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MARCO CONCEPTUAL
El sistema de evaluacin del desempeo es un instrumento de gestin y/o valoracin cuantitativa
y/o cualitativa del desempeo de un individuo/grupo en el trabajo, con implicaciones derivadas.
Por qu el sistema de evaluacin del desempeo? Entre otras bondades, se pueden citar las siguientes:
Le permite al colaborador un mayor conocimiento del puesto de trabajo.
Permite participar en la toma de decisiones.
Facilita la consistencia entre acciones.
Supone un reconocimiento del esfuerzo individual.
Favorece el desarrollo profesional.
Ayuda a orientar la formacin.
2. Orientacin y
revisin semi-anual
3. Revisin anual
y validacin
Colaborador/
supervisor
Ocupante/
Supervisor/
Superior
jerrquico
4. Comunicacin del
plan de accin
QUIN
Colaborador/
supervisor
EVALUADOR
EVALUADO
COMIT DE REVISIN
Direccin/
RR.HH
COORDINADOR DEL
PROCESO
Persona
responsable de
realizar la E.D. del
evaluado
Persona objeto de
evaluacin
Responsable de la
unidad
Asegurar la calidad
del proceso
Realizacin tcnica
del proceso
Entrevista con la
persona
Analiza su actuacin
Da conformidad a las
evaluaciones
realizadas por los
evaluadores o hace
reconsiderar
conclusiones
Asegura la
adecuacin tcnica
Asegura la
coherencia interna de
todas las
evaluaciones
Realiza la evaluacin
de acuerdo con la
tcnica
Da su aprobacin
sobre la evaluacin
realizada
Negocia acciones u
Presenta la
objetivos a realizar
evaluacin al superior
del rea
Notifica el resultado al
evaluado
Propuesta de
acciones de mejora
Interviene en caso de
litigio entre evaluador
y evaluado.
Forma al personal.
Analiza desviaciones
y propone medidas
correctivas
Asegura la
consistencia de las
Comunica los
evaluaciones del rea resultados finales
y que se hacen en
para su aplicacin
plazos y de acuerdo a
la tcnica establecida
PROCESO CONTINUO
La gestin del desempeo es un proceso continuo formado por cuatro etapas:
I.
II.
III.
IV.
Planificacin de expectativas
Orientacin
Revisin
Comunicacin
PLANIFICACIN DE EXPECTATIVAS
Juntos
Participar en el proceso.
Discutir los objetivos de la empresa y unidad de trabajo.
Revisar y establecer prioridades para las principales responsabilidades del
trabajo.
Establecer la importancia de las dimensiones de desempeo, discutir fortalezas y
necesidades de desarrollo.
Discutir los objetivos.
Discutir la graduacin de los criterios.
Qu beneficios aporta?
Aumenta la satisfaccin de los colaboradores.
Encauza las energas de los colaboradores.
Mejora la autoestima de los colaboradores.
Incrementa el xito y la satisfaccin.
Lleva a una mayor productividad de la empresa.
Qu son las principales responsabilidades del trabajo?
Las principales responsabilidades del trabajo son las actividades diarias requeridas para
desempear un puesto. No deberan ser enunciados generales de una descripcin de puestos,
sino acciones necesarias para hacer el trabajo. Son independientes de la persona que ocupe el
puesto.
Cmo identificar los resultados de un puesto?
Contando con una descripcin del puesto precisa y actualizada.
Identificando correctamente las misiones permanentes del puesto.
Ayudndonos con los indicadores de medida de cada misin permanente.
4
Descripcin del
puesto
Misiones
permanentes
Indicadores
Resultados
En qu reas puedo tener el mayor impacto para lograr los objetivos de mi unidad de
trabajo?
Cmo puedo hacer mejor mi trabajo?
Qu capacidades o habilidades necesito mejorar?
Los objetivos definidos deberan cumplir las siguientes condiciones (SMART):
S. Trazar resultados especficos.
M. Ser medibles en trminos de cantidad, calidad, impacto, etc.
A. Ser alcanzables y realistas.
R. Ser relevantes para la unidad de trabajo, carrera, etc.
T. Tener lmites temporales. Establecer cundo se esperan resultados.
Productividad:
Unidades producidas.
Artculos ensamblados.
Dinero recaudado.
Artculos vendidos.
Movimiento de inventario.
Solicitudes procesadas.
Tareas cumplidas.
Productividad por persona hora.
Trabajo atrasado.
Tiempo:
Tiempos muertos.
Horas extras.
Remesas en tiempo.
Tiempo para terminar un proyecto.
Tiempo de procesamiento.
Tiempo de formacin.
Programas de reuniones.
Tiempo de reparaciones.
Eficiencia.
Paros en el trabajo.
Respuesta a pedidos.
Informar tarde
Das perdidos.
Coste:
Variaciones del presupuesto.
Costes unitarios.
Costes fijos.
Costes variables.
Costes mixtos.
Costes generales.
Costes operativos.
N de reducciones de costes.
Ahorros de costes por proyecto.
Costes de accidentes.
Costes previstos.
Gastos de ventas.
Calidad:
Piezas.
Desperdicios.
Objeciones.
ndices de errores.
Recortes.
Defectos en los productos.
Desviaciones de los estndares.
Fallos de producto.
Ajustes de inventario.
Porcentaje de tareas terminadas de forma apropiada.
N de accidentes.
ORIENTACIN
Cul es el objetivo de la orientacin?
Influir positivamente en la aptitud y actitud del colaborador para la consecucin de los resultados
deseados en la forma (conductas/rasgos) deseable.
Propsitos:
Reforzar el buen desempeo.
Desarrollar el conocimiento y las habilidades del colaborador.
Resolver problemas de desempeo cuando son pequeos.
Ayudar a los colaboradores a mejorar el desempeo.
Asegurar una comprensin continuada de las expectativas y las prioridades.
Los objetivos de esta fase son: mejorar el desempeo del colaborador y la satisfaccin en el
trabajo a travs de una comunicacin fluida entre el supervisor y el colaborador. Ambos tienen la
misma responsabilidad para iniciar conversaciones y responder al feedback. Los beneficios
son:expectativas de comprensin mutua, clarificacin de prioridades, mejora en los mtodos de
trabajo, y rpido reconocimiento de tendencias positivas y negativas.
Algunas de las responsabilidades del supervisor y colaborador son
Juntos
Cambiar si es necesario:
Los objetivos.
Las responsabilidades clave del puesto.
La importancia de las dimensiones de desempeo y
los niveles de desarrollo.
Un evaluador...
VS.
VS.
VS.
VS.
VS.
VS.
Culpa al colaborador
Mantiene la superioridad
Mantiene las distancias
Sermonea
Dicta soluciones
Juzga a la gente
Cmo orientar?
Identificando las caractersticas y posibilidades del colaborador en su entorno laboral
(diagnosis).
Ajustando el propio comportamiento a las caractersticas del colaborador previamente
identificadas (flexibilidad).
El buen supervisor adaptar su comportamiento a las caractersticas de los
colaboradores, as como a cada situacin concreta.
Sabe: Hace referencia a la competencia, es decir, los conocimientos y habilidades que posee el
colaborador.
Quiere: Hace referencia a la motivacin, es decir, los motivos y el grado de compromiso que
posee el colaborador.
Puede: Hace referencia al grado de oportunidad, es decir, si el colaborador dispone de los medios
y contexto adecuado para su actuacin.
En primer lugar se hace un diagnstico, y, despus de dejar al margen el factor puede, el
supervisor sita al colaborador en el siguiente recuadro.
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COLABORADOR
Sabe y quiere?
No sabe/
No quiere
No sabe/
quiere
Sabe/
No quiere
Sabe/
quiere
SUPERVISOR
Director
Formador
Facilitador
Delegador
Elevada directividad
Supervisin cercana en
las actividades del
trabajo
Identificacin de posibles
desmotivadores
Orientacin aislada
Supervisin muy
cercana
Participacin limitada
del colaborador en la
toma de decisiones
Supervisor informa y
distribuye las tareas
Posible recolocacin
del colaborador.
Supervisor define y
estructura los resultados
y tareas
Consideracin del punto
de vista del colaborador
Progresiva participacin
en decisiones
Refuerzo de aprendizaje
puntual.
Delegacin en
actividades
Toma de decisiones
consensuadas
Supervisin de la tarea
limitada
Dejar hacer en la
consecucin de
resultados (no control)
Alta participacin del
colaborador en toma de
decisiones
Supervisin mnima de la
tarea.
Incentivacin constante
Inters autntico.
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ALTO
BAJO
MODERADO
Alta
competencia
Alta
competencia
Algo de
competencia
Baja
competencia
Alto
compromiso
Compromiso
Bajo
variable
compromiso
Alto
compromiso
D4
Desarrollada
D3
D2
D1
En desarrollo
Cmo determinar qu estilo de liderazgo hay que utilizar para cada nivel de desarrollo?
Para determinar qu estilo utilizar con cada nivel de desarrollo, el supervisor debe recordar que
los lderes deben delegar en su gente lo que ellos no pueden hacer en un momento determinado.
Como un D1 tiene compromiso pero le falta competencia, los lderes deben dar
direccin.
Como el D2 carece de ambos elementos (compromiso y competencia), los lderes
deben dar tanto direccin como apoyo.
Como los D3 tienen competencia pero varan en cuanto a su compromiso, los lderes
deben dar apoyo.
Como los D4 tienen tanto compromiso como competencia, los lderes no deben
proporcionarles nada.
La direccin es para un nivel bajo de desarrollo. Los colaboradores que tienen un alto compromiso
pero una baja competencia (D1) son principiantes entusiasmados. Estn deseando empezar y
aprender, por ello, el estilo S1, que proporciona claridad, direccin especfica y supervisin
cercana, tiene la probabilidad ms alta de xito. Como el compromiso es alto, no es necesario el
apoyo del lder.
Los colaboradores que tienen algo de competencia pero les falta compromiso (D2) para asumir
responsabilidades, necesitan tanto direccin como apoyo. Por ello, un S2, que proporciona un
comportamiento directivo pero tambin de apoyo, para generar confianza y entusiasmo, es el ms
apropiado para las personas con este nivel de desarrollo. El apoyo es para un nivel de desarrollo
de moderado a alto. Las personas de este nivel de desarrollo son competentes, pero tienen un
compromiso variable hacia las tareas asignadas. Su motivacin variable deriva a menudo de una
falta de confianza o inseguridad.
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Plantear el escenario:
Clarificar el propsito de la discursin
Establecer un clima de apoyo
Explicar:
Situacin / tarea
Acciones tomadas
Resultados deseados
Explorar
Nuevas acciones / comportamientos posibles
para obtener los resultados esperados
Acordar
Pasos de la accin
Cmo medir resultados / impactos
Apoyo necesario
Seguimiento
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REVISIN
Cul es el objetivo de la revisin semianual?
Realizar el seguimiento formal del progreso realizado en la primera parte del ao. A lo largo del
ao, el supervisor y sus colaboradores se deben reunir de manera formal e informal para discutir
el progreso en relacin con la planificacin del desempeo. El supervisor acta como un coach,
ms que como un juez, proporcionando feedback y ayudando a sus colaboradores a mejorar su
desempeo a lo largo del ao.
Las entrevistas intermedias de progreso son reuniones sobre el desempeo del colaborador, y
tienen lugar entre la planificacin y la entrevista formal. Proporcionan al supervisor y al
colaborador un espacio donde revisar y actualizar el plan de desempeo y reaccionar ante
cualquier cambio en las prioridades del negocio. Es necesaria al menos una en el ciclo, aunque es
deseable que haya ms.
Los supervisores no slo tienen el papel de informar al colaborador de lo que estn haciendo, sino
que deben ser verdaderos socios.
Qu responsabilidades tienen las distintas partes implicadas en las revisiones intermedias?
Algunas responsabilidades en las entrevistas intermedias son:
Juntos
Utilizar el documento de evaluacin del desempeo
anual para facilitar la entrevista.
Discutir el progreso y modificar el plan de desempeo si
es necesario.
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Cmo debe ser una revisin de progreso intermedia para ser efectiva?
Algunos consejos para que las revisiones intermedias de progreso sean efectivas son los
siguientes:
Venir, tanto el colaborador como el supervisor, preparados para la entrevista.
Enfocarse en la mejora, preguntndose:
Cul es el grado de progreso en la consecucin de cada objetivo?
Qu est yendo bien? Por qu?
Son necesarios ajustes en el desempeo o en el objetivo? En caso de respuesta
afirmativa, cules?
Anotar en el documento cambios de prioridades, objetivos, responsabilidades clave del
puesto, dimensiones del desempeo, y otros logros del colaborador.
Cmo debe actuar el supervisor en una reunin intermedia de progreso?
Debe hacer preguntas para
Favorecer la participacin.
Recoger informacin.
Descubrir necesidades y motivaciones.
Comunicar inters.
Recompensar la implicacin.
Ayudar al colaborador a mejorar.
Controlar la conversacin.
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Qu es el feedback?
Es una informacin evaluativa sobre una accin o proceso.
Puede ser positivo o negativo.
Es necesario para alcanzar objetivos.
Dar feedback efectivo es una habilidad que se aprende.
Motiva enseando a la persona lo que debe hacer para obtener recompensas buenas.
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Los siguientes pasos pueden ayudar al supervisor a preparar y dirigir las entrevistas de progreso
con los colaboradores:
Observar, dirigir y medir el desempeo con regularidad.
Preparar anotaciones, describiendo el progreso segn el plan.
Dar feedback de manera formal e informal.
Identificar y discutir formas de mejora.
Revisar los planes de desempeo establecidos en la reunin de planificacin.
Cuando la reunin de coaching del desempeo sea difcil, el supervisor puede ayudar:
Preparando y adaptando el mensaje.
Siendo directo y teniendo tacto.
Siendo claro sobre el problema, su impacto, y las expectativas futuras
Preguntando por los puntos de vista y por las ideas del colaborador.
Abogando por el entendimiento.
Escuchando abiertamente.
Admitiendo el problema.
Haciendo preguntas para clarificar el problema.
Clarificando qu es lo que se espera.
Cul es el objetivo de la revisin anual?
Valorar el desempeo del colaborador y, como consecuencia de ello, identificar
implicaciones durante un periodo anual.
La entrevista de evaluacin del desempeo.
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Seguimiento
Observar la reaccin del colaborador una vez finalizada la entrevista al objeto de
detectar posibles efectos y, si son negativos, corregirlos.
De prueba:
Qu quieres decir?
Qu ms piensas de esta situacin?
Qu crees que pas?
No estoy seguro de entender lo que ests diciendo. Puedes explicarlo de nuevo?
Puedes darme ms detalles sobre cules crees que son las razones?
Reflejo:
Pareces preocupado por esto.
Pareces un poco resentido por lo que pas con ese contrato.
Ese trabajo en particular te dio una satisfaccin real; por lo que dices, te gustara hacer
ms trabajos de ese tipo.
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Juntos
Revisar los intereses profesionales del colaborador.
Identificar las necesidades de mejora.
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Nivel 5: sobresaliente
El nivel 5 est reservado para los colaboradores que constantemente superan las expectativas y
regularmente tienen un desempeo de un nivel excepcional.
Algunas indicaciones del nivel 5 son:
El colaborador muestra resultados que superan las expectativas para colaboradores
con experiencia.
El colaborador es considerado experto en un puesto determinado. El colaborador es
un posible candidato a promocin.Las acciones del colaborador demuestran que
entiende de ms cosas que de las relacionadas con su trabajo. Otras personas lo
buscan por su conocimiento de muchos aspectos del departamento.
El colaborador muestra una iniciativa inusual.
El colaborador siempre toma la mejor alternativa para hacer el trabajo.
El colaborador tambin supera otras indicaciones del nivel 4 de desempeo.
Si uno de los colaboradores est en el nivel 5, el supervisor debe discutir sobre oportunidades de
promocin para este colaborador con su jefe. Algunas opciones en estos casos son desarrollar un
plan de accin para mantener la motivacin y buscar de forma continuada oportunidades de
promocin y desarrollo.
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Nivel 1: insatisfactorio
Los colaboradores de este nivel normalmente no alcanzan las expectativas, debido a la falta de
capacidad o de esfuerzo.
Este nivel es el ms fcil de identificar. El colaborador nunca alcanza las expectativas para un
determinado periodo. Puede existir una falta de capacidad individual o de voluntad para mantener
los estndares.
Algunas indicaciones del nivel 1 son:
El colaborador falla constantemente a la hora de alcanzar las expectativas del puesto,
incluso despus de explicaciones frecuentes y de orientacin.
El colaborador ha estado el tiempo suficiente en el puesto como para mostrar un
desempeo mayor.
El ritmo o la calidad del trabajo del colaborador hace que se retrase el trabajo de
otros.
El colaborador comete los mismos fallos con frecuencia.
El nivel de supervisin necesaria es excesivo.
Si uno de los colaboradores est en el nivel 1, el supervisor debe discutir la situacin con su jefe y
con el departamento de recursos humanos antes de tomar ninguna decisin. Las opciones que se
consideran normalmente en este caso son: desarrollar un plan de accin para mejorar el
desempeo del colaborador, bajarlo de categora o despedirlo en 60 das.
Nivel N: Es nuevo y est aprendiendo
El nivel N est reservado para los colaboradores que llevan poco tiempo en el puesto y no pueden
ser clasificados en los niveles que van del 1al 5. Se espera que en el plazo de un ao alcancen el
nivel 3 o superior. Los supervisores deben utilizar esta calificacin para alentar al colaborador.
Se deben discutir planes especficos de accin para la formacin y el desarrollo del colaborador y
su completa asimilacin de las responsabilidades del puesto
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Matriz de mrito
POSICIN RETRIBUTIVA EN EL GRADO
EVALUACIN
1C
2C
3C
4C
X+4
X+3
X+2
X+1
X+3
X+2
X+1
No cubre algunos
requerimientos
X+2
X+1
X1
No cubre
requerimientos
X+1
X-1
X-2
X=3
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