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INSTITUCIN DE EDUCACIN SUPERIOR

TECNOLGICO PRIVADO
SAN EDUARDO ISE

TITULO: PRINCIPALES CAUSAS DE LOS


CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
---------------------------------------------------------------------------------------------------

TRABAJO MONOGRAFICO PARA OPTAR TITULO DE


PROFESIONAL TECNICO EN
SECRETARIADO EJECUTIVO

AUTOR(A)
MERY ELIZABETH VARAS TORRES

Trujillo, Enero 2016

TITULO: Principales Causas De Los Conflictos Organizacionales

AUTOR: Mery Elizabeth Varas Torres

ASESORA: Sec. Ejec. Susy Gamero Morales

LOCALIDAD: Trujillo

PAGINA DEL JURADO

PRESIDENTE(A)

SECRETARIO(A)

VOCAL

DEDICATORIA
A mis padres por la semilla de
superacin que han sembrado en m por
haberme brindado su apoyo permanente
e impulsado incansablemente en mi
desarrollo
personal
y
superacin
profesional siendo un ejemplo de tica y
dignidad en mi vida.

A mi esposo e hija por su apoyo


emocional y estimulo, siendo la luz de mi
camino para ser una buena persona y
profesional

A mis hermanos Henry y Anthony por


estar siempre brindndome la confianza
y
amigos(as) por estar siempre;
sostenerme y acompaarme en la vida
con amor y tolerancia.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por darme la


oportunidad, sabidura y fuerza para
culminar esta etapa acadmica.

A mi familia, por su comprensin y


estimulo constante, adems de su
apoyo incondicional a lo largo de
mis estudios.

A mi asesora Sec. Susy Gamero


Morales, quien me brind su valiosa y
desinteresada orientacin y gua en la
elaboracin del presente trabajo de
investigacin,
tambin
aquellas
personas que en una u otra forma me
apoyaron para dicha realizacin.

PRESENTACIN
Seores miembros del jurado:
Tengo el agrado de dirigirme a ustedes de presentar el siguiente trabajo
monogrfico con la finalidad de poder cumplir con uno de los requisitos
exigidos por el reglamento del curso de titulacin, pongo a la consideracin
de ustedes la presente tesis titulada Principales Causas de los
Conflictos Organizacionales, siendo el objetivo principal de optar por el
ttulo de tcnica en Secretariado Ejecutivo, en calidad de egresada, confo
en que ustedes sabrn disculpar los errores en que pudiera haber
incurrido, dada mi expresin, por cuya compresin les anticipo mi sincera
gratitud.

La Autora

I.

NDICE
GENERALIDADES:.......................................................................................i
Pgina del jurado...........................................................................................ii
Dedicatoria....................................................................................................iii
Agradecimiento.............................................................................................iv
Presentacin..................................................................................................v
ndice.............................................................................................................vi
II. INTRODUCCIN......................................................................................1
II.1. Antecedentes:...........................................................................................2
Internacional..................................................................................................2
Nacional.........................................................................................................2
Regional........................................................................................................2
Local..............................................................................................................2
II.2. Marco terico:...........................................................................................5
II.3. Marco conceptual:....................................................................................62
III. PREGUNTA ORIENTADORA:................................................................65
III.1. Situacin problemtica........................................................................65
III.2. Formulacin del problema:..................................................................65
III.3. Justificacin:........................................................................................65
III.4. Contribucin:........................................................................................66
III.5. Objetivos:.............................................................................................66
General:........................................................................................................66
Especficos:..................................................................................................66
5

IV. RESULTADOS:........................................................................................68
V. CONCLUSIONES:...................................................................................74
VI. SUGERENCIAS:......................................................................................76
VII. REFERENCIAS BILBIOGRFICAS.......................................................77
VIII.ANEXOS..................................................................................................80

II.

INTRODUCCIN:
El Conflicto Organizacional es parte de la naturaleza humana, acompaar al
ser humano durante toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres
humanos estn consientes por las distintas interrelaciones que se den en la
social y organizacional, puesto que ser comn que tengan que afrontar
situaciones de mayor como de menor gravedad. Sin embargo, se usaran
procedimientos en donde se evidenciar sus propias maneras para resolver
las situaciones que se les presentan.

El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en el contexto de las


interrelaciones personales que se desarrollan entre los miembros de
un grupo social y en la sociedad en su conjunto el cual estn ligados por
objetivos y metas; examinaremos cundo se presenta, cmo ocurre, cules
son los elementos que intervienen en su nacimiento y cmo se va
transformando, su manejo y tratamiento.

Revisaremos los tipos de conflictos, aquellos que logran penetrar y mejorar


las relaciones y aquellos que simplemente afectan y no construyen elementos
de crecimiento y desarrollo dentro de los grupos, simplemente afectan y
molestan. Examinaremos su escalonamiento y la necesidad de que cada una
de las partes est alerta, examine y revise su panorama de conflictos, para
que pueda abordar con sabidura lo que le corresponde, con el fin de poder
atenderlos

oportunamente.

Dentro

de

la

categora

de

conflictos

organizacionales nos encontramos la gran mayora de los humanos, pues


hacemos parte de algn grupo social, el ms elemental, la familia.

II.1.

Antecedentes:
Nivel Internacional:
Autor : Extremera, N.; Fernandez, P. Malaga
Ao : 2010.
Pas : Espaa
Ttulo : El papel de la gerencia en las medidas correctivas de los
conflictos organizacionales.
Objetivo: Revisar los trabajos ms relevantes sobre la influencia de la
gerencia, evaluada mediante diferentes instrumentos (cuestionarios),
en el funcionamiento personal, social del personal.
Conclusiones:
Los empleados emocionalmente inteligentes, presentan una mayor
calidad y cantidad de redes interpersonales y de apoyo social, son
menos propensos a presentar comportamientos agresivos o violentos,
as como obtener mayor rendimiento escolar al enfrentarse a las
situaciones de estrs con mayor facilidad.
Autor : Bermudez, M.; Alvarez, A.; Sanchez, A.
Ao : 2013
Pas : Espaa
Ttulo : Anlisis de la relacin entre la inteligencia emocional,
estabilidad emocional y bienestar psicolgico en los conflictos sociales.
Objetivo: El objeto de esta investigacin fue evaluar si existe relacin o
no entre la inteligencia emocional, el bienestar psicolgico y la
estabilidad emocional en una muestra de empleados universitarios,
utilizando la Escala de Bienestar Psiocolgico (EBP).
Conclusiones:
Los resultados

de

esta

investigacin

arrojaron

que

existen

correlaciones positivas significativas entre la inteligencia emocional, el


bienestar psicolgico y la estabilidad emocional; es decir los autores
concluyen que cuanto mayor es la Inteligencia emocional mayor es la
estabilidad emocional de la persona, por la tanto son personas que
presentas actitudes ms positivas, son capaces de controlar estados
2

emocionales de tensin y su propio comportamiento en situaciones


adversas.

Nivel Nacional:
Autor : Gutirrez, S.; Gmez, C.
Ao : 2012
Pas : Piura
Ttulo : Inteligencia emocional y los estilos de abordaje de conflictos
organizacionales adoptados por gerentes exitosos de Piura.
Conclusiones:
Las conclusiones de esta investigacin les permitieron determinar que
a pesar de que los gerentes que formaban parte de la muestra
presentaron un alto ndice de coeficiente emocional no necesariamente
presentaban un alto nivel de estilo de abordaje competitivo, evasivo,
cooperativo o comprometedor ante una determinada situacin de
conflicto; esto de acuerdo a la correlacin no nula pero dbil
evidenciada por el bajo coeficiente de correlacin en el anlisis
estadstico.
Autor : Oliveira, H.
Ao : 2011
Pas : Tacna
Ttulo : La gestin del conocimiento como capacidades de las
organizaciones inteligentes sin conflictos.
Conclusiones:
Las conclusiones de esta investigacin indican que existe una relacin
entre la aplicacin de la inteligencia emocional y los factores cognitivo,
por lo cual sugieren un modelo descriptivo-funcional que representa la
integracin

entre

la

Inteligencia

Emocional

la

gestin

del

conocimiento.

Nivel Regional:
Autor : Hernndez, G.
Ao : 2010
Pas : Vir
Ttulo : La administracin en los conflictos organizacionales
Conclusiones:
4

En este trabajo se presenta al conflicto no slo como una parte


inevitable

en

la

interaccin

de

las

personas

dentro

de

las

organizaciones, sino tambin como un generador del cambio, sin el


cual sera imposible que las organizaciones se adaptaran a los cambios
del entorno. Para sustentar esto, se comienza enmarcando la
investigacin bajo el enfoque de la dialctica y las teoras del conflicto
social y conflicto cognitivo, con la teora de la disonancia cognitiva
encabezndolas. Despus se conceptualiza al conflicto organizacional,
se analiza la gnesis del conflicto en general (colocando al cambio
como su eje fundamental) para despus proponer un proceso para el
conflicto organizacional.

Nivel Local:
Autor : Mendoza, R.
Ao : 2011
Pas : Trujillo
Ttulo : el conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo de
una ptima gestin institucional Trujillo.
Conclusiones:
Las organizaciones son instituciones que representan al mismo tiempo
intereses individuales y colectivos, que acuerdan comportarse de un
modo organizado por medio de procesos y estructuras relacionadas,
para alcanzar un propsito.

II.2.

Marco Terico:
Conflictos organizacionales:
El conflicto organizacional generalmente tiene mala reputacin por causar
discordia y desconfianza entre los empleados, dificultando as la
productividad. Sin embargo, no siempre es negativo. El conflicto puede
abrir una puerta a la resolucin de problemas de colaboracin y
crecimiento, si se lo utiliza adecuadamente.
La teora del conflicto social tiene sus orgenes en las teoras de Marx,
respecto a que las contradicciones de clases que se producen en el
sistema capitalista entre la burguesa y el proletariado son elementos
generadores del cambio social. De acuerdo con Gilbert (1997, pg. 31), la
teora del conflicto social fue desarrollada en Norteamrica, con algunas
modificaciones a las teoras de Marx pero manteniendo la nocin del caos
social, enfatizando los conflictos entre diferentes grupos sociales que
desarrollan una competencia peridica entre ellos para ganar espacios y
poder dentro de su mbito social, lo que finalmente se traduce en cambio
social.
El concepto de poder como fuente de conflicto se encuentra arraigado
dentro de esta teora y consiste bsicamente en la lucha entre grupos o
individuos para lograr una mayor cuota de poder. De acuerdo con Ralf
6

Dahrendorf, citado por Gilbert (1997, pgs. 31-32) son cuatro los
elementos bsicos contenidos en esta teora:

Las sociedades siempre cambian


El conflicto y la carencia de consenso o acuerdo general, existe en

todos los sistemas sociales


En todo sistema social existen elementos o segmentos que contribuyen

a su transformacin y cambio
La coercin est siempre presente en la sociedad debido a que ciertos
individuos tienen acceso a una cuota mayor de poder que otros.

Otros autores (De Als-Moner & Martn Artiles, 2009, pgs. 11-12), ponen
de manifiesto que la teora del conflicto se contrapone y crea, de hecho,
una ruptura a la visin funcionalista clsica (Norteamericana sobre todo)
que consideraba al conflicto como un hecho disruptivo en la armona
social, fuente de desintegracin social, disfuncional y corrosiva para el
orden social. Segn estos autores, la teora del conflicto, en cambio,
considera al conflicto como el poseedor de un papel fundamental y central
en una concepcin de la sociedad en la que no hay un orden de
funcionamiento esttico, sino dinmico.
Las teoras del conflicto cognitivo:
La teora del conflicto social expuesta en el apartado anterior trata de
explicar fenmenos sociales en los que existe la interaccin entre dos o
ms personas. Las teoras del conflicto cognitivo son en cambio teoras
que tratan de explicar el comportamiento a travs del anlisis de la psique
interna de cada individuo.
Aunque el nombre de ambas teoras puede resultar parecido (en tanto
ambas utilizan el trmino conflicto) son esencialmente diferentes.
Mientras que en la teora del conflicto social el poder es la fuente principal
del conflicto y el generador del cambio, las teoras del conflicto cognitivo
se enfocan en las propiedades de los estmulos que recibe un individuo y
que segn Mugny & Prez (1988, pg. 79) pueden ser la novedad, la
ambigedad, u otras propiedades que pueden configurar una respuesta
incompatible con la estructura mental del individuo y le provocan una
7

alerta. Si bien hay un paralelismo entre ambas teoras en cuanto a que el


conflicto es un estado transitorio que el individuo busca resolver; de
acuerdo con estos mismos autores (Mugny & Prez, 1988, pg. 79), la
alerta en la que se encuentra un individuo al recibir estmulos
incompatibles, provoca una activacin en l que puede desencadenar en
un comportamiento orientado a resolver el conflicto o la oposicin entre
hiptesis emitidas por el individuo y las observables o las constataciones
que las invalidan.
El cambio: la gnesis del conflicto:
Un cambio implica una modificacin en el estado actual de las cosas.
Dentro de las empresas, se impulsan los cambios para mejorar su
capacidad para satisfacer las demandas de sus clientes o para hacer sus
actividades ms seguras, ms fciles, ms rpidas o a menor costo, pero
tambin se impulsan cambios para adaptarse al medio externo, como
ante la aparicin de nuevas regulaciones o para seguir las tendencias del
mercado. En los individuos ocurre algo muy parecido, se presentan
cambios por decisin propia, para mejorar un aspecto de su trabajo o de
su vida o para adaptarse a los cambios que tiene, a su vez, el medio en el
que se desenvuelven.
La manera en que el cambio y el conflicto estn estrechamente ligados
puede describirse a partir de las etapas del cambio, en la que, si bien
Rabie, citado por Cheldelin, Druckman, & Fast (2008, pg. 272) se refiere
al cambio social, tiene paralelismo con los cambios y los conflictos en
general.
De acuerdo con este proceso, el cambio comienza en el pensamiento de
la comunidad y, segn nuestro contexto, el cambio comienza en el
pensamiento de los grupos o de los individuos; lo que deriva en una
intencin de transformacin para adecuar las condiciones a ese cambio
que se desea (segunda etapa), sin embargo y como tercera etapa, no se
puede dejar de lado el estado actual de las cosas que sigue sus propios
objetivos e intereses y que podran no coincidir o incluso ir en contra de
aquello que se desea establecer.
8

Para comprender el proceso bsico de generacin de un conflicto


podemos dar por sentado que el estado actual de las cosas est resuelto,
que sus elementos se sobrellevan o son utilizados a favor de sus actores;
hay despus una idea, pensamiento o presin que tiene como intencin
cambiar total o parcialmente ese estado, la friccin que se genera entre el
estado actual y el estado deseado es la gnesis del conflicto. El cambio
es entonces un factor implcito en el nacimiento de los conflictos, este
cambio puede ser provocado por el individuo, el grupo o el medio.
Usualmente la resolucin de un conflicto implica cambios que generan a
su vez, nuevos conflictos.
A partir de lo expuesto podemos definir al conflicto como la requisicin
que tiene un individuo o un grupo para hacer frente a un cambio en el
estado actual de las cosas, cuando este cambio incluye posiciones (o
elementos de estas posiciones) que se contraponen.
Las funciones del conflicto:
Los conflictos no solo sirven para modificar el estado actual de las cosas,
sino que tambin pueden servir, eventualmente, al objetivo contrario, es
decir a mantener el estado actual. De acuerdo con la Teora General de
Sistemas, la homeostasis es una cualidad inherente de los sistemas que
los regula y les permite preservarse y dentro de esta caracterstica de los
sistemas podemos tambin encontrar a los conflictos como parte de las
acciones que permiten la preservacin del sistema y no precisamente su
destruccin. Un ejemplo de este tipo de conflictos que sirven a la
preservacin del sistema podra ser el expuesto por Adam Smith, en el
que, segn Guerrero (2001), el constante conflicto por la dominancia de
los mercados autorregulara el sistema econmico dentro del laissez
faire.
En la teora del conflicto social el conflicto es visto no slo como un
elemento constante dentro de la sociedad generador de cambio, sino que
tambin cumple con varias funciones dentro de ella. Las siguientes
funciones, estn basadas en las descritas por Lewis Coser en su libro
Las funciones del conflicto social, citadas por De Als-Moner & Martn
Artilesn (2009, pgs. 12-13).
9

Funciones de mantenimiento:
El conflicto sirve para establecer y conservar la identidad y las lneas
fronterizas de los grupos sociales. El conflicto con otros grupos contribuye
a establecer y reafirmar la identidad del grupo. Permite el mantenimiento
de las relaciones entre los miembros del grupo, con lo cual se impide la
disolucin y puede servir para eliminar los elementos divisionistas y
restablecer la unidad del grupo
Funciones liberadoras de tensiones:
Los conflictos reales surgen de la frustracin de las demandas, cuando
esta demanda es resuelta se elimina una fuente de tensin, pero de igual
forma cuando no es resuelta el conflicto por s mismo sin llegar a una
resolucin puede liberar una tensin especfica.
Funciones reglamentadoras
El conflicto introduce una necesidad entre los adversarios de someterse al
recurso de normas y reglamentos para gobernar sus actividades o la
propia lucha. No slo el conflicto puede ser til para mantener a un
sistema, sino que tambin puede fomentar su mejor desempeo pues se
evita el pensamiento de grupo o el estado agentico y se fomenta la
participacin. Hall y Watson (1970, pgs. 299- 317), encontraron que los
grupos que afrontan abiertamente el conflicto que resulta de sus
divergencias

interindividuales

tienden

producir

soluciones

cualitativamente superiores, proponen ms soluciones y van ms all del


nivel del miembro ms capacitado del grupo. De la misma forma, diversos
investigadores, citados por Mugny & Prez (1988, pg. 81), han
encontrado que cuanto mayor es la divergencia inicial en un grupo, mayor
es la adopcin de riesgo colectivo, es decir, que la polarizacin colectiva
o extremizacin de las posiciones en un polo dependen claramente de la
existencia de divergencias iniciales.
El conflicto organizacional:
Los conflictos por los que atraviesan las personas pueden o no ser
exteriorizados, si lo son, lo harn en diferentes intensidades y con
diversos mecanismos, y cuando son exteriorizados pueden serlo
10

consciente o inconscientemente, razonadamente o como una reaccin


defensiva y esta causal puede llevarse a efecto en el mbito personal (el
propio individuo, la familia, los amigos, etc.) o en el mbito laboral (la
empresa, la oficina, el grupo de trabajo, el compaero, el jefe, etc.).
Cuando los conflictos son exteriorizados en el mbito laboral, entonces
hablamos de un conflicto organizacional.
Es posible aadir el apellido organizacional al conflicto cuando el
individuo o el grupo que lo experimenta lo exterioriza mediante una
conducta y sta impacta en el desempeo de la organizacin, por lo tanto,
podemos definir al conflicto organizacional como la requisicin que tiene
un individuo o un grupo para hacer frente a un cambio en el estado actual
de las cosas, cuando este cambio incluye posiciones (o elementos de
estas posiciones) que se contraponen y cuyo resultado impacta en el
desempeo de la organizacin.
Otros autores, como Robbins (2004, pg. 395) definen al conflicto
organizacional como un proceso que comienza cuando una parte percibe
que otra afect o va a afectar algo que le interesa, este autor considera
que los conflictos deben ser percibidos para existir, de la misma forma
que lo hace Furnham (2001, pg. 362) al definir al conflicto organizacional
como el proceso que comienza cuando una persona o un grupo observa
que otro individuo o grupo emprende alguna accin que va en contra de
los intereses del que la percibe; sin embargo, en este trabajo se habla
tambin de conflictos latentes para referirnos a las condiciones que
estn listas para desencadenar un conflicto organizacional.
Segn Bateman & Snell (2005, pg. 69) el conflicto est conformado por
presiones opuestas procedentes de fuentes distintas y segn Daft (2004,
pg. 631), es la interaccin antagnica en que una parte intenta frustrar
las intenciones de otra y viceversa.
Los niveles interpersonal, intergrupal

intragrupal

del

conflicto

organizacional. Doise (1983, pgs. 661-665), distingue cuatro niveles


dentro de la psicologa social: el nivel intraindividual, centrado en los
procesos mentales que se encuentran en la base del comportamiento de
las personas; el nivel interindividual, centrado en el anlisis de la
11

interaccin social en una situacin dada sin tener en cuenta factores


sociales ajenos a dicha solucin; el nivel social, en el que se analiza la
interaccin social teniendo en cuenta la posicin social de las personas
involucradas en dicha interaccin, y el nivel ideolgico, en el que se tiene
en cuenta la influencia de la ideologa y de los sistemas de creencias,
representaciones y normas vigentes en la estructura social de la cual la
persona.
Para ubicar al conflicto organizacional bajo estas divisiones del anlisis
social debemos dejar de lado el nivel intraindividual o la accin individual
puesto que los conflictos organizacionales se enmarcan siempre dentro
de un grupo (que conforma a la organizacin) y que requiere que sean
exteriorizados en la interaccin; siguiendo los niveles de Doise podemos
incluir el nivel social y el ideolgico como parte del anlisis del conflicto
organizacional pero dejaremos de lado el extremo derecho en el continuo
propuesto por Ritzer donde se encuentra el nivel macro.
Una localizacin ms especfica sobre los conflictos la hacen Cheldelin,
Druckman & Fast (2008, pg. 42) quienes distinguen los niveles del
conflicto que se muestran en la Grfica 1.3; es un mapa amplio sobre los
niveles y las unidades involucradas en el conflicto. Sin embargo, el
conflicto organizacional tal como se analiza en este trabajo, est
solamente presente en los niveles interpersonal, intragrupal e intergrupal.
El conflicto organizacional no es intrapsquico de la misma manera que no
podemos colocarlo en el extremo micro del continuo propuesto por Ritzer,
debido a que se requiere de la interaccin que se lleva a cabo en las
organizaciones, esta interaccin es la que se logra entre individuos
(interpersonal), entre individuos que pertenecen a un grupo (intergrupal) o
entre grupos (intergrupal).
El

conflicto

organizacional

como

parte

del

comportamiento

organizacional:
El lugar donde la administracin se encuentra de una forma frontal con la
psicologa es en el comportamiento organizacional. De acuerdo con
Robbins (2004, pg. 8), el comportamiento organizacional es un campo
12

de estudio en el que se investiga el impacto que los individuos, grupos y


estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones. De acuerdo con esta definicin, el comportamiento
organizacional se centra en el estudio de tres factores en las
organizaciones: el individuo, el grupo (y su estructura) y el efecto de su
conducta en el desempeo de la organizacin.
Por supuesto no slo la psicologa y la administracin aportan al
Comportamiento organizacional, sino que tambin lo hacen muchas otras
reas, destacndose entre ellas la sociologa, la antropologa y la ciencia
poltica y, dentro de la psicologa, no slo a la laboral, sino tambin la
social, la educacional e incluso la clnica.
El proceso del conflicto organizacional:
El proceso del conflicto organizacional que se expone a continuacin est
basado en el de Robbins (2004, pgs. 396 cinco etapas: oposicin o
incompatibles intenciones, comportamiento y resultados).
Etapa 1: Conflicto Latente (Oposicin O Incompatibilidad Inicial)
En esta etapa se renen las condiciones para que se desarrolle un
conflicto y Procesos agresivos de conflicto manifiesto (AMPCs). Los
conflictos latentes son conflictos que se estn desarrollando pero an no
son expresados de una manera visible.
Los conflictos que han escalado de un MPC a una forma violenta de
expresin: no slo pueden ser notados y experimentados, sino que
tambin son destructivos para las partes, recursos, entorno u otros
elementos. Siguiendo el proceso que propone Robbins (2004, pgs. 396407), los AMPCs se encuentran en la etapa de conducta y se refieren a
conflictos que han escalado a conductas destructivas por lo que deben
ser evitados a toda costa, ningn MPC o pre-MPC debera escalar a un
AMPC, puesto que los costos sern siempre altos.
Esto puede lograrse mediante diversos mtodos de intervencin en
diferentes etapas del proceso. Una parte importante para lograr esto es la
intervencin oportuna, pues de acuerdo con Robbins (2004, pgs. 39613

407), el simple paso del tiempo es un elemento fundamental en la


escalada de los conflictos.
El Conflicto Como Parte Del Subsistema Psicosocial:
De acuerdo con Fernndez Ledesma (2005, pg. 23) y Kast &
Rosenzweig (1992, pgs. 16-18), las organizaciones cuentan con
subsistemas que son conjuntos de personas, herramientas, informacin,
recursos en general, que actan en un entorno determinado de la
estructura organizacional y entre los subsistemas bsicos presentes en
las organizaciones se encuentran:
El Subsistema Psicosocial:
Compuesto por individuos y grupos en interaccin. Este subsistema est
formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones, el
estatus, la dinmica de grupos, la influencia, el poder, etc.
El Subsistema Tcnico:
Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,
incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en
productos.
El Subsistema Administrativo:
Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos,
desarrolla planes de integracin, estrategia, operacin, planeacin y
control.
El Subsistema Estructural:
Se refiere a que los individuos trabajan juntos en actividades integradas.
Dentro de los subsistemas de la organizacin, el conflicto organizacional
puede tener su origen en el subsistema administrativo, en el subsistema
tcnico, o en el subsistema estructural, pero son slo conflictos cuando
desembocan en el subsistema psicosocial, puesto que los conflictos son
inherentes a las personas y no a las tcnicas, instructivos, metodologa, o
tecnologa per se dentro de las organizaciones y el cambio o
implementacin de una nueva tarea, tcnica, metodologa, estructura o
tecnologa formara parte de un cambio en alguno de los subsistemas que
al ser incompatibles con el estado actual en que las personas se
desenvuelven, son posibles causas de conflicto.
14

Objeto Del Conflicto:


Se refiere al fin que persiguen los elementos del conflicto o por el que se
encuentran en discordancia o el problema que debe solucionarse entre
dos o ms partes o el resultado que provocar su desenlace. Los
conflictos pueden tener un objeto inicial y transformarse con el tiempo,
hasta el punto en el que se pierden los intereses iniciales y, por lo tanto,
resultan ms difciles de administrar. Es posible tambin que el objeto
central del conflicto est acompaado de efectos laterales que son uno o
ms resultados posibles en el desenlace del conflicto.
Etapa 2. Cognicin:
Si las condiciones de la etapa 1 se han cumplido, es en la segunda etapa
cuando se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Segn
Robbins (2004, pg. 399), estas condiciones slo desembocan en un
conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto y crean
ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Distancia relativa al conflicto:
La distancia relativa al conflicto se conforma de varios elementos y tiene
que ver con la posicin que ocupa una persona o grupo de personas
dentro de un conflicto organizacional. Esta distancia es la injerencia,
influencia, poder o inters que un agente tiene respecto a un conflicto, a
alguno de sus elementos, al objeto del conflicto o a alguno de los efectos
laterales del conflicto y es relativa, en tanto que depende de varios
factores inherentes al individuo y a la organizacin, tmese en cuenta por
ejemplo lo descrito por Rodrguez Fernndez (2004, pg. 253), quien
expone que los comportamientos y acciones de los empleados, sea cual
sea su nivel, se vern afectados no slo por los roles que se les asignen,
papeles que desempean y por la posicin que tengan en la organizacin,
sino tambin, de forma muy importante por el clima y la cultura que exista
y este se conforma, bsicamente por el sistema de relaciones
psicolgicas y sociales existentes, as como por el conjunto de creencias,
valores, mitos, ritos, y normas que se comparten en la organizacin.
Un concepto similar al de Distancia relativa al conflicto que se expone
aqu, es el desarrollado por Michel Crozier, citado por Ruiz Vzquez
15

(2005, pg. 33), quien postul el concepto de actor estratgico tomando


en cuenta dos factores: el primero, la autonoma relativa de los miembros
de la organizacin y en segundo lugar, el juego poltico inherente a los
conjuntos organizados. En este mismo sentido, el actor estratgico es
un individuo que negocia, se coaliga y pacta para llevar a cabo sus
intereses particulares al igual que el individuo que forma parte de un
conflicto en la medida en que su distancia relativa al conflicto sea
estrecha o ms bien relajada.
Algunos de los elementos que intervienen en la distancia relativa que
tiene una de las partes en el conflicto son:
- Su posicin, rol o jerarqua dentro de la organizacin.
- Su sistema de valores.
- Su personalidad y sus variables personales.
- Su inters en el objeto del conflicto.
- El impacto que recibira de los resultados directos o laterales del
conflicto.
Etapa 3. Conducta
Esta etapa se refiere a las acciones que emprenden los individuos o los
grupos en el proceso del conflicto; stas dependern en gran medida de
la distancia relativa al conflicto de las partes, pero tambin de muchos
otros factores, como el historial de conflictos anteriores, la estructura de la
organizacin para fomentar o reprimir los conflictos y tambin de los
factores inherentes a cada individuo (como su personalidad, agresividad,
eficiencia en la comunicacin, etc.). En seguida se presentan cinco
grupos de conductas descritos por Robbins (2004, pgs. 401- 402),
aunque pueden presentarse otras conductas o una combinacin de ellas,
en diferentes grados y formas.
Competencia:
Segn Robbins (2004, pgs. 401-402), cuando una persona trata sus
propios intereses cualquiera que sea el efecto en las otras partes del
conflicto se dice que compite. Por ejemplo, cuando actuamos con la
intencin de lograr nuestra meta an cuando esto implique sacrificar la del
otro. Otro ejemplo es tratar de convencer al otro que nuestra conclusin
es correcta y de que la suya est equivocada o tratar de que alguien
acepte la culpa de un problema.
16

En el modelo de la competicin llevada hasta las ltimas consecuencias,


lo importante es que yo gane y para ello lo ms fcil es que los dems
pierdan (Cascn, 2002).

Colaboracin o cooperacin:
Al colaborar, segn Robbins (2004, pg. 402) se busca el beneficio mutuo
ya que el inters de las partes es resolver el problema aclarando las
diferencias, en lugar de contraponer varios puntos de vista, puesto que las
partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los
intereses mutuos. Un ejemplo es la elaboracin de un plan donde se
alcancen las metas de todas las partes o en la que se incorporen las
ideas de todos los involucrados.
Evasin:
Una persona puede decidir o aceptar que no le interesa un conflicto y
prefiere retraerse o suprimirlo y esto sera una conducta evasiva a los
conflictos segn Robbins (2004, pg. 402). Se evade, por ejemplo, al
ignorar un conflicto o evitar a las personas con las que no se est de
acuerdo.
Cesin:
De acuerdo con Robbins (2004, pg. 402), la cesin es la disposicin de
una de las partes en conflicto a poner los intereses de su oponente antes
que los suyos, es decir, que con el fin de mantener la relacin, una de las
partes est dispuesta a sacrificarse. El abandonar una meta para
conseguir que la otra parte consiga la suya es un ejemplo de cesin.
De aqu que sea posible llegar a un acuerdo que, segn el mismo autor,
es una situacin en la que cada parte del conflicto est dispuesta a ceder
algo; este tipo de resultados equilibra los intereses, al final no hay un
ganador ni un perdedor, sino la disposicin de hallar la causa del conflicto
y aceptar una solucin que de satisfaccin a los intereses de ambas
partes. Cascn (2002) por el contario, afirma que este tipo de conducta
puede resultar peligroso, pues los individuos podran estar abandonando
sus propios intereses y esto ira acumulando tensin o malestar hasta
17

desembocar en un nuevo conflicto con elementos emotivos (coraje,


frustracin, etc.) avanzados.
Agresin:
En esta etapa los conflictos se han vuelto ms que visibles. Esta conducta
es el esfuerzo de cada parte para implantar sus intenciones mediante
mtodos destructivos, es posible que un conflicto escale primero en otra
forma de conducta y despus en agresin o que escale en esta ltima
directamente, es decir. La agresin puede estar presente desde las
primeras etapas del conflicto o puede ser un efecto lateral.
Por supuesto el uso de la violencia no siempre est ligado con los
conflictos, aunque tampoco puede afirmarse que conflicto y violencia no
tienen relacin alguna, lo cual sera una afirmacin sumamente ingenua,
si no es que criminal. Aunque un ser humano normalmente quiere evitar la
violencia, nunca podr evitar el conflicto (Macas Navarro, 1995).
Etapa 4 Resultados:
Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto termina en una
mejora en el desempeo de la organizacin o disfuncionales, si lo
obstaculizan. Cuando la conducta se encuentra en una etapa extrema de
conflicto aniquilatorio, es difcil que un conflicto pueda ser funcional. Pero
cuando la conducta est ms bien en una etapa baja o moderada (como
la competencia, la crtica o la cooperacin) entonces el conflicto puede ser
constructivo.
Segn Robbins (2004, pg. 405), un conflicto es constructivo cuando
mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la
innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee
un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un
ambiente de autoevaluacin y cambio.
La toma de decisiones que no acarrea consigo un conflicto es tomada, por
lo regular, ms a la ligera. Cuando un individuo o grupo dentro de la
organizacin ejerce suficiente poder, pueden presentarse intenciones de
cesin o indiferencia (evasin) en el resto de los involucrados, Esto puede
dejar de lado algunas ideas creativas o innovadoras, adems de que al
18

reducirse la crtica las decisiones pueden tomarse como de trmite y dar


como resultado una decisin floja y no muy analizada, a todo esto es a lo
que se refiere Robbins (2004, pgs. 241-242) como pensamiento de
grupo.
De acuerdo con este mismo autor (Robbins, 2004, pgs. 241-242),
diversos estudios indican que entre los grupos establecidos, el
desempeo tiende a mejorar ms cuando hay conflictos entre sus
miembros que cuando los acuerdos son bastante generales, de la misma
forma, que los grupos compuestos de miembros con intereses diferentes,
producen soluciones de ms calidad para diversos problemas, que los
grupos homogneos.
Los conflictos son disfuncionales, en cambio, cuando tienden a la
destruccin; sin embargo no es necesario que los conflictos lleguen a los
extremos (como una conducta agresiva) para que puedan ser dainos
para la organizacin, algunos de estos efectos negativos son ms
observables que otros, entre ellos tenemos a:
Retrasos En La Comunicacin:
Subordinacin de los intereses de la organizacin a los de los

individuos en conflicto.
Reduccin de la cohesion de los grupos.
Insatisfaccin laboral.

Las repercusiones de este ltimo punto, la insatisfaccin laboral, abarcan


a su vez un espectro amplio de consecuencias, segn DuBrin (2003,
pgs. 49-50), la satisfaccin laboral impacta en estos aspectos:
- Alta productividad cuando el trabajo requiere contacto con la gente.
- Mayor tendencia a lograr la lealtad de los clientes.
- Bajo ndice de ausentismo y de rotacin de personal.
- Menos estrs y desgaste en el trabajo.
- Mejor desempeo de seguridad.
- Vida ms satisfactoria.

19

De acuerdo con Robbins (2004, pg. 80) tambin se ha encontrado una


relacin entre la satisfaccin laboral y la productividad, el ausentismo, la
rotacin. Estas relaciones se exponen a continuacin: Satisfaccin y
productividad. Los empleados contentos no son siempre empleados
productivos, aunque la productividad s lleva a la satisfaccin.
Sin embargo, en el plano global, las empresas con ms empleados
satisfechos son ms eficaces que aquellas con menos empleados
satisfechos. Satisfaccin y ausentismo. Es fcil entender que los
trabajadores insatisfechos tienen ms probabilidades de faltar al trabajo,
aunque tambin hay otros factores que hacen menos importante esta
relacin, como el ambiente laboral o las polticas sobre los das y las
formas en que se permite faltar.
Satisfaccin y rotacin. Esta es una relacin ms estrecha que la del
ausentismo, mientras ms satisfechos los empleados de una compaa,
menos rotacin, aunque el factor del desempeo es tambin ms grande
que esta correlacin, los empleados que mejor se desempean suelen
tener menos rotacin, an cuando su satisfaccin sea baja.
La satisfaccin en el trabajo suele considerarse una actitud (Amors,
2007, pg. 73), y por lo tanto tender a expresarse mediante una
conducta, las siguientes conductas pueden ser derivadas de la
insatisfaccin laboral (Robbins, 2004, pg. 82):
Salida. Comportamiento dirigido a abandonar la organizacin, buscar otro
trabajo o renunciar.
Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones,
sugiriendo problemas o analizando los problemas.
Lealtad. Esperar pasivamente, aunque con optimismo, que mejoren las
condiciones.
Negligencia. Dejar y/o contribuir a que las cosas empeoren, mediante
ausentismo, bajo desempeo o tasa elevada de errores.
20

Comportamiento destructivo. Insubordinacin, actitudes causantes de


daos a la organizacin como errores intencionales, robo de pertenencias
de la empresa, etc.
Efectos Laterales Del Conflicto:
Los efectos laterales son los resultados de los conflictos que no
precisamente coinciden con el objeto o intenciones iniciales. Existe un
grado de variabilidad inherente al albedro del ser humano y a sus
interrelaciones que hace posible el surgimiento de efectos laterales del
conflicto no previstos y se pueden presentar como error de clculo, falta
de previsin o como consecuencia natural en la resolucin de un conflicto.
La secuela, es tambin un efecto lateral del conflicto y se refiere (Hall,
1996, pg.143) a que los conflictos no siempre llegan a una condicin de
arreglo total, sino que hay un potencial de futuros conflictos, que podran
ser incluso ms serios.
Las

Variables

Personales

Como

Fuentes

De

Conflicto

Organizacional:
Las organizaciones estn determinadas por diversos factores, entre los
que se incluyen: el medio externo, (como el lugar del mundo donde se
encuentran); el medio interno, (como el ejercicio del poder o el tipo de
liderazgo); la estructura, (como el hecho de que una organizacin se
estructura formal o informalmente), o por las diversas variables inherentes
a cada individuo y en su interaccin con otros.
Adems, tambin hay un factor humano donde la creatividad, el libre
albedro y la impredictibilidad definen la forma en que se desenvuelven las
organizaciones y, por lo tanto, los conflictos. De hecho, segn Soria
(2002, pg. 20) dadas las diferencias individuales, mientras dos o ms
personas compartan un tiempo y un espacio comunes, persigan objetivos
diferentes, estn sujetas a la competencia por recursos econmicos, as

21

como a la incertidumbre del cambio tecnolgico y social, existirn


desajustes en el comportamiento humano.
En las organizaciones siempre deben tomarse decisiones entre
alternativas y, en muchas ocasiones, la eleccin de una de estas
alternativas es en detrimento de otra. Blau y Scott, citados por Da Silva
(2002, pg. 289), llaman a esto dilemas y sealaron tres tipos bsicos
en las organizaciones formales:
1. Dilema entre la coordinacin y la comunicacin.
2. Dilema entre la disciplina burocrtica y el conocimiento profesional.
3. Dilema entre la necesidad de una planeacin centralizada y la
necesidad de una iniciativa individual.
En los apartados siguientes se nombran algunas fuentes del conflicto
organizacional que podran caber dentro de estos dilemas. Sin embargo,
no slo las decisiones en cuanto a la estructura que debe tener una
organizacin (como los que se mencionan arriba) son fuentes de conflicto.
Por otro lado, se incluyen las variables personales como la personalidad y
los sistemas de valores que determinan la forma en que las personas
interactan, es decir, la forma en que perciben la realidad, en que
atribuyen las conductas a los dems y stas determinan a su vez sus
actitudes, prejuicios y estereotipos. Estas variables personales se
expresan ms claramente en los roles y estatus que asumen las personas
dentro de las organizaciones as como el tipo de liderazgo que adoptan.
Estos elementos, a su vez, dan pie a la estructura de la organizacin que
adems se conforma por organizaciones formales e informales y que
tiene dentro de s a grupos de referencia o pertenencia para el individuo.
El poder es una parte fundamental de las organizaciones y est presente
en las interacciones de los individuos al conformar las estructuras o
desenvolverse en roles y jerarquas, en la toma de decisiones, en la
22

disputa por los recursos y la divergencia de objetivos que se persiguen en


el sistema y en la comunicacin necesaria para su funcionamiento. Los
resultados de los procesos de la organizacin (incluyendo a los procesos
de poder) desembocan en estados agnticos o de reactancia en los
individuos, pudiendo provocar tambin estrs. Las evaluaciones del
desempeo dentro de estos procesos son tambin fuentes de conflicto.
Estatus Y Roles:
Segn Soto (2001, pg. 157), el rol es una serie de comportamientos
caractersticos atribuibles a un individuo dentro de un grupo, el
comportamiento que los dems esperan legtimamente de una persona.
Es decir, los comportamientos que los dems esperan de una persona. En
sentido contrario, segn este mismo autor (Soto, 2001, pg. 157), el
estatus es el conjunto de actitudes y comportamientos que respecto a s
misma, una persona puede esperar de los dems.
En las organizaciones los trminos rol y estatus abarcan los de posicin,
tarea o cargo, aunque estos ltimos se ocupan slo de las posiciones
formales que ocupa una persona dentro de la organizacin. Los trminos
estatus y rol, en cambio, incluyen, adems de las formales, a las
relaciones informales de los individuos dentro de las organizaciones.
Si las posiciones formales pueden ocasionar conflictos debido a la
divergencia en cuanto a los objetivos que se persiguen respecto a los de
la organizacin, de igual forma el rol o estatus (con el grado de
informalidad que podra acarrear consigo) que una persona desempea
en una organizacin, puede diferir de los objetivos de la organizacin. As
mismo podran diferir de alguna de las posiciones de sus miembros e
incluso podra ser posible que la oposicin a las metas de la organizacin
sea la esencia del rol. Un ejemplo de esto es el rol de abogado del
diablo que se refiere a llevar siempre la contraria, y que un individuo
puede adoptar con o sin intencin.

23

Estilos De Liderazgo:
El liderazgo ha sido ampliamente estudiado debido a que en cualquier
grupo humano es una fuente (quiz la ms) importante de influencia. La
estructura de las organizaciones est determinada de tal forma que se
ejerza el liderazgo, mediante un equipo, una divisin de funciones o
responsables de actividad. El liderazgo se puede definir como El proceso
mediante el cual un miembro del grupo (su lder) influye a los otros
miembros hacia el logro de los objetivos grupales G. Yukl citado por
Rodrguez Fernndez (2004, pg. 195).
El estilo de liderazgo impacta directamente en las organizaciones en dos
aspectos (Rodrguez Fernndez, 2004, pg. 193):
1. El proceso en el que los integrantes de un grupo deciden asumir
diferentes roles, en el que uno asume el liderazgo y otros
miembros desempean el papel de los seguidores.
2. La influencia que el lder ejerce sobre los seguidores para dirigir
al grupo para aumentar su rendimiento.
El proceso en el que se define a un lder dentro de un grupo es causa de
conflicto y est estrechamente relacionado con el tema del poder. Por otro
lado, una vez que se ejerce un liderazgo, hay diversos juegos de poder
entre quien sostiene el liderazgo y los seguidores o entre los seguidores,
este tema se desarrolla ms ampliamente en el siguiente captulo; sin
embargo, el proceso en el que se definen los lderes en un grupo as
como el mantenimiento o cambio en el grado de poder que cada uno
ejerce no son las nicas posibles causas del conflicto ya que el estilo de
liderazgo puede jugar un papel muy importante en el proceso del conflicto.
En este sentido, Tannenbaum y Schmidt citados por Rodrguez Fernndez
(2004, pg. 200), elaboraron un continuo de la conducta de liderazgo,
estando en las posiciones extremas el estilo autoritario o centralizado y el
estilo democrtico o participativo. Este continuo es dinmico o situacional,
esto quiere decir que un lder se puede colocar ms cercano a uno u otro

24

extremo de acuerdo con diversos factores, entre los que destacan


(Rodrguez Fernndez, 2004, pg. 200):
a)
b)

Fuerzas en el mando (sus actitudes, creencias, valores, etc.)


Fuerzas en los subordinados (sus actitudes, sus creencias,

c)

valores y expectativas respecto al lder)


Fuerzas de la situacin (presin y limitaciones producidas por las
tareas, el clima organizacional y otros factores externos)

Segn Robbins (2004, pg. 397) hay algunos indicios de que un estilo de
liderazgo estricto (observacin estrecha y continua con el control general
del comportamiento de los dems) aumenta la posibilidad de que surjan
conflictos, pero las pruebas no son muy slidas. En el otro extremo, y de
acuerdo con el mismo autor (Robbins, 2004, pg. 398), depender
excesivamente de la participacin tambin estimula los conflictos y que las
investigaciones muestran que la participacin y los conflictos, estn muy
correlacionados, al parecer porque la participacin fomenta las diferencias.
Es importante tomar en cuenta que el liderazgo puede ser situacional, ya
que de ello depende la estrategia que se desarrolle para redirigir un
conflicto.
El Medio Externo:
En este apartado se refieren las condiciones externas, pertenecientes al
medio en el que se desenvuelve la organizacin y que impactan en su
desempeo, las organizaciones son subsistemas de un sistema social
ms amplio que tiene repercusiones en los individuos que las crean. Las
organizaciones, como sistemas abiertos, estn influenciadas por los
valores y temas bajo los cuales llevan a cabo sus actividades, estn
enmarcadas en un tiempo y espacio y los conflictos que se presentan en
ese escenario tienden a reproducirse dentro de ellas.
Conflictos Sistmicos:
Los conflictos que abarcan grandes sistemas afectan a su vez a los
subsistemas, en un pas donde haya conflictos de racismo, inequidad de
gnero, clasismo u homofobia, tendr conflictos espejo, es decir, de la

25

misma ndole, en subsistemas tales como el trabajo, la iglesia o la propia


familia.
Segn Cheldelin, Druckman & Fast (2008, pg. 271), los elementos y
relaciones en estructuras sociales [como las organizaciones] dentro de
sistemas sociales ms grandes son frecuentemente jerrquicos, marcados
por una diferenciacin social y de relaciones de poder y resistentes al
cambio, todas stas, posibles fuentes de conflicto, adems de que
frecuentemente

no

son

claramente

identificables,

observables

verificables, y no siempre determinan la interaccin social. Por estas


razones es necesario determinar primero la naturaleza del conflicto,
puesto que es posible que un conflicto al interior de una organizacin sea
el resultado de la injerencia de elementos supra-organizacionales.
Colectivismo E Individualismo:
La identidad corporativa o colectivismo es, segn Gan (2007, pg. 54), un
componente bsico en las organizaciones orientales, y cada vez ms en
las occidentales, este componente tiende a agrupar a los empleados de
la organizacin y a identificarlos con la corriente del somos; se refiere al
sentimiento de grupo o equipo que desarrollan los trabajadores de una
organizacin. Hay diferentes factores que contribuyen o que se generan a
partir de este fuerte sentimiento de identificacin del trabajador con su
empresa; como el hecho de que la permanencia del personal en sus
puestos de trabajo sea elevada; trabajar a lo largo de la vida para una o
dos empresas es algo mucho ms comn que lo que ocurre en las
organizaciones occidentales, donde se beneficia el individualismo y la
competencia, sin embargo, esto no quiere decir que las organizaciones
orientales desprecien la competencia, pero sta est ms presente en
trminos grupales; es decir, equipos que compiten con otros y menos
individuos compitiendo con otros como ocurre con ms frecuencia en las
organizaciones occidentales.
Las organizaciones orientales no slo destacan por el elevado trabajo en
equipo y su fuerte identidad con la empresa sino tambin se destacan por
la calidad desarrollada en sus empresas. Los primeros desarrollos en
calidad fueron aplicados en empresas japonesas; un ejemplo de esto es el
26

sistema Toyota que, segn Daft (2007, pg. 399) combina tcnicas como
el inventario justo a tiempo, administracin del ciclo de vida del producto,
la produccin en flujo continuo, la rpida conversin en lneas de montaje,
la frecuente mejora y el mantenimiento preventivo como un sistema de
administracin que fomenta la participacin de los empleados y la
resolucin de problemas.
Variables Personales:
Las organizaciones son una extensin de la actividad humana en la que
las variables inherentes a cada persona tienen injerencia en el desempeo
de la organizacin. Algunas de estas variables pueden estar ya formadas
en el individuo y otras desarrollarse mientras las personas se
desenvuelven en la organizacin o, en muchos casos, una combinacin de
ambas.
La Personalidad:
El desempeo de las personas dentro de las organizaciones est ligado a
su comportamiento, el comportamiento a su vez es un reflejo de su
personalidad. Estudiar la personalidad resulta til en las organizaciones
porque nos permite prever la resistencia al cambio, por ejemplo o los
conflictos que pueden surgir dentro de un grupo o entre grupos.
Algunos tipos de personalidad fomentaran el surgimiento de los conflictos
en sentido positivo o negativo, por ejemplo, un supervisor con poca
amabilidad podra provocar conflictos negativos o un empleado muy
imaginativo, conflictos que podran ser positivos para la organizacin. De
hecho, segn Robbins (2004, pg. 93) ciertas pruebas indican que
algunos tipos de personalidad, como los individuos que son muy
autoritarios y dogmticos, abren la posibilidad de que surjan conflictos.
Cabe destacar que cada organizacin tiene una forma pre establecida de
hacer

las

cosas,

ya

sea

mediante

mtodos

reglamentarios

consuetudinarios y dependiendo de la forma que adopten as como la


posicin que ocupe un empleado, tendr mayor o menor cabida a ciertos
tipos de personalidad, por ejemplo, una empresa orientada a la innovacin
valorar ms a un empleado de planeacin creativo que una empresa
manufacturera lo hara a un operador de mquinas.
27

El Sistema De Valores:
De acuerdo con Robbins (2004, pg. 64), los valores son convicciones
bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la
existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo
opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la conciencia, un
sistema de valores sera a su vez, la jerarqua basada en la escala de
valores de un individuo, en funcin de su intensidad.
Las Actitudes:
Las actitudes son, de acuerdo con Robbins (2004, pg. 71), juicios
evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o
acontecimientos y manifiestan la opinin de quien las tiene acerca de algo
y sus componentes son, de acuerdo con Daft (2004, pg. 482), cognitivos
(pensamientos), afectivos (sentimientos) y conductuales (intenciones de
obrar). Es necesario contemplar las tres aristas de las actitudes para
comprender de mejor forma su relacin con el comportamiento ya que
segn Daft (2004, pg. 482), por lo regular al cambiar uno de los
componentes de la actitud, se facilita el cambio global.
A diferencia de los valores que se trataron en el apartado anterior, las
actitudes son menos estables (Robbins, 2004, pg. 71), de hecho, la
publicidad en los medios puede considerarse como un modificador
constante de actitudes hacia un determinado objeto. Un individuo
desarrolla miles de actitudes, sin embargo, Robbins (2004, pgs. 72-73)
agrupa las siguientes como las ms importantes dentro del mbito laboral:
Satisfaccin laboral. Es la actitud en general que tiene el individuo hacia
su trabajo, una gran satisfaccin deriva en actitudes positivas y una
insatisfaccin, en actitudes negativas.
Participacin en el trabajo. Es el grado en que una persona se identifica,
psicolgicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeo
percibido es importante para sui sentido de vala personal. Compromiso
con la organizacin. Es el estado en que el empleado se identifica con una
organizacin y con sus metas y quiere seguir formando parte de ella. Una
falta de compromiso con la organizacin podra ser ms grave que una
28

insatisfaccin laboral, puesto que esta ltima puede ser considerada


temporal y no sentir insatisfaccin como un todo.
El conflicto entre actitudes o entre una conducta y una actitud, da lugar a
la disonancia cognitiva que el individuo intentar resolver.
El

Conflicto

Organizacional

En

Los

Distintos

Enfoques

Administrativos:
El ser humano es un ser social por naturaleza y requiere de otros para
realizar diversas actividades, el trabajo es una de estas facetas. Segn
Alonso Mungua (2006, pg. 17), la organizacin social del trabajo
comenz cuando el hombre primitivo se organizaba para cazar y se ha
desarrollado a travs del tiempo en estructuras ms complejas y con
diversos objetivos; es as como las organizaciones se conformaron (segn
Ramio & Ballart, (1993, pgs. 403-406)) en estructuras sociales con
reglas, normas o valores comunes establecidas con el propsito explcito
de lograr ciertas metas. Una definicin ms amplia la ofrece Alonso
Mungua (2006, pg. 17): En primer lugar, todas las organizaciones son
formaciones sociales de totalidades articuladas, con un nmero preciso de
miembros y una diferencia interna en sus funciones.
En segundo lugar, estn orientadas de manera consciente hacia fines y
objetivos especficos. Y, en tercer lugar, estn configuradas racionalmente
para cumplir con los fines y objetivos previstos.
Un modelo es una representacin simplificada de algn aspecto de la
realidad que se pretende estudiar (Daz-Gimnez, 1999, pg. 38). Segn
este mismo autor, los modelos nos ayudan a comprender la realidad,
estudiarla, manipularla e incluso son tiles para hacer pruebas a menor
escala, de cambios que se pretendan realizar a una mayor escala, es de
esta manera que los modelos permiten hacer las cosas ms simples y
esto permite que sea a travs de ellos como se abordan temas que de otra
forma no sera posible tratar. Los modelos, supuestos, teoras o filosofas
directivas, administrativas u organizacionales son aproximaciones del
hombre al conocimiento de s mismo y su relacin con las organizaciones.

29

Al igual que en toda la ciencia, las investigaciones en este campo son


bsicas o aplicadas; las primeras se refieren a investigaciones cuyo
propsito es conocer y son, en su mayora, descriptivas. La ciencia
aplicada en cambio busca tener resultados inmediatos en un campo de
aplicacin. Debido a la naturaleza pragmtica de la administracin,
abundan las segundas.
El Conflicto Organizacional A Travs Del Tiempo:
Segn Ruiz Vsquez (2005, pgs. 25-26) antiguamente la organizacin
era vista con una imagen consensual, es decir, como un organismo
homogneo y racional con objetivos comunes y no supona la existencia
de intereses contradictorios, este mismo autor expone que, en el mbito
acadmico, la perspectiva funcionalista dominaba ampliamente el espectro
de las ciencias sociales en Estados Unidos y esta perspectiva tena una
concepcin integral y no conflictiva de la organizacin, por esta razn, los
intereses contradictorios y el poder fueron desdeados en provecho de las
ideas de equilibrio y de estabilidad en la organizacin; as es como los
desequilibrios se consideraban simples disfunciones temporales, de
hecho, Robbins (2004, pg. 394) llama teora tradicional a la antigua
creencia de que todos los conflictos son dainos para las organizaciones.
Esta corriente intentaba demostrar que la organizacin era un sistema que
buscaba su conservacin y su propia defensa (Ruiz Vsquez, 2005, pg.
26). Ya que si la organizacin acta como un conjunto coordinado y
homogneo de acciones, el conflicto no puede considerarse un fenmeno
recurrente, sino una contingencia, (Ruiz Vsquez, 2005, pg. 26) de
acuerdo con este autor, el objetivo primordial con esta visin de las
organizaciones era mantener el estado y equilibrio dentro de ellas a fin de
conservarlas con el objeto de beneficiar a los patrones al ejercer el control
centralizado.
Los Modelos De Taylor Y Fayol:
El modelo cientfico de la administracin se atribuye a Frederick Taylor
quien public el primer trabajo de la denominada administracin cientfica
en 1911. En su libro Los principios de la administracin cientfica Taylor
propona la aplicacin del mtodo cientfico en las organizaciones, cuyas
30

propuestas resume Gilbert (1997, pg. 153), en la preocupacin por la


eficiencia de las empresas basndose en una alta divisin del trabajo, una
fuerte supervisin de los trabajadores, y un sistema de incentivos
salariales basados en la cantidad de piezas o partes producidas por cada
obrero, adems de los cuatro principios de la administracin cientfica
(Taylor, 1997, pg. 39) que se enuncian a continuacin.
1. Establecer la ciencia de cada parte del trabajo del individuo, que
remplace el antiguo mtodo de hacerlo al ojo.
2. Escoger cientficamente al trabajador y luego capacitarlo y desarrollarlo.
3. Cooperar entusiastamente con los trabajadores para asegurarse de que
todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia
que se desarroll.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y
los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que est ms
capacitada que los trabajadores.
Esta ltima es, de acuerdo con Da Silva (2002, pg. 124), una de las
principales aportaciones de este modelo (llamado principio de excepcin),
segn el cual la administracin se debe concentrar en las actividades
estratgicas y de gran importancia, y dejar las actividades estandarizadas
y rutinarias al personal de operaciones. La divisin del trabajo tiene como
intencin el eliminar la incertidumbre, incrementar la especializacin y
definir la estructura en una organizacin, todo este son elementos que
reducen los conflictos. De acuerdo con este mismo autor (Da Silva, 2002,
pgs. 124-125); la administracin cientfica ofrece tres conjuntos de
supuestos elementales:
Supone el uso de datos (y el uso de la ciencia en general) y lo antepone
frente a otras formas de adquisicin del conocimiento; al utilizar el mtodo
cientfico, se ofrecen soluciones superiores al resto pues se apoya en la
certeza y validez de la metodologa cientfica.
2. Antes de la administracin cientfica reinaba un enfoque en el trabajo en
s, no en la persona que lo realizaba. En el sistema cientfico de la

31

administracin, al obrero se le deba decir cmo desempear su trabajo


basndose en el anlisis cientfico del trabajo.
3. La administracin cientfica implica racionalidad. Cada trabajador es
considerado un hombre econmico, interesado en maximizar sus
ganancias; la organizacin es vista como un instrumento racional de la
produccin.
Este enfoque de la administracin hace nfasis en la medicin de la
produccin individual y en la relacin del supervisor con el obrero; sin
embargo, esta perspectiva no se adentra en las relaciones informales de
la conducta humana y considera a los trabajadores como elementos de la
cadena productiva; al considerarlos como tales, cualquier disfuncin o
conflicto entre ellos se considerara una anormalidad, algo que debe ser
evitado y resuelto a la brevedad, como una friccin que ocurriera entre los
engranes de una maquinaria que es necesario aceitar para que sigan
contribuyendo al logro de un fin.
Dentro de este mismo marco, se encuentran los 14 principios de la
administracin de Fayol (1991, pgs. 153-177). (Sntesis a partir de
Ramrez Cardona (2002, pgs. 162-168) y Cohen (1991, pgs. 68-69)):
1. Divisin de trabajo:
Es un imperativo de orden natural. Todos no deben hacer todo al mismo
tiempo.
2. Autoridad y responsabilidad:
Consiste en la facultad de mandar y en el derecho a ser obedecido.
3. Disciplina:
Consiste en el respeto y acatamiento a las normas establecidas.
4. Unidad de mando:
La organizacin debe estar dispuesta de tal manera que una persona
conozca quien es su jefe ante el cual responde.
5. Unidad de direccin:
Las actividades deben ser armnicas con la misin, polticas, objetivos y
rumbo de la empresa.
6. Subordinacin del inters particular al inters general:
32

El inters de un trabajador o de un grupo de trabajadores no debe


prevalecer sobre los objetivos e intereses de la empresa.
7. Remuneracin del personal:
Constituye la recompensa por el servicio prestado. Debe ser equitativa y
satisfactoria tanto para quien la recibe como para quien la otorga.
8. Centralizacin:
Inevitable en un mayor o menor grado, de acuerdo con el tipo de
organizacin
9. Cadena jerrquica:
Al examinar los organigramas de la organizacin, debe verse un simple e
inequvoco camino desde cada empleado hasta el presidente
10. Orden:
Cualquier persona u objeto de la empresa debe tener designado un lugar
concreto en el que pueda ser localizado rpidamente
11. Equidad:
Es la combinacin de la generosidad y la justicia, sta se encuentra en el
cumplimiento de los convenios establecidos y la equidad en la forma de
interpretar tales convenios.
12. Estabilidad de personal:
Los cambios perturban la organizacin del trabajo. Una persona requiere
tiempo para iniciarse en una funcin nueva y adoctrinamiento para llegar a
desempearla bien.
13. Iniciativa:
Es la capacidad de concebir ideas y llevarlas a la prctica.
14. Unin del personal o espritu de equipo:
La armona, la solidaridad, y la unin del personal constituyen la mayor
fuerza de una empresa.
Estos 14 principios estn desarrollados de manera que la organizacin
forme un conjunto coherente de actividades que tiendan a la eficacia en el
logro de los objetivos, de hecho, el punto 14 hace nfasis en la armona
que tendra que prevalecer en las organizaciones (dejando de lado los

33

conflictos) como fuente de cohesin, orden y fuerza en el logro de los


objetivos de la empresa.
La subordinacin a los intereses generales, el orden, la jerarquizacin, la
unidad de mando, la disciplina y en general todos los principios buscan
evitar el caos dentro de las organizaciones, estableciendo parmetros
dentro de los cuales llevar a cabo las actividades de la organizacin. Lejos
de propiciar los conflictos, se trata de evitarlos y/o llevarlos a su fin a la
brevedad.

CAUSAS:
Las opiniones

diferentes

frecuentemente

causan

sobre

conflictos

las

responsabilidades

organizacionales.

Otras

laborales
causas

incluyen cambios organizacionales y falta de comunicacin. Por ejemplo,


si una empresa cambia las polticas y procedimientos, los empleados
pueden sentirse frustrados si no entienden completamente sus nuevas
responsabilidades.
Falta De Informacin:
Los conflictos surgen cuando una parte siente que carece de informacin
importante. Cuando los empleados experimentan cambios continuos de
los que no son informados o si consideran que tendran que haber estado
involucrados en decisiones que ya se tomaron, pueden originarse ciertos
conflictos entre empleados y directivos.
Falta De Recursos:
La falta de recursos necesarios puede causar situaciones conflictivas entre
empleados y entre el personal y los directivos. Si los empleados
consideran que carecen de los recursos necesarios para hacer su trabajo,
comenzarn a competir por los recursos disponibles. Quienes no pueden
obtener lo que necesitan para llevar a cabo sus tareas comenzarn a
culpar a la gerencia por la escasez de recursos.
Relaciones Personales:
El ambiente laboral puede ser un lugar estresante, que suele empeorar
cuando surgen diferencias entre los empleados. Entre las principales
causas de conflicto en el lugar de trabajo, las relaciones personales son
34

particularmente contraproducentes, ya que los problemas se pueden


originar tanto en el hogar como en la oficina, sostienen que algunos
empleados trasladan el estrs de su vida familiar al trabajo y esto puede
crear conflictos con compaeros y directivos.

Algunos conflictos

personales pueden tener lugar cuando los empleados no son capaces de


aceptar las diferencias culturales, lo que incluye elementos tales como la
raza, la religin o el origen tnico.
Gerencia Incompetente:
Los gerentes incompetentes pueden crear conflictos en el lugar de trabajo.
Un gerente que no comprende las tareas laborales de sus subordinados o
no se informa acerca de las responsabilidades que cada empleado debe
asumir, puede generar tensin y conflictos en el rea laboral. Los
empleados que pierden la confianza en sus jefes a causa de decisiones
contradictorias o mala planificacin tambin pueden convertirse en una
fuente de conflicto.
Expectativas De La Gestin Directiva:
Es el trabajo de un empleado cumplir con las expectativas de su gerente,
pero si esas expectativas son mal interpretadas pueden surgir conflictos.
Los gerentes tienen que tomarse el tiempo para comunicar claramente sus
objetivos a los empleados y luego confirmar los objetivos por escrito. Un
gerente tambin debe animar a sus empleados a hacer consultas acerca
de sus metas y mantener reuniones regulares para discutir las metas y la
mejor forma de alcanzarlas.
Corte En La Comunicacin:
Si un departamento requiere informacin de otro departamento con el fin
de hacer su trabajo, y el segundo departamento no responde a esa
solicitud de informacin, puede surgir un conflicto. Algunos desacuerdos
entre departamentos pueden dar lugar a una actitud de indiferencia que
puede convertirse rpidamente en un conflicto interno.
Mal Interpretacin De La Informacin:
El conflicto interno a veces puede surgir como resultado de un simple
malentendido. Una persona puede malinterpretar la informacin, lo que
puede desencadenar una serie de conflictos. Con el fin de hacer frente a
35

este tipo de situaciones, lo mejor es hacer que la persona reconozca su


equivocacin y trabajar con las partes afectadas para poner remedio a la
situacin. Por ejemplo, si el gerente de produccin no entiende los
objetivos de fabricacin del producto, el gerente de ventas puede no tener
suficientes productos para vender. Asumir la responsabilidad de un error
rpidamente puede desactivar un potencial conflicto organizativo.
Falta De Rendicin De Cuentas:
El conflicto organizacional puede derivar en frustracin. Una fuente de
frustracin es la falta de rendicin de cuentas. Si algo ha ido mal y nadie
est dispuesto a asumir la responsabilidad del problema, la falta de
rendicin de cuentas puede empezar a permear a toda la empresa hasta
que el problema se resuelva. Una forma de combatir la falta de rendicin
de cuentas es que cualquier persona que entra en contacto con un
documento debe firmar con su nombre en l e incluir la fecha. El rastro del
papel a veces puede servir para hallar la fuente del problema, que puede
entonces ser abordado.
CONSECUENCIAS POSITIVAS Y NEGATIVAS:
Los desacuerdos pueden surgir debido a diferencias en los puntos de vista
entre empleados, departamentos, administradores o grupos de personas
dentro de la entidad empresarial.
Cambio:

El

conflicto

acelera

el

cambio

en

una

organizacin,

especialmente en las pequeas empresas, donde es fcil formular e


implementar nuevas polticas. El conflicto pide modificacin de polticas y
procedimientos de operacin de la organizacin. En casos de extremo
conflicto, la organizacin podra realizar una revisin completa de su
liderazgo, trayendo ideas frescas a los directivos.
Objetivo Congruencia: Una revisin de las metas y objetivos de la
empresa para satisfacer las necesidades de las partes en conflicto puede
resultar en el logro de la meta congruencia y coherencia en las
operaciones.

Los

empleados,

departamentos

grupos

son

interdependientes dentro de la organizacin. La competencia por recursos


escasos es una importante fuente de conflicto debido a los diferentes
intereses. El conflicto obliga a los dirigentes de las organizaciones a
36

realinear sus objetivos hacia objetivos comunes con el fin de fomentar el


trabajo en equipo entre partidos rivales.
Innovacin: El conflicto que resulta en una competencia sana cultiva
innovacin e inventiva entre los empleados. En tiempos de conflicto, hay
un alto sentido de la necesidad que resulta en la aparicin de puntos de
vista divergentes entre los empleados. Es imprescindible entre los
empleados desarrollar nuevas estrategias y formas de hacer negocios con
el fin de mantenerse al da con la competencia interna entre sus colegas.
Suboptimizacin: En los casos donde las partes en conflicto se
enfrasquen en un desacuerdo extremo, podra resultar en su optimizacin.
Cuando las partes en conflicto empujan excesivamente la bsqueda de su
propio inters, las organizaciones terminan en metas comprometidas. En
vez de trabajar juntos para lograr los objetivos de la organizacin, las
partes en conflicto participan en peleas intiles que resultan en concursos
de superioridad. La distorsin de objetivos se produce cuando las partes
se embarcan en minar los esfuerzos de los dems.
Prdida De Tiempo Y Recursos: En vez de concentrarse en el
cumplimiento de sus objetivos, los empleados pierden tiempo en
problemas divisivos. El uso indebido de fondos y materiales es bastante
rampante cuando las partes en conflicto participan en "guerra". Las
disputas, el estrs y las confrontaciones emocionales reducen la
productividad de los trabajadores y finalmente, la rentabilidad del negocio.
PREVENCION/SOLUCION:
La mejor forma de lidiar con un conflicto organizacional es hacer una
sesin de lluvia de ideas positiva entre las partes. Las diferentes opiniones
y las nuevas ideas pueden crear soluciones innovadoras y nuevos
conceptos que pueden beneficiar actualmente a la organizacin.
TIPOS DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES:

Henry Ford dijo juntarse en el principio. Mantenerse juntos es el progreso.


Trabajar juntos en el xito. Tan perfecto como suena, trabajar juntos es un
proceso complejo plagado con conflictos potenciales en cualquier nivel.
SEGN EL CONTEXTO DONDE OCURRE:
37

CONFLICTO INTERPERSONAL E INTRAPERSONAL:


El tipo ms bsico de conflicto es el interpersonal (entre dos colegas) que
surge

por

muchas

razones

que

van

desde

diferencias

en

la

personalidad, estilo de trabajo y antecedentes personales es decir se


contraponen ideas intereses, hay comunicacin deficiente, se percibe una
situacin de amenaza el cual surge predisposiciones.
Algunas veces el conflicto puede ser intrapersonal, en donde el objetivo y
visin de un individuo difiere de la visin general de su compaa. En el
mundo

interno

de

los

individuos

se

originan

inconformidades,

insatisfacciones, desacuerdos y contradicciones que dan como resultados


una situacin conflictiva interna consigo mismo.
Conflicto Intergrupal E Intragrupal:
Cuando un individuo se enfrenta a un grupo y no desea o es incapaz de
conformarse a las dinmicas, invariablemente deja el equipo debido a un
conflicto intragrupal. Cuando el conflicto es intergrupal, dos equipos estn
involucrados en el problema, amenazando el cumplimiento exitoso de un
proyecto debido a las diferencias en las dinmicas grupales.
Laborales U Organizacional:
Se originan dificultades de distintas naturaleza en el ambiente laboral u
organizacional, entre individuos, grupos de trabajadores o miembros de la
organizacin e incluso entre secciones departamentales que conforman la
estructura organizacional.
SEGN LOS EFECTOS QUE GENERA
Conflicto De Relacin:
Cuando en una organizacin se manifiesta el conflicto, por lo general la
estructuracin en la que se encuentra configurada la cadena de direccin
no sufre cambios, no se ve amenazada; al igual que no representa peligro
para los Mandos directivos. Sin embargo, hay un impacto negativo en la
dinmica de las interrelaciones de carcter personal y en consecuencia
terminara influyendo en otros mbitos.
Conflicto Estratgico:
El conflicto laboral que de manera intencional canaliza un determinado
grupo sindical, contra la empresa, ilustra muy bien este tipo de situacin
38

conflictiva. Aqu se pretende coaccionar a la estructura gerencial a fin de


logar algn objetivo en el marco de los intereses de quienes generen con
deliberacin.
Morton Deutsh siguiendo el orden de esta clasificacin segn los Efectos
que Genera plantea la siguiente clasificacin.
Conflictos Constructivos:
En este tipo de situacin conflictiva todos ganan y nadie pierde.
Conflicto Destructivos:
En este caso el conflicto resultara daino; y solo ser positivo o de alguna
sensacin de haber ganado algo, cuando uno de las partes percibe o ha
tenido en mente como dividendo positivo el hecho de que la otra parte en
cuestin haya sufrido una prdida importante; esta situacin son
desprovistas de soluciones y carecen de objetivos sanos y en algunos
casos trabajan para mantener el caos conflictivo con finalidades de causar
dao al otro procurando de sufrir el propio.
SEGN EL CAMPO QUE SE DESARROLLAN
De Orden Fsico:
Dada dos opciones resulta fsicamente escoger ambas, teniendo al fin que
decidirse por una.
De Orden Biolgico:
Se considera las enfermedades, el cansancio y el envejecimiento.

De Orden Psicolgico Intrapersonal:


Se puede sufrir conflicto en nuestros deseos incompatibles, anhelos de
desarrollo y sus sentimientos de culpa entre sus tareas y sus habilidades.
De Orden Interpersonal:
Los conflictos de caracteres, gustos, necesidades y opiniones entre dos o
ms personas.
De Orden Social Organizacional:
Se consideran aqu los conflictos familiares, laborales, legales, conflictos
ideolgicos en distintas materias (ciencia, religin, poltica), conflictos de
clases, sexos, razas, jerarquas y pases, etc.
SEGN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PARTES INVOLUCRADAS
39

Conflictos Competitivos:
En este tipo de conflicto una parte saldr ganadora, mientras que la otra
resultara perdedora. Los involucrados tienen intereses y fines totalmente
opuestos. Ambos quieren ganar, no estn enfocados en vencer o derrotar
a su contraparte. Su estrategia apunta a producir el xito deseado, en
consecuencia todo culmina con un ganador y un perdedor.
Conflictos Perturbadores:
Es lo opuesto al anterior; la finalidad de las partes no es vencer al
oponente; sino, causar el mayor dao posible, perjudicar o afectar
negativamente al oponente. En circunstancias poco comunes o de
carcter extremo, las partes usarn comportamientos no ticos, signados
por la violencia o la falta de cordura y racionalidad.
SEGN EL TIPO DE PROBLEMA EXISTENTE
Conflictos Sustantivos:
Suele si el problema que los causa es real. Es decir surge. De los
desacuerdos se dan en polticas y prcticas, competencia por los recursos
limitados y concepciones discrepantes sobre los papeles y funciones, en
este conflicto requiero negociacin y solucin de problemas entre los
protagonistas as como intervenciones conciliadoras.

Conflictos Emocionales:
Implica sentimientos negativos entre las partes como la ira, desconfianza,
desprecio, resentimiento, temor y rechazo. Adems, tienden a crear
desacuerdos que ayudan a los protagonistas a diferenciarse y separarse
uno al otro. Precisa la reestructuracin de las percepciones de la persona
y el examen y tratamiento de los sentimientos de los protagonistas.
Requiere,

al

igual

que

los

conflictos

sustantivos,

intervenciones

conciliadoras. Este proceso es ms afectivo.


Modelos De Conflicto:
Louis R. Pondy ilustra tres reas claves del conflicto organizacional:
conflicto de negociacin (entre grupos de inters), conflicto burocrtico
(relacin superior-subordinado) y conflicto de sistemas (relaciones de
trabajo).
40

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES; FUENTE Y QUIMERA


Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeo,
motivacin y el entendimiento para el logro de metas, objetivos e
integracin, representan su razn de ser en la organizacin. Se aprecian
los aportes a la construccin colectiva del grupo; en esos casos debemos
llamar al conflicto como FUENTE, porque representa un insumo, proviene
de un manantial que alimenta la organizacin, cumple una funcin, aporta
y sirve a los niveles de desarrollo individual y colectivo de los grupos, es
aquel que permite la creacin de crtica con contenido, porque es abierto a
todos y permite crear madurez en los grupos.
En los casos que los conflictos no aportan a los grupos, perjudican su
accionar, no permiten cumplir objetivos o metas grupales, ocasionan
demoras, prdidas y muchas veces destruccin, hablaremos del conflicto
QUIMERA, o conflicto escondido, que atiende a una idea falsa y se
representa con un animal o monstruo, que puede ser aquel que llevamos
los humanos y que en algunas ocasiones sale a representarnos
COMO RESOLVER CONFLICTOS ORGANIZACIONALES:
El conflicto organizacional es una parte inevitable de ser miembro de un
equipo, diferentes puntos de vista pueden generar conflictos, por lo que
tener una manera consistente y constructiva de lograr un compromiso es
esencial para el xito del equipo.
Los lderes deben facilitar la resolucin del conflicto organizacional
mientras permitan a los miembros del equipo identificar e implementar
soluciones juntas.
1). Identifica la fuente del conflicto. Renete con miembros de la
organizacin individualmente o en grupo para comentar con cada persona
su visin sobre la causa de la discordia. Permite adecuadamente que cada
miembro hable ininterrumpidamente, pero no dejes que dominen la
conversacin.
2).Discutan soluciones para el conflicto. Haz una tormenta de ideas y
considera todas las que escuches. Permite que cada miembro ofrezca una
solucin al problema sin interrumpirlo o desacreditarlo. Intenta llegar a
cinco o diez soluciones viables durante esta sesin.
41

3). Desarrolla una lista de pros y contras para cada solucin mencionada.
Discute los temores de cada persona en las soluciones siendo cuidadoso
en ser discreto al respecto y en afrontar esos temores. No permitas que un
miembro domine o presione con sus ideas a los dems miembros del
grupo.
4). Identifica soluciones en las que todos estn de acuerdo. Intenta
encontrar soluciones con un inters comn entre los miembros del equipo,
evitando las que produzcan temores extremos o justificables o las que
promuevan discordias con cualquier miembro.
5). Selecciona una solucin que contemple las necesidades de todos los
miembros de la organizacin. El compromiso ser una parte importante en
esta etapa, pero como administrador, debes permitir a las personas llegar
a tomar una decisin juntos. Debes intervenir solo si es necesario para
lograr un acuerdo.
6). Desarrolla un plan de accin para la solucin seleccionada. Dale
seguimiento junto con los miembros del equipo por una cantidad de tiempo
determinada si la solucin ha tenido xito.
PRINCIPALES CAUSAS DE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Es posible, queridos lectores, que tengan la impresin de que en las
empresas familiares existen ms trifulcas y escaramuzas que historias de
xito. Si as es, seguramente no tendrn la mejor opinin sobre este tipo
de organizaciones. Qu interesante resultara saber si el nivel de conflicto
que experimentan estas organizaciones es superior al de empresas no
familiares! Desgraciadamente, no tengo clara la respuesta
La organizacin de una empresa familiar puede explicarse grficamente
mediante la unin de dos crculos, donde se observa un rea de
interseccin llamada zona de conflicto. Intentemos separar un poco
ambos crculos. Qu ocurre con el rea de interseccin? Se reduce.
Qu significa esto? Que el potencial de conflicto tambin se reduce. Lo
que hemos aprendido con ayuda de esta grfica que representa un
modelo es muy importante: en la medida que se separen los sistemas
familiares y de empresa, tambin se reducirn los conflictos.
Separar los crculos significa clarificar objetivos, respetar los papeles e
identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a
42

cada sistema. Aclaracin conceptual: los crculos permanecern unidos y


siempre habr un rea de traslape, pues de lo contrario dejara de ser una
empresa familiar.
Al no tener claro lo que corresponde a cada uno de estos sistemas, se dan
comportamientos y decisiones inadecuadas que generan tensiones y un
bajo rendimiento en la organizacin. Los siguientes problemas se derivan
de la confusin entre empresa y familia y son a la vez causas de
situaciones indeseables en este tipo de empresas:
A) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa:
Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y
bajo los mismos patrones que se dan en la familia, independientemente de
los escenarios en donde se encuentren. Por ejemplo, un miembro
dominante en la familia tender a serlo tambin en la empresa, sobre todo
si convive con los mismos miembros. Asimismo, los individuos pasivos o
reactivos en la familia se desempearn de igual manera en el trabajo.
Parecera que ambos sistemas ponen sobre ellos ciertas expectativas, que
terminan cumpliendo. Es curioso cmo las personas pueden comportarse
de muy diversas maneras de acuerdo con la naturaleza del grupo en el
cual se desarrollan.
Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus
hijos en una forma totalmente opuesta de como ellos los perciben. Las
personas tienen otros comportamientos en funcin de la naturaleza de su
grupo, y pueden adoptar roles completamente diferentes en distintas
sociedades.
Sin embargo, en el caso de las empresas familiares, dado que parte de la
familia opera la empresa, el comportamiento de los parientes tender a ser
similar. Pero como la empresa y la familia suelen tener objetivos
diferentes, el comportamiento de sus miembros en cada uno de estos
sistemas podra necesitar que tambin fueran diferentes.
Cada miembro de la familia desempea un papel determinado. La
dinmica de la familia se manifiesta de cierta manera y la actuacin de
cada uno de sus elementos responde a ella. Ahora bien, si el primognito
43

ha asumido cierto liderazgo en relacin con sus hermanos, debera


seguir ejercindolo dentro de la empresa? Cuando se habla de la
separacin entre sistemas, se reconoce que la empresa y la familia operan
de maneras diferentes, por lo que quiz sera deseable que el
comportamiento de los miembros de la familia en la empresa se separara
tambin.
B) Estructuras organizacionales inadecuadas
Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a
una mala organizacin, la cual tiene su origen en el diseo ineficaz de su
estructura. En ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar,
las compaas no se organizan eficientemente. He sido testigo de cmo
algunas compaas carecen de consejos de administracin o director
general porque pretenden conservar la dinmica familiar dentro de la
empresa, lo que provoca que se alejen por completo de cualquier
posibilidad de profesionalizacin.
C) Exceso de miembros de la familia en la organizacin
Cuntos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso
formularse al menos esta simple pregunta (que debera dar pie a muchas
otras) antes de incorporar al primer miembro de la familia en la empresa.
En ocasiones es claro que los negocios no pueden soportar a tantos
familiares con altas aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca.
La incorporacin de parientes debe ser congruente con la estrategia de la
empresa. En este sentido, el fundador puede cometer graves errores al
permitir la entrada de varios de sus hijos y, a la vez, no estar dispuesto a
arriesgar nada para hacer crecer a la compaa. Si la visin del negocio
incluye que ste conserve un determinado tamao, lo mejor sera contratar
el nmero ideal de familiares que puedan desempearse bien en ella.
Sobra decir que la primera condicin para contratar a cualquier miembro
de la familia es que ste sea capaz de agregar valor a la organizacin.
D) Remuneraciones inadecuadas:
Remunerar a los miembros de la familia considerando slo el hecho de
que son elementos de una familia puede ser, adems de injusto,
inadecuado y frustrante para muchos de ellos.
44

El valor supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que


a todos los hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello
deja de haber mayores afinidades con alguno de ellos o que puede haber
consentidos. Siguiendo esta suposicin, se esperara que todos los que
laboren en la empresa familiar reciban los mismos ingresos. Entre
hermanos varones ste suele ser el caso, aunque en muchas situaciones
las hermanas (en especial las que ocupan puestos de menor
responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben menores salarios
que sus hermanos.
Por otro lado, a menudo los hermanos que tienen responsabilidades
distintas y generan resultados distintos reciben el mismo salario, lo cual
obedece a la necesidad de igualdad que dicta el sistema familiar. Aunque
si la situacin se analiza desde la perspectiva empresarial, es notorio que
est cometindose una injusticia y, a la vez, se cae en otro error: se
desmotiva a las personas ms rentables y comprometidas de la
organizacin.
Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones ms
justas y eficaces es una forma de separar los sistemas empresarial y
familiar. No hay que perder de vista que un cambio en la forma de
remunerar puede provocar problemas, pero es saludable enfrentarlos. Por
otro lado, pagar a los miembros de la familia con relacin a sus
capacidades y responsabilidades tambin podra generar diferentes
conflictos, dado que difcilmente habr algn consenso sobre las
capacidades y talentos de cada quin.
E) Comportamientos cruzados
Otra de las consecuencias de no separar estos dos sistemas se hace
patente

en

el

desempeo

de

actividades fuera

del

subsistema

correspondiente. En otras palabras, en ocasiones se pueden realizar


trabajos o discutir temas de empresa en tiempos y espacios destinados a
la familia, o viceversa. Imaginen a una familia reunida en la comida
dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea un problema
que enfrenta la empresa.
45

Adems de causas asociadas a la incorrecta separacin de ambos


sistemas, estn estas otras causas de conflictos:
1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo
Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas
variables de desempeo. Cuando las condiciones del entorno empresarial
son malas y provocan tensin, los conflictos se presentan con mayor
intensidad y frecuencia. Por el contrario, en entornos estimulantes los
trabajadores encuentran espacios donde desarrollarse profesionalmente.
Por desgracia, gran cantidad de directivos no est consciente de las
repercusiones del clima laboral sobre la productividad; a su modo de ver,
basta con otorgar un salario de mercado para que los trabajadores se
comprometan con sus organizaciones.
Un ejemplo de las variables de clima organizacional es la libre expresin
de ideas y sentimientos. Las personas que no se sienten seguras de
expresarse libremente porque las condiciones laborales (clima) no son
propicias, difcilmente aportarn buenas ideas. Parecera que el hecho de
que no exista una cultura de libre expresin podra reducir los conflictos,
pues de ese modo se obliga a los miembros de una organizacin a actuar
de la misma manera, pero en el fondo las cosas no ocurren as.
2) Comunicacin deficiente
Es irnico que, aunque muchos miembros de las familias pasan juntos
mucho tiempo, no existe una buena comunicacin entre ellos. La buena
comunicacin en la empresa depende de varios factores, entre los cuales
se encuentran los siguientes:
a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicacin
primero hay que ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros
nos permite ponernos ms fcilmente en sus zapatos, lo que propicia el
acercamiento y el dilogo entre las personas.
b) Elegir el medio de comunicacin adecuado: En empresas familiares se
abusa de la comunicacin verbal; aunque eficaz, esta forma de
comunicacin en ocasiones resulta imprecisa. La comunicacin escrita
puede clarificar puntos y ser duradera, adems logra el compromiso entre
46

los

familiares.

Es

importante

saber

cundo

puede

utilizarse

la

comunicacin escrita y cundo conviene usar otro tipo de comunicaciones.


c) Establecer una comunicacin abierta y honesta con sensibilidad: Ms
vale una colorada que 10 descoloridas, dice la sabidura popular. En otras
palabras, siempre conviene decir las cosas con claridad. La honestidad y
la apertura son importantes, aunque no por ello se debe perder la mesura
al transmitir los mensajes, lo cual es de particular importancia cuando se
trata con familiares.
Antes de comunicar con honestidad excesiva, que podra equivaler a la
rudeza, vale la pena pensar en las consecuencias de la transmisin del
mensaje.
3) Luchas de poder por el control de la compaa
Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas
relativos al control de la empresa. A medida que la generacin menor se
desarrolla en la organizacin va exigiendo ms espacios y ms
participacin en la toma de decisiones. La generacin mayor puede estar
complacida por su inters, pero tambin sentirse desplazada en el trabajo
que ha realizado durante muchos aos.
La simple idea de perder el control ante los ms jvenes puede provocar
que los mayores cierren espacios y se resistan a ceder el paso a la
siguiente generacin. Se dice que padres e hijos viven una relacin de
contradiccin porque, aun cuando se inscriben en un marco de amor,
pelean por el control de la empresa y por la toma de decisiones
estratgicas.
Entre hermanos tambin suelen presentarse luchas de poder y, por
desdicha, en muchos casos estos conflictos terminan con distanciamientos
familiares. En empresas de tercera generacin, donde incluso participan
los primos, los conflictos por el control se tornan an mayores y, en
ocasiones, hasta se vuelven destructivos, en especial si no existen reglas
claras en la operacin y el control de las empresas.
Hemos abordado el tema sobre las causas de conflicto en las
organizaciones familiares. Este artculo no intenta ser catastrofista y
47

menos an convencer a los lectores de que rechacen a la empresa


familiar debido a la cantidad de dificultades que pueden enfrentar.
nicamente pretende ilustrar una serie de causas que provocan
desajustes en el funcionamiento de este tipo de organizaciones, con el
objeto de hacerlas visibles, identificarlas y prevenirlas. En la prxima
edicin de esta revista se abordar el tema sobre la prevencin y manejo
de conflictos en las empresas familiares, donde el lector adquirir algunas
ideas prcticas y tiles sobre este tema.

48

CASO PRCTICO: SOLUCIN DE CONFLCITOS SECRETARIAS DE


LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
INTRODUCCIN
El conflicto forma parte natural de las relaciones cotidianas del individuo,
originado por las necesidades, preferencias, puntos de vista y valores
distintos entre ellos. En otras palabras, dado que el conflicto es universal,
endmico, inevitable y sustancial en la sociedad humana, lo importante es
saber cmo se debe afrontar. Al respecto seala Folberg que

lo

importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto


suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. El propsito debe ser
encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin
constructiva del conflicto.
El manejo de conflictos se considera, entre los especialistas gerenciales,
una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en
cualquier nivel que trabaje. Refiere Codina, la evidencia de esto, por los
resultados de una encuesta realizada a 1.500 directivos de empresas de
tres continentes del mundo, a inicios de los aos noventa. A estos
ejecutivos se les pregunt cules eran las habilidades principales que
debe tener el directivo del siglo XXI?

Las respuestas mas reiteradas

fueron:
1.
2.
3.
4.

Formulacin de estrategias
Direccin de recursos humanos
Negociacin y solucin de conflictos
Mercadotecnia y ventas

De igual manera, comenta Codina, que en una encuesta sobre el mismo


tema realizado entre consultores de diferentes capitales europeas, a
finales de los ochenta por el Centro Europeo para la Formacin de
Directivos, con sede en Madrid, se obtuvieron similares resultados:
1.
2.
3.
4.

Formulacin de estrategias
Direccin de marketing
Direccin de recursos humanos
Negociacin y solucin de conflictos

En ambas encuestas, el manejo de conflictos se sita entre las primeras


cuatro habilidades para una direccin efectiva. Estos resultados podran
49

explicarse por la dinmica de los cambios que se producen en el entorno


en que actan las organizaciones. Estos cambios profundos y acelerados
potencian las confrontaciones y las transferencias de exigencias a los
niveles inferiores, de un conjunto de decisiones en la bsqueda de
respuestas rpidas a situaciones cambiantes.
Por otro lado, se presentan nuevos enfoques sobre la gestin de los
procesos

de

trabajo,

que

originan

la

integracin

de

equipos

multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de


trabajo; as como tambin, las llamadas estructuras planas que reducen
los niveles de direccin promoviendo la celeridad en la toma de
decisiones.
En referencia, en el primer cuatrimestre del presente ao, algunos de los
institutos tecnolgicos superiores de pas, con trayectoria de hasta casi 40
aos, fueron transformados en universidades politcnicas. La conversin
de estas instituciones se realiz en el marco de la Misin Alma Mater,
establecida mediante Decreto 6650 del 23 de Marzo de 2009, publicado
en la Gaceta Oficial 39148 del 27 de marzo del mismo ao. Lgicamente
esto ha originado cambios profundos en el aspecto gerencial, estructural y
organizacional de estas instituciones, que han trado como consecuencia
conflictos interpersonales e inter grupales en sus diferentes unidades
funcionales.
En este estudio se narra el proceso de manejo y solucin de un conflicto
interpersonal de tipo comunicacional suscitado en un departamento
acadmico, de una de estas instituciones universitarias. A pesar que el
caso es de la vida real, las autoras asumirn para su desarrollo el rol del
directivo, jefe del departamento, aunque la narrativa se singularice para
evitar confusiones. La asuncin del rol como directivo es con la finalidad
de dar al caso un desarrollo integral que incluya

la aplicacin de

metodologas de resolucin de conflictos aprendidas en el Seminario


Avanzado Resolucin de Conflictos Organizacionales.
El problema:

50

El Departamento Acadmico de Informtica es una dependencia adscrita a


la Subdireccin Acadmica de la universidad, dirigida por un profesor,
quien forma parte del personal docente del mismo.

En su estructura

interna se encuentran las Coordinaciones de: Pasantas, Investigacin,


Trabajo comunitario y Laboratorios.

La especialidad de Informtica se

dicta en dos regmenes: diurno y nocturno, con profesores asignados para


cada uno de ellos. El Jefe del departamento se apoya en un Coordinador
del rgimen nocturno para intentar mantener la unidad departamental bajo
una misma misin acadmica.
Cabe destacar que un docente de categora ordinario, es aquel que
mantiene una relacin de trabajo fija con la institucin, como resultado de
haber concursado por el cargo en un momento determinado. Por otro
lado, un docente a dedicacin exclusiva posee una carga acadmica de
16 horas de clases y completa 20 horas de trabajo administrativo
acadmico, en una semana. As mismo, el personal docente a medio
tiempo completa ocho horas de clase y est obligado a cumplir con horas
acadmico administrativas proporcionales de su dedicacin. El 20% del
personal del rgimen nocturno es ordinario, quiere decir fijo y por ende
debe completar en el departamento las horas administrativas, planteadas
arriba. (Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios, publicado en
Gaceta Oficial 4495, del 31-10-95).
En el Departamento Acadmico de Informtica se est sintiendo un
conflicto de tipo intergrupal o interpersonal entre los docentes del turno
diurno y el nocturno, entre quienes han surgido enfrentamientos
intereses, normas y deficiente comunicacin.

de

Algunos de los sntomas

evidenciados son:
Los docentes del turno nocturno no asisten a las reuniones
departamentales programadas con antelacin.
Se interpreta esta conducta como evasiva ante el conflicto.

Las metas departamentales no se estn logrando en el tiempo


establecido, en un ambiente de esfuerzos dispersos.

Esto ha

generado en la Jefatura una conducta reactiva ante el conflicto,

51

manifiesta en el deseo de solventar la situacin antes que se convierta

en disfuncional.
Los Coordinadores se quejan constante y abiertamente ante la Jefatura
los dems docentes sobre la falta de colaboracin, cooperacin y
compromiso por parte de los compaeros del rgimen nocturno, hacia
el proceso que cada uno de los coordinadores lleva a cabo.

Esta conducta evidentemente es de confrontacin, en la bsqueda de que


el conflicto se haga sentido y as enfocarse a una solucin.
El Jefe del departamento se ha reunido en varias ocasiones con el
Coordinador del nocturno en un intento de sensibilizarlo sobre la
necesidad de integrar a los grupos de docentes en un mismo propsito
departamental.
Aqu se evidencia su conducta persuasiva hacia el manejo del conflicto.
Ante tales sntomas, la Jefatura preocupada por un lado de detener el
avance del conflicto y mantenerlo bajo control y por el otro de determinar
las

posibles

intervenciones

en

su

manejo,

observ

analiz

detenidamente el comportamiento, naturaleza y caractersticas de los


grupos.

Adems revis y evalu los nuevos procesos de trabajo

comparndolos con los antiguos.

As

encontr que las causas

generadoras del conflicto inter grupal podran estar enmarcadas en las


siguientes categoras:
1.

Conflictos basados en intereses: competencia percibida por los

profesores contratados de cada grupo.

Intereses opuestos ante los

procesos de trabajo requeridos bajo la nueva figura institucional.


Las intervenciones recomendadas ante este tipo de conflicto son: definir
criterios objetivos para encargar y evaluar tareas y concentrarse en
desarrollar soluciones que integren los intereses de los dos grupos.
2. Conflictos estructurales: Por la falta de percepcin de poder en la figura
del Coordinador del rgimen nocturno.

Fallas en la distribucin de

autoridad y de responsabilidad.
En este caso, se recomienda la definicin precisa de tareas, autoridad y
responsabilidad del Coordinador. Designar Coordinadores de Pasanta,
Investigacin y Trabajo Comunitario para el rgimen nocturno, con todos
ellos se recomienda el uso del estilo de influencia persuasivo.
52

3. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres, comportamientos


negativos reiterados entre las partes, fuertes emociones, estereotipos e
incomprensiones.
Las conductas recomendadas a la jefatura son: clarificar las percepciones,
establecer procedimientos, crear reglas generales e intercambios entre las
partes, promover la expresin de emociones, de sentimientos legtimos,
propiciar comunicaciones efectivas, realizar cambios de estructura y roles.
4. Conflictos de informacin: debido a ausencia o limitacin de
informacin, diferencia en los procedimientos de valoracin de las
decisiones

de

las

situaciones,

desconocimiento

de

la

interdependencia de los procesos de trabajo.


Ante este tipo de conflicto, el Jefe podra acordar cules son los datos ms
importantes, precisar el proceso de recoleccin y distribucin de la
informacin e informar sobre la relacin interna de cliente-proveedor en el
departamento.

MEDIOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS


Ante un conflicto que es una situacin inevitable en los grupos sociales, se
han diseado diversas formas pacfica para su abordaje y tratamiento a fin
de afrontarlo en forma positiva para su resolucin, es as como emergen
los medios alternos para la solucin de conflictos por va pacfica entre los
que se encuentran: la conciliacin, negociacin, mediacin y arbitraje.
En el caso de estudio, las investigadoras consideran abordar la
problemtica con la negociacin para los conflictos estructurales y de
intereses y la mediacin para los conflictos de informacin.
LA NEGOCIACIN:
Las recomendaciones dadas al Jefe departamental orientan a la aplicacin
de la tcnica de negociacin para la resolucin del conflicto. Se puede
definir la negociacin de un conflicto como el proceso de comunicacin
que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde
ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Entonces, negociar
53

consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para


cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para
evitar que las personas continen enfrentadas. Para ello se sugiere el
siguiente plan:
1. La Preparacin de la Negociacin:
La negociacin grupal requiere de una preparacin previa, que incluye
desde la consideracin del lugar, la funcin de cada integrante

y la

conducta esperada de las partes, a fin de ejecutarlo a la perfeccin. Toda


negociacin racional es preparada, apuntando a dos aspectos bsicos:

Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos a la mesa

de negociacin"
Considerar cul ser la actitud de las partes durante la reunin,
pensando en los intereses que motivan las conductas de cada parte y

en los posibles imprevistos.


Los elementos esenciales a manejar en la preparacin y que deben ser
analizados son:
Las necesidades a satisfacer,
Las relaciones a modificar y
La comunicacin, (palabras, gestos, tonos, seas, silencios, etc.). Se
debe tener presente que " All donde hay una comunicacin, hay una
negociacin."
En el presente caso, para los conflictos de informacin se recomienda
mediar y para los estructurales y de intereses negociar, se sugiere que la
mesa de negociaciones se efecte en la Sala de Reuniones del
Departamento ya que en ella se encuentra una mesa grande y ovalada
que facilita la ubicacin de un buen nmero de docentes y su interaccin
cara a cara. Se espera la participacin activa de los docentes que ejercen
el rol de coordinadores: Pasanta, Investigacin, Trabajo comunitario, de
Laboratorios y del Nocturno, a fin de que expresen claramente sus
objetivos, funciones y responsabilidades.
Las necesidades del grupo de docentes del nocturno estn determinadas
por la presencia de personal con autoridad suficiente para resolver los
asuntos de naturaleza acadmica y administrativa. En lo acadmico, por
ejemplo, las situaciones que se presentan en los procesos de pasantas,
54

investigacin, entre otros y en lo administrativo, asuntos como la solicitud


una constancia de trabajo, un prstamo en caja de ahorros, etc.
2. El desarrollo de la Negociacin:
La negociacin es un proceso recortado por intereses precisos, que se
desenvuelven en un lapso muy limitado. Por ello, los elementos bsicos
del lenguaje no verbal adquieren tanto o ms protagonismo que el
discurso verbal. El discurso verbal y el no verbal, debe ser observado con
cuidado para que resulte exitosa la negociacin. Las seas permiten
detectar acuerdos o desacuerdos, as como estados de nimos que
muchas veces no se pueden expresar con palabras. En ocasiones no es
fcil llegar al problema en s que est causando el conflicto. En estos
casos se sugiere la tcnica tormenta de ideas para la resolucin de
conflictos grupales, en grupos de moderado nmero de personas.
En este caso, si se deseara escudriar an ms las posibles causas del
conflicto intergrupal presentado y dado el limitado nmero de participantes
en la negociacin, menos de 15, se recomienda la tcnica tormenta de
ideas. Su proceso se esboza a continuacin: El Jefe del departamento,
que dirigir la discusin, preguntar Por Qu al menos cinco veces, ante
cada sntoma enunciado por los miembros de cada grupo. Una vez que
sea difcil para el equipo responder al Por Qu, la causa ms probable
habr sido identificada.
Cundo se utiliza?

Al intentar identificar las causas principales ms

probables de un problema.
Cmo se utiliza?
1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el
modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar Por qu es as? o Por qu est pasando esto?
3. Continuar preguntando Por Qu? al menos cinco veces. Esto reta al
equipo a buscar a fondo y a no conformarse con causas ya probadas y
ciertas.
4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces
preguntando Por Qu? para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a
preguntar Quin. Porque es muy importante recordar que los grupos
55

estn interesados en las causas de los problema y no en las personas


involucradas.
3. El acuerdo en la Negociacin:
Las propuestas que se planteen negociar, deben ser presentadas
considerando los siguientes elementos:
Todas juntas o por partes
Presentacin formal o informal, es decir escrita o expuesta
Actitud participativa o competitiva
Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder
Poner nfasis o no en las relaciones interpersonales
Abordaje personal o mediante representantes.
Mantener una agenda de trabajo, y
Formalizar los acuerdos de manera escrita (contrato)
Las propuestas acordadas del caso en estudio sern planteadas todas
juntas, dado que ya fueron debatidas profundamente en la aplicacin de la
tcnica antes descritas. Se har de manera escrita, dndole formalidad al
planteamiento, en un ambiente orientado a la conciliacin y la
participacin. Para ello debe irse a la negociacin claro en que habr que
ceder ente algunas peticiones de la otra parte, en una relacin ganarganar. El abordaje de los temas se har a travs de las figuras de los
Coordinadores de reas, del Jefe del Departamento y todos y cada uno de
los docentes que asistan a la mesa de negociaciones.

Finalizada la

reunin de notificar sobre el envo del documento que registre los


acuerdos alcanzados, a cada uno de los participantes.
La mediacin:
Ha de aplicarse en los conflictos de informacin, en el caso de estudio,
definiendo a la misma como un sistema de negociacin asistida, en el
cual las partes involucradas en un conflicto, con ayuda de un tercero
imparcial, encuentran solucin y llegan a decisin por si misma,
recuperando su poder como protagonistas.(Franco, citado por Codina,
2006)
Conclusiones:
En el proceso de resolucin y acuerdo al conflicto de tipo intergrupal entre
los miembros del personal docente del Departamento Acadmico de
Informtica, de una institucin universitaria, narrado en el presente
informe, se ha logrado una solucin integradora, que se basa en conjugar
56

las necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solucin que


las satisfaga. Se abord el conflicto con una orientacin a resolver el
problema, dado que se mantuvo en perspectiva lo siguiente:
Un problema que debe ser resuelto.
Una situacin difcil que debe evitarse.
Una situacin que resulta incmoda, tensa, peligrosa a todas las partes
implicadas.
Para la resolucin del conflicto se utiliz la tcnica de la negociacin que
es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad

influir en el

comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo


GANAR-GANAR.

Para lograr este acuerdo las partes necesitaron

enfocarse en la situacin conflictiva y no en la persona, en los beneficios


que se podran generar y no en la posicin que se podra asumir ante el
conflicto, pensaron en las opciones de mutuo beneficio y por ltimo
mantuvieron la objetividad en los criterios planteados. Por su parte ante el
conflicto comunicacional se plante la mediacin a fin de esclarecer los
malos entendidos y tender puentes de oro.

CMO DEBE ACTUAR

LA SECRETARIA ANTE UNA SITUACION DE

CONFLCITOS EN UNA ORGANIZACIN?


Facilitar la comunicacin entre los actores involucrados.
Ayudar a las partes afectadas a que se comuniquen de manera eficaz y
eficiente.
57

Ayudar a los involucrados a identificar su inters y satisfacerlos.


Generar clima de confianza entre las personas o grupos respecto al
proceso.
Motivar a ambas partes involucradas en el conflicto para llegar a acuerdos
positivos para cumplir con los objetivos de la empresa.
Realizar una reunin para dar reconocimiento al mejor trabajador del mes.

2.3.

MARCO CONCEPTUAL:
CONFLICTO:
Debe ser entendido como el desacuerdo manifestado por uno o ms
individuos, en relacin con el modo de proceder de otro o varios sujetos.
Esto implica que la existencia de una situacin conflictiva supone la
presencia de un desencuentro o falta de acuerdo, el cual no se ha resuelto
o no se supo resolver con un trmino satisfactorio para todas las partes
involucradas.
RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Es el conjunto de conocimientos y habilidades para comprender e
intervenir en la resolucin pacfica y no-violenta de los conflictos.
FALTA DE INFORMACIN:
Segn el sitio web Free Management Library, los conflictos surgen cuando
una parte siente que carece de informacin importante. Cuando los
empleados experimentan cambios continuos de los que no son informados
o si consideran que tendran que haber estado involucrados en decisiones
58

que ya se tomaron, pueden originarse ciertos conflictos entre empleados y


directivos.
FALTA DE RECURSOS:
La Universidad de Colorado en Boulder seala que la falta de recursos
necesarios puede causar situaciones conflictivas entre empleados y entre
el personal y los directivos.
RELACIONES PERSONALES
El ambiente laboral puede ser un lugar estresante, que suele empeorar
cuando surgen diferencias entre los empleados. Entre las principales
causas de conflicto en el lugar de trabajo, las relaciones personales son
particularmente contraproducentes, ya que los problemas se pueden
originar tanto en el hogar como en la oficina.
GERENCIA INCOMPETENTE:
Segn Free Management Library, los gerentes incompetentes pueden
crear conflictos en el lugar de trabajo.
CONTRATO PSICOLGICO:
Acuerdo no escrito que define las condiciones del involucramiento
psicolgico de cada empleado con el sistema: lo que se propone dar y
recibir de l.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
Estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera de actuar de
las personas (en calidad tanto de individuos como de grupos) en las
organizaciones.
VISIN:
Ambiciosa y concreta descripcin a largo plazo de lo que la organizacin y
sus miembros pueden y deben hacer; posible (y deseable) imagen del
futuro.
MISIN:
Declaracin en la que se identifican el rea de operacin de una
organizacin, los nichos de mercado que pretende atender, sus clientes y
sus razones de existir.
CONTRATO LABORAL:

59

Contrato que define las condiciones econmicas, condiciones de trabajo,


obligaciones mutuas entre empleado y empleador (salarios, horarios, lugar
de trabajo, funciones y responsabilidades del empleado, etc.).
SATISFACCIN LABORAL:
Grado de placer que el empleado obtiene de su trabajo cuando el contrato
implcito que se da cuando se integra a la organizacin se cumple.
INVOLUCRAMIENTO EN EL TRABAJO:
Grado en el que los empleados se sumergen en sus labores, invierten
tiempo y energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de su
existencia.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL:
Grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea
seguir participando activamente en ella.

60

III.

PREGUNTA ORIENTADORA
III.1. SITUACION PROBLEMTICA:
Las organizaciones son instituciones que representan al mismo tiempo
intereses individuales y colectivos, que acuerdan comportarse de un
modo organizado por medio de procesos y estructuras relacionadas,
para alcanzar un propsito. Una organizacin necesita estos tres
elementos funcionando coherentemente. Si vamos a identificar el
conflicto dentro de una organizacin, los tres elementos son
importantes. La estructura se forma de la inter relacin entre los
elementos. Las relaciones estructurales crean tendencias para que
ciertas conductas se instalen y validen y perpeten, conformando la
cultura organizacional.
Las instituciones son organizaciones en las cuales interactan
personas, cada cual con una serie de derechos y deberes. Pero
muchas veces la interaccin se resquebraja y con ello reproducen
efectos desestabilizadores del sistema.
III.2.

FORMULACION DEL PROBLEMA:


Cules son las principales causas de los conflictos organizacionales
en las instituciones pblicas y privadas?

III.3.

JUSTIFICACION.
La presente investigacin busca desarrollar un diseo instruccional
sobre los conflictos en la organizacin a base de las causas que
motivan estos, que le aportara tanto las herramientas como las
habilidades necesarias para manejar los conflictos y las negociaciones
que se le presenten de la forma ms efectiva posible y que esto le
permita aportar valor a la empresa en donde se desarrolle, para
consolidar la relacin ganar-ganar que se busca con el manejo
acertado de estas situaciones, lo cual se considera como la aplicacin
prctica de la investigacin.
61

Desde el punto de vista terico, esta investigacin le brinda la


especializacin a la Gerencia a travs de informacin valiosa sobre la
emocin aplicada al manejo de conflictos y negociaciones, as como un
contenido programtico con este fin, que podr ser desarrollado en
beneficio de la comunidad de trabajadores de las empresas.
De igual forma la presente da pie a la realizacin de futuras
investigaciones relacionadas a otras situaciones y actividades que se
den en las empresas y sean competencia de los gerentes, en las
cuales el hecho de contar con herramienta adicionales, le brinde al
profesional una ventaja diferencial; este hecho se puede considerar
como el aporte metodolgico de la investigacin.
III.4.

CONTRIBUCION:
Nuestra investigacin est enfocada a todas las personas que buscan
un

anlisis muy objetivos sobre los conflictos en las empresas,

generalmente son considerados como un elemento perjudicial en el


entorno laboral, trayendo consecuencias negativas que generan en la
estructura interna de la misma, tales como prdida de recursos,
rotacin de personal, ineficiencia, poca productividad, hostilidad entre
compaeros, entre otros.
III.5.

OBJETIVOS:
General:
Identificar las principales causas de los conflictos organizacionales en
las instituciones pblicas y privadas.

Especficos:
Diagnosticar la

negociaciones ms comunes dentro del mbito laboral.


Identificar las herramientas utilizadas por los gerentes para el manejo

de los conflictos y negociaciones.


Establecer el contenido instruccional sobre habilidades personales

situacin

actual

del

manejo

de

conflictos

aplicada a los conflictos y las negociaciones en las diferentes


instituciones pblicas y privadas.

62

63

IV.

RESULTADOS:
El Estilo para resolver problemas:
Posterior a la aplicacin del instrumento El estilo para resolver problemas
descubra su mtodo general para resolver los problemas, se obtuvieron los
siguientes resultados:

En el presente grfico se puede observar que la opcin b fue la ms


seleccionada por los entrevistados, lo que de acuerdo a los autores del
instrumento, Caruso, D. y Salovey, P. (2005); indica que los entrevistados
integran su pensamiento y sus sentimientos y esto se considera el estilo
Emocionalmente Inteligente.
Segn Caruso, D. y Salovey, P. (2005): Un estilo emocionalmente inteligente
integra los elementos racionales y lgicos de una situacin con los
componentes emocionales que subyacen a dicha situacin.

Usted trata de influir en el equipo para que tome una decisin sobre
ciertas medidas a tomar. Es un asunto enormemente emocional y todo el
mundo siente gran pasin. Cmo procedera?

64

La tendencia observada en el grfico muestra que la mayora de los


entrevistados, el 39,1 % declararon que ante la situacin planteada haran
hincapi en el anlisis del problema; el 30,5% declaran que diran que los
sentimientos que todos tienen hacia el tema poseen la misma importancia y
30,4% declaran que aumentaran la pasin de los dems sobre el tema con el
fin de atraer su atencin
Su jefe ha tomado una decisin con la que no est de acuerdo. Cmo
manejara esa situacin?

El grfico muestra que la mayora de los entrevistados, el 60,9 % declararon


que ante la situacin planteada le dara a su jefe todos los datos objetivos y le
mostrara como siente con respecto a eso; el 30,5% personas declaran que le
mostrara a su jefe todos los datos objetivos referentes a la decisin; el resto
de los entrevistados 8,6% declaran que le dira a su jefe como se siente con
respecto a la decisin que se ha tomado.
Su jefe trata de decir si conceder un ascenso a usted o a otra persona de
su departamento. Un compaero le ha dicho que su jefe se siente ms
cmodo con la otra persona. Cmo llevara una reunin con su jefe
para hablar sobre el ascenso?

65

La tendencia observada en el grfico muestra que la mayora de los


entrevistados, 48 % declararon que ante la situacin planteada se
concentraran en sus cualidades y logros personales; 26% personas declaran
que hablaran de todo lo que han hecho por el grupo y de lo mucho que le
gusta su trabajo; el resto de los entrevistados 26% declara que le dira a su
jefe porque cree que decisiones como esas no deberan ser personales.
Est celebrando una reunin anual con un empleado para intercambiar
informacin y para hacer un balance de su trabajo. Usted se siente
ligeramente cansado y malhumorado y lo mismo sucede con el
empleado.

En el grfico anterior de puede observar que la mayora de los entrevistados,


52,1 % declararon que ante la situacin planteada antes de comenzar la
reunin, procurara sentirse de forma ms positiva; 30,4 % personas declaran
que anularan la reunin y programara una nueva fecha cuando ambos se
66

sientan mejor; el resto de los entrevistados el 17,5% declara que separara los
datos objetivos de los sentimientos y celebrara una nueva reunin.

67

Est trabajando con otro miembro de su equipo. Esta persona carece de


experiencia y sus ideas no estn bien desarrolladas. Qu debera hacer
usted?

El grfico muestra que la mayora de los entrevistados, el 74 % declararon


que ante la situacin planteada consideraran hacerle sugerencias y
plantearle preguntas; el 26 % de las personas declaran que lo animaran y le
daran apoyo; la opcin pedirle a la persona que trabaje ms y que mejore el
desarrollo de las ideas no fue considerada por los entrevistados.
Una compaera le dice que est dispuesta a dejar su trabajo porque no
se est desarrollando de la forma que esperaba. Usted piensa que el
trabajo es perfecto para ella y que solo es una reaccin pasajera. Qu
le dira?

La tendencia observada en el grfico muestra que la mayora de los


entrevistados, 52,1 % declararon que ante la situacin planteada animaran a
su compaera a compartir sus sentimientos; el 39,2 % personas declaran que
le preguntaran a su compaera que significa que se sienta as; el resto de los
entrevistados el 8,7% declaran que le diran a su compaera que dejara de
lado sus sentimientos.

68

V.

CONCLUSIONES
La diversidad inherente a la naturaleza humana, su libre albedro y los
resultados de sus interacciones, hacen que surjan conflictos en los
diferentes escenarios sociales, y las organizaciones no son la excepcin.
Aunque el trmino conflicto comnmente se asocia a efectos negativos o
indeseados, en este trabajo se les presenta como un medio de adaptacin
y supervivencia de las organizaciones para enfrentar los cambios del
entorno y tambin como un medio para construir a partir de dos premisas
que se confrontan. Todo esto, basado en el enfoque de la dialctica que
ms tarde dio origen a las teoras del conflicto social. El conflicto en las
organizaciones no debe ser un elemento que las detenga o las dirija hacia
lugares indeseados o distantes de sus objetivos, sino que, por el contrario,
la organizacin pueda obtener una ventaja competitiva al generar nuevas
posiciones a partir de los elementos que se contraponen.
La disonancia cognoscitiva sirve de marco en este trabajo para
conceptualizar el estado en que las personas se encuentran cuando se
enfrentan a dos cogniciones que se contraponen. El individuo buscar salir
del estado disonante, lo cual puede llevarse a cabo de tres formas:
modificando la representacin interna, modificando la condicin externa o
buscando elementos consonantes que compensen los disonantes. Esto
fue utilizado en este trabajo, no slo para explicar el estado disonante en
los individuos sino tambin como base para las estrategias a aplicar en la
administracin del conflicto, sobre todo cuando su fuente est relacionada
con las variables personales.
Al conceptualizar el conflicto se rastre al cambio como su gnesis. Para
que surja un conflicto, se requiere una modificacin en el estado actual de
las cosas. Este cambio puede estar presente en algn elemento del medio
o en la psique de las personas o en ambos. La modificacin de uno de los
elementos requiere de una respuesta por parte de los individuos y de las
estructuras. El cambio es la modificacin de un estado a otro. El conflicto,
en cambio, es el resultado de la requisicin que tienen los individuos para
hacer frente a este cambio y ste es organizacional cuando estos
resultados infieren en el desempeo de la organizacin. Para dejar en
69

claro que los conflictos no son siempre negativos, sino que cumplen
algunas funciones y que stos pueden afectar positivamente a la
organizacin, se describe su funcin homeosttica, as como sus
funciones liberadoras de tensiones y reglamentadoras y su empleo como
herramienta para evitar el pensamiento de grupo y hacer frente a los
cambios que presenta el entorno en el que se desenvuelve la
organizacin.

70

VI.

SUGERENCIAS:
Se debe continuar con el desarrollo de una lnea de investigacin y estudio
en el rea de manejo de conflictos en las organizaciones, ya que an
quedan muchas posibilidades de explorar y de esta manera describir las
habilidades emocionales de los mismos.
Trabajar en las oportunidades de mejora sobre la parte emocional, que
presentan los gerentes de las diferentes instituciones para as poder
optimizar

el

desempeo

personal,

la

comunicacin,

disminuir

el

ausentismo y sus habilidades en la negociacin y manejo de conflictos

71

VII.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

VII.1. Bibliografas:
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Mxico: CENGAGE Learning.
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http://plato.stanford.edu/entries/contradiction/
http://www.minedu.gob.pe/minedu/archivos/a/002/02-bibliografiacomun-a-ebr-eba-y-etp/7-aprendiendo-a-resolver-conflictos-enlas-instituciones-educativas.pdf
http://www.ehowenespanol.com/tipos-conflicto-organizacioneshechos_306159/
73

http://www.ehowenespanol.com/resolver-conflictosorganizacionales-como_151802/
http://www.madeira-edu.pt/LinkClick.aspx?fileticket=giyL_zSeh-c
%3D&tabid=2817

VIII.

ANEXOS:
ENCUESTA APLICADO A LAS SECRETARIAS DE LA FACULTAD DE
EDUCACIN DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

1. Usted trata de influir en el equipo para que tome una decisin sobre
ciertas medidas a tomar. Es un asunto enormemente emocional y todo el
mundo siente gran pasin. Cmo procedera?
2. Su jefe ha tomado una decisin con la que no est de acuerdo. Cmo
manejara esa situacin?
74

3. Su jefe trata de decir si conceder un ascenso a usted o a otra persona de


su departamento. Un compaero le ha dicho que su jefe se siente ms
cmodo con la otra persona. Cmo llevara una reunin con su jefe para
hablar sobre el ascenso?
4. Est celebrando una reunin anual con un empleado para intercambiar
informacin y para hacer un balance de su trabajo. Usted se siente
ligeramente cansado y malhumorado y lo mismo sucede con el empleado.
5. Est trabajando con otro miembro de su equipo. Esta persona carece de
experiencia y sus ideas no estn bien desarrolladas. Qu debera hacer
usted?
6. Una compaera le dice que est dispuesta a dejar su trabajo porque no se
est desarrollando de la forma que esperaba. Usted piensa que el trabajo
es perfecto para ella y que solo es una reaccin pasajera. Qu le dira?

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