(APO) ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
Contenido

Introduccin
Concepto de objetivo
Diferencia entre meta y objetivo
Fundamentos de la APO
Clasificacin de los objetivos
Mecnica de funcionamiento
Ventajas y limitaciones
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Comentarios y sugerencias

Introduccin
Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el
concepto de administracin por objetivos. Fue acuado por el
estadounidense Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas.
Drucker, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas,
sino, ms bien, basndose en sus experiencias.
Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intencin de descubrir algo
nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan
muy presentes al administrar. No present su libro como un tratado
terico de la administracin, sino que verti en l, en forma sencilla sus
experiencias y consideraciones. Su trabajo fue destinado a
administradores prcticos, como: directores, gerentes, y supervisores de
las organizaciones, sin estudios tericos de la administracin la mayora
de ellos.
Lo cierto es que desde que escribi su obra, el trmino administracin
por objetivos, se difundi, crendose una especie de mito y
produciendo una literatura muy vasta , gran nmero de cursos,
seminarios e incluso pelculas acerca del tema. Se da el caso de que
muchos autores presentan sus argumentos sobre el tema como si se
tratara de una forma revolucionaria de administracin y lo peor es que
muchos administradores prcticos y directores de organizaciones la
consideran como una panacea.

Posiblemente Douglas Mcgregor tuvo mucha culpa en la creacin y

difusin de la APO al presentar su teora Y con los fundamentos
tericos de Abraham Maslow sobre la motivacin y al apoyar la tesis de
Peter Drucker sobre la direccin por objetivos y no bajo control ya que a
partir de ah se gener una enorme cantidad de literatura que desorient
a los estudiosos de la teora administrativa y no ha quedado ms
remedio que aceptar el trmino, tcnicamente, si bien es claro que en la
prctica constantemente se pierden los objetivos.
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Concepto de objetivos
GENERALIDADES. A pesar de su desafortunado nombre la APO, produjo
entusiasmo y dio lugar a una tcnica relativamente independiente de
una validez indudable, con limitaciones tanto tericas como prcticas.
CONCEPTO DE OBJETIVOS.
Un objetivo para la APO, es: un propsito, una misin para un periodo
determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo
parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.),
que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas,
propsitos o misiones administrativas.
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Diferencias entre meta y objetivo

Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo
administrativo donde se desenvuelve el acto o la accin.
Segn Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los
objetivos en las siguientes reas:
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rendimiento o utilidades
Desarrollo y desempeo de labores
Actitudes del trabajador
Responsabilidad pblica.

Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en

tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.
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Fundamentos

APO es una forma de pensar.

Ms que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que

requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente
sus estilos, prcticas y valores de supervisin, y permitan que cada
subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que
realiza y se autosupervise y se autocontrole.
Coordinacin de objetivos.
Bajo el principio de unidad de direccin, debe haber coordinacin de
objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas
hacia las metas de la organizacin.
Deben ser cuantificables.
Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser
controlados fcilmente por medios cuantitativos, esto es necesario para
conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones
necesarias.
Redactados debidamente.
Uno de los aspectos ms importantes para el xito de la APO es la
redaccin de los objetivos, que sern las guas de accin y la verificacin
.Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:
Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables,
incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, calidad y cantidad.
Debe estar redactado con sencillez y con trminos utilizados en la organizacin.
Debe estar redactado con brevedad.
Se deben considerar los elementos con que se cuenta.
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Clasificacin de los objetivos

Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques a alcanzar. Se pueden

clasificar de la siguiente forma: , de acuerdo con lo que se desea
a. Por su origen y tiempo.
Institucionales . Son aquellos que estn en la esencia y naturaleza de
la organizacin. Hasta cierto punto son razn de ser de la organizacin,
se parece a la misin. Sin embargo este ltimo trmino es ms amplio,
pues abarca el servicio que se da al consumidor tanto interno como
externo.
Las organizaciones no tienen un solo objetivo institucional.
Regularmente tienen varios y en ocasiones en conflicto. Todos deben
ordenarse segn su importancia. George Odiorne presenta los siguientes
objetivos institucionales :
Elaborar productos y dar servicios de buena calidad
Pagar salarios justos
Pagar impuestos
Ensear a sus trabajadores a ser hombres libres
Inventar e innovar proporcionar ocupacin
Fijar precios que correspondan a sus costos.
Cclicos o por metas. Los objetivos se deben traducir en metas para
poder medirlos, saber cmo va la organizacin y reorientar en su caso
las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado
as:
A largo plazo (de ms de 5 aos)
A mediano plazo (de 1 a 5 aos)
A corto plazo (de menos de un ao)
Las metas deben basarse en objetivos, por lo que es necesario analizar
los objetivos de acuerdo con los plazos para los cuales se fijan.
A largo plazo o estratgicos. Los objetivos a largo plazo o
estratgicos generalmente abarcan plazos mayores a cinco aos e
involucran a toda la organizacin, su cumplimiento se relaciona con el
de la estrategia .
A mediano plazo o tcticos. Estos objetivos cubren un plazo de uno
hasta 5 aos, pueden llamarse tambin objetivos tcticos. Sirven de
base a una planeacin ms detallada , e involucran slo a determinadas
reas organizacionales , pero cumplirlos es importante para el logro de
los objetivos estratgicos que persigue la organizacin. Son un medio de
enlace entre las operaciones normales y la estrategia.
A corto plazo u operativos. Comprenden plazos de hasta un ao,
tambin conocidos como objetivos operativos. Se fijan para unidades
organizacionales y son la base de programas de accin para las
operaciones cotidianas de la organizacin.

b. Por su jerarqua y funcin.

Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin
del trabajo por reas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por
el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan, para su debida
coordinacin. La clasificacin de los objetivos por su jerarqua se hace
para conocer el nivel del establecimiento y el rea funcional a la que
corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y debe, a su vez, establecer
metas que sirvan de guas de los otros niveles.
c. Por los objetivos del puesto.
En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas
con la eficiencia:
Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegacin formal y
que son la base de las metas para medir eficiencia y dar
retroalimentacin. Toda organizacin que ha dividido el trabajo en
partes, permitiendo unja especializacin, tiene asignadas determinadas
tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente.
Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no
corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son
eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la
organizacin. Estas actividades no estn formalizadas como funciones
bsicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el cumplimiento de
los objetivos. Estas acciones son en muchos casos indispensables y no
atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas. No se
pueden prever y son ocasionales.
Acciones creativas. Los puestos no son laberintos sin salida y
estticos, siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. Si una
organizacin no innova, al cabo de unos cuantos aos estar sin
capacidad de competencia. sta obliga a las organizaciones a renovarse
constantemente y hace que de manera permanente lleguen al mercado
nuevos productos .
d. Por su relacin con le desarrollo personal.
Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los
tres anteriores) sino a la persona.
Una APO congruente debe incluir no slo las metas que benefician a la
organizacin, sino buscar un desarrollo del individuo en una forma ms
particular , permitiendo que este alcance otras habilidades personales,
aunque no estn relacionadas directamente con su puesto. El hombre
necesita escoger lo que sea necesario para su desarrollo , el individuo
desea ascender jerrquicamente, tener otras oportunidades , por lo que
se le deber capacitar permanentemente. Se debe buscar una
congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la

organizacin requiere. En la medida en que esto se logre habr un

desarrollo integral.
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Mecnica de funcionamiento
Hay mucha literatura que pretende explicar cmo operar a travs de la
APO, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecnica de
funcionamiento. Hay que recordar que la APO es una filosofa de
direccin que se debe analizar por ser fuente del deber ser de todo
supervisor, sin importar el rango de su posicin, porque esta teora
busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque
lo importante: los objetivos. Adems, hace nfasis en la planeacin y
evaluacin del trabajo.
Uno de los modelos ms simples para comprender el funcionamiento de
la APO es el de los profesores Harold Koontz y Cirill ODonnell.
Explicacin del modelo.
1. Clasificacin y definicin de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible
administrar.
2. Fijacin de metas concretas y mensurables de la organizacin a diversos plazos.
3. Etapa de definicin de metas del superior para toda seccin o rea a su cargo ;una
vez hecho esto debe establecerlas con cada uno de sus subordinados , para que
stos, a su vez hagan lo mismo si tienen subordinados.
4. Entrevista. Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos: preparacin, con
base en la descripcin de puestos; rapport, etapa de romper el hielo; cima, el
superior solicitar al subordinado que presente su plan de trabajo, inicindolo por
las funciones bsicas del puesto; cierre, tiempo dedicado a la situacin personal y
familiar del individuo.
5. Accin del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente segn el caso.
6. Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluacin y anlisis de
causas
7. Evaluacin de resultados mediante una entrevista de evaluacin.
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Ventajas y limitaciones
Ventajas de la APO para el subordinado
Para Agustn Reyes Ponce, lo siguientes puntos son ventajas de la APO:
Le permite conoce exactamente qu es lo que se espera de l

Le permite mayor libertad de accin

Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva
Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos
Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo
Le permite concentrarse en reas concretas
Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que
pretenden sealrsele.
Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas , sino que
por el contrario quiz l escoja el rea en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, l
mismo sea el que se haya fijado dichas metas.
Ventajas de la APO para la organizacin

Es la nica forma de planear y evaluar democrticamente el trabajo

La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este
sistema, responden a metas concretas y precisas
Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad
Fija responsabilidades personales
Facilita pagar sueldos , salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al
menos reduciendo las discusiones
Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo
Ayuda a mantener las descripciones del puesto
Limitaciones.
No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los
subordinados
No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas mesurables
No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado
No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar los
imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier
planeacin.
Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de
el.
La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organizacin.