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ESTRATGIA SOBANE DE GESTO

DE RISCOS PROFISSIONAIS
Prof. J. Malchaire

http://www.sobanebrasil.org
http://sobanebrasil.blogspot.com

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

ESTRATGIA SOBANE DE GESTO


DE RISCOS PROFISSIONAIS
Prof. J. Malchaire
Agradecimentos:
Este documento foi preparado graas ao apoio financeiro do Fundo Social Europeu (FSE) e o Servio Pblico Federal, Emprego e Trabalho da
UE (SPF ETCS).

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

SUMRIO
Introduo ............................................................................................... 5
Prefcio ................................................................................................... 6
Conceitos e definies ................................................................. 7
Situao de trabalho VS Posto de trabalho ............................................. 7
Os conselheiros em preveno e os peritos ............................................ 7
Os fatores de risco ................................................................................... 7
A exposio ............................................................................................. 8
A gravidade do dano ................................................................................ 8
A probabilidade de ocorrncia do dano durante a exposio ................... 8
O risco ................................................................................................... 9
A preveno e a proteo individual ...................................................... 10
A participao ........................................................................................ 10
Os princpios bsicos ................................................................... 12
A globalidade dos problemas ................................................................. 12
A complementaridade das competncias disponveis relativas s
situaes de trabalho ............................................................................. 13
A diferena entre Multidisciplinaridade e Interdisciplinaridade ............... 14
O trabalhador ator e no somente objeto da preveno ........................ 15
A preveno versus a avaliao dos riscos ........................................... 16
Os mtodos de anlise do risco ......................................................... 16
O mtodo Kinney ............................................................................... 17
A tendncia a quantificao e as medies ....................................... 18
A viso preventiva versus a viso legalista ............................................ 19
As particularidades das pequenas e mdias empresas (PME) .............. 20
A estratgia SOBANE de gesto dos riscos [26] .................... 24
Nvel 1, Pr-diagnstico ......................................................................... 24
Nvel 2, Observao .............................................................................. 25
Nvel 3, Anlise ...................................................................................... 26
Nvel 4, Expertise ................................................................................... 27
O instrumento de Pr-diagnstico geral dos
riscos DPARIS ............................................................................. 28
Os critrios de concepo do instrumento ............................................ 28
A lista de verificao Dparis (Pr-diagnstico participativo
dos riscos) ............................................................................................. 29
A lista de verificao complementar dos grandes riscos ........................ 32
Os mtodos de Observao e de Anlise .............................. 33
As diferentes etapas de interveno: a gesto dinmica
dos riscos ........................................................................................ 34
As condies do processo participativo ............................ 36
A introduo da estratgia SOBANE na empresa .................................. 36
A posio da Direo [13, 18, 49] .................................................................. 38

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A participao e comprometimento das linhas hierrquicas [13, 18,49]......... 39


A participao e comprometimento dos representantes dos
trabalhadores [6, 43,48] ............................................................................... 40
A participao do trabalhador em especial ............................................ 41
Problemas no que diz respeito a ele mesmo ..................................... 41
Problemas no que diz respeito aos colegas ....................................... 41
O conselheiro em preveno - Facilitador [33] ......................................... 42
A aposta da estratgia SOBANE ................................................. 44
A empresa tem um problema ............................................................... 44
Um conselheiro em preveno chamado a intervir ............................. 44
A estratgia SOBANE apresentada Direo .................................... 45
A estratgia SOBANE apresentada a CIPA ........................................ 46
A Direo informa das suas intenes ................................................... 46
Uma situao de trabalho definida ................................................... 46
Um coordenador designado com o acordo dos trabalhadores ............ 46
O coordenador adapta Dparis situao de trabalho ......................... 47
Um grupo de trabalho, Pr-diagnstico deve ser formado ................. 48
Uma reunio do grupo organizada ...................................................... 49
O coordenador anima a reunio ............................................................ 50
Introduo da reunio ........................................................................ 50
O secretariado ................................................................................... 51
A apresentao dos temas da lista de verificao Dparis ................ 51
O alcance das discusses ................................................................. 52
A ordem das discusses .................................................................... 52
As discusses .................................................................................... 52
Aps a reunio, o coordenador redige a sntese ................................... 53
Esta sntese apresentada aos participantes ....................................... 54
A sntese finalizada e apresentada ao Comit de preveno e
proteo ao trabalho .............................................................................. 54
dado prosseguimento para os problemas no resolvidos ................... 54
Os planos de ao a curtos, mdios e longo prazo so decididos
e postos em andamento ....................................................................... 54
A empresa se apropria plenamente da estratgia .................................. 55
Periodicamente, a operao deve ser repetida ..................................... 55
A vigilncia da sade organizada ........................................................ 56
Rastreabilidade ..................................................................................... 56
mtodos de Observao ............................................................. 57
mtodos de Anlise ....................................................................... 59
A validade operacional do guia Dparis ............................... 63
As vantagens do processo participativo ............................ 65
O custo do processo participativo .......................................................... 66
A variabilidade dos resultados ............................................................... 66
A avaliao das vantagens e repercusses do processo participativo......67
Exemplo de utilizao ................................................................. 68
BibliograFIA ..................................................................................... 69

INTRODUO
A nica forma de reduzir riscos e diminuir acidentes aumentar a educao das pessoas para
que estas passem a modificar os quadros mentais. A capacitao fundamental para a compreenso da quadrilogia - entender, usar, praticar
e resolver.
Resolver est na participao, onde a confiana,
a habilidade interpessoal e o comprometimento
se encontram para melhorar.
1. Melhorar o entendimento das pessoas
2. Melhorar a ateno das pessoas
3. Melhorar ateno entre as pessoas
4. Melhorar o comprometimento de Todos
Esta metodologia vai alm do aprender ela busca
a mudana de atitude pessoal, a mudana de
comportamento das pessoas e a formao da
cultura preventiva e proativa.
Perguntas
Quando voc v algum risco na empresa:
1. Espera algo acontecer
2. Aguarda uma oportunidade
3. Analisa a situao e procura algum Observador em Preveno ou algum do seu grupo de
preveno
4. Tenta arrumar sozinho
5. Comea a comentar com todos

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PREFCIO
A Lei sobre o Bem-Estar no trabalho publicada
em 4 de agosto de 1996 [2] requer que o empregador garanta a segurana e a sade dos trabalhadores em todos os aspectos ligados ao trabalho,
colocando os princpios gerais da preveno. Em
conformidade com estes mesmos dizeres est
a Norma Regulamentadora 17, que por sua vez
nomeia como elemento mximo, a segurana, o
conforto, a sade assim como a participao do
trabalhador na identificao destes e assim:
Evitar os riscos
Avaliar os riscos que no podem ser evitados
Combater os riscos fonte
Adaptar o trabalho ao homem
Pe, por conseguinte a evidncia, no sobre a
proteo individual e a vigilncia da sade, mas
sobre a gesto dos riscos e entre estes os riscos
Ergonmicos.
A concretizao destes princpios sobre os seus
conceitos trs numerosas duvida.
Problemas de terminologia: os termos riscos,
fatores de risco, de preveno primria, secundria, terciria, permanecem utilizados entre os diferentes profissionais das reas afins.
Estes mesmos tcnicos citados acima abordam

problemas de segurana, doenas profissionais


e problemas psicossociais tratados de forma diferentes e no todos como uma nica escala, a
da preveno
Problemas de gesto, no somente nas grandes
empresas, mas tambm e, sobretudo nas Pequenas e Mdias Empresas (PME). A situao ,
com efeito, essencialmente diferente numa PME
isolada e em uma grande empresa: diferena de
sensibilizao, de meios, de presso social.
Problemas de complementariedade e de colaborao interdisciplinar entre conselheiros em
preveno (mdicos do trabalho, responsveis
de segurana, ergonomistas, psiclogos industriais) e com o mundo do trabalho.
O objetivo do documento trazer elementos que
permitem evitar, resolver ou minimizar estes problemas.
Aps a definio dos termos, o documento reflete a cerca de princpios bsicos da gesto de
riscos em todas as empresas e em especial as
pequenas e mdias empresas (PME). Descreve
a estratgia geral de gesto dos riscos SOBANE
que permitem a preveno dos riscos de maneira
progressiva e eficaz, com a interveno oportuna
e adequada dos conselheiros em preveno.

CONCEITOS E
DEFINIES
Situao de trabalho VS Posto de trabalho
Por um posto de trabalho, entende-se geralmente, de maneira restritiva, ao lugar e as condies (rudo, calor, dimenses, espaos) nos
quais um trabalhador afetado a uma tarefa estereotipada. Esta noo ultrapassada pelo fato,
que nas novas formas de organizao do trabalho, a noo de lugar limitado ocupado dia aps
dia, tende a desaparecer da noo global de postos de trabalho, ou seja, de situao ou atividade de trabalho, onde os trabalhadores interagem
uns com os outros.
As denominaes postos de trabalho, atividades de trabalho ou condies de trabalho faziam referncia essencialmente aos aspectos dimensionais ou de ambiente de trabalho, enquanto
que os aspectos organizacionais, as relaes entre pessoas, a distribuio das responsabilidades
condiciona de maneira bem mais importante o
bem-estar dos trabalhadores.
A expresso situao de trabalho faz, por conseguinte referncia ao mesmo tempo:
A todos os aspectos fsicos, organizacionais,

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psicolgicos, sociais da vida no trabalho que so


suscetveis de ter uma influncia sobre a segurana, a sade e o bem-estar do trabalhador;
Ao coletivo de trabalho, ou seja, ao conjunto
das pessoas (trabalhadores, enquadramento direto...) que dependem uns dos outros, interferem
uns com os outros e formam uma pequena unidade funcional.

Os conselheiros em preveno e os peritos


Os conselheiros em preveno so os responsveis
de segurana, os mdicos do trabalho, os higienistas industriais, ergonomistas e os conselheiros em
matria fsico-social, que receberam uma formao
em segurana e sade ao trabalho e que desenvolveram uma motivao especfica para reconhecer,
prevenir, avaliar e reduzir os riscos.
Chamaremos peritos as pessoas, vindo em geral
de laboratrios especializados, que dispem das
competncias e os meios metodolgicos e tcnicos para aprofundar um problema especfico.
Geralmente, no obstante, estas competncias
e meios so limitados a um aspecto especfico:
eletricidade, toxicologia, acstica, carga mental e
outros problemas relacionados

Os fatores de risco
So chamados fatores de risco todos os aspectos da
situao de trabalho que tm a propriedade ou a capacidade de causar um dano e de interferir negativamente com a segurana, a sade e o bem-estar dos
trabalhadores. Estes fatores podem ser relativos:
A segurana: as mquinas, as escadas, a eletricidade...
A sade fisiolgica: o calor, os solventes, os movimentos repetitivos...
A sade fsico-social: os problemas de relao,
contedo do trabalho, organizao do tempo ou
ainda de stress.
Quando um uso rigoroso dos termos impe-se,
por conseguinte nas discusses entre conselheiros em preveno ou peritos e os regulamentos
-, os termos de fator de risco deveriam ser utilizados antes que os termos de perigo (que, no
esprito de muitas pessoas, refere principalmente

aos fatores de risco de segurana: incndios, acidentes, eletricidade) e de dano (utilizado antes
para os fatores de ambiente como o rudo, a iluminao).
Seria ilusrio querer impr esta terminologia rigorosa nas empresas. Contudo, os esclarecimentos que os interlocutores subentendem por estes
termos so necessrios em numerosas ocasies.
Este significado especfico dos termos fator de
risco diferente da adotada em medicina, onde,
por exemplo, a obesidade chamada um fator de
risco de enfartes. Como se discutir abaixo, estas caractersticas individuais (idade, tipo, pesos,
sensibilidade pessoal) sero chamados cofatores de risco.

A exposio
Um fator de risco existe para o trabalhador apenas na medida em que este exposto.
No caso de um fator de risco ligado segurana, a exposio pode ser avaliada em termos de
durao ou de freqncia qual o trabalhador
exposto;
No caso dos agentes qumicos e fsicos, freqentemente recomendado quantificar a exposio por medies do nvel ou meio equivalente
de exposio: concentrao mdia sobre 8 horas, nvel pessoal de exposio sonora [21, 46, 47] que
leva em considerao, a durao e a intensidade
da exposio.
A tendncia pensar que esta quantificao
necessria ou mesmo indispensvel preveno
e a maior parte dos manuais de higiene do trabalho est consagrado a estes mtodos de quantificao.
Na maioria dos casos, contudo, estas quantificaes diretas no conduzem preveno. Este
ponto ser discutido em detalhe a seguir no captulo consagrado aos princpios bsicos.

A gravidade do dano
A definio de fator de risco faz referncia um
dano, um efeito negativo de certa gravidade.
Pode tratar-se:

De leses fsicas (fraturas, cortes) provocando uma incapacidade de trabalho temporria ou


permanente, ou mesmo a morte;
De doenas profissionais (surdez, intoxicao,
tendinites) mais ou menos a longo prazo, reversveis ou no e que podem provocar a morte;
De problemas fsico-sociais (cansao, insatisfao, desmotivao, perturbaes psicossomticas, depresso) podendo tambm conduzir
morte, por exemplo, suicdio;
De problemas de desconforto (de postura, iluminao, rudo, relaes interpessoais).

tos) que determinam a probabilidade de ocorrer este dano durante a exposio.

Freqentemente, omite-se refletir no que poderia realmente resultar o dano devido exposio a certo
fator de risco. Ora, o problema - o risco - diferente
se o dano eventual for uma entorse ou uma fratura,
um desconforto ou uma surdez, uma surdez fraca
em longo prazo ou uma surdez severa, uma insatisfao momentnea ou uma desmotivao profunda.

O risco nele mesmo a probabilidade (potencialidade) de um dano de certa gravidade, tendo em


conta a exposio a um fator de perigo e a probabilidade de ocorrer este dano durante esta exposio.
a probabilidade de morte por queda, tendo em
conta o estado da escada e desta ao acontecer
10 vezes por dia a uma altura de 3 metros do solo
e o trabalhador permanecer durante 20 minutos
nesta altura e nesta tarefa;
a probabilidade de uma contaminao manipulando um produto biolgico de classe dois durante 2 horas por dia, tendo em conta que o trabalho realizado em circuito fechado, sob fluxo
laminar
Existem certos mtodos que permitem uma
quantificao destes riscos. Conhecido na Blgica por mtodo de Kinney e Wiruth [22].
O risco residual como o seu nome indica o risco
que subexiste quando as medidas de preveno
j foram tomadas.

A probabilidade de ocorrncia do dano


durante a exposio
O trabalhador sobe escadas 10 vezes por dia
(exposio) e ao risco de morte (gravidade) caindo, mas o acidente depende igualmente do estado da escada, da estabilidade do ponto de apoio,
corrimo, etc.;
Trabalhar com um produto qumico suscetvel
de provocar cncer (gravidade) durante 2 horas
por dia (exposio), mas o fato a ser contaminado depende igualmente da ventilao, do confinamento do produto, etc.;
Intervm, por conseguinte de outros parmetros
da situao de trabalho (a natureza e a confiabilidade dos equipamentos de proteo coletiva, as
condies climticas, a qualidade dos instrumen-

Esta probabilidade tambm uma funo de certas caractersticas do trabalhador: idade, dimenso,
sensibilidade pessoal. Estas caractersticas no
so fatores de risco neles mesmos j que no podem provocar danos. Contudo, so suscetveis de
agravar o risco quando existem. , por conseguinte,
lgico e explcito, cham-los de cofatores de risco.

O risco

Tendo em conta estas definies e a fim de evitar qualquer confuso entre interlocutores, certas
expresses devem ser evitadas, como risco perigoso, risco ocasional, risco potencial ou ainda
anlise dos riscos e os danos.

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A preveno e a proteo individual


A preveno o conjunto das medidas tcnicas,
psicolgicas e organizacionais suscetveis de reduzir o risco para todos os trabalhadores. Tratase, portanto de medidas coletivas.
Preveno primria para designar as medidas
que eliminam o risco.
Preveno secundria para designar as medidas destinadas a limitar o risco.
A denominao preveno terciria s vezes
utilizada para designar as medidas corretivas
para reparar um dano j ocorrido.
As medidas de preveno so, por conseguinte
essencialmente suscetveis:
Eliminar o fator de risco: substituio de um produto qumico, abandonar o uso de escada, mudana no processo industrial, etc.
Limitar a exposio dos trabalhadores: enclausuramento das operaes ruidosas, modificaes
de certos procedimentos de trabalho, etc.
Ou diminuir a probabilidade de ocorrncia de
dano durante a exposio: ventilao, enclausurar mquinas ruidosas, melhoria dos instrumentos e ferramentas, etc.

to da qualidade total a participao dos trabalhadores o elemento fundamental. Assim de


acordo com Deming [12],
No haver lugar para as direes que no
sabem como trabalhar com o seu pessoal para
produzir bens de qualidade ao melhor preo.
Uma verdadeira relao de confiana no pode
ser assegurada sem colaborao dos trabalhadores. No mundo competitivo do futuro, as
empresas que no colocarem na prtica estas
idias desaparecero simplesmente. No haver nenhuma desculpa!

Por conseguinte uma necessidade tanto econmica como humana.


Ainda necessrio saber o que se entende por
participao e o que isto implica.

A proteo individual faz referncia aos equipamentos individuais levados pelo trabalhador para
reduzir a gravidade do dano eventual: sapatos de
segurana, culos, luvas, cintos, protetores auriculares, mscaras.

A participao
A Organizao Mundial da Sade[50], a Organizao Internacional do Trabalho[9], a Unio Europia
e o Ministrio do Trabalho e Emprego recomendam h muito tempo a participao dos trabalhadores a poltica de segurana, em sade e
bem-estar da empresa. A lei sobre o bem-estar
no trabalho trata igualmente esta necessidade [2]
assim como a Norma Regulamentadora 17 - Manual Aplicao NR 17 pagina 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 20,
24, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 34, 35, 36, 39, 44, 45, 49, 56, 57, e 59.

Trata-se de uma evoluo da sociedade em geral, favorecendo a participao nas organizaes


[18,43]
. No desenvolvimento mais recente da ges-

Numerosas empresas, simplesmente em suas


gestes consultam, atravs de questionrios,
por exemplo, durante estudos iniciados e organizados por especialistas. Isto seria consulta antes que participao.
Sintetizando os trabalhos de diferentes autores
[17,18, 25, 34,41]
, poderemos definir participao como:
Colaborao direta, ativa e igualitria entre os
trabalhadores e a linha hierrquica vida da
empresa, com informaes suficientes e de poder para instaurar e manter um estado timo de
sade, de segurana e de bem-estar para as
pessoas e de sade tcnica e econmica para
a empresa.

Esta definio sublinha que:


A participao tem um objetivo preciso: melhorar as condies de vida dos trabalhadores e a
sade econmica das empresas;
Os trabalhadores envolvidos nesta participao
esto em p de igualdade.
O tipo de participao aqui em discusso o que
conduz s decises resultantes de um consenso
negociado que integra os imperativos temporais
e financeiros. Deveramos antes falar de processo participativo [39,40], ou seja, concretamente da
seqncia contnua e pragmtica de operaes
que asseguram e mantm a mudana no tempo.
Este processo deve referir-se ao conjunto do
sistema de trabalho e levar sobre a reviso de
todos os componentes tcnicos, organizacionais
e fsico-sociais da situao de trabalho, e no se
limitando a um produto ou um posto de trabalho
para uma modificao especfica;
Deve tratar-se de um processo contnuo integrado a gesto diria da empresa e no uma operao pontual e ocasional;
Deve ser voluntrio: os trabalhadores e a linha
hierrquica devem participar conforme a vontade
destes, com conhecimento de causa e no porque so obrigados, como exemplo por um sistema de certificao (crculos de qualidade)
Deve ser direto: os trabalhadores e o enquadramento tcnico devem ser colocados a frente
neste processo e no apenas nos Comits de
preveno e proteo ao trabalho por representantes permanentes elegidos CIPA, estes por
sua vez devem tambm participar;
Deve ser por ltimo ativo: o pessoal participa de
grupos de trabalho em locais que se tornam propulsores da sade, da segurana e o bem-estar
na situao de trabalho.

OS PRINCPIOS
BSICOS
Qualquer diligncia de anlise de uma situao
de trabalho se apia implcita ou explicitamente
sob certos princpios bsicos. A estratgia participativa de gesto dos riscos SOBANE apresentada neste documento se apia explicitamente
nos sete princpios desenvolvidos a seguir.
Estes princpios so:
1. A globalidade dos problemas.
2. A complementaridade das competncias disponveis relativas s situaes de trabalho
3. A diferena entre multidisciplinaridade e interdisciplinaridade
4. O trabalhador ator e no somente objeto da
preveno
5. A preveno versus a avaliao dos riscos
6. A viso preventiva ao oposto da viso legalista
7. As particularidades das pequenas e mdias
empresas

A globalidade dos problemas


O trabalhador vive a sua situao de trabalho
como um todo e no como um conjunto de fatos
distintos e independentes: o rudo influencia as
relaes; a organizao tcnica entre postos influencia o risco de desconfortos musculoesquelticos; a diviso das responsabilidades influencia
o contedo do trabalho assim como os acidentes.
Logo que as situaes catastrficas forem eliminadas, um problema especfico pode ser isolado
e, por conseguinte regulado de maneira duradoura independentemente do contexto. Assim uma
formao movimentao ou uma ao sobre o
stress pode ser dedicadas sorte se no for precedida ou acompanhada de uma reviso das mquinas, a organizao do trabalho, o rudo, etc.
O contexto do problema
Resulta que a abordagem dos problemas da situao de trabalho deve ser global e que, independentemente do problema ser considerado uma parte e
justificando o interesse para esta situao de tra-

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Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

balho, deve imperativamente ser entregue no seu


contexto. o que se permitir fazer com a lista de
verificao Dparis apresentado no captulo 4.

todo, o trabalhador e sua viso.


O perito geralmente especializado em certo
domnio sem conhecimento em muitos outros.

A complementaridade das competncias disponveis relativas s situaes de trabalho


Onde esto s competncias e quais so no
mundo do trabalho?
incontestvel que o conhecimento das atividades
do trabalho e o que se passa realmente na situao
de trabalho vai diminuindo do trabalhador ao perito:
O trabalhador sabe o que faz e o que vive (trabalho real);
O lder, o supervisor e a direo da empresa,
sabe que o trabalhador deve fazer (trabalho prescrito) e pensa como este vive;
O conselheiro em preveno interna da empresa conhece apenas os aspectos da situao de
trabalho (geralmente os aspectos de segurana)
que teve tempo de estudar;
O mdico do trabalho sabe o que pede e do
que entende (queixas) quando encontra os trabalhadores e, em geral, que v, sente, entende
(rudo) quando visita a empresa e no momento
desta visita;
O conselheiro em preveno externa chamado para um ponto preciso sabe ou lhe dizem, de
novo, que v, sente, entende durante as 2 horas
ou mesmo os dois dias quando est na empresa;
O perito sabe apenas o que interessa para o
problema pontual da sua competncia e para o
que esta sendo chamado.
Em contrapartida os conhecimentos em sade,
segurana e bem-estar aumentam do trabalhador
ao perito:
Os consultores externos em preveno tm
em geral uma competncia extrema no ponto a
ser chamado o perigo em si, mas no a viso do

Parece, por conseguinte lgico de considerar que


os dois conjuntos de conhecimentos, da situao
de trabalho e os princpios do bem-estar, completem-se e sejam utilizados em conjunto.

A diferena entre Multidisciplinaridade


e Interdisciplinaridade
Uma disciplina um domnio de conhecimento
isolado com a sua clara comunidade de peritos e
as suas caractersticas assim como os objetivos,
os mesmos conceitos, as mesmas capacidades,
as mesmas metodologias [36].
Certamente, a medicina (do trabalho), as cincias da engenharia, a psicologia (do trabalho)
so disciplinas bem reconhecidas. A ergonomia
e a higiene do trabalho so menos conhecidas na
medida em que emprestam conceitos e mtodos
as trs disciplinas precedentes.
Uma abordagem multidisciplinar consiste em
aes em comum de vrios especialistas de diferentes disciplinas para um mesmo objetivo. Estes especialistas podem trabalhar:
Em paralelo, sem encontrar-se: que chamare

mos de junta disciplinar;


Ou de maneira totalmente integrada, utilizando
os conceitos, os objetivos, as metodologias de
uma cincia ou outra: que se chamaremos de
interdisciplinaridade.
A multidisciplinaridade , por conseguinte uma
srie contnua que vai de um extremo da junta
disciplinar a interdisciplinaridade.
A interdisciplinaridade depende designadamente
de trs fatores [36]:
O nmero de disciplinas: este definido pelo
regulamento na Blgica. Trata-se da medicina do
trabalho, as cincias da engenharia, a psicologia
do trabalho, a ergonomia e a higiene de trabalho
(no confundir com a toxicologia).
A distncia entre estas disciplinas: engenharia est
mais prxima da higiene do trabalho que o mdico.
O grau de integrao entre os parceiros
As condies para interdisciplinaridade repousam
sobre estes fatores: vrias disciplinas esto lado
a lado, completam-se e trabalham em equipes.
Este trabalho em equipe requer um esprito de time
que no se adquire por uma proximidade. A experincia mostra que, quando se limita a colocar juntas
as pessoas das diferentes disciplinas, emergem freqentemente conflitos de interesse e uma compartimentao das disciplinas (junta disciplinar).
Este esprito de equipe ou time pode ser obtido
por uma anlise exaustiva e um esclarecimento
claro e no ambguo.
Valores comuns: integridade, justia, equidade,
igualdade e transparncia;
Objetivos comuns: o bem-estar dos trabalhadores;
Objetivos pessoais;
Complementaridades;
Meios,
O trabalho efetuado em um clima de confiana e
de respeito mtuo.
Um sistema deve ser concebido no inicio e o aceite
de ser supervisionado por todos para o funcionamento dirio, confront-lo aos valores e objetivos
e tirar as lies por uma jurisprudncia adequada.

A estratgia de gesto dos riscos SOBANE apresentada a seguir prope um modelo para articular
estas complementaridades e os meios de elaborar uma abordagem realmente interdisciplinar.
O que precede no completo na medida em que
outro grupo de pessoas tem as suas caractersticas claras dos mesmos conceitos, das mesmas
capacidades e das mesmas metodologias. So
os trabalhadores e a sua linha hierrquica que,
no contexto da preveno, devem ser observadas como outra disciplina integralmente.

O trabalhador ator e no somente


objeto da preveno
O trabalhador , por conseguinte o nico detentor
de um saber indispensvel preveno.
A preveno necessita no somente de compreender a situao de trabalho, mas conhecer o trabalho
O trabalhador deve, por conseguinte ser o ator principal e no apenas o objeto assistido da preveno,
mas deve ser considerado como tal por todos os
intervenientes conselheiros em preveno.

O trabalhador no ento mais apenas a fonte


de dados para os que, competentes, se encarregam de ouvir, compreender o seu trabalho, analisar, interpretar e tirar as concluses e as medidas
de preveno. reconhecido como aquele que
sabe no somente que vive, mas igualmente
aquele que quer [18].
Est ao centro da sua preveno, o conselheiro
em preveno que he traz, em funo das necessidades, as competncias especficas necessrias
para tornar esta preveno mais eficaz e para melhorar a sua educao segurana e a sade.

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Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

Seria, contudo utpico e demaggico crer que os


trabalhadores e o seu enquadramento tcnico tenham um conhecimento suficiente dos riscos incorridos e que este conhecimento e os seus pareceres so suficientes e no podem ser entregues
na causa. Este conhecimento em funo da
educao segurana e que tm at ento recebido. A sade demora constatar que, para muitos
dos trabalhadores e, sobretudo para os novos
comprometidos, os estagirios e os trabalhadores temporrios, este conhecimento das condies de trabalho no nem ntimo nem confivel.
igualmente conhecido que em certos setores
- e em especial o da construo - esta educao
sade freqentemente limitada.
Retornaremos posteriormente sobre as condies do processo participativo e sobre a importncia da educao sade dos trabalhadores.
Qualquer que seja, contudo, inegvel que o
trabalhador procura influenciar a sua situao
de trabalho para melhor trabalhar, mais confortvel e mais rapidamente. Dar-lhe a possibilidade de exprimir-se e p-lo ao centro conduzido a
fazer-lhe pensar a sua situao de trabalho e
desenvolver esta educao sade. Fica ento
requerente, antes que recebedor, de uma formao complementar porque v a pertinncia direta
para a melhoria da sua vida diria na sua situao de trabalho.

A preveno versus a avaliao dos riscos


Os mtodos de anlise do risco
O nmero de mtodos de anlise de risco desenvolvidos e disponveis claramente mais importante e maiores que o nmero de mtodos que
visam preveno. De mais, trata-se de mtodos de anlise de um risco especfico (segurana, rudo, stress) e no de mtodos de anlise
dos riscos, porque se referem geralmente apenas
a um fator de risco especfico.
Para a maior parte, estes mtodos foram desenvolvidos por investigadores cuja responsabilidade
e interesse eram os estabelecidos por relaes
gerais entre constrangimentos e obrigaes, antes da soluo de um problema numa situao de
trabalho especfica.

Esta forma de anlise particularmente evidente


no caso dos fatores de ambiente:
Dosagens dos poluentes no ar,
Avaliao do nvel de exposio pessoal ao rudo,
Avaliao da exposio ao calor.
Mtodos extremamente sofisticados foram publicados para esse efeito [3, 19, 30, 38]. Poucos so utilizados, porque so difceis, pesados e complexos.
Que pode significar, por exemplo, o relatrio de
um nvel sonoro de 93 dB (A) em uma fbrica ,
se, ao mesmo tempo, omite-se precisar o lugar
exato e a durao da medio, o estado de funcionamento das mquinas e a representatividade
no momento de medio.
Que significa o relatrio de uma iluminao de
342 Lux, quando o lugar onde a medio foi realizada no precisa e quando se sabe que, de
qualquer modo, a posio do trabalho poder influenciar esta iluminao mais de 100 Lux.
Destes mtodos e destes manuais, necessrio
concluir que a quantificao representativa e correta muito difcil e dispendiosa e que a maior
parte das medies realizadas nas empresas no
tem, ou tem pouco valor.

O mtodo Kinney
A tendncia a quantificao sistemtica discutida
acima existe particularmente no domnio dos riscos de acidentes. Os mtodos so utilizados para
classificar os acidentes e definir as prioridades de
aes - que certamente muito desejvel - mas
freqentemente negligenciando a reflexo sobre
os elementos que definem estes riscos, sobre
o que causa e como melhorar. A quantificao
torna-se ento o fim desejado e no a preveno
ou a eliminao.
O mtodo mais utilizado para esse efeito o mtodo dito de Kinney-Wiruth [22] que prope escalas para quantificar a exposio ao fator de risco
(E), a probabilidade de ocorrncia do dano durante a exposio (P) e a gravidade do dano (G) e
avalia o risco (R) pela expresso seguinte:

R = E. P. G

Esta expresso tem um grande interesse conceitual que concretiza a definio do risco tal como
foi dado previamente. Permite igualmente visualizar os fatores sobre os quais possvel agir:
A exposio E, pela organizao do trabalho
A probabilidade de ocorrido durante a exposio
P, pela preveno coletiva
A gravidade do dano G, pela proteo individual.

R = E. P. G
Outra vantagem incontestvel desta definio e
de tcnicas como o mtodo Kinney permitir comparar diferentes riscos e neles pouco comparvel
(fratura da perna ao cair de um andaime, lombalgia manipulando materiais de construo). O
mtodo permite assim classificar os riscos, definir
prioridades, comparar diferentes solues...
A validade destas prioridades ou destas decises
evidentemente em funo da validade das estimativas dos parmetros G, E e P e estas estimativas,
aparentemente muito simples, requerem recolher
informaes, a visita dos lugares, a discusso com
os trabalhadores sobre a natureza exata das atividades. Um estudo dos riscos realizado uma tarde,
em um escritrio, em uma folha de clculos informatizada, tem, portanto tendncia a ser fortemente subjetiva, confusa e no vlida.
Uma obliqidade o fato que a anlise dos riscos
realizada por uma pessoa nica necessariamente
em funo de como esta pessoa v o trabalho e
cuja situao este conhece e analisa o ato laboral.
Se este conhecimento for falso ou parcial, ser inevitavelmente do mesmo modo do estudo dos riscos.
De mais, a preveno consiste em procurar os meios
mais eficazes para reduzir o risco agindo sobre um
ou vrios de seus componentes: reduo das duraes de exposio, aumento da confiabilidade do
sistema de trabalho , por conseguinte essencial
que a anlise dos riscos no seja simplesmente uma
constatao e uma avaliao rpida das componentes para chegar a calcular o risco R, mas que consista numa reflexo exaustiva sobre as razes desta
exposio, desta probabilidade ou desta gravidade
e sobre aos meios mais relevantes e razoavelmente
praticveis para reduzir ou acabar com o risco.

A avaliao final e quantitativa do risco , portanto


secundria, o importante o estudo dos componentes e os detalhes sobre os quais possvel agir.
Em resumo, a experincia mostra que, num bom
nmero de anlises quantitativas dos riscos realizadas atravs do mtodo Kinney:
A lista dos riscos considerados em funo do
observador e, por conseguinte mascarada;
As estimativas numricas so demasiado subjetivas e, por conseguinte no confiveis;
A quantificao torna-se o objetivo nele, esquecendo as razes das quotas atribudas;
A reflexo sobre o porqu, e os meios de melhorias so esquecidos;
As prioridades levantadas no so confiveis;
Ento no recomendado de utilizar o mtodo
Kinney, nem para a quantificao dos riscos ou a
investigao de prioridades, nem, por conseguinte para a preveno.
Pelo contrrio, o mtodo presta-se bem a uma
utilizao pontual para chegar a um nmero suscetvel de convencer uma platia a uma deciso.

A tendncia a quantificao e as medies


A tendncia a quantificao sistemtica sobre o
terreno resulta de trs paradigmas:
Que no quantificado, no existe:
Esta opinio, freqentemente emprestada s instncias de deciso, e em especial aos engenheiros, custa muito caro s empresas. Porque os
problemas so freqentemente simples, evidentes, pouco dispendiosos de resolver e qualquer
exigncia de quantificao provoca despesas
no justificadas.
A quantificao conduz s solues:
A experincia mostra que, pelo contrrio, a quantificao do conjunto (nvel de exposio dirio,
por exemplo) pode prejudicar a uma compreenso dos detalhes sobre os quais possvel agir
para eliminar ou reduzir o risco. Quanto? Substitui freqentemente o como? E o porqu? e a
quantificao termina em constataes estreis.
As medies so necessrias para objeti-

17

18

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

var, autenticar as queixas subjetivas dos trabalhadores:


Esta opinio largamente compartilhada e permanece com um sentimento de superioridade benevolente misturada de despeitos no que diz respeito
aos trabalhadores cujos pareceres seriam subjetivos, ou seja, finalmente no confiveis. Assim reconhecer os trabalhadores como os atores e tambm no assisti-los, pede-se reconhecer a priori
explicitamente a falta de competncia e boa f.
Certamente esta competncia parcial e, como
em qualquer grupo, interesses pessoais podem s
vezes dominar, mas, os pareceres testemunham
da verdade da vida na situao de trabalho. necessrio que, igualmente, a medio seja repetida,
pois freqentemente pode no ser representativa
e influenciada pelo subjetivo de quem realiza.
O nosso objetivo aqui fazer refletir aos conselheiros em preveno que medem sistematicamente e os empregadores que pedem este tipo
de trabalho, ao interesse real destas medies,
sua validade, o seu custo e incit-los a quantificar legitimamente, o quando medir realmente
necessrio e se os objetivos so de fato precisos.
A quantificao dos riscos permanece til e necessria em certos casos.
Pode ser necessria para conhecer melhor a
fonte de um problema e suas solues afim de
encontrar a melhor adaptao a preveno;
Pode ser til, mas atrasado, como no caso de
desenvolvimento de certas patologias por certas
pessoas, por exemplo, para uma situao de doena profissional;
Permite comparar diferentes situaes de trabalho;
indispensvel quando de um estudo epidemiolgico que procura determinar as relaes
entre a exposio ao fator de risco e os efeitos
sobre a sade;
o instrumento indispensvel aos investigadores para pr a ponto as recomendaes que, seguidamente, podero ser utilizadas imediatamente nas empresas.
A discusso acima coloca apenas a conscientizao, a quantificao sistemtica, que suscetvel
de desviar do objetivo primeiro, a preveno. Em

cada caso, pertence, por conseguinte ao conselheiro em preveno que determine se deve ou
no proceder a uma quantificao dos riscos e
as razes (epidemiolgicos, tcnicos, polticos)
para as quais devem ser solicitados.
A quantificao dos riscos no , por conseguinte sempre necessria [42].
A quantificao sistemtica e imediata, defendida por certas pessoas e instituies nos parece,
por conseguinte prejudicar a preveno consumindo meios financeiros de incio j limitados e
atrasando-o sistematicamente. Contribui por outro lado para manter a todos, parceiros e em especial empregadores, a idia falsa que os problemas de sade e de segurana so tecnicamente
complexos, devendo somente ser tratado apenas
por especialistas e requer solues sempre muito
dispendiosas [4].
Assim como certos autores como Blackler e Brown [5], pensamos que as intervenes tradicionais
que consistem a reconhecer um risco, quantificlo com mais ou menos rigor e redigir um longo
relatrio com recomendaes cientificamente
argumentadas, mas pouco ancoradas sobre as
realidades do terreno contriburam para a falta de
evoluo da sade e a segurana em geral em
muitas empresas.
Como o exprime Goelzer [14] da OMS, no incomum ver mais ateno levada vigilncia e a
avaliao da exposio que preveno dos riscos. A fascinao exercida por equipamentos sofisticados e os nmeros , maior que o interesse
levado a solues pragmticas para reduzir esta
exposio.

A viso preventiva versus a viso legalista


A tendncia a quantificao vem igualmente a
uma contrariedade:
A quantificao indispensvel para determinar se h um risco e, por conseguinte se
uma ao for necessria.
Esta afirmao descansa sobre a crena freqen-

temente no formulada, mas real, que um risco


existe acima de certo limiar (25 Kg, 80 dB (A) em
mdia sobre 8 horas, 100 PPM em mdia), e
que abaixo, o risco inexistente. Esta posio
a posio legalista: ou seja, em nome da Lei.

necessrio colocar a viso preventiva, a qual


no faz nenhuma diferena entre 83 dBA e 87
dBA porque o risco praticamente o mesmo. A viso preventiva melhorar a situao de trabalho
at esta chegar ausncia do risco. Esta distino entre viso preventiva e viso legalista fundamental no contexto da preveno duradoura:
Uma viso legalista pede uma abordagem quantitativa, conduzida por pessoas especializadas
para esse fim, ou seja, determinar quando o limiar
legal atingido: o trabalhador, pouco ou nada capacitado a estes mtodos quantitativos ou at o
reconhecimento de perigos, ou eventualmente
consultado, mas no como o ator principal.
A viso preventiva procura o estado timo de
sade e de bem-estar para os trabalhadores, e
de sade tcnica e econmica para a empresa:
o trabalhador aqui a principal preocupao tornando-se ento e o ator principal.
A abordagem legalista procura simplesmente pr
as coisas em conformidade com os regulamentos
em vigor. A viso preventiva em contrapartida procura instaurar e manter o estado geral do trabalhador e da empresa timo, alm dos limites da lei.
O objetivo da abordagem preventiva reduzir o
mais rapidamente possvel os problemas. Pede,
portanto minimizar as anlises prvias e integrar-se
nas preocupaes maiores com a eficcia, produtividade, qualidade de vida humana e industrial de
modo que as recomendaes possam ser pragmticas, concretas, adequadas e vendveis [23].

As particularidades das pequenas e mdias


empresas (PME)
Menos de 40% da populao dos assalariados
trabalham em empresas com mais de 250 pessoas. Conselheiros internos em preveno costumam estarem presentes nestas empresas e disponveis ao trabalho de prevenir. Estas grandes
empresas tratam seus problemas, registrando taxas de freqncia e de gravidade assim como as
doenas e acidentes so inferiores a metade das
pequenas e mdias empresas.
A maioria dos trabalhadores est nas PME onde
as condies de segurana e de sade so muito mais variveis. Nas mdias empresas existe
o conselheiro, mas trabalhando muitas vezes de
forma isolada e solitria, j nas pequenas empresas o prprio empregador dever fazer este papel,
cumprindo esta difcil misso somada a outras.
Os conselheiros em preveno destes servios externos so ou deveriam ser no especialistas da segurana-sade ao trabalho dado que so confrontados,
s vezes a problemas de segurana numa garagem,
s vezes h problemas de doenas profissionais em
uma pequena fbrica de produtos de limpeza a seco
e s vezes ainda problemas de stress num escritrio de servios. Dispem em geral apenas de um
material bsico para medies estereotipadas.
Os mtodos a serem desenvolvidos devem dirigir-se antes de tudo a estas PME, tendo em conta
que os meios e competncias das PME so mais
limitados e esto disponveis a priori.
As foras ou fraquezas das PME esto restritas a
alguns fatores relacionados abaixo [4]:
S uma pessoa em geral responsvel de todas
as decises tcnicas, comerciais, gesto em matria sade, de segurana e bem-estar ao trabalho.
O tempo que dedica a estes diferentes aspectos
lanado quase sempre ao longo prazo quando
deveria estar na pauta das aes imediatas.
Finanas, investimentos, vendas e prazos tm
uma incidncia muito mais direta e mais imediata
sobre a vida da empresa. As prioridades esto
na sobrevivncia da empresa.
A mdia geral nas PME de um acidente com

19

20

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

ausncia de um dia para 10 trabalhadores. Numa


pequena empresa com 40 empregados so esperados, por conseguinte quatro acidentes por ano,
mas dois acidentes todos os anos se houver apenas cinco trabalhadores. O risco de um acidente
do trabalho que ameaa a empresa assim fraco
em relao a outros riscos. Mas ainda que numa
grande empresa que seja confrontada s despesas recorrentes devidas aos acidentes, a PME
colocar estes ltimos como azar, inaptido,
riscos do ofcio. O custo do acidente ocasional
tem menor repercusso do que outros aspectos
financeiros aos quais confrontada diariamente,
como: os clientes maus pagadores, as dvidas
Segue-se pouco de memria do acidente e pouca tomada de conscincia da sua importncia.
Pouco (e frequentemente no) informado sobre
estes problemas durante a sua formao, pouco
(ou no) apresentados presso das autoridades e dos sindicatos, poucos (ou no) fundamentado para tomar o tempo de ler ou consultar a informao escrita administrativa, poucos (ou no)
enquadrado pelo seu Servio de Preveno e de
Proteo, o responsvel da PME adota, portanto
uma posio principalmente legalista: procura estar com a lei para evitar qualquer aborrecimento e
qualquer contato com as autoridades.

Se admitir a anlise que vem a ser feita, podemse sublinhar as caractersticas que devem ter
uma estratgia orientada para as PME [4]:
Quebrar o seu isolamento favorecendo os contatos contratuais, as associaes setoriais, as
relaes entre co-parceiros, a fim de favorecer
a transmisso de informaes verbais baseadas
em experincias vividas;
Falar benefcios antes que custos e vincular as
noes de sade, de segurana, de motivao, de
produtividade, de desenvolvimento, de criatividade,
de reputao, de qualidade e de competitividade;
Consequentemente, abordar os aspectos de
sade e de segurana no para eles mesmos,
mas por ocasio de um exame exaustivo da vida
ao trabalho, no para pr-se em regra, mas, como
j dito e repetido, para procurar um estado timo
de sade e de bem-estar para os trabalhadores
e de sade tcnica e econmica para a empresa;
No somente procurar alterar a forma como a
PME percebe os aspectos de sade e de segurana, mas tambm alterar as atitudes das inspees, dos consultores, dos servios de sade
ao trabalho que consideram frequentemente esta
PME assim como uma grande empresa de escala reduzida. Comportando-se da mesma maneira
qualquer que seja a dimenso da empresa;
Conduzir, por conseguinte estes ltimos a adotar outros mtodos e outros comportamentos,
melhor adaptados flexibilidade e a diversidade
das PME.

A ESTRATGIA SOBANE DE
GESTO DOS RISCOS [26]
Para a eliminao dos riscos ou a sua reduo
sob um limiar aceitvel, pode fazer-se a primeira
abordagem da situao de trabalho apenas se
todas as competncias e todos os meios estiverem disponveis.
Contudo, o nmero de fatores de risco e o nmero de situaes de trabalho so to grandes que
seria utpico e impossvel querer estudar todos e
todas, a priori, em detalhe.
Em certos casos apenas e quando as solues
evidentes forem postas em ao, um estudo detalhado pode provar-se necessrio. E apenas
em alguns casos particularmente complexos
que a participao de peritos tornar-se- indispensvel.
realizado de maneira natural na empresa:
Seqncia a uma queixa ou uma visita de rotina
(Pr-diagnstico),
O problema examinado mais em detalhe (Observao);
Se as etapas anteriores no solucionem o problema, um conselheiro em preveno chamado (Anlise);
Nos casos extremos, onde o problema ainda
no foi solucionado, torna-se indispensvel, o
auxlio de um perito para resolver um aspecto
bem especfico (Avaliao).

estas pessoas, sem que as competncias respectivas completem-se.


Trata-se, por conseguinte de elaborar estas ferramentas de Pr-diagnstico e de Observao para
as pessoas da empresa e de assegurar a complementaridade dos parceiros. Tal o objetivo da
estratgia de gesto dos riscos descritos abaixo:
A estratgia constituda de quatro nveis progressivos de interveno: Pr-diagnstico, Observao, Anlise e Avaliao. Esta estratgia,
chamada SOBANE (Pr-diagnstico, Observao, Anlise, Avaliao), obedece ao esquema
seguinte e os critrios definidos no quadro um.
Trata-se de uma estratgia, neste sentido faz-se
necessrio a interveno de ferramentas, dos
mtodos, dos meios cada vez mais especializados e progressivamente das necessidades.
A cada nvel, solues de melhoria das condies
de trabalho so procuradas. O recurso ao nvel
seguinte necessrio apenas se, apesar das melhorias trazidas, a situao de trabalho permanece inaceitvel.
Esquema geral da estratgia SOBANE
de gesto dos riscos

Este procedimento natural permanece, contudo pouco sistemtico e


pouco eficaz devido:
A falta de instrumentos eficientes
para guiar estes Pr-diagnsticos
e Observaes;
O abandono freqente dos problemas pelas pessoas da empresa (trabalhadores e sua chefia
direta), pelos conselheiros em
preveno e pelos peritos e/ou da
tomada total dos problemas por

21

22

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

Quadro 1: Caractersticas dos quatro nveis


da estratgia SOBANE
Nvel 1
Pr-diagnstico

Nvel 2
Observao

Nvel 3
Anlise

Nvel 4
Avaliao

Quando?

Sempre em todas
as situaes

Situaes sem resoluo no nvel um

Casos difceis

Casos complexos

Como?

Observaes
simples

Observaes
qualitativas

Observaes
quantitativos

Medies
especializadas

Custo?

BAIXO

BAIXO

MDIO

ALTO

Tempo?

10 minutos

2 horas

2 dias

2 semanas

Por Quem?

Pessoas
da empresa

Pessoas
da empresa

Pessoas da empresa
+ Conselheiros em
preveno

Pessoas da empresa
+ Conselheiros em
preveno + Peritos

Conhecimento
situao
trabalho

Muito elevado

Alto

Mdio

Fraco

Conhecimento
segurana
sade

Fraco

Mdio

Alto

Especializado

Nvel 1, Pr-diagnstico

Objetivo:
Trata-se aqui apenas de identificar os problemas
principais e de remediar os erros flagrantes como
buracos no solo, recipientes que contm um solvente e deixado ao abandono, um monitor voltado para uma janela, etc.

Atores:
Esta identificao deve ser realizada de maneira
interna, por pessoas da empresa que conhecem
perfeitamente as situaes de trabalho, ainda,
que tenham formao ou no em problemas de
segurana, de fisiologia ou de ergonomia. Sero, por conseguinte os prprios trabalhadores, a
sua chefia tcnica imediata, o prprio empregador nas pequenas empresas ou um conselheiro
em preveno interna com os trabalhadores nas
empresas mdias ou grandes.
Mtodo:
Para o efeito, necessitam um instrumento simples
e rpido como uma lista de verificao estabelecida para o seu setor de atividade. Esta solicitao
no mtodo com o envolvimento do trabalhador
esta nominado no manual de aplicao da NR 17.
No estabelecimento de um pr-diagnstico: ele
deve ser explicitado s vrias partes envolvidas,
aps o que ser validado ou abandonado como
hiptese explicativa para problema, pagina 24).
Esta fase, no requer um uso rigoroso dos ter-

mos risco, dano, probabilidade de ocorrido, etc.


Os problemas sero ento tratados de forma geral e com termos na linguagem corrente.
Um grupo formado de trabalhadores e o seu
ambiente profissional (com um conselheiro em
preveno assim disponvel) iro refletir sobre
os principais fatores de risco e vo procurar as
aes imediatas de melhoria de preveno e de
identificaro, o que necessrio estudar mais detalhadamente.
Uma pessoa na empresa, que ser denominado
coordenador Dparis, designado para efetuar
este Pr-diagnstico e coordenar as aes em
busca das solues imediatas e a continuao
do estudo (nvel 2, Observao) para os pontos
a aprofundar.
O mtodo neste nvel 1, Pr-diagnstico, deve
procurar identificar os problemas da situao de
trabalho em todas as circunstncias, levando-se
em considerao os turnos, o tempo de execuo
da tarefa, o clima e outras situaes que possam
interferir na execuo natural do trabalho. A lista
de verificao Dparis (Pr-diagnstico participativo dos riscos) apresentada no captulo seguinte
deste documento tenta responder a estes critrios.
Neste primeiro nvel, certos problemas podero
j ser resolvidos. Outros sero identificados e
sero o objeto de estudo de nvel 2, Observao.

Nvel 2, Observao

Objetivo:
Os problemas no resolvidos no nvel 1, Prdiagnstico, so discutidos de maneira mais
exaustiva para identificar solues a priori mais
evidentes.
Atores:
Este nvel 2, Observao, requer um conhecimento ntimo da situao de trabalho sob os seus
diferentes aspectos, as suas alternativas, os funcionamentos normais e anormais.
A profundidade do estudo neste nvel 2, Observao, ser varivel em funo do fator de risco
abordado e em funo da empresa e conhecimento dos participantes.
Numa pequena empresa com menos de 20 pessoas, o prprio empregador poderia identificar os
principais fatores de risco atravs da lista de verificao Dparis ao nvel 1, Pr-diagnstico, mas
o conselheiro em preveno externa ser geralmente necessrio para o nvel 2, Observao.
Numa empresa mdia, a parte mais importante do
trabalho ser assegurada na prpria empresa. A
empresa deveria dispor de um conselheiro em preveno interna, com certa sensibilizao aos fatores de risco e certos conhecimentos do processo de
preveno. A sua participao permitir a Observao a ser conduzida mais a fundo e um servio
externo intervir apenas em nvel de Anlise para
os estudos mais detalhados e mais especficos e/
ou para pareceres mais especializados sobre os
equipamentos de preveno e de proteo.
Por ltimo, numa empresa de grande porte, toda
a gesto ter a tendncia e interesse de fazer
este nvel internamente.
Mtodo:
O mtodo deve permanecer simples de entender e de
ser colocado em ao, rpido e pouco dispendioso,
de maneira a poder ser utilizado o mais sistematicamente possvel pelos trabalhadores e seu enquadramento tcnico com a colaborao dos conselheiros
internos em preveno eventualmente. O essencial
conduzir estas pessoas a refletirem sobre as suas
condies de vida no trabalho, focalizando-se sobre
o aspecto especfico que impe problemas (o rudo,
as mquinas) e identificar o mais depressa possvel solues de preveno.

23

24

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

Outra vez, um coordenador (preferivelmente o mesmo) designado para efetuar neste nvel de Observao e coordenar a execuo das aes para
solues imediatas e a continuao do estudo (nvel 3, Anlise) para os pontos difceis de aprofundar.
Um grupo (preferivelmente o mesmo) de trabalhadores e responsveis tcnicos (com um conselheiro em preveno) observa mais em detalhe
as condies de trabalho a fim de identificar as
solues menos imediatas e determinar qual a
necessidade de um conselheiro em preveno
mais especializado.
Na impossibilidade de poder reunir tal grupo de
ao, o usurio realiza uma nica Observao recolhendo junto aos trabalhadores, principalmente, as informaes necessrias.
As concluses so:
Quais fatores parecem evidenciar um risco importante e devem ser tratados antes de qualquer
coisa?
Quais fatores so a priori satisfatrios e devem
ser mantidos?
Medies podem ser realizadas se o interveniente tiver conhecimento e meios de realiz-las.
Contudo, o mtodo no deve requerer nenhuma
quantificao e, por conseguinte nenhuma destas medies, de maneira a permanecer aplicvel
mesmo quando estes conhecimentos e estas tcnicas no esto disponveis.

Nvel 3, Anlise

Objetivo:
Quando os nveis de Pr-diagnstico e de Observao no permitem trazer o risco a um valor
aceitvel ou que uma dvida persiste, necessrio ir mais alm Anlise de seus componentes e
a melhor investigao de solues.
Atores:
Este aprofundamento deve ser realizado com a
assistncia de conselheiros em preveno que
tem a competncia necessria e dispondo dos
instrumentos e das tcnicas necessrias. Estas
pessoas sero (para as PME) frequentemente
conselheiros em preveno externos empresa, interveniente em estreita colaborao com os
conselheiros em preveno internos (importante
os conselheiros externos no podem substituir
as pessoas internas da empresa que identificaram o risco e sim devem formar um time de trabalho, isto servir tambm para aprendizados dos
conselheiros internos) para trazer-lhes a competncia e os meios necessrios.
Mtodo:
O mtodo requer mais rigor no uso dos termos
dano, exposio e risco. Refere-se situao
de trabalho em circunstncias especficas determinadas no fim do nvel 2, Observao. Pode
requerer medies simples com aparelhos de fcil uso e muitas vezes encontradas na empresa.
Estas medies que tm objetivos explicitamente
definidos de investigao das causas, otimizao
das solues, avaliao do risco residual, etc.
O ponto importante deste nvel o recurso para
ajuda geralmente externa, um conselheiro em
preveno, tendo uma formao suficiente para
tratar do assunto e dar solues mais especializadas e a avaliao do risco residual neste domnio.
A primeira tarefa reexaminar os resultados do
Pr-diagnstico e principalmente os resultados
da observao. A Anlise dos itens identificados
dever ser previamente realizada. Os resultados
desta Anlise so discutidos com os intervenientes dos nveis precedentes e em especial com o
coordenador. Neste nvel decidida a busca de
um perito com expertise podendo ser este eventualmente um recurso (Avaliao) para medies
sofisticadas e pontuais.

Nvel 4, Expertise

O INSTRUMENTO DE
PR-DIAGNSTICO
GERAL DOS RISCOS
DPARIS.
Os critrios de concepo do instrumento

Este nvel 4, Avaliao, necessrio quando, no


fim ou durante o nvel 3, Anlise, aspectos muito
especficos e muito especializados pedem uma
investigao e uma expertise maior. O estudo
deve ser realizado pelas mesmas pessoas da empresa que trouxeram o programa at aqui, trabalhadores, tcnicos e conselheiros em preveno,
somando as estes a assistncia suplementar de
um ou vrios peritos especializados sobre este
aspeto especfico. Refere-se a problemas particularmente complexos e que requerem, eventualmente, medies especiais.

Com base na experincia adquirida pelos mtodos


existentes e em funo dos princpios bsicos discutidos acima, podem-se definir os critrios para
um instrumento geral de Pr-diagnstico dos riscos
(conforme manual de aplicao da NR 17, Estabelecimento de um pr-diagnstico: ele deve ser explicitado s vrias partes envolvidas, aps o que ser
validado ou abandonado como hiptese explicativa
para o problema, pagina 24) do seguinte modo:
Este pr-diagnstico dever ser entendido diretamente pelos trabalhadores e seu enquadramento
tcnico, e dever ser assistido por algum que domine aspectos ligados a segurana, ergonomia, com
objetivo de explicar futuras duvidas aos conceitos e
ao prprio mtodo. Decorre que o mtodo deve:
Ser simples de compreender;
Utilizar o vocabulrio corrente;
Tomar pouco tempo;
No fazer uso de medies.
As necessidades no uso do pr-diagnostico no
dever ser assunto de expertise em segurana,
ergonomia, fisiologia ou psicologia, mas ser baseado apenas no conhecimento ntimo da situao de trabalho dos trabalhadores.
Abordar rapidamente o conjunto dos problemas
de segurana, sade e bem-estar da situao de
trabalho.
Dever evitar escalas de avaliao que desviam
a ateno da investigao de solues para a determinao intil do contabilizar.
Ser dirigido para o foco na pergunta da situao de trabalho e a investigao de melhorias de
baixo custo e fceis de executar em tempo hbil.
Ser orientado, no necessariamente para o desaparecimento dos problemas de sade e segurana,
mas antes para a investigao de uma situao de

25

26

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

trabalho flexvel, agradvel e tecnicamente eficiente, para a investigao deste estado de sade tcnico, humano e econmico timo para a empresa.
Dever permitir planos de aes a curto, mdio
e longo prazo e um plano eficaz de intervenes
posteriores por conselheiros em preveno mais
especializados.
Ser concebido no mbito da estratgia geral de
preveno SOBANE da qual deve constituir o primeiro nvel. A relao deve ser estabelecida entre
as concluses deste Pr-diagnstico e os nveis
posteriores de interveno onde os aspectos oriundos dos problemas sero aprofundados no objetivo,
outra vez, de encontrar s solues mais eficazes.

A lista de verificao Dparis (Pr-diagnstico participativo dos riscos)


A lista de verificao Dparis (Pr-diagnstico participativo dos riscos) segue estritamente estes critrios.
concebido para ser utilizado pelos trabalhadores
e seu enquadramento tcnico a fim de fazer o ponto
objetivo possvel sobre a situao de trabalho que
diariamente vivenciada pelos trabalhadores e que
estes so os nicos que conhecem bem estes problemas. Esto assim respeitando esta metodologia
e indo ao centro da ao de preveno, no para
dar o seu parecer ou responder a perguntas, mas
para debater os detalhes prticos que permitem realizar o trabalho nas condies timas para eles e
para a empresa e tambm em conformidade com a
NR 17 e a participao dos trabalhadores.
Apresentam-se sob a forma de 18 temas, dados
em anexo 1, abordando 18 facetas da situao
de trabalho.
1. As salas e zonas de trabalho
2. A organizao do trabalho
3. Os acidentes de trabalho
4. Os riscos eltricos e de incndio
5. Painis e sinais
6. O material de trabalho, os instrumentos,
as mquinas.
7. As posies de trabalho
8. Os esforos e as movimentaes
9. A iluminao
10. O rudo

11. A higiene atmosfrica


12. Os ambientes trmicos
13. As vibraes
14. A autonomia e as responsabilidades individuais
15. O contedo do trabalho
16. Os constrangimentos de tempos
17. As relaes de trabalho do pessoal e com a
hierarquia
18. O ambiente fsico-social
A ordem destes temas foi estudada de maneira
a corresponder o melhor possvel na forma de
como o trabalhador se aproxima fisicamente de
uma situao de trabalho, indo do geral ao particular, considerando a organizao geral (n 1 e 2)
antes da segurana (n3 e 4) e que se passa diretamente aos postos de trabalho (os instrumentos,
as posturas, etc.) (n5 a 8).
Os fatores de ambiente (n9 e13), frequentemente abordados em primeiro lugar, foram afastados
deliberadamente na lista a fim de modificar o hbito e atrair a ateno sobre os primeiros pontos.
Os fatores psico-organizacionais (n14 e 18) tm
sido deixados para o final, como na maior parte dos
mtodos anteriores, por duas razes essenciais:
De maneira pragmtica, no se pode negar a
reserva persistente de certos meios industriais a
abordar estes aspectos fundamentais;
Durante uma reunio, a discusso deve ser lanada sobre assuntos tcnicos mais neutros e a
confiana deve estabelecer-se, antes que estes
assuntos mais sensveis devam ser abordados.
O guia Dparis prope para cada tema uma seqncia de pontos a discutir e para cada um esboa em palavras o que desejvel. As palavraschaves serviro para guiar a discusso, enquanto
as recomendaes ajudaro a procurar s aes
de melhoria mais concretas e mais adequadas.
FATOR
A discutir
As zonas de trabalho:
suficientemente espaosas...

Quem faz o que para


melhorar e quando em
termos prticos?

Aspectos a serem estudados


com maior detalhe

L
K
J

No exemplo acima, o fator compreende um espao onde o coordenador Dparis (ver abaixo)
anota o que pode ser feito concretamente para
melhorar a situao de trabalho.
Ao mesmo tempo, a discusso tenta levantar:
Quem indicado para concretizar estas medidas de melhoria (o que) e em qual prazo isto
pode ser realizado (quando);
As implicaes financeiras destas medidas, embora isto seja difcil e nem sempre mensurvel, devero ser discutidas pelos participantes e refletidas
junto ao custo, principalmente solues de impacto
e que podem ter reflexos sobre a qualidade do produto e sobre a produtividade do processo. Tambm,
os envolvidos, so convidados a um julgamento rpido com relao a trs critrios: custo direto, qualidade do trabalho e produtividade, nestes termos:
Sem custo, ou custo muito baixo (0): as medidas poderiam ser tomadas diretamente;
Pouco dispendioso ($): os oramentos
atuais, ou alguma verba j pr-agendada
poderia permitir concretizar estas medidas
num prazo rpido (sem necessidade de
consultas a nveis hierrquicos superiores);
Razoavelmente dispendiosos ($$): um oramento especial dever ser previsto e as
medidas poderiam ser encaradas em mdio prazo (necessidade de consultas a nveis hierrquicos superiores);
Muito dispendiosos ($$$): as medidas
pedem investimentos que podero ser consentidos apenas em longo prazo (necessidade de consulta a situaes estratgicas
da empresa - gerencia).
No terceiro quadro de cada tema, o coordenador
Dparis conclui o que diz respeito aos aspectos
que necessitam um estudo mais exaustivo (nvel
de Observao) para dar conhecimento de solues encaradas nas discusses. Neste momento, se exige habilidade do coordenador para no
parar as discusses e perder o foco:
Reexaminar sistematicamente e de maneira
mais exaustiva os problemas de utilizao dos
produtos qumicos;
Reexaminar a disposio geral dos postos de
trabalho e as posturas (com a escolha de uma
atividade especfica, por exemplo);

Reexaminar a diviso das responsabilidades


e aperfeioar o contedo do trabalho de cada
trabalhador.
Por ltimo, o conjunto do grupo que conduz o estudo leva a um julgamento global (indicador final)
sobre a prioridade com a qual as modificaes
devem ser feitas. A apreciao realizada de
acordo com um sistema figurativo intuitivo a trs
nveis de cores e sorrisos:
J Verde: estado completamente satisfatrio.
K Amarelo: estado mdio e comum, melhorar
assim que possvel;
L Vermelho: estado insatisfatrio, melhorar o
mais breve possvel;
Um sistema que contabiliza de forma numrica foi
evitado deliberadamente, pois a experincia mostra
que conduz s discusses e interpolaes inteis, e
um sistema com trs nveis foi preferido para evitar
a abordagem dicotmica (2 nveis: bem e mal, regulamentar ou no, etc.) ou pelo contrrio a investigao de matizes inteis (mais de 3 nveis).
No fim dos 18 temas, os resultados so sintetizados em dois quadros:
Um quadro sintico que retoma os julgamentos para os 18 temas: este quadro d uma vista
global do estado da situao de trabalho e permite a comparao rpida e visual de um estado
atual e um estado anterior ou o estado de diferentes situaes de trabalho da mesma empresa ou
ainda o estado de uma situao de trabalho tal
como foi vista por diferentes equipes de trabalho;
Um quadro sumrio das aes e estudos complementares encarados durante a discusso com
a determinao de quem, o que, quando e das
incidncias financeiras correspondentes. Este
quadro conduzir ao plano de ao a curto, mdio e longo prazo para a situao de trabalho.
Existe uma redundncia parcial entre diversos temas. Isto foi evitado na medida do possvel a fim
de chegar a temas complementares. Contudo, todas as separaes no foram possveis, nem desejvel, dado que, como discutido anteriormente,
a situao de trabalho constitui um todo e vivida
pelos trabalhadores e onde os diferentes aspectos
interagem, reforam-se, neutralizam-se.

27

28

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

A lista de verificao Dparis apresentada em anexo, e um exemplo detalhado de utilizao apresentado no anexo 2, com os quadros de sntese.
O guia apresentado aqui geral, e devido a este
carter, pode servir de base ao Pr-diagnstico
de todas as situaes de trabalho. Os 18 temas
devem abordar, de uma forma geral, todos os
casos, mas uma situao de trabalho no setor
hospitalar bastante diferente de outra sobre um
estaleiro de construo ou no setor bancrio.O
guia pode, por conseguinte ser adaptado s particularidades dos diferentes setores.

A lista de verificao complementar


dos grandes riscos
Como vimos em detalhe, participao um processo que comea pouco a pouco e no termina
nunca e numerosas condies devem ser seguidas de modo que possa ser entendido:
Implicao da Direo e a linha hierrquica;
Formao dos protagonistas ao uso da lista de
verificao;
O processo melhora pouco a pouco com o comprometimento de todos;
A formao melhora o nvel de confiana;
Mas normal que no incio do processo, os resultados sejam parciais.
Podem existir, na situao de trabalho, riscos de
uma gravidade tal que no aceitvel esperar o
sucesso da participao, como o caso de riscos
eltricos ou de incndio.
, por conseguinte necessrio que ao lado do
processo participativo existe um sistema de verificao de riscos tcnicos. Este consiste geralmente numa visita da situao de trabalho por um
conselheiro em preveno atravs de uma lista
de verificao.
Qualquer lista de verificao que cobre os aspectos mais importantes da sade e a segurana na
situao de trabalho podem ser utilizadas. Contudo, o conselheiro em preveno que realiza esta
inspeo complementar ao guia Dparis tem inte-

resse de utilizar uma lista de verificao que lhe


prxima. Pode ser o prprio guia Dparis. Quando se trata de verificar os pontos essenciais, o
conselheiro em preveno poder utilizar, contudo uma verso curta do documento Dparis, sendo esta sempre discutida com os trabalhadores.
Esta lista de verificao apresentada no anexo
3. Retoma essencialmente os mesmos itens que
o guia Dparis para os seguintes aspectos:
Os acidentes de trabalho: (tema 3 de Dparis)
Os riscos eltricos, incndio e exploses: (tema
4 de Dparis)
Riscos qumicos e biolgicos: (tema 11 de Dparis)
A ferramenta e as mquinas: (tema 6 de Dparis)
As duas abordagens so bem complementares.
Esta visita aos locais de trabalho no pode ser
feita sobre o passado, mas unicamente sobre
que se v, sente-se, entende-se, mede-se diretamente no dia em que realizada a visita.
Progressivamente com a evoluo do processo
participativo, e o papel executado por esta lista
de verificao devemos ter uma diminuio dos
riscos e, tornando essa ferramenta uma auditoria
do sistema e um instrumento de gesto e aconselhamento em preveno.
Deve, contudo ser compreendido claramente que:
A lista de verificao no para ser utilizada
unicamente, mas como um complemento;
Deve ser utilizada preferivelmente pelo conselheiro em preveno que supervisiona a aplicao da estratgia SOBANE e em especial a utilizao da lista de verificao Dparis para esta
situao de trabalho.
Em nenhum caso as informaes recolhidas devem limitar os aspectos da situao de trabalho que
sero discutidos durante a reunio do guia Dparis.
A lista de verificao no concebida de maneira a satisfazer s exigncias legais em matria de
visitas anuais aos locais de trabalho.

OS MTODOS DE OBSERVAO
E DE ANLISE
Os nveis de Observao, de Anlise e de Avaliao de acordo com esta estratgia foram desenvolvidos e validados no que se refere:
1. Os locais sociais
2. As mquinas e instrumentos manuais
3. A segurana (acidentes, quedas, deslizes)
4. Os riscos eltricos
5. Os riscos de incndio ou de exploso
6. O trabalho com telas de vdeo
7. As perturbaes msculos esquelticas (TMS) [31]
8. A iluminao
9. O rudo [29]
10. Os ambientes trmicos de trabalho [28]
11. Os produtos qumicos
12. Os agentes biolgicos
13. As vibraes do conjunto do corpo
14. As vibraes mos - braos [32]
15. Aspectos psicossociais.

AS DIFERENTES ETAPAS DE INTERVENO:


A GESTO DINMICA DOS RISCOS
Como vimos anteriormente, todos os problemas
so ligados, e no realista nem possvel resolver todos de uma s vez.
Assim como um lingote de metal laminado em
chapa fina em vrias passagens ao laminador, os
problemas de sade, de segurana e de bem-estar podem ser resolvidos apenas por passagens
sucessivas mitigando e levando a soluo e a
concluso. O processo dinmico.
Primeira ao consiste em substituir um instrumento defeituoso, nivelar o solo, melhorar uma ventilao, aumentar um plano de trabalho, alterar horrios de trabalho. Embora indispensvel, esta etapa
insuficiente porque as razes pelas quais o instrumento era defeituoso, a ventilao era degradada,
os horrios eram inadaptados no foram estudados

e a situao de trabalho voltar cedo ou tarde para


o estado inicial. O processo deve ter continuidade.
Segunda ao consiste talvez em reexaminar
a organizao geral do trabalho, as relaes e
comunicaes entre pessoas, disposio das
reas de trabalho.
Uma terceira referir-se- talvez formao do
pessoal: formao profissional execuo do
seu trabalho, educao ao seu bem-estar, que
conduz a reconhecer ele mesmo os problemas e
a geri-lo diretamente, conduzindo-o a um grau de
autogesto a sua sade, a sua segurana e o seu
bem-estar ao trabalho.
Um quarto, quinto, alterando talvez a cultura
mesmo da empresa, conduzir a integrao das
preocupaes de bem-estar a partir das encomendas, nas compras, na gesto da empresa.

29

30

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

Tal interveno no teria sido certamente possvel ao incio quando os pisos eram defeituosos,
que os planos de trabalho no eram entendidos
ou identificados ou que as relaes entre pessoas eram conflituosas.
Este processo no tem fim como discutiremos
abaixo.

A imagem do laminador se junta a uma parte do


esquema conhecido como a melhoria da qualidade
de Deming [12], nomeadamente a inclinao sobre
a qual pouco a pouco se cria a roda do progresso.

mais claro aos usurios. A confiana entre parceiros e no processo desenvolve-se na medida em
que realmente as condies de trabalho comeam
a melhorar. As pessoas no incio indecisas, crticas ou desconfiadas juntam-se ao grupo. Os parceiros tornam-se requerentes de informaes e de
formao que lhes permite abordar a organizao
do trabalho. A anlise torna-se mais fina e a situao de trabalho evolui tanto sobre o plano tcnico
como no plano da motivao, da satisfao.
Estas fases da evoluo das preocupaes com
segurana, sade e bem-estar, esto na lista de
verificao Dparis para manter e consolidar a
situao para que no sofra um retrocesso (a
cunha da roda na teoria de Deming).Os instrumentos de Observao e de Anlise se tornam
cada vez mais importantes para fazer evoluir ainda mais o sistema para um estado superior de
sade e de bem estar para os trabalhadores, de
sade tcnica e econmica para a empresa.
Esta evoluo lgica e se faz de acordo com o ritmo em que o processo torna-se claro na empresa.

As competncias requeridas dos protagonistas


evoluem durante o processo. Durante as primeiras
fases, os conhecimentos indispensveis referemse principalmente ao dia a dia do trabalho: as ferramentas, quais so os agentes qumicos que necessitam ser retirados, como se efetua realmente o
trabalho. Os conhecimentos sade, em segurana e bem estar ao trabalho so certamente desejveis, mas mais dispensveis. Esta primeira fase,
o primeiro nvel, Pr-diagnstico dentro da estratgia SOBANE ser certamente a mais importante
e a lista de verificao Dparis ser o instrumento
principal, enquanto que os mtodos dos nveis de
Observao e, sobretudo de Anlise e de Avaliao sero utilizados apenas ocasionalmente.
O processo de melhoria contnua [16,54] vai ficando

Este ritmo no deve ser demasiado lento sob penalidade de perder a motivao que resulta dos
progressos anteriores. No pode tambm ser demasiado rpido. Um problema fcil deve se abordar em primeiro lugar pois o sucesso inicial muito importante para construir a confiana e abordar
posteriormente os aspectos mais complexos [13]. A
evoluo ilustrada pelo seguinte esquema.
O processo participativo deve seguir e apoiar-se de
maneira regular a velocidade da evoluo, relanar
o processo ao prximo momento. Este ser o papel
a ser desenvolvido pelo conselheiro em preveno.

AS CONDIES DO
PROCESSO PARTICIPATIVO
A introduo da estratgia
SOBANE na empresa
A abordagem da estratgia SOBANE se resume em:
Fazer estudos aos nveis de Pr-diagnstico e
de Observao pelos trabalhadores e sua chefia tcnica imediata, que tm um conhecimento
ntimo da situao de trabalho dia aps dia (
indispensvel presena de um conselheiro em
preveno);
Recorrer assistncia indispensvel de conselheiros em preveno e peritos, quando absolutamente necessrio, nos nveis de Anlise e Avaliao.
Esta abordagem conduz cerca de temores fundamentais:
No utpico contar sobre os trabalhadores e o
seu enquadramento tcnico para gerir a preveno?
Se no for totalmente, como comear o processo de Pr-diagnstico numa pequena empresa?
Se este processo for executado, no se arrisca
por estes mtodos de Observao de privilegiar
os aspectos tcnicos pontuais sem uma viso
mais ergonmica da situao de trabalho?
Neste mesmo caso, no se corre o risco de os
conselheiros em preveno nunca serem chamados para intervir nos nveis 1 e 2, subestimando
assim, neste ponto, os problemas nicos que se
julgam sem razo capazes de resolv-lo?
Por ltimo, como assegurar a qualidade do processo e assegurar que os problemas sero bem
tratados a curto e a longo prazo?
Somos forados a constatar, de maneira realista
e pragmtica, que as preocupaes com a sade,
bem-estar no trabalho permaneam fracas e que
poucas aes so efetuadas de forma espontnea e direta pelos empregadores e trabalhadores.
Isto infelizmente verdadeiro nas empresas, mas
em especial as PME s quais desejamos principalmente que se interessassem pelo mtodo.
Parece demasiado cedo, portanto para concluir
que uma gesto dos problemas pela empresa

prpria utopia: as experincias foram mal realizadas e no so conclusivas.


Nas grandes e mdias empresas, um servio
de preveno e de proteo interna existe, os
problemas so objeto de uma ateno bastante
constante e so tratados diretamente. Em contrapartida, nas pequenas empresas, no estado
atual da organizao da sade ao trabalho, o nico contato sistemtico com estes aspectos a
visita do mdico do trabalho que deve ser anual.
Estas visitas aos lugares de trabalho so e permanecem indispensveis para detectar certos problemas
essenciais de segurana e de sade suscetveis de
escapar tomada de conscincia dos trabalhadores
porque para eles no interferem diretamente no seu
comportamento no trabalho. Tende a ser caso para
problemas relativos s mquinas, aos produtos qumicos e biolgicos, aos incndios e a eletricidade.
Contudo, frequentemente, esta visita se realiza num
tempo relativamente curto e no dispem de um instrumento de Pr-diagnstico adaptado ao setor de
atividade da empresa, de acordo com um protocolo
padro e estereotipado. As informaes recolhidas
se referem essencialmente ao que se v, entendese, sente-se ou ao seu impacto sobre a melhoria das
situaes de trabalho permanecendo limitado.
A estratgia apresentada aqui quer ser pragmtica.
Prope aos mdicos do trabalho ou aos conselheiros em preveno que realizem estas visitas nas
pequenas e mdias empresas com um instrumento
complementar de Pr-diagnstico, mais adaptado,
dando mais informaes e assegurando uma primeira retransmisso para uma Observao mais
detalhada dos problemas especficos quer sejam
eles qumicos, organizacionais, fsico-sociais.
Nas condies atuais e para as PME, ou seja,
para 60% da populao empregada, o mdico
do trabalho e estes conselheiros em preveno
sero, provavelmente, as pessoas melhor indica-

31

32

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

das para lanar a utilizao da lista de verificao Dparis, sensibilizar os empregadores e os


empregados a utilizar eles mesmos e comear
assim o processo. Maior ser nas empresas o
papel do conselheiro em preveno interna.
Qualquer outra via de ajuda ao processo deve ser
explorada: sindicatos, associaes setoriais, jornais sindicais ou patronais, cartazes, etc., mas a
entrada de tais mtodos continuar dependendo
das vias discutidas acima.
Os documentos de nvel 1, Pr-diagnstico, e de
nvel 2, Observao, esto ao mesmo tempo:
Suficientemente detalhados e ricos para permitir
encontrar solues;
Mais global possvel, no tomando somente em
considerao os fatores tcnicos diretos (alturas, posies, foras, etc.), mas igualmente os fatores mais
indiretos (organizacionais, relacionais, e pessoais);
Educativos explicando quais so as conseqncias possveis sobre a segurana e a sade (os
danos potenciais);
Cuidadosos, mostrando quando o recurso a um
conselheiro em preveno especializado impese, porque as conseqncias so graves, e os
problemas so difceis de compreender e de analisar ou ainda, porque as solues encaradas so
difceis de pr em prtica.
A maior parte dos mtodos existentes no responde a estas exigncias de equilbrio. Da qualidade destes mtodos decorre evidentemente a
qualidade das solues.
Tambm era indispensvel que estes mtodos de
nvel 2, Observao, sejam redigidos por conselheiros em preveno e peritos capazes de assegurar esta qualidade. O maior temor refere-se ao
acompanhamento das aes. A responsabilidade
pela aplicao prtica e com sucesso destas medidas de preveno normalmente recai sobre o
empregador e a linha hierrquica.
Prova-se, contudo que solues deduzidas pelos
trabalhadores em seu enquadramento tcnico e discutidas nas reunies tm muito mais possibilidade
de serem concretizadas, do que descrito no fim de
um relatrio, de 10 a 50 pginas, realizado por um
conselheiro em preveno que seria o nico a levar

em considerao o problema. O processo de ao


participativo centrado nos interessados conduzir
melhor, mais corretamente e certeiramente que a
interveno de um consultor que age sozinho.
Este estado imutvel?
necessrio esperar que no, e a estratgia proposta permitir contribuir.
Outro elemento poderia igualmente acelerar uma
mudana. Trata-se da imposio para as empresas
de comportar-se no que diz respeito s situaes
de trabalho no que diz respeito aos seus produtos e
de garantir a qualidade. Um projeto de norma ISO
traz uma discusso relativa qualidade na gesto
dos riscos. A Organizao Mundial da Sade [51] e
o Escritrio Internacional do Trabalho [9] tm cada
um publicado uma recomendao a este assunto.
Sistemas de auditoria j so impostos em certos
pases. Estes sistemas de qualidade pediro que a
relao entre a empresa e os conselheiros em preveno externos sejam organizadas.
A estratgia SOBANE poderia ser base da organizao destas relaes e a participao ser ainda
mais rica se o clima da empresa favorvel [18]:
As estruturas na empresa esto abertas;
O ambiente social sereno e pouco ameaado
economicamente;
As relaes sociais esto definidas por canais
de comunicao bem estabelecidos;
Os parceiros tm o sentido das responsabilidades e o esprito de equipe;
Um esprito de abertura existe com respeito e
confiana mtua;
Os parceiros tm uma formao voltada comunicao
Poucas so as empresas onde o clima realmente favorvel. Na maioria dos casos, a participao evolui, as estruturas abrem-se, as relaes
clarificam-se, o sentido das responsabilidades e
o esprito de equipe desenvolvem-se, o respeito e
a confiana aprofundam as regras do jogo.
Trata-se, por conseguinte de comear o processo
participativo com honestidade, diplomacia e tato
[20]
tendo em conta a realidade do clima.

A posio da Direo [13, 18, 49]


Os objetivos da Direo devem ser explcitos e
claros: a segurana, a sade, o bem-estar de
cada um e em sintonia com o bem-estar econmico da empresa. Nenhuma ambigidade pode
existir: O trabalhador no pode ser convidado a
participar de uma operao que poder eliminar
seu trabalho. Isto exige que todas as informaes
sejam dadas sobre os projetos de evoluo (reestruturao) da empresa.
O princpio de participao deve ser adotado pela
Direo de maneira explcita e deve ser traduzido
em fatos. Idealmente, necessrio que:
A Direo esclarea a estrutura organizacional;
Toda a informao sobre as condies de trabalho sejam acessveis;
O tempo seja atribudo tanto aos trabalhadores
como a linha hierrquica;
O interesse seja o mesmo para as medidas relativas s condies de trabalho e as que possam
melhorar a produtividade;
Certos recursos financeiros sejam planejados
para iniciar as medidas de melhoria recomendadas;
Estas medidas so postas rapidamente em prtica;
Os valores das contribuies sejam reconhecidos;
O bom funcionamento da participao seja recompensado de uma maneira ou outra.
, por conseguinte essencial que a poltica da Direo seja coerente, ou seja, que uma reflexo
foi efetuada explicitamente de modo que os seus
objetivos em matria de segurana, sade, bemestar sejam compatveis com os seus objetivos
econmicos e que estes dois objetivos, frequentemente conflituosos sejam integrados.
Tal estado de esprito ideal existe no incio e deve
permanecer. Ser um dos papis do conselheiro
em preveno e o facilitador do processo participativo, cujo papel definiremos mais precisamente
abaixo. Dever retirar o temor do empregador de
que ele ser submetido por uma onda de perguntas que o embaraam e de medidas dispendiosas ou o temor mais fundamental que a escala
das competncias e as responsabilidades na
empresa sejam entregues ao trabalhador. Como
descrevem Martin e Baradat [33], a participao

pode, com efeito, conduzir a recomposio ou


formao de uma cultura de gesto.
Os pontos mais importantes a gerir pela Direo so:
A coerncia da sua poltica social e econmica
A passagem desta poltica para a linha hierrquica
Uma informao clara, completa e ao bom momento para os trabalhadores de maneira evitar os
rumores, a incompreenso, a desconfiana e as
oposies.

A participao e comprometimento das


linhas hierrquicas [13, 18,49]
A participao e o comprometimento das linhas
hierrquicas devem ser as mesmas abordadas
nos princpios bsicos definidos pela Direo da
empresa.
Contudo, a linha hierrquica mais prxima das situaes de trabalho sendo ela a tradutora dos objetivos gerais em objetivos concretos, realistas, flexveis e mensurveis (perceptveis) tendo em conta
os constrangimentos temporais e financeiros.
Esta linha hierrquica vai, por conseguinte implicar diretamente, de forma concreta e pessoalmente na organizao dos debates, sendo estes
debates a elaborao de medidas de preveno,
devendo sair destes a apresentao Direo, e
a busca dos recursos (tempo e financeiro) a concluso do solicitado pelos trabalhadores.
Quando a posio da Direo coerente, a experincia mostra que a resistncia da gesto intermdia
a causa principal dos problemas no resolvidos
ou aqueles que ultrapassam os prazos de espera.
As atitudes de no comprometimento ou reaes
adversas s idias traduzem-se pela utilizao do
processo participativo utilizao do poder para
fins pessoais ou ainda a utilizao da autoridade
formal para impor os pontos de vistas ou at apagar
qualquer iniciativa ou qualquer sugesto ou ainda,
uma recusa total de participar pelo medo de perder
as suas prerrogativas e o poder.
De novo, retorna ao conselheiro em preveno
facilitador - de neutralizar estes temores e atitudes,
de fazer perceber o processo participativo como um
meio para aproximar-se dos trabalhadores e para de-

33

34

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

senvolver relaes humanas mais propcias ao bemestar em relao s condies psicossociais e econmicas da empresa. O conselheiro em preveno
facilitador - retornar igualmente a tarefa de formar
esta linha hierrquica para ouvir, dialogar e sintetizar.

A participao e comprometimento dos


representantes dos trabalhadores [6, 43,48]
A importncia das organizaes sindicais no desenvolvimento e a manuteno das condies de
sade e segurana ao trabalho no mais contestvel e h uma abundante literatura consagrada a mais de cem anos sobre este assunto.
Os sindicatos costumam ver as situaes do ponto
de vista dos trabalhadores, conhecem a histria da
empresa e tm uma viso global. Os representantes dos trabalhadores nos Comits de preveno
e proteo ao trabalho tm alguma formao e
experincia em sade e segurana.Devem estes
no somente ser receptores, mas devem ser tambm envolvidos no processo participativo.
Em certos casos, o seu entusiasmo para a participao direta e ativa permanece em espera pelas seguintes razes: O medo de um conhecimento maior
dos problemas e um mau uso das informaes (curto circuito), a vontade de ser o nico interlocutor ou o
medo de que estes problemas transcendam a gesto interna da empresa[33]. Isto conduz s vezes
a uma posio de retirada, de espera, semelhante
adotada por certos membros da linha hierrquica.
A nossa experincia com a prtica do uso da lista
de verificao Dparis mostra que estes temores
so de novo no fundamentados e esgotam-se rapidamente. A posio ento invertida, o representante sindical traz a sua viso global da empresa. O
processo contribui ento indiretamente para alterar
a atitude do sindicato no que diz respeito aos seus
membros e aumenta a sua representatividade.
Qualquer que seja a posio das organizaes sindicais, nenhum processo participativo pode ser eficaz se no tem houver transparncia, envolvimento
e comprometimento com os trabalhadores para a
preveno e a proteo ao trabalho sendo que neste momento os nveis de entendimento so globais.

A discusso que no leve ao exposto acima um


erro grave do ponto de vista tico assim como
estratgico: refora a impresso que a Direo
deseja dividir para reinar e priva a experincia
da viso geral pelo conjunto dos trabalhadores do
processo participativo escala da empresa.
Deve ser claro igualmente que a estratgia SOBANE e a lista de verificao Dparis ambicionam
apenas ser instrumentos a disposio das empresas, as direes, as organizaes sindicais, para
permitir-lhes facilitar e acelerar o desenvolvimento
de aes concretas e de polticas duradouras em
matria de segurana, sade e bem-estar.
Mtodos no podem substituir pessoas nem intrometer-se sobre as suas prerrogativas ou o seu
papel, independentemente dos mtodos, o resultado depender sempre do que as pessoas faro.

A participao do trabalhador em especial


A lei sobre o Bem-Estar utilizada pela Blgica assim como a NR 17 estipula que de forma participativa cada trabalhador seja orientado a conhecer
os riscos e tomar cuidado, de acordo com as suas
possibilidades, sua segurana e a sua sade, bem
como com as outras pessoas referidas, tendo em
relao seus atos ou as omisses ao trabalho.
A participao solicitada no mbito da estratgia SOBANE bem diferente e vai alm desta
exigncia legal: o trabalhador convidado aqui
a representar os seus colegas num grupo encarregado de refletir sobre a melhoria do conjunto e
das condies de vida ao trabalho.
A participao de um trabalhador neste processo
fundamental para coloc-lo a par dos problemas, tanto no que diz respeito a ele assim como
no que diz respeito aos seus colegas.
Problemas no que diz respeito a ele mesmo
O trabalhador pode temer que este pedido esteja
alm de suas capacidades ou o seu domnio de
influncia [22]. A escolha de participar ou no resulta de clculos complexos conscientes ou no
[35]
. Alguns motivos que podem intervir na participao do trabalhador:

Razes estruturais, quando o trabalhador percebe que o campo de participao permanece


muito limitado e que as decises permanecem
tomadas unilateralmente e em outros locais;
Razes relacionais, uma m comunicao com
a sua linha hierrquica;
Razes pessoais, o trabalhador pode temer que a
responsabilidade esteja acima dos seus meios [33],
que o pedido esteja alm das suas capacidades [18].
Numerosos estudos indicaram que o trabalhador
conhece efetivamente os problemas e tem idias
concretas de solues, mas que tem frequentemente dificuldades para exprimir estes conhecimentos,
esclarecer suas idias para solues, fazer se entender com suas palavras, argumentar [13,18].
Para a maior parte dos trabalhadores, a participao
nova e ainda desconhecida. De novo, trata-se de
um processo interativo e seguro, a confiana e a motivao assim como o comprometimento crescem se
uma primeira ao for coroada de sucessos.
Problemas no que diz respeito aos colegas
Alm destas dificuldades pessoais, a participao
na forma de pergunta integra a posio do trabalhador no seu grupo. essencial que o processo
de seleo seja claro e de aceite do trabalhador.
Os dois ou trs trabalhadores que fazem parte do
grupo devem ser trabalhadores-chaves, ou seja,
pessoas com:
Uma experincia exaustiva das diferentes circunstncias de trabalho e, por conseguinte certa
antiguidade;
Representativos, ou seja, reconhecidos pela liderana e seriedade pelos seus colegas;
E sempre falando em nome do grupo antes que
no seu nome pessoal.

equilibrar rivalidades que possam existir e fazer


de modo que os que participantes no sejam
identificados como uma elite, dos privilegiados,
ou mesmo os colaboradores excludos do grupo.
Na prtica da conduo da lista de verificao
Dparis, os trabalhadores que esto participando
pela primeira vez, freqentemente so escolhidos pela direo em funo das disponibilidades.
Existe efetivamente um risco [33] que os critrios
de seleo no correspondem aos definidos para
o trabalhador com perfil a ser identificado. Pode
tratar-se, com efeito, de um trabalhador julgado
de menor produtividade e, por conseguinte indispensvel produo, ou algum que no seja
critico ou contestador e disponvel no momento.
Na maioria dos casos, dado que a empresa aceitou utilizar um mtodo participativo, s vezes com
certa prudncia, o princpio da diligncia da lista
de verificao Dparis,trs um importante papel
ou a escolha dos participantes vai se conformando conforme as reunies vo acontecendo, criando um entendimento melhor por parte de todos.
O conselheiro em preveno - Facilitador [33]
Como j mencionado, o timo estado de sade,
segurana e bem-estar para os trabalhadores
e de sade fsica e econmica para a empresa
no se atinge em uma vez. O processo interativo pode ser representado pelo esquema seguinte
que o PDCA j citado no captulo 6.
Processo interativo de melhoria da qualidade
da situao de trabalho

Estas condies so difceis de preencher se o


processo de designao no for aconselhado
pelo conselheiro em preveno facilitador, do
qual falamos abaixo. Este ltimo ter tambm a
tarefa de deixar claro quem estar sendo convidado, o porqu do convite e a forma de expresso daqueles que no esto nas reunies, e principalmente ficar explicito que os convidados so
representantes de todos os trabalhadores, levando a voz destes as reunies. Dever igualmente

35

36

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

Ao iniciar o processo participativo, certas melhorias


tcnicas so trazidas, decises so tomadas, as
atitudes e os comportamentos assim como as confianas comeam a se alterar, formando uma cultura, a gesto do risco baseado em comportamentos
assim como as confianas comeam a se alterar,
formando uma cultura, a gesto do risco baseado
em comportamento. Contudo, a continuidade passa
a ser um valor importante uma vez que o sistema
voltar ao que estava antes (ou mesmo pior devido
experincia errada) se, em tempo, uma segunda diligncia no for empreendida em um momento oportuno para trazer modificaes mais estruturais.
Esta segunda diligncia no pode ser iniciada demasiado cedo enquanto que as aes decididas
ainda no tenham sido feitas, nem demasiado
tarde quando a situao comeou a degradar-se.
O processo deve ser supervisionado permanentemente para determinar o correto follow up de
reativao do processo participativo.
A energia necessria para comear e manter o
processo representada pelas flechas. A inrcia
importante no incio devido incompreenso, a
falta de confiana, da resistncia as mudanas, o
medo do desconhecido, da procrastinao, da lassido ou a preguia. Uma vez lanado, o processo
torna-se cada vez mais fcil se manter este ciclo.
A energia necessria para lanar, observar e relanar o processo pode vir apenas de uma pessoa com interao e conhecimento no processo
participativo, capaz de ter uma viso global das
problemticas de sade, de segurana, de bemestar, de produtividade, este poder ter um
peso moral mais que o peso hierrquico.
Este conselheiro em preveno o facilitador o
propulsor do processo participativo. papel deste conselheiro:
Sensibilizar a Direo e conduzindo esta a adotar a posio acordada;
Sensibilizar e comprometer a linha hierrquica;
Aliviar eventuais temores das organizaes sindicais;
Coordenar as primeiras reunies e formar os coordenadores Dparis;
Informar, formando com os participantes os
meios para interagir nas reunies;
Dominar as falsas esperanas, os temores, as
desconfianas, as decepes;

Ajudar os parceiros a reconhecer os seus limites;


Localizar o momento oportuno para mobilizar o
processo;
Manter o processo vivo
A eficcia do conselheiro em preveno - facilitador depender muito das caractersticas da empresa: o tipo de gesto, a experincia da empresa na ao social, o clima do qual falamos.
Depender de caractersticas pessoais: [7, 13,18]:
A sua personalidade e o seu poder de influncia
sem ser dominante ou intimidador;
A sua experincia e a sua credibilidade;
A sua equidade e a sua independncia, reconhecida por todos;
Os seus conhecimentos em sade, em segurana e bem-estar do trabalho, atualizados periodicamente de maneira a seguir a evoluo dos
conhecimentos, os mtodos, os regulamentos;
A sua capacidade de ouvir, mas tambm dirigir
uma discusso, de fazer avanar sem manipular,
pr um ponto final sobre um aspecto especfico
sintetizando as propostas emitidas;
A sua presena na empresa e o seu conhecimento do clima social;
A sua aptido para lidar com a informao necessria e suscitar nos parceiros a necessidade
de informaes e de formaes complementares;
A sua capacidade de determinar o momento
para a continuidade do processo.
conveniente lembrar que o conselheiro em preveno efetivamente facilitador e no responsvel pelo processo participativo e o seu sucesso.
Se este conselheiro em preveno o facilitador da
participao na situao de trabalho, tambm o
facilitador dos relatrios entre a empresa e os conselheiros em preveno e consultores externos.
Para assegurar a coerncia das aes na empresa, importante que dados e aes possam passar
sempre pelo facilitador, mantendo este integrado no
processo de assistncias. Este poder tambm ser
o elemento de ligao entre os coordenadores a os
consultores externos. O facilitador ocupa uma posio de superviso na evoluo da empresa e assegurando o recurso s assistncias externas quando
necessrio. O objetivo do processo participativo e a
estratgia SOBANE no sempre tentar resolver
os assuntos dentro dos limtrofes das empresas.

A APOSTA DA
ESTRATGIA SOBANE
Entre todos os autores descritos na bibliografia sobre os processos participativos, poucos descrevem
como na prtica a reunio deve ser organizada,
quem, onde e quanto tempo. Estes detalhes prticos condicionam, contudo o sucesso do processo e
ser abordado essencialmente com base na experincia da utilizao da lista de verificao Dparis.
Descrevendo os princpios bsicos da estratgia
SOBANE e as condies da participao, o relatado
aqui como devemos colocar de maneira pragmtica esta estratgia e sua aplicao para organizar
a evoluo do estado de segurana, sade e bemestar no trabalho.No anexo 4 temos uma ficha que
retoma os princpios gerais de conduo de reunio.
Uma empresa pode querer imediatamente assegurar a sua gesto dinmica dos riscos profissionais
seguindo os princpios e pondo em obra os instrumentos da estratgia SOBANE. Contudo, a maior
parte do tempo deste processo deve ser conduzida
na resoluo de problemas levantados pelos trabalhadores.
A seqncia de acontecimentos que conduzem introduo da estratgia SOBANE relatada a seguir:

A empresa tem um problema


Este problema levantado pelos trabalhadores deu
lugar a acidentes, doenas profissionais, queixas
mdicas absentismo, uma reivindicao o problema pode ser recorrente ou descoberto quando
de uma visita na empresa por um conselheiro em
preveno.
Tratando-se de um acidente do trabalho, uma doena profissional especfica, o problema merece e
necessita um estudo direto e pontual (rvore das
causas, inqurito pelo mdico do trabalho, segurana do trabalho). Os trabalhadores referidos
diretamente devem ser tratados individualmente de
modo que reencontre um estado de sade, bemestar satisfatrio e possam voltar o mais depressa

possvel para uma vida normal.


A causa pontual do acidente, a doena, a indisposio ter sido identificada e uma soluo pontual
ter sido encontrada provavelmente.
Permanece, contudo que o problema, qualquer que
seja, mas, sobretudo se for recorrente, tem razes
mais indiretas e que as solues pontuais arriscam
no o ter resolvido base e de maneira definitiva.
O problema ento ser discutido de maneira mais
direta, de acordo com o caso, no Comit de preveno e de proteo ao trabalho ou com a delegao
sindical ou ainda com os trabalhadores diretamente
nas PME e a deciso ser tomada de modo a fazer
algo para resolv-la na fonte.
Permanece, a saber, que.

Um conselheiro em preveno
chamado a intervir
Um conselheiro em preveno interna nas empresas mdias e grandes ou um conselheiro externo
para as pequenas empresas convidado a propor
um estudo.
Acreditando que todos os aspectos da situao de
trabalho esto ligados, este conselheiro em preveno procede a uma visita detalhada da situao de
trabalho atravs do guia Dparis ou a lista de verificao dos riscos apresentada ao captulo 4. O guia
utilizado principalmente como uma lista de verificao e permite observar os pontos essenciais de
segurana e de sade.
Uma vez que o problema no foi resolvido com a
utilizao do guia, no permitindo pr em evidncia
as formas como os trabalhadores vivem realmente a
situao de trabalho no cotidiano, o conselheiro em
preveno pode propor organizar uma reunio com
trabalhadores e quadros inferiores para entender o
problema em seu todo e reexaminar o contexto geral.

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38

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

Haver efetivamente complementaridade entre que


pde perceber o conselheiro em preveno nas
condies encontradas no dia de sua visita e o que
o grupo poder trazer, em funo do conhecimento
ntimo, deste grupo de trabalhadores e da situao
de trabalho em que vivem durante a jornada laboral.
Este conselheiro em preveno ter doravante o papel do conselheiro em preveno e do facilitador o
que ser descrito a frente.

Os compromissos eventuais:
A fim de facilitar o sucesso da estratgia SOBANE
na empresa, a melhor probabilidade em que se
apropria o conselheiro em preveno facilitador
seria escolher como primeira aplicao um caso
favorvel, ou seja, uma situao sem conflitos abertos, onde h j certo compromisso da direo e a
da hierarquia, onde existem certas possibilidades de
melhorias concretas

O conselheiro - facilitador mostra como a estratgia


SOBANE permite, no somente responder a estas
exigncias, mas alterar os relatrios e a comunicao na empresa e de chegar a uma integrao dos
aspectos de segurana, de sade e de bem-estar
na poltica geral de qualidade e eficcia da empresa.
Por ltimo, mostra que a estratgia SOBANE no
pede empresa que renuncie no que habituada a
fazer nestas matrias, mas a convida a reestruturar
esta poltica, a tornar mais eficiente, reduzir os custos chegando mais diretamente s aes, tornando
contnua e integrada aos objetivos econmicos.
A solicitao suportar explicitamente a iniciativa e
tornar um compromisso moral explcito de dar conta
dos resultados.

Se esta primeira aplicao for boa em sua concluso, abrir um caminho de confiana no trabalho,
sendo ento mais fcil abordar casos mais difceis.

Os compromissos eventuais:
Na prtica, a Direo aceita simplesmente que a
experincia seja tentada a ttulo piloto e se compromete a considerar os resultados no limite das suas
possibilidades temporais e financeiras.

A estratgia SOBANE apresentada


Direo

A estratgia SOBANE
apresentada a CIPA

O conselheiro em preveno introduz os princpios


bsicos, descreve o tecnicismo da abordagem, sublinha as vantagens, alivia os temores eventuais no
que diz respeito ao processo participativo e global.
A direo aceita discutir e compromete-se, com conhecimento de causa, a esclarecer os seus objetivos, comprometendo a linha hierrquica com relao aos resultados.

A estratgia SOBANE como um todo, e, sobretudo


a lista de verificao Dparis apresentada ao Comit Interno de Preveno de Acidentes CIPA ou
na falta desta a delegao sindical.

Esta etapa pode ser feita em vrios encontros para


entendimento do processo. O entendimento da alta
gerencia deve estar na maneira que este mtodo
no age como uma tarefa suplementar imposta por
um regulamento vinculativo, mas est no contexto
da qualidade tanto procurada e pode ajudar a atingir
os objetivos industriais imediatos e em longo prazo.
Os argumentos legais so evocados fortemente, sublinhando a obrigao de realizar uma
anlise dos riscos e de criar um plano dinmico
de gesto destes riscos.

O conselheiro em preveno, outra vez, descreve


os princpios bsicos, a forma como a reunio seguir para apresentar a lista Dparis, alivia os temores
eventuais, sublinha o interesse da estratgia SOBANE e a lista de verificao Dparis. O papel da Comisso ou a delegao sindical esclarecida: promover o acompanhamento e o bom desenrolar das
experincias locais integrando-o no contexto geral
da empresa. Os parceiros tomam conscincia das
implicaes e os desafios da estratgia e decidem
tentar a experincia

A Direo informa das suas intenes


A Direo informa a linha hierrquica dos seus obje-

tivos e o seu compromisso de dar suporte aos resultados das reunies e dos estudos.

Uma situao de trabalho definida


Aps a definio do local de trabalho decidido dar
continuidade ao estudo, no somente sobre o posto
de trabalho preciso onde o problema foi identificado, mas sobre o conjunto dos postos de trabalho em
redor deste, sobre o grupo de postos que possuem
interdependncia ou que formam uma pequena
unidade funcional. Este grupo trabalha num mesmo lugar, como um pequeno atelier, uma cadeia de
produo, uma oficina, mas pode tambm corresponder a lugares diferentes.
O nmero de trabalhadores interessados pode variar de acordo com a situao de trabalho, mas em
geral no deveria exceder a uma dezena (por equipe no caso de trabalho fixo) sob penalidade de considerar um conjunto de postos de trabalho demasiado heterogneo.
Ser necessrio analisar, em especial as primeiras
utilizaes, para escolherem situaes de trabalho
representativas, ou seja, cujos resultados podem
ser utilizados noutro lugar, mediante certas adaptaes de detalhes.

Um coordenador designado com o


acordo dos trabalhadores
Este coordenador deve organizar as reunies e trazer os resultados. Este coordenador a pessoa essencial do processo e deve:
Conhecer perfeitamente a situao do trabalho:
ser um supervisor, um chefe de servio local, um
conselheiro em preveno local;
Ser aceito sem reservas por todas as partes;
Conhecer o esprito da estratgia SOBANE e a tcnica do guia Dparis;
Demonstrar entusiasmo ao seu respeito;
Ter certos talentos para conduzir habilmente a reunio, em vez adotar uma atitude demasiado autoritria ou deix-la se dispersar.
A experincia mostra que estas qualidades podem
ser adquiridas rapidamente com a experincia. Algumas aptides necessrias sero construdas com

o grupo e com o tempo. No anexo 4 existem recomendaes gerais sobre a maneira de conduzir a
reunio e de favorecer as interaes.
Os compromissos eventuais:
Na prtica, quando da primeira utilizao da lista de
verificao Dparis, a coordenao ser realizada
pelo conselheiro em preveno - facilitador. Este,
contudo dever eleger um coordenador, de modo
que este tome a utilizao do guia, a conduo da
reunio e esteja em condies de assegurar a tarefa
e a responsabilidade. O conselheiro em preveno
facilitador tranqilizar o coordenador quanto ao
seu papel e ir fazer com que ele possa adquirir esta
experincia com a ajuda do anexo 4.
Este coordenador dever deixar claro sua atitude
e sua autoridade, que a experincia permanea do
grupo e no se torne um jogo externo.

O coordenador adapta Dparis


situao de trabalho
O coordenador adapta a lista de verificao mais
adequada s particularidades da situao de trabalho, apropriando certos termos, eliminando outros
no relevantes, ou ainda acrescentando outros.
Os compromissos eventuais:
Na prtica, na primeira vez, a adaptao quanto aos
termos ser realizada pelo conselheiro em preveno - facilitador. A adaptao quanto aos temas a
abandonar, alterar ou acrescentar dever ser realizada com o coordenador designado que conhece
intimamente a situao de trabalho. Esta etapa
crtica e uma ateno especfica deve ser dada para
no deixar de lado situaes onde o guia necessite
ser utilizado em aspectos que poderiam ser esquecidos e gerar futuros problemas.

Um grupo de trabalho, Pr-diagnstico


deve ser formado.
O nmero de pessoas que participam do grupo de
trabalho deve ser de 4 a 8 pessoas, nem demasiado
grande - sob penalidade de ser demasiado moroso
-, nem demasiado pequeno - sob penalidade de ser
pouco representativo. (Ver discusso deste nmero
no anexo 4)

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40

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

O grupo deve compreender


Trabalhadores-chaves da situao de trabalho interessada, conhecendo particularmente bem as atividades, as condies fsicas e sociais do trabalho e
suas demandas, ou mesmo designadas pelos seus
colegas e seus representantes. No devem falar
exclusivamente em nome prprio ou apresentando somente seus problemas, mas devem exprimir,
tanto quanto possveis, os pareceres e desejos do
grupo de trabalhadores.
Um representante masculino e um representante
feminino, quando a situao de trabalho refere-se
ao mesmo tempo a homens e mulheres, tanto a percepo da situao de trabalho pode variar entre os
dois tipos, mesmo quando as tarefas realizadas so
idnticas.
Pessoas de enquadramento tcnico escolhido pela
Direo.

o Diretor ou responsvel dos recursos humanos


deve em geral ser evitada para no intimidar o grupo
e prejudicar reunio [13].

Numa PME, pode ser um grupo de 4 pessoas apenas. Numa empresa maior, em contrapartida, o grupo pode ser mais importante e compreender entre
os trabalhadores, o supervisor, um engenheiro de
produo, uma pessoa do escritrio, outra do servio de compra ou recursos humanos, um conselheiro
em preveno [10]

Os compromissos eventuais:
Na prtica, quando da primeira utilizao a ttulo
de ensaio, os trabalhadores participantes frequentemente so designados pelo responsvel local em
funo da sua disponibilidade de tempo e de tarefas. A experincia mostra que no o ideal, mas
tambm no leva a situaes de conflitos e estes
trabalhadores aceitam a responsabilidade de falar
em nome do conjunto dos seus colegas.

Em todos os casos, essencial que a escolha e a


representatividade dos participantes sejam aceitas,
tanto do lado dos trabalhadores como do lado da
hierarquia.
A experincia indica que o grupo de trabalho deve
ser local e compreender trabalhadores que vivem o
cotidiano da situao de trabalho.
A presena e a participao de representantes dos
trabalhadores do Comit de preveno e segurana do trabalho ou membros da delegao sindical
so desejveis, mas no excluir da participao trabalhadora chaves da situao do local em estudo.
Estes representantes tem como objetivo trazer um
complemento ao conhecimento geral da empresa e
de assegurar a coerncia entre as diferentes intervenes deste tipo na empresa.
Do mesmo modo, a participao de trabalhadores
da empresa ou de trabalhadores temporrios pode
ser enriquecedora, mas no pode se fazer em detrimento de pessoas que conhecem perfeitamente a
situao de trabalho. A presena de pessoas como

Por ltimo, o conselheiro em preveno facilitador deve equilibrar o grupo de trabalho evitando
reunir pessoas manifestantes em conflito aberto.
Isto um ponto bastante delicado que pode prejudicar a representatividade do grupo. Vale pena
tentar atenuar estes antagonismos do que arriscar
que a reunio se transforme em campo de batalha ou que os resultados sejam rejeitados por no
ser representativos. Em certos casos extremos, o
processo pode permanecer bloqueado e a reunio
impossvel. Raros so estes casos, porm uma reunio entre pessoas de boa vontade vai contribuir
para levantar as ambiguidades, nivelar os conflitos e
criar um novo esprito.

Uma reunio do grupo organizada


A data da reunio deve fixar-se de acordo com todas as partes de maneira a no interferir com a produo ou o menos possvel: dever, por conseguinte ser fixada fora dos piques de produo ou nos
perodos com pouco pessoal.
Uma convocao nominativa enviada aos todos
os participantes bem antes da reunio, com a data,
e lugar e uma pauta sucinta dos objetivos da reunio
e o procedimento.
A reunio deve ser em uma sala calma perto dos
lugares de trabalho a fim de poder eventualmente
visitar os locais em discusso ou das modificaes
tcnicas eventuais. A sala deve ser um local agradvel (ver anexo 4).
Uma durao de duas horas deve ser prevista para
a reunio de maneira a percorrer o conjunto de temas do guia Dparis.

Esta durao de 2 horas deve ser respeitada, ainda que os diferentes pontos ou aspectos no forem
abordados. Mais de 2 horas, o cansao aumenta,
o rendimento da reunio diminui consideravelmente e a reunio comea a parecer exageradamente
dispendiosa aos olhos da Direo e da linha hierrquica. Pode-se tambm pensar que os aspectos
discutidos durante estas 2 horas so mais importantes de modo que a continuao da reunio no seja
indispensvel.
Instaurar no incio do processo participativo a regra de 2 horas significa igualmente uma vontade
dos parceiros de trabalhar de maneira organizada e eficaz.
Os compromissos eventuais:
Pe-se na prtica o problema da disponibilidade das
pessoas durante as horas de trabalho ou da possibilidade de pagar horas extras.
A falta de tempo frequentemente sinnimo de falta de motivao, o benefcio imediato do trabalho,
considerado como superior ao benefcio a curto e
em longo prazo da reunio. Trata-se de um problema frequente quando do lanamento do processo
participativo na empresa, problema que desaparecera quando os primeiros resultados mostrarem o
interesse das reunies e fizerem mover a balana
dos benefcios.
Na prtica e em especial quando da primeira utilizao da lista de verificao, pode ser difcil parar o
trabalho rotineiro de 4 a 8 pessoas e a reunio contara talvez com 1,2 ou 3 pessoas. A impossibilidade
de reunir a totalidade do grupo no deve ser considerada como um obstculo absoluto, tanto quanto
os diferentes parceiros ali representados.
Em certos casos, a reunio dever ter tempo para
as pessoas trabalharem. O conselheiro em preveno - facilitador dever necessariamente satisfazerse, na esperana de chegar a resultados e para
provar a pertinncia do procedimento e incentivar
no futuro uma colaborao mais importante.
Em certos casos ainda, a durao atribuda poder
ser superior s 2 horas.
Trs atitudes so possveis:
1. Percorrer o conjunto do guia parando-se
para uma constatao, esperando poder em
uma segunda reunio procurar solues;

2. Quer percorrer certos temas procurando


solues a estes nicos aspectos;
3. Ou seja, analisar o conjunto dos temas com
a investigao de solues.
O objetivo do mtodo ser simples, eficaz e de fcil
uso. Pensando nisto que:
1. O primeiro comportamento corresponde ao
o que feito: os problemas so levantados,
mas no encontrado nenhum esboo de soluo. A segunda reunio nunca acontece e a
diligncia provocou apenas mais esperanas
e decepes
2. O segundo comportamento, no mais feliz: os problemas so vistos de maneira parcial
e o grupo no pode exprimir-se sobre o conjunto que vive no trabalho. Uma vantagem
essencial do guia Dparis ento perdida: a
globalizao dos problemas, a viso do todo.
3. O terceiro comportamento parece-nos o
melhor compromisso: o guia ento ter sido
preparado para reter mais ou menos todos
os temas e, cada um, nos pontos mais essenciais.
O fato que o tempo atribudo seja limitado, testemunha indiretamente pelo fato da empresa no estar
pronta para abordar o conjunto dos fatores fsicosociais. As cinco ltimas no devem, contudo ser
suprimidas, mas podem ser encurtadas fortemente.
Em certos casos, uma reunio pode mostrar-se
impossvel ou prematura. O conselheiro em preveno que deseja introduzir Dparis na empresa
ento conduzido a utilizar um ultimo recurso,
tentando recolher os pareceres e as propostas
dos trabalhadores.
A utilizao ento participativa no sentido mais
tradicionalmente dado a este termo: o trabalhador
consultado pelo conselheiro em preveno que conduz o estudo.
Este ltimo no ter outras escolhas que satisfazer,
esperando que, com base nos resultados, a empresa (direo, linha hierrquica, trabalhadores) descobrir o interesse de um processo mais participativo e
desejar no futuro dar abordagem o tempo necessrio para desenvolver o seu potencial.
Independentemente das adaptaes feitas ao processo, necessrio ser muito vigilante, de modo

41

42

Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

que o estudo escoe sobre solues de melhorias


concretas (ou seja, detalhados e diretamente realizveis) e no apenas a umas constataes e vagos
desejos, de maneira a provar a eficcia da abordagem e incitar a Direo e os trabalhadores a recomear a experincia em melhores em condies.

O coordenador anima a reunio


Introduo da reunio
A reunio comea por uma rodada rpida da qual
cada participante se apresenta e descreve sua participao na reunio.
O coordenador explica claramente que o objetivo
da reunio passar de forma sistemtica o propsito
de possveis melhorias, todos os aspectos da situao de trabalho que trazem problemas de segurana
e de sade e interferem com a facilidade de trabalho,
com a sua eficcia e com o bem-estar ao trabalho.
Explica que, independentemente do passado (fato
este se a empresa j passou por experincias semelhantes), as solicitaes, pedidos e queixas emitidas que no teriam sido resolvidas, iro agora ser
integradas neste mtodo, partindo-se do zero e definindo um plano de aes concretas.
Expe que a participao de todos muito importante: O testemunho das situaes de trabalho, opinies, impresses e os sentimentos so indispensveis a melhoria para o bem estar no trabalho.
Expe como iro ocorrer s reunies, a utilizao
da lista de verificao e a durao do encontro.
Informa o tipo de relatrio que ser preparado, que
ser garantido o anonimato e pedido a confidencialidade dos debates.
Informa as sequncias que sero dadas ao relatrio: apresentao dos participantes, Direo e ao
conselho Prevencionista.
Confirma a vontade da Direo e a linha hierrquica para com os resultados.
Recorda que medies e uma quantificao dos
riscos sero encaradas a posterior e se forem necessrias uma vez que medidas simples de melhorias sero sempre bem vindas.
Precisar claramente o papel do condutor da reunio e a maneira de como ser conduzida a reunio.
Assegurar que todos efetivamente compreendam
os objetivos e o procedimento, e estejam de acordo
com a participao ativa e proativa.

O secretariado
Pode ser difcil para a mesma pessoa que conduz a
discusso ao mesmo tempo anotar as recomendaes, as avaliaes de custos e o que fazer e quando fazer e quem faz. Quando da primeira reunio
esta ser organizada pelo conselheiro em preveno facilitador, e o coordenador far o papel de secretrio, adquirindo assim certa experincia na gesto da reunio. Quando de uma reunio posterior, o
coordenador dever assegurar a gesto da discusso e fazer-se ajudar na medida do possvel para
que o papel de secretrio seja feito por um membro
do grupo que demonstrar esta habilidade. O relatrio final dever, contudo ser redigido pelo coordenador, ele mesmo e sob a sua responsabilidade, diretamente aps a reunio e retomar as snteses feitas
oralmente durante a reunio. (Ver anexo 4).
A apresentao dos temas da lista de
verificao Dparis
O coordenador prope seguidamente um aps o
outro os pontos a discutir. Estes pontos podem ser
apresentados aos participantes de diferentes maneiras, em funo do contexto:
Poder ser lido o contedo de cada tema: que
pode tomar demasiado tempo da reunio, em detrimento da discusso.
Poder distribuir a lista de verificao aos participantes antes da reunio: que pode ser feito a partir
da primeira reunio tanto quanto distribuir o guia, os
seus objetivos e o procedimento a cada participante.
A experincia mostra que neste caso, certos participantes vm reunio j olhando de forma diferente
a sua situao de trabalho e discutindo com os seus
colegas: a reunio encontra-se enriquecida.
Projetando com o uso de um data-show os elementos da lista de verificao permitindo focalizar
melhor a ateno do grupo durante a discusso, recordar os outros pontos a discutir e evitar que alguns
tentem tomar notas, retardando ou perdendo consequentemente a dinmica da reunio.
Qualquer que seja a tcnica, o coordenador comea
por mencionar os aspectos a considerarem servindo-se das palavras-chaves escritas na lista de verificao.
O alcance das discusses
Os 18 temas que cobrem o conjunto das condies

de trabalho assim so passadas em revista um por


um. Insistir no fato que a discusso no seja demorada e no deixar criar muitas argumentaes, mas
determinar que sejam simples, diretos e que muito
tm que ser feito de concreto (com os detalhes de
realizao) para tornar a situao mais flexvel, mais
eficaz e mais agradvel e o que dever ser aprofundado ser feito durante uma reunio de nvel 2,
Observao.
O documento escrito serve de apoio discusso,
mas no o objetivo. O objetivo estruturar e fazer
progredir o debate, no de preencher quadros.
O interesse destas avaliaes no reside somente
nas estimativas dos custos, mas no fato de tornar
estes critrios econmicos e de viabilidade. O grupo
de reunio aprende assim a gerir as suas propostas
de maneira realista e concreta e as propostas no
parecem desejos sem esperana de realizao.
Certos autores [8] emitiram a hiptese que a discusso das implicaes financeiras poderia conduzir a
uma forma de autocensura na investigao de solues. A experincia com Dparis mostra que estas
consideraes conduzem os participantes a encarar, alm de solues mais dispendiosas apenas realizveis em longo prazo, solues mais imediatas
que permitem melhorar j a situao de trabalho.
Abordar estas implicaes financeiras parece assim
indispensvel, de modo que as solues propostas
sejam concretas e que o procedimento faa evoluir
a situao de trabalho.
Um ponto importante, ao mesmo tempo para os
resultados diretos da reunio e para o processo participativo, a distino entre que o grupo pode gerir
(as solues concretas) e que no pode gerir (os
pontos pelos quais estudos mais exaustivos sero
necessrios). O grupo deve, por conseguinte conhecer os seus limites e reconhecer que no pode
resolv-lo no todo [33].
A ordem das discusses
Durante a discusso, o coordenador conduzido a
gerir o fato de que aspectos aumentam de vrios formas e so abordados ao mesmo tempo. Assim, o
debate a propsito de uma mquina pode abranger
aspectos de encomendas, instrumentos, material de
trabalho, rudo, vibraes, ou mesmo os problemas

de diviso de responsabilidade. Recusar tratar estes


aspectos para se deter estritamente seqncia dos
temas seria provavelmente um erro. Contrariamente
deve permanecer acessvel para tratar os diferentes
aspectos de maneira organizada. A experincia do
coordenador conduzir para:
Aceitar que o ponto seja abordado
Anot-lo sob o tema que ele se refere mais precisamente
Assinalar que ser abordado em detalhe quando
as discusses chegarem a este tema
E trazer a discusso sobre os pontos do tema tratado atualmente.
As discusses
Quando das primeiras utilizaes do guia Dparis, o
grupo, em geral pouco habituado a discutir livremente
com vai ou no formular propostas de melhoria, pode
ter certas reservas para comprometer-se numa reunio construtiva, ter de medo de que aquilo no caia
sobre a minha cabea. a razo pela qual a presena de pessoas demasiado distante da situao de
trabalho ou tendo um papel hierrquico demasiado
elevado deve ser evitado. Pertence ao conselheiro
em preveno - facilitador sentir estes momentos e
agir corretamente na conduo do evento.
No inicio a manifestao tranqila sem temores
uma vez que so tratados os primeiros temas do
guia, enquanto que os aspectos so essencialmente
tcnicos e, por conseguinte bastantes neutros, que
no implicam diretamente na responsabilidade de
algum especifico. O terreno prepara-se ento para
a confiana se instalar, a linguagem vai sendo equilibrada de modo que o debate permanea concreto
para quando os ltimos temas onde sero tratados
os aspectos mais pessoais o clima de confiana e
estabilidade esteja garantido.
Quando da utilizao de meios realmente muito pouco habituados melhoria, a linguagem torna-se um
pouco difcil por ocasio da primeira reunio. Pensamos, contudo que a experincia no perdida.
Um primeiro passo foi cruzado, a roda de Deming
girou uma primeira vez e, ainda que os resultados
sejam muito fracos, um processo foi comeado e
ser necessrio continuar e manter, assegurando a
eficincia da proposta.

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Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

Aps a reunio, o coordenador


redige a sntese
A forma do documento de sntese nunca foi discutida, e no de conhecimento na literatura relativa ao
processo participativo, enquanto que se trata de um
ponto essencial para a transmisso de informaes,
para a ao e, por conseguinte para o sucesso do
processo. (Ver anexo 4)
Preferimos no falar de relatrio se, por relatrio,
entende-se um documento longo que contm, a
exemplo de um artigo cientfico, os captulos fixos
de introduo, de metodologia, de resultados, de recomendaes e de concluses.
Pelo contrrio, por sntese, sugerimos um documento compacto de 2 a 3 pginas, resumindo de
maneira operacional, preferivelmente sob a forma
de quadros, os resultados e em especial as recomendaes de:
O que deve ser feito?
Quando dever ser feito?
Como dever ser feito
Quem ira fazer?
Quanto custa fazer?
Esta sntese pode ser acompanhada de um anexo
que retoma o relatrio tradicional com os detalhes
metodolgicos e os resultados.
Esta sntese preparada de forma bem clara e simples e dever ser entendida por todos:
O quadro sinptico dos temas com os julgamentos
globais.
O quadro das solues encaradas e os pontos
a estudarem mais em detalhe com a indicao de
quem faz o que faz e quando faz e as incidncias
financeiras.
Os temas utilizados, contendo as informaes detalhadas que surgem da reunio
A experincia do guia mostra que um dos interesses
principais da tcnica reside no fato que o relatrio
curto, concreto e legvel, de modo que os responsveis, a direo, os membros do SESMT possam
tomar conhecimento rapidamente e que as aes
possam ser decididas diretamente.

Esta sntese apresentada aos


participantes

Uma segunda reunio deve ser marcada alguns


dias aps a reunio de melhorias. Este encontro trar confirmaes e adies ao processo e por sua
vez confirma o efeito educativo do mtodo e do guia
Dparis. Esta reunio, aps a primeira reunio
importante porque a maior parte dos participantes
olhou a sua situao de trabalho de maneira mais
exaustiva, criou conceitos de como tornar o trabalho
mais eficaz e melhorando o bem estar, investigando
medidas de melhorias mais permanentes.
Os compromissos eventuais:
Na prtica, esta segunda reunio diretamente aps
a estria permanece sempre difcil de organizar. Na
falta de tal reunio, uma apresentao oral ou por
escrito dos resultados de cada um ou alguns dos
participantes dos trabalhadores e da linha hierrquica j permite, em certos casos, definir o melhor ou
mesmo entender as melhores situaes.

A sntese finalizada e apresentada ao


Comit de preveno e proteo ao trabalho
As medidas encaradas so discutidas e avaliadas
em funo do bem coletivo da empresa. A deciso
tomada na forma de prosseguir o estudo de certos
pontos e aprofundar, atravs dos mtodos de nvel
2, Observao, da estratgia SOBANE.

dado prosseguimento para os


problemas no resolvidos
Item a item, os mtodos de nvel 2, Observao, da
estratgia SOBANE so utilizados para aprofundar
a investigao de solues relevantes ou concretizar as propostas feitas.

Os planos de ao a curtos, mdios e longo


prazo so decididos e postos em andamento
Estabelecem o plano definitivo de aes, com as
responsabilidades e os prazos de maneira a poder
seguir a evoluo das aes no tempo, avaliarem o
andamento e os resultados.
A continuidade um elemento crucial aps as reunies para a evoluo do processo participativo.
A falta de informaes sobre a programao e os
prazos provoca dvidas e uma queda de motivao

das pessoas, existe sempre uma iluso que no vai


dar certo... [13, 33].

O processo torna-se assim dinmico para a gesto


da sade, da segurana e do bem-estar.

do mesmo modo, a ausncia de acompanhamento, que conduz um sentimento de perda de tempo,


de inutilidade, ou mesmo de manipulao.

Este momento oportuno deve ser determinado pelo


conselheiro em preveno - facilitador. Ele deve
ter como foco que o processo seja renovado e se
mantenha na empresa. Joga assim efetivamente no
papel de propulsor do qual foi falado anteriormente.

A informao sobre as decises, as aes, a evoluo, os resultados, deve por conseguinte ser completos e fornecidos em tempo oportuno.

A empresa se apropria plenamente


da estratgia
O conselheiro - facilitador ter conduzido a primeira
reunio a fim de mostrar como o guia pode ser utilizado e a fim de familiarizar e formar o coordenador,
os participantes e a empresa nesta utilizao. Pode,
na maioria dos casos e, sobretudo as PME continuar
indefinidamente neste papel por razes prticas, ou
seja, o facilitador o prprio condutor do processo,
mas igualmente este no pode ser sobrecarregado
pelas tarefas.
A abordagem desenvolve plenamente os seus efeitos somente quando a empresa decide assumir internamente e diretamente as suas responsabilidades na gesto dinmica dos riscos.
O conselheiro - facilitador ajuda a adaptar o guia nos
seus termos e no seu contedo s particularidades
da empresa. As reservas, temores e outras resistncias foram levantados. Os parceiros provaram
os resultados diretos e indiretos. Pertence agora
direo que escolha a via que deseja adotar para
fazer evoluir as suas situaes de trabalho e aos coordenadores e os grupos de trabalho de fazerem o
seu papel, com, seus sucessos e os seus erros.

Periodicamente, a operao deve


ser repetida
Uma vez que o processo foi iniciado, deve ser mantido. Periodicamente e aps um determinado tempo
deve ser revisado,pois o entusiasmo deve ser relanado e a operao deve ser repetida. O estado geral
da situao de trabalho reexaminado pelo grupo
de trabalho e os planos de ao so postos em dia.

Em momentos oportunos, assim como durante visitas empresas com o guia Dparis, podemos verificar que:
Novos fatores de risco no apareceram;
As medidas de preveno foram postas em pratica
e permanecem implantadas;
O grupo maduro para uma nova etapa na sua
evoluo contnua para o estado ideal de bem-estar
do trabalho, para uma nova volta da roda de Deming.

A vigilncia da sade organizada


Se o estudo comear por uma seqncia de queixas concretas de certos trabalhadores, este deve
permanecer, de modo que estas pessoas se recuperem e possam retornar o mais rapidamente possvel as condies de vida e condies de trabalho
normais. Se for um problema mdico este deve ser
tratado direta ou indiretamente (no com o mdico
especialista), mas com o mdico do trabalho.
conveniente atrair a ateno sobre o fato de que
condies de trabalho podem ser aceitveis para
um trabalhador, mas permanecer perigosas para
outro. A recuperao pode encontrar-se retardada
ou, em certos casos, os problemas podem continuar a agravar-se. No se age, por conseguinte, de
recolocar diretamente no trabalho as pessoas com
problemas de sade logo que as condies de trabalho forem melhoradas.

Rastreabilidade
Todos os documentos de trabalho que serviram aos
diferentes nveis devem conservar-se na empresa
a fim de servir de ponto de referncia quando de
modificaes dos postos ou quando necessitar a
concepo de novas condies de trabalho.

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Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

MTODOS DE OBSERVAO
No fim do Pr-diagnstico, pode ter sido decidido
aprofundar em um ou vrios aspectos da situao
de trabalho, por exemplo: as reas de trabalho, os
constrangimentos posturais, os produtos qumicos
De acordo com a estratgia SOBANE, este aprofundamento realizado atravs do mtodo de Observao que traz o problema a ser estudado com
maior detalhe e novamente durante uma reunio
com as mesmas pessoas j envolvidas no pr
diagnstico. Enquanto que a reunio de pr diagnostico - Dparis estava sendo conduzida sobre o
conjunto dos aspectos da situao de trabalho, a
reunio de Observao, por conseguinte centrada num aspecto especfico: o rudo, as movimentaes ou o trabalho sobre o monitor
A observao faz-se de acordo com o mesmo
procedimento do nvel 1, Pr-diagnstico.
1. Acordo com a Direo;
2. Informao pela Direo da linha hierrquica sobre os objetivos e o compromisso com os resultados;
3. Acordo do Comit de preveno ou, na falta
disso, as organizaes representativas dos trabalhadores;
4. Definio da situao de trabalho, a mesma da
reunio Dparis embora, em certos casos, possa
ser restringido ou estendido ao conjunto dos trabalhadores que so referidos pelo tema especfico da Observao;
5. Designao de um coordenador, preferencialmente manter o mesmo do pr diagnostico;
6. Preparao pelo coordenador do mtodo de
Observao adaptando se necessria a lista de
verificao, alterando termos, eliminando os aspectos no referidos ou transformando outros;
7. Constituio de um grupo de trabalho com os
mesmos critrios e se possvel manter 1 ou 2

pessoas alm do secretario, algum da manuteno ou ainda de compras;


8. Reunio do grupo de trabalho em uma sala calma perto dos postos de trabalho;
9. Explicao clara pelo coordenador do objetivo
da reunio e o procedimento desta;
10. Discusso de cada ponto determinando:
O que pode ser feito para melhorar a situao de trabalho, por que, quem e quando;
11. Aps a reunio, sntese pelo coordenador;
12. Finalizao da sntese com o grupo de trabalho;
13. Apresentao para Direo e demais rgos ;
14. Continuao do estudo para os problemas
no resolvidos no nvel 2, observao, atravs do
mtodo de nvel 3, Anlise.
Os compromissos eventuais:
Na falta de poder organizar uma nova reunio de
3 a 6 pessoas, o coordenador dever conduzir a
Observao com uma ou duas pessoas. Esta soluo no ideal, mas permanece til dado que
faz progredir as medidas de preveno e prepara
o recurso eventual e se necessrio de um conselheiro em preveno externa.
O coordenador deve contudo:
Efetivamente conhecer o posto de trabalho (assim como os trabalhadores);
Realizar o estudo sobre os locais de trabalho;
Tomar pareceres dos trabalhadores de maneira
informal;
Ter conhecimentos tcnicos para a investigao
na prtica das solues;
Voltar direta ou indiretamente para os trabalhadores e o seu enquadramento tcnico para pareceres sobre as solues encaradas, sempre
analisando com os trabalhadores locais as viabilidades tcnicas.

MTODOS DE ANLISE
A Anlise vai levar sobre aspectos precisos determinados durante do estudo de Observao. Sero,
por exemplo, alguns dos problemas, como:
Ventilao, reexaminando ao mesmo tempo a problemtica geral dos agentes qumicos;
Extintores, reexaminando ao mesmo tempo o risco
de incndio como um todo;
Comunicaes, considerando ao mesmo tempo o
conjunto dos fatores fsico-sociais.
Pelo contrrio dos mtodos de Pr-diagnostico e Observao, a Anlise realizada inicialmente por um
conselheiro em preveno (frequentemente externo
empresa no caso das PME) que necessariamente
no participou das reunies de Pr-diagnstico e de
Observao. Convm, por conseguinte que sejam
realizadas primeiro as aes da fase de Pr-diagnostico e Observao e que estas j tenham sido
realizadas e reexaminadas e melhorias sugeridas
implantadas, antes de empreender investigaes
complementares.
A diligncia a adotar por este conselheiro em preveno compreende os elementos seguintes:
1. A reviso dos resultados das reunies Pr-diagnostico, Observao e da situao de trabalho com
o coordenador que efetuou os estudos nestes dois
primeiros nveis:
Tomando conhecimento do trabalho realizado nos dois nveis;
Reexaminando este trabalho e as solues
encaradas e trazendo a sua competncia
para confirmar ou no;
Determinando os aspectos que necessitam
uma Anlise especfica complementar.
2. A Anlise como tal da situao de trabalho sob
estes pontos especficos, e em colaborao com as
pessoas da empresa vai consistir num recolhimento
de informaes mais especficas ou mais evidentes
para determinar sobre o que seria possvel para agir
e para resolver estes problemas especficos.
Em certos casos, a Anlise poder observar
em detalhe certos trabalhadores. A escolha

no pode ser deixada aleatoriamente, mas


deve considerar pessoas representativas em
funo da informao procurada. Podero
ser trabalhadores representativos da maioria
ou pelo contrrio, que trabalham nas condies mais desfavorveis.
O momento da Anlise deve ter em conta as diferentes variaes das condies de trabalho ligadas:
A produo: normal, habitual, sazonal;
O estado da linha de produo: mquinas
em avaria, mal reguladas, novas;
A rotao dos trabalhadores;
O abssentismo.
O conselheiro em preveno procurar a falta de informao atravs de mtodos que ele escolher em
funo das necessidades:
Comparando as maneiras de trabalhar de
certos trabalhadores;
Procurando compreender o que determina
estas diferenas;
Procurando estes e discutindo sobre o que
se pode fazer tecnicamente
O mtodo principal a observao direta dos trabalhadores na sua situao de trabalho. Para certos
aspectos como a disposio dos postos, a organizao do trabalho, os riscos de perturbaes msculos esquelticas, as movimentaes, fotografias
ou vdeo podem ser instrumentos complementares,
mas no podem substituir esta observao direta.
Permitem contudo:
A viso das mesmas imagens por diferentes
pessoas (trabalhadores, servio mtodos)
a fim de obter pareceres complementares;
O estudo da pertinncia e o impacto real de
certas solues propostas;
A constituio de um material didtico para
formar os trabalhadores e em especial os novos integrantes;
Formao de fora tarefa para solues dos
problemas;
Em certos casos, o conselheiro em preveno julgar se necessrio realizar medies simples: iluminao, velocidade do ar, foras, concentraes
O mtodos SOBANE - Anlise desenvolvida e apresentada nos diferentes domnios descreve:

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Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

As medies sofisticadas, utilizando aparelhos complexos, devem reservar-se ao nvel 4, Avaliao, e


devero ser realizadas quando necessrio, por peritos especialmente competentes.
conveniente insistir sobre o fato que a Anlise assim descrita totalmente diferente da quantificao
que realizada num objetivo epidemiolgico. As
perguntas s quais se tenta responder so do tipo:
Porque a situao tal?
O que se pode fazer para alterar?
As discusses sobre estas perguntas devem conduzir diretamente s solues. Em contrapartida,
o mtodo de quantificao procura responder perguntas do tipo:
Qual a percentagem de tempo durante o
qual o trabalhador exposto a tal risco?
Para o efeito, procurar quantificar os tempos, as
concentraes, os nveis, sem preocupao direta com as razes destes constrangimentos.
Uma quantificao dos riscos pode, contudo provarse necessria, sublinhando a importncia de um
problema para justificar uma melhoria, ainda a fim
de estabelecer uma ligao entre uma exposio e
o traumatismo ou uma doena profissional. Estes
aspectos foram discutidos j no captulo 2.
A durao da Anlise e, por conseguinte o seu custo, depende diretamente do problema encontrado e
a necessidade ou no de quantificar certos constrangimentos ou exposies.
A anlise das informaes recolhidas e a investigao das solues no so papis somente e
exclusiva do conselheiro em preveno. Devem
tambm participar diretamente os que conhecem
as contingncias tcnicas e prticas - os trabalhadores e o enquadramento tcnico. Na falta
de uma participao direta, o seu parecer sobre
as recomendaes formuladas pelo conselheiro
em preveno dever ser feito antes de qualquer
melhoria. Esta interveno em cascata mais
freqente, mas nem sempre conduz s melhores
solues e certamente no o mais rpido.
O sucesso da interveno do conselheiro em preveno assim diretamente ligado:
A qualidade do trabalho efetuado nos nveis anteriores da interveno.
A qualidade desta reunio e as pessoas referidas
da empresa.

3. O entendimento dos dados a parte que requer todas as competncias do conselheiro em preveno.
Nenhuma metodologia especfica pode, por conseguinte ser definida: o conselheiro especializado deve
saber o que procura e como achar a soluo.
4. O relatrio
No fim da Anlise, um relatrio esperado do conselheiro em preveno.
O relatrio deve fazer a sntese de todas as informaes progressivamente colhidas e as solues/melhorias progressivamente implantadas ou projetadas.
A exposio do problema:
Os resultados da interveno:
Os aspectos foram analisados em detalhe e
solues foram propostas?
H necessidade de novas avaliaes?
Uma sntese das solues e melhorias tcnicas ou
organizacionais.
A proposta de elaborao de prottipos ou a realizao de ensaios se certas solues pedirem isto
tecnicamente.
As medidas a serem tomadas para a informao e
a formao adequada dos trabalhadores para:
Os procedimentos de trabalho adequados e
aquelas a evitar;
Os riscos de sade e de segurana.
Uma hierarquizao das medidas preconizadas
com o que :
1. Indispensvel;
2. Necessrio;
3. Desejvel.
Uma justificativa global destas solues, mostrando que:
So realmente possveis de resolver os problemas descritos previamente;
No vo gerar outros problemas para o conjunto ou para certos trabalhadores;
So compatveis com as exigncias de produtividade e rentabilidade da empresa.
A justificao eventual da necessidade de uma
Avaliao complementar.
Um esquema de realizao das solues preconizadas com quem faz o que, quando, como e com
qual acompanhamento e o prazo, a fim de aumentar a probabilidade que o relatrio tenha resultados
concretos.
Uma sntese deste relatrio final em 1 pgina que
retoma as solues tcnicas principais.

A VALIDADE OPERACIONAL
DO GUIA DPARIS
A validao da lista de verificao Dparis consiste em verificar que os trabalhadores e os tcnicos
compreendam o esprito e o contedo do guia,
que uma reunio de 2 horas suficiente para percorr-lo e que conduz a resultados suscetveis de
incitar a empresa a recomear a experincia.
40 empresas foram contatadas por conselheiros
em preveno externos e aceitaram tentar esta
experincia:
6 do setor tercirio,
8 do setor qumico (pinturas, tipografias),
8 do setor metlico (ateliers, garagens),
6 do setor dos cuidados de sade,
7 com trabalhos repetitivos (farmcias, embalagem)
5 de empresas independentes (padeiros ).
Tratou-se 13 pequenos (< 50 trabalhadores), 12
mdias (50 a 200) e de 14 grandes empresas.
No eram requerentes de uma ao anterior, que
influencia naturalmente o seu comportamento.
Os resultados podem ser resumidos do seguinte modo:
A pessoa de contato foi o conselheiro em preveno interna (72%) ou o empregador (28%);
456 homens e 378 mulheres eram referidos pelas situaes de trabalho estudadas;
123 pessoas (62% homens e 38% mulheres) de
todas as idades e tempo de empresa participaram ativamente s reunies. 15% delas faziam
parte do CPPT;
A reunio Dparis pouco esteve perto dos postos de trabalho (16 casos), mas com a possibilidade de ir facilmente aos postos em 31 casos, o
que ocorreu em 17 casos;
Foi liderada geralmente pelo conselheiro em
preveno externa (24 casos), ou pela nica pessoa de contato em 16 casos (com a assistncia
do conselheiro em preveno);
O guia foi apresentado atravs de cpias dos
temas (17 casos) quer por projeo de transpa-

rncias (15 vezes) quer oralmente;


A discusso levou para a investigao de melhorias;
A ordem dos temas pde ser respeitada (95%);
Os 18 temas puderam ser percorridos num tempo mdio ligeiramente menor que duas horas em
praticamente todos os casos;
Os objetivos da reunio Dparis foram atingidos
dado que 417 medidas de preveno foram propostas, em cerca de 10 medidas por reunio, cuja
maioria (71%) no era dispendiosa;
Aparte o tema vibraes que se referiam apenas
h 20 empresas, todos os temas foram julgados
importantes por mais da metade dos participantes, os ltimos aspectos, fsico-sociais, foram julgados importantes por mais de 70% dos participantes, e 8 temas foram julgados diferentemente
pelos homens e pelas mulheres;
Somente 33% das propostas j eram conhecidas. 45% eram especficos s situaes de trabalho encontradas e 49% suficientemente concretas para serem postas em ao imediatamente;
A designao de quem faz o que e quando no
tomou demasiados tempos (94%); pareceu interessante (77%), confivel (87%) e teve um papel
na investigao de solues em 32% dos casos;
Do mesmo modo, a estimativa dos custos no
atrasou o processo (91%), pareceu interessante
(73%) razoavelmente confivel (61%). Influenciou
investigao de solues em 32% dos casos;
A separao das solues concretas e os aspectos de estudos com maiores detalhes apareceram
interessante (70%) e confivel (76%), assim como
muito interessante (94%) e confivel (77%).
A participao foi honesta em 95% das reunies
e certa indisposio aos aspectos foram sentidos
em apenas 9% dos casos.

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Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

AS VANTAGENS DO
PROCESSO PARTICIPATIVO
Todos os autores atribuem benefcios sobre o processo participativo. Estes benefcios so diretos e
indiretos. A participao permite suprimir as diferenas entre a forma como a linha hierrquica v o trabalho e a forma como realmente realizado [23]. As
solues so, portanto concretas, e com maior relevncia [37]. No que diz respeito aos trabalhadores,
o fato de ter participado do estudo de sua situao
de trabalho, do desenvolvimento das solues, gera
um sentimento de ser proprietrio da soluo e, por
conseguinte com um grande compromisso para
utilizar estas solues [7, 18]. A participao conduz
assim a uma reduo importante da resistncia
mudana [13].
A participao altera igualmente a imagem que o
trabalhador tem dele mesmo e da empresa, melhorando:
O sentimento de controle acrescido do seu ambiente de trabalho [13];
O sentimento de mais valor pessoal ao ser entendido e ouvido [45];
Alteram consequentemente os relatrios sociais na
empresa.
Melhoria da comunicao entre trabalhadores e o
empregador e igualmente a coordenao entre trabalhadores e entre departamentos.
Relaes novas com as diferentes atividades e
com as outras pessoas da empresa [39].
Desenvolve a curiosidade, a capacidade de perguntar, a inteligncia construtiva [39] onde h investigao
de mais informaes e formao [15]. O interesse e a
compreenso do processo participativo propagamse na empresa, com novas iniciativas e o processo
generaliza-se [11]. As pessoas ficam cada vez mais
capazes de adaptar-se s novas condies de trabalho e de utilizar os seus conhecimentos em outros
locais de trabalho [20].
Persiste ainda o fato que no se inicia uma evoluo
brutal mas progressiva: melhoria dos conhecimentos da organizao, aprendizagem mais rpida e
mais profunda de um novo sistema [8, 24,53] e modi-

ficao do clima da empresa. Contrariamente ao


que em geral considerado, esta evoluo no toca
somente os trabalhadores, mas tambm a linha hierrquica, ou mesmo os projetista e os especialistas
tcnicos [44].
Certos autores chamam a ateno sobre os perigos e limitaes do processo participativo: terreno
para reivindicao antes da participao, onda de
recomendaes que submergem os responsveis,
solues unicamente tcnicas e superficiais [43]. Estas crticas ou lamentaes testemunham uma falta
de pacincia. Parece-nos normal, como descreve
quando falamos das etapas do processo, que os
trabalhadores nunca tm a palavra, pensam em primeiro lugar melhorar os elementos tcnicos com os
quais esto em contato direto e que em geral lhes
so impostos: instrumentos, mquinas... Quando
estes elementos foram alterados favoravelmente a
confiana instala-se e cria-se um ambiente favorvel. Os aspectos fsico-sociais sero tratados no final de forma detalhada uma vez que a percepo do
mtodo j esta melhor entendida [8,16]. imperativo
que os instrumentos que permitem guiar a discusso quando das reunies integrem desde o comeo
a dimenso fsico-social.

O custo do processo participativo


Frequentemente o processo participativo acusado
de tomar muitas horas de vrias pessoas e, por conseguinte ter um custo muito caro. Este pensamento
emitido muitas vezes pelo empregador que prefere pagar um consultor do que liberar 3 a 7 pessoas
durante 2 horas. O custo no , por conseguinte
nulo. Compreendendo:
A preparao da interveno ou a ao;
O tempo para convencer a Direo e a hierarquia
a comprometer-se;
O tempo para adquirir a colaborao dos trabalhadores;
A preparao tcnica da reunio;
A durao da reunio: cerca de 2 horas para 3 a 7

pessoas;
Aps a reunio, o tempo de trabalho dos resultados (cerca de 2 horas).
O argumento no se ope anlise se comparar estes
custos aos de outras abordagens de curto e de longo
prazo, que so suscetveis de conduzir aos mesmos
resultados tcnicos, humanos e econmicos.

A variabilidade dos resultados


Os resultados das reunies so variveis, de acordo
com a forma como o coordenador Dparis liderou
a reunio e de acordo com a cultura da empresa.
Em certos casos, os participantes se limitam a uma
constatao, discutindo essencialmente se tal aspeto foi satisfatrio ou insatisfatrio. Constata-se s
vezes uma tendncia dos trabalhadores auto limitarem-se nas suas apreciaes;
Em outros casos, a discusso leva realmente ao
porqu de coisas, mas as solues gerais so formuladas no condicional ele seria necessrio, ele
poderia, ele deveria reorganizar o trabalho, reexaminar os ciclos;
Em numerosos casos, contudo, o objetivo foi atingido: solues concretas so formuladas: novo lay
out do espao, deslocamento de mquinas, distribuies diferentes entre os trabalhadores, modos de
trabalho diferentes e concretamente determinados.
O quadro final das aes imediatas (quem faz o
que, quando) e temas sobre os quais devem levar
as Observaes complementares so muito concretos, permitem conduzir a prioridades e definir planos
de ao a curto e longos termos.

sadas e participantes da empresa;


Pela mesma razo, so espontaneamente aceitas
e postas em ao;
So hierarquizadas graas apreciao de todos,
inclusive das implicaes financeiras;
Decorre um plano de ao a curto, mdio e longo
prazo, em especial graas ao quadro de resumo,
quem faz o que e quando, e, por conseguinte um
plano dinmico de gesto dos riscos;
O mtodo permite o auto conhecimento dos trabalhadores, estes conduzidos a procurar informaes
em funo das suas necessidades, pelo contrrio
dos programas de decididos por conselheiros em
preveno e colocados aos trabalhadores que no
sabem o que ira acontecer, ou formulam pesquisas
gastando um tempo para pesquisar e obter resultados, analises etc., esquecendo a melhoria.

A avaliao das vantagens e


repercusses do processo participativo
Os que pensam que a avaliao dos riscos indispensvel e que a quantificao conduz s solues, procuram provas de eficcia em indicadores como taxas
de frequncia, de gravidade ou de abssentismo.
Esta investigao prova-se ilusria e v, em especial
nas pequenas empresas, por razes que evocamos
falando do fraco interesse destas empresas para a
sade e a segurana. A relao com a produtividade
igualmente difcil de estabelecer porque os outros
fatores conjunturais influenciam consideravelmente
esta produtividade.

Como salientado anteriormente, quando j existe


um ambiente participativo, a eficcia torna-se mais
importante, a participao dos trabalhadores mais
concreta, demonstrando j na primeira reunio um
olhar melhor na situao de trabalho.

Os aspectos de mudana de esprito, de motivao,


de satisfao, de comunicao no se medem facilmente e passam despercebidos. Estas modificaes conduzem a empresa de um estado anormal,
letrgico, para um estado normal de melhoria contnua e que j passa a viver na hora que inicia este
processo.

Seja como for, a lista de verificao Dparis coloca


em sua aplicao a estratgia SOBANE provando
conduzir a resultados totalmente diferentes que os
mtodos, assim chamados de perfis de posto [1],
as listas de verificao de segurana-sade, as anlises Kinney-Wiruth, pelo fato principal que:
As propostas so pensadas pelas pessoas interes-

verdadeiro, contudo que falta um mtodo estruturado de auditoria, que permita fazer o contraponto do
antes e durante o processo (que no termina nunca)
de gesto, das comunicaes entre trabalhadores e
tcnicos, das prticas do pessoal tcnico, do estado
de sade e de segurana, do nvel de conhecimentos e de competncias [1].

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Estratgia Sobane de Gesto de Riscos Profissionais

EXEMPLO DE
UTILIZAO
Um exemplo de utilizao da lista de verificao
Dparis apresentado ao anexo 2.
Trata-se dos resultados de uma reunio de durao de 2 horas, pelos 2 trabalhadores, seu chefe
direto, do responsvel da entrevista, da manuteno e do mdico de trabalho que coordenou o
mtodo Dparis.
O estudo refere-se a 10 pessoas que trabalham
em unidades de reproduo de documentos.
Os resultados so apresentados utilizando os 18
temas de Dparis. O estudo conduz a 42 aes
19 das quais requerem a interveno de uma
pessoa mais competente.

BIBLIOGRAFIA
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