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,QWURGXFWLRQ

La dmarche stratgique comme nous lavons dit repose en amont sur
lanalyse du potentiel interne de lentreprise et en aval sur la dfinition dune
planification permettant datteindre les objectifs poursuivis par lentreprise.

/DQDO\VHGXSRWHQWLHOGHOHQWUHSULVH
La dfinition dune stratgie pertinente pour lentreprise consiste en
premier lieu mesurer les capacits prsentes et futures de lentreprise,
capacits qui seront par la suite mise en uvre dans le cadre du plan stratgique
adopt. Il faut tenir compte dun double aspect : lanalyse des ressources de
lentreprise dune part, et dautre part, lanalyse de la capacit de lentreprise
mobiliser ces ressources (des ressources peuvent en effet tre identifies sans
pour autant tre mobilisables par lentreprise dans le cadre dune stratgie
particulire).
DODQDO\VHGHVUHVVRXUFHVGHOHQWUHSULVH
On appelle audit une mission de vrification ou danalyse dune ou plusieurs
composantes de lentreprise ralise par un professionnel externe ou un salari
de la socit . Cest souvent au travers dune mission daudit quune entreprise
fera le point sur ses ressources actuelle ou potentielles permettant dappuyer la
dmarche stratgique adopte.
On distingue en terme de ressources les lments suivants :
- OHV UHVVRXUFHV KXPDLQHV GH OHQWUHSULVH : qui doivent tre analyse tant
dun point de vue quantitatif que qualitatif (capital humain).
Dun point de vue quantitatif, on peut bien videmment mesurer le nombre
de salaris prsents dans lentreprise (valu selon le critre du nombre de
salaris quivalents des temps pleins) en tenant compte des salaris temps
partiels, du nombre de salaris rellement prsents chaque jour
Mais il est indispensable dans une approche stratgique dinsister sur les
aspects qualitatifs des salaris en mettant en vidence leurs comptences et

leur savoir-faire de manire identifier les points forts concurrentiels de

l entreprise. L accroissement du capital humain passe alors par la mise en
place de plans de formations destins accrotre le potentiel des salaris
prsents.
Savoir-faire : connaissance, tour de main, capacit acquise par
l exprience, portant sur la fabrication, la commercialisation de produits ou
de services .
Dans la cas d une dmarche stratgique, l audit doit alors faire apparatre les
besoins ventuels en force de travail ou en comptences que l entreprise
devra intgrer sa structure initial ce qui se dfinira par la suite par la mise
en uvre d un plan de recrutement ou de licenciement selon l option
stratgique poursuivie. La gestion des ressources humaines de l entreprise est
confie en gnral la fonction personnel de l entreprise (DRH).
- OHV UHVVRXUFHV ILQDQFLqUHV GH OHQWUHSULVH : une dmarche stratgique
ncessite souvent l emploie de ressources financires dont le montant
disponible dpend de plusieurs facteurs.
Les ressources propres internes de l entreprise reprsente par la capacit
d autofinancement mesure les flux financiers gnrs par l activit prsente
ou anticipe de l entreprise qui pourront tre r investis par celle-ci au cours
de son activit.
Les ressources propres externes de l entreprise sont fournies soit par les
actionnaires de celle-ci, soit par les tablissements financiers. L entreprise
doit donc mesurer la fois sa capacit faire appel ses actionnaires pour
accrotre ses capitaux disponibles (augmentation de capital), et sa capacit
accrotre ses emprunts auprs des tablissements de crdit ou directement
auprs du march financier. Les lments de rponse sont fournis par
l analyse des comptes de bilan de l entreprise (analyse financire).
- OHV UHVVRXUFHV PDWpULHOOHV GH OHQWUHSULVH : ensemble des immobilisations
dtenues par l entreprise et inscrites l actif de son bilan (capital technique).
Le plus souvent, une dmarche stratgique va se traduire par un
accroissement des besoins en immobilisations (terrain, matriels,
machines). L entreprise doit donc faire le point sur ses capacits
productives et sur le taux rel d utilisation de ces capacits (rapport entre la
production thorique maximale et la production rellement constate). Si
celui-ci est faible, cela signifie par exemple que l entreprise peut mettre en
place une stratgie de croissance sans accrotre le volume de son capital

technique initial. Dans le cas contraire, l entreprise doit dfinir un

programme d investissement destin augmenter son stock
d immobilisation.
- OHV UHVVRXUFHV WHFKQRORJLTXHV GH OHQWUHSULVH : ensemble des
connaissances et des techniques utilises pour concevoir et fabriquer un
produit .
la connaissance du patrimoine technologique de l entreprise est essentiel car
il est un lment essentiel de sa comptitivit prsente et future et
conditionne souvent l utilisation des autres ressources disponibles dans
l entreprise. A.D. Little distingue diffrentes catgories de technologies :
- /HVWHFKQRORJLHVGHEDVH indispensable la ralisation d une activit mais
qui ne constituent pas un facteur cl de comptitivit.
- /HV WHFKQRORJLHVFOpV dont l impact concurrentiel est dterminant dans
une activit dtermine
- /HVWHFKQRORJLHVGHSRLQWH qui offrent un fort potentiel de diffrenciation
dans le futur
- /HVWHFKQRORJLHVpPHUJHQWHV aux implications incertaines mais identifies
comme dcisives pour l avenir.
La connaissance du patrimoine technologique de l entreprise va donner lieu
dans le cadre d une dmarche stratgique soit l acquisition l extrieur des
technologies non prsentes dans l entreprise mais indispensables (acquisition
de brevets, de licences) soit la mise en place d un programme de
recherche et dveloppement suppos produire les technologies recherches.
Comme nous venons de le voir, l analyse du patrimoine de l entreprise
(humain, financier, matriel ou technologique) est indispensable toute
dmarche stratgique pertinente.
Il reste que cette analyse ne peut suffire elle seule si elle n est pas
accompagne d une tude approfondie des capacits de l entreprise
mobiliser ces ressources au service d un projet stratgique. Rien ne sert par
exemple de possder des capacits humaines non employes en France si le
plan stratgique prvoit un accroissement de la production en argentine. De
ce point de vue, une analyse de la structure de l entreprise est indispensable
pour valuer sa capacit de transformation face la dfinition d une nouvelle
stratgie (structure organisationnelle adaptable ou non).

Tous ces lments tudis, l entreprise dispose alors d une vision largie
de son potentiel qui dterminera en grande partie le choix futur de ses
orientations stratgiques. Une fois la stratgie dcide, il lui restera alors
mettre en place une planification aussi prcise que possible lui permettant de
dcrire la manire dont les ressources ncessites vont tre utilises pour
atteindre les objectifs poursuivis.
Cf approfondissement sur la notion de chane de valeur de Porter

/DSODQLILFDWLRQVWUDWpJLTXHGHOHQWUHSULVH
DGpILQLWLRQ
La SODQLILFDWLRQ est une procdure de gestion conomique fixant les
objectifs atteindre un horizon donn et prvoyant les moyens humains,
matriels et financiers ncessaires ce qui au niveau de l entreprise se traduit
par la dfinition de la manire dont celle-ci organise ses activits sur une priode
donne.
On parle plus prcisment de SODQLILFDWLRQ VWUDWpJLTXH pour dfinir un
processus, constitu d tapes successives, aboutissant l laboration d un plan
dont l excution, tale dans le temps, traduit la ralisation progressive
d objectifs permettant de raliser le projet stratgique de l entreprise moyen
terme .
La planification passe alors par 4 tapes :
- la prise de dcision stratgique dfinissant les objectifs futurs atteindre
- la dfinition des modalits d action et leur programmation dans le temps afin
de raliser ces objectifs
- l valuation et la budgtisation des moyens ncessaires la ralisation des
actions programmes
- l analyse future des rsultats des actions menes par rapport aux objectifs
fixs initialement
La planification concerne quatre domaines :
- domaine commercial : dfinition de la clientle, des modes de distribution
des produits ou des actions commerciales mener pour atteindre les objectifs
dfinis (on parle alors de la dfinition d un plan de marchage)

- domaine technique : plan d acquisition des moyens techniques indispensables

la ralisation des objectifs (stratgie de Recherche et dveloppement et/ou
dfinition de la politique d investissement)
- domaine social : que ce soit dans son aspect quantitatif (politique de
recrutement ou de licenciement) ou qualitatif (politique de formation,
politique de motivation du personnel)
- domaine financier : programmation de la politique de financement de
l entreprise et des modalits de ce financement.
La planification prend alors une tournure oprationnelle puisqu elle
dtermine sur des espaces de temps plus brefs la manire dont les ressources
globales vont tre utilises par l entreprise dans le cadre de la ralisation des
tapes intermdiaires permettant d atteindre l objectif stratgique global.
La mise en place de procdures de contrle :
La planification permet alors de mettre en place des outils de contrle qui
permettront d valuer le bon droulement des actions programmes.
- contrle final : Ces outils de contrle (fonds essentiellement sur l analyse
des carts) permettent globalement d valuer si l entreprise a ralis ses
objectifs stratgiques.
- Contrles intermdiaires : mais ils permettent aussi de mener des bilans
intermdiaires ( la fin de chaque anne par exemple dans le cadre de la
planification budgtaire) qui autorisent alors une remise en cause de la
planification initiale afin de parvenir raliser l objectif final. Le principe de
la planification permet d intgrer la dmarche stratgique dans le domaine
oprationnel de l entreprise, mais elle doit tre en mesure de s adapter aux
contraintes qui peuvent apparatre au fil du temps et qui sont rvles par
l existence d carts entre le prvisionnel et le ralis (que ce soit dans la
ralisation des objectifs intermdiaires ou dans l utilisation programme des
ressources).

E/HVpWDSHVGHODSODQLILFDWLRQVWUDWpJLTXH
6WUDWpJLHJpQpUDOHSRXUVXLYLH
2EMHFWLIVJpQpUDX[HWPR\HQVJOREDX[QpFHVVDLUHV

3ODQLILFDWLRQVWUDWpJLTXH
'pILQLWLRQGHVPRGDOLWpVGDFWLRQDPHWWUHHQXYUH

Dfinition
d objectifs
intermdiaires

Dfinition et
Planification des
actions

Budgtisation des
moyens gnraux
par actions

3ODQLILFDWLRQRSpUDWLRQQHOOHGHVDFWLRQV

D un point
de vue
commercial

D un point
de vue
technique

D un point
de vue
financier

D un point
de vue
social

Plan de
marchage

Plan de
R&D

Plan de
financement

Plan de
gestion des
ressources
humaines

&RQWU{OHVLQWHUPpGLDLUHVHWILQDX[GXERQGpURXOHPHQW
GXSODQVWUDWpJLTXHDQDO\VHGHVpFDUWVHWDGRSWLRQVGH
PRGLILFDWLRQVpYHQWXHOOHV