Está en la página 1de 59

EVALUACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

UTILIZADOS EN FUNDAIMAGEN COMO HERRAMIENTA PARA LA


TOMA DE DECISIONES.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En las recientes transformaciones ocurridas en Venezuela, a raz de la aplicacin
de las reformas constitucionales, y en caso particular en la gestin administrativa, con
miras a lograr el desarrollo integral del pas, sustentada en la estabilizacin de las
variables macroeconmicas, produjeron un impacto significativo en las condiciones
de la forma de concebir el funcionamiento de los organismos pblicos y hacer ms
eficaz y eficiente el manejo de los recursos financieros aportados por el Estado.
En efecto, segn Ortiz (2010), los cambios ocurridos en el contexto nacional a
nivel de la Administracin Pblica, han impactado sobre la gestin, dirigidos a lograr
optimizar sus procesos con base a la toma de decisiones pertinentes y oportunas (p.
27). Es por ello, que las organizaciones estn orientadas a la bsqueda de un modelo
sistmico que recolecte la informacin necesaria para fundamentar la seleccin de
alternativas que brinden la capacidad de ejecutar los planes de desarrollo del Estado.
Al respecto, Laudon y Laudon (2004) sostienen que: los sistemas de informacin
no pueden ser ignorados por los administradores porque juegan un papel crtico en las
instituciones actuales (p.17). Es decir que en la medida que las organizaciones
entiendan y aprovechen los datos generados internamente de manera adecuada
podran estar en la disposicin de convertirlos en un ingrediente del xito
organizacional.
En funcin de lo indicado anteriormente se puede agregar que las organizaciones
pblicas y privadas requieren de sistemas de informacin que les permitan, manejar
validar y controlar los datos en tiempo real de manera tal; que la misma sea precisa,

concisa, veraz y que est disponible tanto a nivel local como en los diferentes mbitos
geogrficos.
En este contexto, Morales (2009) seala que los sistemas de informacin deben
actuar como corrientes de datos que, provenientes de distintas locaciones de la
organizacin, desagen en un lugar comn donde puedan ser contextualizadas por su
origen y valoradas por su importancia (p.233). Se trata de la implementacin de
medios para la recoleccin, categorizacin, clasificacin y procesamiento de datos,
que sustenten la toma de decisiones orientadas a la gestin organizacional.
Cabe sealar, que segn Lpez (2010), los sistemas de informacin gerencial son
aquellos que I
Integran todos los procedimientos coordinados de manera coherente
a las necesidades organizacionales, para proteger y resguardar sus
activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los asientos
contables, as como tambin llevar la eficiencia, productividad y
registrar las operaciones de tal manera que puedan ser objeto de
validacin y control, en cuanto a su adhesin a las exigencias
ordenadas por la gerencia y las normativas legales (p. 193)
Cabe mencionar, en referencia al sector pblico venezolano, que los sistemas de
informacin gerencial de los organismos estatales son regulados por la Ley Orgnica
de la Administracin Financiera del Sector Pblico (2009), y estadal y su Reglamento
(2005), la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y el Sistema
Nacional de Control Fiscal (2010) y la del estado, as como las Normas Generales de
Control Interno (1997) y la Metodologa para la Auditora de Gestin (1999), quienes
regulan la obligatoriedad que tienen las mximas autoridades jerrquicas de los
rganos y entes pblicos en garantizar que los sistemas administrativos financieros,
presupuestarios y tcnicos aseguren datos confiables e informacin precisa, oportuna,
consistente y completa a travs de controles de validacin.

Ahora bien, para que los organismos pblicos puedan ser eficientes y eficaces en
la ejecucin de los planes de desarrollo deben enfocar su gestin financiera bajo
lineamientos gerenciales que coadyuven a tomar las decisiones correctas, lo cual
redunda en productividad, y rentabilidad; en congruencia con la actual visin de la
Administracin Pblica venezolana. De all, que es necesario contar con indicadores
de gestin como instrumentos de medicin del cumplimiento de la misin
organizacional, que permitan evaluar el logro de objetivos y metas, tomando como
base el proceso de planificacin proyectada en la misma.
En este sentido, Rodrguez y Gmez (2008), definen los indicadores de gestin
como Expresiones cuantitativas a travs de las cuales se busca analizar la gestin de
una unidad orgnica, en reas como el uso de recursos (eficiencia) o, cumplimiento
de programas (efectividad) (p. 104). Es por ello, que las organizaciones deben contar
con herramientas que respondan efectivamente a las necesidades de las mismas, en
donde se tomen decisiones en funcin a la calidad del producto o servicio,
mejoramiento continuo y la satisfaccin del cliente.
Sobre el particular, Pacheco (2008), expresa que los indicadores de gestin son
requeridos:
Para lograr los objetivos del Estado, establecidos en los planes
estratgicos y en los programas de accin, con una utilizacin
ptima de los recursos asignados y en condiciones tales que pueden
ser objeto de control y supervisin por los rganos contralores
estatales (p.19).
Cabe mencionar, que esta opinin coincide con lo establecido en el artculo 287 de
la Constitucin Bolivariana de Venezuela (2009), en los siguientes trminos:
La Contralora General de la Repblica es el rgano de control,
vigilancia y fiscalizacin de los ingresos, gastos, bienes pblicos y
bienes nacionales, as como de las operaciones relativas a los

mismos.

Goza

de

autonoma

funcional,

administrativa

organizativa, y orienta su actuacin a las funciones de inspeccin de


los rganos y entidades sujetas a su control.
En este orden de ideas, se debe considerar el hecho de que existen organizaciones
que evalan su gestin de manera emprica o mejor dicho bajo enfoques tradicionales,
sin considerar los cambios de paradigmas manejados actualmente en cuanto al uso de
estas herramientas como instrumentos para medir la gestin pblica, donde debe
prevalecer la optimizacin en el uso de los recursos.
A este respecto, Moreno (2009), afirma que es oportuno reflexionar en cuanto se
refiere al entorno de la Administracin Pblica actual, el cual impone que los
sistemas de informacin gerencial apoyen el proceso de toma de decisiones de tal
forma que estas puedan ser las ms acertadas (p. 117). Ciertamente, nuevas tcnicas
y herramientas sustituyen a las ya tradicionales, en aras de establecer el mximo de
eficiencia en la gestin pblica, y para ello se introducen procedimientos
encaminados a fortalecer internamente a la organizacin, con respecto al entorno y a
las exigencias de la sociedad venezolana.
En consecuencia, la gestin de los organismos pblicos centra su atencin en la
medicin, cuantificacin y control de las actividades que acomete el rgano,
incorporando informacin relevante para la toma de decisiones. En todo caso, en
manos del directivo est elegir una u otra opcin, para lo cual necesitar adquirir una
visin global de los sistemas de informacin gerencial.
En este orden de ideas, Blanco (2003), destaca que Existe una divisin del tipo de
informacin tanto por su fuente como por su uso, que permite hacer claridad en la
obtencin de cada uno de ellos y su aplicacin (p. 261). El primer nivel se puede
llamar transaccional y es donde se encuentra toda la informacin procedente de las

transacciones ordinarias. Se trata de la determinacin de los centros de


responsabilidad: ingresos, costos operativos, costos discrecionales, beneficios e
inversin. El segundo nivel es el estratgico, es decir, la toma de decisiones sobre
asignacin de recursos (dinero, personal, materiales, insumos) de tal manera que
aumente la eficiencia y eficacia de la organizacin.
No obstante, segn afirma Robles (2010),
La Administracin Pblica en todo el territorio nacional, carece de
un sistema de informacin integrado administrativo, contable y
presupuestario efectivo que enlace la gestin de todos los
organismos pblicos en la obtencin de datos que engloben una
contabilidad nica nacional, a travs de la cual se puedan medir los
resultados as como el uso eficiente de los recursos asignados y se
puedan obtener los costos de la calidad en el servicio, como
fundamento de la toma de decisiones oportunas y eficaces (p. 22).
Esta circunstancia, determina que la gestin en los organismos pblicos se oriente
al control de las transacciones y no a la generacin de informacin que con base a la
retroalimentacin permita la toma de decisiones que incremente la eficiencia y
eficacia de la estrategia con la que se manejan los recursos del Estado.
Es oportuno mencionar, que de acuerdo a la Cmara de Industriales del Estado
Cojedes (2010), esta situacin es:
() ms evidente en los organismos pblicos del Ejecutivo
Regional del Estado Cojedes, donde histricamente se ha trabajado
sin contar con herramientas de gestin estratgica y los sistemas se
orientan ms a generar informacin para el control administrativo y
no la necesaria para la toma de decisiones dirigidas a la
optimizacin del uso de los recursos (p. 12).
Efectivamente, segn Lameda (2010), los organismos pblicos del Ejecutivo

Regional del Estado Cojedes No cuentan con los sistemas, organizacin y mtodos
necesarios para generar informacin que sirva de indicadores de su gestin estratgica
y sustente las decisiones de sus gerentes y Consejo Directivo (p. 182).
En atencin a lo planteado, cabe sealar que en los organismos pblicos del
Ejecutivo Regional del Estado Cojedes, no se manejan los indicadores de gestin
estratgica pertinentes al rea funcional (economa, eficiencia, eficacia, calidad e
impacto.), rea de finanzas (contabilidad, costos, anlisis financieros, presupuestos,
flujo de cajas, cartera, tesorera) al igual que el rea de recursos humanos
(vinculacin, adiestramiento, capacitacin, anlisis del puesto de trabajo, evaluacin
del desempeo, salarios, seguridad y salud ocupacional, bienestar); las cuales aportan
informacin necesaria para la toma de decisiones.
Al respecto, Morales (2010), seala:
No hay indicadores de gestin para evaluar las reas funcional y
financiera, lo cual es una debilidad ya que la informacin generada
en estas reas es de vital importancia para la toma decisiones
estratgicas, las cuales son generadas actualmente considerando la
experiencia de los gerentes basndose en los resultados de los aos
anteriores (p. 105).
De lo anterior sealado se deduce que la Fundacin para la Promocin de la
Imagen del Estado Cojedes (Fundaimagen) no hacen uso de indicadores para medir la
eficiencia y eficacia de su gestin estratgica, cumplimiento de proyecciones, metas,
objetivos, lo cual ocasiona que no se detecten a tiempo, en el momento justo y
preciso, las diferencias que podra estar presentndose entre lo planificado y los
resultados obtenidos, para as hacer las debidas correcciones sobre la marcha.
As mismo, en Fundaimagen el nivel estratgico basa su actuacin en el
conocimiento emprico, en funcin a la praxis de sus gerentes, los cuales non utilizan

indicadores de gestin para medir, evaluar, hacer seguimiento desde el punto de vista
financiero, administrativo y funcional de la organizacin.
Por consiguiente, de continuar la situacin planteada, no estaran en condiciones
de garantizar una gestin optima, dentro de los parmetros de excelencia e
innovacin, que contribuyan con el fortalecimiento de los planes de la regin, por
cuanto las decisiones de los directivos se fundamentan en datos empricos, basados en
registros histricos provenientes de la experiencia y no de un sistema de informacin
que abarque indicadores de gestin que provea la informacin necesaria para
adaptarse a sus requerimientos, adems de no contar con un sistema de gestin que
responda a las necesidades de la organizacin en funcin de la economa, eficiencia,
eficacia, calidad e impacto de los recursos asignados por el Estado. Falta enlace con
el sistema de informacin.
Con base a estos argumentos, la presente investigacin se plantea como objetivo
evaluar el funcionamiento del sistema de informacin gerencial SIGESP con el
propsito de verificar el grado de utilidad que tiene en el cumplimiento de la gestin
pblica as como establecer indicadores estratgicos que sirvan de apoyo en la toma
de decisiones por parte de los directivos en Fundaimagen, como respuesta a las
siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual de los sistemas de informacin gerencial utilizados en
Fundaimagen, en cuanto a los elementos de la administracin?
Cules son las incidencias de las variables (factores) causales de desviacin en
los sistemas de informacin para la toma de decisiones gerenciales?
Cules seran los modelos tcnicos de control de gestin, basado en indicadores
que ayude a la toma de decisiones gerenciales en Fundaimagen?

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Evaluar los sistemas de informacin gerencial utilizados en Fundaimagen, como
herramienta para la toma de decisiones.
Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual de los sistemas de informacin gerencial utilizados
en Fundaimagen, en cuanto a los elementos de la administracin.
Determinar la incidencia de las variables (factores) causales de desviacin en los
sistemas de informacin para la toma de decisiones gerenciales.
Proponer un modelo tcnico de indicadores estratgicos que ayude a la toma de
decisiones gerenciales en Fundaimagen.
Justificacin
La importancia de contar con sistemas de informacin radica en la capacidad de
almacenar grandes volmenes de datos permitiendo realizar movimientos y registros
de manera integrada y en tiempo real, adems fundamenta la toma de decisiones
ajustadas a las condiciones externas e internas de la organizacin.
De tal manera, que los datos que emiten los sistemas de informacin sirven de
ayuda a los gerentes para la toma de decisiones y el control de gestin, por lo tanto
los entes u organismos de la administracin pblica deben contar con un sistema de
informacin bien diseado y estructurado que determine, documente, coordine y
mantenga todas las actividades claves, que sean necesarias en la prestacin del
servicio.

Desde este punto de vista, la presente investigacin est enmarcada en la


evaluacin de los sistema de informacin gerencial en Fundaimagen, como
herramienta para la toma de decisiones, con la finalidad de establecer si dichos
sistemas permiten a la directiva obtener informacin de manera eficaz y oportuna, a
su vez, si logran responder a las necesidades presentes y futuras adems de, resolver
problemas que ocasionen cuellos de botella en la generacin de informacin, para as
dar cumplimiento a los objetivos y metas trazadas en los planes anuales de trabajo.
En este sentido, los resultados de la investigacin permitirn, por analoga,
canalizar los ajustes pertinentes e igualmente corregir las anomalas que puedan
presentarse en los sistemas de informacin que se utilicen en Fundaimagen.
Por otra parte, desde el punto de vista financiero, la relevancia de la investigacin
se manifiesta en el uso de parmetros de medicin de la gestin financiera, esto es, se
eficacia, eficiencia, productividad y rendimiento, siendo estos indicadores elementos
claves para medir la gestin y de esta manera tomar decisiones acertadas en cuanto a
la estrategia en el manejo de los recursos financieros, considerando para ello, el uso
adecuado de los mismos.
Cabe destacar, que esta investigacin, estar orientada a llenar los vacos
existentes en cuanto a estudios formales en el sector de la Administracin Pblica, de
all, que resulta de gran importancia el valor otorgado por este estudio a instituciones
educativas y de investigacin como la Universidad Simn Rodrguez, dedicadas a la
formacin de profesionales integrales, capaces de responder a las exigencias
planteadas en un competitivo ambiente laboral.
Asimismo, con este estudio tambin se busca crear conciencia o demostrar a la
gerencia las estrategias que se estn implementando en la Administracin Pblica,

para as tener unos resultados ms seguros y eficaces para el control de la


organizacin.
Igualmente, se le otorgar tambin una utilidad a nivel estudiantil; con l se
buscar dar a conocer el manejo de indicadores de gestin como elementos que
fundamentan la toma de decisiones, la cual es importante para concretar los planes a
corto y largo plazo de la empresa, indagando en una serie de elementos tericos, para
luego adaptarlos a la realidad de la misma.
Asimismo, el estudio del conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos previamente establecidos, se corresponde con los elementos que conforman
la Lnea de Investigacin Sistemas de Informacin para el Desarrollo del Estado
Cojedes, en lo concerniente a la bsqueda de soluciones a la problemtica presente en
la evaluacin de los sistema de informacin gerencial en Fundaimagen, como
herramienta para la toma de decisiones.
Alcance
La investigacin tiene por alcance la evaluacin de los sistemas de informacin
gerencial utilizados en Fundaimagen. Cabe destacar que la automatizacin de los
procesos administrativos, manejo, seguimiento y control de este tipo de organismos
pblicos, se llevan a cabo a travs del Sistema Administrativo de Informacin
gerencial SIGESP.
Para llevar a cabo los objetivos especficos se analizarn aspectos bsicos tales
como: comportamiento de los sistemas de informacin a travs de los tres niveles
jerrquicos que existe en una organizacin (nivel operativo, tctico y estratgico) y de
cmo afectan los resultados obtenidos por stos en la toma de decisiones por parte de
las mximas autoridades jerrquicas, inversin del tiempo utilizado por el nivel

operativo para los cierres contables mensuales, si se agrupan los sistemas de


informacin por centros de responsabilidad, si la informacin obtenida en los reportes
que generan los sistemas de informacin permiten analizar la gestin administrativa
de manera efectiva y oportuna, si cuentan con un sistema de indicadores para el
control y evaluacin de la gestin, entre aspectos relevantes que sern evaluados ms
adelante.

CAPTULO II
MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin
Los antecedentes de la investigacin son previa referencias de estudios realizados
anteriormente que sirven como gua para saber a qu conclusiones se llegaron en
investigaciones relacionadas al tema en estudio. Le permiten hacer comparaciones y tener
ideas sobre cmo se trat el problema en esa oportunidad.

Arrez (2010), en su Trabajo de Grado denominado El Sistema de Informacin


Gerencial como instrumento de gestin para la toma de decisiones: Caso
FUNDASALUD, una investigacin descriptiva de campo presentada ante la
Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez como requisito para optar al
ttulo de Magister Scientiarum en Ciencias Administrativas, con el objetivo de
seleccionar la herramienta adecuada para el manejo de las alternativas que ofrece la
dinmica del mercado.
Para ello, se realiz un diagnstico situacional de los cambios ocurridos en el
entorno de la institucin, que han influenciado en sus niveles de competencia e
incertidumbre, mediante la aplicacin de un cuestionario de opinin, conformado por
veintitrs (23) tems en la modalidad de diferencial semntico, aplicado a cuarenta y
dos (42) trabajadores de la organizacin, y cuyos resultados fueron analizados
mediante cuadros de distribucin de frecuencia.
Como resultado, la autora en sus conclusiones afirma que la falta de un
instrumento de gestin ha dificultado, el mantenimiento o la mejora de las ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, la consecucin de sus objetivos estratgicos, y

la evaluacin y la mejora del rendimiento. En este sentido, recomienda la adopcin de


un sistema de informacin gerencial que permita el manejo de indicadores y metas
financieras que tienen una importante relacin con la toma de decisiones pertinentes
para el logro de los objetivos estratgicos de medio y largo plazo.
En este contexto, el estudio en referencia brinda informacin a la presente
investigacin acerca de los medios operacionales para diagnosticar los requerimientos
organizacionales de un instrumento de gestin, y de cmo utilizar la informacin
recabada en la fase de recoleccin de datos.
Asimismo, Bordell (2010), en su Trabajo de Grado titulado Fundamentacin de un
Sistema de Informacin Gerencial Caso: Servicio de Atencin Integral del Nio y
Adolescente (SAINA), una investigacin descriptiva de campo presentada como
requisito parcial para optar al ttulo de Especialista en Derecho Administrativo en la
Universidad Fermn Toro, y cuyo propsito consisti en el diseo de un Sistema de
Informacin Gerencial con los indicadores necesarios para el cumplimiento de la
normativa legal vigente, y permitir a la direccin de la institucin contar con
informacin til para la toma de decisiones y mejorar los servicios que ofertan a la
comunidad.
Desde esta perspectiva, para la recoleccin de datos acerca de la situacin externa
e interna del Servicio de Atencin Integral del Nio y Adolescente (SAINA), se
aplic un cuestionario de opinin, contentivo de veintisiete (27) preguntas
dicotmicas a una muestra de sesenta y ocho (68) usuarios de la institucin, que
fueron analizados con el auxilio de la estadstica descriptiva, as como una entrevista
semi-estructurada a una muestra censal conformada por nueve (9) directivos del
mencionado organismo pblico, la cual fue analizada mediante una matriz de
asociaciones lgicas.

En este orden de ideas, la autora en sus conclusiones seala que el apego del
Sistema de Informacin Gerencial en el Servicio de Atencin Integral del Nio y
Adolescente (SAINA) a la normativa legal vigente, le permite al equipo de direccin
observar la marcha de los aspectos claves de la gestin de la organizacin, lo que
ayudar a corregir las desviaciones con tendencia a alterar las metas previstas. Por
ello, recomienda que el sistema de control para la gestin sea coherente con la
estrategia y la estructura.
De esta manera, el antecedente mencionado aporta informacin que ser utilizada
en la presente investigacin para fundamentar las bases legales del conjunto de
actividades orientadas a desarrollar indicadores estratgicos de gestin en
Fundaimagen, como herramienta para la toma de decisiones que fundamenten la toma
de decisiones orientadas al logro de eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos
asignados por el Estado.
De igual modo, Fuentes (2010), en su Trabajo de Grado titulado Diseo de un
sistema de indicadores de gestin para la Fundacin Tecnoparque, presentado en la
Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional como
requisito para optar al ttulo de Especialista en Gerencia Pblica, desarroll una
investigacin descriptiva de campo, con el propsito de identificar y categorizar los
indicadores necesarios para poder controlar el proceso, dividiendo los mismos en
cuatro dimensiones: Aprendizaje y Crecimiento, Clientes, Procesos, Financiero,
obteniendo una calificacin general del organismo de la Administracin Pblica.
En este contexto, los datos necesarios fueron recolectados mediante la aplicacin
de un cuestionario constituido por treinta y dos (32) preguntas de carcter dicotmico
a una muestra de cincuenta y dos (52) usuarios internos; treinta y cinco (35) usuarios
externos de la empresa y doce (12) empleados del Departamento de Administracin.

Los datos recolectados fueron analizados mediante la estadstica descriptiva, en


trminos de frecuencias y variaciones.
Consecuentemente, el autor en sus conclusiones sostiene que una de las
caractersticas de las organizaciones pblicas modernas es la incorporacin a sus
procesos de elementos de gestin que permitan una evaluacin de sus logros y/o
identificacin de sus falencias para aplicar los correctivos necesarios. En este sentido,
recomienda integrar los elementos conocidos como indicadores de gestin en una
herramienta gerencial, que ayuda a la toma de decisiones porque brindan un punto de
partida para poder medir controlar y mejorar los procesos dentro del departamento.
As, la informacin suministrada por la investigacin en referencia sirve de soporte
conceptual al presente trabajo relativo al establecimiento de los indicadores de
gestin para la toma de decisiones en Fundaimagen como organismo de la
administracin pblica. Asimismo, la metodologa utilizada servir de gua para la
elaboracin de la herramienta de gestin en su versin final, y el desarrollo de
indicadores estratgicos orientada al logro de eficiencia y eficacia en el manejo de los
recursos asignados por el Estado.
Por su parte, Gmez (2010), en su Trabajo de Grado denominado Sistema de
Control de la Gestin Estratgica: Caso: Fundacin Regional para la Vivienda
(FUNREVI), desarroll un Proyecto Factible presentado ante la Universidad
Nacional Experimental Simn Rodrguez como requisito para optar al ttulo de
Magister Scientiarum en Ciencias Administrativas, con el propsito de categorizar los
procesos de la institucin en trminos de indicadores que los caractericen y permitan
sustentar la toma de decisiones.

Para ello, se recopil informacin mediante una entrevista semi estructurada


compuesta por quince (15) tems, aplicada a una muestra intencional de siete (7)
directivos de la organizacin, seleccionados de una poblacin compuesta por doce
(12) empleados de direccin. Los datos fueron analizados mediante una matriz de
doble contingencia, en la que se contrast el deber ser de la planificacin basada en
indicadores de gestin con las respuestas de los entrevistados.
En este orden de ideas, la autora en sus conclusiones seala la importancia de la
existencia de medios de alimentacin y realimentacin de informacin eficiente y
eficaz, para la toma de decisiones generadas del control de gestin estratgica, a
travs de los sistemas de informacin gerencial. Por tanto, recomienda enfocar los
sistemas de informacin gerencial en funcin de la Estrategia y la Estructura de la
organizacin, y de otorgarle elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo,
indicadores financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores
formales y no formales del control.
Desde este punto de vista, el proyecto reseado aporta informacin a la presente
investigacin acerca de la relacin entre los medios de control, los indicadores de
gestin y los sistemas de informacin gerencial, la cual ser utilizada como soporte
conceptual, especficamente en lo relativo a los procesos de control en las
organizaciones y su operacionalizacin en trminos de indicadores.
Igualmente, Surez (2010), en su Trabajo de Grado denominado La estrategia y la
estructura de la Corporacin de Turismo del Estado Lara (CORTULARA), como
puntos de partida del sistema de control de gestin, desarroll un Proyecto Especial
presentado en la Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada
Nacional como requisito para optar al ttulo de Especialista en Gerencia Pblica, con
el objetivo de definir la poltica organizacional de la institucin a las exigencias del
entorno.

En consecuencia, se aplic un cuestionario compuesto por treinta y dos (32)


preguntas en la modalidad de escala de Lickert a una muestra de treinta y nueve (39)
trabajadores de la mencionada institucin, seleccionados aleatoriamente de una
poblacin de 136 empleados. Posteriormente, los datos recolectados fueron
analizados mediante cuadros de distribucin de frecuencia y grficos de barras.
Desde esta perspectiva, el autor concluye afirmando que el diseo de un sistema
de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y
la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales
que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor
probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones
adoptadas, y sean consistentes con los objetivos de la organizacin.
En este sentido, recomienda adoptar una postura consciente de adecuacin
situacional a los cambios del entorno, lo que requiere de ingredientes adicionales que
la conviertan en un instrumento, para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia
tecnolgica o de conocimiento e inadecuacin ambiental.
De tal modo, que el proyecto referenciado aporta a la presente investigacin,
informacin relacionada con la formulacin de la estrategia de la organizacin, al
diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y
mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones.
En sntesis, los estudios y artculos reseados guardan estrecha relacin con el
presente trabajo, por cuanto ofrecen enfoques tericos, prcticos, analticos, y
metodolgicos que dirigen la investigacin y promueven la evaluacin de
Fundaimagen, como herramienta para la toma de decisiones.

Bases Tericas
Las bases tericas sirven para precisar y determinar la concepcin que de manera
emprica se tiene de la situacin en estudio, pudindose constituir un esquema de
conceptos bsicos que fundamentan esta investigacin, considerando que el obtener
una idea clara sobre lo que se est tratando en sta, es elemental para poder elaborar
un juicio ante la situacin expuesta.
En este orden de ideas, a continuacin, se describen algunas teoras y principios
que sirven de soporte a la investigacin, el desarrollo de las diferentes teoras
relacionadas con las variables en estudio, se realiza de lo general a lo especfico
describiendo primero el contexto organizativo; especficamente, los elementos que
permiten controlar la gestin.
Teora General de Sistemas
El gerente del siglo XXI debe estudiar la captacin, medicin y valoracin de la
circulacin interna de informacin, as como su racionalizacin y control, con el fin
de suministrar a la organizacin los datos relevantes para la toma de decisiones. Se
incluye, adems, el anlisis contable por reas de responsabilidad y de los informes
de actuacin de los directivos.
En este sentido, el desarrollo conceptual de las ciencias administrativas ha
generado la Teora General de Sistemas, definida por Polanco (2008), como aquella
que postula que las propiedades de las organizaciones no pueden ser descritas en
trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian
los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la
mayora de las veces de naturaleza completamente diferente, pero intrnsecamente
relacionados en cuanto a un propsito comn (p. 103).

Desde esta perspectiva, el gerente deber ser capaz de utilizar la informacin del
entorno como una herramienta que se fundamenta en hechos reales histricos, y sirve
de apoyo para la confeccin de los presupuestos y el clculo de los costos estndar y
desviaciones, para analizar los hechos econmicos que se han producido en un
perodo de tiempo determinado de la organizacin, as como los diversos enfoques de
costos y sistemas de clculo de costos relacionndolos con las necesidades
informativas de la organizacin.
En efecto, la Teora General de Sistemas estudia a la organizacin como inserta en
un todo dinmico, armnico, de alta y creciente competitividad que demanda la
adecuacin de la estructura organizativa y el desarrollo de herramientas de
comunicacin que permitan conocer las dinmicas causa-efecto generadas por las
estrategias utilizadas. De tal manera, que se hace necesario un cambio de
pensamiento con una visin de vida integral, compleja y multipolar lo que implica un
nuevo paradigma humano adaptado a los valores bsicos de la sociedad con nuevas
propuestas que estn dirigidas a la interpretacin de la realidad.
En este orden de ideas, la Teora General de Sistemas es utilizada en la presente
investigacin para contextualizar el proceso para la toma de decisiones, mediante una
visin global e integral de los aspectos estratgicos de la organizacin, en trminos de
manejo de recursos humanos y financieros as como en el nivel de ejecucin de la
planificacin.

Sistemas
Un sistema, afirma Blanco (2003), es un conjunto de partes que estn integradas
con el propsito de lograr un objetivo (p. 117). Por lo tanto, debe existir una relacin
lgica entre las partes de un sistema. Los sistemas mecnicos y electrnicos, como
son las lavadoras los juegos de video, tienen muchos componentes que trabajan

juntos. Por su parte, Luna (2009), seala que un sistema es un todo organizado y
complejo; compuesto por una combinacin de cosas o partes que forman un todo
integrado, unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia que los asocia
en un propsito comn (p. 161). En efecto, un sistema tiene el propsito de lograr
algn objetivo en comn. Por ello, todos los elementos deben estar ligados y
controlados de manera que se logre la meta predeterminada.
En este sentido, Guerra (2008), define al sistema como Un conjunto de
elementos dinmicamente relacionados, formando una actividad para alcanzar un
objetivo, operando sobre los datos/para proveer informacin (p. 18). De acuerdo a
lo expuesto se observa que existen diversos sistemas, todo es un sistema. Sin
embargo, en la presente investigacin se utilizar el concepto de sistema postulado
por Guerra, por cuanto es el que mejor se relaciona con el propsito de establecer el
grado de utilidad en el apoyo en la gestin pblica, de igual manera, establecer
indicadores estratgicos que coadyuven en la eficacia del sistema de informacin
gerencial SIGESP para la toma de decisiones orientadas al desarrollo del Estado
Cojedes.
Sistemas de Informacin
Un sistema de informacin, de acuerdo a Garca (2004), es un conjunto de
elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa
o negocio (p. 64). Es el conjunto total de procedimientos, operaciones, funciones y
difusin de datos o informacin en una organizacin. Ahora bien, segn Navarro
(2009),

un

Sistema

de

Informacin

realiza

cuatro

actividades

bsicas:

almacenamiento, procesamiento y salida de informacin. A continuacin, se


desarrollan cada una de estas actividades.
Entrada de Informacin. La entrada es el proceso mediante el cual el Sistema de
Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las entradas

pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan
en forma directa por el usuario, mientras que las automticas son datos o informacin
que provienen o son tomados de otros sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina
interfases automticas. As, un Sistema de Control de Clientes podr tener una
interfase automtica de entrada con el Sistema de Facturacin, ya que toma las
facturas que genera o elabora el Sistema de Facturacin como entrada al Sistema de
Control de Clientes. Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son
las terminales, las cintas magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de barras,
los escners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el ratn, entre otras.
Almacenamiento de informacin. El almacenamiento es una de las actividades o
capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya que a travs de esta
propiedad el sistema puede recordar la informacin guardada en la sesin o proceso
anterior. Esta informacin suele ser almacenada en estructuras de informacin
denominadas archivos. La unidad tpica de almacenamiento son los discos
magnticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los discos compactos
(CD-ROM). Sin embargo, existen otras formas de almacenamiento.
Procesamiento de Informacin. Es la capacidad del Sistema de Informacin para
efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos
clculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien
con datos que estn almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la
transformacin de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma
de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones
genere una proyeccin financiera a partir de los datos que contiene un estado de
resultados o un balance general de un ao base.
Salida de Informacin. La salida es la capacidad de un Sistema de Informacin
para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades

tpicas de salida son las impresoras, terminales, diskettes, cintas magnticas, la voz,
los graficadores y los plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un
Sistema de Informacin puede constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o
mdulo. En este caso, tambin existe una interfase automtica de salida.
Ahora bien, de acuerdo a Ugueto (2005), los Sistemas de Informacin cumplen
tres objetivos bsicos dentro de las organizaciones: Automatizacin de procesos
operativos; proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones y lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.
Cabe sealar, que en la presente investigacin se asume que el objetivo bsico de
los sistemas de informacin es proporcionar datos que fundamenten el proceso de
toma de decisiones.
Sistemas de Informacin Gerencial
Generalmente, los sistemas de informacin que se implantan en las organizaciones
comienzan como una herramienta de apoyo a las tareas operativas de la organizacin
para continuar con los mandos intermedios, y posteriormente, se mejoran u optimizan
para que suministren elementos a la gerencia para la toma de decisiones.
En este contexto, Malpica (2009), define a los sistemas de informacin gerencial
como una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que
proporcionan informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la
administracin (p. 17). De tal manera, que los sistema de informacin gerencial
suministran informacin de ndole transaccional, til para el control de las
operaciones; y generan datos con los que es posible fundamentar las decisiones que
dirigen las estrategias de la organizacin.
Por otra parte, Navarro (2009), define al sistema de informacin gerencial como
la

herramienta

de

recoleccin,

categorizacin,

clasificacin,

registro

almacenamiento de datos orientados a proporcionar informacin integral de la


organizacin con la finalidad de sustentar su tratamiento para la toma de decisiones
(p. 96). As, el objetivo de un sistemas de informacin gerencial es proporcionar un
marco estratgico de referencia para los tomadores de decisiones de un determinado
mbito de la organizacin que integrados permiten conducir y controlar el logro de
los objetivos predeterminados.
Por consiguiente, los datos aportados por el sistema de informacin gerencial
deben estar en capacidad de orientar las actuaciones en materia de toma de decisiones
con el objetivo bsico de apoyar la estrategia corporativa, elaborando una arquitectura
de la informacin y un plan para dar apoyo a la organizacin.
Por ello, en la implementacin de un sistema de informacin gerencial es
necesario un proceso de planificacin, en el que participen, por un lado los
responsables de los procesos que se llevan a cabo en la organizacin con una visin
estratgica y por otro, los profesionales capaces de enriquecer dicha visin con la
aportacin de ventajas competitivas por medio de los sistemas y tecnologas de la
informacin y comunicacin.
Anlisis del sistema de informacin gerencial
Para analizar un sistema de informacin gerencial respecto a los parmetros
relacionados con el control de las transacciones y la fundamentacin de decisiones y
estrategias, es necesario, segn afirma Toledo (2009), identificar los subsistemas, es
decir los mdulos de los procesos detallados por cada actividad en la organizacin, y
elaborar los modelos de casos de uso de clases, en desarrollos orientados a objetos y
de datos y procesos en desarrollos estructurados.
Diseo del sistema de informacin. Se trata de obtener la definicin de la
arquitectura del sistema y del entorno tecnolgico que la va dar soporte, junto con la

especificacin detallada de los componentes del sistema de informacin. A partir de


dicha informacin, se generan todas las especificaciones de construccin relativas al
propio sistema, as como la especificacin tcnica del plan de pruebas, la definicin
de los requisitos de implantacin y el diseo de los procedimientos de migracin y
carga inicial.
Construccin del sistema de informacin. La construccin del sistema de
informacin tiene como objetivo final la construccin y prueba de los distintos
componentes del sistema de informacin, a partir del conjunto de especificaciones
lgicas y fsicas del mismo. En este punto, sostiene Toledo (2009), se valora el
desarrollo de los procedimientos de operacin y seguridad, as como la elaboracin de
los manuales de usuario final y de explotacin (p. 11).
Por lo tanto, como resultado de este proceso se debe tener lo siguiente: Resultado
de las pruebas unitarias, evaluacin del resultado de las pruebas de integracin;
evaluacin del resultado de las pruebas del sistema.; y , el producto final de soporte
lgico que debe tener:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cdigo fuente de las componentes.


Procedimientos de operacin y administracin del sistema.
Procedimientos de seguridad y control de accesos.
Manuales de usuario
Especificacin de la formacin a usuarios finales.
Cdigo fuente de los componentes de migracin.
Procedimientos de migracin y carga inicial de datos.
Evaluacin del resultado de las pruebas de migracin y carga inicial de datos

Implantacin y aceptacin del sistema de informacin. Este proceso tiene como


objetivo, revisar la entrega y aceptacin del sistema de informacin en su totalidad, el
mismo que puede comprender varios sistemas de informacin desarrollados de
manera independiente, segn lo establecido en el estudio de viabilidad. Para el inicio
de este proceso se toma como punto de partida los componentes del sistema probados

de formas unitarias e integradas en el proceso de construccin del sistema de


informacin, as como la documentacin asociada.
Cabe sealar, que segn Guerra (2008), en este proceso se valora tambin el plan
de mantenimiento del sistema. As, como resultado de este proceso se debe tener lo
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.

Plan de implantacin del sistema de informacin.


Esquema del equipo de implantacin.
Plan de formacin de usuarios.
Evaluacin de resultados de pruebas.
Plan de mantenimiento.

Es oportuno mencionar, que este proceso tiene por finalidad obtener nuevas
versiones del sistema y su continua actualizacin y ajuste a los requerimientos de la
organizacin, del mimo modo este proceso lleva a un mejoramiento continuo y la
obtencin de la versatilidad del sistema de informacin.
Desde este punto de vista, en la presente investigacin, los sistemas de
informacin gerencial son considerados como la organizacin adecuada de las fuentes
de datos, considerando sus niveles de confidencialidad, confiabilidad y grado de
veracidad, que sirven de soporte a la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias.
En el mbito nacional y en especial el Estado Cojedes, la administracin pblica
se suma a la vanguardia de la era tecnolgica, para ello ha incorporado distintos
sistemas de informacin para llevar el control de los procesos administrativos y de
gestin, en este aspecto se mencionan:
1.
2.
3.
4.

Sistema Integrado de Gestin y Control de las Finanzas Pblicas (SIGECOF)


Sistema Integrado KERUX
Sistema Integrado para la Administracin Pblica (SIGESP).
Sistema de Informacin Interno (SIF) desarrollado por la Fundacin Regional
para la Vivienda (FUNREVI).

5. Sistema de Informacin Interno (SIF) desarrollado por la Fundacin para la


Salud (FUNDASALUD).
Sistema Integrado de Gestin y Control de Las Finanzas Pblicas (SIGECOF)
Fuente: Oficina Nacional de Contabilidad Pblica (ONCOP):
Esta herramienta informtica denominada originalmente Sistema Integrado de
Gestin y Control de las Finanzas Pblicas (SIGECOF), fue diseada desde 1995 por
el entonces Ministerio de Finanzas, por rgano del Programa de Modernizacin de las
Finanzas del Estado (PROMAFE), y puesta legalmente en produccin en el ao 2001,
con la publicacin de la Providencia N SCI-001-99 del 27.12.1999, dictada por la
extinta Superintendencia Nacional de Control Interno y Contabilidad Pblica
(SUNACIC), a travs de la cual se estableci el Sistema de Contabilidad para los
Organismos del Poder Nacional que conforman el ente contable Repblica, previendo
que el mismo, estara soportado electrnicamente sobre dicha herramienta.
En su gnesis, el SIGECOF fue concebido como una base de datos nica que sera
alimentada por la informacin presupuestaria, financiera y contable derivada de la
ejecucin del Presupuesto Nacional, a travs de servidores instalados en cada uno de
los organismos ordenadores de compromisos y pagos, mediante un sistema de
replicacin por parte de los usuarios locales.
Por motivos de escasa dotacin tecnolgica en los rganos de la Repblica, lo que
impeda su conexin al SIGECOF, y a la falta de desarrollo de las aplicaciones
informticas requeridas para el procesamiento de la informacin y en consecuencia
para la efectiva operatividad de la herramienta; as como, la imposibilidad de
incorporar oportunamente los subsistemas conexos de gestin pblica; tales como, el
Sistema de Gestin y Anlisis de Deuda (SIGADE), de Inversin Pblica (SIP), de
gestin financiera de recursos humanos (SIGEFIRRHH), de bienes, obras y servicios

nacionales (SIBOS), la integracin en una posterior fase con la administracin


descentralizada funcionalmente y, luego con las gobernaciones y alcaldas del pas,
fue necesario que la extinta SUNACIC, emitiera sendas providencias, la primera
regulando el registro de las operaciones contables correspondientes al ao 2001, por
medios electrnicos y mediante asientos automatizados; y la segunda, para determinar
que los registros auxiliares se efectuaran en forma manual por los organismos
ordenadores de compromisos y pagos y, liquidadores de ingresos, basados en los
modelos de asientos contables tradicionales.
Para enfrentar estas carencias legales, tcnicas y tecnolgicas, y en un segundo e
importante plano, para adaptar los procesos y procedimientos tecnolgicos,
componentes de esta herramienta, a las modificaciones legales en curso, en el
segundo semestre del 2004, se puso en marcha un ambicioso proyecto de rediseo,
bajo la coordinacin de la ONCOP, y con la cooperacin de unidades y organismos
como PROMAFE, SENIAT, ONAPRE, CRDITO PBLICO, ONT y bajo la rectora
del Ministerio de Finanzas, que arranc con el perfeccionamiento y rediseo de la
herramienta SIGECOF, para adaptarla a los precitados cambios y, en definitiva a los
que motivaron su creacin.
Con la incorporacin de la novsima modalidad de Formulacin del Presupuesto
por Proyecto, en el mes de marzo de 2005, se redimension el plan original de
trabajo, concentrando en este ltimo aspecto, la ms alta prioridad del rediseo. A
partir del 2006, la ONCOP puso en produccin una nueva versin del SIGECOF,
caracterizado por la activacin de un Centro de Datos (Data Center), constituido para
centralizar el procesamiento de la informacin a travs del registro nico de los
hechos econmicos y financieros derivados de la ejecucin del presupuesto, se instal
y se configur durante la segunda quincena del mes de diciembre de 2005. Este
centro de datos conformado por un total de 40 procesadores agrupados en 15
servidores, sirve de soporte a la base de datos nica, al flujo de trabajo (Work Flow)

que coordina la interaccin entre los usuarios (12.000 aproximadamente) y las 90


nuevas aplicaciones informticas (aplicativos), as como al sistema operativo.
De igual modo, conforman el data center dos equipos de telecomunicaciones que
permiten el acceso controlado de los usuarios al centro de datos, adems, de la unidad
de respaldo que tiene como funcin salvaguardar la informacin contenida en dicho
centro. Es una plataforma tecnolgica de punta a nivel mundial, en la que cada uno de
sus componentes de hardware y software exige de personal altamente especializado y
capacitado, con calificacin y experticia en las reas de desarrollo, administracin de
datos, administracin de base de datos, sistemas operativos, telecomunicaciones y
soporte tcnico.
A travs del actual SIGECOF, se realiza la ejecucin financiera del Presupuesto
Nacional, en todos sus momentos, vale decir, desde el momento inicial en que se
comprometen los recursos hasta el momento final de la emisin y desembolso de las
correspondientes rdenes de pago. Esto es as, por cuanto al SIGECOF, se encuentran
conectados los 37 organismos ordenadores de compromisos y pagos existentes
(Asamblea Nacional, Presidencia y Vicepresidencia Ejecutiva de la Repblica,
Contralora General de la Repblica, Tribunal Supremo de Justicia, Consejo Nacional
Electoral, Consejo Moral Republicano, Defensora del Pueblo, Procuradura General
de la Repblica, Ministerios, Embajadas y, Universidades Nacionales), cuyas
estructuras presupuestarias se encuentran conformadas por 2.802 unidades ejecutoras
locales, y estructuras financieras con 1023 unidades administradoras que manejan 568
fondos en anticipo y avance. Ms de 12.000 usuarios registrados en el sistema
realizan aproximadamente 100.000 requerimientos por ao, a los cuales la ONCOP,
les debe garantizar respuestas inmediatas. El mantenimiento, la integridad y la
seguridad del SIGECOF, corresponde a la Oficina Nacional de Contabilidad Pblica,
de conformidad con lo dispuesto en el artculo 31 del Reglamento Parcial N 4 de la

Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico "Sobre el Sistema


de Contabilidad Pblica".
Sistema Integrado de Gestin Administrativa para Organizaciones del Sector
Pblico Venezolano (SIGESP)
El Sistema Integrado de Gestin Administrativa para Organizaciones del Sector
Pblico Venezolano (SIGESP), segn Mirabal (2009), es un Sistema administrativo
integrado desarrollado atendiendo el marco conceptual y legal dispuesto para las
instituciones pblicas con el objetivo de producir la informacin contable y financiera
requerida para la toma de decisiones (p. 7).
Cabe sealar, que el SIGESP est conformado por una serie de mdulos, los cuales
una vez implantados, permiten dar respuesta inmediata y oportuna a las necesidades
de registro presupuestario, patrimonial, contable y administrativo en las
organizaciones pblicas, tales como: ministerios, gobernaciones, alcaldas, institutos
autnomos, sociedades annimas, asociaciones civiles, servicios autnomos sin
personalidad jurdica, entre otros.
Por otra parte, como beneficios del SIGESP se destacan proveer informacin
fsico-financiera de la ejecucin de presupuesto en forma precisa y oportuna;
integracin contable y presupuestaria, integracin de los registros e informacin del
sistema de recursos humanos, automatizacin e integracin del sistema de control y
seguimiento de obras, reconversin de los procesos administrativos de forma tal que
faciliten el control y vinculacin del plan con el Presupuesto.
Ahora bien, el Sistema Integrado de Gestin Administrativa para Organizaciones
del Sector Pblico Venezolano (SIGESP), est desarrollado en ambiente WINDOWS,
con el lenguaje VISUAL FOX PRO 6.0 actualmente en migracin a POWER

BUILDER, utilizando como manejador de Base de Datos a los lenguajes MSQL


Server, Sybase ASA, ASE y Oracle.
Sin embargo, el Sistema Integrado de Gestin Administrativa para Organizaciones
del Sector Pblico Venezolano (SIGESP), tambin puede trabajar con los sistemas
operativos WINDOWS NT SERVER 4.0 y WINDOWS 2000 SERVER. Asimismo,
las estaciones de trabajo pueden usar alguna de las siguientes versiones de Windows:
WINDOWS

95,

WINDOWS

2000

PROFESSIONAL

WORSTATION.

Figura N 1

WINDOWS

NT

Figura N 2

Figura N 3

Sistema administrativo KERUX. (Fuente:Fundaimagen).

Caractersticas comunes
A continuacin se presentan las caractersticas comunes de todos los mdulos del
sistema:
1. Estn desarrollados bajo arquitectura cliente/servidor, con la herramienta
Developer6i de ORACLE.
2. Permite la ejecucin bajo tecnologa Internet/Intranet con Arquitectura 100%
Java en el cliente, mediante cualquier navegador de Internet compatible con
Java.
3. Utilizan el manejador de base de datos Oracle versin 7.3.4 o superior, en
cualquiera de las plataformas soportadas para el servidor (p.ej. Windows
2000, Windows NT, Linux, Solaris, AIX, etc).
4. Trabajan bajo protocolo de red TCP/IP (preferiblemente) o SPX/IPX.
5. Utilizan una interfaz grfica bajo ambiente Windows 95/98 o NT.
6. El uso extensivo de procedimientos almacenados en la base de datos garantiza
la integridad de la informacin.
7. Utilizan conexin nativa con la Base de Datos (no ODBC).
Y con los siguientes aspectos funcionales:
1. Cumplen con toda la normativa legal vigente
2. Emiten los informes y formatos exigidos por los rganos rectores (OCEPRE,
CGR)
3. Emiten informes y consultas por pantalla destinados al control de la Gestin.
4. Son amigables y altamente parametrizables
5. Funcionan bajo la filosofa de control de Flujo de Trabajo o "Work-Flow"
Integracin
El concepto de integracin se plantea de forma similar a como ocurre en las
organizaciones ideales, cada mdulo realiza sus funciones especficas y existe un
canal efectivo de comunicacin, que les permite compartir la informacin y realizar
los procesos eficientemente y segn los procedimientos establecidos. La
comunicacin es el elemento clave del modelo, ya que an cuando los mdulos son

especializados tambin son interdependientes, en funcin de los procesos en los que


participan.
Como el sistema modela un proceso ideal de organizacin, destacando la
especializacin y las interdependencias entre las funciones, se establecen condiciones
que facilitan la integracin entre las unidades que usan el sistema.
Especializacin Funcional
Los mdulos que integran el sistema son altamente especializados en sus
funciones y cada uno utiliza la informacin mnima indispensable perteneciente a los
otros. Los mdulos son configurables por los usuarios, de forma que stos ltimos
vacan en sistema el conocimiento que tienen de cada funcin, de acuerdo con los
procedimientos del organismo. Despus de esto, cada mdulo asegura que las
operaciones se realizan segn la configuracin. La configuracin se realiza para cada
tipo de documento procesado por el mdulo, segn la ruta de procesamiento
establecida por los procedimientos, de forma que el mdulo sabe que debe hacer
cuando recibe un documento especfico.
Control de Flujo de Documentos
Todas las transacciones en el sistema se realizan en base a "documentos
administrativos", que viajan entre los distintos mdulos, de acuerdo con los
procedimientos del organismo. Cada tipo transaccin debe corresponder a un tipo de
documento en particular, el cual implicar una secuencia particular de operaciones, o
ruta, entre los distintos mdulos del sistema. Existe un mdulo especializado de
control ("El Mensajero") donde se definen los tipos de documentos y las rutas de
procesamiento. Este mdulo se encarga adems de "llevar" los documentos de un
mdulo a otro segn la ruta establecida.
"El Mensajero" es el canal de comunicacin fundamental entre los mdulos del
sistema. Adems, cuando se realiza una transaccin en el sistema, cada mdulo
agrega informacin que va completando la visin del documento correspondiente, de

forma que al final del proceso, se puede consultar el documento desde la perspectiva
de todos los mdulos que intervinieron, facilitando considerablemente el trabajo de
seguimiento y auditora posterior.

Certificacin de Datos
Para asegurar la eficiencia de los procesos es necesario asegurar que toda la
informacin relacionada con una transaccin en un momento dado est disponible
para los mdulos que la necesitan y que, adems, cada mdulo es el nico autorizado
para modificar su informacin. As, por ejemplo, si un usuario de contabilidad se da
cuenta que el monto de un documento ingresado en presupuesto est mal, l slo
puede regresar el documento a presupuesto, con una nota, para que lo corrijan y
asegurar que todos los registros manejen la misma informacin.
Mejoramiento Continuo
Para lograr el mejoramiento continuo de la organizacin es necesario eliminar los
errores en el origen y lograr que las personas aprendan tambin en forma continua. El
sistema fomenta una forma de trabajo que apunta en esta direccin estableciendo:
Puntos de revisin y control antes de que un documento realice la afectacin
correspondiente al mdulo donde se procesa y Mecanismos de retroalimentacin
inmediata a quienes realizan el trabajo.
Para lograr esto, dentro de cada mdulo, en general, los documentos se procesan
en tres etapas:
1. Recepcin
2. Codificacin y
3. Verificacin.
Tambin es posible manejar estas tres etapas en un solo paso, con la configuracin
adecuada de los permisos de los usuarios, en caso que el volumen de procesamiento
no amerite la designacin de tres roles separados.

Configuracin por el Usuario


Todos los mdulos del sistema estn diseados para ajustarse a gran variedad de
situaciones, mediante la modificacin de parmetros fcilmente accesibles por los
usuarios, que tengan el nivel de autorizacin suficiente. Este aspecto permite que los
usuarios funcionales asuman en forma efectiva la operacin del sistema, reduciendo
la dependencia de la unidad de sistemas y las trabas a los procesos tradicionalmente
derivadas de esa dependencia.

Figura N 4
Mdulos Financieros

Presupuesto
Registrar la distribucin del presupuesto de gastos aprobado para la Organizacin
y controlar la ejecucin del mismo a travs de la definicin de los efectos
presupuestarios de los Documentos Administrativos. En la formulacin del

presupuesto el usuario podr establecer los proyectos, partidas o cuentas


presupuestarias, centros de costos y acciones Internas, y realizar la distribucin del
presupuesto de gastos aprobados para el Organismo. Las configuraciones de
documentos se hacen una sola vez, y se modifican solamente cuando se desee
cambiar los procedimientos, lo que se debe tener claro, es que en la forma en que
configuremos los documentos, es la forma como el sistema se va a comportar.
Existen algunas reglas de integridad que deben mantenerse, por ejemplo; un
documento no puede solo pagar, si no hay otro que haya causado, ejemplo: No hay
cheque sin factura. La ejecucin presupuestaria, puede ser un proceso que involucre a
ms de una unidad, dependiendo de los procedimientos establecidos. Antes de iniciar
el proceso se deben configurar algunos documentos, la configuracin consiste en
indicar al sistema que tipo de imputacin se realizar (Reserva, Compromete, Causa o
Paga) cada vez que se cargue un documento. Existe la relacin de Padre Hijos entre
los documentos.
Los efectos presupuestarios que un documento puede tener son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Solo Reserva.
Solo Compromete.
Compromete y Causa.
Compromete, Causa y Paga.
Solo Causa.
Causa y Paga.
Solo Paga.

Orden de Pago
El mdulo de Orden de Pago contiene los procesos necesarios para el registro,
control y seguimiento de las rdenes de pago, como parte del proceso de tramitacin
del pago del organismo. El mdulo funciona como un intermediario entre cualquiera
de los otros mdulos del sistema y el de Tesorera, enviando a l solicitudes de pago,
como respuesta a los documentos a pagar recibidos de los primeros. Facilita adems
la integracin con mdulos como Fondos de Terceros, Contratos y Fondos Delegados
y est diseado para permitir que cada unidad responsable elabore sus Ordenes de
Pago, dentro del mismo ambiente de operacin de todo el Sistema. Es necesario usar

el mdulo siempre que se requiera un proceso y documentacin especializado para


tramitar los pagos, ms all de slo hacer llegar las facturas al mdulo de Tesorera.
Contabilidad
El objetivo principal de este mdulo es mantener el control sobre la recepcin,
registro y generacin de los Asientos Contables correspondientes para cada uno de
los documentos, emitidos por otras unidades y por otros creados manualmente, que
afectan la situacin Contable del Organismo, as como la emisin de los informes
contables exigidos en las Publicaciones Oficiales. El Mdulo funciona bajo una
filosofa de Flujos de Trabajo o "Work-Flow", donde cada documento o soporte
contable es registrado y asignado a un Contador responsable y a su vez, este trabajo
es revisado por un supervisor. La transferencia y control del esttus del documento se
realiza de manera totalmente automtica por el sistema.
Tesorera
El Mdulo de Tesorera es el encargado de emitir los cheques para el pago de las
obligaciones registradas y validadas previamente por los Mdulos de Contabilidad
Fiscal y/o Presupuesto. Incluye la parte de Conciliaciones Bancarias. Con el fin de
43
asegurar el control adecuado de la emisin de documentos de pago, este mdulo solo
puede emitir un documento de pago por solicitud de otro mdulo del sistema, la cual
debe llegar a travs del mensajero, asegurando de esta manera, que se cumplan los
controles establecidos por el organismo para este proceso tan importante.
Fondos Delegados
Este mdulo est diseado para facilitar el control detallado de los desembolsos
realizados a travs de caja chica y de fondos en avance, o cualquier otra figura en la
que se delegue autorizacin para realizar gasto en forma autnoma.
Fondos De Tercero
El propsito general del mdulo es llevar el control del dinero perteneciente a
terceros, por conceptos de retenciones de contratos, de nmina, cheques caducos y
otros similares, estableciendo la integracin con el resto de los mdulos
administrativos.
Impuesto
El mdulo de Impuesto centraliza toda la configuracin relacionada a los tipos de
retenciones segn la normativa correspondiente al IVA, ISRL, Timbre Fiscal y otros
y el control de la declaracin del IVA segn especificaciones del SENIAT.
Ingresos
El propsito principal del Mdulo de Ingresos es lograr el manejo integral de las
funciones de formulacin y control de la ejecucin del presupuesto de ingresos segn
las Especificaciones de ONAPRE. El control de la ejecucin se realiza mediante el
proceso de documentos recibidos de otros mdulos (fundamentalmente de tesorera),
cuyos efectos se definen mediante opciones de configuracin. El proceso de Ingresos
por recaudar, genera los documentos necesarios para ser enviados a contabilidad para
la generacin de los asientos contables correspondientes.
Mdulo de Logstica

El objetivo principal de este mdulo es centralizar todas las especificaciones


tcnicas de cada uno de los tems que se manejan en las labores de Logstica y
Servicios en la Empresa. El Mdulo de Catlogo se basa en la clasificacin de tems
de acuerdo una lista de Nombres Normalizados (Diccionario de Nombres) y Guas de
Especificacin, las cuales estandarizan la informacin detallada de cada tem. El
mdulo permite indicar el tipo de suministro asociado a cada tem. As al momento de
catalogar se especifica cul es la fuente de suministro (Almacn, Bienes Nacionales o
Compra Directa). Este dato es el que se utiliza luego para "direccionar" las
Solicitudes de Suministro que realizan los usuarios al mdulo correspondiente del
Sistema Kerux. Es de hacer notar que actualmente solo se direccionan los tems al
modulo de compra debido a que los mdulos de almacn y bienes no se encuentran en
funcionamiento hasta la fecha.
Logstica O Control De Suministros
El objetivo principal del mdulo es centralizar todas las Solicitudes de Suministro
que realizan los usuarios de las distintas Unidades Funcionales del Organismo. Este
mdulo est estrechamente ligado con el Mdulo Catlogo ya que en l se concentran
las especificaciones tcnicas de cada uno de los tems que se manejan en Logstica.
Adquisiciones O Compra
El propsito del mdulo de Adquisiciones es centralizar todas las operaciones para
el registro, control y seguimiento de las solicitudes de compras que realizan las
unidades funcionales del Organismo, emitir las solicitudes de cotizacin y generar las
rdenes de compras de materiales y servicios correspondientes. Este mdulo realiza
todo el proceso que involucra la compra de bienes, materiales y/o realizacin de un
servicio como reparaciones o mantenimiento. Igualmente se lleva el control de los
proveedores y el seguimiento completo de las solicitudes de compras o servicios
realizados por las distintas unidades.
Mdulos De Control
Modulo Documentos
El objetivo principal de este mdulo es identificar los Tipos de Documentos
Administrativos utilizados en la empresa y que formarn parte del Sistema Kerux,
igualmente, indicar las rutas de los mismos. En el mdulo se registran los Tipos de
Documentos Administrativos utilizados por los otros mdulos del Sistema Kerux y
las rutas que los mismos tendrn. El mdulo facilita al usuario el ingreso y consulta
de informacin relacionada a las rutas e historia de los eventos sucedidos con los
documentos Administrativos. Este mdulo funciona como centro de distribucin de la
informacin entre todos los mdulos. La forma como los mdulos del Sistema Kerux
se encuentran configurados para definir los efectos que tienen los documentos
administrativos en los mismos, depender de los requerimientos de los usuarios.
Mdulo Contrato
El Propsito Principal del mdulo Contratos es llevar el control administrativo de
los contratos manejados por el Organismo tanto de Obras como por diversos tipos de
Servicio. Su finalidad est en facilitar el control administrativo de aquellos contratos
que por su complejidad utilizan las figuras de anticipos, retenciones y valuaciones

peridicas. Movimientos: son todas aquellas transacciones que afectan la ejecucin


del contrato, como valuaciones, amortizaciones, entre otros.

Sistema de Control de Gestin


Para garantizar que las actividades se realicen de acuerdo a lo planeado, la
organizacin debe establecer mecanismos y procedimientos que verifiquen los
resultados obtenidos en el seguimiento de los objetivos planteados, as como el
registro de gastos invertidos en el proceso realizado por los niveles directivos, donde
la estandarizacin en trminos cuantitativos forma parte central de la accin de
control.
Bajo esta perspectiva, el control es concebido por Navarro (2009), como Una
actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad,
orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos (p. 62). Este enfoque hace
nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya
que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en
ltima instancia la eficacia de los mtodos elegidos en la dinmica de gestin.
De tal manera, que para Guerra (2008), el control es un proceso de revisin,
evaluacin e informacin emprendidos por la gerencia de la empresa para asegurar
que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente en funcin de los
objetivos planeados por la organizacin. Por lo general, este proceso se logra por
medio de la realimentacin a travs de la comparacin de los resultados reales con los
planeados. Cabe sealar, que en interior de una organizacin, el control se ejecuta
mediante el clculo y anlisis de las desviaciones; los informes contables y de costos
permiten detectar las posibles desviaciones que conduzcan a realizar las medidas
correctivas, para que las acciones concuerden con el plan original
Desde las bases tericas abordadas en este apartado, en la presente investigacin
se asume que el control como un mecanismo para corregir desviaciones a travs de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional; es decir,
el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino
tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales. Es por esto que se hace necesario profundizar en
el control de gestin como parte de los sistemas de informacin gerencial.
Control de Gestin
Para que una organizacin logre superar esta realidad y sea viable en trminos de
eficacia y de eficiencia, se requiere de nuevas formas de organizacin y del uso de
estrategias que permitan lograr una mayor productividad en la actividad comercial,
adems del cumplimiento de sus objetivos y metas planteadas, estos pueden ser a

corto, mediano y largo plazo de acuerdo a la amplitud y magnitud de la misma.


En efecto, el desempeo de las organizaciones en el mundo moderno depende del
modo como se organizan para planificar, producir, asimilar, difundir, usar
conocimientos y tecnologas, es decir, tiene mucho que ver con la manera y el grado
en que cada sociedad apoya e institucionaliza las actividades de investigacin y
desarrollo y en cmo y en qu grado atiende a una nueva lgica signada por la
globalizacin y el trabajo.
Ahora bien, las presiones del entorno cambiante y globalizado han determinado
que las mismas organizaciones se encuentran en la bsqueda de objetivos mltiples
requiriendo para ello personal ms ingenioso, flexible y creativo, capaz de lograr una
direccin de objetivos precisos midindolos, interrelacionndolos y encontrando
polticas que permitan un mejor uso de los recursos, y dando una nueva dimensin
organizativa a las empresas modernas.
En este orden de ideas, el control de gestin es definido por Rojas (2008), como
Un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la
organizacin y un instrumento para evaluarla (p. 53). De tal manera que, la
importancia del control de gestin reside en que se aplica igualmente a grandes o
pequeas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carcter
estatal y presupuestado.
54
En efecto, dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se
especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un
lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque
racional) y por el otro, en un paradigma ms integral vinculado no slo a la direccin
formal, sino a factores claves como la cultura, lo social y la calidad, representados por
los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. En este
sentido, Guerra (2008), seala que el proceso metodolgico para el desarrollo del
sistema de control de gestin est conformado por tres etapas: Diagnstico
institucional, identificacin de procesos y diseo del sistema de indicadores.
A su vez, todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del
sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Faras (2008),
Identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema (p.
79). Se trata de establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema
propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus
variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional.
Generalmente, los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico
de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual
manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura,
capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.
Por su parte, la identificacin de procesos claves es el paso orientado a conocer
como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves
para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos

internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos


suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van
desde la situacin financiera, pasando por consideraciones acerca de la eficacia,
eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
55
Finalmente, de la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que
muestran la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas, necesarios para
observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno
observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas las
cuales van a medir los atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes
para su correccin.
En el contexto de la presente investigacin, se emplea el trmino control de
gestin como un instrumento gerencial, integral y estratgico que apoyado en
indicadores, ndices y cuadros producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva,
permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para
transformarlos y eficaz para canalizarlos. Es por ello que el objetivo principal del
control de gestin, est orientado hacia la toma de decisiones, en especial para
aquellos que se establecen con el propsito de garantizar el logro de los objetivos
preestablecidos.
Indicadores de Gestin
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las
organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para
aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus
capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo
cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma.
En todo caso, para medir la gestin de la empresa, ya sea en calidad o
productividad se necesita tener indicadores, definidos por Toledo (2009), como Los
signos vitales de la organizacin, ya que permiten establecer las condiciones que se
derivan del desarrollo normal de las actividades (p. 278). Es por ello que los
56
indicadores de gestin no pueden estar aislados de la misma, no pueden limitarse a
obviar los asuntos internos de la empresa sin tener un patrn de referencia que site
su origen en lo que pasa en el mercado.
Al respecto, Ortiz (2007), seala que el indicador de gestin Es un instrumento de
medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden
ser cualitativos o cuantitativos (p. 63). En este ltimo caso pueden ser expresados en
trminos de Logrado, No Logrado o sobre las de alguna escala cualitativa.
Es decir los indicadores son un valor que permiten el seguimiento y la evaluacin
de las variables consideradas importantes en una organizacin, a travs de
comparaciones con parmetros previamente establecidos. Al igual que son
considerados como una magnitud asociada a una actividad o proceso.
Efectivamente, el principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el
desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as

mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin.


Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta
fijada. Lo sealado permite inferir que los indicadores de gestin son una herramienta
con la que cuentan los Gerentes, para complementar sus requerimientos estratgicos y
ser ms eficientes y eficaces en la toma de decisiones, respecto al rumbo de la
empresa y de cmo estn efectuando sus procedimientos.
Los Indicadores de gestin cumplen esencialmente, una funcin descriptiva,
porque aportan informacin sobre una situacin determinada y su evolucin en el
tiempo, realizando una funcin valorativa y permitiendo apreciar los efectos
provocados por una situacin concreta.
Segn Rodrguez y Gmez (2008), sealan que los indicadores para que sean
vlidos deben presentar las siguientes cualidades o caractersticas:
57
Pertenencia: esta cualidad expresa un concepto y mantiene con claridad el
significado a lo largo del tiempo, esto quiere decir, que debe ser adecuado a lo
que se quiere medir.
Objetividad: el clculo del indicador no debe ser ambiguo.
Sensibilidad: la medida del indicador debe ser suficientemente eficaz para
medir variaciones pequeas.
Univoco: lo expresado en el indicador no debe permitir interpretaciones
equivocadas.
Precisin: el margen de error de los indicadores debe ser aceptable.
Fidelidad: las cualidades del indicador se deben mantener a lo largo del
tiempo y del espacio.
Accesibilidad: el costo del indicador debe ser accesible y fcil de calcular e
interpretar.
Para Ramrez (2010), un buen indicador debe abarcar, como sea posible el mayor
nmero de caractersticas, debe tener un nombre el cual debe perseguir el objetivo o
la utilidad, debe tener una frmula en esta frmula se debe indicar los factores de
clculo, debe tener una unidad de medida que es la manera de expresarse, y en
algunos casos se le incluye glosario de trminos para aclarar lo que se quiere medir.
Pasos a seguir para la construccin de indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que
ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito
los objetivos que se persiguen. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo
consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada
debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la
informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin, que
lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos.
Entre los pasos que se necesitan para la construccin de indicadores se tiene:
58

1. Saber lo que se quiere medir.


2. Obtener la informacin necesaria.
3. Seleccionar los indicadores de ejecucin.
4. Definir los estndares.
5. Disear el procedimiento para la recoleccin de datos.
6. Recoger los datos o la informacin.
7. Comparar los resultados.
Ahora bien, Ortiz (2007), plantea que los indicadores de gestin se clasifican en:
ndices de gestin corporativa: los llamados macro-ndices, permiten evaluar el
comportamiento total de la organizacin, Rentabilidad global de la compaa,
participacin en el mercado e ndices de satisfaccin del cliente.
ndices de gestin por unidades estratgicas: Se estudian a cada unidad en particular
de la organizacin y depende de la estructura organizacional de la empresa. Por
ejemplo, si una empresa se agrupa por reas funcionales como las de mercadeo,
finanzas, administracin, entre otros.
ndices de gestin operativa: Se evalan las gestiones de las unidades que integran
tanto los departamentos como: compras, despachos, contabilidad, entre otros. Al igual
que el punto anterior depende de la estructura organizativa de empresa, ya que dentro
de este concepto se pueden llegar hasta niveles micros como los puestos especficos.
(p. 54)
En la presente investigacin, los indicadores de gestin se entienden como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin
o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia,
puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o
preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus
59
mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son
generados por la institucin.
Ahora bien, segn Robles (2005), se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de Resultado miden la consecucin de los objetivos estratgicos, tambin
se conocen con Indicadores de Efecto e indicadores de causa, miden el resultado de
las acciones que permiten la consecucin de resultados, tambin se conocen como
indicadores inductores.
La clasificacin anterior es especialmente relevante para el desarrollo de un
sistema de informacin gerencial, puesto que aun cuando los indicadores de causa
miden el esfuerzo que se realiza para mejorar capacidades puede suceder que ese
esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por esto es til trabajar tambin
con Indicadores de Resultado ya que muestra el impacto de las acciones realizadas.
Es importante resaltar que el sistema de indicadores de gestin debe permitir a la
direccin efectuar un seguimiento del avance de los factores claves de xito
aportando al mismo tiempo informacin que permita adoptar una actitud proactiva,
facilitando la toma de decisiones, adems de evaluar la gestin realizada.

Toma de Decisiones
De acuerdo a Paredes (2005), la toma de decisiones es la Eleccin consciente de
una alternativa suficientemente racional como para que permita maximizar el valor
esperado de una actividad (p. 12). Por tanto, una vez que se tiene un problema, hay
que tomar una decisin (incluyendo la de no hacer nada). Se elige una alternativa que
parezca suficientemente racional y que permita maximizar el valor esperado luego de
resuelta la accin. Se emite un plan de control, incluyendo decisiones relacionadas
con modificar ese plan de control.
Al respecto, Ortiz (2007) afirma Que el futuro es una de las dimensiones
naturales de la existencia humana: toda persona al nacer es un proyecto de vida, pero
la vida nos es dada, mas no nos es dada hecha" (p. 58). Por eso es que el hombre ha
tratado histricamente de aprehender el concepto de tiempo y decidir el sentido de su
vida orientada al futuro. Por consiguiente, quien dirige debe tomar decisiones, es
decir, determinaciones o resoluciones que se toman o se dan en una cosa dudosa, en
un proceso en que debe tenerse presente la visin de largo plazo de las diferentes
opciones, para detectar hechos que podran impactar negativamente en su realidad,
evitando que los cambios afecten el escenario pronosticado.
En este orden de ideas, Leal (2009), seala como requisitos para la toma de
decisiones sensatas:
Obtener un conocimiento profundo y extenso del problema.
Reconocer que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo
genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condicin real del momento.
Identificar los criterios que sean importantes para la misma.
Ponderar cada uno de estos criterios y priorizar su importancia en la
decisin.
Elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de
un determinado problema.
Evaluar cada alternativa, analizndola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. (p. 118).
Desde esta perspectiva, una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final
del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa. La
61
consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos
que pudieran derivarse de una eleccin errnea o, simplemente no ptima, ser bien
recibida y ms econmica, sea cual sea su costo.
En este contexto, la presente investigacin asume la toma de decisiones como el
proceso de seleccin de una alternativa entre varios cursos de accin, donde el
decisor, encargado de elegir la mejor forma de actuar de acuerdo con sus intereses,
selecciona las alternativas o acciones, excluyentes entre s, que son las diferentes

formas de actuar posibles, de entre las cuales se seleccionar una.


Desde este punto de vista, Ugas (2008), seala que Tomar una decisin no es algo
que se hace simplemente por hbito, sino que requiere del pensamiento consciente, la
vida consiste en una serie de decisiones y cada una es diferente a las otras porque
cada experiencia es diferente (p. 57). No obstante, la mayora de las decisiones son
hechas en serie; se hace algo y luego eso lleva a otra accin; con frecuencia el tomar
una decisin no resuelve nada sino que lleva a la posicin de tener que tomar otra
decisin ms.
Tomar una decisin implica hacer una escogencia, y seleccionar entre diferentes
alternativas; todas las decisiones tienen inherentes insatisfacciones y conflictos, lo
malo debe ser aceptado junto con lo bueno; las tomas de decisiones exitosas son
aquellas cuyas escogencias, proveen satisfacciones que sobrepasan las
insatisfacciones inherentes a las decisiones.
Para tomar una decisin no importa su naturaleza es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se
soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el xito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario
realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin.
Clases de Decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan.
Decisiones Programadas. Segn Faras (2008). Son aquellas que se toman
frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas (p. 19);
como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad, ya que
se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas.
De esta manera, en estas decisiones la persona que toma la decisin no tiene la
necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha
seguido anteriormente.
Ahora bien, las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en
situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los
gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin
contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de
sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar
problemas rutinarios.
Por otra parte, las decisiones programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los
elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede
ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a

la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la


bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos
del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.

Decisiones no programadas. Segn Malpica (2009). Son decisiones que se toman


en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento
de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un
modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema
en comn.
En este sentido, Leal (2009) sostiene que Las decisiones no programadas abordan
problemas poco frecuentes o excepcionales (p. 116). Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si
resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una
decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin,
que hacer con una lnea de produccin que fracas, como mejorar las relaciones con
la comunidad, normalmente, requerirn decisiones no programadas.
De esta manera, conforme se sube la jerarqua de la organizacin, la capacidad
para tomar decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a
analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.
Situaciones o contextos de decisin. Las situaciones, ambientes o contextos en los
cuales se toman las decisiones, afirma Prez (2008), se pueden clasificar segn el
conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian
el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza). De acuerdo a Ugas (2008), Se tiene
conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van
a causar siempre resultados conocidos e invariables (p. 90). Al tomar la decisin
solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Ambiente de riesgo. En este caso, Leal (2009), seala que La informacin con la
que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el
problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar (p. 31). En este tipo de decisiones, las posibles
alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en
hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este

fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y


juicios personales.
Ambiente de incertidumbre. Se posee informacin deficiente para tomar la
decisin, no se tienen ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede
variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes
alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen. Con base en lo anterior, Guerra (2008), hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se
conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades; No estructurada: No se sabe que
puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones.
Proceso de toma de decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee, para Rojas (2008), se pueden identificar principalmente las siguientes:
Identificar y analizar el problema. Esta etapa consiste en comprender la condicin
del momento visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y
reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y
el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos. Consiste en identificar aquellos
aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas
de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, segn Garca (2004),
es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que
se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Sin embargo, muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en
forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
alternativa de solucin.
Generar las alternativas de solucin. Segn Ugas (2008), consiste en desarrollar
distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de
los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el
problema, entre ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una
que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de
alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Cabe mencionar, que ara generar gran cantidad de alternativas es necesaria una
cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinctica. En esta

etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.


Evaluar las alternativas. Segn Ugas (2008), consiste en hacer un estudio
detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema,
es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los
criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin.
Existen herramientas, en particular para la Administracin de Organismos
Pblicos para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos
cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como
cualidad del tomador.
Eleccin de la mejor alternativa. En este paso, de acuerdo a Navarro (2009), se
escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el
problema. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el
resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible; Satisfacer:
Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma
una meta u objetivo buscado; Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible
entre distintas metas.
Implementacin de la decisin. Poner en marcha la decisin tomada para as poder
evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en
la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados. Despus de poner en marcha la decisin es necesario
evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el
resultado esperado o no.
En todo caso, si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque
debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin
haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.

Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en


continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que
ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas
variables que lo afecten.
Bases Legales
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2009)
El artculo 141 del texto fundamental seala, entre otros, que la celeridad, eficacia,
eficiencia, y transparencia son principios en los que se fundamenta la Administracin
Pblica. Constituyendo las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC)

mecanismos que mejoran el rendimiento de estos cuatro elementos, podemos


concluir que su incorporacin en la Administracin, y en general a cualquier
herramienta que catalice estos principios es un mandato del constituyente.
De esta manera, las caractersticas de celeridad, eficacia, eficiencia y transparencia
resultan predicables a la totalidad de las tareas que realiza el Estado contemporneo
en cualquiera de sus ramas, por lo que el llamado ser en este sentido general. As
mismo no se limitan, insistimos, ni siquiera a la funcin pblica materialmente
considerada. Las ventajas de las TIC son aplicables a las dems funciones que realiza
el Estado.
Por su parte, el Ejecutivo ha incorporado estas ideas a los distintos Planes
Nacionales de Telecomunicaciones elaborados. As, el Plan Nacional de
Telecomunicaciones de 2000 estableci la necesidad de insertar a Venezuela en la
sociedad del conocimiento, para lo cual internet representaba una herramienta
invalorable; As mismo incentiva el uso de internet en todos los niveles.
Por su parte, el Plan Nacional de Telecomunicaciones, Informtica y Servicios
Postales de 2007-2013 prev por su parte desarrollar el uso y aplicacin de las TIC
para el mejoramiento de la gobernabilidad basados en software libre, y en especial
menciona la necesidad de crear servicios de Certificacin Electrnica para el Estado
dando paso a un gobierno electrnico transaccional y centrado en el ciudadano.
Tambin contempla la formacin en el rea de las TIC.
Decreto Presidencial 825 del 10 de mayo de 2000
Inspirado en los preceptos Constitucionales, se dicta el Decreto Presidencial 825
del 10 de mayo de 2000. Este Decreto declara, en su artculo 1, el acceso y uso de
Internet como poltica prioritaria para desarrollo cultural, econmico, social y poltico
de Venezuela. En consecuencia el Estado promocionar, divulgar y estimular el uso
y acceso de Internet por la poblacin. Adems se establece un mandato expreso a los
distintos organismos pblicos del poder nacional: debern emplear Internet para el
intercambio de informacin para con los particulares, y tambin internamente entre
distintos entes administrativos. Para ello debern establecer metas relacionadas con el
uso de Internet para facilitar la tramitacin de los asuntos de sus respectivas
competencias. Este mandato es vinculante, por lo que un ente pblico perteneciente a
la Administracin nacional, incluyendo aquellos descentralizados funcionalmente que
no emplee Internet para relacionarse con los ciudadanos, ni establezca metas
progresivas para hacerlo est al margen de la normativa.
Este mandato, y hay que aclararlo no alcanza a los entes descentralizados
territorialmente. Estos pueden, sin embargo en base a las disposiciones
constitucionales mencionadas dictar sus propias normas de promocin y uso
obligatorio de las tecnologas de la informacin.
As, la legislacin ha reconocido las ventajas de las TIC y ordenado incorporarlas
a los distintos entes gubernamentales, pese a algunas deficiencias sealadas, es un
69

hecho notorio que en los ltimos aos, muchsimos organismos pblicos del ejecutivo
nacional han incorporado el uso de internet para comunicarse con los particulares.
Decreto presidencial mediante el cual se establece que la Administracin nacional
emplear de manera prioritaria Software Libre desarrollado con Estndares
Abiertos (2004)
En Diciembre de 2004 se dicta un Decreto presidencial mediante el cual se
establece que la Administracin nacional emplear de manera prioritaria Software
Libre desarrollado con Estndares Abiertos. Este mandato, se dirige nuevamente a la
Administracin Pblica Nacional, central y descentralizada funcionalmente, pero no a
los entes descentralizados territorialmente, que por su parte tienen la libertad de
establecer sus polticas propias en la materia.
Cabe sealar, que este mandato es desde un punto de vista jurdico incuestionable,
puesto que las conocidas ventajas del software libre justifican su implementacin
prioritaria por parte de las Administraciones pblicas. Entre stas destacan el costo de
sus licencias que ya no bajo sino gratuito, la posibilidad de acceder y adaptar los
cdigos fuentes del software a las necesidades especiales que se tengan, y las ventajas
que provee la estandarizacin. Pese a establecer una atenuacin al principio de
neutralidad tecnolgica, deja abierta la posibilidad de que en determinadas
circunstancias pueda adoptarse software que no sea libre, consciente de que en
determinados casos no existir una solucin tecnolgica que funcione
apropiadamente bajo el esquema del software libre

Sistema de Variables
Todo lo que existe en el universo es la expresin de las relaciones interactivas de
variables, las cuales se presentan o se manifiestan como sistema donde se representan
las diferentes condiciones, cualidades, caractersticas o modalidades que asumen los
objetos en estudio desde el inicio de la investigacin.
Segn Arias (2007) las variables son aquellos elementos que pueden ser
modificados a lo largo de la investigacin (p. 117). Ahora bien, la definicin
conceptual de una variable, segn la Universidad Pedaggica Experimental
Libertador (2006), es la expresin del significado que el investigador le atribuye y
con ese sentido debe entenderse durante el trabajo (p. 17).
De acuerdo a Ortiz (2003) la definicin operacional de una variable representa
especificar cmo se medir en la prctica, expresando cual es el alcance (dimensin)
y como se reconoce (indicador) (p. 413). En la presente investigacin las variables a
estudiar son las que se identifican y definen en el Cuadro 1

Cuadro 1

Identificacin y Definicin de Variables


OBJETIVOS
ESPECFICOS
Diagnosticar la situacin
actual de los sistemas de
informacin
gerencial
utilizados
en
Fundaimagen, en cuanto a
los elementos de la
administracin.

Determinar la incidencia
de las variables (factores)
causales de desviacin en
los
sistemas
de
informacin para la toma
de decisiones gerenciales.

VARIABLE

Indicadores
de gestin

Toma de
decisiones

DEFINICIN
CONCEPTUAL
Los indicadores de gestin
son medidas utilizadas
para determinar el xito de
un proyecto o una
organizacin.

Conjunto de mecanismos
que puede utilizar la
direccin que permiten
aumentar la
probabilidad de que el
comportamiento de las
personas que forman parte
de la Organizacin
sea coherente con los
objetivos de sta

Proponer
un
modelo
tcnico de indicadores
estratgicos que ayude a la
toma
de
decisiones
gerenciales
en
Fundaimagen.
Fuente:

De acuerdo a Ortiz (2003) la definicin operacional de una variable representa


Especificar cmo se medir en la prctica, expresando cual es el alcance (dimensin)
y como se reconoce (indicador) (p. 413). En efecto, muchas veces las variables se
definen conceptualmente de acuerdo al marco terico. Pero ellas solas no bastan pues
dejan a la variable relativamente alejada del plano emprico. Por ello es preciso hacer
una definicin operacional, que ofrece conceptos empricos para representar a los

tericos. Para ello se recurre a los indicadores. Un indicador de una variable es otra
variable que traduce la primera al plano emprico.
Ahora bien, cuando el grado de complejidad es alto, hay que intercalar entre la
variable y su indicador, una dimensin. Una dimensin es cada uno de los distintos
aspectos de una variable (que normalmente son otras variables). A continuacin, en el
Cuadro 2, se muestra la Operacionalizacin de las variables de esta investigacin.

Cuadro 2
Cuadro Tcnico Metodolgico de Operacionalizacin de variables

Definicin de Trminos Bsicos


Administracin: es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la
planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el
fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o
social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.
Acciones Internas: Las acciones internas son un medio de control del presupuesto el
cual permite recoger el gasto asociado a un proyecto o meta particular (para qu se
har el gasto). Cada accin interna est relacionada con un Cdigo de Programa y
recoge los recursos asociados a una meta dentro del cdigo programtico del
Organismo o de la Institucin.
Ambiguo: Que puede entenderse de varios modos o admitir distintas interpretaciones
y dar, por consiguiente, motivo a dudas, incertidumbre o confusin.
Aprendizaje Organizacional: Es un patrn de comportamiento que genera
modalidades de creencia, pensamiento, accin, acta como un organismo.
Centro de Costos: Se refiere a las unidades o Departamentos que estn presente en el
organismo, y representan los responsables del gasto (quin lo ejecuta), si lo referimos
al organigrama funcional, podramos decir que los centros de costos seran los
cuadros del organigrama
Coyuntura: Situacin socio-econmica al momento de efectuarse el anlisis.
Cdigo Programtico: Se refiere a una estructura que responde a qu se va hacer?
Consultas: accin que permite consultar la informacin contenida en registros,
acciones internas, cdigos programticos, cuentas y documentos asociados a los
compromisos establecidos.
Cuentas Presupuestarias: Es la identificacin del recurso por origen y del gasto por
objeto, las cuentas vienen identificando el Grupo la Partida, Genrica, Especifica y
Sub - especifica. Las partidas presupuestarias son el centro de control del sistema de
informacin de presupuesto y las transacciones pertinentes.
Decisiones Estratgicas: Son las que establecen la orientacin general de una
organizacin y su viabilidad mxima, a la luz de los cambios (predecibles e
impredecibles) que pueden ocurrir en los mbitos de su inters o competencia. Son
las que moldean las metas de la organizacin y contribuyen a determinar los amplios
lmites donde se habr de operar.

Documentos: funcin propia de la ejecucin presupuestaria la cual consiste en


recibir, codificar y verificar los documentos que afectan al presupuesto. Una vez
realizado todo el proceso, el documento pasar a otro mdulo segn lo establecido en
la ruta administrativa.
Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado.
Efectividad: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Estrategia: Patrn o plan que integra los objetivos y polticas de una organizacin.
Establece, adems, una secuencia coherente de las acciones a realizar.
Adecuadamente formulada pone orden y asigna los recursos de la organizacin, a
efectos de lograr una situacin viable y original, as como anticipar cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Eventos: son los diferentes sucesos que pueden afectar a un Documento
Administrativo en su recorrido por un sistema.
Formulacin: accin de cargar el presupuesto de Gasto, que no es ms que la
planificacin de un conjunto de tareas, proyectos o actividades que deben ser llevadas
a travs de las partidas presupuestarias.
Fondos de Terceros: Es el manejo financiero de compromisos no cancelados de la
organizacin con terceras personas.
Gestin: Conjunto de acciones y de ideas, articuladas entre s y dirigidas a un
resultado organizacional.
75
Herramienta: Es un objeto elaborado a fin de facilitar la realizacin de una tarea
mecnica que requiere de una aplicacin correcta de energa.
Jerarqua: nivel de rango para partidas, centros de costo, acciones internas y cdigos
programticos.
Incidencia: Es el nmero de casos nuevos de una enfermedad en una poblacin
determinada y en un periodo determinado.
Informacin: Es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen
un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe
dicho mensajes.

Lder: Ser habilitado para ejercer un poder determinante sobre la conducta de un


grupo de personas determinadas.
Liderazgo: Proceso de inducir a otros a actuar en persecucin de una meta comn.
Esta definicin incluye tres elementos: 1-El liderazgo es un concepto de relacin: El
liderazgo existe slo en relacin con otros-los seguidores-, si no hay seguidores no
hay lder 2. El liderazgo es un proceso, para dirigir, el lder tiene que hacer algo. 3. El
liderazgo exige inducir a otros a actuar. Los lderes inducen a sus partidarios a actuar
de distintas maneras.
Meta: Fin a que se dirigen las acciones o deseos de una empresa.
Modificaciones Presupuestarias: Las modificaciones presupuestarias consisten en
cambios que se efectan a los crditos asignados a los programas, subprogramas,
proyectos, obras, partidas, subpartidas, genricas, especficas y subespecficas que
expresamente se sealen en la Ley de Presupuesto y su respectiva Distribucin
General de cada ao, para los diferentes organismos.
Presupuesto: accin de distribuir el presupuesto, opciones para la definicin de los
elementos de control, carga del presupuesto, registro del presupuesto aprobado y
modificaciones al presupuesto.
Procesos: accin de ejecutar modificaciones presupuestarias, generacin de reservas,
generacin de compromisos, entre otros.
Reportes: documentos relacionados a informes o informacin procesada en sistemas
operativos.
Rutas: Secuencia de procesamiento de los Tipos de Documentos Administrativos,
entre los mdulos instalados del sistema, que no es ms que definir el mdulo
siguiente al cual el documento debe pasar.
Sistema: Es un objeto compuesto cuyos componentes se relacionan con al menos
algn otro componente; puede ser material o conceptual. Todos los sistemas tienen
composicin, estructura y entorno, pero slo los sistemas materiales tienen
mecanismo, y slo algunos sistemas materiales tienen figura (forma).
Sistemas de informacin: Es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y
administracin de datos e informacin, organizados y listos para su posterior uso,
generados para cubrir una necesidad (objetivo).
Situacin: En teora de la comunicacin, se denomina situacin, al factor de la
comunicacin que consiste en el contexto o marco de relacin en el cual tiene lugar

un proceso comunicativo cualquiera: el momento y el espacio en que tiene lugar.


Como tal es extralingstica, a diferencia del contexto, que es de naturaleza
lingstica. Sin embargo, es importante para la comprensin del mensaje transmitido,
de manera tal que el mismo mensaje puede cambiar su interpretacin y significado
segn el momento o el lugar en que se transmita.
Tablas: accin de crear y actualizar informacin que sirve de referencia y validacin
de cdigos.
Tipos de Documento: Informacin que se desee manejar de cierto documento y que
tiene efecto particular en algn sistema operativo.

También podría gustarte