), todavía es necesario dar prioridad a los proyectos sobre la base del valor agregado a la general plan de negocios. La principal medida de valor, en el proceso estratégico global de planificación a largo plazo, es el de valor actual neto (VAN), junto con la tasa interna de retorno (TIR) en relación con un tipo mínimo convenido de retorno (una tasa de corte de inversión, ya sea media ponderada costo de capital o una tasa de descuento ajustada al riesgo). Esto se hace sobre una base incremental para cada proyecto. Sin embargo, dado que el plan de negocios es una combinación de un período presupuestario a corto plazo además de un plan a largo plazo, es necesario poner en consideración el efecto del flujo de efectivo a corto plazo. El objetivo a largo plazo de la organización es maximizar el valor, pero esto tiene que ser templado con la necesidad de que la gestión del balance y los flujos de efectivo a corto plazo.

Seguimiento Valor del proyecto

La capacidad para desarrollar un ciclo de retroalimentación continua de la inversión empresarial desempeño en relación con los criterios originales de inversión (técnicas, de capital y de otro tipo) es esencial para que la toma de decisiones de inversión y la maximización del valor es que mejorar continuamente. Valor de seguimiento de las decisiones de inversión de capital es, pues, fundamental para la optimización del valor de activos minerales y priorización de capital en grandes organizaciones multinacionales de inversión. El uso de modelos de centros comunes de inversión, que serán elaborados y aplicados en el proceso general de planificación a corto y largo plazo, permite la integración en los ciclos de presentación de informes y de gobernanza existentes, y asegura la alineación con el proceso general de planificación de negocios.

Valor del proyecto de seguimiento (PVT) análisis toma la forma de un gráfico de cascada, lo que ilustra la importancia relativa de los diversos (variables ambientales) externos y (palancas de gestión) interno factores que han causado el VPN para cambiar desde el modelo de vista línea de base original. Figura 5 indica un análisis PVT típico para un productor de platino de Sudáfrica.

Empresa / cartera de optimización de valor

Estrategia de negocio define el contexto en el que los recursos minerales deben ser explotados. Los objetivos estratégicos relativos a la capacidad del mercado (la capacidad de absorber la producción, en última instancia conduce a la cuota de mercado), curva de funcionamiento posicionamiento costo y rentabilidad pretendida de la inversión (que conduce a la disponibilidad de capital), junto con la naturaleza de los activos minerales en la cartera, forma el potencial trayectoria general explotación. Para una organización tenencia de activos multi-mineral, es decir, uno con múltiples fuentes posibles de producción de metales, es muy poco probable que la estrategia de negocio permitirá la expansión desenfrenada. Normalmente esta limitación se manifiesta como la disponibilidad de capital (sobre la base de un crecimiento sostenible y necesaria rentabilidad del capital) y la

incapacidad del mercado para absorber el incremento de los volúmenes de producción sin reducciones significativas en los precios del metal. Dentro de este contexto, la cartera de plan de negocios, por lo que comprende los centros de inversión que respondan a un objetivo la maximización del valor dentro de las limitaciones estratégicas.

incapacidad del mercado para absorber el incremento de los volúmenes de producción sin reducciones significativas en

Normalmente, el plan de negocios sería por lo tanto comprender un cotejo de los centros de inversión que:

► Generar un perfil de producción que ofrece el metal en el mercado a una tasa que coincide con la

visión del mundo macroeconómico más probable (escenario)

► Ofrece un rendimiento aceptable de la inversión (conocer a una tasa de rendimiento mínimo prescrito) para una estructura de balance definido (los niveles de deuda)

► Asegurar la seguridad de la tenencia mineral derecha a través de la utilización progresiva de los

derechos mineros ("usarlo o perderlo").

Dentro de este marco de proyectos individuales (expansión o sustitución) competirán por la financiación en base a criterios de:

► Retorno de la inversión

► El tiempo de metal para el mercado

► futuro posicionamiento costo de operación en relación con los competidores

► La secuenciación o la capacidad para desbloquear las opciones futuras de mayor valor.

Fundamental para este enfoque global es entender donde existe la mayor oportunidad y flexibilidad, dentro de la cadena de valor, para optimizar el valor global de las empresas. Las técnicas de optimización pueden ser utilizados para mejorar el valor de la empresa mediante la maximización de valor asociado con el flujo de metal a través de los diferentes elementos de la cadena de valor. El desafío clave es optimizar simultáneamente los elementos de la cadena de valor en lugar de optimizar los componentes de forma aislada del resto de los elementos. Por lo tanto la optimización de la empresa se basa en la construcción de un geológica integrada, la minería, el procesamiento y el modelo de mercado que permite optimización de las variables a lo largo de la cadena de valor. Esto permite el desarrollo de planes estratégicos a largo plazo que se optimizan de forma cadena de valor con las carteras de activos minerales, junto con la infraestructura existente y planificada (minería, proceso y transporte). Optimización Enterprise es así el proceso mediante el cual se examinan y se optimizan todos los elementos de la cadena de valor de forma simultánea, para permitir decisiones sobre:

Horarios Minería dónde ya qué tasa a la mía (pozo y / o subterránea)

► Ley de corte y mezcla qué desechar, almacenar o proceso

Camino Procesamiento y / o estrategia de operación de la planta

► Requisitos de capacidad de procesamiento

Configuración Logística

Dimensionamiento capital de todos los pasos en la cadena de valor

► Especificación de producto, la mezcla, y el momento.

El resultado es un plan a largo plazo con la mejora significativamente el perfil de flujo de caja, reducir el riesgo y la creación de opciones de valor que se pueden variar de acuerdo con el escenario de vista anticipada / mundo. Por tanto, existen oportunidades adicionales para modelar posibles escenarios futuros e identificar cómo sacar provecho de las oportunidades potenciales y / o mitigar las amenazas. Desarrollo de la empresa en la empresa o grupo de herramientas de optimización de valor / experiencia, o la contratación externa de este trabajo a entidades externas, es una parte integral de la gestión basada en el valor.

Del mismo modo, las funciones de apoyo de recursos humanos, finanzas, ingeniería, marketing y asuntos corporativos

Del mismo modo, las funciones de apoyo de recursos humanos, finanzas, ingeniería, marketing y asuntos corporativos de crear capacidad y la posibilidad de permitir la ejecución efectiva de la SLTP. Proceso: La alineación de la actividad de la cadena de valor de proceso es principalmente la capacidad de motor. Se toman en consideración la capacidad instalada para cada uno de los elementos clave del proceso tales como concentradores, fundiciones y refinerías. Sobre la base de este tipo de datos, las oportunidades de escala y optimización de tiempos son explorados para asegurar la sincronización y la eficiencia del capital. Decisiones de capacidad definidas durante este proceso luego influyen parámetros aplicados en los supuestos globales donde pertinentes. Las decisiones sobre la capacidad instalada asociados con el plan de negocio final, luego influyen en las estructuras de personal, costos de operación y de capital (proyecto y SIB) requisitos.

Proyectos: La cartera de proyectos de la empresa se define por el contenido de los proyectos del plan de negocios. Cada activo mineral tiene, en virtud de su plan a largo plazo, una secuencia de proyectos que requieren la ejecución, en una línea de tiempo, para cumplir con el plan. Los requisitos del proyecto agregados en toda la compañía proporcionan la cartera de proyectos. Capacidad necesaria, la capacidad y la infraestructura pueden ser creados para ejecutar la cartera de proyectos de acuerdo con los plazos del plan de negocio. Pueden existir oportunidades para suavizar los requisitos de capacidad a través de la contratación externa, dependiendo del modelo de negocio global aplicada. Dotación de personal y de funcionamiento de coste se determina por la capacidad necesaria para ejecutar la cartera de proyectos, mientras que el capital total del proyecto se define por la cartera de proyectos en el plan de negocios.

Ingeniería e infraestructura: Las actividades de ingeniería se centran principalmente en el mantenimiento de la base existente de activos (las actividades de ingeniería de rutina necesarios para mantener la infraestructura de obra) y el establecimiento de la infraestructura necesaria para

satisfacer los requisitos SLTP. Para permitir la ejecución de la SLTP, la infraestructura crítica en las áreas de energía eléctrica y distribución, suministro y distribución de agua, y los sistemas de transporte es necesario. Esta infraestructura tiene plazos muy largos y requiere la participación de las estructuras gubernamentales y las comunidades para su aprobación y ejecución. Necesidades de abastecimiento de energía eléctrica se estiman a partir de los perfiles del plan de negocio basado en los requisitos del proyecto, más potencia proceso anticipado dibuja. Un modelo de estimación del consumo a largo plazo interactivo debe ser construido para predecir la potencia media y los requisitos de potencia de pico a base de perfiles de producción. Una estrategia de alimentación y distribución integrada puede ser desarrollado que integra los perfiles de suministro de energía esperados de servicios públicos con ahorros previstos de energía, requisitos de generación de auto, y cualquier déficit que se proporcionarán a los productores independientes de energía.

El agua es fundamental para el negocio de la minería. Desarrollo de una estrategia SLTP alineados para el uso y descarga de agua que abastece a diversos escenarios de mediano y largo plazo / cosmovisiones tanto, es fundamental. Un plan estratégico de agua que considera la oferta existente, las instalaciones de almacenamiento potenciales, y el movimiento del agua entre cuencas debe ser desarrollado. Este plan debe indicar déficit previstos / excesos de oferta en las distintas etapas en el plan de negocio y planes de contingencia para los suministros alternativos, por ejemplo, uso de aguas grises municipal. Mantener una estrecha relación con el Gobierno en el desarrollo de estrategias a medio y agua a largo plazo para evitar la competencia por los recursos hídricos es crucial. La estrategia general del agua debe estar totalmente integrado con los planes de desarrollo provinciales y municipales. Los principios clave son:

► Gestionar el consumo de agua a un nivel tan bajo como sea posible

► Garantía de disponibilidad de agua

Límite impactos negativos en las fuentes de agua

► Asegúrese de que el consumo relacionado con la minería no impacten negativamente en la

disponibilidad de agua para otros usuarios.

El concepto del verdadero valor del agua que tenga en cuenta los otros costos del uso del agua, tales como las implicaciones sociales y ambientales, es fundamental para este enfoque.

Del mismo modo, un plan de infraestructura de transporte integrado que se alinea con la SLTP es necesario. Mantener una estrecha relación con el Gobierno en el desarrollo y la integración del medio y estrategias de transporte a largo plazo es crucial, ya que una parte sustancial de las infraestructuras de transporte pueden ser de doble uso, y son a menudo en el espacio público. Normalmente, el plan de transporte abarcaría elementos de:

► el transporte de mineral de las minas de concentrador instalaciones (carretera / ferrocarril)

► movimiento concentrado entre los concentradores y las instalaciones de fundición centralizados

(carretera / ferrocarril / tubería)

► Las personas circulación hacia y desde las operaciones - por lo general de carreteras

► transporte de metales preciosos.

Principios similares a los aplicados al agua se utilizan para el transporte público para minimizar el impacto negativo.

Recursos humanos: Fuera de la estrategia de recursos humanos que abarcan las relaciones básicas de los empleados, las relaciones laborales, las habilidades y competencias de recursos humanos, la cultura y los valores, la consideración principal que es impulsado por el plan de negocios es el de la adaptación de la capacidad y la capacidad. Se debería prestar especial atención a:

► Niveles de dotación de personal y las habilidades requeridas por la actividad de operación

►Desarrollo habilidades a largo plazo

► Requisitos Viviendas

►Requisitos Capacitación

► Transformación

► esquemas de incentivos.

Estos requisitos alineados continuación definen las estructuras de costos de operación y requerimientos de capital necesarios para ejecutar con eficacia el plan de negocios.

Asuntos corporativos: Asuntos corporativos se manifiesta en gran medida en el ámbito del desarrollo sostenible. En Sudáfrica, la Ley de Minerales y Petróleo de Desarrollo de Recursos (MPRDA) exige que todas las operaciones mineras tienen planes sociales y laborales y programas de gestión ambiental en el lugar, y cumplir con, e informar públicamente sobre el progreso hacia el cumplimiento de los requisitos de la Carta de Minería . El plan estratégico a largo plazo proporciona la base sobre la que se estructuran los planes sociales y laborales y programas de gestión ambiental para asegurar la alineación con los objetivos generales de la empresa.

Comercialización: La interacción entre el SLTP y comercialización comprende dos fases; los excesos de oferta / demanda de mercado dinámica y pronóstico / déficit que proporcionan la entrada inicial en el propósito estratégico de negocios, y la alineación de los contratos de venta, por el metal, basado en el plan de negocios que surge de la SLTP.

Un análisis anual de la industria y la competencia es necesaria para comprender plenamente el mercado de escenarios de oferta / demanda / precios dinámicos y probables. Estas entradas son parte integral del enfoque de la gestión basada en el valor y la definición de los precios del metal en el desarrollo visión del mundo o escenario que define los supuestos globales.

Muchos minerales y productos de metales se venden principalmente a través de acuerdos contractuales con los consumidores primarios. La estructura de estos contratos (volumen, precio,

entrega, forma) está influenciada por la disponibilidad de previsión de metal de origen el plan de negocios como el desarrollado a través de la SLTP.

Finanzas: Fuera de las funciones de contabilidad de gestión rutinaria y finanzas corporativas, las actividades financieras se centran fundamentalmente en el flujo de caja y la gestión del balance para el SLTP. Los proyectos mineros son invariablemente largo plazo de entrega, las entidades de requisitos de capital elevados que requieren la gestión del flujo de caja durante períodos prolongados. La capacidad de generar pro forma estados financieros anuales de los modelos económicos del plan de negocios que surge de la SLTP, en un rango de períodos de tiempo para una serie de escenarios, facilita el flujo de caja, y la gestión del balance.

La capacidad de una empresa minera para ejecutar con eficacia un plan de negocio integrado depende de la alineación de las actividades de todos los participantes en la cadena de valor de la empresa. Uno de los objetivos clave del marco estratégico de planificación a largo plazo es la creación de la alineación de las actividades a través de las agrupaciones funcionales ya lo largo de la cadena de valor de la empresa. Así, el plan a largo plazo proporciona la base para la planificación de los recursos de todas las capacidades de soporte (proceso, ingeniería, proyectos, infraestructura, recursos humanos, finanzas, marketing y asuntos corporativos). Apoyo a planes de capacidad están alineados con los requisitos del plan de negocio y dotados de recursos para garantizar la entrega oportuna de la capacidad y la capacidad según sea necesario.

CONCLUSIÓN

Planificación estratégica a largo plazo de la extracción de recursos minerales es un enfoque que reconoce la naturaleza de la base de activos de mineral de agotamiento, la importancia de una cartera de proyectos definida pero flexible, la variabilidad en las condiciones del mercado y las exigencias del entorno legislativo operativo. Es una construcción lógica que se traduce en un resultado-el plan de negocios definido, a través de una serie de acciones repetidas, utilizando un conjunto estandarizado de herramientas y técnicas. Se crea la disciplina y la estructura para permitir la comprensión compartida de las oportunidades y desafíos que enfrenta una empresa de minería y metales. El marco proporciona la base para una gestión eficaz de las diversas carteras, grandes y complejos de activos minerales, mientras que la creación de conocimiento compartido y un lenguaje común.

No hay ecuaciones complejas o procesos, sino un proceso coherente, lógico que integra diversos elementos, el uso de herramientas y técnicas que se conocen, o intuitivamente comprensibles, por la mayoría de los participantes-escenarios, análisis de flujo de caja descontado, la gestión basada en el valor, la lógica del proyecto de seguimiento de valor , clasificación y priorización, identificación opción, y el análisis para crear orden y la lógica.

este enfoque

► Permite la integración entre las empresas y operaciones, ambas minas y operaciones de proceso,

y entre desarrollo MRM / finanzas / empresas / proyectos

► Crea un proceso de planificación que es de rutina, pero lo suficientemente adaptable, y que

permite la flexibilidad de la planificación

► Facilita la comunicación entre las partes interesadas (empresas, operaciones, servicios,

proyectos)

► Define el proceso, sus componentes y las interdependencias

► Produce un producto definido que está alineado con las expectativas y permite la toma de

decisiones efectiva

► Define rendición de cuentas, roles y responsabilidades

► Asegura la entrega de una, estratégicamente alineadas, perfil de producción de valor optimizado de la cartera de activos de mineral de negocios.

La planificación estratégica a largo plazo es una construcción lógica que permite la entrega de un optimizado, plan de negocios estratégicamente alineados de una cartera de activos de mineral utilizando un conjunto de herramientas y técnicas con un lenguaje común, las normas, sistemas y procesos para alinear las decisiones y acciones en un cíclico base. Referencias

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