Gestion de Recursos Humanos

GESTION
DE
RECURSOS
HUMANOS
Leccin 1 Introduccin
Leccin 2 Anlisis de los puestos de trabajo - Introduccin y Objetivos
Leccin 3 Concepto de anlisis de puesto de trabajo
Leccin 4 Concepto de anlisis de puesto de trabajoaclaraciones
terminolgicas
Leccin 5 Concepto de anlisis de puestos de trabajo - HENEMAN, SCHWAB,
FOSSUM y DYER
Leccin 6 Concepto de anlisis de puestos de trabajo - Conceptualizacin
Leccin 7 Descripcin y especificacin de puestos de trabajo
Leccin 8 El diseo de puestos de trabajo
Leccin 9 Diseo del trabajo basado en equipos
Leccin 10 Importancia del anlisis de los puestos de trabajo
Leccin 11 Proceso de anlisis de los puestos de trabajo
Leccin 12 Planificacin del proyecto: objetivos, responsabilidad y mbito de
anlisis
Leccin 13 Designar responsables del proceso
Leccin 14 Determinar puestos de trabajo
Leccin 15 Agrupar datos segn las variables: fuente de informacin y carcter
Leccin 16 Fuentes de informacin
Leccin 17 Procedimientos de recogida de la informacin
Leccin 18 Otros procedimientos de recogida de informacin. El anlisis de la
informacin
Leccin 19 Cuestionario para el anlisis de posiciones. Valoracin de los
mtodos de anlisis
Leccin 20 Anlisis de puestos de trabajo. Conclusiones
Leccin 21 La planificacin de los recursos humanos
Leccin 22 Concepto de planificacin de recursos humanos
Leccin 23 Concepto de recursos humanos - corrientes
Leccin 24 Justificacin e importancia de la planificacin de los recursos
humanos
Leccin 25 Modelo de planificacin de recursos humanos
Leccin 26 La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la
planificacin de recursos humanos
Leccin 27 La planificacin de efectivos
Leccin 28 Mtodos cualitativos y cuantitativos de previsin
Leccin 29 Mtodos cualitativos y cuantitativos de previsin II
Leccin 30 La planificacin de carreras profesionales
Leccin 31 Importancia de la planificacin de carreras
Leccin
Leccin
Leccin
Leccin
32
33
34
35
Conclusiones
Ejercicios prcticos
Bibliografia
Recomendaciones Finales
Introduccin
Agradecemos al Doctor Jos Snchez Prez por su gran aporte.
Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin u orientacin al estudio
del factor humano en las organizaciones a partir del aumento del grado de
competitividad y globalizacin propia del mercado actual. Esta circunstancia es usada
frecuentemente para justificar trabajos e investigaciones realizados en la ltima
dcada dentro de la disciplina de organizacin de empresas, as como dentro de otras
reas de conocimiento.
Resulta desde luego incuestionable que este marco genrico sita en un lugar
ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos: las personas. No
obstante, existen otras formas de justificar su existencia e importancia. Esta
pretensin nos invita a realizar las siguientes consideraciones:
La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento de integracin

principal de la sociedad actual: la organizacin. En efecto, las organizaciones no slo
estn formadas por personas sino que adems presentan, al menos, dos niveles de
decisin, aspecto este ltimo que las distingue de la figura del grupo. De estas dos
notas surge, con mayor o menor grado de conciencia, la gestin de los recursos
humanos como parcela del management o administracin de empresas.
Las organizaciones como configuracin bsica de la sociedad se remontan a los
orgenes de nuestra civilizacin y, en consecuencia, resulta imposible sealar el origen
de las primeras tcnicas de gestin de recursos humanos. Tngase presente que la
existencia de este campo de estudio es una condicin bsica para el desarrollo de la
humanidad. Ninguna civilizacin puede prescindir de los procesos de divisin del
trabajo y posterior especializacin en determinadas labores, sin renunciar al progreso.
Por tanto estamos ante un campo de estudio que, sin ser tratado de forma cientfica
hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido, es y ser factor clave para el
desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general.
En este sentido cabe destacar la aportacin de Gutemberg, autor que abri las
puertas al tratamiento cientfico de esta disciplina, al clasificar los elementos de la
organizacin en dos grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos; segn
fueran los entes sobre los que recaa la labor de direccin o los responsables de llevar
a cabo esta tarea, respectivamente. Es posible constatar, adems, que el factor
humano est presente en ambos: las personas con responsabilidades directivas
dentro de los factores dispositivos y los trabajadores o colaboradores dentro del grupo
de factores materiales.
Otro avance importante para esta disciplina supuso el reconocimiento no slo de
la compatibilidad sino tambin de la complementariedad existente entre objetivos
sociales y objetivos econmicos. Para argumentar esta afirmacin se suele recurrir a
la figura de la satisfaccin como resultado del objetivo social, por un lado, y, a la vez,
motor del objetivo econmico; si bien es asumida la existencia de un umbral en el
continuo de los objetivos sociales a partir del cual desaparece esta
complementariedad.
Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la omnipresencia y el
progresivo protagonismo del factor humano en todas las facetas de la organizacin.
Ello plantea un nuevo desafo a la gestin de los recursos humanos: lograr la
conciliacin de intereses de los diversos colectivos implicados sin necesidad de recurrir
a agentes externos para resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de
lograr la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de forma que
las energas no se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino al logro de
los objetivos diseados.
No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negacin del conflicto:
todo lo contrario, la aceptacin del conflicto como elemento inherente a la
organizacin, es incuestionable. Pero adems es aconsejable porque aceptndolo se
da el primer paso que posibilita su tratamiento y resolucin. En este sentido debemos
sealar que toda problemtica relacionada con la gestin de los recursos humanos
puede ser analizada desde tres vertientes claramente diferenciadas: ptica jurdica a
la bsqueda de la conformidad normativa, ptica psicosociolgica que ambiciona la
satisfaccin de los individuos en el seno de la organizacin formal e informal, y ptica
econmica que pretende la eficacia y la eficiencia de los procesos a desarrollar. Por
tanto, la interdisciplinariedad de esta funcin es innegable.
De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela atractivo no
slo para empresarios y directivos; sino tambin para juristas, polticos, gobernantes,
sindicatos, etc. Tngase presente que una de las ambiciones principales de todo orden
socio-econmico es la de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a

la funcin recursos humanos en el centro de una curiosa batalla en la que compiten
actores extraordinariamente caracterizados y poderosos: gobernantes que ven en el
pleno empleo la garanta de la paz social y, por ende, de su continuidad en el poder;
empresarios que ambicionan mayores niveles de eficiencia, que en la mayora de los
casos pasan por la reduccin del coste laboral; y sindicatos que no renuncian
fcilmente a las ventajas sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar, aunque,
en ocasiones, sus efectos sean contrarios a los deseados.
Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la competitividad
y de la globalizacin. Ante esta situacin las empresas se ven obligadas a apostar por
las innovaciones socio-tecnolgicas, como fuente generadora de ventajas
competitivas, con las consiguientes resistencias que ello lleva implcitas. Hgase
constar en este momento que una de las principales caractersticas de la
psicopatologa humana estriba en su adversin al cambio. Constituye por tanto ste,
uno de los principales desafos actuales de la gestin de los recursos humanos, el cual
puede afrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y espaciales. De no salvar
este obstculo, tanto las organizaciones como los pases acumularn dficits de
adaptacin, lo cual mermar sensiblemente su capacidad de desarrollo.
En un ambiente socio-econmico como el descrito anteriormente, caracterizado
por un ritmo de cambio vertiginoso, la solucin a la viabilidad de las organizaciones
pasa por lograr ventajas competitivas sostenibles difcilmente imitables para otras
organizaciones. Es en este apartado donde el factor humano consolida su carcter de
recurso estratgico, contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas
ventajas.
En definitiva, y tras la aceptacin y consolidacin de estas ideas, ha lugar una
tendencia segn la cual el factor humano deja de ser considerado un coste a
minimizar y pasa a ser concebido como un recurso a optimizar. Este cambio de
perspectiva resulta imprescindible para la moderna direccin de personal, pues
transforma radicalmente la concepcin de las cualidades bsicas de los individuos en
su condicin de recursos al servicio de la organizacin, como puede apreciarse en la
siguiente tabla.
COSTE Versus RECURSO
Amenaza
Oportunidad
Minimizar
Corto plazo
Resultados
Optimizar
Largo plazo
Medios + Resultados
Cuantitativo
Cualitativo
Inadaptable
Adaptable
Inflexible
Dependiente
Ejecucin
Flexible
Autnomo
Ejecucin y Concepcin
Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)
En sintona con este cambio de concepcin, son muchas las organizaciones que
han optado por un cambio de denominacin a fin de consolidar este verdadero salto
cualitativo: los departamentos de personal se transforman en departamentos de
recursos humanos.
Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente paso consiste en
programar la actuacin del hombre sobre el hombre en el seno de las organizaciones;
es decir, disear los procesos de gestin encaminados a lograr la plena integracin del
individuo tanto en su condicin de recurso al servicio de la organizacin, como en su
dimensin psicosociolgica.
Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestin para
compatibilizar ambas facetas, procede seguidamente realizar una primera distincin
entre estos. El criterio elegido, no el nico posible por supuesto, es de carcter
cronolgico. As, entendemos pueden ser diferenciados tres categoras de procesos de
gestin:
Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los que acontecen
seguidamente conformando el marco de actuacin o referente principal que posibilita
la congruencia de todos ellos. Dentro de esta categora consideramos el proceso de
anlisis de puestos de trabajo y el de planificacin de recursos humanos.
Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el subsistema de

personal a partir de la aplicacin de ajustes cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes
bien pueden incidir sobre la conformacin del sistema de personal en su dimensin
cuantitativa (gestin de efectivos); o bien en su dimensin cualitativa (gestin del
desarrollo). Mencin aparte merece el tratamiento de las compensaciones en la
organizacin. Presentamos en este apartado nicamente aquellos procesos que son
unnimemente considerados en el seno de la comunidad acadmica; sin embargo,
somos conscientes de la existencia de otros que bien podran haber sido incluidos
tales como: conflicto y negociacin colectiva, sistema de informacin de recursos
humanos, comunicacin interna, etc.
Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia y eficiencia de

los anteriores procesos sino tambin la coherencia existente entre los distintos
procesos a la luz de los objetivos fijados.
Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente ilustracin.
Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.
En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo ms completa

posible de los denominados procesos bsicos. La importancia de esta categora de
procesos radica, adems de lo comentado anteriormente, en el papel que juegan con
relacin a la gestin estratgica de los recursos humanos.
En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratgica considerada ms idnea
acontece la elaboracin del plan estratgico. Ello supone que han transcurrido las
fases de definicin de la misin, como razn de ser de la organizacin en el mundo de
los negocios; anlisis del ambiente, tanto interno como externo; elaboracin de
previsibles escenarios futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los
entornos de incertidumbre; y generacin de alternativas, conducentes todas a
satisfacer la misin antes aceptada.
Entonces y slo entonces procede encaminar los esfuerzos organizativos a la
implementacin de dicho plan. Ello implica pasar de una gua genrica y a veces
ambigua como es el plan estratgico, a planes mucho ms concretos y precisos como
son los planes tcticos u operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones
efectuadas para avanzar en esta direccin no siempre sean las acertadas. Es aqu
donde juega un papel de vital importancia, por su capacidad para erigirse en referente
principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la implementacin del
plan estratgico elaborado, los denominados procesos tpicos.
Para retener esta idea introducimos el grfico 3.
De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el nico propsito

perseguido con esta publicacin es el de ofrecer una visin lo ms completa posible de
ambos procesos tpicos, tratando cuestiones que van desde su ubicacin hasta su
desarrollo pasando por la importancia relativa que merecen y sus repercusiones en el
mbito organizativo.
Anlisis de los puestos de trabajo Introduccin y Objetivos

Una vez que la organizacin determina sus objetivos a largo plazo o, ms
genricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede disear la estructura
organizativa que mejor se adecua al logro de dichos fines. Consiste esta labor en
dividir el trabajo global que ha de soportar el centro de produccin entre unidades
o secciones diferenciadas, tanto en su dimensin vertical como horizontal, y a la
vez integradas por diversos mecanismos de coordinacin.
Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el
establecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la estructura
organizativa repartidos por las diferentes unidades establecidas (FRENCH, 1991:
184). Es por ello que GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 80) sealan que el
trabajo puede ser analizado desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la
organizacin, desde el de los grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores.
As responde a la lgica de la organizacin del trabajo en el mundo de las
organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que, posteriormente los
individuos empleados puedan especializarse en labores concretas (DESSLER, 1994:

107).
Ambos temas, anlisis de puestos de trabajo y planificacin de personal, van a
condicionar de una forma absoluta los restantes procesos de personal, ya que estos
son los que van a sentar las bases para que otros se desarrollen a continuacin.
Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

1. Ubicar correctamente la labor de anlisis de los puestos de trabajo con relacin a
los restantes procesos de la funcin de recursos humanos.
2. Asimilar la terminologa especfica del tema.
3. Comprender el significado e importancia del anlisis de los puestos de trabajo.
4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la aplicacin de este
proceso.
5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las tcnicas que, para ello, sern
ofrecidas.
Concepto de anlisis de puesto de trabajo
El anlisis de puestos de trabajo como proceso bsico.

El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos conforman lo
que en nuestro programa hemos dado en denominar procesos bsicos de la gestin
de los recursos humanos.
Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental que permite desencadenar
con garantas los restantes procesos propios (tpicos) de recursos humanos, tal como
puede observarse en el grfico 1.
Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es asumida

unnimemente en el seno de la comunidad acadmica centrada en el estudio de la
gestin del factor humano en el mbito de las organizaciones. Tambin en el mundo
empresarial comienza a ser reconocida esta relacin.
La siguiente declaracin fue efectuada por un director de recursos humanos de una
gran empresa americana: "Una descripcin y una evaluacin precisa e incontestable
de los puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de
gestin de recursos humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39).
Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que ms adelante
profundicemos en estas utilidades, los usos a que se presta la informacin obtenida
del anlisis de puestos de trabajo son los siguientes:
Reclutamiento, seleccin y orientacin, formacin, promociones y transferencias, evaluacin
del personal, valoracin de puestos de trabajo, seguridad e higiene, y gestin de carreras.
Consideraciones previas.
Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer una serie de
reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda,
sern agradecidas en el momento de suministrar una definicin formal del proceso
que nos ocupa.
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de

trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la
Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo
propugna la racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la
maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente
estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta
conseguir reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del
rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos elementos.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no
tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto
en s (CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces
el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y
concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio
puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de los
puestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990: 243).
Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal
por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la
interpretacin de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar
este proceso como una intromisin territorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101).
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un
individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El
talante agresivo en la figura del agente comercial y el carcter extrovertido del
responsable de relaciones pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la

organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar
aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las
recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas
(promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento
que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los
instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es
precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del
montante econmico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el
que caracteriza a una organizacin de forma similar a como el tndem productomercado caracteriza la estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe

equivalencia entre el nmero de empleados de una organizacin y el nmero
de puestos de trabajo distintos que dicha organizacin contempla. Con
frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idntico
contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de trabajo es inferior
al de miembros de la compaa (CHERRINGTON, 1995: 183). No obstante,
tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada
firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto,
pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene
carcter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de
cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden
ser observadas en el grfico 2.
Puesto SI; Persona SI
Puesto NO; Persona SI
PUESTO CUBIERTO
EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Persona NO
Puesto NO; Persona NO
PUESTO VACANTE
PUESTO POTENCIAL
Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)
Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera

cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de
trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y en
tercer lugar, cuando un puesto a consecuencia de la implantacin de nuevos
mtodos,
procedimientos
o
tecnologa
es
alterado
en
su
contenido
significativamente.
Como ltima de las reflexiones apuntadas sealar que la figura del puesto de
trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los individuos y
las organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de puestos de
trabajo desempeados durante el historial profesional de los empleados.
Concepto de anlisis de puesto de trabajoaclaraciones terminolgicas

Aclaraciones terminolgicas y concepto de puesto de trabajo.
Algunos trminos a tener en consideracin en el anlisis de puestos y que deben ser
conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 198):
Tarea: Una de las ms pequeas unidades en las que pueden ser

descompuestas las actividades del trabajo de una persona. Utilizando un
smil extrado de la fsica: es algo as como la molcula a la materia.
Obligacin: Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un
rea definida de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de
proximidad fsica o tcnica.
Posicin: Se denomina as a las diversas obligaciones que puede desarrollar
una persona en una organizacin.
Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el
periodo de tiempo en que no se vea afectado por transferencias internas,
promociones o remociones. Tambin puede definirse como "una unidad de
organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo
vuelven separado y distinto de los otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963: 79).
Ocupacin: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes
organizaciones y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est
relacionado con la cualificacin profesional de los individuos, que le capacita
para el desempeo de determinados puestos de trabajo.
Carrera: Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida
laboral. Cuando abordemos en el prximo captulo la planificacin de carreras
tendremos ocasin de depurar este concepto.
De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin nos hace sentir
la ofrecida por LOUART(1994: 114,115):
"punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica,
jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia,
formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividades
relacionadas con ciertos objetivos. Y supone en su titular ciertas aptitudes
generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos
relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos
de relacionarse"
Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE,

HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan esta figura desde una
perspectiva de proceso; es decir, una serie de inputs concurren en un puesto de
trabajo para dar lugar a una serie de outputs, tal como puede apreciarse en el grfico
3.
Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada, todo puesto

de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha de
esperarse una aportacin de dicho puesto para con la organizacin; adems debe
superar ciertos criterios de productividad y calidad.
Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a partir de tareas,
obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeadas mediante los
procedimientos instaurados por la organizacin, los cuales han de responder a
criterios de eficacia y eficiencia.
Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades estn presentes una
serie de factores mediticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo
(conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las
actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.), las condiciones
organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y las ambientales (lugar
fsico, iluminacin, ruido, etc.).
De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la existencia de todos
y cada uno de los puestos de trabajo existentes en una organizacin a partir de su
contribucin para con sta. Para ello es preciso que los titulares de los mismos se
apliquen con aceptables estndares de desempeo en su quehacer diario. Recordemos
que el desempeo es una funcin multiplicativa que expresamos en el grfico 4:
Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia
La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, que existe una
relacin directa entre desempeo por un lado, y la capacidad y motivacin, por otro;
pero adems, es preciso entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo
(ausencia total de capacidad o de motivacin) el desempeo tambin ser nulo, o sea,
despreciable.
Finalmente, tambin de su anlisis se puede llegar a la conclusin de que la
maximizacin del factor presente en menor medida dar lugar a un incremento mayor
del desempeo que la maximizacin del factor presente en mayor medida.
Concepto de anlisis de puestos de trabajo

- HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER
Si llevramos esta funcin al mbito de los puestos de trabajo tal y como hicieron
HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER (GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY, 1995: 201)
comprenderamos que la motivacin y la capacidad dependen del acoplamiento

existente entre la persona y el puesto de trabajo. Todo ello se explicita en el grfico 5:
Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 201)
En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades y

conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y,
adems, sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las
caractersticas del mismo, las expectativas de desempeo son ptimas. RUL-LAN
(1992: 141) nos ilustra magnificamente sobre este aspecto cuando seala que...
"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos
tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes
de los trabajadores ante el trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar hay que
aadir el QUERER trabajar, y esto no depende de un buen anlisis de tareas,
sino de la motivacin de los que ocupan estos puestos de trabajo"
La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso

se complementa perfectamente con la ofrecida por la teora de la comunicacin,
segn la cual el puesto de trabajo se puede describir a partir de la circulacin de
informacin que lleva aparejada (GOSSE, 1992: 72):
el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr (relacionada con

las tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios materiales necesarios;
l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir de sus
recursos personales (formacin, competencias, habilidades, etc.);
finalmente, l transmite una respuesta en forma de realizacin del objetivo.
Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser

caracterizado a partir de dos dimensiones principales: mbito y profundidad, tal y
como queda reflejado en el grfico 6.
El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y obligaciones

desempeadas, segn la posicin ocupada.
La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del titular para
planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio
ritmo de trabajo y para decidir qu movimientos realizar y qu
comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al grado de
discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.
Concepto de anlisis de puestos de trabajo

- Conceptualizacin
Conceptualizacin del anlisis de puestos de trabajo.

De acuerdo con lo anteriormente comentado, el anlisis de puestos puede ser definido
como el proceso de determinacin mediante la observacin y el estudio de los
elementos
componentes
de
un
puesto
especfico,
establecindose
las
responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos
que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
Seguidamente son presentadas varias definiciones:
PEA BAZTAN (1990: 252) lo define como "la fijacin del contenido de un puesto de
trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los
niveles de formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la
responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas
condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, pues, de esta actividad, es preciso
aplicar a su realizacin el mximo inters y esfuerzo, utilizando analistas capacitados,
a los que se hayan sealado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan
varios, puedan aplicar idnticos criterios de observacin y anlisis."
DESSLER (1994: 77) define el anlisis de puestos de trabajo como el"procedimiento
para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo
as como el tipo de individuo idneo para ocuparlo".
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 172) sealan que es el "proceso por el cual la
direccin investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de
los puestos dentro de una organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel
de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categora
profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto
adecuadamente, la autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales
requeridos para desempear el puesto".
Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993: 76):"proceso de
determinar, mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un
trabajo especfico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales
que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve".
PERETTI (1987: 78), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos
preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes
(materiales, organizacionales, ambientales) del mismo.
El anlisis de puestos de trabajo tambin se puede definir desde la ptica del proceso
input-output, tal como lo explicita el modelo siguiente (grfico 7).
Descripcin y especificacin de puestos de

trabajo
Descripcin y especificacin de puestos de trabajo.
Mediante el anlisis de puestos de trabajo se obtienen, como puede apreciarse en el
grfico 8, dos productos principales: la descripcin y especificacin de los puestos de
trabajo. Conceptos, estos dos, fundamentales a retener:
A) La descripcin pone de relieve "qu se hace", "cmo se hace" y "por qu se

hace". En definitiva, define el trabajo en trminos de contenido y alcance. Supone
elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las
relaciones jerrquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las
responsabilidades de supervisin, etc. Es un producto del anlisis de puestos de
trabajo. En consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de
trabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden ser consideradas diversas categoras. El
grfico 9 explicita una posible divisin.
Grfico 9. Elaboracin propia.
A.1.- Identificacin del puesto de trabajo.

La propia denominacin del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en
la identificacin del puesto. Es la primera forma de identificacin, la ms socorrida y,
con frecuencia, la nica. Su importancia se deriva de tres cuestiones (SHERMAN,
BOHLANDER y SNELL, 1996: 134):
Genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin del puesto

conlleva connotaciones de status dentro de la organizacin;
Si es posible, el ttulo debera ofrecer alguna indicacin de las principales
obligaciones que el puesto conlleva; y
Tambin sera interesante que indicara el nivel jerrquico relativo ocupado
por su ocupante.
Cada puesto de trabajo existente en la organizacin debera ser identificado con un
cdigo y, adems, dicho cdigo debera ser representativo de las caractersticas ms
relevantes del propio puesto.
Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del
departamento, y el nmero de personas que lo componen.
En esta identificacin tambin pueden figurar datos que son conocidos a priori, tales
como la fecha del anlisis (es de utilidad para posteriores anlisis de puestos de
trabajos, ya que se observa lo actualizado o desfasado del mismo); datos de la
persona que realiz el anlisis (sirve para contrastar la calidad del analista a medio
plazo); la localizacin respecto al organigrama (incluye el departamento, divisin,
turno...); la jerarqua o lugar dentro de la escala de autoridad en que se halla el
puesto de trabajo; nombre del supervisor o persona que ejerce autoridad directa
sobre el puesto.
La identificacin del puesto de trabajo, adems, puede hacer referencia a la
localizacin fsica o geogrfica del puesto, rango retributivo que le corresponde, tipo
de relacin contractual asignada, etc. (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 191).
Respecto a la codificacin, la prctica totalidad de los manuales americanos hacen
alusin al Diccionario de Ttulos Ocupacionales (DOT). El DOT es un documento
elaborado por el gobierno federal de Estados Unidos que recoge, clasifica y describe,
mediante un particular estilo de codificacin, unas 30.000 denominaciones distintas
posibles de puestos de trabajo (DE CENZO y ROBBINS, 1996: 138). A cada puesto de
trabajo le son asignados nueve dgitos, los cuales pueden ser agrupados en tres
categoras de tres (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 121):
Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la actividad: sector,

ocupacin y puesto.
Los tres segundos cdigos estn relacionados con la dificultad de la actividad
del puesto respecto a tres cuestiones consideradas principales: datos,
personas y cosas. Veamos esta cuestin en el grfico 10:
Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)
Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciar

alfabticamente los puestos de trabajo que comparten los seis primeros
dgitos. Obviamente stos slo resultan de utilidad para organizaciones que
posean puestos de trabajos similares. Cuando ste no es el caso, al puesto
de trabajo en cuestin se le asignan los dgitos 010.
El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de uniformidad en las
descripciones y ttulos de puestos de trabajo analizados por empleadores de diversos
sectores y regiones del territorio federal. Igualmente esta uniformidad ha facilitado el
movimiento de trabajadores desde reas geogrficas en las que predominaba el
desempleo, a otras en las que las oportunidades eran mayores. Y es que se facilita el
tratamiento estadstico de la informacin relacionada con los diversos puestos de
trabajo (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 130).
A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo.

El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un pequeo prrafo
(no ms de cinco lneas) en el cual se describe la esencia del puesto; es por ello que
enfatiza la funcin o funciones ms comunes, el output principal a que da lugar y el
objetivo del puesto. En definitiva, permite clarificar la razn de ser del puesto de
trabajo dentro de la organizacin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45).
A.3.- Relaciones.
En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un
puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas
tanto a actores internos (compaeros directos, superiores, empleados de otras
unidades, subordinados, etc.), como externos (proveedores, suministradores, clientes,
entidades financieras, instituciones sociales, etc.).
A.4.- Responsabilidades y obligaciones.

Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran
las principales obligaciones que entraa el puesto de trabajo en cuestin. Tambin es
frecuente que, tras cada obligacin, aparezca un porcentaje que hace referencia a la
cantidad de tiempo relativo que es invertido en el desempeo de cada una de stas.
Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de trabajo. Su intencin
es la de ofrecer al titular del puesto un completo y preciso conocimiento del contenido
de su trabajo (CARRELL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 193).
A.5.- Autoridad.
En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijados respecto al
poder en el proceso de toma de decisiones del que gozar el ocupante del puesto,
incluyendo las responsabilidades de supervisin y las limitaciones presupuestarias que
habr de respetar (DESSLER, 1994: 96).
A.6.- Estndares de desempeo.

Algunos autores sostienen que el anlisis de puestos de trabajo permite el
establecimiento de los niveles de desempeo aceptables o estndares. Este
subproducto tiene dos propsitos fundamentales: ofrecer a los empleados pautas
objetivas susceptibles de ser usadas para su retroalimentacin, y dotar a los
supervisores y directivos de un instrumento imparcial para la medicin o valoracin
del desempeo de sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990: 75).
A.7.- Condiciones de trabajo.

Por ltimo, es aconsejable presentar una relacin de las principales caractersticas del
ambiente fsico en el que se ha de desenvolver el titular en el desempeo de su
puesto de trabajo. Nos estamos refiriendo a las condiciones de luz, humedad, ruido,
temperatura, ventilacin, contaminacin, carcter cerrado/abierto, etc.
B) La especificacin determina las capacidades o competencias que un individuo ha

de reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. Es otro producto del
anlisis de puestos de trabajo. Normalmente estas caractersticas son agrupadas en
tres categoras: habilidades, conocimientos y aptitudes, que los anglosajones
representan con las siglas SKAs (Skills, Knowledge and Ability). Definmoslas
apoyndonos en NOE, HELLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 207):
La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeo de una

tarea.
El conocimiento se puede entender como el bagaje de informacin, ya sea de
carcter terico o emprico, que una persona ha de procesar para
desempearse con eficacia en el puesto de trabajo.
La aptitud est referida a los atributos permanentes o perdurables que el

individuo posee y que son factores determinantes en la calidad del
desempeo logrado o, en otras palabras, explican las diferencias individuales
existentes en materia de desempeo.
Aadir, para matizar este pequeo inciso, que las habilidades, conocimientos y
aptitudes de los individuos no son directamente observables; slo pueden ser
percibidas cuando los empleados desarrollan sus tareas, obligaciones y
responsabilidades
Una primera aproximacin a esta figura de la especificacin de los puestos de trabajo
la podemos apreciar en el grfico 11.
INDISPENSABLE
ESENCIAL
CARACTERSTICAS FSICAS
EXPERIENCIA
X
X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
MOTIVACIN
DESEADA
X
X
RASGOS DE PERSONALIDAD
X
Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad de que los
criterios usados por sta son siete de los principales factores de desempeo asociados
al puesto de trabajo: planificacin-organizacin, toma de decisiones, liderazgo,
comunicacin, relaciones interpersonales, capacidad para la gestin presupuestaria y
conocimiento tcnico (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 47).
El diseo de puestos de trabajo

El diseo de puestos de trabajo. Diversas aproximaciones.
La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones de los mismos,
permitiendo precisar a cada persona cules son sus actividades y rol dentro de la
empresa. No obstante, estas descripciones no son invariables en el tiempo. Por el
contrario, suelen sufrir alteraciones motivadas por una extensa lista de factores entre
los que podemos incluir innovaciones tecnolgicas, cambios en los procedimientos,

desajustes coyunturales de plantilla, etc.
En estas circunstancias se recurre al diseo del puesto de trabajo como solucin que
permite redefinir el contenido y las responsabilidades del puesto.
La diferencia entre descripcin y definicin o diseo de puestos de trabajo reside en el
carcter: descriptivo de la primera y normativo de la segunda (BESSEYRE des HORTS,
1990: 44).
ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone esta diferencia principal dentro del marco de
las relaciones existentes entre estrategia, puesto y perfil profesional del titular.
El planteamiento de este autor parte de la consideracin del tndem descripcindefinicin como un proceso de idntica direccin, pero sentidos opuestos.
As la definicin del puesto sera un proceso vertical descendente que tiene su marco
de referencia en el plan estratgico que los superiores jerrquicos pretenden
implantar; y la descripcin del puesto sera un proceso vertical ascendente por el cual
los superiores obtienen informacin sobre la ubicacin, obligaciones y dems
circunstancias presentes en el puesto. De la conjuncin de ambos procesos surge la
especificacin del mismo. Veamos una ilustracin sobre lo comentado en el grfico 12.
Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115)
GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definicin o diseo del

puesto de trabajo como "un proceso de organizacin del trabajo que afecta a las
tareas que son contempladas en un puesto de trabajo especfico".
La ausencia de definicin y conocimiento de los requerimientos de un puesto de

trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos, y al abandono de
responsabilidades, lo cual provoca serias disfuncionalidades para la organizacin.
Para solucionar esta problemtica es necesario recurrir al diseo de puestos de
trabajo. Esta tarea puede ser contemplada bajo cinco aproximaciones, como se
aprecia en el grfico 13.
1. Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin del trabajo,

haciendo uso de la descomposicin del mismo hasta llegar a las tareas ms
pequeas posibles, las cuales repetirn los trabajadores incansable e
invariablemente en el ejercicio de su puesto de trabajo. Su gran
inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta
excesiva especializacin horizontal y vertical. Esta aproximacin es propia de
la Organizacin Cientfica del Trabajo.
2. Ampliacin del trabajo. Solucin adoptada para reducir la fatiga antes
mencionada. Consiste en ampliar las obligaciones que contempla el puesto
de trabajo. Este proceso incide en la diversificacin horizontal del puesto.
3. Rotacin del puesto de trabajo. Solucin tambin adoptada con el mismo
fin anterior. Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores
especializados horizontalmente. En este caso la diversificacin horizontal es
mediatizada con el factor tiempo.
4. Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo ms
interesante e incrementar la motivacin del titular. Para ello recurre a la
diversificacin tanto horizontal (ampliacin del puesto de trabajo) como
vertical.
5. Diseo del trabajo basado en equipos. Esta aproximacin cambia

radicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al
sustituir el puesto de trabajo desempeado individualmente por el flujo de
trabajo que ha de realizar un equipo. Este equipo ser el que se
responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.
Diseo del trabajo basado en equipos

Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades de autonoma y
retroalimentacin, a la vez que les otorga mayores responsabilidades en los procesos de toma
de decisin. En el grfico 14, que aparece bajo estas lneas, se puede apreciar las distintas
acciones conducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo.
Importancia del anlisis de los puestos de

trabajo
En este apartado se intenta razonar por qu es necesario que las organizaciones
analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se alude a la conveniencia de que
el departamento de recursos humanos posea un amplio bagaje de informacin

relativa a los diferentes puestos de trabajo que les permita la ejecucin de los
procesos tpicos de la funcin. Pero es importante que este bagaje, a partir de su
anlisis y posterior uso, permita incrementar la efectividad de las decisiones
referentes a los procesos de gestin de recursos humanos, con miras naturalmente
al incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran
en relacin directa con la productividad de cada organizacin.
Si los puestos se disean bien y se desempean de forma adecuada, la organizacin
se encuentra en vas de lograr sus objetivos (WERTHER y DAVIS, 1990: 66).
Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de recursos
humanos, sino que tambin beneficia a los responsables de las unidades de lnea y a
los propios empleados, como tendremos ocasin de comprobar unas lneas ms abajo
y de visionar en el grfico 15.
Contribucin para con el responsable de recursos humanos.

Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber tomarse
conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos tpicos de gestin de
recursos humanos. As, el anlisis de puestos de trabajo...
1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis de puestos

y en concreto la especificacin del mismo permite elaborar su perfil y conocer cules
son las caractersticas de las personas idneas para su desempeo, orientando sobre
el lugar al que deber acudirse para su reclutamiento as como establecer hiptesis

sobre cuales deben ser las cualificaciones posedas por los futuros titulares de los
puestos y seleccionar los mtodos adecuados para su seleccin.
2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste como un

proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo, resulta importante
poder suministrar a las personas informacin no slo sobre las exigencias y
obligaciones del puesto sino tambin sobre las satisfacciones susceptibles de
obtenerse a travs de su desempeo. Puede ser por tanto una informacin relevante
para la decisin de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organizacin.
3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin como

especificacin permite la preparacin de programas de formacin del personal
dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que
ocupan. Particular importancia reviste la formacin de acogida, o sea, la ofrecida en
los primeros momentos de la relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir que
el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo del puesto adjudicado,
as como prepararle para las transformaciones que sta vaya a sufrir en un futuro
prximo (PUCHOL, 1993: 77).
4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos: promociones y

dems movimientos de personal. La planificacin de carreras requiere de informacin
relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los
desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como
consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideracin las
caractersticas de ambos. El anlisis de puestos contribuye a que se realice una
correcta afectacin de los recursos humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido
principio de Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de su
incompetencia".
5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de

puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la
ponderacin de sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las
retribuciones, de forma que puestos similares tengan tambin similares retribuciones.
6. Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del

desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede
identificar los comportamientos y resultados que distinguen a aquellos individuos que
obtienen excelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en
cuenta que la evaluacin del desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia
con la que se desempean los puestos de trabajo.
7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de anlisis de

puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En
ocasiones habr que proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se
hayan detectado en la descripcin de stos.
8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades

profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el
"cmo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son susceptibles de provocar
accidentes y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la
organizacin.
9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del puesto de trabajo

juega un rol importante en el outplacement. Efectivamente, como sealan CARREL,
ELBERT y HATFIELD (1995: 189), los responsables de recursos humanos pueden
hacer uso de esta figura para ofrecerle a los empleados afectados por una
descontratacin, ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezca informacin
detallada sobre la labor realizada en la empresa para facilitarles as el establecimiento
de una nueva relacin laboral en otra organizacin.
10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del

comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y
principalmente, motivacin y satisfaccin.
El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin

de los recursos humanos que se convierte, al menos, en una condicin
necesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.
Contribucin para con el responsable de lnea.

Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de recursos
humanos; sino que tambin los directivos de lnea se ven implicados en l.
Sealemos que la direccin de recursos humanos es entendida a partir de su carcter
compartido (responsabilidad de la lnea y funcin del staff de personal). Las razones
por las que los directivos de lnea se interesan por el anlisis de puestos de trabajo
son las siguientes: primero, necesitan de esta informacin para comprender el flujo
de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitan
incrementar su excelencia, la mayora de ellas encaminadas a equilibrar la carga de
trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder intervenir con conocimiento de
causa en el proceso de seleccin, de lo contrario su intervencin estar cargada de
juicios de valor o se limitar a delegarla en la unidad de recursos humanos; y tercero
para poder realizar una objetiva evaluacin de sus subordinados y, lo que es ms
importante, ofrecerles una retroalimentacin til y objetiva sobre su desempeo

(NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206).
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de lnea a lograr
un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma
solapamientos que, en la mayora de los casos, originan conflictos desagradables en el
seno de la organizacin. La eliminacin de la superposicin de poderes juega un papel
fundamental en la clarificacin de la cadena de autoridad.
Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de lnea logren
alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida mxima que reza: "the right man in
the right place". Por tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar
con criterios de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.
Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la descentralizacin del
control, pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los
miembros de la organizacin, liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea
que le resta tiempo y energas a sus otras obligaciones.
Contribucin para con el empleado.
CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que para los
empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de trabajo:
1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades
de su puesto.
2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre
los empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre stos.
3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como
una gua o referencia para el autodesarrollo.
Proceso de anlisis de los puestos de

trabajo
Grficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado como aparece en el
grfico 16.
En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una serie de pasos a

seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas.
En la fase
determinar
puestos que
preparatoria
primera, adems de asignar la responsabilidad del proceso, se

el mbito o extensin del anlisis, especificando sus propsitos y los
sern seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente
y comunicativa.
En la segunda etapa se decidir qu mtodo/s se utilizar/n: qu tipo de datos se

necesitarn, qu fuentes de informacin estn disponibles y qu procedimiento
deber ser utilizado para obtener la informacin.
La tercera etapa se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se utilizan las
tcnicas apropiadas asegurndose de la validez de la informacin obtenida.
En la cuarta y ltima fase , el analista realiza una valoracin de la informacin
obtenida de los puestos analizados y del mtodo utilizado.
LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hoja de anlisis)
para cada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso.
En esta hoja de anlisis se incluirn tres apartados fundamentales: la identificacin
del puesto de trabajo, la descripcin y la especificacin del mismo.
Planificacin del proyecto: objetivos,

responsabilidad y mbito de anlisis
Oir Lecc.
Planificacin del proyecto: Objetivos, responsabilidad y mbito del anlisis.

Con relacin a la primera de las fases, para determinar el mbito del anlisis de
puestos en una organizacin es necesario resolver varios problemas. El primero,
concretar qu se espera o desea lograr con el anlisis de puestos; en segundo lugar,
asignar la responsabilidad del proceso; y, finalmente, identificar los puestos que sern
incluidos en el programa de anlisis. En estas tres decisiones estarn implicados los
altos directivos de la organizacin as como los responsables del rea de personal.
Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizo referencia
en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones ms normales estn dirigidas
hacia: procedimientos de seleccin, adiestramiento de los empleados, desarrollo de
instrumentos de valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La
organizacin deber decidir qu persigue, cul es el propsito de este proceso.
CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los objetivos que pueden
desencadenar un proceso de anlisis de puestos de trabajo.
Vemosla:
1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento:
seleccin de las fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles
deseados, etc.
2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les sern
aplicadas a los candidatos presentados.
3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos
puestos de trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y
aptitudes idneas para la excelencia en el desempeo del puesto de trabajo
permite la elaboracin de programas formativos que, sin duda, corregirn las
posibles discrepancias existentes entre el perfil del empleado y el asignado al
puesto analizado.
4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una
estructura retributiva acorde con la jerarqua de puestos existente en la
organizacin. Ello es posible a travs del suministro de informacin bsica
referida a los puestos de trabajo previamente analizados, informacin que
posibilitar las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda.
5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57)
sentencia de forma categrica y en sintona con nuestro pensar que
"cualquier impulso motivacional ser ms efectivo y duradero si se centra en
los propios componentes del puesto de trabajo y no en el entorno laboral".
6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura
organizativa. Ambos componentes estn presentes en todo proceso de este
tipo: se trata de concretar las obligaciones de cada titular en el ejercicio de
su puesto en las relaciones con otros agentes vinculados a su unidad y en lo
referente al desempeo en s de su labor.
7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables

jerrquicos de los individuos en materia de evaluacin del desempeo,
promocin, etc. Tngase presente que el anlisis de puestos nos detalla las
obligaciones, deberes y responsabilidades que conllevan los mismos.
8. Evitar, en la medida de lo posible las enfermedades profesionales y los
accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definicin o ejecucin de
los puestos de trabajo. El conocimiento de las condiciones bajo las cuales los
individuos desarrollarn su labor facilita la toma de decisiones tendente a la
previsin de riesgos y evitacin de enfermedades profesionales.
Designar responsables del proceso
Oir Lecc.
Otra actividad incluida en esta fase es la de designar al/ a los responsable/s de este
proceso. Estos debern poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. As,
son aconsejables ciertos valores:
Calidad: derivada de su formacin y experiencia profesional;

Concentracin: tener siempre presente el propsito del proceso;
Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento
donde est enclavado el puesto, para una mayor comprensin de los datos
que le sean ofrecidos;
Humildad y Consideracin con el ocupante del puesto de trabajo; no mostrar
superioridad respecto al titular del puesto, sino tratar de obtener su
comprensin al explicarle el propsito perseguido. La empata, esfuerzo por
ponerse en el lugar psicolgico del ocupante del puesto, es vital para un
desarrollo exitoso del proyecto.
La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre:
el propio titular del puesto;
una comisin ad hoc;
un especialista interno o
un consultor exterior.
Cada una de estas alternativas responde a una filosofa o cultura distinta, tal como se
puede ver en la siguiente figura o grfico 17.
Grfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43)
Respecto a la ltima cuestin relativa a esta primera fase (el mbito del anlisis)
conviene sealar que cuando se realiza un anlisis de puestos de trabajo existen dos
alternativas: que ste tenga un carcter global por centros de produccin o que tenga
un carcter parcial. En el primero de los casos el anlisis se extender a la totalidad
de puestos existentes en dicho centro. En el segundo caso slo abarcar un
determinado nmero de ellos
Determinar puestos de trabajo
Oir Lecc.
Para determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en la valoracin, se
puede recurrir a tres factores: la diversidad, distribucin y puestos de especial inters
para la organizacin.
La diversidad hace referencia al rango de puestos a analizar: un nico puesto

(operador informtico de control), puestos en una ocupacin (operadores
informticos) o puestos en varias ocupaciones (personal del departamento de
produccin).
La distribucin se refiere al lugar geogrfico de los puestos a analizar: en un
departamento, en una unidad de negocio, en la corporacin.
Recurrir a aquellos puestos que son de especial inters y significativos de los
propsitos perseguidos.
Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es conveniente proceder a

inventariarlos y codificarlos.
En la primera labor se trata de determinar cuntos puestos de trabajo van a ser
analizados. El inventario no describe el puesto; nicamente precisa cuntos puestos
similares hay, cuntos trabajadores realizan esas labores y cul es la denominacin
que el puesto recibe dentro de su unidad orgnica (BARRANCO, 1993: 259).
Captacin de la informacin.
Para determinar el mtodo de anlisis a utilizar, el analista debe decidir antes qu tipo
de datos debe recoger, de qu fuentes de informacin dispone y cules van a ser los
procedimientos de recogida a utilizar.
1) Informacin a recopilar
Segn McCORMICK (DESSLER, 1994: 106), el tipo de informacin a obtener puede
estar orientada hacia diversos campos: actividades del trabajo, descripcin de
comportamientos, equipamiento material, estndares de desempeo, contexto del
puesto y habilidades requeridas.
En primer lugar, la informacin recogida normalmente est referida a las actividades
propias del puesto de trabajo; esto es, a las tareas, obligaciones y ocupaciones que lo
conforman.
Con relacin a la descripcin de los comportamientos, dos son las posibles
alternativas: primera, la descripcin de comportamientos orientados hacia las
actividades que se desarrollan en el puesto y los logros que deben obtenerse en esas
actividades (pintar, soldar, etc.); segunda, la descripcin de actividades orientadas
hacia el trabajador, por ejemplo comportamientos humanos a desarrollar
(movimientos manuales), procesos mentales (clculos, decisiones, etc.) o demandas
al individuo (esfuerzo fsico). La primera alternativa est orientada hacia lo que se
obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos que son utilizados para
obtener los resultados.
Tambin resulta de inters analizar el equipamiento usado para el ejercicio del puesto
de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y sus repercusiones en los
estndares de desempeo obtenidos por el titular.
Respecto a los estndares de desempeo resulta interesante comentar que la
evaluacin de los outputs del puesto de trabajo ha de contemplar aspectos como la
productividad, la calidad y el tiempo invertido para cada una de las tareas y
obligaciones ejecutadas. Las causas de un deficiente desempeo pueden obedecer a
dos razones: al titular del puesto o a los dems inputs que condicionan el puesto de
trabajo.
Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, tambin puede
recabarse informacin del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de da o de
noche, factores climticos, ruido, en el interior o exterior de la organizacin, etc.
En ltimo lugar, la informacin a obtener puede estar orientada hacia las habilidades
que son necesarias para el desempeo del puesto de trabajo. Entre los atributos que
se requieren en un puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades fsicas
(fuerza o destreza manual), capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal)
y factores ambientales (trabajo bajo presin, puesto aislado, etc.). Uno de los
cuestionarios ms utilizados para medir atributos humanos requeridos en un puesto
es el elaborado por McCormick.
Agrupar datos segn las variables: fuente

de informacin y carcter
Oir Lecc.
WRIGHT y WEXLEY (1985) agruparon los distintos grupos de datos que se pueden
obtener del anlisis de puestos de trabajo en funcin de dos variables principales:
fuente de informacin y carcter, las cuales entrelazaron entre s, dando lugar al
grfico 18:
Grfico 18. Adaptado de NOE y OTROS (1994: 209)
Como puede apreciarse, de la confluencia de ambas variables surgen cuatro tipos

distintos de informacin a tratar:
1. Informacin especfica relacionada con el trabajador. Este cuadrante lo ocupan los
datos referidos a los conocimientos, competencias y aptitudes especficas que los
trabajadores presentan en el desempeo de sus tareas, obligaciones y
responsabilidades.
2. Informacin especfica relacionada con el trabajo. En este caso, los datos estn
relacionados con las tareas y obligaciones especficas que el ejercicio del puesto de
trabajo conlleva.
3. Informacin estandarizada relacionada con el trabajador. En esta ocasin, los datos
estn relacionados con aptitudes ms generalizadas referidas, no slo a un puesto de
trabajo, sino a una ocupacin o familia de puestos de trabajo. Este tipo de datos
permite la comparacin entre trabajadores de distintos puestos, lo cual resulta
extremadamente til para diversas prcticas de recursos humanos, tales como
planificacin (efectivos y carreras profesionales), gestin de las compensaciones y
seleccin de personal.
4. Informacin estandarizada relacionada con el trabajo. En este ltimo cuadrante
figuran tareas genricas que son realizadas por ms de un puesto de trabajo como,
por ejemplo: "tratar con proveedores", "supervisar el trabajo de otros empleados",
"gestionar presupuestos", etc. Como en el caso anterior, se trata de una informacin
valiosa para posteriores prcticas de recursos humanos (planificacin de recursos
humanos y gestin de las compensaciones principalmente), pues permite la
comparacin entre diversos puestos de trabajo.
Una ltima decisin que debe tomar el analista est referida al carcter de la
informacin: cuantitativa versus cualitativa. Los datos cualitativos hacen referencia a
descripciones narrativas de comportamientos, habilidades y caractersticas del puesto.
La informacin cuantitativa son valores numricos que indican la extensin en la que
un determinado comportamiento, habilidad o caracterstica estn implicados en el
desempeo del puesto. Una gran ventaja de la informacin cuantitativa es que
permite al analista comparar diferentes puestos.
Fuentes de informacin
2) Fuentes de informacin
Oir Lecc.
La fuente ms importante de informacin en el anlisis de puestos son los propios

puestos; sin embargo tambin existen otras fuentes disponibles, tanto humanas como
no, a las que es conveniente prestar atencin y recurrir a ellas. Por ejemplo recurrir a
anlisis de puestos precedentes, pero debiendo adoptar precaucin sobre los
procedimientos que fueron utilizados (pudieron ser inadecuados) y sobre las
descripciones existentes ya que pueden no corresponderse con las caractersticas
actuales del puesto. Tambin es posible recurrir a personas que directa o
indirectamente estn relacionadas con los puestos que se desean analizar.
Como norma de carcter general, el analista de puestos deber:
1. Recurrir a la fuente de informacin ms reciente.
2. Usar, si es posible, distintas fuentes.
3. En el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que stas son
conocedoras de los puestos a analizar.
4. Recurrir a personas que sean representativas de aquellas que lo ocupan, por

ejemplo entrevistando tanto a hombres como a mujeres.
Existen dos aproximaciones bsicas para seleccionar a las personas que, en el
proceso, van a desempear un rol de suministradores de informacin. Un mtodo
estara basado en obtener informacin acerca de la formacin de las personas, niveles
de rendimiento, ocupacin y con base a ello realizar la seleccin. Una segunda
alternativa consistira en acudir slo a aquellos que han ocupado puestos de los que
se va analizar, seleccionando la informacin que parece ms fiable. Un mtodo
utilizado para filtrar la informacin descansa en la comparacin de las respuestas,
desestimndose aquellas que presentan una alta desviacin respecto a la media.
3) Procedimientos de recogida de la informacin
Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados con la recogida
y anlisis de la informacin. Es necesario tener en consideracin que si la recogida o
el anlisis de la informacin es incompleta o incorrecta, el proyecto de anlisis de
puestos fracasar. Cuatro son los mtodos fundamentales para recoger la
informacin: entrevistas, contratacin de un comit de evaluadores, observacin
directa y cumplimentado de cuestionarios.
Estos distintos mtodos de recopilar la informacin difieren entre s en numerosas
cuestiones. Una de ellas es el grado de participacin que requieren del analista, por
una parte, y del propio titular del puesto, por otra. Este reparto, llammoslo as, de la
participacin entre ambos actores se aprecia en el grfico 19:
Procedimientos de recogida de la
informacin
Oir Lecc.
3.a) Las entrevistas que se realizan para el anlisis de puestos de trabajo las suelen
mantener en primer lugar el analista con la persona que desempea el puesto de
trabajo. Posteriormente, con el objeto de limar exageraciones o detectar omisiones
que no haban salido a la luz en la entrevista anterior, el analista se rene con el
supervisor o superior jerrquico de quien depende el puesto de trabajo.
DESSLER (1994: 82,83) nos ofrece una gua, de indudable utilidad, a tener presente
en el momento de aplicar este mtodo para la recopilacin de la informacin. Sus
puntos principales aparecen en la gua que aparece en el siguiente recuadro.
Trabajar en colaboracin con el supervisor y seleccionar los

trabajadores idneos para aplicar este mtodo. Estos pueden ser los
que conozcan mejor el puesto, los que presenten un mayor
desempeo o los ms objetivos y autocrticos.
Establecer el rapport lo ms rpidamente posible. Ello puede
lograrse utilizando desde el primer momento el nombre de la
persona entrevistada, haciendo uso de un lenguaje fcil de
comprender, exponiendo el propsito de la entrevista y
comunicando las razones de la participacin del entrevistado.
Disponer de y respetar la gua previamente elaborada y estructurada
para la aplicacin de la entrevista. Posibilitar tambin aportaciones
del trabajador que no hayan sido consideradas en esta gua mediante
la utilizacin de preguntas abiertas.
Cuando las obligaciones desempeadas no presenten cierta
regularidad, es conveniente solicitar al trabajador que las ordene
atendiendo a los criterios de importancia y frecuencia de ocurrencia.
Una vez completada la entrevista, es conveniente revisar y verificar
los datos obtenidos. En este apartado suele intervenir de manera
principal el superior jerrquico del entrevistado.
A este mtodo se le considera de alta fiabilidad, de elevado coste y excesiva duracin.
3.b) Comit de evaluadores. Se aplica este mtodo, con carcter excepcional, para
aquellos puestos que se consideran vitales en la organizacin, bien porque su
actividad sea trascendental para el desarrollo futuro de la organizacin o, bien porque
sea desempeado por un nmero elevado de personas WERTHER y DAVIS, 1990: 73).
Consiste en la contratacin ex profeso de un grupo de personas expertas en analizar
puestos de trabajo para que recopilen la informacin pertinente respecto a ellos.
A este mtodo se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad.
3.c) Observacin directa. Consiste, tal como su propio nombre indica, en la

visualizacin ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo durante cierto
perodo de tiempo. RUL-LAN (1992: 127) entiende que este mtodo presenta tres
inconvenientes principales: uno estriba en la influencia que puede ejercer el
observador en el individuo objeto de observacin; el segundo reside en la probable no
observacin de aquellas actividades que presentan una frecuencia baja de aparicin; y
por ltimo, que resulta imposible de aplicar en aquellos puestos de trabajo de
contenido intelectual. Es por ello que DESSLER (1994: 83) estima que existen puestos
de trabajo idneos para aplicar este sistema de recogida de informacin (los que
presentan una actividad principalmente fsica y fcilmente observable) y otros para
los que no resulta aconsejable este procedimiento (aqullos que requieren de una
intensa actividad mental).
A este mtodo se le considera el de menor coste y menor fiabilidad.
3.d) El cuestionario. Pueden ser usados como complemento de alguna de las

tcnicas anteriores o de forma exclusiva. En este ltimo caso, son directamente
rellenados por el empleado titular del puesto de trabajo analizado y, ocasionalmente,
por alguna otra persona que mantenga cierta relacin con dicho puesto.
Dos de las principales decisiones a tomar cuando este mtodo es seleccionado son las
referidas a cmo estructurar el cuestionario y qu preguntas introducir en el mismo.
Estas decisiones se enmarcan dentro del proceso de aplicacin de este mtodo; que,
de acuerdo con RUL-LAN (1992: 129-139) sintetizamos en el grfico 21.
Elaboracin, prueba y correccin del cuestionario.

Comunicacin a los encuestados de los fines perseguidos.
Cumplimentacin del cuestionario.
Revisin, por parte de los superiores jerrquicos, del mismo.
Anlisis de la informacin.
Redaccin del informe.
Merece la pena destacar en este momento la proliferacin de cuestionarios formales

elaborados para la valoracin de las caractersticas de las tareas que estn presentes
en el puesto de trabajo. Se pueden citar los siguientes:
NOTA: Para una comprensin detallada de estos cuestionarios vase PAQUIN, M.

(1993): El trabajo. Su distribucin en las organizaciones. Motivacin y rendimiento,
control y productividad. Mxico: Trillas. Pg. 96-104.
- Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigacin Diagnstico del Puesto (IDP) de
HACKMAN Y OLDHAM. Trata de detectar los aspectos generadores de motivacin
presentes en un puesto de trabajo. Estos factores que mide el mencionado
cuestionario son presentados en el grfico 22:
Variedad: grado en que un puesto requiere una diversidad de actividades en

las que se utilizan habilidades y capacidades distintas.
Identidad: grado en que el puesto exige la terminacin de un "todo", de
una unidad completa y reconocible.
Significacin: grado en que un puesto tiene relevancia para otras personas
o para la empresa.
Autonoma: grado en que el puesto permite al empleado determinar las
formas de su ejecucin.
Feed-back: grado en el que el empleado puede aprender de su propio
trabajo y obtener informacin sobre cmo est realizando su ejecucin.
Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las Caractersticas del

Puesto (ICP) de SIMS, SZILAGYI y KELLY.
Michigan
Organizational
Assesment
Questionnaire (MOAQ)
o
Cuestionario de Asesoramiento Organizacional Michigan (CAOM) de la
Universidad de Michigan.
Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificacin del Puesto (FCP).
On-the-job Observation Guide o Gua de observacin del trabajo, de la
Universidad de Michigan.
Otros procedimientos de recogida de

informacin. El anlisis de la informacin
Oir Lecc.
3.e) Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes,

tambin son llevados a la prctica. Tal es el caso de la utilizacin del diario, registro
diario o, como tambin se le conoce, parte de trabajo, y de las pelculas (ALBERT,
MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41). Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante
imgenes) la actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo.
Tambin puede ser desempeado el puesto de trabajo por el propio analista como
mtodo de captar la informacin pertinente. En algunos casos esta es la nica manera
de conocer la complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129).
Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro comparativo en el que
se resumen las ventajas e inconvenientes de los mtodos analizados. Vemoslo en el
grfico 23:
El anlisis de la informacin
La premisa bsica que subyace en el anlisis de puestos de trabajo consiste en las
mayores posibilidades existentes de describir y especificar un puesto con precisin, si
la informacin disponible sobre ste est disponible y es de calidad. Es por ello que
seguidamente tratamos este aspecto.
1.- La validez de la informacin.

El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la informacin, descansa
en la recogida: la organizacin ha de estar preparada para el anlisis. El analista
debe asegurarse unos niveles mnimos de comprensin y compromiso respecto al
proyecto de anlisis de puestos de trabajo. Para conseguirlo puede:
a) Implicar a la alta direccin de la empresa de forma que sta respalde el proyecto;
b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal;

c) obtener la aprobacin de los superiores jerrquicos de quienes dependen los
puestos a analizar;
d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de informacin los
objetivos y naturaleza del proyecto.
El segundo aspecto relevante est relacionado con la necesidad de conocer las
fuentes ms fiables y exactas. Es necesario garantizar que la informacin obtenida
representa fielmente los puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo
en la informacin proviene de los procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el
muestreo puede ser debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los
empleados y la situacin.
El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en funcin de que ste se realice
de da, de noche, en invierno o en verano, etc; las caractersticas y experiencias de
los empleados pueden influir en la informacin que se transmite; y por ltimo, un
mismo puesto sometido a situaciones distintas puede variar en su informacin (por
ejemplo en dos reas geogrficas).
En definitiva todos estos aspectos debern ser tenidos en consideracin a la hora de la
recogida de informacin.
En tercer y ltimo lugar debe procurarse una correcta aplicacin del mtodo
seleccionado, para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas
que adquieran esta responsabilidad.
Para el anlisis de los datos se pueden utilizar las tcnicas estadsticas que mejor se
ajusten a la informacin obtenida. Es importante comparar los datos obtenidos a
travs de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre
ellos.
2.- Mtodos de anlisis.

Los mtodos de anlisis ms simples son las descripciones narrativas de los
puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en
descripciones escritas de las actividades de un puesto.
Otro mtodo de anlisis es el denominado procedimiento ingenieril o mecnico,
centrado sobre todo en el anlisis de los movimientos necesarios para la ejecucin del
puesto.
Los procedimientos estructurados de anlisis usan estructuras definidas, como son
los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene informacin.
Los Procedimientos de anlisis de puestos de direccin son especficamente
diseados para analizar puestos directivos, los cuales suelen presentar una mayor
complejidad en su conocimiento.
2.1.- Descripciones narrativas. Son las ms simples y se basan en la recogida de

informacin mediante entrevistas a los empleados o superiores, y mediante la
observacin. El contenido de este procedimiento suele ser: nombre del puesto;
nmero de identificacin; nombre del departamento al que pertenece; nombre del
analista; breve resumen del puesto; relacin de las principales obligaciones; de las
habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su desempeo; lista de
maquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicacin de la relacin del
puesto con otros de la organizacin.
El analista deber hacer una descripcin concreta y con un lenguaje simple. Evitar
los trminos tcnicos (a menos que sean ampliamente utilizados en el puesto) y se
har un uso mnimo de adjetivos, gerundios y participios. Algunas normas a seguir
son:
usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...)

hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la accin descrita; usar
palabras que proporcionen informacin; usar palabras que tengan un solo
significado y que describa como se realiza y ejecuta el puesto.
El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona informacin muy
general y poco aplicable para aspectos como valoracin del rendimiento o elaboracin
de programas de formacin y adiestramiento.
2.2.- Procedimientos mecnicos.

Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para realizar una
determinada tarea. El analista obtiene datos observando a los empleados en su
puesto. Posteriormente elabora un esquema de las operaciones para mostrar las
acciones que se realizan durante la tarea. Para la elaboracin del esquema utiliza
smbolos que representan acciones especficas y la secuencia en las que se producen.
Mediante la combinacin de los smbolos y frases breves se obtiene la descripcin del
puesto.
Para la descripcin de los movimientos el analista suele tambin hacer uso de una
lista en la que se incluyen trminos como busca, selecciona, aprieta, coge,
inspecciona, une, separa, etc.
La aproximacin mecnica o ingenieril proporciona una informacin detallada de los
puestos, centrndose sobre las actividades y los movimientos bsicos, siendo
relativamente objetivos. Sin embargo no proporcionan informacin sobre el contexto
en el que se realizan las actividades y facilita poca informacin directa sobre las
capacidades que son necesarias.
2.3.- Procedimientos estructurados.

Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este apartado.
Seguidamente se expondrn los ms representativos, proporcionando cada uno
diferentes perspectivas y puntos de vista de los puestos.
Tcnica de los incidentes crticos (CIT). Este procedimiento fue

desarrollado por J.C. Flanagan (ARMSTRONG, 1996: 222,223) y se compone
de las siguientes fases:
1. Un grupo de expertos, tras una breve explicacin de la naturaleza de la
tcnica y del propsito perseguido, proporciona ejemplos escritos de
comportamientos eficientes e ineficientes en el puesto. Estos ejemplos
describen un determinado incidente en el que habr de detallarse: cules
eran las circunstancias, qu hizo el empleado y cules fueron las
consecuencias del comportamiento de ste.
2. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de
reas clave de responsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser
analizado. Para ahorrar tiempo el analista puede acudir al encuentro con una
jerarqua ya elaborada; pero es preciso consensuarla con los titulares de los
puestos que estn siendo analizados. Posteriormente los entrevistados
exponen ejemplos de incidentes crticos para cada rea de responsabilidad.
Supongamos que una de estas reas consiste en tratar con proveedores.
Entonces, los expertos solicitarn a los entrevistados que recuerden un caso
o ejemplo, relatando para ello cules eran las circunstancias presentes en
aquel encuentro, lo que hizo y cules fueron los resultados obtenidos.
3. Este proceso es repetido para cada rea de responsabilidad. Posteriormente
se recolecta toda la informacin obtenida de estos ejemplos agrupndola en
estas tres categoras ya mencionadas: circunstancias, acciones realizadas y
resultados obtenidos.
El anlisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fcil, lograr una
clasificacin de los comportamientos observados en diversos grupos atendiendo a
los resultados obtenidos por los mismos.
Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada efectivos) al 5
(comportamientos extremadamente efectivos).
Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos comportamientos
observados y evaluados, con la finalidad de conseguir definiciones iniciales de
desempeo eficaz e ineficaz para cada una de las reas clave de responsabilidad.
Tras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final en el que los
distintos grupos de comportamientos, especificando para cada uno de ellos las
competencias requeridas, son ordenados con base en su importancia para la
correcta ejecucin de las reas clave de responsabilidad.
La informacin que se obtiene mediante este procedimiento puede ser
particularmente til para el desarrollo de sistemas de valoracin del rendimiento
y de adiestramiento. Su principal inconveniente estriba en que no suministra
informacin del puesto como un todo.
Anlisis funcional de los puestos (FJA). Est basado en el procedimiento

usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos, segn el
cual los puestos de trabajo son cardinalmente ordenados, clasificados y
comparados basndose en lo que el titular o empleado hace con relacin a la
informacin, las personas y las cosas.
En el Anlisis funcional de los puestos se ofrece informacin adicional, como
tendremos ocasin de comprobar ms adelante, relacionada con las tareas que
contempla el puesto, los objetivos y los requerimientos detectados en materia de

formacin.
Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto, observa al
trabajador y mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como
con sus supervisores. Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos
revisan la informacin para asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que
comprende este procedimiento son:
1. El analista y la alta direccin deciden las metas, objetivos y propsitos del
proyecto de anlisis. Posteriormente identifica y describe las tareas que son
realizadas. Para ello hace uso de formatos estandarizados.
2. Para el anlisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del
puesto, formacin del trabajador, capacidad de razonamiento, matemtica y
de lenguaje. En definitiva, se describen diferentes niveles de complejidad
para cada tarea agrupando stas en tres categoras: datos, personas y
cosas.
3. El analista elabora estndares de rendimiento con objeto de describir cmo
valorar los resultados del trabajador. Finalmente identifica el adiestramiento
necesario para la correcta ejecucin del puesto.
Cuestionario para el anlisis de posiciones.

Valoracin de los mtodos de anlisis
Oir Lecc.
Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ). Este mtodo fue diseado por
McCORMICK, JEANNERET y MECHAM (1972) y est basado en el estudio que
realizaron estos investigadores sobre unos 3700 puestos de trabajo distintos, lo cual
les permiti identificar seis factores principales presentes en todos ellos.
Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, ste comprende 194 tems: 187
estn orientados hacia la caracterizacin de las actividades del trabajador y siete
dirigidos a temas de remuneracin. Los tems estn divididos en funcin de los
factores identificados. El primero incluye aspectos relacionados con las fuentes de
informacin que el empleado utiliza en su puesto. El segundo con el proceso mental
que utiliza. En la tercera se identifican otros inputs requeridos por el puesto como, por
ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros tres apartados estn
orientados hacia las relaciones con otras personas, el contexto del puesto y otras
caractersticas.
Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el empleado pueden
usar alguno o varios de los siguientes criterios, dependiendo del tipo de cuestin: (1)
extensin, (2) importancia (el ms usado), (3) cantidad de tiempo, (4) probabilidad,
(5) aplicabilidad y (6) cdigos especiales. Luego, para la medicin de los distintos
factores, se le presenta una escala ordinal por cada tem al encuestado para que la
rellene. Vase un ejemplo:
N no procede
1 muy pequea
2 baja
3 media
4 alta
5 extrema
Se trata pues de un mtodo estandarizado de analizar los puestos de trabajo que
describe a stos con base en las actividades desarrolladas en los mismos. Este
mtodo posee la ventaja de ser cuantitativo y haber alcanzado un elevado grado de
estandarizacin; adems ha demostrado un alto ndice de fiabilidad, incluso cuando la
cooperacin de los empleados es baja. Posiblemente sea el mtodo de anlisis de
puestos de trabajo ms extendido universalmente (ARVEY y OTROS, 1982).
Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un cuestionario

estructurado en el que se incluyen obligaciones relacionadas con un campo
de actividad especfico. Es por tanto un procedimiento orientado al puesto.
Las fases que comprende son:
1. Determinar los puestos a incluir en el inventario;
2. Construccin de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la observacin
y las entrevistas. En esta fase pueden ser revisadas sobre 100 tareas, las
cuales son entendidas como significativas unidades de trabajo o actividades
especificadas por el titular o titulares del puesto objeto de anlisis.
3. Determinar qu informacin es la necesaria para el anlisis de las
obligaciones. Por ejemplo: especificidad con relacin al puesto; importancia
relativa en el contexto del puesto; tiempo invertido en su realizacin;
complejidad; dificultad de aprendizaje.
4. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su
cumplimentacin.
5. Procesar la informacin obtenida. La informacin es codificada y analizada
utilizando procedimientos estadsticos con soporte informtico. Se identifican
las obligaciones ms importantes para los puestos y se agrupan stos por
familias. Una vez que las obligaciones han sido identificadas, se puede
obtener informacin complementaria sobre los conocimientos, capacidades y
habilidades que requieren su ejecucin.
6. Informe del anlisis. Se trata de clasificar estas obligaciones inventariadas y
analizadas, en grupos denominados ocupaciones, apoyndose en el criterio
de la similitud.
Es un procedimiento til para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad
pues facilita la elaboracin de planes de seleccin y la eleccin de los criterios idneos
para la gestin del desempeo; pero no permite comparaciones con otros inventarios
elaborados para ocupaciones diferentes.
El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de LEVINE

(MCAP) (PAQUIN, 1993: 93,94). Consiste en enunciar tareas, las cuales se
anotan en funcin de su importancia. Posteriormente se detallan los
conocimientos, habilidades y competencias que han de presentar los
individuos para la realizacin del trabajo y se anotan tambin segn su
importancia. La informacin proporcionada por este mtodo puede indicarnos
si un puesto es demasiado amplio (excesivo nmero de tareas), demasiado

estrecho (pocas tareas) o si estas tareas estn muy mezcladas en su grado
de dificultad y de variedad. Este mtodo tambin puede aconsejar una
reorganizacin o rediseo del puesto de trabajo si es que las exigencias
planteadas a los titulares del puesto resultan raras en el mercado de trabajo.
Cuestionario descriptivo de la posicin de direccin (MPDQ) de W.W.
TORNOW y P.R. PINTO, pensado para analizar puestos con responsabilidades
directivas dentro de una organizacin. El cuestionario, de 208 tems, es
cumplimentado por los directivos cuyos puestos son objeto de anlisis,
utilizando una escala de seis puntos para cada uno de los items. Las
cuestiones se agrupan en las siguientes categoras: Planificacin estratgica,
coordinacin de otras unidades de la organizacin y de personal, control
interno del negocio, responsabilidad sobre productos y servicios, relaciones
con clientes y el pblico en general, rol de consultor, autonoma de accin,
decisiones financieras, servicio de asesoramiento, supervisin, complejidad y
estrs, responsabilidades financieras y responsabilidades sobre recursos
humanos.
Una vez que la informacin ha sido tratada y analizada, es cuando se puede preparar
el informe correspondiente. En dicho informe se deben incluir los objetivos, el mbito,
los mtodos utilizados, el anlisis realizado de la informacin recogida, los resultados
obtenidos y cmo utilizar la informacin en el futuro. El informe debe ser escrito de
forma que pueda ser fcilmente comprendido.
Valoracin de los mtodos de anlisis.

Esta ltima fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para
valorar los mtodos o procedimientos utilizados en el anlisis. Los criterios a los que
se puede recurrir son (LEVINE, ASH, HALL y SISTRUNK, 1983):
1. Propsitos que cubre el mtodo. Puede el mtodo ser utilizado para cubrir
distintos propsitos?
2. Versatilidad. Puede el mtodo ser utilizado para distintos puestos?
3. Estandarizacin. Proporciona informacin que puede ser comparada con la
de otros mtodos?
4. Aceptacin por parte de las personas implicadas.
5. Adiestramiento que requiere.
6. Tamao del muestreo.
7. Tiempo que necesita.
8. Validez y fiabilidad.
9. Coste.
Mientras que estos criterios pueden ser tiles para comparar diferentes mtodos, el
mejor de ellos depender de los objetivos concretos que persiga la organizacin y de
la limitacin en los costes, entre otros factores.
Un ltimo criterio que debe ser tenido en consideracin es el de su legalidad,
entendindo sta en un sentido amplio: a) validez y fiabilidad de la informacin; b)
grado de aceptacin; y c) no discriminatorios por razn de sexo.
Anlisis de puestos de trabajo.

Conclusiones
Oir Lecc.
Tras analizar el primero de los denominados procesos bsicos de la gestin de

recursos humanos, podemos sealar las siguientes conclusiones:
Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la importancia de

la figura del puesto de trabajo desde los diversos prismas de anlisis que
ste admite, justo es reivindicar la asignacin de recursos y la concesin de
cierta prioridad para esta labor de investigacin.
Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de trabajo
propician mejoras en diversos mbitos:
la funcin de recursos humanos accede a informacin susceptible de usos
encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto.
la organizacin, desde el punto de vista estructural, clarifica y consolida su
lnea jerrquica o cadena de autoridad.
finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede
convertirse en un excelente catalizador de su comportamiento organizativo.
Los principales outputs de este proceso: descripcin/diseo y especificacin
de los puestos de trabajo pueden ser analizados desde otras reas de
conocimiento distintas a la gestin de los recursos humanos: nos estamos
refiriendo al proceso de direccin estratgica y a la organizacin del trabajo.
Si tal y como aconseja la filosofa de la gestin de la calidad total (TQM)
abandonamos la ptica del producto y nos centramos en la del proceso,
resulta conveniente conocer ste en profundidad tomando conciencia de las
numerosas alternativas que se nos ofrecen en sus distintas etapas.
La planificacin de los recursos humanos
Oir Lecc.
Una vez definidos los puestos de trabajo, procede estimar su evolucin futura y
planear la manera de asignarles en todo momento los individuos idneos (DESSLER,
1994: 107). La asignacin es un proceso por el que los individuos son identificados y
ubicados para el desempeo de actividades concretas.
Este proceso presenta dos desafos principales: maximizar el valor de los empleados
para la organizacin, a la vez que atiende a razones de eficiencia, y lograr niveles
satisfactorios de actitud y compromiso en la fuerza laboral (PRICE, 1997: 190).
La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido aplicando desde

que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma bsica de actuacin.
Lo realmente nuevo es la aparicin del trmino "planificacin de recursos
humanos" en el vocabulario especfico de la gestin empresarial, as como el
desarrollo de un enfoque cientfico interdisciplinar para su aplicacin.
De todas formas, es necesario reconocer que la preocupacin por implantar la
planificacin en este dominio ha sido menor, y por ello ms tarda, que en el mbito
de los recursos materiales o financieros (CHERRINGTON, 1995: 136).
En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la
optimizacin de los recursos financieros y de capital. La situacin presentada, tal y
como sealan (TYSON y YORK, 1989: 79), es paradjica: no olvidemos que el recurso
humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas
competitivas sostenibles.
En resumen, mediante la planificacin de los recursos humanos las organizaciones
intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en trminos
cuantitativos como cualitativos. Esta disposicin proactiva garantiza evitar situaciones
de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar
su supervivencia.
Concluido este apartado, los alumnos debern ser capaces de:
1. Ubicar correctamente la planificacin de recursos humanos

con relacin a los restantes procesos de la funcin recursos
humanos.
2. Comprender el significado e importancia de la planificacin
de recursos humanos.
3. Entender y describir las relaciones entre la planificacin
estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos
4. Desvertebrar el proceso de planificacin de recursos
humanos en sus dos dimensiones principales, y desglosar
ambas en las fases que las conforman.
5. Pronosticar la futura demanda y oferta de personal
haciendo uso de diferentes tcnicas que para tal efecto sern
ofrecidas.
Concepto de planificacin de recursos

humanos
Oir Lecc.
La planificacin de recursos humanos como concepto bsico.

Como sealbamos al comienzo del primer captulo, la planificacin de recursos
humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado en
denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se caracterizan stos
por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes
procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 24.
Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente en el seno

de la comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin del recurso humano en
el seno de las organizaciones.
Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes:
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una
tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados
que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el
nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de recursos
humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras.
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la
planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma
que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las

personas que forman o formarn parte de la misma.
Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290)
cuando sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de
personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de
formacin, incentivos para la descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y
otras tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento".
Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos
es el punto de partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas,
formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.
Concepto de recursos humanos corrientes

El concepto de planificacin de recursos humanos.
Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es preciso
sealar la existencia de dos corrientes al respecto.
A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento conceptualiza la

planificacin de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el
acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visin
ciertamente restringida del mbito de la planificacin, ya que slo contempla el
cumplimiento o satisfaccin de los objetivos de la organizacin.
De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que este proceso
abarca "las polticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse
de que el nmero apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones
que la empresa necesite, estar disponible en tiempo til y en los lugares
requeridos."
B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula

que el proceso de planificacin es eficaz slo cuando en ste quedan contemplados y
recogidos tambin los intereses del conjunto de empleados vinculados a la
organizacin; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses
organizacionales e individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra
visin de la planificacin de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos
individuales a los objetivos de la organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea
sencilla desde la ptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la
motivacin individual ser la gran favorecida de esta decisin (BESSEYRE Des HORTS,
1990: 164).
Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48).
Este ltimo autor se expresa de la siguiente manera:
"La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo,

pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los empleados.
los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los
proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones;
posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".
Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos
grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como
puede observarse en el grfico 25.
1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente

captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman
bsicamente los intereses organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras
profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto
de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello,
en la evolucin profesional de los miembros de la organizacin.
Ambas han de ser gestionadas desde una perspectiva globalizadora, pues las
interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para
pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal

habremos de considerar la previsible evolucin profesional de los empleados actuales
y, por otra, sta se orientar en funcin de las necesidades y recursos pronosticados.
La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin annima y
colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensin de la
planificacin de recursos humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los
recursos con las necesidades de efectivos.
Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria,
se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y cualitativos:
necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un
determinado horizonte temporal y en funcin de las categoras o grupos profesionales
que en la organizacin existan.
Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las
categoras profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las
competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genrico; sino que han
de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero
ello requerira un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de
incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y estril. Es por ello que
las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es
sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras profesionales
pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):
Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que

demanda el puesto para ser desempeado.
Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura
organizativa.
Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto.
Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e

individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de
compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organizacin a los potenciales,
expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lgicamente, por
la figura del puesto de trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la categora
profesional .
En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los
deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias
(recurdese el concepto de especificacin del puesto de trabajo).
Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos humanos, en
lineas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como
el... "modo de aproximacin lgica que permite a la empresa disponer en el tiempo
deseado del personal idneo, en posesin de las competencias y motivacin
necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se
revelarn necesarias en la evolucin previsible de la empresa".
Justificacin e importancia de la
planificacin de los recursos humanos
Oir Lecc.
Justificacin e importancia de la planificacin de los recursos humanos.

RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razn de ser de la planificacin de
recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es poco
probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este sentido para
una empresa determinada. Ante esta situacin, la organizacin dispone de varias
soluciones:
a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de
almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos perecederos y,
en todo caso, origina costes de posesin que necesitan de inmovilizacin de capitales.
b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre las
cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y entrega del
producto.
c) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, rediseo del
trabajo y dems ajustes internos, los cuales ocasionan costes y, an as,
probablemente resulten insuficientes.
Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno implica
necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo, sino tambin en el uso de
la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los
objetivos de la organizacin.
Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la creciente
proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales difcilmente son cubiertos
con rapidez. Ello exige la implantacin de tcnicas de previsin que hagan coincidir en
el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas categoras profesionales.
Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las
organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la planificacin
en el rea social. Por una parte, las empresas, poco a poco asumen que las personas
representan un capital tan importante o ms que los restantes recursos organizativos,
por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de
tcnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras reas o funciones
organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este rea se
realizan.
Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de las
organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos
(financieros y de capital) evitando as la perpetuacin de esta paradoja (TYSON y
YORK, 1989: 79).
La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a nivel

organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los recursos
humanos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de
marketing, etc, condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes.
La compra de un nuevo equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la
produccin sino tambin sobre los requerimientos que se le plantean al personal.
En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada de los ochenta en
Estados Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS
(CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos
consideraba que la funcin ms importante de la direccin de recursos humanos era
precisamente la de planificacin.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que
aconsejan la planificacin de recursos humanos en las organizaciones.
1.- Razones positivas.

Este nuevo rol de recurso estratgico asignado al factor humano en las
organizaciones, implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto
en lo concerniente a su planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la
unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos
humanos. Efectivamente, esta unidad habr de adquirir conocimientos del negocio,
implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con
miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la empresa (NOE,
HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318).
El incremento de la complejidad organizativa como consecuencia de los cambios en
los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las
necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y
conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje
de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del nmero
de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelacin para poder prevenir sus
consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el
proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del personal y
adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la
vertiente planificadora.
Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas
propias del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin:
a) La inercia del sistema humano.
b) La flexibilidad del recurso humano.
La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil
modulacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no
entran y salen al capricho de la organizacin; adems existen unos preceptos legales
que dificultan dichos movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de
entradas-salidas sean las mnimas o que, cuando menos, stas no se produzcan de
forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la

organizacin a sus necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda
tambin patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o
ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede
ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su
manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad
constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos.
2.- Razones negativas.

Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos
humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9), se pueden extender a plantillas
sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas,
evento ste de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales.
Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo
claves durante ms tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinacin en el
proceso de contratacin, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por
ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto.
Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos
(potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la
elaboracin de planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los
grupos de efectivos segn sus edades; menosprecio hacia la gestin de la sucesin;
desafectacin no programada, bien por necesidades econmicas o por decisiones
individuales motivadas por la frustracin, etc.
Objetivos de la planificacin de recursos humanos.

Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a
las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta
cuestin, basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226;
PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa
en el grfico 26.
Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral

en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la organizacin de los
efectivos idneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo
es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la
organizacin y su entorno, as como los movimientos internos. Se evitan as
situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.
Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la cuenta
de resultados; tambin es determinante del precio de venta y, por tanto, de
la situacin competitiva de una firma en el sector.
Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones
desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de
las restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo, en los procesos de
reclutamiento, formacin o gestin de carreras.
Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los
puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de
los perfiles profesionales idneos y evitando las situaciones prolongadas de
vacantes.
Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos
humanos se convierte en un potente instrumento de motivacin del personal
a travs de los planes de carrera individualizados, buscando la integracin y
coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organizacin.
Requisitos previos a la planificacin de recursos humanos.
Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es necesario:

1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los
niveles superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes
de accin concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.
2. Que la funcin de
empresa; que no sea
disponga lgicamente
estimaciones, dado un
personal est realmente integrada en el conjunto de la

considerada una actividad subalterna o accesoria, y que
de informacin de calidad para la elaboracin de las
determinado horizonte temporal.
El caso especial de las PYMES.

A pesar de la importancia y necesidad de la planificacin de los recursos humanos,
sta no se efecta sino en grandes empresas. En una investigacin realizada en el
mbito de la C.E., entre pequeas y medianas empresas stas sealaban como
impedimentos a la implantacin de la planificacin en el rea social los siguientes:
1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones econmicas
suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que slo a travs de ellas
es posible la previsin.
2. El empirismo de los mtodos de direccin. Los responsables de estas
organizaciones estn centrados en los problemas diarios de la produccin,
comercializacin y finanzas, prestando escasa atencin a las evoluciones y
cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan
su atencin a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia de
mtodos de direccin, el bagaje conceptual y metodolgico del que disponen
no es muy elevado.
3. Una concepcin de la gestin de personal arcaica y fuertemente influenciada
por valores tradicionales. La interdependencia de lo econmico con lo social
no es reconocido.
4. La inexistencia de una funcin de personal bien definida y dirigida por
especialistas.
5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de
cuantificar los aspectos humanos. La evaluacin del potencial humano se
encuentra con fuertes obstculos de tipo psicolgico.
6. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma
activa en la gestin de los efectivos.
Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crtica hacia las PYMES;
nicamente refleja una percepcin de la realidad. Problema distinto sera tratar de
determinar la conveniencia de desencadenar procesos de planificacin de recursos
humanos en el mbito de las PYMES y el grado de formalizacin aconsejable para
correr el proceso.
Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137) estima que un
sistema formal de planificacin de recursos humanos no es esencial para una
compaa si sta no supera los 200 o 300 empleados. Hasta llegar a este umbral, este
proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes
problemas.
Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la

planificacin, porque de este modo las PYMES no solamente podrn disponer en todo
momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para
administrarlo; sino que, adems, podrn disponer de datos valiosos con los que
elaborar el presupuesto y dems previsiones econmicas.
Modelo de planificacin de recursos

humanos
Oir Lecc.
El modelo que vamos a presentar para la planificacin de recursos humanos es un

compendio de aportaciones de diversos autores. El grfico 27 trata de explicitarlo.
Sus caractersticas principales son las siguientes:
Su punto de partida est conectado a la planificacin estratgica de la firma.

La planificacin de efectivos est basada en el mtodo de la simulacin,
realizndose para ello estimaciones de oferta y demanda de personal a
futuro. Previamente es conveniente ejecutar el proceso de diagnstico,
externo e interno, as como la previsin (elaboracin de previsibles
escenarios futuros) como instrumento bsico de anticipacin.
El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efectivos con la

planificacin de las carreras profesionales, ambicionando la integracin de los
objetivos individuales con los propios de la organizacin.
El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin hasta
prcticamente finalizar el captulo.
La planificacin estratgica de recursos humanos.

Como adelantbamos anteriormente, en este epgrafe trataremos de detallar las
conexiones existentes entre dos procesos propios de las organizaciones: la
planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos.
El epteto estratgico.
El calificativo "estratgico" ha sido usado en los ltimos aos de forma casi
abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de
las organizaciones. As, resulta frecuente or expresiones tales como "marketing
estratgico", "gestin estratgica de la produccin", "sistemas de informacin
estratgicos" o el caso que nos ocupa, "planificacin estratgica de recursos
humanos".
Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundar positivamente en
la eficacia de la comunicacin, es preciso conocer la naturaleza de la actividad
estratgica.
De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado este calificativo
a las actividades que renan los siguientes requisitos:
a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo.

b) Afectan al carcter y direccin del negocio.
c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores.
d) Requieren de creatividad, adems de previsiones.
e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios para ejecutarlas, as como
del retorno que esta inversin producir.
f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la
incertidumbre del entorno.
g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan
produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de ir eliminando
progresivamente.
h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.
i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.
BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del
trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes:
Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos fases:

elaboracin y aplicacin.
Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los
objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles en su fase
de elaboracin.
Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de los
recursos mediante los planes operativos, su ejecucin y su evaluacin en su
fase de aplicacin.
Concierne al mbito externo e interno de la empresa.
Implica necesariamente la participacin del elemento humano.
La conexin entre la planificacin

estratgica del negocio y la planificacin
de recursos humanos
Oir Lecc.
La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin

de
recursos
humanos.
Tradicionalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada a cabo de
forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de
personal y la funcin del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de
evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantacin. Un error
frecuente en este contexto consiste en centrar la atencin, en materia de personal, en
las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinacin con los
planes de la organizacin a largo plazo (BYARS y RUE, 1996: 122).
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han
presidido el mundo de los negocios en los ltimos aos han posibilitado que algunas
organizaciones integren la planificacin de recursos humanos en el proceso de
planificacin estratgico del negocio (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).
En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin plena, presidida
por relaciones recprocas e interdependientes en la gestin estratgica de recursos
humanos constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta funcin, y una
condicin indispensable para la eficacia de la planificacin de los recursos humanos
(SHERMAN, 1996: 157).
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicacin, son
muchas las utilidades que de ste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZMEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157160). Lase este compendio:
El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo.

Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos estratgicos en
los directivos de recursos humanos.
Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de las
asunciones presentadas como inputs para la planificacin estratgica.
Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el dominio social
entre la situacin actual y la deseada.
Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos de lnea sobre
las consecuencias que, para su rea, presentan los objetivos y estrategias
considerados.
Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen para la
empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
Los directivos de lnea participarn activamente en la planificacin de
recursos humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de
personal del plan estratgico elaborado. As, dejarn de considerar a la
planificacin de recursos humanos una funcin subsidiaria y exclusiva del
departamento de recursos humanos.
Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de
recursos humanos sern analizados desde una ptica de negocio, extrayendo
las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que
eludan las primeras y aprovechen las segundas.
Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de recursos

humanos es el proceso que conecta la planificacin de recursos humanos con el
proceso de direccin estratgica de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127).
Para concluir con esta exposicin de utilidades, resear que la planificacin de
recursos humanos puede llegar a ser... "una "buena baza" estratgica que permite a
la empresa disponer de los hombres necesarios para atrapar oportunidades de
mercado, absorber otras empresas, diversificarse, anticiparse y dominar rpidamente
las nuevas tecnologas" (FOMBONNE, 1992: 156).
Tampoco olvidemos que este desafo adopta matices profesionales al plantear una
serie de exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124;
GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y
mantenimiento de actitudes proclives al respecto; sino que es necesario disponer de
determinados perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar
con garantas este reto.
Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de recursos humanos
conviene ubicar esta actividad en el proceso global de direccin estratgica del
negocio. Para ello hacemos uso del siguiente modelo (grfico 28) que ha sido
aceptado mayoritariamente en la literatura especfica de nuestra disciplina.
Grfico 28. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6)
El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo plazo. En un

primer momento, tal y como se observa en el grfico, se trata de definir la misin o
razn de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de
analizar el ambiente externo e interno de la misma.
La confluencia de estos tres items posibilitar el desarrollo de la planificacin
estratgica, la cual dar lugar a la determinacin de objetivos estratgicos y lneas
principales de actuacin orientadas a su consecucin, o plan estratgico. De este plan
se derivarn, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratgicos y lneas de
actuacin principales para cada funcin, entre ellas, recursos humanos.
Lgicamente, para ejecutar los planes estratgicos, stos han de ser desmenuzados
en actividades ms concretas y objetivos mensurables a ms corto plazo, o metas.
La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo en el corazn
de la gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y
sta vendr determinada lgicamente por el plan estratgico de la firma.
Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de recursos humanos
es defendida y realzada actualmente por la mayora de los autores (BARRANCO,
1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123;
CARREL, ELBERT Y HATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y
otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y
BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50;
SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44) a sealar
que "la planificacin del negocio es la planificacin de las personas".
Y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la estrategia produce
en la planificacin de recursos humanos. El grfico 29 explicita esta relacin bajo la
perspectiva de simultaneidad temporal.
Grfico 29. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140)
Tal y como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades genricas del
negocio son acompaadas en los distintos plazos contemplados por otras propias del
departamento de recursos humanos. As, mientras la organizacin planifica el largo
plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la
ptica social, incidirn en la estrategia adoptada.
La planificacin de las distintas operaciones a realizar es acompaada de la
elaboracin de previsiones como medio de apoyo; y finalmente, los objetivos y metas
concretos de la organizacin habrn de ser logrados a partir de las decisiones
puntuales tomadas con relacin al personal.
NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente distinto si la
empresa decide optar por una estrategia genrica de costes o por otra de
diferenciacin, segn el esquema propuesto por PORTER (1980).
FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez ms, se
pueden extraer relaciones entre ambos procesos.
Grfico 30. Adaptado de FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69)
La planificacin de efectivos
Oir Lecc.
En este apartado nos centraremos en el anlisis del ambiente, entendiendo este

concepto en su sentido ms amplio, abarcando as tanto el interior como el exterior de
la organizacin. Este anlisis constituir el punto de partida que permite la estimacin
de las necesidades y recursos futuros en trminos cuantitativos y cualitativos.
La planificacin de efectivos, como subproceso de la planificacin de recursos
humanos, alcanza su mxima expresin cuando las necesidades y los recursos
proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre s y
detectadas las desviaciones por categoras profesionales.
La planificacin de efectivos, por tanto, implica:
1. Respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como referente
principal el plan estratgico elaborado.
2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificacin de los
recursos humanos.
3. Estimar las necesidades o demandas de personal para un horizonte temporal
determinado.
4. Estimar las disponibilidades u ofertas de personal para el mismo perodo.
5. Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes
entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que
permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.
Este modelo de planificacin de efectivos es presentado en el grfico 31.
Anlisis del contexto relevante.

En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda futura de
personal como de los recursos, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto
relevante de la planificacin de los recursos humanos.
Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno del anlisis
externo. Como podis observar volvemos a insistir en cuestiones relacionadas con el
proceso de direccin estratgica, al cual remitimos para un tratamiento ms extenso y
pormenorizado. No obstante, en este caso analizamos la realidad para estimar,
inmediatamente, su evolucin a corto, medio y largo plazo.
Anlisis externo.
El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor comprensin del
contexto en el que se toman y debern tomarse decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168;
CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y YORK: 1989: 87):
Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de

envejecimiento de la poblacin activa, corrientes migratorias, participacin
de colectivos minoritarios en la composicin de la fuerza laboral, nivel de
desempleo, incorporacin de la mujer al trabajo, nivel de formacin, etc, son
aspectos de obligada consideracin para la planificacin de los recursos
humanos.
La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas categoras

profesionales en el mercado laboral nos alertar sobre una posible escasez
futura de ciertos perfiles. Es sta la curiosa paradoja del mercado laboral,
pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por
inadecuacin a los perfiles deseados. Es importante que la organizacin
identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido ms amplio sin
referirlo a ningn puesto de trabajo concreto, vendr marcado por el mbito
geogrfico, la naturaleza del negocio y, como veremos ms adelante, por la
situacin competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).
La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y
como protector de la clase obrera a travs de la legislacin socio-laboral, por
otra; deber ser tenido en cuenta. En este ltimo aspecto cobra especial
relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que
stas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales
como la diversidad contractual en materia laboral, regulacin de salarios y
horarios
de
trabajo,
reglamentos
sobre
horas
extraordinarias,
compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideracin.
Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el
entorno especfico de la organizacin y su previsible evolucin nos alertar e
informar sobre las lneas a seguir en la planificacin de recursos humanos.
Un giro brusco o acentuacin de la estrategia genrica de alguno de los
principales competidores afectar indudablemente al proceso que nos ocupa.
Esta idea nos permite introducir una nueva dimensin de la lucha
competitiva: el poder de atraccin de las empresas con relacin a los
empleados potenciales.
El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente exterior
determinar la demanda de trabajo a futuro. Tngase en cuenta que los
cambios tecnolgicos, incluyendo la robtica y la automatizacin de oficinas,
inciden notoriamente en los ndices de productividad as como en la creacin
y eliminacin de puestos de trabajo.
El estado del sistema de formacin reglada existente y sus repercusiones en
el futuro mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el
nivel de educacin media de los nuevos empleados ha mostrado slo un leve
incremento desde 1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos
(CHERRINGTON, 1995: 149).
Anlisis interno.
El contexto al que aludamos anteriormente no slo viene determinado por el entorno
de la organizacin; tambin participan en su formacin ciertos factores localizados en
el propio seno de la organizacin. Veamos seguidamente los principales (BERNARDIN
y RUSSEL, 1993: 169; BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):
En primer lugar, como ya adelantbamos antes, el principal factor causal de

la planificacin de recursos humanos reside en la alternativa estratgica
elegida por la compaa para alcanzar sus objetivos; la cual habr sido
convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o
subsistemas de la organizacin (produccin, finanzas, marketing, etc.).
El estado del sistema productivo as como las inversiones previstas ligadas a

l, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un
tiempo ms o menos prximo. Indicadores determinantes de la demanda de
empleo en este mbito son el nmero de rechazos (relacin directa) y la
productividad alcanzada (relacin inversa).
Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin sistemtica
centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los
requisitos garantes de un eficaz desempeo (CLAVER y otros, 1995: 228).
Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo afecta la
estructura y la cultura de una organizacin al logro de sus objetivos. Su
anlisis exige cuestionar el nmero total de personas, normas y valores, su
composicin por categoras y su distribucin por departamentos. Esta
cuestin es de obligada consideracin a la luz de posibilidades de fusin o
absorcin.
Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos conceptos
mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por
tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal.
La identificacin de las competencias y potenciales individuales pueden ser
tomados de la entrevista de evaluacin anual, si es que sta est
institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento til
para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y
habilidades disponibles en el seno de la organizacin.
La rotacin, sobre todo la rotacin no prevista constituye uno de los factores
que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de
personal (TYSON y YORK: 1989: 87). Resultan por ello necesarias las
estimaciones del grado de rotacin que padecer la empresa en el horizonte
temporal contemplado en funcin de las diversas categoras profesionales. El
anlisis de la pirmide de edades se configura como una herramienta bsica
para la estimacin de la rotacin previsible.
El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de
personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyeccin,
desglosndolos en sus dos vertientes principales: "quiere, pero no puede" y
"puede, pero no quiere" (RUL-LAN, 1992: 103-107)
Las transferencias internas por su parte, implican aspectos de rotacin en la
unidad exportadora y de afectacin en la unidad importadora. Especial
importancia juegan las promociones o ascensos de personal, por constituir
stas una de las modalidades ms frecuentes dentro de esta categora de
movimientos, adems de dar lugar a impactos psicosociales intensos (estrs,
conflictos, etc.).
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboracin de las
estimaciones.
Antes de iniciar este apartado conviene resear algunas cuestiones obvias, pero no
por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisin de las estimaciones:
Cuanto ms estable sea el entorno de la organizacin, ms exactas sern las

estimaciones.
Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las
estimaciones se resiente.
Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones

requerirn menos nivel de precisin, pues los defectos de stas podrn ser
corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un
mercado laboral rgido.
Son varias las tcnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer
constar que la eleccin de una u otra depender de factores tales como las
caractersticas de la empresa, el tamao de la plantilla o el horizonte temporal
elegido.
Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por GMEZ-MEJA y
otros (1995: 68), segn el cual las organizaciones con entornos estables preferirn
hacer uso de tcnicas cuantitativas, mientras que aqullas que afrontan entornos
rpidamente cambiantes se inclinarn por la aproximacin cualitativa.
Mtodos cualitativos y cuantitativos de

previsin
Mtodos cualitativos de previsin.
Oir Lecc.
Los mtodos cualitativos de previsin estn basados fundamentalmente en:

La pericia, experiencia o intuicin de la persona con poder de decisin.
En la informacin obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categora de estimaciones padecen de cierto grado de
subjetividad, principal limitacin que se les puede imputar. No obstante, tambin
presentan ventajas sobre las tcnicas cuantitativas: son ms flexibles, pues no estn
atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas
cualquier cuestin previsible de acontecer en el futuro (GMEZ MEJA y otros, 1995:
68).
Estimaciones unipersonales.
Como su propio nombre indica, son aqullas realizadas por una sola persona.
Juicio del superior jerrquico quien, tras una posible consulta con su equipo
de colaboradores, valora el nmero y clase de personas que necesitar en el
futuro. Esta tcnica de previsin es propia de pequeas y medianas
empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme aumenta la dimensin existen
ms posibilidades de asistir a la descentralizacin de este proceso,
implicando en ste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificacin de efectivos, ya

sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras
tcnicas de previsin (DESSLER, 1994: 111).
La principal crtica que se les plantea est centrada en el alto grado de subjetividad
que posee. No obstante, la persona con poder de decisin suele realizar verdaderos
esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de
personal.
Estimaciones pluripersonales.
Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las
organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar tcnicas de previsin
basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisin individual.
Veamos las principales tcnicas:
La tcnica delphi o, como tambin se la conoce, consensus delphi. Consiste

primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en
este caso, sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y
solicitar su colaboracin al respecto. Posteriormente se envan los
cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones
personales. Ms tarde, la informacin recibida es tratada y resumida con el
propsito de notificrsela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera
cambiar de opinin, a la luz de los resmenes recibidos. Este proceso es
iterado hasta lograr cierto grado de consenso.
Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la
supeditacin a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implcita y la
posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulacin del juicio
constituyen sus principales inconvenientes.
Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus
administradores y de cooperacin por parte de los expertos encuestados. Se adapta
mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo estn seriamente afectados por la
dinmica del cambio tecnolgico (SHERMAN y otros, 1996: 162).
La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en

reunir fsicamente a un pequeo grupo de expertos para que, de acuerdo con
procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de
generacin de ideas de su evaluacin, formulen una nica estimacin sobre
la oferta y demanda futura de personal. La justificacin de este
procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea
brillante que surja, evitando as la generacin de otras.
Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza la fase de
creatividad: todos los miembros plasman sobre papel sus propias ideas. Luego se
inicia una fase de exposicin y discusin de todas las ideas, en la que interviene la
globalidad del grupo. Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada integrante
ordena jerrquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que
haya obtenido una mejor clasificacin (NOE y otros, 1994: 324).
Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los anteriores, con dos
matizaciones (GMEZ-MEJA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el
gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede
perjudicar la objetividad de la evaluacin (inconveniente).
Mtodos cuantitativos de previsin.

Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms digerible,
vamos a distinguir entre mtodos para la estimacin de la demanda y mtodos para la
estimacin de los recursos.
Estimacin de los recursos disponibles.
La matriz de transicin. Esta tcnica consiste en elaborar una matriz

cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (estn
dispuestas en el mismo orden).
Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el

momento "n" pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a
la categora "j". En consecuencia, los valores que admiten estos elementos estn
comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta).
Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT
(1994: 328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a
la pregunta cul es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se
responde a partir de la distribucin de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas
columnas que toman valores distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas:
cul es la procedencia de los elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde
a partir de la distribucin de la columna "j" entre las diversas filas que toman valores
distintos de cero.
Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del conocimiento de la

situacin de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado ao
"n") y de las probabilidades de trasvase entre las distintas categoras
profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un
perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de transicin), conocer la situacin de la

oferta en el perodo "n + 1" (Vector Estado ao "n + 1").
Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao "n" por la
matriz de transicin. Tngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el
rango de stas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir,
para proceder al producto de matrices es necesario que el nmero de columnas de la
primera matriz coincida con el nmero de filas de la segunda matriz, y el rango de la
matriz resultante vendr determinado por el nmero de filas de la primera matriz y el
nmero de columnas de la segunda matriz.
Estimacin de la demanda de personal.
Tcnica de anlisis de tendencias . Esta, probablemente una de las ms

sencillas tcnicas de previsin, consiste en tomar una serie histrica referida
al nivel de empleo en los ltimos aos (cinco podra ser aceptable) y, en caso
de aceptar la tendencia observada como vlida, proceder a su extrapolacin,
obteniendo as una estimacin de las necesidades de personal para los
prximos aos.
Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas
categoras profesionales existentes en el seno de sta; medida esta ltima que
proporciona ms informacin para las decisiones orientadas a la bsqueda del
equilibrio entre necesidades y recursos.
En el grfico 32 presentamos la tcnica de las medias mviles como un caso particular
y sencillo de extrapolacin de tendencias.
En este caso, hemos tomado nicamente las ltimas doce observaciones de la serie
para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se entiende que las ltimas
observaciones poseen mayor capacidad de prediccin que las primeras.
La principal crtica que se le plantea a esta modalidad de estimacin est centrada en
no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrndose a los niveles de
empleo pasados como nica variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad
como primera estimacin o para un horizonte temporal pequeo.
Tcnica basada en el ratio de proporcionalidad . Para aplicar esta tcnica

basta con poseer una estimacin de la demanda futura del producto que
ofrece la organizacin y un indicador que relacione el nivel de empleo con el
nivel de actividad.
Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es
fcilmente mensurable, como produccin o ventas. Conocida la demanda y el
resultado por individuo resulta fcil determinar el nivel de empleo necesario.
Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por
determinar las posibles variables causales del nivel de empleo.
Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que mantiene la

serie histrica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables
supuestamente correlacionadas tales como produccin, ventas, tipo y
cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.
La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las ventas podran
ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de
produccin en el sector del automvil o, ms genricamente, en el sector secundario y
el nmero de vuelos en la aviacin comercial.
Mtodos cualitativos y cuantitativos de

previsin II
Oir Lecc.
Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del coeficiente de

correlacin existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es por
ello que antes de proceder con la regresin, es conveniente que nos detengamos a
valorar estas correlaciones. Vemoslo en el grfico 33.
Como podemos observar, el coeficiente de correlacin (R) admite valores

comprendidos en el entorno [-1, 1], representando el primero (ngulo inferior
derecho) una situacin de correlacin negativa absoluta, y el segundo (ngulo
superior izquierdo) una correlacin absoluta positiva. En ambos casos las
observaciones se sitan sobre la lnea de tendencia. En los restantes casos, la nube
de puntos se distribuye con mayor o menor dispersin alrededor de la tendencia. El
cero, valor central, indica ausencia de relacin. Generalmente se acepta la existencia
de correlacin a partir de valores absolutos superiores a 0,4.
Aceptadas las correlaciones como vlidas, no quedara ms que proceder con el
clculo de la frmula que liga el nivel de empleo necesario con las variables
pertinentemente elegidas.
A efectos de clculo, nicamente consideraremos el modelo lineal, el ms simple de
cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso reconocer y advertir
que sta no siempre constituir la mejor expresin de la asociacin entre variable
causal y nivel de empleo. En ocasiones, la parbola, cncava o convexa, se ajustar
mejor y, por tanto, ofrecer coeficientes de regresin superiores respecto a los
ofrecidos por la recta.
Aplicado a la planificacin de efectivos parte de la premisa de la existencia de una
relacin causa-efecto entre una determinada serie (nivel de ventas o de produccin en
la mayora de los casos) y el nivel de empleo asociado. Se trata de asemejar a una
recta la relacin detectada. El grfico 34 nos explicita esta tcnica.
La ecuacin de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos, es:
Y = B1 + B2 X, siendo:
Y, la variable que representa el nivel de empleo, X, la variable causal, B1 y B2, los

parmetros que definen la recta.
Este modelo es vlido sobre todo para el clculo del personal que directamente se
encuentra implicado en el proceso de produccin o personal directo.
Para el clculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a criterios de
proporcionalidad con relacin al personal directo. Sin embargo, la correlacin no es
realista; "pues, sta supone que todos los dems factores y todas las circunstancias
permanecen inalterables, lo que raramente se da en la realidad" (RUL-LAN, 1992:
98,99). No obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo
y, por tanto, eficaces para el propsito buscado.
La curva de aprendizaje. Esta tcnica relaciona el volumen de produccin con

la necesidad de efectivos, determinando esta ltima a partir del tiempo
necesario para la ejecucin de la produccin.
Como podemos deducir, esta tcnica es una derivacin del ratio de proporcionalidad.
La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolucin a la baja que

presentan los tiempos de produccin unitarios en la mayora de los procesos de
produccin. En efecto, los estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de
mano de obra disminuan conforme se incrementaba el volumen acumulado de bienes
fabricados. En un primer momento se estableci que la tasa de aprendizaje era
constante, del 80%. Esto significaba que para un volumen de produccin doble los
tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%.
As, si la produccin de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa, el
tiempo medio de mano de obra requerido para la produccin de dos unidades sera de
un 20% menos, es decir, 80 horas, y as sucesivamente. Posteriores estudios pusieron
de manifiesto que esta tasa de reduccin no es constante, sino que vara en funcin
de la actividad y va decreciendo hasta hacerse asinttica al eje de abscisas. El grfico
35 trata de ilustrarnos sobre lo comentado.
La expresin matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es:
Y = a . xb
Donde:
Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para obtener

una determinada produccin "X",
a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la produccin de la
primera unidad,
x es el nmero de unidades producidas
b es la tasa de aprendizaje o curva de la funcin logartmica de progreso o
elasticidad del progreso.
Modelo general de actividad.
El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que

persigue es el de realizar un pronstico sobre el nivel de empleo que se requerir en
un perodo futuro. Se parte de la presuncin de que las necesidades de efectivos
estn relacionadas con el nivel general de actividad y, a su vez, es modulado por la
evolucin de la productividad.
La expresin que refleja el modelo es:
1
(Lg + G) ----1+ X
Em = ------------------------Y
Donde:
Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal

contemplado,
Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios, expresado en
unidades monetarias,
G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias,
X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo
objeto de previsin,
Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual, reflejada en
unidades monetarias, con el total de personal requerido,
El ajuste colectivo oferta/demanda.

Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronsticos de oferta y demanda
de empleo, la situacin quedara como nos la ilustra el grfico 36 .
Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar el nivel de
necesidades con el de recursos o disponibilidades, las posibilidades resultantes,para
las distintas categoras profesionales consideradas son bsicamente dos:
a) Las necesidades superan a las disponibilidades.
b) Las disponibilidades superan a las necesidades.
Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de ajuste que

equilibren necesidades y recursos.
En nuestro modelo, la primera posibilidad ser la ms frecuente, sobre todo para las
categoras profesionales menos cualificadas, pues no incluimos en l la incorporacin
de nuevos efectivos durante el horizonte temporal contemplado (los ingresos
nicamente recogen las transferencias internas). La respuesta inmediata a esta
situacin determina la necesidad de elaborar un plan de afectacin que permita
eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal. Las
soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas, movilidad
geogrfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporacin de nuevos efectivos
procedentes del entorno de la organizacin.
La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil, pues la firma
mantiene disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que, lgicamente,
implican un coste que merma su capacidad competitiva. Las posibles soluciones en
este caso seran: transferencias internas, promociones, amortizaciones de puestos de
trabajo, outplacement, negociacin individual o colectiva tendente a la
descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas modalidades contractuales
(tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y, cuando sea necesario, recurrir
al despido.
Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo vamos a

dedicar ntegramente a la gestin del empleo o gestin de efectivos.
Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de dos tipos de
soluciones: las de ajuste interno, las cuales no contemplan recurrir al mercado
laboral; y las de tipo externo, que s requieren de esta conexin, ya sea incorporando
nuevos efectivos (afectacin) o detrayendo (desafectacin).
No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de ajuste colectivo

implica la toma de decisiones de carcter individual sobre la trayectoria profesional de
los actuales empleados. Es en este marco donde la planificacin de las carreras
profesionales adquiere su mxima importancia y justifica que le otorguemos un
apartado completo para su estudio.
La planificacin de carreras profesionales
Oir Lecc.
Tal y como adelantbamos al comienzo del tema, la planificacin de recursos humanos

presenta una vertiente colectiva (planificacin de efectivos) ms otra vertiente de
carcter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificacin de
carreras). A esta segunda dimensin de la planificacin de recursos humanos
dedicaremos el presente apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusin que,
en el plano individual, conlleva este tipo de decisiones.
Conexin entre la planificacin de efectivos y la planificacin de carreras.

Iniciamos la narracin de este apartado una vez tomada la decisin de ajuste
colectivo. La situacin en este momento requiere de cierto compromiso por parte de
los empleados para que stos alineen sus objetivos profesionales en la misma
direccin que la alternativa elegida.
En efecto, toda decisin de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones
individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la organizacin,
compatibles con la decisin de ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario
involucrar a los afectados en el proceso de bsqueda del equilibrio; adems,
constituye el medio de posibilitar la integracin de los objetivos individuales con los
objetivos de la organizacin. Introducimos as la conexin entre la planificacin de
efectivos y la planificacin de carreras.
En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organizacin, por un lado, y
de los individuos o empleados, por otro, dada una restriccin cual es la decisin de
ajuste colectivo. Esta situacin nos la ilustra el grfico 37.
Aunque como sealbamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos

categoras de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayora de stas
recurren en primer lugar a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes,
dirigen sus miradas al mercado laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo
ofrece DESSLER (1994: 116) cuando seala que el 90% de las posiciones directivas
son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compaa.
Las razones que explican esta preferencia descansan, segn RECIO FIGUEIRAS
(CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble ndole:
Motivos econmicos, pues el anlisis coste-beneficio aconseja la contratacin

interior en detrimento de la exterior. Este anlisis ser presentado y
analizado ms adelante.
Motivos psicolgicos. Generalmente, la direccin asume un doble compromiso
con sus empleados; personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados
recurriendo a las promociones internas cuando se produzcan vacantes.
Tngase presente que esta categora de transferencias internas implican un
avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompaadas de
incrementos retributivos.
Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el
estudio de la planificacin de carreras.
La jerga de la planificacin de carreras.
En este epgrafe realizaremos una incursin en la jerga o terminologa propia de la

gestin de carreras. Diferentes conceptos sern expuestos para posteriormente tratar
de ofrecer una visin global de las relaciones que mantienen stos entre s.
Concepto de carrera profesional.

La nocin de carrera incorpora distintas acepciones segn el entorno del que se trate.
En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de una titulacin
universitaria; mientras que en la literatura de recursos humanos la carrera se usa
para designar el establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y empresas o
profesiones. Es esta segunda connotacin es la que, en adelante, centrar nuestro
anlisis.
Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de conceptuar
este trmino; por ejemplo: avance en la jerarqua, progreso profesional, secuencia de
puestos de trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la experiencia, etc.
Este amplio abanico de alternativas nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar
el concepto de carrera profesional a una organizacin.
A modo de introduccin, y basndonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT
(1994: 505), consideraremos la carrera como "el patrn o la forma que toman las
experiencias relacionadas con el trabajo que una persona experimenta en el
transcurso de su vida".
Concepto de desarrollo/gestin de carreras.

No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formacin
porque, como sealan GMEZ MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 327), el desarrollo de
carreras tiene un marco ambiental ms global, un abanico temporal a ms largo plazo
y mayor alcance que la formacin. Estos autores, basndose en LEIBOWITZ (1987),
conceptan el desarrollo de carreras como"un esfuerzo continuado y formalizado que
reconoce a las personas como un recurso vital de la organizacin".
CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la denominacin "gestin
de carreras" (career management); aunque la definicin por ellos suministrada es
bastante similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras
diferencias terminolgicas.
"proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que posibilita a
los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en
materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos
profesionales".
Un aspecto muy importante, como ya adelantbamos en el apartado anterior, del
desarrollo de carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades
de la organizacin en su doble vertiente de planificacin e implantacin.
Definicin de trayectoria profesional.
Este concepto, que tambin admite la denominacin de "hilera profesional" puede ser
conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el "grfico que
muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una
organizacin; presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario
para cumplirlas".
El diseo de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organizacin
que habr de considerar las caractersticas de los puestos de trabajo que introduce en
cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Adems deber determinar el orden
o lugar que ocupar cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera
profesional. Finalmente, y no por ello menos importante, tambin deber determinar
las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro
minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.
Historial profesional.
Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de
las carreras profesionales es el de "historial profesional". Segn WERTHER y DAVIS
(1990: 168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como "el
conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados
durante la vida laboral".
En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes entre estos
conceptos afirmando lo siguiente:
"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la

organizacin y cada individuo orientado a la consolidacin del historial
profesional mediante la eleccin de una determinada trayectoria
profesional".
Breves reseas histricas.

Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epgrafe que nos enfrentamos
a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayora de estos programas tuvieron
sus inicios en la dcada de 1970. Sin embargo, en los ltimos diez aos han
experimentado un auge ciertamente importante.
Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones instituyeron este
proceso para satisfacer nicamente sus propias necesidades, como por ejemplo
preparacin de empleados para futuras vacantes; ignorando las necesidades de
carcter individual que expresaban los empleados (MORGAN, 1987). No obstante
este, llammosle as, error inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y en la
actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de satisfacer y
compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.
Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este cambio de
orientacin ha sido producto de la conjuncin de dos variables: por una parte la
presin competitiva que ejerce el entorno sobre el diseo de las organizaciones; y, por
otra las demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento
profesional y desarrollo de habilidades.
Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir un rol activo y
pleno de iniciativas (diseo del plan estratgico individual compatible con el plan
estratgico de la organizacin), queda reflejada en el grfico 38.
Grfico 38. Fuente: Elaboracin Propia
Concepto de planificacin de carreras.

En un apartado anterior sealbamos que la gestin de carreras abarca dos fases:
planificacin o diseo, e implantacin o toma de decisiones concretas referidas a la
movilidad de las personas. En este apartado nos centraremos en la primera de estas
etapas.
Entre las definiciones que, referidas a la planificacin de carreras, hemos sido capaces
de localizar destacamos las siguientes:
* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509), dejndose guiar

por un proceso tpico, entiende que:
"La planificacin de carreras es el proceso mediante el cual los empleados:

- toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.
- obtienen informacin sobre oportunidades de trabajo dentro de su compaa.
- identificar objetivos profesionales.
- establecen planes de accin para alcanzar estos objetivos profesionales"
* CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en sus dos
vertientes posibles:
- Planificacin individual de la carrera: "proceso por el cual cada empleado planifica
personalmente sus objetivos profesionales".
- Planificacin organizacional de la carrera: "proceso por el cual la direccin planifica
los objetivos profesionales para sus empleados".
Lgicamente, esta concepcin de la planificacin de las carreras profesionales
presenta la necesidad de introducir, tal y como hacen estos autores, un tercer
aspecto: el de la integracin de ambas perspectivas tratando de conciliar las
necesidades de la organizacin con las necesidades de los empleados.
* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificacin de las carreras

profesionales no es ms que "el suministro a los empleados de una organizacin de
cierta asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las
oportunidades de realizarlos".
* WERTHER y DAVIS (1990: 168) sealan que la planificacin de carreras es "el

proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el
historial profesional".
En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de

los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestin de los recursos
humanos, ms concretamente de la gestin preventiva de los recursos humanos.
Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignacin de las
personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la
organizacin.
Las organizaciones que ms xito han mostrado en sus programas de gestin de

carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de
gestin de recursos humanos, tales como formacin y evaluacin del desempeo
(LEIBOWITZ, 1987). Las firmas 3M y el gigante del espacio Boeingconstituyen
buenos ejemplos de esto ltimo (GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY, 1995: 327).
En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la
gestin de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organizacin) tanto
presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por los
empleados de la organizacin.
Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan
de la siguiente manera:
"El desafo radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es
esencialmente individual, de manera que est de acuerdo con las necesidades de la
empresa."
Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en ningn
caso contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes para captar la
esencia de este emergente proceso de recursos humanos que, como otros varios,
trata de responder a una eterna pregunta: cmo compatibilizar los objetivos
econmicos de las organizaciones con los objetivos individuales de los empleados?
Importancia de la planificacin de carreras
Oir Lecc.
Importancia de la planificacin de carreras.
PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de

Connecticut en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que vean en su
empresa actual la nica va futura de carrera profesional haba descendido del 44% en
1989 al 41% en 1990. Para el colectivo masculino esta tendencia bajaba del 50% al
48%. Estos datos no hacen sino poner de manifiesto la persistencia del proceso de
debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relacin empleadorempleado, iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE, 1996: 276).
La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que inician las
personas en sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las
variables causales de esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral.
Ante esta situacin, la planificacin de las carreras profesionales se erige como uno de
los principales instrumentos de la gestin de recursos humanos para conciliar las
necesidades organizativas e individuales.
En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo consecuencias

funcionales tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:
Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecucin de este

proceso, siempre que se parta de una posicin realista, incita a la bsqueda
de oportunidades congruentes con las caractersticas de preparacin de la
persona implicada. Tambin resulta ms probable el logro de la satisfaccin a
medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es conveniente
colocar metas, definidas con suma precisin, a lo largo del camino diseado.
La consecucin de estas metas concretas aumentar la satisfaccin y
motivacin personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON
(1995: 372). Segn este autor, la planificacin de la carrera profesional fomenta que
las personas orienten sus expectativas a su profesin, no al puesto de trabajo actual.
Este cambio de orientacin abre un abanico ms amplio de posibilidades a aquellos
empleados que sepan calibrar y conjugar sus caractersticas personales con las del
mercado de trabajo. Se habla entonces de "empleabilidad", para resaltar la
importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo profesional dentro del
mercado laboral.
Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de este proceso
permite reducir la rotacin, mejorar la moral, aumentar la productividad e
incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusin
psicolgica que provoca en el individuo el inters mostrado por la firma en el
desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY,
1990).
BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los
objetivos principales de planificacin de carrera desde la ptica organizativa son
bsicamente tres:
1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia
de recursos humanos presenta la organizacin.
2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias
profesionales potenciales existentes.
3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos,
integrando en los planes de la organizacin actividades orientadas a la
gestin de carreras.
No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratgica de
la organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad,
cada vez ms las empresas tratarn de competir mediante los conocimientos,
habilidades y capacidades de innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando
la ptica del coste laboral o capacidad de produccin como armas competitivas. En
consecuencia, las organizaciones prcticamente se ven obligadas a planificar, disear
e implantar planes de carreras profesionales para as poder competir y sobrevivir en
este ambiente competitivo global.
La responsabilidad del proceso.

Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden
que la planificacin de las carreras profesionales es un proceso que presenta una
triple corresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificacin de carreras requiere la

colaboracin de la organizacin, del superior jerrquico del empleado en cuestin y,
por supuesto, del propio empleado. El grfico 39 nos ilustra sobre esta cuestin.
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE CARRERAS
Responsabilidad del empleado.

En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables ltimos del
desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organizacin un rol de
asesor y facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han
de implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de
la planificacin de sus propios planes de desarrollo personal y profesional. La British
Petroleum Exploration (BPX)constituye un claro ejemplo de esta filosofa (GOMEZ
MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 328-9).
Este trabajo de planificacin requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se
pueda hacer automticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de
aceptar que las "clusulas" del contrato psicolgico han variado en los ltimos
tiempos, la expectativa de trabajar toda la vida para la misma compaa ya no resulta
realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e
intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores posibilidades
profesionales que, naturalmente, no tienen por qu estar limitadas a una determinada

organizacin.
Responsabilidad de los directivos.

Desgraciadamente, son todava muchos los directivos que no consideran como tarea
propia la orientacin de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables
que determinan esta inhibicin son variadas. Segn MOSES y CHAKINS (NOE,
HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:
-Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera
profesional.
-Limitaciones de tiempo.
-Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una
comprensin global de esta cuestin.
Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado programas de
formacin destinados a facilitar a los directivos la preparacin necesaria para asumir y
llevar a cabo esta funcin, para lo cual el directivo habr de tomar ciertos roles como
comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.
Responsabilidad de la organizacin.
Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en
efecto, a sus empleados posibilidades de evolucin personal y profesional" (BESSEYRE
DES HORTS, 1990: 158).
Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad
organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el empleado y con sus
superiores jerrquicos. Las principales obligaciones que habrn de adquirir estarn
referidas a la comunicacin de informacin exacta a los interesados y a las
posibilidades de conexin entre distintas trayectorias de carrera.
La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los recursos necesarios
para posibilitar la planificacin de las carreras profesionales por parte de stos.
Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guas
impresas sobre carreras profesionales y polticas de la compaa, centros de
informacin o bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento
profesional, etc.
Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio
de tres dimensiones (organizacin, superior jerrquico y empleado) donde la
implicacin y, sobre todo, la coordinacin es fundamental; porque para lograr la
eficacia en este proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo
hace la planificacin, el directivo inmediato proporciona orientacin y aliento y la
organizacin aporta los recursos y la estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281).
El desarrollo de la planificacin de carreras.

Aunque lgicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticacin logrado y el
nfasis otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificacin
de carreras profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente
presentamos en el grfico 40.
Autoevaluacin.
Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un conocimiento
exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia de preparacin, que presenta el
empleado. PUCHOL (1994: 47) nos facilita esta labor suministrndonos cuatro
preguntas bsicas:
- Cmo soy yo?
-Diagnstico de personalidad
- Qu puedo hacer?
- Diagnstico de capacidades
- Qu necesito hacer?
- Diagnstico de necesidades
- Qu deseo hacer?
- Diagnstico de deseos
El anlisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas

permitirn al individuo concentrarse en el logro de la situacin deseada y detectar
posibles lagunas de preparacin profesional.
En esta primera fase del proceso, la organizacin puede jugar un rol de motivacin y
suministradora de recursos para lograr una mayor implicacin de los empleados.
Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento estn las guas impresas o
folletos que tratan de informar al empleado sobre esta cuestin (Career Workbooks) y
la organizacin de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluacin
(Career-planning workshops).
Evaluacin de la organizacin.
Obviamente, la organizacin deber implantar sistemas de evaluacin
posteriormente poder proceder a la gestin de las carreras profesionales.
para
Afortunadamente, la mayora de las herramientas usadas en el proceso de seleccin

de personal son vlidas tambin para efectos de carrera profesional. Nos estamos
refiriendo a los centros de evaluacin (Assessments Centers) y aplicacin de tests
psicolgicos.
Adems, la organizacin puede hacer uso de los datos aportados por los programas
de evaluacin del desempeo, previsiones de promocin (actividad de desarrollo de
carreras basada en los juicios emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el
progreso experimentado por sus subordinados) y planificacin de la sucesin
(actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparacin de empleados para la
ocupacin de puestos directivos).
Fase de direccin.
Esta fase abarca la determinacin del tipo de carrera que los empleados desean y las
etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta
fase requiere de una exacta comprensin de la posicin actual del empleado y,
naturalmente, de haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluacin.
Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la
organizacin ha diseado aqulla que mejor se adapta a los deseos y preparacin del
empleado en cuestin.
La organizacin en esta tercera fase de la planificacin de las carreras profesionales
de sus empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones
individualizadas de asesora y servicios variados de informacin.
Fase de desarrollo.
Esta fase est referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las
habilidades de los empleados, para de esta forma tener posibilidades realistas de
aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la trayectoria profesional
elegida les ofrece.
Los ms comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el

sistema de tutora, supervisin del directivo inmediato, rotacin de puestos de trabajo
y programas de apoyo a la formacin.
Conclusiones
Hemos analizado el segundo de los procesos bsicos de la gestin de los recursos
humanos y ello nos permite enunciar las siguientes conclusiones:
La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las

organizaciones, que alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar
los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la
organizacin.
En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin de los
efectivos (solucin global) y la planificacin de carreras (solucin individual).
Ambas soluciones, de forma integrada, pretenden resolver el gran desafo de
la planificacin en el mbito social: la asignacin del capital humano dotado
de la aptitud y actitud idnea para el logro de los objetivos de la
organizacin.
Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin de los
recursos humanos, aparte de generar un sinfn de utilidades, permite que
este segundo proceso abandone la ptica del mantenimiento a corto plazo y
adopte una perspectiva a ms largo plazo capaz de generar ventajas
competitivas sostenibles para la firma.
Ejercicios prcticos
Oir Lecc.
LA MEDICIN DE LA ROTACIN.
Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin:
1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles,
durante un determinado perodo de tiempo.
E+S
-------2
R1 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
E son las entradas de personal en el perodo,
S son las salidas de personal en el perodo,

Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos iniciales ms
efectivos finales, dividido por dos)
2. Tomando en consideracin slo las salidas
S
R2 = --------- x 100
Em
3. Teniendo en cuenta movimientos internos:
E+S
---------- + R + T
2
R3 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
R son entradas de personal procedente de otras unidades,

T son salidas de personal a otras unidades.
CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y
finales de ao respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones
(20); marchas voluntarias (10); promociones (18), otras transferencias (12), volumen
de contrataciones (130).
Em = (350 + 450)/2 = 400.

E = 130; S= 30.
R = 30; T = 30
De estos datos se desprenden los siguientes ratios:
R1 = 20% R2 = 7,5% R3 = 35%
El inconveniente de estas formas de clculo de la rotacin reside en su incapacidad

para reflejar las caractersticas de la poblacin; no tienen en consideracin la
antigedad de las personas que la abandonan. Una solucin a este problema lo
proporciona la utilizacin del ndice de supervivencia o curva de supervivencia. En la
tabla siguiente se recogen los ndices de supervivencia para un conjunto de
empleados, en funcin de su tiempo de permanencia en la organizacin
Antigedad
abandonos
Supervivencia
I.S.A.
I.S.R.
0 a 3 aos
200
500
71,42
71,42
3 a 6 aos
85
415
59,28
83,00
6 a 9 aos
60
355
50,71
85,54
9 a 12 aos
30
325
46,42
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GESTION

La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento de integracin

socio-econmico es la de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a

Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)

Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el subsistema de

Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia y eficiencia de

Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente ilustracin.

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.

En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo ms completa

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el nico propsito

Anlisis de los puestos de trabajo Introduccin y Objetivos

individuos empleados puedan especializarse en labores concretas (DESSLER, 1994:

Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

Concepto de anlisis de puesto de trabajo

El anlisis de puestos de trabajo como proceso bsico.

Grfico 1. Fuente: Elaboracin propia.

Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es asumida

Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de

El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la

Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe

Puesto SI; Persona SI

Puesto NO; Persona SI

Puesto SI; Persona NO

Puesto NO; Persona NO

Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)

Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera

Concepto de anlisis de puesto de trabajoaclaraciones terminolgicas

Tarea: Una de las ms pequeas unidades en las que pueden ser

Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE,

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada, todo puesto

Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia

Concepto de anlisis de puestos de trabajo

comprenderamos que la motivacin y la capacidad dependen del acoplamiento

Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 201)

En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades y

La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso

el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr (relacionada con

Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser

Grfico 6. Fuente: Elaboracin propia.

El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y obligaciones

Concepto de anlisis de puestos de trabajo

Conceptualizacin del anlisis de puestos de trabajo.

Grfico 7. Fuente: Elaboracin propia.

Descripcin y especificacin de puestos de

Grfico 8. Fuente: Elaboracin propia.

A) La descripcin pone de relieve "qu se hace", "cmo se hace" y "por qu se

Grfico 9. Elaboracin propia.

A.1.- Identificacin del puesto de trabajo.

Genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin del puesto

Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la actividad: sector,

Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciar

A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo.

A.4.- Responsabilidades y obligaciones.

A.6.- Estndares de desempeo.

A.7.- Condiciones de trabajo.

B) La especificacin determina las capacidades o competencias que un individuo ha

La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeo de una

La aptitud est referida a los atributos permanentes o perdurables que el

El diseo de puestos de trabajo

los que podemos incluir innovaciones tecnolgicas, cambios en los procedimientos,

Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115)