Resumen

Captulos
1 al 7
29 de abril de 2003
Que es el Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Capitulo 1
La labor de los gerentes.
Gerentes: Individuos que logran metas determinadas por medio de la dems gente.
Son los responsables de la consecucin de las metas. Supervisan las actitudes y
desempeo de sus subordinados.
Organizacin: Una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o
ms personas, que funciona con una base de relativa continuidad para lograr una
meta comn o una serie de metas.
Funciones de la gerencia.
Planear: incluye la definicin de metas, el establecimiento de la estrategia y el
desarrollo de planes para coordinar las actividades.
Organizar: Determinacin de qu labores deben realizarse, quin deber hacerlas,
cmo se agruparn las tareas, quin reportar a quin y quin tomar las
decisiones.
Dirigir: Se refiere a motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los
canales de comunicacin ms eficaces y resolver los conflictos.
Controlar: Monitorear las actividades para asegurar que se estn logrando segn
lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
Papeles de la gerencia.
Papeles Interpersonales: los gerentes deben representar papeles de figura
decorativa (ceremonias), deben ser lderes (contratar, motivar, despedir, etc.) y
deben ser enlaces (relaciones interpersonales entre diferentes departamentos).
Papeles de informacin: todos los gerentes de una u otra manera recopilan
informacin fuera de la organizacin. Es definido como el papel de observador y
diseminador de informacin.
Papeles de decisin: los gerentes deben ser emprendedores, manejadores de
perturbaciones, distribuidores de recursos y negociadores, todo a la vez.

Habilidades gerenciales.
Se han identificado tres tipos de habilidades que le permiten al gerente alcanzar las
metas y su propio xito.
Habilidades Tcnicas: La habilidad de aplicar el conocimiento especializado a la
experiencia.
Habilidades Humanas: La habilidad de trabajar con, entender y motivar a la
gente, tanto individualmente como en grupos.
Habilidades Conceptuales: La capacidad mental de analizar y diagnosticar
situaciones complejas.
Actividades gerenciales eficaces versus exitosas.
Los gerentes
gerenciales:

estn comprometidos generalmente con cuatro actividades

1. Gerencia tradicional: Toma de decisiones, plantacin y control.

2. Comunicacin: Intercambio de informacin rutinaria y procesamiento de
papeleo.
3. Gerencia de recursos humanos: Motivacin, disciplina, manejo de conflictos,
asuntos de personal y capacitacin.
4. Fomento de una red social: Socializar, hacer poltica e interactuar con externos.
Una revisin del trabajo del gerente.
Los gerentes necesitan desarrollar las habilidades de sus colaboradores si quieren
ser eficaces y tener xito.
Introduccin al Comportamiento Organizacional.
Comportamiento Organizacional (CO): Es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.
Reemplazo de la intuicin por el estudio sistemtico.
Cada uno de nosotros es un estudiante de comportamiento. Desde nuestros
primeros aos, hemos observado las acciones de otros y hemos tratado de
interpretar lo que vemos. Establecemos inconscientemente patrones de
comportamiento ante definidas situaciones a ciertas personas o grupos.
Generalizaciones acerca del comportamiento.

La mayora de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran aplicar por qu
la gente hace lo que hace. Existen generalizaciones con respecto a las
organizaciones y sus individuos.
1. Los trabajadores felices son trabajadores productivos.
2. Todos los individuos son ms productivos cuando su jefe es amistoso, de
confianza y accesible.
3. Los mejores lderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente,
sin importar las situaciones que enfrenten.
4. Las entrevistas son herramientas eficaces de seleccin.
5. Todo el mundo quiere un trabajo desafiante.
6. Usted tiene que atemorizar un poco a la gente para qu hagan su trabajo.
7. Los individuos trabajan mejor cuando solo se les pide que hagan su mejor
esfuerzo.
8. La mayora de la gente solo piensa en el monto de su salario, no en el de los
dems.
9. Los grupos de trabajo eficaces carecen de conflictos.
La consistencia versus las diferencias individuales.
Existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan el comportamiento de
todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar las
diferencias individuales. El comportamiento es generalmente predecible y el
estudio sistemtico del comportamiento es un medio de realizar predicciones
precisas.
Estudio Sistemtico: Observar las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y
llegar a conclusiones basndose en evidencia cientfica. Reemplaza a la intuicin.
Intuicin: Un sentimiento no necesariamente apoyada por la investigacin.
Retos y Oportunidades para el CO.
La creacin de una villa global.
Debido a la globalizacin y el florecimiento de las empresas transnacionales, las
posibilidades de traslado o interaccin con otras culturas es alta, por lo que los
gerentes deben estar preparados para cambiar sus prcticas ante diferentes
culturas.
Desde la igualdad de todos hasta la diversidad de la fuerza laboral.
Diversidad de la fuerza laboral: La creciente homogeneidad de las organizaciones
con la inclusin de diferentes grupos.

La diversidad, si se administra positivamente, incrementa la creatividad y la

innovacin en las organizaciones, como tambin mejora la toma de decisiones al
proporcionar diferentes perspectivas sobre los problemas.
Hacia la mejora de la calidad y la productividad.
Administracin de la calidad total (ACT): Una filosofa de que la gerencia esta
dirigida por un constante logro de la satisfaccin del cliente a travs del
mejoramiento continuo de todos los procesos.
1. Enfoque intenso en el cliente: El cliente incluye no solamente externos quienes
compran los productos o servicios de la organizacin sino tambin internos (como
personal de embarque o cuentas por pagar), quienes interactan y sirven a otros en
la organizacin.
2. Inters por la mejora continua: La ACT es un compromiso de nunca estar
satisfecho. "Muy bien" no es suficientemente bueno. La calidad siempre puede
mejorarse.
3. Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organizacin hace: La ACT utiliza
una amplia definicin de calidad. Relacionada no slo con el producto final sino
tambin con la forma en que la organizacin maneja las entregas, cun rpido se
responde a las quejas, cun cortsmente se contestan las llamadas, y similares.
4. Medicin precisa: la ACT utiliza tcnicas estadsticas para medir cada variable
crtica en el desempeo en las operaciones de la organizacin. Estas variables de
rendimiento son entonces comparadas contra los estndares o benchmarks para
identificar problemas, los problemas son trazados hasta sus races y las causas,
eliminadas.
5. Facultacin de empleados: La ACT involucra a la gente de lnea en el proceso de
mejoramiento. Es muy comn trabajar en equipo, en los programas ACT como
medio de Facultacin para encontrar y resolver problemas.
Reingeniera: Reconsidera como debera realizarse el trabajo y la organizacin
estructurada si fueron creadas de la nada.
Mejoramiento de las habilidades interpersonales.
Siempre es deseable mejorar uno mismo o el ambiente en el que uno se mueve, por
eso, al mejorar las habilidades interpersonales, las relaciones se vuelven mas claras
menos conflictivas. Los gerentes se encuentran constantemente en busca de
mejorar sus habilidades interpersonales.
Del control gerencial a la Facultacin.
Facultacin: Poner a los empleados a cargo de lo que hacen. Auto supervisin.
De la estabilidad a la flexibilidad.
En nuestros das, el cambio es una actividad continua para la mayora de los
gerentes. Los individuos, tanto gerentes como empleados deben aprender a

enfrentar la temporalidad y la incertidumbre. Se debe superar la resistencia al

cambio.
Mejoramiento del comportamiento tico.
En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de
incrementar la productividad del trabajador y la competencia feroz en el mercado,
no es extrao pensar en que ciertos individuos tendern a buscar atajos, romper
reglas y comprometerse con prcticas cuestionables.
Dilema tico: Situaciones la cual se requiere un individuo defina una conducta
correcta de una incorrecta.
Disciplinas que contribuyen al campo del CO.
Psicologa: La ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el
comportamiento de los humanos y otros animales.
Sociologa: El estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos.
Psicologa Social: Un rea de la psicologa que mezcla los conceptos de la
psicologa y la sociologa y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras.
Antropologa: El estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres
humanos y sus actividades.
Ciencia poltica: El estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro
de un ambiente poltico.
Existencia de algunos principios absolutos en el CO.
Existen premisas absolutas en el comportamiento organizacional, son pocos, pero
existen. Estn ligadas a leyes fsicas, qumicas, biolgicas, etc. basadas en
informacin cientfica comprobada.
Variables de contingencia: Los valores situacionales; variables que moderan la
relacin entre las variables independientes y dependientes, y mejoran la
correlacin.
Nuevas atracciones: desarrollo de un modelo del CO.
Modelo: Abstraccin de la realidad, representacin simplificada de algn
fenmeno real del mundo.
Variable dependiente: Una respuesta que es afectada por una variable
independiente.
Productividad: Una medicin del rendimiento que incluye la eficacia y la
eficiencia.
Eficacia: El logro de las metas.

 Eficiencia: La relacin entre el resultado eficaz y el insumo requerido para

lograrlo.
Ausentismo: La inasistencia al trabajo.
Rotacin: Retiro permanente voluntario e involuntario de la organizacin.
Satisfaccin del trabajo: Una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la
cantidad de recompensa que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen
que deberan recibir.
Variable independiente: La presunta causa de algn cambio en la variable
dependiente. Se reconocen tres tipos: Variables del nivel individual, variables a
nivel de grupo y variables a nivel de sistemas de organizacin.
Hacia un modelo de contingencia del CO.
El modelo no especifica el vasto nmero de variables de contingencia, debido a la
tremenda complejidad que representa este diagrama. Un modelo que represente
con un alto nivel de aceptacin los parmetros universales del comportamiento
organizacional requiere un exhaustivo estudio.
Fundamentos del Comportamiento Organizacional
Comportamiento Organizacional
Capitulo 2 (1)
Caractersticas biogrficas.
Caractersticas personales, como la edad, el gnero y el estado civil que son
objetivas y cuya obtencin es fcil mediante los registros de personal.
Edad: Las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo probablemente sea un
tema de importancia cada vez mayor. Las visiones acerca de esta caracterstica son
encontradas. Nos e sabe con exactitud cual es la edad a la cual el desempeo se
maximiza, o sea, el rendimiento se hace mximo. Existen relaciones sobre la edad,
sobre el ausentismo, la tolerancia al cambio, la rotacin, la lealtad, etc. Queda claro
que la premisa de que la productividad disminuye con la edad es falsa y no tiene
investigacin cientfica que lo avale.
Genero: Existen pocas, si es que hay, diferencias entre los hombres y las mujeres
que afectan su rendimiento en el trabajo.
Estado Civil: No existen suficientes estudios que avalen una conclusin acerca del
efecto del estado civil sobre la productividad. Lo que es claro es que los individuos
casados buscan mas estabilidad, por lo que, en un principio, deberan ser mas
productivos, con menores tasas de ausentismo y rotacin.
Antigedad: Junto con la caracterstica del genero, es la con mas malos entendidos
en lo que ha relacin con productividad se refiere. Lo ms cercano es la premisa de

que la antigedad y la produccin tienen una relacin positiva y una relacin

negativa con el ausentismo y la rotacin.
Habilidad.
Habilidad: la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un
trabajo.
Habilidades intelectuales: Son aqullas requeridas para realizar actividades
mentales. Las dimensiones de la actividad intelectual son: Aptitud numrica,
Comprensin
verbal,
Velocidad
perceptual,
Razonamiento
inductivo,
Razonamiento deductivo, Visualizacin espacial y Memoria.
Habilidad fsica: Aquella que se requiere para hacer tareas que demandan vigor,
destreza, fortaleza y caractersticas similares .Existen Nueve fortalezas:
Factores de fortaleza
Fortaleza dinmica: Habilidad de ejercer fuerza muscular repetida o
continuamente durante un tiempo.
Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular usando el msculo del
tronco (particularmente abdominal).
Fortaleza esttica: Habilidad de ejercer la fuerza contra objetos externos.
Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un mximo de energa en uno o en una
serie de actos explosivos.
Factores de flexibilidad
Flexibilidad de extensin: Habilidad de mover los msculos del tronco y espalda
tan lejos como sea posible.
Flexibilidad dinmica: Habilidad de hacer movimientos rpidos y de flexin
repetida.
Otros factores
Coordinacin del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultnea de partes
diferentes del cuerpo.
Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas
desequilibradoras.
Vigor: Habilidad para un esfuerzo mximo continuo requerido durante un tiempo
prolongado.
Las habilidades y el ajuste al puesto.
El desempeo del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad
entre las habilidades y el trabajo.

Personalidad.
Qu es la personalidad?
Personalidad: la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e
interacta con otros. No se refiere a si una persona tiene o no carisma o una actitud
positiva hacia la vida.
Determinantes de la personalidad.
Una de las primeras cuestiones en la investigacin es si la personalidad de un
individuo es resultado de la herencia o del ambiente.
Herencia: se refiere a aquellos factores que se determinaron en la concepcin. La
estatura fsica, el atractivo facial, el genero, el temperamento, etc. ya sea completa o
sustancialmente, influenciadas por quienes fueron sus padres.
Ambiente: se refiere a la cultura en la cual crecimos, los grupos sociales, la vida
escolar, etc. El ambiente al que somos expuestos juega un papel sustancial en el
moldeamiento de la personalidad.
Situacin: influye sobre los dos factores anteriores, debido a que el individuo vara
sus modos de comportamiento y percepciones dependiendo de la situacin a la cual
se ve a enfrentado.
Caractersticas de la personalidad.
Las caractersticas permanentes que describen el comportamiento de un individuo.
Se incluyen la timidez, la agresividad, la sumisin, la pereza, la ambicin, la lealtad
y la falta de confianza.
Principios de la bsqueda de caractersticas primarias: Los esfuerzos por aislar las
caractersticas han sido dejados en un segundo plano, debido a la dificultad que
conlleva.
1. Reservado versus Extrovertido
2. Menos inteligente versus Ms inteligente
3. Afectado por sentimiento versus Estable emocionalmente
4. Sumiso versus Dominante
5. Serio versus Alegre y afortunado
6. Egosta versus Consciente
7. Tmido versus Aventurado
8. Realista versus Sensitivo
9. Confiado versus Suspicaz

10. Prctico versus Imaginativo

11. Directo versus Astuto
12. Seguro de si mismo versus Aprensivo
13. Conservador versus Experimentador
14. Dependiente del grupo versus Autosuficiente
15. Sin control versus Controlado
16. Relajado versus Tenso
Indicador de tipo Myers-Briggs: Un examen de personalidad que une cuatro
caractersticas y clasifico a la gente en uno de los 16 tipos de personalidad.
El modelo de los cinco grandes:
Extroversin: Dimensin de la personalidad que describe a alguien que es
sociable, comunicativo y asertivo.
Afabilidad: Una dimensin de la personalidad que describe a una persona de
buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza.
Escrupulosidad: Dimensin de la personalidad que describe a alguien que es
responsable, confiable, persistente orientado al logro.
Estabilidad emocional: Dimensin de la personalidad que caracteriza a una
persona calmada, entusiasta, segura (positiva) versus una persona tensa, nerviosa,
deprimida e insegura (negativa).
Apertura a la experiencia: Dimensin de la personalidad que caracteriza a alguien
en trminos de la imaginacin, la sensibilidad artstica y el intelectualismo.
Los atributos de personalidad de mayor influencia para el CO.
Locus de control o lugar de control: El grado en el cual las personas creen que son
las arquitectos de su propio destino.
Internos: Individuos que creen que controlan lo que les pasa.
Externos: Individuos que creen que lo que les pasa est controlado por fuerzas
externas como la suerte y la oportunidad.
Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene una distancia
emocional, y cree que el fin justifica los medios.
Autoestima: El grado en el que el individuo se gusta o se disgusta a s mismo.
Automonitoreo: Caracterstica de la personalidad que mide la habilidad de un
individuo de ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos.

Toma de riesgos: la gente difiere en cuanto a su voluntad de aprovechar las

oportunidades. La propensin o rechazo por tomar riesgos, influencia
enormemente las decisiones del individuo.
Personalidad tipo A: Involucramiento agresivo en una lucha crnica, incesante por
lograr ms y ms en menos y menos tiempo y, si es necesario, contra los esfuerzos
de otras cosas u otras personas. Caractersticas de las personas tipo A:
1. Estn siempre movindose y comiendo rpidamente.
2. Se sienten impacientes con la velocidad a la cual muchos eventos toman lugar.
3. Tratan de pensar en dos o ms cosas a la vez.
4. No estn de acuerdo con el tiempo libre.
5. Estn obsesionados con los nmeros, miden su xito en trminos de cuanto
adquieren de cada cosa.
Personalidad Tipo B: es todo lo contraria a la personalidad tipo A. Algunas
caractersticas:
1. Nunca sufren de sentido de la urgencia del tiempo con la impaciencia que la
acompaa.
2. No sienten la necesidad de mostrar o discutir ya sea sus logros o xitos a menos
que tal exposicin sea demandada por la situacin.
3. Juegan por diversin, ms que por exhibir su superioridad a cualquier costo.
4. Pueden relajarse sin culpa.
Personalidad y cultura nacional.
No existe una equidad en la personalidad de individuos de la misma cultura.
Existen predisposiones a desear cosas y ha comportarse de ciertas maneras ante
determinadas situaciones. Sin embargo, la cultura de un pas debera influir en las
caractersticas dominantes de la personalidad de su poblacin.
Acoplamiento entre las personalidades.
Teora de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo: Identifica seis tipos
de personalidad y propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente
ocupacional determina la satisfaccin y la rotacin. Los seis tipos son:
1. Realista
2. Investigador
3. Social
4. Convencional

5. Emprendedor
6. Artista
Aprendizaje.
Una definicin de aprendizaje.
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre
como resultado de la experiencia. El aprendizaje involucra necesariamente cambio.
Teoras sobre el aprendizaje.
Se han tomado tres teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones
de comportamiento.
Condicionamiento Clsico: Un tipo de condicionamiento en el cual un individuo
responde a ciertos estmulos que ordinariamente no producirn tal respuesta.
Condicionamiento Operante: Un tipo de condicionamiento en el cual un
comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del castigo.
Teora del aprendizaje Social: La gente aprende a travs de la observacin y de la
experiencia directa. Se han encontrado cuatro procesos que determinan la
influencia de un modelo sobre el individuo.
Procesos de atencin: Las personas aprenden de un modelo solamente cuando
reconocen y ponen atencin a sus caractersticas crticas. Tendremos a estar ms
influidos por modelos que son atractivos, repetidamente disponibles, importantes
para nosotros o similares a nosotros en nuestra apreciacin.
Procesos de retencin: La influencia de modelo depender de lo bien que el
individuo recuerde la accin del modelo, despus de que ste ya no est disponible.
Procesos de reproduccin motora: Despus de que una persona ha visto un nuevo
comportamiento al observar el modelo, el observar debe convertirse en el hacer.
Este proceso entonces demuestra que el individuo puede desempear las
actividades modeladas.
Procesos de reforzamiento: Los individuos estarn motivados a mostrar el
comportamiento modelado si se proporcionan incentivos positivos o recompensas.
Los comportamientos que son reforzados positivamente recibirn ms atencin,
tendrn mejor aprendizaje y se realizarn ms a menudo.
Moldeamiento: Una herramienta gerencial.
Ya que el aprendizaje tiene lugar en el trabajo, como tambin antes de el, los
gerentes estarn interesados en como pueden ensear a sus empleados a
comportarse en formas que beneficien mas a la organizacin.
Moldeamiento de la conducta o el comportamiento: reforzar sistemticamente cada
paso sucesivo que lleva a un individuo mas cerca de la respuesta deseada.

Mtodos de moldeamiento del comportamiento: Existen cuatro formas en las

cuales se moldea el comportamiento: el reforzamiento positivo y negativo, el castigo
y la extincin.
1. Reforzamiento positivo
2. Reforzamiento negativo
3. Castigo
4. Extincin
El reforzamiento cumple un papel indispensable en el moldeamiento del individuo.
Una revisin de los hallazgos de la investigacin sobre el impacto de reforzamiento
en el comportamiento en las organizaciones concluyo que:
1. Algn tipo de reforzamiento es necesario para producir un cambio en el
comportamiento.
2. Algunos tipos de recompensas son ms eficaces que otras en las organizaciones.
3. La velocidad con la cual el aprendizaje tiene lugar y la permanencia de sus efectos
ser determinado por la oportunidad del reforzamiento.
Programas de reforzamiento: loa dos principales tipos de programas de
reforzamiento son los continuos y los intermitentes.
Reforzamiento continuo: Un comportamiento deseado es reforzado cada vez que
se muestre.
Reforzamiento intermitente: Un comportamiento deseado es reforzado con la
suficiente frecuencia para hacer que valga la pena que se repita pero no siempre que
se exhiba.
Programa de intervalo fijo: las recompensas son espaciadas a intervalos de
tiempo uniformes.
Programa de intervalo variable: las recompensas se distribuyen en el tiempo as
que los reforzamientos no son predecibles.
Programa de razn fija: las recompensas se inician despus de un nmero fijo o
constante de respuestas.
Programa de razn variable: La recompensa varia con relacin al
comportamiento del individuo.
Programas de reforzamiento y el comportamiento: los programas de reforzamiento
continuo pueden llevar a la satisfaccin total temprana y en este programa, el
comportamiento tiende a debilitarse rpidamente cuando los reforzadores se
restringen. En general, los programas variables tienden a llevar un rendimiento
mayor que los programas fijos.

Algunas aplicaciones organizacionales especficas.

Se refiere a la utilizacin de mtodos de aprendizaje que permitan controlar
medianamente el comportamiento de los empleados. Son seis aplicaciones
especficas:
Uso de loteras para reducir el ausentismo: Esta lotera sigue un programa de
razn variable.
Paga por bienestar versus por enfermedad: La mayora de las organizaciones
proporciona a sus empleados asalariados ausencia pagada por enfermedad como
parte del programa de prestaciones del empleado. Lo extrao es que las empresas
que poseen este sistema presentan el doble de ausentismo que las empresas que no
lo poseen.
Disciplina al empleado: el disciplinar a los empleados por comportamientos
indeseables solo les dice lo que no deben hacer. No les comunica los
comportamientos alternativos preferidos por la organizacin.
Desarrollo de programas de entrenamiento: se refiere a programas sistemticos
de aprendizaje, como procesos de capacitacin por etapas.
Creacin de programas de mentora: se refiere a que los ms experimentados
tomen bajo su tutela a los menos experimentados, con el fin de ensearles mediante
la experiencia adquirida e n la organizacin.
Autodireccin: Tcnicas de aprendizaje que permiten a los individuos dirigir su
propio comportamiento, de tal modo que es menos necesario el control de la
gerencia externa.
Percepcin y toma individual de decisiones
Comportamiento Organizacional
Capitulo 3
Qu es la percepcin y porque es importante?
Percepcin: La percepcin puede definirse coma un proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un
significado a su ambiente. Sin embargo, lo que uno percibe puede ser
sustancialmente diferente de la realidad objetiva.
El porque de la importancia de la percepcin para el Comportamiento
Organizacional: Simplemente porque el comportamiento de la gente esta basado en
la percepcin de lo que es la realidad, no en la realidad en si misma.
Factores que influyen en la percepcin
Varios factores operan para dar forma ya veces distorsionar la percepcin. Los
factores son:

El Perceptor: Se refiere al individuo especifico que recibe la informacin apercibir.

Entre las caractersticas que afectan la percepcin estn las actitudes, las
motivaciones, los intereses, las experiencias pasadas y las expectativas.
El Objetivo: Las caractersticas del objetivo que se esta observando pueden afectar
lo que la gente percibe. Ya que los objetivos no se observan en aislamiento, la
relacin de un objetivo con su pasado influencia la percepcin, como lo hace
nuestra tendencia a agrupar cosas iguales o las similares. Lo que vemos depende de
cmo separamos la figura de su fondo general.
La Situacin: El contexto en el cual vemos los objetos o eventos es importante, los
elementos alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. La situacin
genera deferentes interpretaciones de un mismo suceso.
La percepcin personal: hacer juicios sobre los dems.
Se refiere a lo ms relevante en relacin con el comportamiento organizacional, la
percepcin personal.
Teora de la atribucin: Cuando los individuos observan un comportamiento, tratan
de determinar si es causado interna o externamente. Esta determinacin, sin
embargo, depende en gran mediada de tres factores:
Distincin: Se refiere a si un individuo muestra diferentes comportamientos en
distintas situaciones. Si el comportamiento es inusual, se atribuirn motivos
externos y viceversa.
Consenso: Si todo mundo que se enfrenta con una situacin similar responde en
la misma forma, se puede decir que el comportamiento muestra un consenso. Si el
consenso es alto, usted dar una atribucin externa y viceversa.
Consistencia: se refiere a la repetitividad de ciertos comportamientos en funcin
de determinadas situaciones. El observador tiende a buscar la consistencia en los
objetivos. Mientras ms consistente el comportamiento, el observador esta ms
inclinado a atribuirle causas internas y viceversa.
Error de atribucin fundamental: la tendencia o desestimar la influencia de factores
externos y sobrestimar lo influencio de los factores internos cuando se realizan
juicios acerca del comportamiento de otros.
Sesgo de autobeneficio: la tendencia de las individuos o atribuir sus propios xitos a
los factores internos y a echar la culpa de las fallos a las factores externos.
Atajos Frecuentemente usados al juzgar a otros.
Usamos numerosas atajos cuando juzgamos a otros. Percibir e interpretar lo que
otros hacen es una carga. Como resultado hemos desarrollado tcnicas para hacer
la tarea ms manejable.
Percepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus
intereses, historia, experiencia y actitudes.

 Efecto de halo: Dibujar una impresin general acerca de un individuo con base en
una caracterstica nica.
Efectos de contraste: Las evaluaciones de las caractersticas de una persona son
afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontada que
calific ms alto a ms bajo en la misma caracterstica.
Proyeccin: Atribucin de las caractersticas propias a la dems gente.
Estereotipo: Juicio de otra persona con base en la percepcin personal del grupo
al cual pertenece esa persona.
Aplicaciones especificas en las organizaciones
Entrevista de trabajo: Sin duda el mtodo ms utilizado en la contratacin de
persona. Es sabido que en este tipo de entrevistas, los entrevistadores hacen juicios
preceptales que con frecuencia estn equivocados. Debido a la percepcin propia
de cada entrevistador, las diferencias entre sus opiniones acerca de un mismo
candidato pueden distar enormemente.
Expectativas de rendimiento: se refiere a lo conocido como efecto pigmalion o:
Profeca que se cumple: Cuando una persona percibe en forma equivocada a una
segunda persona y las expectativas resultantes causan que la segunda persona se
comporte en formas consistentes con la percepcin original.
Evaluacin de desempeo: El futuro de un empleado esta unido estrechamente a
su evaluacin (los ascensos, los incrementos de salario y la conservacin del
empleo).
Esfuerzo del empleado: El futuro de un individuo en una organizacin usualmente
no depende solo del desempeo. En muchas organizaciones se da un gran nfasis
en el esfuerzo del empleado.
Lealtad del empleado: La lealtad es sin duda uno de los valores mas buscados por
las organizaciones, mejora el nivel de confianza hacia sus empleados, mejorando el
clima de trabajo. Los empleados que no son leales a la organizacin son los
llamados:
Delatores: Individuos que reportan prcticas antiticas de sus patrones o los
externos.
La Unin entre la percepcin y la toma individual de decisiones
Los individuos que toman decisiones, as como la calidad de esta son influenciados
en gran medida por sus percepciones.
Decisiones: Las opciones tomadas entre dos o ms alternativos. Son reacciones ante
un problema.
Problema: Una discrepancia entre el estado actual de las relaciones y algn estado
deseada.

Cmo deberan tomarse las decisiones?

El proceso racional de la toma de decisiones.
La optimizacin de quien toma las decisiones es racional. Se debe valorar y
maximizar las opciones dentro de las restricciones especificadas.
Racional: Se refiere a las opciones que son consistentes y de valor mxima.
Toma racional de decisiones: Un modelo de tomo de decisiones que describe
cmo los individuos deberan comportarse o fin de maximizar algn resultado.
El Modelo Racional: se refiere a seis pasos bsicos en la toma de decisiones. Estos
pasos son:
1. Definir el problema.
2. Identificar los criterios de decisin.
3. Distribuir ponderaciones a los criterios.
4. Desarrollar las alternativas.
5. Evaluar las alternativas.
6. Seleccionar la mejor alternativa.
Premisa del Modelo: Se refiere a las restricciones o consideraciones que se deben
tomar ante la toma de decisiones. Estas son:
1. Claridad del problema: El problema es claro y sin ambigedades. Se asume que
quien toma la decisin tiene informacin completa concerniente a la situacin de la
decisin.
2. Opciones conocidas: Se asume que el tomador de decisiones identifica todos los
criterios relevantes y lista todas las alternativas viables. Analiza todas las
consecuencias de las posibles alternativas.
3. Preferencias claras: Ponderacin clara y por importancia de las alternativas y
criterios que pueden ser utilizados.
4. Preferencias constantes: Se asume que los criterios especficos de edicin son
estables y que los pesos que les son asignados son constantes en el tiempo.
5. Sin lmites de tiempo o costo: Los tomadores de decisiones tienen la posibilidad
de tomar las mejores decisiones gracias a que no tienen lmites de tiempo o costo.
6. Paga Mxima: El tomador racional de decisiones escoger la alternativa que
produzca el valor mas alto percibido.
Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones.

Creatividad: la habilidad de combinar ideas en una forma nica o hacer

asociaciones inusuales entre los ideas. La creatividad permite al tomador de
decisiones apreciar ms y entender el problema, incluyendo problemas que otros no
ven.
Potencial Creativo: La mayora de la gente tiene potencial creativo que puede
utilizar cuando se enfrenta con un problema de toma de decisiones. Para desatar
ese potencial tiene que salirse de las rutas psicolgicas, que la mayora tenemos, y
aprender a pensar de manera divergente.
Mtodos para estimular la creatividad individual: Se refiere a la simple idea de
estimular directamente o indirectamente a un individuo para que sea creativo.
Como resultado se pueden obtener un nmero mayor de ideas originales.
Instruccin indirecta: Se basa en la evidencia de que la gente tiende a aceptar las
soluciones obvias y esta tendencia las previene a desempearse con toda su
capacidad. Basta con simplemente demostrar el inters hacia las ideas originales
Lista de atributos: Se refiere al aislamiento de los atributos para generar ideas que
no sern rechazadas a pesar de un alto nivel de reticencia hacia ellas. No importa
cuan ridculas sean estas ideas.
Pensamiento Lateral: es el reemplazo del pensamiento vertical tradicional. En el
pensamiento lateral, los individuaos enfatizan el pensamiento de los lados: No
desarrollar, sino reestructurar un patrn. No es secuencial.
Sintica: Utiliza las analogas y la razn invertida para hacer lo extrao familiar y
lo familiar extrao. Opera sobre la premisa de que los problemas, nunca son
nuevos.
Cmo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?
Debido a lo complejo del proceso de toma de decisiones, es normal que se
produzcan desviaciones de los modelos que son considerados racionales o
correctos, lo cual trae consigo otros mtodos influyentes sobre las decisiones. Las
siguientes definiciones muestran como se toman en realidad la mayora de las
decisiones.
Racionalidad limitada: los individuos toman decisiones mediante lo construccin
de modelos simplificados que extraen las caractersticos esenciales de las
problemas sin capturar toda su complejidad. El tomador de decisiones que solo
satisface se queda con la primera solucin que sea lo suficientemente buena.
Toma intuitiva de decisiones: Un proceso inconsciente creada de la experiencia
destilada. La intuicin no es independiente del anlisis racional. Ambos se
complementan. La gente es mas propensa a la toma intuitiva de decisiones cuando:
1. Existe un alto nivel de incertidumbre.
2. Cuando se cuenta con pocos precedentes sobre los cuales inferir.
3. Cuando las variables no son cientficamente predecibles.

4. Cuando los hechos son limitados

5. Cuando los hechos no sealan con claridad el camino a seguir.
6. Cuando los datos analticos son de poco uso.
7. Cuando existen demasiadas opciones posibles.
8. Cuando existe presin o el tiempo es limitado.
Identificacin del problema: Los problemas visibles tienden a esconder cuales son
los problemas realmente importantes. Se ve afectado por lo que es importante para
la organizacin y lo que es importante para el tomador de decisiones.
Desarrollo Alternativo: Debido a la predisposicin de no buscar la solucin optima
sino la ms satisfactoria, se deja de lado el proceso alternativo o ms creativo para
la solucin de problemas. Se busca mantener la simplicidad en el proceso de
bsqueda.
Eleccin de Opciones: Para evitar la sobrecarga de informacin, los tomadores de
decisiones se basan en la heurstica.
Heurstica: Atajos de juicio en la tamo de decisiones.
Los tomadores de decisiones tienden a crear diferentes tipos de sesgos, lo cual da
como resultado diferentes tipos de heursticas, las cuales son:
Heurstica de disponibilidad: la tendencia de la gente a basar sus juicios en la
informacin que tiene disponible.
Heurstica de representatividad: Evaluar la probabilidad de ocurrencia al inferir
analogas y ver situaciones idnticos donde no existen.
Escalamiento del compromiso: Un compromiso cada vez mayor a una decisin
previa a pesar de una informacin negativa. Se busca intensificar el compromiso
cuando los individuos se sienten responsables del fracaso.
Diferencias Individuales: Estilos de toma de decisiones.
La investigacin sobre los estilos de decisin ha identificado cuatro formas
individuales diferentes para tomar decisiones basadas en dos parmetros generales,
el pensar y la tolerancia a la ambigedad, estas son:
Estilo Directivo: Poca tolerancia hacia la ambigedad y alta bsqueda de la
racionalidad. Es eficiente y logia, pero su eficiencia da como resultado una toma de
decisiones con informacin mnima y con pocas alternativas evaluadas. Decisiones
rpidas y basadas en el corto plazo.
Estilo Analtico: tienen mucha mayor tolerancia a la ambigedad, considera mas
opciones que el tipo directivo

 Estilo Conceptual: tienden a ser muy amplios en su bsqueda y consideran

muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y estn dispuestos a encontrar
soluciones creativas.
Estilo Conductual: Trabajan bien con otros, se orientan a los objetivos del grupo.
Tratan de evitar el conflicto y buscan la aceptacin.
Restricciones organizacionales.
La organizacin en si misma restringe a los tomadores de decisiones. El tiempo, las
metas y sobre todo las restricciones autoimpuestas por los individuos.
Evaluacin de desempeo: Los individuos se ven poderosamente influenciados en
su toma de decisiones por los criterios con los cuales son evaluados.
Sistemas de Recompensa: El sistema de recompensa de la organizacin influencia
a los tomadores de decisiones, en el sentido de que les sugiere qu opciones son
preferibles en trminos de paga personal.
Rutinas programadas: se refiere a las reglas, polticas, procedimientos y otras
regulaciones formalizadas a fin de estandarizar el comportamiento de sus
miembros y por lo tanto sus decisiones.
Rutinas de tiempo impuestas por el sistema: Las organizaciones tienden a
imponer fechas lmite en las decisiones. El modelo racional ignora la realidad de
que, en las organizaciones, las decisiones tienen restricciones de tiempo.
Precedentes Histricos: las decisiones son parte de una corriente de decisiones, no
son aisladas. La toma de decisiones racional ve a estas como eventos aislados e
independientes, cosa que no sucede en la realidad.
Diferencias culturales.
El modelo racional no reconoce las deferencias culturales. Las culturas difieren en
trminos de su orientacin al tiempo, la importancia de la racionalidad, su creencia
en la habilidad de la gente para solucionar problemas y la preferencia por la toma
de decisiones colectiva. No es necesario ser un conocedor de las culturas para
comprender que entre pases, las necesidades y los objetivos varan.
Qu hay acerca de la tica en la toma de decisiones?
Ninguna discusin contempornea acerca de la toma de decisiones estara completa
sin incluir la tica, ya que las consideraciones de este tipo deberan ser un criterio
importante en la toma organizacional de decisiones.
Tres criterios de decisin tica.
Utilitarismo: las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar a la
mayora. El utilitarismo domina la toma de decisiones en los negocios.
Derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las
libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley
de derechos.

 Justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los
costos.
Factores que influyen en el comportamiento tico de la toma de decisiones.
La evidencia seala que las acciones ticas o antiticas estn en funcin tanto de las
caractersticas individuales como del ambiente en el cual uno trabaja.
Etapas de desarrollo moral: Una evaluacin de la capacidad que tiene una persona
para juzgar lo que es moralmente correcto. Mientras mas alto sea el desarrollo
moral de uno, menos dependiente ser de las influencias externas y, por lo tanto,
mas predispuesto estar a comportarse con tica. En resumen, es mucho menos
probable que los individuos que carecen de un fuerte sentimiento de la moral
tomen decisiones inmorales, si estn limitados por el ambiente organizacional que
desaprueba tales comportamientos.
Valores, Actitudes y satisfaccin en el trabajo
Comportamiento Organizacional
Capitulo 4
Valores
Las convicciones bsicas de que un modo especfico de conducto o una finalidad de
existencia es personal o socialmente preferible o un moda de conducto apuesto o a
uno finalidad de existencia converso.
Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad.
Contenido: Dicta que modo de conducta o estado final de existencia es
importante.
Intensidad: especfica cuan importante es.
Cuando calificamos los valores individuales en trminos de su intensidad,
obtenemos el Sistema de Valores.
Sistema de valores: La jerarqua basada en una calificacin de los valores
individuales en trminos de su intensidad.
Importancia de los valores
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento Organizacional, ya
que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y
porque influencian nuestras percepciones.
Los valores implican que ciertos comportamientos o resultados se prefieren sobre
otros, los valores cubren la objetividad y la racionalidad.
Fuentes de nuestro sistema de valores.

Una porcin significativa de los valores que tenemos se establecen en nuestros

primeros aos. Los factores que inducen nuestros valores son:
La cultura nacional: El pas, y la cultura nacional influyen en la adquisicin de
valores (realizacin personal, paz, cooperacin, equidad y democracia son valores
sociales deseables de EUA, no son fijos, pero si cambian lo hacen lentamente).
Familia y Amigos cercanos: enseanzas de los padres, maestros, amigos.
Ambiente: influencias ambientales, ligadas al grupo al cual se pertenece.
Los valores son relativamente estables y duraderos, esto se ha explicado como
resultado tanto del componente gentico como de la forma en la cual se aprenden.
Tipos de valores.
Encuesta Rokeach del Valor (RVS): 2 series de valores, c/u con 18 conceptos de
valor individual. Las series de valores son:
Valores terminales: Finalidades deseables de existencia; los metas que a uno
persona le gustara lograr durante su vida.
Valores instrumentales: Modos preferentes de comportamiento o medios de
lograr los valores terminales de uno.
Cohortes contemporneas de trabajo: Modelo de 4 etapas que trata de capturar los
valores nicos de diferentes legiones o generaciones en la fuerza de trabajo
estadounidense. Los empleados pueden conjuntarse en segmentos, de acuerdo a
con la era en la cual entraron a la fuerza laboral, ya que la mayora de la gente
comienza a trabajar a las edades entre 18 y 23 aos, las eras tambin se
correlacionan de manera estrecha con la edad cronolgica de los empleados. Los
valores de los individuos difieren, pero tienden a reflejar los valores de la sociedad
del periodo en el cual crecieron.
Valores, lealtad y comportamiento tico.
Se estableci que hubo un descenso en la tica en los negocios a finales de los 70s,
para analizar esto, se podra analizar el modelo de los 4 estados de valores de las
legiones de trabajo, ose a, el modelo correspondiente a la era a la cual pertenecen.
Los valores a travs de las culturas.
Uno de los mtodos mas ampliamente utilizados para analizar las variaciones entre
las culturas ha sido el desarrollado por Geert Hofstede. Se estableci que los
empleados varan en cinco dimensiones de valores de la cultura nacional. Estas son:
Distancia del poder.
Individualismo v/s Colectivismo.
Materialismo v/s Calidad de vida.

 Anulacin de la incertidumbre.
Orientacin a largo plazo v/s Orientacin o corto plazo.
Definiciones:
Distancia del poder: Un atributo de la cultura nacional que describe lo magnitud a
la cual una sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se
distribuyo desigualmente.
Individualismo: Un atributo de la cultura nacional que describe un marco social
paco formal en el cual lo gente enfatizo solamente la importancia de ellos mismos y
de su familia inmediato.
Colectivismo: Un atributo de la cultura nacional que describe un marco socia
firme, en el cual lo gente espero que los demos miembros de los grupos, de los
cuales formo parte, veo por ellos y los proteja.
Materialismo: Un atributo de lo cultura nacional que describe la medido en la que
los valores sociales se caracterizan por la asertividad y los aspectos materiales.
Calidad de vida: Un atributo de la cultura nacional que enfatiza las relaciones y el
inters por los dems.
Anulacin de la incertidumbre: Un atributo de la cultura nacional que describe la
medida en lo que una sociedad se siente amenazado por los situaciones inciertos y
ambiguas y trato de evitarlos.
Orientacin a largo plazo: Un atributo de la cultura nacional que enfatizo el
futuro, la prosperidad y lo persistencia.
Orientacin o corto plazo: Un atributo de la cultura nacional que enfatiza el
posado y el presente, el respeto par la tradicin y el cumplimiento de la obligacin
social
Implicaciones para el CO: Hay carencia de consideraciones interculturales en la
investigacin de la gerencia y del Comportamiento Organizacional:
No todas las teoras y conceptos del Comportamiento Organizacional son
aplicables universalmente para dirigir gente.
Hay que tomar consideracin de los valores culturales al tratar de entender el
comportamiento de la gente en distintos pases.
Actitudes
Actitudes: Enunciados a juicios de evaluacin respecto de los objetos, la gente o
los eventos. Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos estn
interrelacionados por tres componentes:
Componente cognoscitivo de una actitud: El segmento de opinin o de creencia
que tiene una actitud.

 Componente afectivo de una actitud: El segmento emocional o sentimental de uno

actitud.
Componente del comportamiento de una actitud: La intencin de comportarse de
cierta manera hacia alguien o hacia algo.
Caractersticas de la Personalidad: Los atributos que tienen una connotacin
positiva en la sociedad estn relacionados en forma positiva con la productividad
del grupo y viceversa.
Fuentes de las actitudes
Se adquieren de los padres, maestros, y grupos de compaeros.
Nacemos con ciertas predisposiciones genticas
En nuestros primeros aos, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo
con aquellos que admiramos, respetamos o tememos.
La gente tambin imita las actitudes de individuos populares y de aquellos que
admiran y respetan.
En contraste con los valores, las actitudes son menos estables que los valores. En
las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento
en el trabajo.
Tipos de actitudes
El Comportamiento Organizacional enfoca nuestra atencin en un nmero limitado
de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o
negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de
trabajo. Las 3 actitudes son:
Satisfaccin en el trabajo.: Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su
empleo. Con alto nivel de satisfaccin, se generan actitudes positivas hacia el
trabajo y viceversa.
Compromiso con el trabajo: El grado en el cual una persona se identifico con su
trabajo, participo activamente en l y considera su desempeo importante para lo
valoracin propia.
Compromiso organizacional: El grado en el cual un empleado se identifico con
uno organizacin en particular y ron sus metas, y desea mantenerse en ella como
uno de sus miembros.
Actitudes y consistencia
En general la gente busca la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento.
Esto significa que los individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y
alinear sus actitudes y comportamientos para que parezcan racionales y
consistentes.

Teora de la disonancia cognoscitiva

Disonancia cognoscitiva: Cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o
entre comportamientos y actitudes.
Cualquier forma de inconsistencia es incmoda y los individuos tratan de reducir la
disonancia y por tanto, la incomodidad. En consecuencia los individuos buscaran
un estado estable donde existiera un mnimo de disonancia. El deseo de reducir la
disonancia estara determinada por la importancia de los elementos que la crean, al
grado de la influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los
premios que podran implicarse en la disonancia. Si los elementos tienen poca
importancia, la presin de corregir este desequilibrio ser baja. El grado de
influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos tendr un
impacto en la forma en que reaccionarn a la disonancia.
Si perciben la disonancia como un resultado incontrolable probablemente sern
menos receptivos a una actitud de cambio. Mientras exista la disonancia puede
racionalizarse y justificarse.
Los premios tambin influyen en el grado en el cual los individuos se sienten
motivados a reducir la disonancia. El premio acta en la reduccin de la disonancia
incrementando la columna de la consistencia en la hoja de balance del individuo.
Estos factores moderadores sugieren que no slo por que los individuos
experimenten la disonancia necesariamente irn directo hacia la consistencia, es
decir, hacia la eliminacin de sta.
Medicin de la relacin A-B
Las actitudes que la gente adopta determinan lo que hace. El sentido comn
tambin sugiere una relacin. Segn estudios, las actitudes no estaban relacionadas
con el comportamiento, o cuando mucho, solo ligeramente relacionadas.
Variables moderadoras: Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar
relaciones significativas A-B es el uso tanto de actitudes especficas como de
comportamientos especficos. Mientras ms especfica sea la actitud que estemos
midiendo y ms especficos seamos en identificar un comportamiento relacionado,
ms grande ser la probabilidad de que podamos mostrar una relacin A-B.
Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento. Las presiones
sociales sobre el individuo para q se comporte de cierta manera podrn tener un
poder excepcional.
Otra variable de moderacin es la experiencia con la actitud en cuestin. La relacin
A-B es probable que sea mucho ms fuerte si la actitud a ser evaluada se refiere a
algo con lo cual el individuo tiene experiencia.
Teora de la autopercepcin: Las actitudes se utilizan despus del hecho para dar
sentido a una accin que ya ha ocurrido. La relacin A-B tiende a ser positiva pero
dbil, en contraste la relacin comportamiento-actitud es un poco fuerte.
Una Aplicacin: encuestas de actitud

Encuestas de actitud: Obtener respuestas de los empleados por medio de

cuestionarios acerco de cmo se sienten acerca de su empleo, su grupo de trabajo,
su supervisor y su organizacin.
Las actitudes y la diversidad de la fuerza laboral
Los gerentes estn cada vez ms interesados en las actitudes cambiantes del
empleado para reflejar las perspectivas de ajuste sobre temas raciales, de gnero y
otros diversos. Por esto las organizaciones estn invirtiendo en entrenamiento para
ayudar a moldear nuevamente las actitudes de los empleados.
Satisfaccin en el trabajo
Medicin de la satisfaccin en el trabajo
La actitud general del individuo hacia su trabajo el trabajo de una persona es
mucho mas que las actividades obvias de ordenar documentos, esperar clientes o
manejar un camin. Se requiere tambin interaccin con los colegas y los jefes,
seguir las reglas y polticas organizacionales., cumplir los estndares de desempeo,
vivir con condiciones de trabajo que a menudo son inferiores a lo ideal, y otras
cosas similares. La evaluacin de un empleado de cuan satisfecho o insatisfecho
est con su trabajo es una suma compleja de numerosos elementos discretos de
trabajo. Los 2 mtodos utilizados son: escala global nica y calificacin de la
suma.
Que determina la satisfaccin en el trabajo
Los factores ms importantes que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo son el
reto del trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables y
colegas que generen un grado de apoyo.
Trabajo mentalmente desafiante: Son preferidos los trabajos que den la
oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad
y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Se refiere a un reto
moderado, sino podra llegara a ser frustrante.
Recompensas justas: Se quieren sistemas de salario y polticas de ascensos justos,
sin ambigedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como
justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los
estndares de salario de la comunidad se favorece la satisfaccin. La clave en el
enlace del salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino
la percepcin de justicia.
Condiciones favorables de trabajo: Se interesan tanto para su bienestar personal
como para facilitar el hacer un buen trabajo.
Colegas que brinden apoyo: A veces, el trabajo cubre tambin la necesidad de
interaccin social. Por tanto tener compaeros de trabajo que brinden apoyo lleve a
una mayor satisfaccin. El comportamiento del jefe es uno de los principales
determinantes de la satisfaccin.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: El alto acuerdo entre la
personalidad del empleado y la ocupacin da como resultado un individuo ms

satisfecho. La gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones

escogidas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las
demandas de sus trabajos.
Gentica: Una porcin significativa de la satisfaccin de algunas personas se
determina genticamente. La disposicin del individuo hacia la vida se establece
por su composicin gentica, se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su
disposicin hacia el trabajo. Esto sugiere q los gerentes deberan enfocar su
atencin en la seleccin del empleado.
El efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado
El inters de los gerentes en la satisfaccin en el trabajo tiende a centrarse en sus
efectos sobre el desempeo del empleado.
Satisfaccin y productividad: La relacin es ms fuerte cuando el comportamiento
del empleado no est restringido o controlado por factores externos (mquinas,
mercado de valores, etc.). Se podra esperar que la relacin sea ms relevante para
individuos en posiciones profesionales, de supervisin y de gerencia. La conclusin
ms valida es que la produccin lleva a la satisfaccin, si usted hace un buen trabajo
se siente intrnsecamente bien. Las organizaciones con empleados mas satisfechos
tienden a ser mas eficaces que las con empleados menos satisfechos. La correlacin
entre trabajo y desempeo son mas fuertes para los empleados con niveles mas
altos de trabajo.
Satisfaccin y Ausentismo: Relacin negativa entre la satisfaccin y el ausentismo.
Los factores externos pueden actuar para corregir la correlacin.
Satisfaccin y Rotacin: Tambin relacionadas negativamente, pero en mayor
medida que la relacin con el ausentismo. Otra vez, factores externos (mercado
laboral, expectativas de oportunidades opcionales de trabajo y antigedad en la
organizacin. Son restricciones importantes con la decisin real de dejar el trabajo
actual. Un moderador importante de la relacin satisfaccin- rotacin es el nivel de
desempeo del empleado. La satisfaccin en el trabajo constituye una influencia
ms importante para los empleados de pobre desempeo que para los de
desempeo superior. La disposicin general de una persona hacia la vida tambin
modera la relacin satisfaccin-rotacin.
De qu manera los empleados expresan la insatisfaccin?
Salida: Insatisfaccin expresada por medio del comportamiento directo de dejar la
organizacin.
Expresin: Insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y constructivos
de mejorar las condiciones.
Lealtad: Insatisfaccin expresada mediante la espero pasiva de que mejoren las
condiciones.
Negligencia: Insatisfaccin que se expresa permitiendo que empeoren los
condiciones.
Conceptos bsicos de la motivacin

Comportamiento Organizacional
Capitulo 5
Qu es la motivacin?
La motivacin es el resultado de las interacciones del individuo y la situacin. El
nivel de motivacin vara de un individuo a otro, como en el mismo individuo,
dependiendo de la situacin.
Motivacin: la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual. Tres elementos clave: Esfuerzo, metas organizacionales y las
necesidades. La motivacin es un proceso de satisfaccin de una necesidad (ciertos
resultados parecen atractivos). Una necesidad insatisfecha provoca tensin que
estimula al individuo que genera la bsqueda para encontrar metas particulares que
si se logran satisfarn la necesidad y reducirn la tensin.
Necesidad: Algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos.
Primeras teoras de la motivacin.
Representan la base sobre la cual se han desarrollado teoras contemporneas.
Probablemente la teora de la motivacin mas conocida es la jerarqua de las
necesidades de Maslow.
Teora de la jerarqua de necesidades (Maslow).
Existe una jerarqua de cinco necesidades -fisiolgica, seguridad, social, estima y
autorrealizacin- y conforme se satisface sustancialmente coda una de stas, lo
siguiente necesidad se vuelve dominante.
1. Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el sexo, etc.
2. Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.
3. Sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.
4. Estima: La estima interna, el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro.
5. Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse.
Necesidades de orden bajo: las necesidades que se satisfacen de manera externa;
las necesidades fisiolgicas y de seguridad (1 y 2).
Necesidades de orden alto: las necesidades que son satisfechas internamente; las
necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin (3,4 y 5).
Teora X y Teora Y (Mc Gregor).

 Teora X: La suposicin de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos,
les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir. Las cuatro premisas
adoptadas por los gerentes son:
1. A los empleados les disgusta trabajar y siempre trataran de evitarlo.
2. Ya que les disgusta trabajar deben ser reprimidos, controlados y amenazados con
castigos.
3. Evitaran responsabilidades y buscaran direccin siempre que sea posible
4. Les preocupa la seguridad y mostraran muy poca ambicin.
Teora Y: La suposicin de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos,
buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodireccin.
1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como jugar o descansar.
2. Autodireccin y autocontrol si estn comprometidos.
3. La persona puede aprender y buscar la responsabilidad.
4. La toma de decisiones innovadoras esta en toda la poblacin y no slo en los
gerentes.
La teora X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La
teora Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos.
Teora de la motivacin-higiene (Herzberg).
Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mientras que
los extrnsecos se asocian a la insatisfaccin.
La actitud del individuo hacia su trabajo puede determinar el xito o fracaso del
individuo. La gente tiende: cuando se sienten bien en el trabajo suelen atribuirlo a
ellos mismos y cuando estn insatisfechos tienden a atribuirlo a factores extrnsecos
(poltica de la empresa, supervisin, relaciones y condiciones de trabajo). Eliminar
los factores de insatisfaccin no significa que va a motivar.
Factores de higiene: Aquellos elementos -como la poltica de la compaa y la
administracin, la supervisin y el salario- que, cuando son adecuados en un
trabajo, apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la
gente no estar insatisfecha. Existen varias crticas a la teora:
1. Cuando la gente esta bien tiende darse el crdito, pero la culpa del fracaso es
culpa del ambiente externo.
2. Puede que se hagan malas interpretaciones de las respuestas.
3. Proporciona una explicacin de la satisfaccin del trabajo pero no es en realidad
una teora de la motivacin.

4. No se utiliza ninguna medida total de satisfaccin.

5. Ignora las variables situacionales.
6. No asume la alta relacin entre satisfaccin y productividad.
Teoras Contemporneas acerca de la motivacin.
Representan el estado actual en la explicacin de la motivacin del empleado.
Surgen dado la insustentabilidad de las teoras clsicas.
Teora ERG (Alderfer).
Existen tres grupos de necesidades centrales: existencia, relacin y crecimiento. Es
la teora de Maslow alineada. La jerarqua de necesidades revisada. Sostiene que
existen 3 grupos de necesidades centrales: Existencia, relacin y crecimiento.
1. Existencia: requerimientos bsicos de existencia material. (1 y 2 de Maslow)
2. Relacin: Deseo de mantener relaciones interpersonales. (3 de Maslow)
3. Crecimiento: Deseo intrnseco de desarrollo personal.(4 y 5 de Maslow)
Esta teora demuestra que:
Ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo.
Si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer
una de bajo nivel incrementa.
Esta teora es menos rgida que la de Maslow, no se tiene que satisfacer una
primero que otras. Contiene una dimensin de frustracin-regresin. La persona no
se queda pega en un nivel, si no puede lograr una de alto nivel puede bajar de nivel.
Representa una relacin mucho mas valida de la jerarqua de las necesidades.
Teora de las necesidades de Mc Clelland.
El logro, el poder y la afiliacin son las tres necesidades importantes que ayudan a
explicar la motivacin.
Necesidad de logro: El impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de
estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder: El deseo de hacer que otros se comporten en una forma en que
no se comportaran.
Necesidad de afiliacin: Los deseos de relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.
Teora de la evaluacin cognoscitiva.

Distribuir recompensas extrnsecas por comportamientos que ya se han

recompensado de manera intrnseco tiende a disminuir el nivel total de motivacin.
La estimulacin de una motivacin intrnseca no afectara una motivacin
extrnseca y viceversa. Cuando las recompensas extrnsecas se dan por realizar una
tarea interesante, se causa que descienda el inters intrnseco de la tarea en si
misma.
La interdependencia de las recompensas extrnsecas e intrnsecas es real pero el
impacto en la motivacin puede ser menor de lo que se pens.
Teora del establecimiento de las metas.
Sostiene que las metas especficas y difciles llevan a un alto desempeo. Las metas
especificas y difciles llevan a un alto desempeo en contraste con la meta
generalizada haz tu mejor esfuerzo. La gente se comporta mejor cuando recibe
retroalimentacin de qu tan bien esta progresando hacia sus metas, es un
comportamiento gua. La retroalimentacin autogenerada es ms motivadora que
la externa.
Si la gente participa en el establecimiento de la meta es mas probable que acepte,
aunque sea difcil.
Otros factores que influencian la relacin entre las metas y el desempeo:
compromiso, adecuada autoeficacia (creencia del individuo de que es capaz de
desempear una tarea) y la cultura nacional.
Teora del reforzamiento.
El comportamiento est en funcin de las consecuencias conductuales. Sostiene que
el reforzamiento condiciona el comportamiento. El comportamiento es causado por
el ambiente. Ignora el estado interno y se concentra solo en lo que ocurre a la
persona cuando realiza una accin.
Teora de la equidad.
Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben
con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad. La equidad juega
un papel importante en la motivacin.
Existen 4 referentes de comparacin:
1. Interno propio: experiencia en una posicin diferente en la misma organizacin.
2. Externo propio: experiencia de una situacin o posicin fuera de la organizacin.
3. Interno de otro: otro individuo dentro de la organizacin.
4. Externo de otro: otro individuo fuera de la organizacin.
Cuando los empleados perciben desigualdad podrn:
1. Cambiar sus aportaciones (menos esfuerzo)

2. Cambiar sus productos (ms cantidad y menos calidad)

3. Distorsionar percepciones de uno mismo
4. Distorsionar percepciones de los dems
5. Escoger una referencia diferente
6. Retirarse del campo
La teora establece 4 proposiciones que se relacionan con la paga desigual:
1. Dado el pago por tiempo: Los empleados recompensados en exceso producirn
ms.
2. Dado el pago por cantidad: Los empleados recompensados en exceso producirn
pocas unidades.
3. Dado el salario por tiempo: Los empleados no suficientemente recompensados
producirn menos o calidad inferior.
4. Dado el pago por cantidad de produccin: Los empleados no recompensados
producirn harto de baja calidad.
Las ltimas investigaciones han sido dirigidas a la profundizacin de la equidad o
justicia, adems del procedimiento correcto.
Justicia distributiva: la justicia percibida sobre la cantidad y la distribucin de los
recompensas entre los individuos.
Justicia de procedimiento: la justicia percibida en el proceso utilizado pura
determinar la distribucin de los premios.
La equidad no es solo en el salario, tambin pueden ser ttulos de estatus, oficinas
grandes, etc.
Teora de las expectativas.
La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de
una expectativa de que el acto ser seguido por una respuesta dada y de lo atractivo
que ese resultado sea para el individuo o sea, un empleado estar motivado para
ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que este llevara a una buena
apreciacin del desempeo, que una buena apreciacin conducir a recompensas y
que las recompensas satisfarn las metas personales del empleado.
La teora se enfoca tres relaciones:
Relacin esfuerzo-desempeo: La probabilidad percibida por el individuo de que
ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo.
Relacin recompensas-desempeo: El grado en el cual el individuo cree que el
desempeo de un nivel particular llevara al logro o al resultado deseado.

 Relacin recompensas-metas: El grado en el cual la organizacin premia las metas

personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas
potenciales son para el individuo.
Un esfuerzo alto no necesariamente tendr una evaluacin ms alta porque puede
ser que el nivel de habilidad sea deficiente. Las recompensas se deben disear de
acuerdo a las necesidades individuales. La clave de la teora de las expectativas es el
entendimiento de las metas individuales y la unin entre el esfuerzo y el
desempeo, entre el desempeo y las recompensas y entre las recompensas y la
meta de satisfaccin individual.
No olvide la habilidad y la oportunidad.
El xito de un trabajo se facilita u obstaculiza con la existencia o ausencia de
recursos de apoyo. El desempeo del empleado es una funcin de la interaccin de
la habilidad y la motivacin, adems de la oportunidad de desempeo.
Oportunidad de desempeo: Los altos niveles de desempeo parcialmente estn
en funcin de la ausencia de obstculos que restrinjan al empleado.
Integracin de las teoras contemporneas de la motivacin.
No existe una teora valida. Si una es valida no invalida a otros, muchas son
complementarias. Las interrelaciones que se generan son a veces simples y otras
veces complejas. Todos los puntos analizados en las diversas teoras juegan un rol
importante en la motivacin.
Principio: Las teoras de la motivacin estn ligadas a la cultura.
Hay que tener cuidado al aplicar Estas teoras porque asume caractersticas
culturales que no son universales. Las teoras estn desarrolladas en EEUU (nfasis
en el individualismo y materialismo), lo que da como resultado la duda natural
acerca de la veracidad en la aplicacin sobre las dems culturas.
Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones
Comportamiento Organizacional
Capitulo 6
La administracin por objetivos.
La teora del establecimiento de metas tiene una base impresionante de
investigacin de apoyo. Mediante la instalacin de un programa de APO logramos
hacer operacional el establecimiento de metas.
Que es la APO?
Administracin por objetivos (APO): Un programa que abarca metas especficas,
establecidas de manera participativa, por un periodo explcito de tiempo, con
retroalimentacin sobre el progreso hacia la meta.

Originalmente propuesta como una forma de utilizar las metas para motivar a la
gente y no para controlarla. Enfatiza metas tangibles, verificables y medibles que se
establecen de manera participativa. Pone nfasis en convertir todos los objetivos
organizacionales en objetivos especficos para las unidades organizacionales y los
miembros individuales. Hace operativo el concepto de los objetivos mediante la
planeacin de un proceso por el cual los objetivos se pasan a travs de la
organizacin. El resultado es una jerarqua de objetivos que une los objetivos de un
nivel con los del siguiente. Para el empleado individual proporciona objetivos
especficos de desempeo personal. Se pueden aislar cuatro ingredientes comunes a
los programas APO:
1. Especificidad de las metas: Los objetivos deberan ser enunciados concisos sobre
los logros esperados.
2. Toma participativa de decisiones: Los objetivos no son establecidos
unilateralmente por el jefe y luego asignados a los subordinados. Reemplaza las
metas impuestas por las determinadas participativamente.
3. Periodo Explicito: Cada objetivo tiene un periodo especfico en el cual debe ser
terminado.
4. Retroalimentacin del desempeo: Busca dar una retroalimentacin continua
sobre el progreso hacia las metas. Idealmente, se logra al dar una retroalimentacin
continua a los individuos de manera que puedan monitorear y corregir sus propias
acciones, complementando con evaluaciones gerenciales peridicas, que revisan el
progreso (parte alta y baja de la administracin). La retroalimentacin adems
permite conocer el desempeo. Tambin hay reuniones formales de evaluacin en
la cuales los superiores y subordinados pueden revisar el progreso hacia as metas y
se puede proporcionar ms retroalimentacin.
Enlazar la APO con la teora del establecimiento de las metas.
La teora del establecimiento de las metas demuestra que las metas difciles dan
como resultado un nivel ms alto de desempeo del individuo que las metas fciles,
que las metas difciles producen niveles ms altos de desempeo que no contar con
ninguna meta o contar con la meta generalizada de "hacer el mejor esfuerzo", y que
la retroalimentacin sobre el desempeo de uno lleva a un mayor desempeo.
La APO habla directamente en favor de las metas especficas y la retroalimentacin.
La APO implica, ms que enunciar explcitamente, que las metas deben ser
consideradas posibles. De manera compatible con la teora del establecimiento de
metas, la APO debera ser ms eficaz cuando las metas son lo suficientemente
difciles para requerir que la persona haga algo para esforzarse.
La nica rea de posible desacuerdo entre la APO y la teora del establecimiento de
metas se relaciona con el tema de la participacin, la APO la apoya fuertemente,
mientras que la teora del establecimiento de metas demuestra que asignar metas a
los subordinados a menudo funciona igualmente bien. El mayor beneficio de usar la
participacin, sin embargo, es que parece inducir a los individuos a establecer
metas ms difciles.
La APO en la prctica

La APO es una tcnica popular. Usted encontrar programas de APO en muchas

organizaciones de negocios, de salud, educativas, de gobierno y no lucrativas.
La popularidad de la APO no debera interpretarse como que sta siempre funciona.
Existen numerosos casos documentados donde se puso en prctica 1a APO pero no
pudieron cumplirse las expectativas de la gerencia. Los problemas raramente yacen
en los componentes bsicos de la APO.
Programas de reconocimiento del empleado
El reconocimiento puede ser un potente motivador.
Qu son los programas de reconocimiento del empleado?
Los programas de reconocimiento del empleado pueden tomar numerosas formas.
Las mejores usan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como
los del grupo.
Unir los programas de reconocimiento y la teora del reforzamiento
Segn encuestas los individuos buscan fehacientemente el reconocimiento. En
concordancia con la teora del reforzamiento, recompensar un comportamiento con
reconocimiento
inmediatamente
despus
de
dicho
comportamiento,
probablemente provoque que ste se repita. El reconocimiento puede adoptar
muchas formas.
Los programas de reconocimiento del empleado en la prctica
En la economa global altamente competitiva de hoy en da, la mayora de las
organizaciones se encuentran bajo severas presiones de costos. Esto hace que los
programas de reconocimiento sean particularmente atractivos. Uno de los mtodos
de reconocimiento ms conocido y empleado es el de sistema de sugerencias. Los
empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir los costos y son
reconocidos con pequeos premios en efectivo. Programas de participacin del
empleado
Qu es la participacin del empleado?
Involucramienio del empleado: Un proceso participativo que usa la capacidad de
los empleados y est diseada paro alentar un compromiso coda vez mayor para el
xito de la organizacin. La lgica detrs de esto es que al involucrar a los
empleados en aquellas decisiones que los afectan y al incrementar su autonoma y
control sobre sus vidas laborales, los empleados se sentirn ms motivados, ms
comprometidos con la organizacin, sern ms productivos y estarn ms
satisfechos con sus trabajos.
Ejemplos de programas de involucramiento del empleado
Gerencia participativa: Un proceso donde los subordinados comparten con sus
superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de decisiones. No
es apropiada para toda organizacin, debe haber un tiempo adecuado para esta, los
temas a tratar deben ser relevantes para los empleados y ellos tienen que tener las
habilidades para participar, etc.

 Participacin representativa: Los trabajadores participan en la toma

organizacional de decisiones por medio de pequeos grupos de empleados
representativos. Existen 2 formas que adopta la participacin representativa
comnmente, estas son:
Consejo de trabajo: Grupo de empleados nominados o electos que deben ser
consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal.
Junta de representantes: Forma de participacin representativa; los empleados
asisten a las juntas de directores de la compaa y representan los intereses de los
empleados de la firma.
Crculo de calidad: Un grupo de trabajo formado por empleados que se renen
regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas,
recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. Un circulo de calidad
tpico opera de la siguiente manera:
1. Identificacin del problema
2. Seleccin del problema
3. Revisin del problema
4. Soluciones recomendadas
5. Soluciones revisadas
6. Decisin
Plan de propiedad de acciones para el empleado (PPAE): Plan de prestaciones
establecidas por las empresas en los cuales los empleados adquieren acciones de
sus compaas.
Relacin de los programas de involucramiento del empleado con las teoras de
motivacin.
Teora Y: gerencia participativa.
Teora X: estilo autocrtico tradicional.
Teora motivacin-higiene: programas de involucramiento del empleado.
Teora ERG: participacin del empleado (esfuerzos por estimular la necesidad de
realizacin personal).
Programas de involucramiento del empleado en la prctica
Algunos aun se resisten a compartir el poder de la toma de decisiones, se ejerce
presin para que abandonen su estilo de decisin autocrtico a favor de un papel
ms participativo.

 Crculos de Calidad: hoy han sido eliminados y reemplazados por estructuras ms

amplias basadas en equipos.
PPAE: forma ms popular de propiedad del empleado.
Programas de Paga Variable.
Existen diversos tipos, los cuales estn orientados principalmente a la satisfaccin
en la relacin trabajo-remuneracin.
Qu son los programas de paga variable?
Programa de paga variable: Una porcin de la paga del individuo basada en alguna
medida individual u organizacional del desempeo.
Plan de pago por pieza: A los trabajadores se les paga una cantidad fija por cada
unidad de produccin terminada.
Plan puro de razn por pieza: un empleado no consigue un salario base y recibe su
paga por lo q producido.
Plan modificado de paga por pieza: los empleados ganan un salario base por hora
ms un diferencial de paga por pieza.
Bonos: Pueden pagarse tanto a ejecutivos como a todos los empleados.
Reparto de utilidades: Programas de toda lo organizacin en que se distribuye una
compensacin con base en alguna frmula establecida, diseada en torno de la
productividad de la compaa.
Participacin en las ganancias: Plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la
productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.
Relacin de los programas de paga variable con la teora de las expectativas.
La paga variable es ms compatible con los pronsticos de la teora de las
expectativas. Los individuos deberan percibir una fuerte relacin entre su
desempeo y los premios que reciben si es que la motivacin va a ser maximizada.
Los incentivos de grupo y de la organizacin total refuerzan y estimulan al
empleado a sublimar las metas personales por los mejores intereses de su
departamento u organizacin.
Programas de paga variable en la prctica.
La paga variable est reemplazando rpidamente el incremento anual por el costo
de la vida. Una razn de ellos es el poder motivacional.
Planes de Pago por Habilidades.
Las organizaciones contratan gente por sus habilidades, pero los colocan en
trabajos y les pagan basndose en sus ttulos de puesto o rango. Algunas
organizaciones si pagan de acuerdo a sus aptitudes.

Qu son los planes de pago por habilidades?

Pago por habilidades: Los niveles de sueldo se basan en cuantas habilidades tienen
los empleados o cuantas tareas pueden hacer. Lo atractivo de esto es su flexibilidad,
alienta a los empleados a adquirir un rango ms amplio de habilidades, facilita la
comunicacin (la gente obtiene mayor comprensin del trabajo de los dems),
disminuye el comportamiento disfuncional (proteccin de territorio) y parece
llevar mejoras en el desempeo. Las desventajas: la gente puede llegar a aprender
todas las habilidades, lo cual podra frustrarlos, despus de enfrentarse en un
ambiente de aprendizaje, crecimiento e incrementos salariales continuos. Las
habilidades pueden volverse obsoletas. Tambin puede darse que se pague ms
dinero aun cuando hubiera muy poco uso inmediato de sus nuevas habilidades.
Relacin de los planes de pago por habilidades con las teoras de la motivacin.
Los planes de pago por habilidades, son compatibles con diversas teoras.
Teora ERC: Alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y
crecer.
Teora del reforzamiento: Alienta a desarrollar su flexibilidad, para continuar
aprendiendo, para entrenarse, para ser generalistas en lugar de especialistas y para
trabajar en cooperacin con otros en la organizacin. Acta como un reforzador.
El pago por habilidades tiene implicaciones de equidad. Comparacin contribucinresultado, el cual puede proporcionar criterios ms justos para determinar el
sueldo.
El pago por habilidades en la prctica.
El pago por habilidades esta generalizndose, desde la planta productiva hasta el
personal de oficina. Conlleva a un desempeo y satisfaccin ms altos.
Prestaciones flexibles.
Cules son las prestaciones flexibles?
Prestaciones flexibles: Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones
para cumplir con sus necesidades personales al escoger de un men de opciones de
prestaciones. Los programas tradicionales no satisfacen las necesidades de la fuerza
laboral ms diversa de hoy.
Relacin de las prestaciones flexibles con la teora de las expectativas.
Es una suposicin falsa el asumir que todos los empleados tienen las mismas
necesidades, as las prestaciones flexibles pasan a ser un motivador. Individualizan
las recompensas al permitir a cada empleado escoger el paquete de compensacin
que mejor satisfaga sus necesidades actuales.
Las prestaciones flexibles en la prctica.

Para los empleados la flexibilidad es atractiva (disean de acuerdo a sus

necesidades). La mayor desventaja es que los costos de las prestaciones
individuales a menudo suben, as que muy pocas de las prestaciones pueden ser
compradas. Para la organizacin, las prestaciones flexibles producen ahorros a
menudo. Otra desventaja es que estos planes son mas problemticos para que la
gerencia los supervise, y su administracin es muy cara.
Temas especiales sobre motivacin.
Dependiendo el grupo, los retos acerca de la motivacin varan de manera
diferente. Representa una dificultad adicional al proceso de motivacin.
La labor de motivar a los profesionales.
Suelen ser altamente entrenados y reciben una enorme satisfaccin intrnseca por
lo que hacen, tienden a ser bien pagados, tienen un compromiso fuerte y de LP con
su campo de trabajo, su lealtad va mas hacia su trabajo que hacia su jefe. De
repente deben ser actualizados en su campo, y su compromiso con su trabajo es
alto. Para ellos su principal recompensa es el trabajo en s mismo, valoran el apoyo.
Buscan reconocimiento. Requieren de retos continuos, de autonoma para seguir
sus intereses y de estructurar su trabajo como ellos lo encuentran ms
productivamente.
La labor de motivar a trabajadores eventuales.
Han aumentado en nmero enormemente. Ellos no tienen la seguridad o
estabilidad de los empleados permanentes. No se identifican con la organizacin.
Podran preferir la libertad. Pero la mayora son temporales involuntariamente. Los
motivara un estatus permanente, la oportunidad de capacitacin, integrarlos a un
sistema de paga variable o a una plan basado en la habilidad para que no distingan
y comparen salarios y prestaciones con un empleado permanente.
La labor de motivar a la fuerza laboral diversa.
Hay que entender y responder a dicha diversidad. Flexibilidad, en cuanto a horarios
de trabajo, planes de compensacin, prestaciones, ambientes fsicos de trabajo, etc.
que reflejen la variabilidad de los trabajadores.
La labor de motivar a trabajadores de servicio poco capacitados
Puestos ocupados tpicamente con gente de educacin y habilidades limitadas. Sus
niveles de salario son casi el mnimo. Proporcionar horarios ms flexibles de
trabajo, dando estos puestos a personas con menos necesidades financieras. En
estos trabajos se espera una alta rotacin, a menos que se eleven los salarios y
prestaciones. Podra compensarse ampliando la red de reclutamiento, hacer dichos
trabajos ms atractivos y elevar niveles salariales.
La labor de motivar a la gente que hace tareas repetitivas
A menudo pasa a ser aburrido y tensional. La gente varia en su tolerancia a la
ambigedad, se debe saber seleccionar quien preferira un trabajo con mnimo
requerimiento de decisin y variedad. Tambin hay que proporcionar un paisaje

limpio y atractivo de trabajo, amplios descansos durante el trabajo, la oportunidad

de socializar con colegas, etc.
Fundamentos del comportamiento de grupo
Comportamiento Organizacional
Capitulo 7
Definicin y clasificacin de los grupos
Grupo: Dos o ms individuos que interactan y son interdependientes, y que se
han juntado para lograr objetivos particulares.
Grupo formal: Un grupo de trabajo definido por la estructura de la organizacin.
Grupo informal: Un grupo que no est estructurado formalmente ni est
determinado por la organizacin, aparece en respuesta a la necesidad de contacto
social.
Grupo de mando: Un gerente y sus subordinados inmediatos.
Grupo de tarea: Aquellos individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una
tarea de trabajo.
Grupo de inters: Aquellos que trabajan juntos para lograr una meta especfica en
la cual cada uno est interesado.
Grupo de amistad: Aquellos que se forman debido a que comparten una o ms
caractersticas comunes.
Razones por las cuales la gente forma grupos:
Seguridad: Al unirse, los individuos pueden eliminar la incertidumbre de ser uno
solo. La gente es mas fuerte cuando es parte de un grupo.
Estatus: Inclusin en grupos reconocidos por los dems, en busca de
reconocimiento.
Autoestima: Los grupos proporcionan sentimientos de autovaloracin. Da
sentimientos Mayores a los integrantes del grupo.
Poder: Hay poder en el numero, lo que no se puede lograr solo, tal vez si se pueda
en grupo.
Logro de la meta: Es necesario agrupar talentos a veces para lograr el objetivo.
Etapas del desarrollo de grupo
La investigacin actual indica que no existe un patrn estndar en el desarrollo de
un grupo. Existen dos modelos de desarrollo, el modelo de las cinco etapas y el
modelo de equilibrio interrumpido.

Modelo de las cinco etapas: desde mediados de la dcada de los setenta se pensaba
en un modelo establecido por el cual todo grupo pasaba. Las cinco etapas son:
Formacin: La primera etapa del desarrollo del grupo se caracteriza por una
elevada incertidumbre, en lo que respecta al propsito, la estructura y el liderazgo
del grupo. Esta etapa finaliza cuando los miembros del grupo se sienten parte de
este.
Tormenta: Es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la
existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que este impone a la
individualidad. Se produce un conflicto en torno al liderazgo.
Normatividad: La tercera etapa es aquella en la cual se desarrollan las relaciones
estrechas y el grupo demuestra una cohesin, se afirma la identidad y la
camaradera al interior del grupo. Esta etapa finaliza con la solidificacin y el
asimilamiento de un conjunto comn de expectativas.
Desempeo: la estructura del grupo es totalmente funcional y aceptada. La
energa esta orientada a lograr la tarea principal del grupo.
Dispersin: El grupo se prepara para el desmembramiento. Le desarrollo de la
tarea principal pasa a un segundo plano, en su lugar se posiciona la conclusin de
las actividades. Las actitudes varan entre los miembros del grupo (satisfaccin,
depresin).
Modelo del equilibrio Interrumpido:
1. La primera reunin establece la direccin del grupo.
2. Actividades guiadas por la Inercia.
3. Transicin al final de la primera fase, justo en la mitad.
4. La transicin inicia los mayores cambios.
5. una segunda fase de Inercia
6. La ltima reunin se caracteriza por una aceleramiento.
Sociometra: Anlisis de la interaccin del grupo
Sociometra: Una tcnica analtica para estudiar las interacciones de grupo.
Sociograma: Un diagrama que grficamente muestra las interacciones sociales
preferidas obtenidas de las entrevistas o cuestionarios.
Red social: Un grupo especfico de uniones entre un grupo definido de individuos.
Agrupacin: los grupos que existen dentro de las redes sociales.
Agrupacin prescrita: los grupos formales como departamentos, equipos de
trabajo y fuerzas de tareas o comits.

 Agrupacin emergente: Los grupos informales, no oficiales.

Coalicin: Una agrupacin de individuos que se renen temporalmente para
lograr un propsito en especfico.
Camarilla: los grupos informales relativamente permanentes que involucran la
amistad.
Estrella: los individuos con el mayor nmero de conexiones en una red.
Vnculo: los individuos en una red social con quienes se conectan dos o ms
agrupaciones pero que no son miembros de ninguna.
Puente: los individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a
dos o ms agrupaciones.
Aislante: los individuos que no estn conectados a una red social.
Condiciones Externas impuestas sobre el Grupo
Estrategia de la organizacin: Describe las metas organizacionales y los medios
para lograr esas metas.
Estructura de Autoridad: Define quien informa a quien, quien toma las decisiones y
que decisiones estn facultados para tomar. Permite identificar la jerarqua en el
grupo de trabajo.
Regulaciones Formales: Estandarizan el comportamiento del empleado (reglas y
polticas), hacindole ver cuales son los mtodos de trabajo.
Recursos organizacionales: El desempeo del grupo no esta determinado 100% por
la cantidad de recursos que posean, sino por la capacidad que posean los
trabajadores.
Proceso de seleccin de recursos humanos: Determina el grupo de personas que
habr en los grupos de trabajo.
Evaluacin de desempeo y sistema de recompensa: si la empresa plantea desafos
y tareas especficas, los individuos actuaran de manera coordinada, quedando
influenciado en el como la organizacin recompensa aquellos comportamientos.
Cultura Organizacional: Define los estndares de comportamiento, en todo orden.
Los individuos deben aceptarlos si desean ser valorados favorablemente.
Ambiente del Trabajo Fsico: El ambiente del trabajo fsico que los conjuntos
externos imponen al grupo tienen un peso importante sobre el comportamiento del
equipo.
Recursos de los miembros del grupo
Habilidades: establece los parmetros de los que los miembros pueden hacer y que
tan eficazmente se desempean en un grupo.

Caractersticas de la Personalidad: Los atributos que tienen una connotacin

positiva en la sociedad estn relacionados en forma positiva con la productividad
del grupo y viceversa.
Estructura del grupo
Liderazgo Formal: Todo Grupo tiene un lder formal, el cual es reconocido como el
tomador de decisiones o el jefe.
Papeles:
Papel: Un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que
ocupa una posicin dada en una unidad social.
Identidad del papel: Ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un
papel.
Percepcin del papel: la visin del individuo de cmo se supone que l debe actuar
en una situacin dada.
Expectativa del papel: la manera en que los dems creen que una persona debera
actuar en una situacin dada.
Contrato psicolgico: Un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia
espera del empleado y viceversa.
Conflicto del papel: Una situacin en la cual un individuo se confronta con
expectativas del papel divergentes.
Normas: Estndar aceptable de comportamiento dentro de un grupo que es
compartido por los miembros del grupo.
Grupo de referencia: Grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen y
cuyas normas estn dispuestos a aceptar.
Conformidad: Ajustar el comportamiento de uno para alinearlo con las normas
del grupo.
Estatus: Una posicin o rango definidos socialmente dado a los grupos o miembros
de estos por lo dems.
Estatus y normas: El estatus genera importantes presiones sobre las normas. Los
individuos que gozan de mayor estatus tienen mas libertad que otros miembros de
la sociedad.
Estatus de Equidad: Es importante para los miembros del grupo creer que el
estatus jerrquico es equitativo. Cuando se percibe la desigualdad, se crea un
desequilibrio que origina varios tipos de comportamientos restrictivos.
Tamao: Los grandes grupos son buenos para obtener aportaciones diversas pero
los grupos pequeos son mejores para hacer algo productivo con estas
contribuciones.

 Holgazanera Social: La tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo

cuando se trabaja de manera colectiva que cuando se trabaja en forma individual.
Composicin: Los grupos heterogneos se desempean mejor que los homogneos
pero a los heterogneos le cuesta mas trabajar entre ellos.
Demografa de grupo: Grado en el cual los miembros de un grupo comparten un
atributo demogrfico comn, tal como la edad, el sexo, la raza, el nivel educacional,
o el tiempo de servicio en la organizacin y el impacto de este atributo sobre la
rotacin.
Cohorte: Individuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes.
Cohesin: El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn
motivados para quedarse en el grupo. Para aumentar la cohesin:
1. Reduzca el grupo.
2. Aliente el acuerdo con las metas.
3. Incremente el tiempo que pasan juntos.
4. Incremente el status grupal y lo difcil que es entrar al grupo.
5. Estimule la competencia con otros grupos.
6. De recompensas grupales.
7. Asle fsicamente el grupo.
Proceso del Grupo
Los patrones de comunicacin usados por los miembros para intercambiar
informacin, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento de lder, las
dinmicas de poder, las interacciones de conflicto y similares.
Sinergia: Una accin de dos o ms sustancias que provocan un efecto que es
diferente de la suma individual de las sustancias.
Efecto de facilitacin social: Tendencia a que el desempeo mejore o empeore en
respuesta a la presencia de los dems.
Tareas de grupo
La gente se desempea mejor en una tarea en presencia de otros, si la tarea se
aprende muy bien.
Toma de decisiones en grupo
La creencia de que dos cabezas piensan mejor que una se aplica a este concepto.

Fortalezas Grupales: hay ms informacin y ms conocimiento, hay diversidad de

puntos de vista, generan decisiones de alta calidad, hay una aceptacin mayor de la
decisin
Debilidades grupales: consumen tiempo hay presiones para entrar en conformidad,
la discusin puede ser dominada por unos pocos, hay responsabilidades ambiguas.
Eficacia y Eficiencia: El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que
usted use para definir esta.
Pensamiento de grupo y ajuste de grupo
Cuando ocurre un pensamiento de grupo, la gente se mantienen callada acerca de
las sospechas y el silencio se ve como aceptacin.
Pensamiento de grupo: Fenmeno en el cual la norma por el consenso domina la
evaluacin realista de los cursos alternativos de accin.
Ajuste de grupo: Un cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del grupo y
la decisin individual que cada integrante tomara, puede ser ya sea hacia un nivel
de riesgo ms conservador o ms alto.
Tcnicas de toma de decisiones de grupo
Grupo de interaccin: Grupos tpicos, donde los miembros interactan cara a cara.
Tormenta de ideas: Un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta
cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crtica de
esas alternativas.
Tcnica del grupo nominal: Un mtodo de toma de decisiones de grupo en el cual
los miembros individuales se renen cara a cara para agrupar sus juicios de una
manera sistemtica pero independiente.
Reunin electrnica: Una reunin donde los miembros interactan por
computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los
votos.