ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Excelencia en la ejecucin del palan estratgico

Objetivos del aprendizaje
Enumerar los pasos principales para la ejecucin de la estratgica.
Presentar el cambio como un desafo y una oportunidad para innovar.
Describir como ocurre el aprendizaje organizacional.
Mostrar la importancia que tiene la informacin para el desempeo
de la organizacin.
Explicar el conocimiento corporativo y su importancia para la
organizacin.
Identifica los principales indicadores de la eficacia organizacional.

Un adecuado diseo de las estrategias es esencial para el xito de todo

proceso estratgico. Sin embargo, esta casi nunca se concreta ni llega a
suceder debido a las faltas en si ejecucin. Por muy bien que se haya
diseado, La estrategia no tendr xito si no es implementada con gran
cuidado y por consecuencia el plan estratgico acabara terminando en el
fondo de un cajn. La ejecucin de la estrategia requiere del compromiso de
todos los miembros de la organizacin y debe ser una tarea de todas las
personas que trabajan en ella, desde el presidente hasta la base de la
estructura, adems que debe formar parte integral de las tareas cotidianas
de todos los miembros. Por tanto, La ejecucin de la estrategia, diseada en
el grueso del proceso de la planeacin estratgica. requiere de una intensa
participacin,
consenso,
conocimiento,
informacin,
motivacin,
compromiso y mucho liderazgo.

EL DESAFIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cmo puede una organizacin alcanzar el xito y mantenerlo durante
mucho tiempo en un contexto de cambio continuo? No hay una formula ni
un patrn para crear una organizacin exitosa o una de alto desempeo
sostenible. Sin embargo, es posible plantear ciertos aspectos de una
administracin estratgica que permitan que la organizacin un xito. Un
elevado desempeo sostenible a largo plazo supere todas las expectativas
de los pblicos de inters hacia la organizacin.
Hoy en da la organizacin ya no puede adoptar las prcticas tradicionales
para hacer negocios ni para relacionarse con su entorno. En la realidad, la
organizacin exitosa de hoy es la que se renueva de forma constante.

PLANEACION
TRADICIONAL

ESTRATEGICA FORMULACION
ESTRATEGICA
PARA UN ALTO DESEMPEO

Imitar o sustituir.
Innovar,
colaborar
Los competidores son rivales.
complementar.
Obtener concesiones y precios Los competidores pueden
asociados o colaboradores.

o
ser

bajos de los proveedores.

Crear estructuras integradas de
forma vertical.
Organizar para conseguir un
tamao y una eficiencia mayor.
Competir
para
ocupar
una
posicin en el mercado.
Reducir el poder de negociacin
de los clientes.
Competir en precios y costos
bajos.
Crear
una
especializacin
funcional y la separacin dentro
de la organizacin.

Involucrar a los proveedores

como asociados.
Optimizar la agilidad y la
adaptabilidad.
Crear un nuevo mercado y definir
nuevas reglas de competencia.
Competir en valor y ofrecer una
excelente propuesta de valor.
Involucrar al cliente y dejarlo
encantado.
Crear una experiencia agradable
para el cliente.
Crear mercados virtuales a lo
largo de la industria y optimizar
utilidades

El Desafo Del Cambio

Existen algunos aspectos que las organizaciones afrontan en trminos de
cambio.
1. Que se debe cambiar: Qu aspectos de la organizacin son
prioritarios en trminos de cambio?
2. Como se puede cambiar: Cmo conseguir que converjan y se
integren todos los esfuerzos para conseguir el cambio?
3. Cuando se debe cambiar: el cambio organizacional debe ser continuo
y constante.
4. A que velocidad debe cambiar: los cambios organizacionales se
deben alcanzar en tiempo real y al ritmo adecuado con lo que sucede
en el entorno. La rapidez y la agilidad son imprescindibles en el
mundo de los negocios de hoy.
5. Como se debe administra el cambio: de formar eficaz que permita
navegar en l.
6. Como determinar la capacidad y los requisitos de la organizacin para
cambiar: Cmo habilitar y capacitar la organizacin para que se
pueda renovar y revitalizar continuamente?
El cambio organizacional puede se ampli y global se puede restringir a
ciertas reas.
Etapas del cambio organizacional
1. Etapa incremental: son los cambios continuos que se hacen por
incrementos en ciertas partes de la organizacin y que se derivan de
la mejora continua o de la calidad total.
Ejemplo: mejorar el proceso o la reduccin de costos ente 5 y 15 % En
general tienen poco efecto en la organizacin entera su riesgo es escaso y
producen pobre rendimiento en el desempeo global.

2. Etapa tctica: son los cambios de tipo funcional cruzado que se

registran en ciertas reas, como departamentos, divisiones o
unidades de la organizacin, sea por medio del rediseo radical de
procesos, sea con la extensin mediante asociados, como cuando se
tercian las actividades o seleccionan y forman asociaciones.
3. Etapa sistemtica: son los cambios organizacionales sistmicos y
significativos que implican transformaciones amplias y profundas en
toda la organizacin.
Etapa incremental

Cambio combinado a reas designadas.

Metas bajas entre 5 y 15 % de mejoras.
Reduccin de costos.
Bajo riesgo.
Poco efecto en la organizacin.

Etapa tctica

Proceso de cambio funcional cruzado.

Rediseo radical de los procesos.
Seleccin de asociados.
Riesgo y rendimiento elevados

Etapa sistmica

Cambio sistmico significativo.

Redefinicin de reglas.
Creacin de nueva dinmica de mercado.
Vnculo con estrategias de innovacin.

RENOVACION ESTRATEGICA
Con base en una investigacin que incluyo 40 organizaciones diferentes
mische llego a cinco conclusiones significativas respecto de las elaciones
entre el diseo de estrategias.
1. Las organizaciones de alto desempeo comparten cinco riesgos comunes
independientemente de su sector antigedad o tamao.
a)
b)
c)
d)
e)

Tecnologa de la informacin.
Innovacin.
Liderazgo.
Conocimiento.
Excelencia en las operaciones y agilidad en la ejecucin.

2. Las organizaciones que tienen un desempeo excelente saben que el

apalancamiento proviene de los cinco pilares.
3. Cada organizacin propone sus estrategias y metas para poder llegar al
xito esperado por la organizacin.
4. La dinmica de la competencia indica que los mtodos tradicionales ya
no son eficaces por lo tanto la organizacin deber de implementar
nuevas tcnicas de mercado juntamente con los asociados, proveedores y
clientes.

5. Las organizaciones reconocen que el tamao y la presencia son factores

muy importantes para competir con otras organizaciones.
Resistencia Al Cambio
Las organizaciones en su mayora muchas veces se resisten al cambio
debido a la falta de informacin o capacitacin, as como tambin los
programas de desarrollo al momento del cambio perciben:
porque?
Para que cambiar si estamos bien?
Llegan hasta el punto de que estas personas o empleados se resistencia al
cambio y puede que la organizacin se venga abajo por falta de
actualizacin constante en todas las reas y estos puedan perder hasta el
empleo.
El problema sucede o reside en la forma de abordar y ejecutar las acciones
para efectuar la trasformacin. La sabidura popular establece que el
responsable o la mejor manera de hacerlo es mediante el aprendizaje o la
persuasin.
Superacin De Las Resistencias
Cmo se puede superar en la practica la resistencia de las personas al
cambio?
Se debe de evaluar si los mismos procesos de cambio no son los que
propician las barreras para que den las modificaciones. Cuando se retiran
las barreras las personas se apropian de los procesos y asumen la iniciativa
para el cambio.

Segn kotter y schlesinger. Las personas se resisten al cambio por 4

razones.
1.
2.
3.
4.

Inters personal.
Falta de comprensin.
Poca tolerancia al cambio.
Visin no compartida.

kotter y schlesinger proponen seis enfoques para enfrentar las resistencias.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Educacin y comunicacin.
Participacin e implicacin.
Facilitacin y apoyo.
Negociacin y acuerdo.
Manipulacin y coaptacin.
Coaccin explicita e implcita.

Segn kotter: el proceso de cambio pasa por ocho fases.

1. Imprimir un sentido de urgencia.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Formar una alianza fuerte.

Crear una visin de futura clara.
Comunicar la visin compartida.
Otorgar poder a las personas.
Obtener triunfos de corto plazo.
Consolidar los triunfos iniciales y profundizar el proceso.
Institucionalizar el nuevo enfoque de cultura.

Ejecucin De Las Estrategia

La ejecucin constituye la etapa ms tardada, difcil y compleja de todo el
proceso de la planeacin estratgica. En general esta etapa es decisiva para
conseguir el xito o el fracaso de la administracin estratgica. No basta
con solo disear la estrategia es preciso ponerla en prctica.
El secreto en conseguir que todas las personas practiquen el plan
estratgico de la organizacin sin excepcin alguna los individuos deben ser
los protagonistas y actores.
Los aspectos fundamentales en la ejecucin estratgica son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Liderazgo estratgico.
Comunicacin y orientacin.
Adecuacin de la estructura organizacional.
Ajuste de la cultura organizacional.
Apertura en el estilo administrativo.
Participacin y compromiso de las personas.

Dificultades En La Ejecucin De La Estrategia

La mayora de las estrategias fracasa exactamente en la fase de ejecucin e
implementacin de la estrategia organizacional.
Segn Hribiniak:
1. La ejecucin es la llave del xito de toda planeacin estratgica.
2. Es mucho ms difcil poner en marcha la estrategia que disearla.
3. Una debida ejecucin es crtica. Enfocarse en conseguir que la
estrategia funcione produce el mayor de los dividendos.
4. Se debe propiciar que las personas manejen la ejecucin de la
estrategia.
5. La ejecucin toma ms tiempo que su diseo.
6. La ejecucin es un proceso y no solo una simple etapa.
7. En el momento de la ejecucin surgen los problemas que hay que
solucionarlos.
Los principales desafos de la ejecucin son segn Hribiniak:
1. Desarrollar un modelo que guie las decisiones y las acciones de la
ejecucin.
2. Comprender como el diseo de la estrategia afecta su ejecucin.
3. Administrar el cambio de forma eficaz.
4. Desarrollar estructuras organizacionales que fomenten el compartir la
informacin, la coordinacin y una clara responsabilidad.
5. Desarrollar mecanismos de control y retroalimentacin.
6. Saber cmo crear una cultura organizacional que apoye e impulse la
ejecucin estratgica