CULTURA EMPRESARIAL

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UNIDAD I
Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en las
organizaciones.
UNIDAD I.......................................................................................................................................1
Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en las
organizaciones.........................................................................................................................1
Introduccin................................................................................................................................1
1.1 Elementos de la Cultura Empresarial............................................................................2
1.2. Tcnicas para desarrollar habilidades emprendedoras y creativas...........................6
1.3 Nombre del proyecto o de la empresa.........................................................................11
1.4 Naturaleza.........................................................................................................................12
1.5 Descripcin y justificacin...............................................................................................13
1.6. Misin, visin, objetivos y valores.................................................................................13
1.7 Anlisis FODA...................................................................................................................18
1.8 Ventaja competitiva..........................................................................................................19
1.9 Elementos de un plan de negocios...............................................................................21
UNIDAD II.....................................................................................................................................26
Anlisis de mercado.................................................................................................................26
2.1 Anlisis del mercado.........................................................................................................26
2.1.1 Definicin del producto y productos secundarios.................................................28
Definicin de Segmentacin del Mercado:................................................................................29
Beneficios de la Segmentacin del Mercado:.....................................................................30
Requisitos Para Una ptima Segmentacin del Mercado................................................31
Definicin: La comercializacin es la actividad que permite al productor hacer llegar un
bien o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar......................................40
Bibliografa.....................................................................................................................................48
Bibliografa.....................................................................................................................................49

Introduccin
Emprender es un trmino que tiene mltiples acepciones.
Segn el contexto en
que sea empleado, ser la connotacin que se le adjudique.
En el mbito de los
negocios, el emprendedor es un empresario; es el propietario de una empresa
comercial con fines de lucro. Finley (1990) lo describe como alguien que se aventura
en una nueva actividad de negocios.
Say (1800) citado por Drucker (1989)- lo
clasifica como un buen administrador. En cambio, para el acadmico, emprender es
un vocablo que denota un perfil, un conjunto de caractersticas que hacen actuar a una
persona de una manera determinada y le permiten mostrar ciertas competencias para
visualizar, definir y alcanzar objetivos. Y en esto coincide Ronstadt (1985).

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Asimismo, Shfsky (1997) y Baumol (1993) citado ste por Ibaeaz (2001)sealan que el trmino es utilizado para describir a cualquier miembro de la economa
cuyas actividad
es son novedosas de alguna forma, as como a personas que, de manera
definitiva, huyen de rutinas y prcticas mayoritariamente aceptadas. Estos individuos
se caracterizan por su capacidad para crear e innovar; es decir, salen de la costumbre y
hacen cosas diferentes para mejorar lo existente.
Esta forma de visualizar al
emprendedor es compartida por Steinhoff, Burgess (1993), Siropolis (1990) y Drucker
(1989]), quienes se refieren al emprendedor como la persona que hace negocios
exitosos, que desarrollan nuevas ideas o nuevas formas de enfocar el mercado.
Otros le confieren al emprendedor la capacidad de utilizar adecuadamente los
recursos disponibles. Tanto Hebert como Link (1989) y Hatte (1997) lo definen como
aquel que se especializa en asumir la responsabilidad de las decisiones que tienen que
ver con la localizacin y uso de bienes, recursos e instituciones; es decir, como un gil
captador y aprovechador de informacin y recursos que tiene la facultad de detectar
oportunidades de negocios para aprovecharlas.
Morris y Kuratko (2002) dicen que el emprendedor, adems de hacer uso ptimo
de los recursos disponibles y utilizarlos en combinaciones que maximizan sus
resultados factibles, agregar valor a todo proceso o actividad en la que interviene.
Otros autores sealan que el emprendedor es capaz de concentrar su mente en ciertos
aspectos del medio que lo rodea e ignorar otros, lo que le permite aplicar su tiempo y
esfuerzo en la bsqueda y materializacin de oportunidades. Agregan que es un
alquimista peculiar que toma un sueo propio y lo transforma en algo esplndido y real,
por lo cual tiene dinamismo creativo.

1.1 Elementos de la Cultura Empresarial

Podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de formas de pensar, de

sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la
organizacin. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el
seno de una organizacin. El problema reside en que, si la organizacin debe asumir
cambios de una forma flexible, es decir, ha de adoptar una morfologa viva que se
adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales
compartidos por los miembros de la organizacin se caracterizan por la estabilidad y
arraigo en las mentes individuales de los trabajadores (Manene, 2010).

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Por esta razn, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptacin
al presente y la asuncin de los cambios acaecidos en la organizacin, se convierte en
un instrumento de actuacin imprescindible en la empresa, a fin de promover los
cambios e introducir nuevas ideas o mtodos a la gestin empresarial. Es necesario
preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin de que
dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los nuevos valores
que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son
vlidos para dotar de movilidad a la organizacin.

Influir en la cultura empresarial

Cambiar la cultura empresarial implica la modificacin parcial o total de hbitos
profundamente arraigados en las personas que integran la organizacin. No
hace falta insistir en las dificultades que conlleva esta actuacin.

Las acciones a emprender consisten en:

Identificacin de los valores culturales deseables.

Diagnstico de los valores culturales actuales.
Identificacin de desviaciones.
Transmisin de los nuevos valores. Conversin de los nuevos valores en un
objetivo comn, interiorizado y compartido por todos, a travs de una estrategia
que no ha de traducirse en un proceso conflictivo ni manipulador
La realizacin de estas acciones pretende la consecucin de una cultura innovadora
y global por qu:

Las nuevas tecnologas afectan a todos y cada uno de los componentes de la

organizacin.
La innovacin ha de ser concebida como una poltica integrada en la estrategia
global de la empresa.
Es necesaria la mejora constante en el puesto de trabajo y la asuncin de
nuevas funciones y responsabilidades como proceso dinmico y continuo.

Recomendaciones para un diagnstico de cultura empresarial:

La elaboracin de un diagnstico de cultural es complicada debido a la dificultad
de estandarizacin y cuantificacin de los valores culturales. Y es la cultura no se
identifica con determinadas actitudes o comportamientos sino con los valores que los
causan. Es decir, es la raz o la razn de ser de las formas de pensar de sentir y de
actuar, compartidas por los miembros de una organizacin social, en este caso la

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empresa. El descubrimiento de estos valores necesita de la reflexin y la observacin

desde una perspectiva de mxima objetividad.
Por esta razn, mtodos de investigacin susceptibles de ser utilizados como el
cuestionario, la entrevista individualizada o la dinmica de grupo, han de ser utilizados
con la mxima cautela y siempre como un complemento al sentido comn de quien
pretenda identificar estos valores.
Evidentemente, cuanto mayor sea la plantilla de la empresa, tanto ms
heterogneos y diversos sern los comportamientos o actitudes generados por un
mismo valor cultural, por lo que ste ser ms difcil de identificar. En una situacin as
sern de utilidad todos los mtodos de investigacin posibles, dependiendo las
dimensiones objeto de investigacin de la complejidad de la organizacin empresarial.
Entre ellas, podemos destacar:

La historia de la organizacin y el conocimiento de la misma por parte de los

trabajadores.
La influencia de valores culturales externos a la organizacin.
El estilo de direccin y toma de decisiones.
El nivel de participacin de los trabajadores en las decisiones empresariales.
La identificacin con los objetivos de la empresa.
Las formas de relacin interpersonal.
El impacto de los ltimos cambios acontecidos.
El ritmo y las formas de trabajo.
Los buenos y malos hbitos.

Se define la cultura como: un conjunto de creencias o presunciones bsicas y

valores manifestados en normas, actitudes, comportamientos que orientan la conducta
de los miembros y les permiten percibir, juzgar, sentir y actuar en las diferentes
situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro de un ambiente
organizacional.
A continuacin, se realiza la definicin operacional de los elementos que
componen el concepto anterior.

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Creencias o Presunciones Bsicas que son definidas como estructuras de

pensamientos, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven
para explicarnos la realidad.
Valores que son una conviccin o creencia estable en el tiempo de que un
determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o
socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad
existencial contraria.
Normas que son reglas de conducta consensuadas.
Actitudes que constituyen una tendencia evaluadora -ya sea positiva o
negativa- con respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan cmo
nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predicen nuestra tendencia a
actuar de una determinada manera.
Comportamientos que significan la manera de comportarse, la conducta.
Percibir, es decir, recibir impresiones y conocer una cosa.
Juzgar que no es ms que, realizar valoraciones crticas acerca de algo.
Sentir, que son respuestas emocionales de lo que se percibe.
Actuar, que no es ms que poner en accin funciones propias del cargo.
Estable, es permanecer en el tiempo.
Coherente que tiene enlace unas con otras.

Como se puede apreciar, los elementos esenciales que se consideran que

conforman la cultura son las creencias y los valores. Ellos son el centro alrededor del
cual giran todos las dems cualidades.

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La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de unaad empresa y se

manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y
adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son
interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se
ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

1.2. Tcnicas para desarrollar habilidades emprendedoras y creativas

Creatividad y pensamiento creativo.
La palabra creatividad se deriva del latn creare, que significa crear algo nuevo,
es decir hacer algo que no haba, ya sea un invento o una obra de arte. Incluso, este
trmino puede aplicarse a la introduccin de un cambio en algo ya existente, una
modificacin que le aada particularidades que no tena o que mejore sus
caractersticas de funcionamiento o eficiencia.
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Entonces, la creatividad puede ser definida como un proceso mental que

consiste en la capacidad de dar existencia a algo nuevo, diferente, nico y original. Es,
pues un estilo de actuar de pensar que tiene nuestro cerebro para procesar la
informacin y manifestarse mediante la produccin de situaciones, ideas u objetivos
innovadores que puedan, de alguna manera, trascender o transformar la realidad
presente del individuo (Lpez y Recio, 1998; Lieral, 1998) pag. 11.

Hay ocho enfoques creativos aplicados: Estos enfoques surgen con la intencin de
establecer un clima creativo y fomentar la creatividad. Se trata de un enfoque integrador
y globalizador, en el sentido de que ninguno puede tomarse por separado ni tampoco
aplicarse excesivamente. Si sucediera esto, se anulara el efecto que esta perspectiva
sustenta: la ruptura de la lgica para generar tantos planteos de problema como
soluciones creativas
Cmo ser ms innovadores?
Los enfoques son denominados, tambin, principios o estrategias para la
creatividad y constituyen un tablero de comando ideal para seguir de cerca la bajada
de todo proyecto innovador.

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Los principios bsicos son los primeros que se entrenan en un proceso de

desarrollo de la creatividad a largo plazo. Para un grupo - o una persona- que pretende
desarrollar su capacidad creativa lo primero es la fluidez.
Principios Bsicos:
Primer Enfoque: La Fluidez Aplicada Fluidez es dar respuestas, es generar
muchas ideas. Como cuando uno ve o escucha a alguien que no se queda con una
nica respuesta, aunque sea correcta, e intenta elaborar alguna ms, uno percibe que
esa persona est ms all de los cmodos caminos tradicionales de la nica
alternativa posible. Por lo que es la disposicin o la intencin para hacer algo
creativamente. Si bien, este es el objetivo, la bsqueda de la fluidez es una de las
formas de transformar este enfoque global en una intencin creativa con un subobjetivo alcanzable.
Una forma de entrenar la fluidez es jugar a encontrar varios modos diferentes de
expresar la misma idea. Esto, va generando nuevas formas de hacer las cosas.
Adems, las ideas se van haciendo ms slidas, se van complementando, siempre y
cuando las sometamos constantemente al contexto, a distintos contextos.
La tcnica es: tomar una idea, un concepto o algo que se haya producido y
expresarlo (escribirlo, decirlo, esquematizarlo, dibujarlo, etc.) de muchas otras maneras.
Segundo Enfoque: La Flexibilidad Aplicada.
La flexibilidad es la medida de las categoras utilizadas. stas implican
universos de ideas, mundos diferentes de ideas. La flexibilidad se logra superando los
lmites tradicionales de nuestra experiencia y nuestro conocimiento.
Cmo salir del universo al que estamos acostumbrados? Existen varias
estrategias:
1

Resolver problemas junto a personas con otros campos de conocimiento y

experiencia e integrarlos a los nuestros para encontrar soluciones diferentes.

Experimentar. Participar de experiencias en las que nos resulte aplicar enfoques no

conocidos por nosotros.

Ponerse en el lugar de. Cmo se resolvera este problema en el ao? Esto

permite incorporar artificialmente formas diferentes de experiencias y
conocimientos aplicados al problema.

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Improvisar. Cuando improvisamos tambin nos internamos en territorios que no

conocemos, que no tenemos experiencias previas de qu es lo que va a suceder.

Prueba y Error. Para ganar experiencia en terrenos nuevos.

Generar alternativas sin juicio previo. Por ejemplo, expresar ideas que no sabemos
muy bien qu efectos tendrn. Implica poder decir cualquier barbaridad
que dentro de un campo de conocimientos ajeno al nuestro puede ser real o
correcta.

Transferir experiencias. Aunque no tengamos experiencia sobre una

situacin en particular transferimos las experiencias que tenemos en un campo
parecido y las tratamos de adoptar.

Pero esta ruptura momentnea con nuestra lgica requiere de una

intencin. Una actitud hacia la flexibilidad puede expresarse como el poder
de adaptarse a varias situaciones. Es decir; tolerar la ambigedad, dar
opiniones flexibles, tener flexibilidad semntica en cuanto a las formas de utilizar el
lenguaje, asumir una orientacin positiva, tener sentido del humor, mantener una
orientacin hacia la investigacin y resistirse a los bloqueos culturales.
Tercer Enfoque: La Originalidad Aplicada
Una respuesta original es una respuesta diferente dentro de una muestra dada.
Decir lo que nadie dijo, hacer lo nadie hizo. Existen cuatro pilares desde donde
entender qu es y cmo aplicar la bsqueda y produccin de ideas originales:
1

La muestra dada: La originalidad depende del contexto. La misma respuesta que

es original en un contexto puede no serlo en otro. La conexin originalidad-contexto
es muy fuerte. Esto nos libera dela necesidad de producir ideas geniales, ya que
stas slo deben encajar hbilmente en un contexto determinado. Tambin nos
libera del temor de la copia, y de ver a la Creatividad slo como una cuestin
competitiva. Lo ms importante es buscar donde nadie antes busc.

Animndonos: Una idea no es original hasta que no se demuestra que es original.

No es original hasta que se la ponga en accin. No somos originales por el slo
hecho de pensar ideas que no se les hayan ocurrido a otras personas. Somos
originales si tenemos la idea, pensamos que puede ser original, nos decidimos a
decirla y la defendemos ante otros.

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Respuestas obvias: Se suele decir que las ideas originales mientras ms obvias
son, mayor xito tienen. La clave de una respuesta obvia no pasa por que a uno se
le ocurre la idea sino por, en primer lugar, detectar a priori que esa misma idea ser
descartada por el resto de la competencia, justamente, por ser demasiado obvia.
Adems porque pasa por animarnos a ponerlas en prctica. Hay que tratar de no
perder la capacidad de sorprenderse ante las respuestas obvias.

Abrirse camino: No todas las ideas originales llegan a ser aplicadas. A veces
dudamos, y si bien sabemos que nuestra idea es original, y estamos dispuestos a
correr riesgos, no hacemos la fuerza suficiente como para que se impongan (o
inserten) en el entorno. Hay que defender la idea.

Cuarto Enfoque: Orientacin al Objetivo. Significa seguir y seguir buscando

alternativas creativas a travs del tiempo. Equivocndose, volviendo atrs, pasando
varias veces por el mismo lugar. No significa lograr lo que queremos caiga quien
caiga. Hay que mantener vigentes los objetivos, aunque stos no tengan solucin
aparente ni ahora ni en el corto plazo. La orientacin al objetivo es el componente de la
creatividad que nos permite hacer valer a los otros enfoques.
Complementando a la fluidez, la flexibilidad, la elaboracin, etc.; existe un
enfoque integrador en paralelo. Hay que manejarse con dos tipos de consignas: por
un lado, la fluidez, flexibilidad, etc. Pero por otro lado no perder nuestro objetivo final.
Por ms que estemos volando en la bsqueda de la fluidez, flexibilidad, redefiniciones,
elaboraciones, impacto, originalidad o respuestas imaginarias, debe existir una idea
constante de que todo eso tiene un sentido, una orientacin.
Quinto Enfoque: La Elaboracin. Una respuesta elaborada es una buena
respuesta en la que se pone cuidado. Una respuesta sobre la cual se trabaja una vez
generada. Es necesario tener en cuenta el saber hacer. La elaboracin es la
capacidad de tratar algo cuidadosa y minuciosamente. En la elaboracin creativa
nuestros niveles de conocimiento y experiencia se ponen a favor de la produccin
de ideas. No sucede as cuando nuestros niveles de conocimientos y experiencias
actan como bloqueos a la flexibilidad en las respuestas que damos.
Sexto Enfoque: La Imaginacin. Es de vital importancia cuando buscamos generar
respuestas innovadoras. Recurrimos a lo imaginario para nutrir la realidad con
imgenes renovadas, para convertir nuestras ideas en imaginables y poder
comunicarlas. El valor de lo imaginario est en que uno puede ir ms all de los lmites
de lo entendible, lo razonable, lo verdadero o lo lgico. La imaginacin es el menos fcil

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de provocar de todos los enfoques. Adems es el enfoque que ms se estanca cuando

se trabaja en equipos.
Sptimo Enfoque: El Impacto. Tiene que ver con qu es lo que producen
nuestras respuestas ms all de lo que nosotros podemos manejar. El objetivo de este
enfoque es poner nfasis en aquellos elementos que no estn directamente a nuestro
alcance. En aquellas ideas, que ms all de cualquier tipo de racionalizacin, tienen
cierta magia que nos hace decir que son creativas.
El Impacto es un enfoque definido desde nuestro pblico. Definido desde quien
recibe nuestra respuesta. En Creatividad hay muchas cosas que no se pueden explicar.
Incluso una idea muy comn comunicada de una manera especial puede tener ms
impacto que una idea brillante mal comunicada. Podemos comprender lo que es el
impacto cuando lo separamos claramente de la originalidad. Algo puede ser original
porque es nuevo, distinto, atpico. Pero gran cantidad de originalidades pasan sin
pena ni gloria. En general, una idea innovadora debe ser nueva en su contexto (la
palabra nuevo est en la raz innovar) pero no siempre es as. No siempre el primer
producto de una categora nueva es el que primero impacta.
Octavo Enfoque: La Redefinicin, Redefinir el problema es como hacer una
pausa y preguntarnos qu es lo que en realidad nos estn pidiendo? qu es lo que
en realidad tenemos que lograr? No pasa por pedir autorizacin, sobre si vale no vale,
sino descubrir nosotros mismos cules son los limitantes reales del problema
y cules son los limitantes que nosotros mismos estamos asumiendo sin
que nadie los haya planteado.
Es trabajar creativamente sobre el problema en lugar de comenzar a trabajar
directamente sobre las respuestas. Muchas veces la definicin del problema nos
condiciona en gran medida el tipo de respuestas que vamos a dar (Posternak, 2015).

1.3 Nombre del proyecto o de la empresa.

Una vez que la idea ha sido seleccionada, se debe justificar la importancia de la
misma, especificando la necesidad o carencia que satisface, o bien el problema
concreto que resuelve.
El nombre de la empresa es su carta de presentacin, es el reflejo de su imagen,
su sello distintivo y, por ende, debe reunir una serie de caractersticas especficas. El
nombre de la empresa debe ser, entre otras cosas:
ING.
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Descriptivo. La denominacin, por s misma, debe reflejar el giro de la empresa

y/o sus caractersticas distintivas de especializacin.
Originalidad. La ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo
(que no exista ya en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o
smbolo, palabra o palabras, figuras, forma geomtrica o tridimensional, o bien
por el nombre propio de una persona.
Atractivo. Debe ser llamativo y fcil de recordar, visible, esto es, que est bien
identificado en el lenguaje verbal comn, para facilitar su aceptacin y
memorizacin.
Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa.
Significativo. Que se pueda asociar con formas o significados positivos; por
ejemplo, Excellence o Excelencia, reflejan su significado: excelencia, lo cual
se asocia con cosas muy bien hechas, con clase, etc.
Agradable. Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable,
de buen gusto, que no implique dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto
provoca rechazo inmediato en el consumidor, aun cuando en un principio pudiera
parecer gracioso (Alcaraz Rodrguez, 2007).

La seleccin de nombres, se puede hacer a travs de una lluvia de ideas, un estudio

del campo, mayor puntaje al nombre seleccionado, etc.

1.4 Naturaleza
Por su tamao:

Pequeo
Mediano
Grande

Por su actividad:

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Econmica.
Primaria
Secundaria
Industrial
Terciario
De servicios

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Por sus actividades locales:

Locales
Provinciales
Nacionales
Multinacionales.

Por su propiedad:

Privadas
Publicas
Mixtos
Cooperativas

Por su forma:

Jurdica
Personas fsicas.
Personas morales.
Empresa social (Sociedad Annima. Responsabilidad limitada, Limitada,
Comanditaria, Colectiva, Cooperativa)

1.5 Descripcin y justificacin

El giro de una empresa es su objetivo u ocupacin principal. Existen tres giros
en los que toda empresa se puede clasificar, de acuerdo con la Secretara de Economa
(SE), en Mxico.

ING.
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Comercial. Se dedica fundamentalmente a la compraventa de un producto

determinado.
Industrial. Toda empresa de produccin (manufacturera o de transformacin)
que ofrezca un producto final o intermedio (a otras empresas) se ubica en ese
giro.
Servicio. Las empresas que ofrecen un producto intangible al consumidro se
clasifican en este giro.

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Las empresas de giro industrial, a su vez, se pueden subdividir por sector,

ejemplo:

Sector educacin.
Sector turstico.
Sector bancario.

1.6. Misin, visin, objetivos y valores.

La misin de una empresa es su razn de ser, es el propsito o motivo por el
cual existe, y por lo tanto da sentido y gua a las actividades de la empresa. La misin
debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en un tiempo,
por ejemplo:

Atencin (orientacin al cliente).

Alta calidad en sus productos y/o servicios.
Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
Innovacin y/o distingos competitivos, que le den a sus productos y servicios
especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta,
sencillez de uso).

La misin debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad.

ser:

Ampliada. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de

expansin a otros productos o lneas similares. No obstante, la amplitud no
debe ser tanta que se pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien
que confundan el mercado y tipo de necesidades a satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea
tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa, as como de las
personas que la dirigen y trabajan en ella.
La misin no es slo una
descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin de su
esquema de valores (ticos y morales).

Toda misin debe contestar tres preguntas bsicas.

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Deben

Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve).

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Quin? (clientes a los cuales se pretende llegar).

Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende satisfacer).

La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que

exige una constante revisin y una autoevaluacin de su funcionamiento de la empresa
para comprobar si la misin y el funcionamiento son congruentes entre s.
Visin.
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos.
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por
escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro
que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el
negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los
momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los
que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Ventajas que tiene el establecer una visin

ING.
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Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la

organizacin.

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Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha

incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua
fiable, fomentando la inseguridad general.

Valores.
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a
los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier
organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una
organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Caractersticas de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

ING.
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Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
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Importancia de los valores en una empresa

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
La identidad es un documento que recoge las variables principales de
comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la
historia y la trayectoria de sta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las
siguientes preguntas:

ING.
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Quines son nuestros clientes?

Dnde estn nuestros clientes?
Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
Qu deseos satisfacen nuestros clientes?
Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos?
Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a
los competidores?
Qu es lo genuino de nuestra instalacin?
Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?

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Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores?

Cules son nuestros valores compartidos?
Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?

Cmo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la
empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores
posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la
empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada
caso.
En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor
de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo
los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera
lgica y en base a la lista de valores.
Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes,
trabajadores y nosotros mismos.
Finalmente, los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que
ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.

1.7 Anlisis FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formuladas.
Hacer un anlisis FODA ayuda a centrar la atencin en reas donde la empresa
es ms fuerte, y en donde residen las mayores oportunidades.

ING.
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FODA significa:

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas.

Este ejercicio se recomienda llevarlo a cabo en todas las organizaciones, ya que

los ayuda a saber en qu estado se encuentra y que factores externos la afectan.
Permite resolver dos preguntas: qu tenemos? en dnde estamos? De entre
estas cuatro variables las fortalezas y debilidades son internas de la organizacin, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las
amenazas son externas, por ello, resulta difcil poder modificarlas.
1

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite una posicin privilegiada frente a la competencia; recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a
la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

1.8 Ventaja competitiva

Una ventaja competitiva es una ventaja en algn aspecto que posee una
empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un
mejor desempeo que dichas empresas y, por tanto, una posicin competitiva en dicho
sector o mercado.

ING.
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Algunos aspectos en los que una empresa podra tener una ventaja competitiva
son el producto, la marca, el servicio al cliente, el proceso productivo, la tecnologa, el
personal, la infraestructura, la ubicacin, la distribucin, etc.
Qu es una ventaja competitiva
Por ejemplo, una empresa podra tener una ventaja competitiva en los siguientes
casos:

Al contar con un producto nico e innovador difcil de imitar por la competencia,

que le permite diferenciarse o distinguirse de esta.
Al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto que
lance al mercado tenga una buena acogida.
Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite producir los mismos
productos de la competencia, pero a un menor costo.
Al contar con un tipo de tecnologa que le permite producir productos con un
mejor rendimiento que los de la competencia.
Al contar con personal altamente calificado que le permite tener una alta
productividad o brindar un excelente servicio al cliente. al contar con una patente
A que le permite explotar un determinado producto sin preocuparse porque la
competencia tambin lo haga.
Al contar con un sistema de informacin que le permite tomar y procesar
rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin.
Al contar con una moderna infraestructura que le permite que sus empleados
trabajen y sus clientes sean atendidos en un ambiente cmodo y acogedor.
Al contar con una ubicacin estratgica que le permite que sus clientes puedan
ubicarlos y visitarlos fcilmente, o que sus proveedores puedan abastecerlos
oportunamente.
Al contar con un sistema de distribucin eficiente que le permite que sus
productos lleguen a varios puntos de venta, en condiciones ptimas y en el
momento oportuno.

Una empresa podra tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras
empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva,
es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:

ING.
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Permitir un mejor desempeo: debe permitirle a la empresa tener un mejor

desempeo que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor
margen de ganancia, un mayor nmero de clientes fidelizados, etc.

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Permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un

aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la
rentabilidad promedio del sector o mercado.
Ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o
largo plazo; por ejemplo, una tecnologa capaz de adaptarse a los cambios del
mercado y no una que quede rpidamente obsoleta.
Ser difcil de alcanzar o igualar: debe ser difcil de alcanzar o igualar por la
competencia; por ejemplo, un producto difcil de imitar por la competencia debido
a sus componentes nicos.
La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar
constantemente obtener una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y
aprovecharla al mximo, si es que quiere lograr un mejor desempeo que las dems
empresas competidoras, y tener as una posicin competitiva en el sector o mercado.
Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las dos
principales son buscar un liderazgo en costos (una ventaja comparativa o ventaja en
costos), y buscar una diferenciacin (una ventaja diferencial):

Buscar un liderazgo en costos: consiste en buscar tener los costos ms bajos del
mercado (por ejemplo, creando procesos ms eficientes o simplificando el diseo
del producto), con el fin de poder ofrecer precios ms bajos que los de la
competencia.
Buscar una diferenciacin: consiste en buscar ofrecer algo nico, original y
novedoso (por ejemplo, un producto con un mejor rendimiento o una mayor
durabilidad que los dems), con el fin de poder diferenciarse o distinguirse de la
competencia.

Para ser y mantenerse competitiva, una empresa debe buscar constantemente

obtener una ventaja competitiva, aun cuando ya posea una o ms de una; pero tambin
ser consciente de aquella o aquellas ventajas competitivas que ya posee, esforzarse
por mantenerla y aprovecharla al mximo.
Mantener una ventaja competitiva podra significar reforzar dicha ventaja hasta
hacerla ms duradera y significativa; por ejemplo, si una empresa tiene como ventaja
competitiva a su fuerza de ventas, mantenerla podra significar buscar nuevas y
mejores formas de capacitarla.
Mientras que aprovechar al mximo una ventaja competitiva podra significar
procurar obtener el mximo beneficio de esta; por ejemplo, si una empresa tiene como
ventaja competitiva una alianza con un socio estratgico, aprovecharla al mximo
ING.
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podra significar buscar nuevos acuerdos con dicho socio; o si tiene como ventaja
competitiva a su sistema de distribucin, aprovecharla al mximo podra significar
utilizar dicho sistema para vender otros productos complementarios a los que ya vende.
Finalmente, aprovechar una ventaja competitiva tambin podra significar
convertir dicha ventaja en una oportunidad de negocio; por ejemplo, si una empresa
tiene como ventaja competitiva el conocimiento y la tecnologa necesarios para elaborar
un producto que ya existe en el mercado, pero con una mayor calidad, aprovechar
dicha ventaja podra significar lanzar dicho producto al mercado.

1.9 Elementos de un plan de negocios

El Plan de Negocios
Sneca mencion en alguna ocasin que ningn viento es favorable para quien
no conoce el puerto al que quiere arribar. Un plan de negocios es una herramienta que
permite al emprendedor realizar un proceso de planeacin, para seleccionar el camino
adecuado hacia el logro de sus metas y objetivos.
Asimismo, el plan de negocios es un medio para concretar ideas; es una forma
de poner las ideas por escrito, en blanco y negro, de una manera formal y estructurada,
por lo que se convierte en una gua de la actividad diaria del emprendedor.
El plan de negocios es la concrecin de las ideas de un emprendedor, ya que
marca las etapas de desarrollo de un plan de empresa (existe una lnea muy dbil entre
el pensamiento y la accin, entre los sueos y las realidades, entre las intenciones y los
hechos; el plan de negocios permite cruzar esa lnea). Tambin es la gua bsica que
nos lleva a aterrizar las ideas y a contestar las preguntas que conlleva todo proceso
de creacin.
Por otra parte, el plan de negocios tambin es una gran ayuda como elemento de
medicin, pues sirve de base para comparar los resultados reales y, si es necesario,
para tomar las medidas correctivas.
El primer paso para desarrollar el proyecto es ordenar estructuradamente toda la
informacin relativa a l, enfatizando en las reas de oportunidad y en las ventajas
competitivas que garanticen su xito.
El plan de negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, esttico,
inamovible, por el contrario, es dinmico, cambiante y adaptable, y forzosamente se
ING.
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renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que obtiene del medio y con los
resultados de la aplicacin del programa de accin que el proyecto establece.
Segn expertos en el rea, ms de 50% de las empresas cierran durante los
primeros cuatro aos de existencia debido, entre otras cosas, a la falta de un sistema
de planeacin que marque la diferencia entre el xito y el fracaso, que pueda anticipar
los eventos en que la empresa se puede ver envuelta en un futuro cercano.

Naturaleza del proyecto

Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir en forma concisa, la
esencia del mismo, es decir, con qu objetivos ser creado, cul es la misin que
persigue y por qu considera justificable el desarrollarlo. A travs de la definicin de la
naturaleza del proyecto, el emprendedor define qu es su negocio.
La naturaleza del proyecto comprende un proceso creativo para determinar el
producto o servicio de la empresa. Una vez que la idea ha sido seleccionada, se debe
justificar la importancia de la misma, especificando las necesidades o carencia que
satisface la necesidad o el problema que resuelve. Posteriormente debe determinarse
el nombre de la empresa a travs de una generacin de ideas y una evaluacin de las
mismas.
As mismo, es importante mencionar el giro, ubicacin y tamao de la empresa.
Deben describirse la misin y los objetivos a corto, mediano y largo plazo de las
empresas as como las ventajas y distingos competitivos de las mismas.
De igual forma hay que llevar a cabo el anlisis de la industria y establecer
claramente los productos y/o servicios que la empresa ofrecer al mercado as tambin
como justificar los elementos que califican al desarrollo del proyecto y los apoyos
bsicos con lo que se contar para lograr sus objetivos.
Definicin del producto o servicio:
Para definir el producto o servicio que la empresa proporcionar a sus clientes se
debe llevar a cabo una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura
empresa y luego de evaluarlas seleccionar una de ellas.

ING.
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Justificacin de la empresa:
Una vez que la idea ha sido seleccionada, se debe justificar la importancia de la
misma, especificando la necesidad o carencia que satisface o el problema concreto que
resuelve.
Nombre de la empresa:
El nombre de la empresa es su carta de presentacin, es el reflejo de su imagen,
su sello distintivo y, por ende, debe reunir una serie de caractersticas especficas. El
nombre de la empresa debe ser entre otras cosas: descriptivo, original, atractivo, claro y
simple, significativo y agradable.
Giro de la empresa:
El giro de la empresa es su objeto u ocupacin principal:
Industrial: es toda empresa de produccin (manufacturera o de transformacin)
que ofrezca un producto final o intermedio.
Comercial: se dedica fundamentalmente a la compraventa de un producto.
Servicio: es la que ofrece un producto intangible al consumidor.
Ubicacin y tamao:
La ubicacin permite determinar el medio ambiente cercano a la empresa. El
tamao de la empresa se determina de acuerdo con la clasificacin establecida por
organismos de gobierno.
Misin de la empresa:
La misin de una empresa es la razn de ser, es el propsito o motivo por el cual
existe, y por tanto da sentido y gua a las actividades de la empresa.
Toda misin debe contestar tres preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve).
Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).
Objetivos:

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Los objetivos son los puntos intermedios de la misin. En los objetivos, los
deseos se convierten en metas y compromisos especficos y ubicados en el tiempo.
Ventajas y distingos competitivos:
Ventajas competitivas son peculiaridades que posee el producto y/o servicio, que
lo hace especial, garantizando su aceptacin en el mercado.
Distingos competitivos son aspectos que forman parte de la estrategia de la
empresa que le da imagen a la misma y que inclinaran, en un momento dado, las
preferencias del consumidor por los productos y/o servicios de la empresa que los
presenta.
Anlisis de la industria:
Intenta establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se ve
involucrada la empresa, as como las condiciones futuras que se pueden proveer para
la misma a travs del reciente desarrollo que se haya presentado.
Productos y/o servicios de la empresa:
En este punto slo se trata de hacer visibles las caractersticas generales ms
importantes que poseen los productos y/o servicios que la empresa ofrece.
Calificaciones para entrar al mercado:
Es muy importante que antes de iniciar cualquier proyecto, se cuente con la
capacitacin y experiencia necesaria para visualizar, de una manera real, las ventajas y
problemas que en la misma se pudieran presentar.
Apoyos:
Contador, Abogado, Agencia de seguros, Tcnico(especialista), Diseo / imprenta
y Otros (cmaras, universidades, gobierno, etc.).
El mercado.

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Descripcin del mercado que atender la empresa.

Demanda potencial del producto o servicio.
Conclusiones del estudio de mercado realizado.
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Resumen del plan de ventas.

Sistema de produccin.

Proceso de produccin (simplificado y resumido)

Caractersticas generales de la tecnologa.
Necesidades especiales de equipo, instalaciones, materia prima, mano de
obra, etc.

Organizacin.

Organigrama de la empresa.
Marco legal (rgimen de constitucin, situacin accionaria, etc.)

Contabilidad y finanzas.

Quin y cmo llevar a cabo el proceso contable.

Capital inicial requerido.
Resumen de los estados financieros.
Plan de financiamiento para la empresa.

Plan de trabajo.
En cuanto al plan de trabajo, fundamentalmente deber establecerse el tiempo
necesario para iniciar operaciones. Este dato se calcula tomando en cuenta todas las
actividades de las diferentes reas que se requieren para iniciar operaciones (fecha de
inicio y finalizacin de la totalidad de ellas).

ING.
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Bibliografa
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