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"Ao de la consolidacin del Mar de Grau"

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO


SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA: EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO


CURSO: LIDERAZGO Y COACHING EMPRESARIAL
DOCENTE: DRA. VIVIANA INS VELLN FLORES
CICLO: IV A
INTEGRANTES:

Avila Pacheco Luis Edwar


Rodriguez Barrenechea, Manuel Alejandro

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DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a nuestros
queridos profesores, porque sus
enseanzas y experiencias nos
guan hacia el logro de nuestras
metas.

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INDICE
INTRODUCCIN........................................................................................................................................5
CAPITULO I.................................................................................................................................................7
CONCEPTOS GENERALES DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO....................................................7
1.1 Definicion de eqipo de alto rendimiento.7
1.2 caracteristicas de equipo de alto rendimiento ................................................................................8
FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO....................................17
ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO............................................................19
COMPETENCIAS QUE DEBEN TENER LOS EQUIPOS.......................................................................23
LIDERAZGO...............................................................................................................................................25
TEORIA DE LA MOTIVACION DE MASLOW..........................28
DIFERENTES TEORIAS MOTIVACIONALES QUE INCIDEN EN LA FORMACION DE EQUIPOS
DE ALTO RENDIMIENTO........................................................................................................................29
CUANDO UTILIZAMOS UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO......................................................33
IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO................................................................34
FUNDAMENTOS PARA CONSTRUIR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO................................34
VENTAJAS Y DESVENTAJAS.................................................................................................................34
TIPOS DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO....................................................................................35
ATRIBUTOS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.....................................................................35
OBSTACULOS...35
CONCLUSIONES.. 36
BIBLIOGRAFIA.37

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INTRODUCCION
La capacidad de trabajar en equipo es uno de los aspectos que ms valoran las empresas
en sus profesionales. Por ello, la creacin de equipos de trabajo de alto rendimiento se
ha convertido en una prioridad para muchas organizaciones.
Hay pocos temas tan complejos como la direccin de equipos. Pero la obtencin de
mejores resultados depende, cada vez ms, de saber liderar los equipos. Esto es mucho
ms real en tiempos de crisis, pues ante entornos cambiantes, el liderazgo individual es
insuficiente. Las crisis las superan los equipos conjuntados, focalizados, comprometidos
y bien liderados. El xito en la funcin directiva requiere, por tanto, entender qu es,
cmo debe formarse y cmo debe liderarse un equipo para conseguir la unidad y la
motivacin que lo conduzca a la excelencia.
Aunque un buen equipo puede formarse por casualidad, no durar mucho tiempo si no
sigue ciertas normas bsicas de funcionamiento. Estas normas se parecen ms a las del
arte que a las matemticas, porque son el resultado de comportamientos e
interpretaciones y no de frmulas lgicas. Aprender a dirigir o a trabajar en equipo
exige una prctica guiada, pues los miembros aportan visiones parciales,
comportamientos diferentes y, a veces, intereses enfrentados. Por eso, el lder debe
adquirir las herramientas y los hbitos adecuados para conseguir la cohesin de un
verdadero equipo. Esto, de por s, ya es un reto.
Uno de los aspectos ms importantes de la implementacin de Equipos de Alto
Rendimiento es que hoy en da, el entorno de las industrias competitivas, exige cada
vez, mayor productividad, mejor calidad, acortar el tiempo de respuestas y reduccin de
costos. En un entorno de equipo, la gente es dirigida por su mutua visin de la
organizacin, del propsito de la empresa, y de las metas.
La utilidad de esta implementacin ha sido totalmente impactante. Durante dcadas,
expertos en Management y grandes directores de empresas se han dedicado a estudiar
cmo formar equipos de trabajo de alto desempeo; los resultados, en muchos casos,
han sido extraordinarios, generando beneficios notables en productividad, innovacin,
rentabilidad y compromiso.
Tpicamente, un equipo de alto desempeo es necesario, y se forma por una razn
especfica, los miembros a menudo son considerados como los mejores y ms brillantes
para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeo abordan
cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un proceso de fabricacin para reducir
defectos, incrementar la satisfaccin del cliente y propulsar las ventas, adems de
muchos otros factores que tienen el potencial de producir un impacto positivo
significativo en la organizacin).
Una serie de factores tpicamente encontrados en la gestin de los recursos humanos
afecta la viabilidad y eficacia de los equipos de alto desempeo y el modo en que
trabajan en conjunto, desde la contratacin de personal, pasando por las asignaciones de
tareas y hasta la capacitacin y la comunicacin, junto con las caractersticas de un
equipo de alto desempeo y un slido liderazgo de equipo, ejemplifican el carcter
nico del equipo de alto desempeo. La complejidad de nuestro mundo actual y la
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siempre creciente demanda, para continuar aprendiendo nuevas habilidades, es la base


de las necesidades de las organizaciones basadas en equipos.
Este trabajo consta de un objetivo general que enfatiza a adaptar los desafos de los
Equipos de Alto Rendimiento en la empresa. Varios objetos ayudan a lograrlo, para lo
cual se propone diferenciar las distintas etapas en la evolucin de los equipos de alto
rendimiento y las Habilidades que son requeridas por el lder; enumerar las
caractersticas que poseen los equipos de Alto Rendimiento y su influencia dentro de la
empresa ; Identificar las barreras que afectan a la efectividad de los equipos de Alto
Rendimiento; Desarrollar las habilidades para la toma de decisiones de los Equipos de
Alto Rendimiento y la bsqueda de mecanismo para su aceptacin en la empresa o
organizacin;Determinar los obstculos de formacin de Equipos de Alto
Rendimiento ; Identificar los roles y responsabilidades del Equipo de Alto
Rendimiento intrnsecamente de la empresa y las acciones a seguir para su
aplicacin y Moderar situaciones de Conflicto en el Equipo de Alto Rendimiento y
cmo manejarlas de forma positiva sin afectar los intereses de la Empresa o
organizacin.

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CAPITULO I
CONCEPTOS GENERALES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
1.1.- Definicin y caractersticas de Equipo de Alto Rendimiento
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde
el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar
en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
En lo relativo a equipo de alto rendimiento, este es definido por un conjunto de personas
con habilidades y capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo
comn, logrando mejorar sus resultados de manera continua. Para una organizacin
estos equipos necesitan entenderse como una estrategia de negocio.
Igualmente cuando se habla de Equipos de Alto Rendimiento, inmediatamente surge el
pensamiento de algo perfecto, sincronizado y de gran alcance, que se traduce en
estrategias para funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se
consigue lograr un resultado mucho mejor. Un Equipo de Alto Rendimiento es aquel
equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos
de eficacia y de eficiencia. Ms adelante analizaremos con ms detalle esta definicin
por tratarse de una definicin genrica.
Anna Rub (Responsable de Rub Consultants) establece las siguientes consideraciones
para los Equipos de Alto Rendimiento. Para lograr que nuestro actual equipo se
convierta en un High Preformance Team tenemos que disear un programa de mejora
continuado que incluya los siguientes elementos:
- La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluacin...
- Los objetivos comunes a prever, programar y planificar as como las actividades
que se van a abordar.
- La asignacin consensuada y con claridad de tareas, proyectos y
responsabilidades: objetivos individuales.
- La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin.
- La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin.
- El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
- Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados
de un equipo experimentado.
- Sinergia grupal: los valores del equipo.
- El rol del lder en un equipo maduro.
- Cmo conseguir un equipo capaz de auto dirigirse.
- Cmo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

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Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una organizacin se


exponen algunas caractersticas esenciales.
1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente
cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y
podrn focalizar su energa y trabajo en ello.
Es tener actitud de servicio donde los miembros del equipo deciden, voluntariamente,
subordinar parte de su libertad e intereses particulares a un objetivo.
En este esfuerzo se integran las capacidades diversas de cada elemento, dividiendo las
tareas de acuerdo a funciones especficas y logrando resultados plurales.
El trabajar en equipo es la mejor forma de conseguir el fin de un proyecto, ya que si se
optar por hacer las cosas de manera individual tomara ms tiempo.
Hay que tener claro que los grupos no se crean para reducir el esfuerzo individual, sino
para potenciarlo, con ciertas condiciones, y para cumplir objetivos concretos en un
ambiente de interaccin y colaboracin integral.
Una forma de afrontar activamente el persistente cambio en las compaas es mediante
la consolidacin de equipos de alto rendimiento.
Trabajar as es clave no slo de un excelente rendimiento empresarial, sino de un
ptimo clima en la organizacin, que permite eficacia en la coordinacin del trabajo y
solucin de problemas.
Cada da es ms frecuente que en las empresas se constituyan estas modalidades de
trabajo para realizar una determinada tarea; los grupos suelen ser multidisciplinarios y
cada uno est liderado por la persona idnea para resolver un problema concreto.
El factor ms importante del equipo, y que no debemos desaprovechar, es la madurez de
cada integrante del grupo y su trato con el resto; hay que generar confianza para dar
oportunidad a todos de cooperar con ideas, puntos de vista y, por qu no, que opinen
libremente en el rea laboral y extra laboral.
Tambin es claro que no hay equipo ideal debido a que los grupos estn conformados
por personas con diferentes habilidades, expectativas y formas de ser. La suma de
talentos deber enfocarse a la eleccin de gente que apoye al equipo, ya sea por
experiencia o habilidades.
2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio
gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones
correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer,
cundo, cmo y por qu.
Construir un equipo cohesionado es difcil, pero no complicado. La sencillez es clave.
En teora es sencillo, pero en la prctica requiere disciplina y perseverancia para no caer
en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas
en la consecucin de resultados.
a) Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los miembros del
equipo de que las intenciones de sus compaeros son buenas. Dentro del grupo no hace
falta ser protector ni cauteloso.
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Solucin: Buscar la aportacin ms significativa de cada uno y su rea de mejora. Papel


del lder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la cara ante el equipo,
porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se pena la
vulnerabilidad.
b) Temor al conflicto: Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para
crecer. Pero en el trabajo suele ser tab. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los
acalorados debates se libran sin resentimientos Solucin: Reconocer que el conflicto es
productivo. Tener valor para sacar a la mesa asuntos sensibles. En el momento lgido,
subrayar la importancia de lo que se est haciendo.
Papel del lder: Evitar ser superprotector para que no se perjudique a nadie. Debe
permitir que la solucin surja con naturalidad, aunque sea a travs de la confusin, y
parezca que no est actuando como lder.
c) Falta de compromiso: El compromiso depende de la claridad y la aceptacin. Se
escuchan todas las opciones, pero todos apoyan la decisin que haya tomado el grupo.
Solucin: Revisar las decisiones clave adoptadas al final de un encuentro. Establecer
fechas lmite para las decisiones y su respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de
la decisin tomada. Papel del lder: Debe de sentirse cmodo ante la idea de que se haya
tomado una decisin equivocada. Tiene que presionar para que se examinen los asuntos
y se tomen decisiones. No valorar en exceso el consenso.
d) Falta de responsabilidad: Responsabilidad es la disposicin de los miembros a
pedir cuenta por los desempeos y conductas. Solucin: Publicar las metas que tiene el
grupo y el resto de la compaa, explicar brevemente las directrices de como debe
comportarse cada uno. Revisiones sencillas y regulares del avance y seguimiento.
Papel del lder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de
exigencia. Evitar ser la nica fuente de disciplina, pero saber que es el rbitro final.
e) Falta de atencin a los resultados: Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas
colectivas. Despistarse de la contribucin al equipo.
Solucin: Declarar pblicamente el xito que se pretende y vincular las recompensas a
logros especficos.
Papel del lder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y
objetivo en recompensas y reconocimientos.
No es lo mismo un grupo de personas que trabajan juntas que un equipo de alto
rendimiento. Cuando hay un equipo de alto rendimiento se identifica porque se confa
en la labor del resto tanto como el de uno mismo, se participa en conflictos
comprometindose con decisiones conjuntas, centrndose en conseguir logros
colectivos
3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por
ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas
tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Existir la tendencia a repetir
mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.
4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se
perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una
participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a
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realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las
decisiones que se adopten.
La mayora de las grandes ideas son hoy el fruto del trabajo de grupos de personas que
interactan de forma dinmica para llegar a resultados en su trabajo. Y aunque muchas
veces los nuevos descubrimientos lleven el nombre de una persona en especfico detrs
est el trabajo de unos cuantos colaboradores que de una forma u otra ayudan a traer al
mundo esa nueva idea.
Variados experimentos se han realizado y han demostrado que el trabajo en grupo
favorece la creatividad y el espritu de trabajo.
Cuando los animales estn juntos trabajan ms. Las hormigas por ejemplo construyen
sus nidos a una velocidad 3 veces mayor cuando trabajan en grupos. Hay un ejemplo
muy tpico relacionado con un ave a la que se le dio comida para que saciara su hambre,
la misma aprovech la oportunidad y cuando se pens que estaba satisfecha se le junt
una segunda ave que haba permanecido sin comer 24 horas, y ante la presencia del
nuevo compaero la primera ave, muy a pesar de que todos pensaban que estaba
satisfecha, comi hasta 2/3 de la cantidad que anteriormente haba engullido.
Estos mismos efectos se producen en los grupos humanos y a ellos se deben los
mayores esfuerzos que hacen las personas cuando trabajan en grupos.
Entonces vale preguntarse por qu hay grupos? Hay grupos por la "sencilla" razn de
que todos y cada uno de sus miembros creen que pueden llenar una o varias necesidades
en colaboracin con los dems, que solos no podran llevar a cabo.
Hay que tener en cuenta que slo se pertenece a un grupo mientras se crea que le ofrece
ms ventajas estar dentro que fuera de l.
5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una
orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un
ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin
de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de
liderazgo del gerente. La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:
Ver los problemas como retos.
Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
Creer que son insolubles.
Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema induce al
sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara para evitarlo.
6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo
referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la
responsabilidad por el trabajo y sus resultados. Hoy que se habla de la excelencia, se
recuerdan algunas frases que aunque bastante antiguas se mantienen hasta nuestros das.
El filsofo Aristteles dijo: "con respecto a la excelencia, no es suficiente el conocerla,
debemos
tratar
de
tenerla
y
usarla".
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En la bsqueda de la excelencia para el Mejoramiento Continuo, se debe pensar como


nuevos
filsofos
de
la
sociedad
de
negocios
actual.
Esta debe ser la meta de hoy: tener excelencia y usarla. Urge ver un poco ms lejos en el
camino. Abrir los ojos a nuevas y mejores formas de lograr constancia en el propsito.
Proveer directrices que deban seguirse en busca de la excelencia para el Mejoramiento
Continuo.
La meta en la bsqueda de la excelencia retrocede rpidamente a los primeros tiempos,
porque su propsito descrito en una sola palabra es: supervivencia, la sobre vivencia de
la sociedad costarricense en una competitiva economa mundial, la sobre vivencia de la
forma de vida, como se conoce hoy da.
La calidad de vida depende de una amplia productividad industrial, su habilidad para
agregar valor a los productos y a los procesos. Es cierto que se estn haciendo algunos
negocios en una economa mundial altamente competitiva pero se ha perdido terreno en
productos tradicionales. Tambin es cierto que se ha reaccionado positivamente a la
competencia haciendo algunos ajustes en la forma en que se hacen negocios y
reduciendo algunas barreras. Siempre habr algo que deba hacerse para mejorar la
calidad de los productos y la eficiencia de las operaciones. La excelencia debe lograrse
en todas partes. El propsito de la bsqueda individual o colectiva del Mejoramiento
Continuo es sobrevivir en un mundo altamente competitivo.
La nueva excelencia es grande y compleja y nos presenta cuatro dimensiones:
perspectiva, direccin, integracin y equipo de trabajo, de las cuales hoy analizaremos
las dos primeras.
a) Perspectiva: Se ha recorrido un largo camino desde los "tiempos y movimientos".
Hoy la VISIN se ha ampliado y la perspectiva es clara. Hoy la atencin est en el
cliente que requiere algo ms que el producto del trabajo.
Hoy se habla del flujo, en materiales, ideas, gente y clientes. Hace un tiempo se
vea la manufactura como una serie de procesos distintos y separados. Hoy se ve
fluyendo, como algo dinmico, una combinacin compleja de gentes, materiales y
tecnologas las cuales deben ser cuidadosamente administradas para lograr la
mxima
productividad.
Las expectativas de hoy son mucho ms grandes que aos atrs. La perspectiva
debe ser global ms que individual, ms hacia la organizacin que orientada a
tareas especficas. Se espera que se deba estar a tono con la estrategia de la
empresa, se debe guiar en las condiciones cambiantes del mercado y ayudar a
desarrollar la capacidad para competir efectivamente en esta larga carrera. Se deben
traspasar las fronteras tradicionales, pasando de los estndares establecidos del
pago por destajo y de incentivos a aspectos ms importantes como la motivacin y
el equipo de trabajo. Hacer uso ms amplio de las ciencias conductistas, tratando de
determinar porqu la gente trabaja y que los motiva, estudiando las implicaciones
socio-tcnicas de la combinacin mquina/hombre y aprendiendo ms acerca de
cmo
la
gente
se
comporta
y
reacciona
en
grupo.
Hoy se requiere mayor involucramiento en la planeacin de negocios sofisticados,
sirviendo como consultores de docenas de funciones por toda la organizacin.
Ayudando a definir la misin, analizando riesgos, o bien en decisiones de hacer o
comprar.
Se debe hacer uso intensivo del "estado del arte" de las computadoras, modelando
precisas y econmicas formas de comparar el valor de los diferentes procesos.

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Se debe trabajar con nuevos conceptos de flujo de materiales en la bsqueda de la


excelencia en manufactura.
Toda su capacidad debe ser desarrollada para lograr la demanda de
permanentemente ampliar la perspectiva para lograr: concepto global,
organizacional, orientado al mercado y a algo que definitivamente produce
resultados y que se ha llamado la ventaja competitiva, la habilidad para crear un
producto
superior
en
calidad,
presentacin,
costo
y
entrega.
Mark TWAIN deca acerca de la perspectiva: "El mundo luce diferente para cada
uno, pero lo que hace toda la diferencia es como el mundo lo mira a usted".
b) Direccin
Se necesita estar en el camino correcto y en la correcta direccin. Esta es la segunda
dimensin
de
la
excelencia
para
el
Mejoramiento
Continuo.
La direccin debe darse junto a algo que se llama visin, que es el estado ideal de la
organizacin o cualquier funcin dentro de ella. En dnde se quiere estar y el papel
que se quiere tener.
Hay que utilizar la planeacin estratgica, y tcnicas de direccin en la creacin de
la visin, as como involucramiento del personal. Esto hace de la visin una
poderosa herramienta, porque cada uno esta comprometido con ella. Pero el gran
valor de la visin implica una direccin hacia el Mejoramiento Continuo. Se
sealan ocho elementos en este modelo del Mejoramiento Continuo: flujo de
materiales, liderazgo, calidad, administracin, disponibilidad del proceso,
innovacin, gente e informacin.
En la visin estas dimensiones deben estar balanceadas sinergticamente con vista
al mejoramiento continuo.
Se debe crear un modelo de "Estado Ideal", que pueda ser comparado con el estado
actual y ver que necesita ser mejorado. Debe empezarse con un proceso formal de
organizacin que continuamente seale dnde se est y en dnde se quiere estar,
estableciendo las variaciones a travs del estado actual y el anlisis del estado ideal.
Luego se evala y prioriza esas variaciones en trminos de los mayores beneficios.
Finalmente se crea un plan de mejoramiento y equipos de implantacin para reducir
la
brecha.
Debe jugarse un papel clave en este proceso, involucrndose en cada paso desde
crear el modelo de excelencia hasta identificar y priorizar problemas, guiando y
trabajando con los equipos de mejoramiento contino.
Este proceso se encuentra en la direccin correcta por varias razones. Primero: est
basado en una filosofa de Mejoramiento Continuo y en una creencia en la
posibilidad de perfeccionamiento. Segundo, es una herramienta prctica. Tercero se
logra una importante contribucin.
Cuando se est comparando en donde se est con en donde se quiere estar, las
diferencias realmente saltan a la vista. Cuando se atacan estas diferencias con buena
ingeniera industrial (o Reingeniera), buena definicin de problemas y
Priorizacin, se concentra en agregar valor al problema, y se est en la direccin
correcta, realmente se est obteniendo oro en lugar de solo prospectos.

Liderazgo y coaching empresarialPgina 12

7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor


que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos
importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro
como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a
algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el
gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito
alcanzado ms all de lo esperado.
8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un
problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden
ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de
entender o resolver un problema solo.
9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
Se puede definir un equipo multidisciplinar como: un conjunto de personas, con
diferentes formaciones acadmicas y experiencias profesionales, que operan en
conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a resolver un problema complejo,
es decir tienen un objetivo comn. Cada individuo es consciente de su papel y del papel
de los dems, trabajan en conjunto bajo la direccin de un coordinador. Una buena
analoga podra ser la de una orquesta sinfnica, donde cada msico est ntimamente
relacionado con todos los dems, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final
de su trabajo.
La composicin de equipos multidisciplinares es muy variada, tanto en nmero de
disciplinas involucradas como en el nmero de miembros de cada especialidad. En el
comienzo de una actividad, al planificar la misma, siguiendo uno de los esquemas
conocido, como por ejemplo el del ((marco lgico)), u otro semejante, se define como
estar formado el equipo de personal destinado a afrontar el problema.
Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo,
finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser
abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales.
10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo
multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un
equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar
proyectos.
Las empresas son innovadoras porque desarrollaron una cultura de la innovacin, lo
cual es un factor que ayuda a mantener el liderazgo.
Para la empresa lder, innovar es un proceso costoso, que luego sus seguidores pueden
imitar, alcanzando costos menores; pero cuando lo logren, no estarn imitando la ltima
tecnologa, ya que la lder estar en condiciones de lanzar otra novedad, mantenindose
a la vanguardia.
La innovacin es, adems de una capacidad, un proceso continuo de cambios y rupturas
en el mbito de la empresa, que determina si puede o no ser verdaderamente
competitiva. Para esto tiene que darse la posibilidad de mantener y seguir una idea
creativa a lo largo de toda la estructura.

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En resumen, la Innovacin es la creatividad de las ideas (capacidad de las personas), en


el marco de una organizacin que las difunde, de una estructura que permite que la idea
se aplique en el marco de una cultura que lo propicia.
Esta reflexin es fundamental, las grandes innovaciones son producto de las
potencialidades creativas de los miembros, por lo que podemos decir que hay tantas
manifestaciones de creatividad como personas, lo que pone creativa a una persona no es
ms que un determinado estado interior. Esto es as porque cada uno ser movilizado al
pensamiento creativo por distintas causas, lo que se deriva en que es difcil que haya
creatividad sin motivacin.
11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se
ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y
ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la
mejor forma de hacerlo.
12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso
no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.
Ahora recorre nuevamente estos doce puntos pensando en tu equipo deportivo favorito,
y piensa si cumple con cada uno.
Asimismo Katzenbach coincide con K. Smith al considerar que el trabajo en equipo
necesita de:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por


diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por
sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.
En este orden Fainstein Hctor plantea que existen distintos aspectos necesarios para un
adecuado trabajo en equipo, entre ellos se puede mencionar:
a) Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del
futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin,
desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el
apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las
personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
b) Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al
mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada
retroalimentacin.
c) Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la
participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeo.

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En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes,


xitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas especficas para cada
miembro, toman decisiones colectivas y desempean diferentes funciones de acuerdo
con sus conocimientos y caractersticas personales. Por ello, no deben ser
individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por
consenso y no por imposiciones.
Por otra parte existen equipos eficientes para las organizaciones debern proveer:
Ambiente de apoyo: un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes
se ayudan entre ellos para su propia creacin, para definicin de sus papeles y su
posterior crecimiento sobre bases de colaboracin, confianza y compatibilidad.
Claridad del papel: un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta
despus que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactan.
Metas superiores: los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de
trabajo orientados a la tarea global. Las polticas de control y los sistemas de
recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.
Liderazgo adecuado: algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo
similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesaria la
entrada de nuevos miembros y la relacin adecuada lder - equipo de trabajo.
Papeles de los miembros de un equipo
Con relacin a los roles que los miembros de un equipo de alto rendimiento deben
asumir. William Shakespeare dijo: "el mundo es un escenario, los hombres y mujeres
son simplemente actores. Si se utiliza la misma metfora, puede decirse que los
miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempea un papel
particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en
que actan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de
patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posicin
determinada en una unidad social. La comprensin del comportamiento de cada
miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un
papel y lo acta con regularidad y consistencia.
Con relacin a las actitudes de los miembros el autor reconoce que los individuos que
desempean un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median,
defienden, estimulan e incentivan en cambio sostiene las actuaciones negativas son las
ms comunes, por lo tanto promueven la inhibicin y la obstruccin, desarrollando con
frecuencia la burla, la prepotencia y el egosmo.
Por otra parte se deduce que, en determinadas ocasiones, se requiere que las personas
dentro de las organizaciones acten en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de
trabajo como fuera de ellos, tomando en consideracin que uno de los aspectos
principales en la comprensin del comportamiento de un individuo es la identificacin
del papel que desempea. Para ello existen diferentes tcnicas. En ese sentido se
considera que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones ms altas en aquellos
papeles que se ajustan mejor a su personalidad. Por tanto cualquier combinacin es
posible y vlida para un individuo.
La literatura especializada propone mltiples clasificaciones para las funciones que
realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus caractersticas personales,
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intelectuales, sociales y psicolgicas. En el presente trabajo, se asume las referencias


planteadas por Shakespeare la primera como suficientemente explcita y con un alto
nivel de detalle y la segunda, ms generalizadora. Esta ltima propone aunar los
diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeos.
Para tales fines, cada cierto tiempo se debe aplicar el cuestionario porque, es oportuno
aclarar, las personas cambian su comportamiento en relacin con la situacin que viven.
Esto permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigacin. En
los grupos pequeos, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, as
trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que
se relacionan y otros que son incompatibles.
Igualmente parte del hecho de que una premisa necesaria para el desarrollo del equipo
es el conocimiento de las personas que lo conforman. Ello posibilita un desarrollo
ms equilibrado y eficaz; no slo desde el punto de vista de su preparacin y grado de
conocimiento, sino, adems, por su contribucin al equipo. En este sentido, se
recomienda la utilizacin de ciertas herramientas, que incluyen con frecuencia test
psicomtricos, para descubrir las caractersticas ms sobresalientes de sus miembros y
determinar entonces cual ser su papel en el equipo. El papel ms fuerte es el que debe
priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo.
Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las caractersticas personales,
intelectuales y socio-psicolgicas de sus miembros, es posible determinar si un
individuo puede desempear un papel especfico o varios a la vez dentro del equipo. Su
actitud diaria ante cada nueva situacin permitir una mejor definicin.
Un momento clave para una mejor definicin es la respuesta inmediata que cada
miembro de manera individual ofrece a una situacin o interrogante nueva.

Formacin de los equipos de trabajos de Alto Rendimiento


Susan Ledlow plantea cinco cuestiones a considerar a la hora de poner en prctica
propuestas de aprendizaje para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo
del aprendizaje colaborativo. En ese sentido, define como aquel que se desarrolla a
partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo,
considera necesario establecer previamente la diferencia entre grupo y equipo de
trabajo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten
algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a
un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que
comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de
expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario
favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:
Cohesin, Asignacin de roles y normas, comunicacin, definicin de objetivos e
interdependencia.
a) La cohesin: se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un
grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo.

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En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos
perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea.
b) La cohesin social: se refiere a los lapsos de atraccin interpersonal que ligan a los
miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las
aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo.
Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o
juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos
ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del equipo, compartir
informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las
caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas,
resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus
respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
c) La asignacin de roles y normas: con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar
las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas
oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el
docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se
discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por
parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que
elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los
roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para
llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
d) La comunicacin: Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las
empresas es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propsito
organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias,
expectativas y otras series de motivaciones diferentes. La funcin del administrador es
consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien comn y amalgamarlos
en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de
comunicacin
que
fluya
e
irrigue
todas
las
fibras
del
grupo.
Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de
tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que
obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos
estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los dems y dar y recibir informacin.
Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de
trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus
integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el
lder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Los
principios mencionados en el grfico anterior utilizado o arraigado en forma negativa
por lderes o participantes constituyen barreras que afectan la comunicacin y el alcance
de logros por parte de los equipos de trabajo. Otras actitudes y comportamientos de
comunicacin que generan entropa al interior del grupo son:

El infantilismo
El sentimentalismo

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La histeria
El egocentrismo
La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y
grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el
equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la tcnica de la comunicacin suponen una
profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el lder o
administrador que, si es necesario, se asesorar de siclogos o especialistas en el tema.
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
a) Formacin
- Dependencia del lder
- Confusin
- Escasa experiencia
b) Turbulencia
- Adolescencia del grupo
- Egosmo y competencia
- Resistencia a colaborar con los dems
c) Normalizacin
- Evoluciona ala cooperacin
- Se aceptan roles y responsabilidades
- Se forman acuerdos y consensos
- interrelacin
d) Desempeo
- Acuerdo general
- Alcance de los resultados
- Lder debe delegar
e) Equipo de alto rendimiento
Roles para fortalecer el equipo
1) Jefe

Requiere conocimientos, competencias y compromiso


Debe estar plenamente identificado con la empresa
El trabajo con sus colaboradores responde a la visin, misin, valores,
polticas y objetivos estratgicos de la empresa.

2) Lder

Influencia a otros para el logro de buenos resultados


Sabe hacia donde se dirige
Es positivo.
Capta la atencin de los dems con sus ideas
Tiene facilidad de palabra
Siempre va un paso mas adelante que su equipo, sin embargo no lo deja
atrs, lo gua para crear mas lideres.
3) Facilitador
Ayuda al equipo a entender objetivos comunes y contribuye a crear un
plan para alcanzarlos con excelencia, de forma ms efectiva; logrando
sinergia.
Evita que el equipo caiga en callejones sin salida.
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Ayuda conseguir los recursos que el equipo necesita.


4) Coach
Desarrolla un proceso de mejora continua entre lo que la persona es
ahora y lo que desea ser.
Su metodologa se basa en preguntas, que ayudan a la persona a explorar
sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones.
Fruto de esta exploracin, el colaborador es capaz de tomar decisiones y
de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje que logran
excelentes resultados hacia la productividad.
5) Mentor
Comparte conocimientos y experiencias.
Escucha con atencin.
Construye confianza y credibilidad.
Demuestra inters sincero.
Define metas claras.
Desafia con palabras de apoyo, comprensin, aliento y elogio.

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo


Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las
empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
De esta manera, alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere
talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo, razn por la que
surgi este estilo de trabajo.
Pero para que funcione bien el trabajo en equipo, se necesitan desarrollar ciertas
conductas y definir detalladamente las metas, cmo se quiere cumplir y cundo las
entregan.
Algunas estrategias que fomentan el trabajo en equipo:
Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: debe brindarse toda la
informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La
informacin debe ser siempre fidedigna y til.
Generar un clima de trabajo agradable: incluye tanto aspectos fsicos como
psicolgicos.
En lo fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo,
sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los
equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una
pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular,
de esa manera, la discusin grupal.
En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es
decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de
reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como
grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo",
"estamos avanzando ms rpido de lo que supona".
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Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es
bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante
la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das
de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de
acuerdo en los das y horas de tales reuniones.
1.3.1.- Rol del lder en los equipos
El Lder ha de convencer y conmover, ha de ser capaz de actuar, debe tener la visin y
capacidad de conseguir lo adecuado.
Este cambio o evolucin de los sistemas no puede ser posible sin la debida participacin
de uno o ms gestores de cambio en la organizacin. Estamos hablando del Lder o de
los Lderes; en definitiva, estamos hablando de Liderazgo Organizacional. Tampoco
puede ser hecho sin la participacin de personas que desean ser consideradas como tal:
Los seres humanos aborrecen ser mal tratados. Ansan ser tratados como personas,
poseer autodeterminacin, tener control sobre su destino, triunfar, asumir
responsabilidad, tomar sus propias decisiones con autonoma e iniciativa, y que los
dems reconozcan sus capacidades, dijo Abraham Maslow.
Este lder del que habla, debe existir o surgir para superar momentos definitorios y clave
para la subsistencia de la organizacin. El lder es aquel que se requiere para poder
enfrentar y facilitar los nuevos desafos a los que se ve enfrentada la Direccin u
administracin de la organizacin, es aquel que tiene la habilidad de convencer y
motivar a las personas, es aquel que surge como respuesta a las necesidades de las
personas para superar las dificultades, la incertidumbre laboral y para el logro de sus
objetivos.
Cuando se plantea la necesidad de realizar cambios en los procesos de negocios dentro
de una organizacin, surgen reacciones contrarias en forma inmediata. La gente no
gusta del cambio cuando desconoce que es lo que hay detrs del mismo.
La administracin debe tener mucho cuidado en no apresurarse en imponer
instrucciones sin analizarlas previo a su implementacin; sobreestimar el grado al cual
se pueden forzar cambios y subestimar la dificultad para impulsar a las personas para
producir este cambio puede ser una muy mala experiencia.
Las personas se niegan, implcitamente o explcitamente, a colaborar en el desarrollo e
implementacin de nuevas polticas o estilos de hacer las cosas, cuando hay
incertidumbre. La situacin se vuelve ms crtica cuando parte de la jefatura toma la
misma actitud; y peor an, se esta jefatura es un lder para un gran nmero de
subordinados. Esto ltimo es crtico, la jefatura debe ser un aliado ms que un opositor.
Por lo tanto, esto debe ser resuelto y para lograrlo, se plantean dos (2) alternativas son:
1.- La imposicin de la jerarqua para un cambio de actitud de la jefatura renuente.
2.- El convencimiento de la jefatura por negociacin o dilogo para lograr un cambio
por conviccin y no por imposicin.
Se analiza la primera alternativa, se tiene una instruccin u orden directa del mando
superior; se acepta s o s. Es el orden jerrquico el que se impone, el poder sobre el
poder. Por ejemplo, un gerente general sobre un gerente o un gerente sobre un
supervisor; que puede ser perfectamente el caso planteado. En algunas tendencias,
podra ser considerado como un lder que base su influencia en los dems en una
Liderazgo y coaching empresarialPgina 20

comunicacin unilateral descendente. Ciertamente, no es este el tipo de lder que ms


pudiera gustar; pero, a veces es necesario, sobretodo en ambientes difciles en donde
hay mucha resistencia al cambio.
Para la segunda alternativa, se requiere capacidad o poder de convencimiento, habilidad
para desarrollar una buena comunicacin bilateral, inteligencia para involucrar socioemocionalmente y competencia para lograr los objetivos.
Tambin es posible que se pueda dar una combinacin armnica de la Primera (1) y
Segunda (2) Alternativas. Sin embargo, no se va a discutir esta Tercera (3) Alternativa
en el presente Ensayo Cuarta (4).
Una vez superada la resistencia de la jefatura sealada, debera comenzar un espiral de
trabajo conjunto con un objetivo comn, con una visin comn del futuro
organizacional, el que incluye su futuro y el de sus subordinados.
Con esto, el camino hacia el logro de los objetivos, an cuando es ripioso, es menos
dificultoso. Por lo mismo, esto lleva a suponer que el esfuerzo comn de la
Administracin y la Supervisin (jefaturas), por metas comunes, debiera tener una
mayor probabilidad de ser logrado.
Sin embargo, nada ser posible de lograr, si el lder no basa su xito colectivo en el
respeto y consideracin de las personas a quienes llega y lo rodean; hoy da el factor
decisivo es cada vez ms el hombre mismo.
El respeto por el lder no se adquiere ni se compra, se gana con esfuerzo y tiempo. La
sinceridad en la comunicacin y el respeto por los dems es fundamental; aprender a
escuchar y entender a quien se escucha permite crear un dilogo que finalmente puede
llegar a transformarse en un compromiso entre las partes.
El lder que se tiene, este lder que sabe estar con la gente, con los empleados u
operadores, se ha ganado la confianza de ellos por mrito, por su esfuerzo de aos, por
respeto a las personas y sus familias. Pero esto no significa que no sea fuerte o no tenga
carcter cuando haya que tenerlo; muchos tienden a confundir y pensar en esto como un
signo de debilidad y se equivocan en sus apreciaciones.
Este lder, del que se habla, debe tener varios atributos:

Conocer los valores de la organizacin, conocer y hacer realidad su misin y


valor, velar por expectativas y metas de desempeo, ser un foco de creacin de
valor.
Carcter de un miembro; es quien dirige, pero tambin es uno ms.
Organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones.
Ser integro, creativo, autntico (sincero), inspirador, organizador.
Buscador del bien comn y trabajo en equipo.
Ser honesto y comprometerse con la causa.
Ser responsable, ejemplar, carismtico, emprendedor.
Ser capaz de crear aspiraciones y convertirlas en hechos, con credibilidad y
aptitud.
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el
lder puede o no formar grupos de personas para funcin como equipo de trabajo.
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El lder basado en el lema gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce
equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo la determina la
eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y
aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un equipo, las reglas claras
fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores,
con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se
transforman en modelos empresarios.
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe
por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios
personales con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del
grupo y acta en nombre de ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera
agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las
relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin,
toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: el lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los
miembros del grupo.
Produccin: el lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros
en cuanto a su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su
actividad
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Competencias que deben tener los equipos


Para poder implementar una buena capacitacin de Equipos de Alto Rendimiento se
tiene que tener en cuenta seis competencias fundamentales que no se pueden obviar.
Estas son:

Misin y valores

Trabajo en equipos

Orden y limpieza

Puntualidad y productividad

Responsabilidad

Calidad
Unidas a estas competencias tambin se encuentran las:
Competencias individuales,Con referencia a la Competencia Individual, se puede
decir, siguiendo a Le Boterf
"El operador competente es aquel que es capaz de movilizar, de poner en accin de
manera eficaz las diferentes funciones de un sistema, integrndo y movilizando un
conjunto de recursos tales como conocimientos, capacidades, habilidades, en un
contexto determinado, en un medio determinado, en unas condiciones de trabajo
determinadas, teniendo en especial consideracin el concepto de unin bipolar entre
entorno e individuo."
Segn Nuttin, individuo y entorno no constituyen dos polos aislados sino una unin
funcional y bipolar. "De ah que un individuo puede manifestarse competente en un
puesto de trabajo, en determinado entorno, en determinada organizacin, mientras que
no aflorar esa competencia en medios o circunstancias u organizaciones diferentes".
Si rendimiento de la empresa va a depender de la capacidad de movilizar y combinar los
recursos en competencias de todos los actores que la componen se llega entonces al
concepto de Red de Competencias y an ms, a una Malla de Competencias que debe
incluso trascender el propio mbito de la empresa.
Para obtener rendimiento destacado no cabe dudas en cuanto a la necesidad de buscar el
mximo desarrollo de las competencias individuales, colectivas y mallas de
competencias tomando en consideracin las estrategias de la organizacin, las que estn
fuertemente ligadas a las competencias claves del negocio.
Las cuales se encuentran ligadas a cuatro exigencias, las cuales se encuentran ligadas a
cuatros exigencias:

Haber integrado la competencia tcnica de cada uno; esto es saber describir con
exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los dems miembros del
equipo.
Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro.
Ser consciente del eco que determinada intervencin puede suscitar en uno.
Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como
responsable de mtodos, haber asimilado las dificultades del responsable de
marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de

Liderazgo y coaching empresarialPgina 23

mtodos.
Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero lder.
Competencias colectivas
En consideracin a las nuevas realidades empresariales, a la rapidez de los cambios que
nos obligan a vivir entre un pasado crecientemente intil y un futuro cada vez ms
impredecible, la nocin de competencia trasciende a las exigencias de las tareas,
debiendo necesariamente adaptarse a las exigencias de flexibilidad de un sistema.- El
capital de las competencias trasciende ampliamente las competencias individuales.
Corresponde pensar en trminos de competencia colectiva,ligada a misin y valores de
la organizacin y que ana, segn Le Boterf, diferentes aspectos, tales como una
imagen operativa comn, un cdigo y lenguaje comunes, un saber cooperar, etc.., y
donde la empresa misma debe ser considerada como un sistema de competenciasque no
se obtiene por una simple adicin de competencias parciales, sino tomando en
consideracin una visin en conjunto de sus relaciones mltiples.

Desempeo realizado de forma unilateral y a modo de juicio del pasado se pasa


fundamentalmente a una Gestin del rendimiento, realizada en forma
consensuada, con la autoevaluacin del trabajador y con instancias de dilogo
que buscan la planificacin, el anlisis del trabajo, la fijacin de metas y
objetivos, el anlisis de los resultados, el entendimiento y establece un
compromiso de desarrollo y de evaluacin de competencias;
De un sistema de Seleccin con perfiles ligados a tareas se pasa a un sistema con
perfiles ligados a competencias;
De un sistema de Capacitacin basado fundamentalmente en oferta de cursos,
con poca incorporacin de nuevas tecnologas, sin una visin de navegacin
profesional, movilidad y reconversin, ni de incorporacin de la formacin en el
propio trabajo, se pasa a la capacitacin como;
Proceso sistmico para mejorar los estndares de desempeo y los resultados del
negocio;
Con alumnos como clientes responsables de la gestin de su propio aprendizaje
y supervisores responsables de facilitar el desarrollo de las competencias y la
profesionalizacin de su equipo. Adems de capacitar a las personas teniendo en
cuenta las competencias que requiere el puesto de trabajo as como la puesta al
da de esas competencias para evitar la obsolescencia, es necesario facilitar la
navegacin, introduciendo un sistema de orientacin profesional que permita
disear itinerarios de profesionalizacin.

Se las puede describir de la siguiente manera:

Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva
de conjunto de los problemas.
Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.
Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.
Por otra parte, la situacin propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento
es aquella que se presta a compartir el liderazgo.
En esta perspectiva:
Liderazgo y coaching empresarialPgina 24

Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.


Las necesidades de coordinacin son elevadas.
El entorno evoluciona rpidamente.
Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el lder.

Liderazgo
El liderazgo es un tema crucial hoy en da as organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms
competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y
capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de
hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo.
El diccionario de la Lengua Espaola (1986), define el liderazgo como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
Por otra parte el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones consideran a "el liderazgo como un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias
metas"; o bien el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes, con capacidad para tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
Esto implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems
(seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad
de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha
denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han
concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba
otorgado y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir el
liderazgo
1.5.1.- Tipos de Liderazgo
En la opinin de expertos en desarrollo organizacional,existen pocos tipos de liderazgo.
En opinin de otros,Wendell, F. y Bell, C no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un
lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder

Liderazgo y coaching empresarialPgina 25

desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.


Lder legal: es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems.
El trmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es
simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito
inevitable que cumpla con ella.
Lder legtimo: el trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en
"lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere
el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras
que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que
una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar
y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que
carencia del mismo. Es una contradiccin per se.
Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay
lder.
1.5.2.- Importancia del liderazgo en la formacin de Equipos de Alto Rendimiento.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms
a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o


seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto
del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia
como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y

Liderazgo y coaching empresarialPgina 26

requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las


alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
1.5.3.- Caractersticas de un lder
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo considera lder al
que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que
posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos.
Caracteristicas
Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las
entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le
expresa.
1. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la como
-la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems,
de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y
la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se
puede ser lder.
2. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber
a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas
deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer
objetivos que no se pueden cumplir.
3. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un
plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben
cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc.
4. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin
sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.

Liderazgo y coaching empresarialPgina 27

5. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y


actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente,
delega funciones y crea oportunidades para todos.
6. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse
por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est
la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la
excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
7. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con
tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
8. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
beneficio de todos.
9. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un
lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y
utilizarla en la forma ms moderna y creativa.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.

Teora de la motivacin de Maslow


Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de la jerarqua de
necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow convive esa jerarqua
por el hecho de que el hombre satisface sus necesidades durante su vida. A medida que
el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio
de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las
siguientes jerarquas:
Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y seguridad, la
motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relaciones con la necesidad
de compaa del ser humano, com. Su aspecto efectivo y su participacin social. Dentro
de estas necesidades la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con
ellas, la de manifestar y recibir efectos, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un
grupo y sentirse aceptado dentro de el, entre otras.
Necesidades de estima: Maslow describi dos versiones de necesidades de estima, una
baja y otra alta. La baja es la del respeto de los dems. La necesidad de estatus fama,
gloria, reconocimiento, atencin, reputacin, apreciacin, dignidad e incluso dominio.
El alta comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos
tales como confianza, la potencia, maestra, independencia y libertad.
Necesidades de autorrealizacin: que se convierten en lo ideal para cada individuo. En
este nivel el ser humano requiere trascender, dejar desarrollar al mximo el potencial de
Liderazgo y coaching empresarialPgina 28

cada una de las sensaciones autosuperadora permanente. Son ejemplos de ella


autonoma, independencia, autocontrol.
1.6.1.- Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner:
B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que se recibe del mundo
exterior. El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado,
produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No
solo forma el comportamiento, si no que adems ensea.
El refuerzo negativo est constituido por las amenazas de sanciones, que en general
produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable.
Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy
poco acerca del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las
actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un
alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo.
Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan.
1.6.2.- Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer:
Clayton Adelfer, llev a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la
cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en
ingles). La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las
necesidades humanas en las tres categoras mencionadas.
Existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como
fisiolgicas y de seguridad.
Relacin: estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras
personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la
clasificacin de estima efectuada por Maslow.
Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas.
Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin.
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes
familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de
esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a
las fisiolgicas.

DIFERENTES TEORAS MOTIVACIONALES QUE INCIDEN EN LA


FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Diferentes teoras y modelos han estudiado la motivacin y cmo esta influye en el
comportamiento del individuo y en la formacin de Equipos de Alto Rendimiento.
Algunas de ellas se han centrado en las necesidades y postulan que los impulsos
internos que se generan en el individuo cuando una necesidad no ha sido satisfecha
genera un comportamiento de bsqueda tendente a encontrar metas especiales que si se
consiguen, satisfarn la necesidad y atenuarn la tensin.

Liderazgo y coaching empresarialPgina 29

Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensin
y que para aliviarla toman algunas medidas. Cuanto ms intensa sea la tensin, mayor
ser el esfuerzo, hasta que consigue satisfacer la necesidad y la tensin se reduce.
En el mbito laboral, el esfuerzo reductor de tensin ha de dirigirse a la obligacin de
las metas organizacionales. Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del
individuo sean compatibles y acordes a las metas de la empresa. Cuando esto no es as,
es posible que el individuo realice un alto grado de esfuerzo que va contra los intereses
de la organizacin.
1.7.1- Teora de la Equidad:
El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del
individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas
cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las
recompensas que otros reciben.
En otras palabras mas simples la teora de la equidad es el justo equilibrio entre un
empleado con respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el
entusiasmo, etc.) y un empleado de los resultados (salario, beneficio, activos
intangibles, como el reconocimiento, etc.) segn la teora, la bsqueda de este
equilibrio, sirve para garantizar una solida y productiva relacin que se logra con el
empleado.
En este aspecto Stacey Adams plantea desde La teora de la Equidad sostiene que la
motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin
subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de
esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas. Las comparaciones pueden
ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Segn esta teora cuando una persona
entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma
de darle solucin es variando su comportamiento. Richard A. Cosier y Dan R. Dalton
en Equity Theory and Time sealaron al respecto: las relaciones de trabajo no son
estticas y que las injusticias generalmente no existen como fenmenos aislados o que
ocurren una sola vez, y que ms all de cierto umbral la gente no tolerar ms
acontecimientos injustos.
1.7.2.-Teora de la Expectativa:
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta
en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a
la persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas
que dicha conducta conducir a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
Liderazgo y coaching empresarialPgina 30

1. esperan ciertas consecuencias de su conducta.


2. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas o poder para motivar,
concreta, que vara de una persona a otra.
3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
4. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las
decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn
ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
1.7.3.- Teora del Reforzamiento:
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cclico que puede expresarse as:
A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:
"Enfoque ante la motivacin que se basa en la Ley del Efecto, es decir, la idea de que la
conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta
que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."
Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el
comportamiento, es decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los
comportamientos deseados, que recompensen la productividad, el alto desempeo y el
compromiso, y que desalienten los comportamientos no deseados, como el ausentismo,
el
deterioro
del
desempeo
y
las
ineficiencias.
La teora del reforzamiento no toma en cuenta el estado interno e los individuos,
nicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna accin.
Sin embargo, en su forma pura, la teora del reforzamiento no considera el aspecto de
los sentimientos, las actitudes, las expectativas y otras variables cognoscitivas que se
sabe
que
tienen
un
impacto
sobre
el
comportamiento.
Si bien es cierto esta teora no es, en sentido riguroso, una teora sobre la motivacin, s
brinda un gran instrumento de anlisis acerca de lo que controla el comportamiento. Por
esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento posee una gran aplicacin como
instrumento motivacional; an no tome en cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y
otras
variables
cognoscitivas
que
impactan
el
comportamiento.
1.7.4 Teora Establecimiento de Metas
En tal sentido el profesor (Williams, J. y Williams, M. 1991) recapitulando los trabajos
realizados desde los aos 60 en los Estados Unidos destacan la importancia del
establecimiento de metas, considerndola como la definicin de objetivos concretos
para la obtencin de un determinado rendimiento futuro.
As en otras bsquedas bibliogrficas se destacan las investigaciones realizadas por J. D.
Clements y C. D. Botterill, as como R. N. Singer, H. K. Hall y A. T. J. Byrne, y E. A.
Locke, plantean que el establecimiento de metas ayuda a los practicantes a tomar
conciencia de cuales son las metas tanto desde el punto de vista parcial como el objetivo
final de sus acciones, focaliza la atencin y regula sus esfuerzos.

Liderazgo y coaching empresarialPgina 31

Cuando hablamos de motivacin nos referimos a aquellos factores de la personalidad,


variables sociales y de conocimiento que entran en juego cuando un sujeto realiza una
tarea y que dirigen su conducta hacia una o unas metas fijadas.
Los autores, sus puntos de vista, y consideramos el establecimiento de metas beneficia
el rendimiento mediante cuatro atributos, del proceso de la motivacin.
1. Un programa de metas atrae la atencin del sujeto. Le permite dirigir y regular su
personalidad en el curso de la actividad.
2. Cumple un papel activador, moviliza recursos para que el sujeto realice los
esfuerzos necesarios.
3. Incrementa la persistencia. El sujeto se siente comprometido a trabajar, esforzarse
durante el tiempo necesario para alcanzar la meta, resistir el gasto o costo afectivo
y cualquier cosa que tenga que padecer en el transcurso de sus acciones por lograr
los objetivos.
4. Estimula la creatividad compulsando a seleccionar las soluciones a los problemas
que conlleva obtener la meta.
Muchas cualidades de la voluntad tal como la perseverancia, determinacin y valor
pueden verse beneficiadas mediante el establecimiento de metas.
Siete pasos para el establecimiento de metas.
1- Identificacin del objetivo(s)
Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificacin de
objetivos que generalmente son descuidados:
o

Deben ser especficos y mensurables

Deben establecerse positivamente

2 -Identificacin de los beneficios y los beneficiarios


Ya identificados los objetivos se procede a determinar cules sern los beneficios que
obtendr la organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos
los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarn dando pasos hacia
un mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reduccin
de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el mbito en el que se establezcan
las metas siempre habrn beneficios y siempre habr alguien que obtenga estos
beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y
enlistarlos para poder darlos a conocer, no slo a quienes se beneficiarn sino a la
organizacin en su conjunto.
3 -Fijacin de lmites de tiempo
Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar lmites de tiempo para la consecucin
de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se est creando
sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en
proyectos cortos.

Liderazgo y coaching empresarialPgina 32

Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos


pequeos, as se cierra la posibilidad de sentir que no se podr conseguir el objetivo
final, ya que se estar trabajando en el da a da por conseguir objetivos ms pequeos
que sumados permitirn lograr el ms importante. Si iniciamos un proyecto que busca
reducir costos en la planta de produccin, su duracin es de tres meses y el objetivo es
disminuir los costos
4- Identificacin de los principales obstculos
Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cules son los posibles
problemas que se podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro modo no
se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.
"Cada problema lleva en s mismo la semilla de su propia solucin" Stanley Arnold
5- Identificacin de las habilidades y el conocimiento requerido
Ya que se conocen cules son los problemas a enfrentar hay que determinar qu
habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes desarrollen el proyecto, el
encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las reas, lo que si tiene que
tener es la habilidad para encontrar la informacin que necesita y la capacidad para
identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos.
6- Identificacin de individuos, grupos, organizaciones y compaas con las cuales
trabajar
Si se acude a la gente apropiada se encontrar la solucin adecuada, si se busca mejorar
niveles de produccin seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los
trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de
ventas, la direccin comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la
tarea.
7- Desarrollo del plan de accin
Las metas no se conseguirn con el simple hecho de determinarlas especficamente o
sabiendo cules son las barreras a franquear, se alcanzarn si se ejecuta un plan de
accin juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar debern
fraccionarse en estos siete pasos y se convertirn en pequeos objetivos, la verdad es
que el plan de accin es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeacin previa que
contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicar, las personas
que las ejecutarn, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles
soluciones.
La planeacin apropiada evita una ejecucin deficiente.
CUANDO UTILIZAMOS UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Cuando los grupos de trabajo no alcanzan los resultados esperados.

Cuando el que coordina o dirige el grupo de trabajo no sabe desarrollar las


conductas apropiadas.

Cuando a la alta direccin le pueda interesar soluciones alternativas para toma


de decisiones.

Liderazgo y coaching empresarialPgina 33

Cuando determinadas personas perciben posibilidades de mejorar en aspectos


especficos de trabajo y no existe una modalidad para expresarlo.

IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO


Es contar con personal comprometido a:

Aceptar responsabilidades en conjunto.

Ser capaces de trabajar en equipo.

Estar dispuestos a asumir conflictos productivos.

Trabajar en la bsqueda de alcanzar tanto objetivos operativos como tambin de


valores y de comportamientos.

FUNDAMENTOS PARA CONSTRUIR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO


1) Objetivos claros
Metas: especificas, medibles, realizables y con un plazo.
Ayudan al equipo a entender hacia donde va.
Crean sentido de perteneca.
Promueven la unidad del equipo.
2) Personas correctas
Habilidades profesionales y caractersticas personales de acuerdo con
cada puesto.
Colaborador disfrute del trabajo en equipo y tenga espritu de
colaboracin.
3) Comunicacin clara y abierta
Caractersticas mas importantes de los equipos de alto desempeo.
La mayora de los problemas tienen su origen en una pobre
comunicacin.
Importancia de animar a los miembros a expresar sus opiniones y con
ello incrementar la eficacia del equipo.
4) Recursos necesarios
El equipo eficaz debe tener los recursos necesarios.
El lder debe prestar atencin a sus necesidades.
5) Liderazgo participativo
El objetivo es fomentar todo el potencial del equipo.
Delegar y dar poder de decisin.
Reconocer logros individuales y grupales.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
Ventajas
La informacin y los conocimientos son ms completos.
Liderazgo y coaching empresarialPgina 34

Mayor diversidad de puntos de vista.


Mayor aceptacin de una solucin.
Mayor legitimidad.
Desventajas

Consume tiempo
Presiones para conformarse
Dominio de pocas personas
Responsabilidad ambigua

TIPOS DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO


a) Crculos de Calidad:
Integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad
en una misma rea, junto a su supervisor. Se renen voluntariamente para
analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
b) Equipos de progreso:
Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un
problema determinado. Una vez alcanzado el objetivo el equipo se disuelve.
c) Equipos de procesos:
Se centran en un proceso especfico con el objeto de mejorarlo, redisearlo o de
operar en el mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera.
d) Equipos autnomos:
Representan un grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la
direccin delega en ellos importantes funciones.
ATRIBUTOS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

Resultados del desempeo


Propsito y visin especficos compartidos
Responsabilidad interna mutua
Borrar las distinciones formales
Roles de trabajo coordinados y compartidos
Ineficacia que lleva a eficiencia
Calidad extraordinariamente alta
Creatividad hacia la mejora continua
Alta credibilidad y confianza
Claridad de las competencias fundamentales

OBSTCULOS EN LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Prdida o disminucin del entusiasmo

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Sentimiento de abandono o poco apoyo

Prdida de identidad

Discusiones improductivas

Conflictos interpersonales

Falta de direccin
CONCLUSIONES

Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del
conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una mayor
productividad que la que se lograra por cada persona que trabajara al mximo
de su capacidad como individuo
Antepone la meta u objetivos del equipo a los objetivos o intereses personales.
Los equipos de trabajo juegan un papel importante en la organizacin ayudando
en el logro de las metas organizacionales mediante la motivacin de los
empleados, elevados niveles de productividad, mayor satisfaccin del empleado,
compromiso comn con las metas, mejor comunicacin, mayores habilidades
para el puesto y flexibilidad organizacional orientando los esfuerzos hacia
procesos y no funciones.
BIBLIOGRAFIA
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