Escuela Preparatoria Oficial N 48

Grado: 2
Grupo: III
Turno: Vespertino
Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

TOMA DE DECISIONES

Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

ndice
TEMTICA............................................................................................................ 2
Importancia de saber tomar una decisin................................................................2
Solucin por sentido comn y heurstica.................................................................7
Heurstica....................................................................................................... 7
Sentido comn................................................................................................ 8
Etapas del proceso decisional............................................................................. 13
1. Primera etapa: Necesidad de tomar una decisin............................................13
2. Segunda etapa: Enumeracin de las alternativas, opciones o cursos de accin
disponibles.................................................................................................... 13
3. Tercera etapa: Evaluacin de las alternativas, opciones o cursos de accin
disponibles.................................................................................................... 14
4. Cuarta etapa: Decisin provisional o tentativa.................................................14
5. Quinta etapa: Compromiso y ajuste a la decisin............................................15
Segn Theodore Rubin................................................................................... 15
1. Identificacin y diagnstico del problema:...................................................15
2. Generacin de soluciones alternativas:.......................................................16
3. Evaluacin de alternativas:.......................................................................16
4. Seleccin de la mejor alternativa:..............................................................16
5. Implementacin de la decisin:..................................................................17
6. Evaluacin de la decisin:........................................................................18
Actitudes ante un conflicto.................................................................................. 19
COMPETICIN (gano-pierdes):....................................................................19
ACOMODACIN (pierdo-ganas):..................................................................19
EVASIN (pierdo-pierdes):...........................................................................20
COOPERACIN (gano-ganas):.....................................................................21
NEGOCIACIN:......................................................................................... 21
Pensamiento Estratgico.................................................................................... 23
Autoanlisis FODA............................................................................................ 28
CONCLUSIN..................................................................................................... 31
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 32

Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

TEMTICA
Importancia de saber tomar una decisin.
Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un
cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se
trata de decidir una ocupacin o unos estudios, ste proceso est cargado de
inseguridad, porque sabemos que esta eleccin va a marcar un estilo de vida y
porque existe la conciencia de lo que estamos decidiendo para nuestro futuro
profesional y vital.
Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir,
reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias del que
tiene que tomar dicha decisin. Si se desea hacerlo correctamente, se debe ser
consciente de que una buena decisin es un proceso que necesita tiempo y
planificacin.
Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la aplicacin
de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual ahorrar
tiempo, esfuerzo y energa. La
mayora de autores coinciden en
sealar seis criterios para tomar
una decisin eficaz y que se
destacan como:

Concentrarse

realmente importante.
Realizar el proceso de una
manera

en

lgica

lo

coherente.
Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una

estructura de pensamiento intuitiva.

Recoger la informacin necesaria para elegir.
Recopilar las informaciones, opiniones, que se han formado en torno a la

eleccin.
Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.

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Imagnense por un instante que estn de excursin por el monte y se elige por un
sendero que creen que es el que les lleva de vuelta a casa. Todo correcto hasta
que una parte de la ruta se divide hacia la derecha, y otra hacia la izquierda.
Difcil decisin, verdad? Y ms desconociendo qu nos va a deparar cada ruta.
Quizs la primera de ellas sea un camino de rosas donde no haya apenas
desniveles o animales peligrosos. Sin embargo, en la del otro lado nos pueden
esperar todo tipo de amenazas y contratiempos. O viceversa.
Tambin est la decisin de acampar, descansar y decidir al da siguiente. Sin
embargo, es necesario tomar una decisin. Y da igual cul sea, porque antes o
despus habr que volver a casa. Es fcilmente aplicable a nuestras vidas, en las
que la mayora de las alternativas en las decisiones que se toman tienen un grado
mayor o menor de incertidumbre. Sin embargo, esta es una situacin que
servir para hacernos ms fuertes emocionalmente.
Tomar una decisin no es algo fcil para nadie. Habr momentos en que se
equivoque y otros que se acierte. Sin embargo, sea cual sea lo que finalmente se
elija, esta ser una situacin que servir para aprender, reflexionar, y descubrir
cules son nuestros errores. De esta forma, para la prxima ocasin, ser ms
sencillo

tomar

la

decisin

correcta

darse cuenta que somos

nosotros mismos los que
llevamos las riendas de
nuestra vida y no al
revs.
Uno
tomar

siempre
la

puede
decisin

de quedarse parado y
no hacer nada, pero
antes o despus es necesario actuar. Sin embargo, con esto lo nico que se
consigue es dejarse llevar por la vida, donde todo se hace cmodo y donde

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siempre elegimos la decisin que nos produce un placer inmediato sin pensar en
sus posibles consecuencias. Por ello, ante cualquier situacin adversa, siempre es
bueno pararse y pensar en todo lo bueno (o malo) que nos puede aportar esa
decisin. Repito, da igual que se equivoquen, porque el no ya lo tienen de
fbrica.
Da igual la edad que se tenga, que decidir es siempre una situacin incmoda, ya
que segn lo que elijamos nuestra vida quedar marcada de una forma u otra. Sin
embargo, tmate esta situacin como algo novedoso, como una forma de cambiar
esa vida tan aburrida que llevas. Y quin sabe, quizs en un futuro esa decisin
puede revolucionarte tanto en trminos emocionales, como profesionales.
Tomar

las

decisiones

importantes de manera
correcta y oportuna, es
uno de los retos ms
complejos y delicados a
los que se enfrentan los
seres humanos. De ellas
depender

en

gran

medida el desarrollo y la
felicidad, y el de otras personas. No suele haber peor decisin que aqulla que no
tomamos. La indecisin propicia, casi siempre, frustracin y fracaso.
Toda persona, desde temprana edad tiene que ir tomando decisiones, a veces
distintas segn sus circunstancias, cultura y entorno socio econmico. Unas
suelen parecer ms importantes y otras ms rutinarias. Unas permitirn avanzar y
otras retroceder. Pero todas van constituyendo el camino del que depende nuestro
desarrollo vital y nuestra felicidad.
Antes y entorno a las decisiones estn las esperanzas, las dudas, las ilusiones, los
problemas, los proyectos, las frustraciones. Pero en el momento de la decisin se
concentra todo, lo que somos y lo que queremos ser. La decisin pone en marcha
lo que realmente llevamos a cabo, y nos hace constructores de nuestra propia
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historia. Son nuestras decisiones las que nos hacen lo que somos y las que nos
muestran lo que podemos llegar a ser.
Con frecuencia, se toman decisiones importantes con escaso conocimiento, poca
reflexin y poco dilogo clarificador, lo cual empobrece los resultados finales y
nuestro desarrollo personal, generando frustracin y efectos negativos que
hubieran podido evitarse.
A veces la decisin se evita porque no encontramos la solucin o por temor a las
consecuencias, con la angustia y sufrimiento que nos produce el estancamiento en
la indecisin. Pero si los procesos que se siguen para enriquecer la informacin y
generar la reflexin no son adecuados, el retraso en la decisin, lejos de aportar
lucidez,

suele

confundir an ms.
Nuestras

decisiones

impactaran tambin la
vida

de

muchas

personas.

Con

frecuencia
participamos
vemos
en
otros,

nos

involucrados

decisiones
con

de
la

responsabilidad que nos acarrea.

Por eso tomar decisiones de forma informada y razonada, en el momento
oportuno, es fundamental para crecer personalmente y llegar a ser ms maduros,
responsables y felices. Conocer mejor en qu consisten y lo que implican
nuestras decisiones, es una meta importante que todos deberamos tener y poder
alcanzar.
Todo eso va formando al humano, desde que abrimos los ojos tomamos la
decisin de despertar o no, si abrir los ojos en ese momento o no y eso nos va

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preparando psicolgicamente para tomar las mejores decisiones a futuro, cuando

una decisin importante tenemos que tomar, si t, toda tu vida controlaste tus
decisiones eso no te costara trabajo porque ya sabrs cuales son las cosas que
quieres y cuales las que no, pero si no te ensearon a decidir no podrs triunfar
porque no estars acostumbrada a por ti misma, saber qu es lo bueno y lo malo
para ti mismo, porque siempre alguien ms grande que tu supo que era lo que t
necesitabas.
Es por eso necesario que desde lo ms pequeo posible por ti mismo empieces a
decidir tu ropa, color favorito, comida favorita, etc.
El ser humano a lo largo de su vida tiene
que tomar decisiones importantes de las
cuales lo marcaran por el resto, como la
escuela, la familia, los amigos, es importante
saber tomar tu decisin y estar consciente
de las consecuencias que pueden venir a
partir de las decisiones que tu tomes, sus
pros y sus contras y saber acatarlos y tomar la responsabilidad de ellos.

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Solucin por sentido comn y heurstica.

Heurstica
A la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones
positivas para sus fines se le denomina heurstica.
Heurstica es un mtodo para ayudar a solucionar un problema, comnmente
informal. Se utiliza para que conduzca rpidamente a una solucin acerca de la
mejor respuesta. La heurstica es reglas del pulgar, conjeturas educadas, juicios
intuitivos o simplemente sentido comn.
*Regla del pulgar es un principio que demuestra que no es necesario pensar
mucho para ser terminantemente exacto o confiable para cada situacin. Es un
procedimiento fcilmente aprendido y fcilmente aplicado para, con un clculo de
cierto

valor,

aproximarse

una

cierta

determinacin.

Efectivamente, los procedimientos heursticos tienen una parte del uso del azar, de
la intuicin o de las diversas estrategias acerca de cmo resolver los problemas de
optimizacin combinatoria.
Dibujar esquemas, probar
una

solucin,

realizar

aproximaciones
sucesivas, desmenuzarlo
en

otros

ms

simples,

generalizarlo primero para

luego

concretar,

analogas
campos

de

buscar

en

otros

la

ciencia,

puede llevarnos a la resolucin de un problema bajo un procedimiento del tipo

heurstico. Aunque seguramente deje de funcionar al aumentar el orden del
problema, o al aplicar el mismo procedimiento heurstico a otro problema distinto
de optimizacin combinatoria.

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La heurstica es la bsqueda o investigacin de documentos o fuentes histricas.

Tambin suele utilizarse para referirse al arte de inventar o descubrir.

As que el hecho de llegar a soluciones que provengan del sentido comn

significa, en primer lugar, que no necesitas de documentacin u opiniones de
autoridades y expertos en la materia, slo de "lgica"; mientras que hablando de
heurstica s. Slo recuerda que el "sentido comn" no es "tan comn": la
mentalidad, el contexto, la experiencia, la poca, la psicologa, el pas, etc.
influyen en ella, as que puede haber muchos "sentidos comunes" sobre un mismo
hecho o idea.
La etimologa de heurstica es la misma que la de la palabra eureka, cuya
exclamacin se atribuye a Arqumedes. La palabra heurstica aparece en ms de
una categora gramatical. Cuando se usa como sustantivo, identifica el arte o la
ciencia del descubrimiento, una disciplina susceptible de ser investigada
formalmente. Cuando aparece como adjetivo, se refiere a cosas ms concretas,
como estrategias heursticas, reglas heursticas o silogismos y conclusiones
heursticas. Claro est que estos dos usos estn ntimamente relacionados ya que
la

heurstica

usualmente

propone

estrategias

heursticas

que

guan

el

descubrimiento. La popularizacin del concepto se debe al matemtico George

Plya.

Sentido comn
El concepto de sentido comn es aquel que se utiliza para designar a aquella
inteligencia que ha desarrollado el ser humano y que le permite manejarse de
manera sensata en diferentes situaciones de su vida. El sentido comn es
normalmente entendido como lo que es adecuado hacer, pensar o decir en
determinados momentos, aunque esto no implique necesariamente que esa
accin, pensamiento o frase dicha sean las correctas ().
El sentido comn parte de la idea de que es compartida por todos en una sociedad
o comunidad, de ah que sea considerado comn. Esto quiere decir que no
depende de la subjetividad de una persona o individuo, si no que se basa en

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tradiciones, comportamientos aceptados y formas de actuar que en esa sociedad

se consideran adecuados para cada situacin.
El sentido comn se define como la intuicin prctica que tiene el ser humano para
tomar decisiones rpidas a partir de la informacin bsica que contenga una
situacin determinada.
El sentido comn hace referencia a tres pilares bsicos que determinan su utilidad:
la razn, la ignorancia y la experiencia.
Por

extrao

que

parezca

todos

resolvemos situaciones de la vida

diaria utilizando esta cualidad de la
mente. Y la idea precisamente con
esta facultad mental es simplificar los
anlisis largos y tediosos que haga el
cerebro

sobre

las

variables

que

intervienen en una situacin y en un

momento determinados para producir
un resultado esperado.
Si el sentido comn no existiera no sera posible resolver situaciones cotidianas
con rapidez y agilidad, sino que resolver problemas sencillos sera toda una odisea
y

siempre

se

perdera

tiempo

valioso

en

avanzar

hacia

una

meta

determinada, pensando en todas las respuestas posibles que puedan servir o

ayudar para lograr el objetivo.
La mayor importancia en el uso del sentido comn para las situaciones que
plantea la vida es que a medida que se desarrolla y aplica optimiza el tiempo y la
bsqueda de soluciones rpidas y efectivas para resolver situaciones y problemas
sencillos y complejos.
Aunque nunca se pueden tener todos los datos que intervienen en un evento
determinado, el sentido comn permite reunir los ms esenciales, evaluarlos en
tiempo rcord y producir una decisin acertada que lleve al resultado buscado.
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Para saber cul es el mecanismo que emplea el cerebro para activar el sentido
comn, hay que decir que este utiliza el sistema de comparacin y sntesis de una
situacin lo ms parecida a la que se tiene en el momento, reuniendo para ello la
razn, la ignorancia y la experiencia.
La razn: en cuanto a que es lo que ocurre y cules son las condiciones del
evento.
La ignorancia: se refiere a que tan parecida es una situacin nueva frente a un
evento similar anterior.
La experiencia: es el conocimiento adquirido sobre los resultados obtenidos en
una situacin comparativa anterior.
En la experiencia tambin entran los conocimientos y las experiencias de otros,
donde se advierte sobre el resultado ms probable que puede ocurrir en una
situacin determinada y se toma una decisin rpida con base en ese
conocimiento comprobado por otros, ms no experimentado como propio.
Por supuesto que no somos conscientes de como el cerebro estudia una situacin
en tiempo rcord y de cmo conjuga razn, ignorancia y experiencia. Sin embargo
la decisin que de ello se derive es
profundamente clara y objetiva.

Al principio decamos que el sentido

comn es una intuicin prctica puesto
que de los anlisis que hace el
cerebro basado en razn, ignorancia y
experiencia se produce una conclusin
rpida que avisa mediante un mensaje en forma de corazonada la identidad del
problema en cuestin y como se debe abordar o atacar.
En cuanto al xito se refiere el sentido comn es una cualidad indispensable para
lograrlo y se necesita conocerla, desarrollarla, cultivarla y utilizarla.

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Existen miles de testimonios de personas de xito de todos los tiempos que

resolvieron grandes problemas y lograron sus mayores conquistas haciendo uso
del sentido comn. Porque este les permita tomar decisiones importantes en el
menor tiempo posible y como dijimos anteriormente careciendo de algunos datos
necesarios para hacerlo.
Pero particularmente hablando de las personas de xito estos no se conforman
con el nivel de sentido comn que tienen o desarrollan por naturaleza las personas
corrientes, sino que saben que si resuelven mayor cantidad de problemas en el
menor tiempo posible lograrn llegar a los objetivos propuestos y esto impacta no
slo los negocios, sino su vida personal, familiar y social.
Y para esto se aprovechan de las experiencias ajenas a travs de la lectura
constante de libros de Superacin, biografas de grandes hombres, utilizacin
de recursos en Desarrollo Humano, seminarios de actualizacin y reuniones con
un equipo multidisciplinario, lo cual se conoce como el principio de la Mente
Maestra o Mastermind.
Entonces con toda esta reserva
cultural atacan los problemas, los
retos y las situaciones de mltiples
maneras

logrando

una

toma

decisiones fuera de lo comn que

les permite adelantarse los pasos
que a otros les suele tomar mucho
tiempo o quiz toda una vida.
Veamos entonces las aplicaciones ms importantes del sentido comn en la vida
diaria:

En los negocios: nos permite detectar oportunidades reales y probables. As

mismo identificar los pasos necesarios para desarrollar una idea y
convertirla en un proyecto rentable.

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En las tareas del hogar: esto abarca desde cocinar, lavar la ropa, planchar,
arreglar la casa, vestirse y todas las tareas nuevas o repetitivas que se

hacen a diario.
En la educacin con los hijos: un padre o una madre puede aconsejar con
veracidad a sus hijos sobre sus experiencias de acuerdo con su sentido

comn mucho ms desarrollado.

En la movilidad: si se tiene vehculo o se desplaza en bus o taxi, siempre
utilizamos el sentido comn para recorrer rutas de la forma ms rpida y
corta o encontrar nuevas formas de llegar a cualquier destino.

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Etapas del proceso decisional

1. Primera etapa: Necesidad de tomar una decisin.
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva
situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar de
tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad,
elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situacin de decisin
debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos alternativas.
Una actitud deseable en esta fase
consiste en examinar si la probable
amenaza

oportunidad

es

lo

suficientemente importante como para

justificar el esfuerzo de tomar una
decisin al respecto. Si la respuesta
es negativa, la persona continuar
con su lnea de conducta habitual,
pero si es afirmativa aceptar el reto y
optar por otra lnea de accin, continundose as el progreso a lo largo de las
posteriores etapas.
2. Segunda etapa: Enumeracin de las alternativas, opciones o cursos de
accin disponibles.
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan
los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos
de accin disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin.
La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad,
para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente
amplia. Conviene dar la misma atencin a todas las opciones que surjan, por
ridculas, incoherentes e improbables que resulten ms tarde, evitando que
una evaluacin racional y objetiva desempee algn papel.

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3. Tercera etapa: Evaluacin de las alternativas, opciones o cursos de accin

disponibles.
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior.
Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de
las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relacin
entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran
las ventajas y limitaciones de cada alternativa.
A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y
objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin
de informacin personal (a travs de la autoexploracin y autoanlisis) e
informacin externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la
decisin involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que elige,
en la bsqueda de la informacin.
4. Cuarta etapa: Decisin provisional o tentativa.
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin
se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras
opciones para allanar el camino a la elegida.
La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la
intencin de hacerlo. Antes
de

permitir

conozcan
accin

la

que

que

otros

lnea
ha

de

elegido

especialmente si sta es
polmica, como renunciar
al empleoelabora estrategias para
asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la desaprobacin de los dems.
Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables dificultades prcticas
para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace planes por si las
prdidas llegan a materializarse.

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5. Quinta etapa: Compromiso y ajuste a la decisin.

En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa elegida
se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se
invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las
opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la
lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y
autoconfianza.
Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero
lleva a cabo su decisin. Pero si se presentan desafos, prdidas o
insatisfacciones ms serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para
buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la
experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.
Segn Theodore Rubin
Delinea
las
siguientes
etapas

que

el proceso de

conformar
toma

de

decisiones:
1. Identificacin
y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase
inicial

el

problema

deseamos
teniendo

que

solucionar,
en

cuenta el

estado actual con respecto

al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el
diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

2. Generacin de soluciones alternativas:

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.
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3. Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas
de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay
que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si
este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces
pueden generar planes de contingencia,
esto es, curso alternativo de accin que
se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.
4. Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado
las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de
tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
5. Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes

procedan

implementarla,

como

en

otras

ocasiones

delegan

dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre

la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo

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debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las

personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
Pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin:

Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est

funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos

para lograr una decisin totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada

paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma

de decisin es tomada, sta probablemente
generar ciertos problemas durante su ejecucin,
por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo
suficiente

al

reconocimiento

de

los

inconvenientes que se pueden presentar as

como tambin ver la oportunidad potencial que
estos pueden representar. De esta manera,
podramos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para
impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?

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6. Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila
toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir,
es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Si, por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:
Tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos
o pensamiento.
Nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso definicin del problema.
Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente
sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

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Actitudes ante un conflicto

Hay cinco actitudes:
COMPETICIN (gano-pierdes):
Es la situacin en la que conseguir lo que yo
quiero, hacer valer mis objetivos, mis metas,
constituye lo ms importante. No importa
que para ello tenga que pasar por encima de
quien sea.
Consiste en la actitud de querer conseguir lo
que uno quiere
Perder se traduce en que la otra persona, la
que

pierde,

sea

excluida,

discriminada,

expulsada, etc.
ACOMODACIN (pierdo-ganas):
Con tal de no enfrentarme a la otra parte, no
hago valer o ni siquiera planteo mis objetivos. Este modelo de actitud ante el
conflicto se encuentra tan extendido o ms que el de la competicin. Esta actitud
tiene como efecto que nos vamos aguantando hasta que no podemos ms.

Consiste en no hacer valer

ni plantear los objetivos
propios

por

tal

de

no

confrontar a la otra parte.

De esta manera, no se
resuelve el conflicto puesto
que las necesidades de
una de las partes no han
quedado satisfechas.

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

La acomodacin o ajuste es un concepto psicolgico introducido por Jean Piaget.

Es, junto con la asimilacin, uno de los dos procesos bsicos para este autor en el
proceso de desarrollo cognitivo.
Por acomodacin se entiende el proceso mediante el cual el sujeto modifica sus
esquemas (estructuras cognitivas) para poder incorporar a esa estructura
cognoscitiva nuevos objetos. Esto puede lograrse a partir de la creacin de un
nuevo esquema, o la modificacin de un esquema ya existente para que el nuevo
estmulo pueda ingresar en l. Por esta razn suele considerarse este mecanismo
como un cambio cualitativo en el esquema. A partir de estos procedimientos, que
Piaget denomina funciones cognitivas se establece el proceso de adaptacin y
equilibrio cognitivo entre esquema y medio social cognitivo.

EVASIN (pierdo-pierdes):
se refiere a que ni los objetivos ni la relacin interesan. No se consiguen ni se
cumplen

ninguno

de

los

dos.
Se reconoce la existencia
del

conflicto,

pero

sin

deseos de enfrentarse a l
por ninguna de las partes.
Con esta actitud no se logra
ni

la

consecucin

de

objetivos ni la relacin idnea para ninguna de las partes involucradas.

Una evasin es cualquier forma de distraccin o entretenimiento y, paralelamente,
es una estrategia para no afrontar una responsabilidad. Otra acepcin se refiere a
la accin de escaparse, normalmente de un centro penitenciario y tambin se
puede emplear en relacin con el incumplimiento de algunas responsabilidades
ciudadanas

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Toma de Decisiones

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COOPERACIN (ganoganas):
Conseguir los propios objetivos
es

muy

importante,

pero

mantener la relacin tambin lo

es. Este modelo es al que se
intenta encaminar el proceso
educativo. Se trata de que todo
el mundo gane.
Las partes en conflicto entienden que es tan importante los objetivos propios como
la relacin, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos.
La cooperacin es el resultado de una estrategia aplicada al proceso de trabajo
desarrollado por grupos de personas o instituciones que comparten un mismo
inters u objetivo. En este proceso generalmente son empleados mtodos
colaborativos y asociativos que facilitan la consecucin de la meta comn. Por
ejemplo, cuando un grupo de vecinos y vecinas se asocian para obtener alimentos
a precios ms bajos y forman una cooperativa
de consumo.
La

cooperacin

es

la

anttesis

de

la

competicin, sin embargo, puede darse el

caso que un grupo se organice sobre la base
de la cooperacin entre sus miembros, pero
con la finalidad de competir con otros grupos.
NEGOCIACIN:
Las partes llegan a un acuerdo sin renunciar a
aquello que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos
importante.
Llegar a una cooperacin plena y totalmente equilibrada es muy difcil. Aqu se
trata de que ambas partes ganen en lo fundamental, ya que no pueden llegar al
100%. No confundir con competicin: si una de las partes se va con la sensacin

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Toma de Decisiones

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de no haber ganado en lo fundamental, entonces se ha convertido en un modelo

de competicin o de acomodacin. Es muy fcil confundir cooperar con lo que se
conoce con ser buena persona
o con acomodarse. Cooperar
no

es

acomodarse.

No

podemos renunciar a aquello

que

sabemos

fundamental.

Sin

que

es

ceder

se

puede llegar a negociar; de

hecho, no debemos ceder en lo
fundamental.
poder

ceder

Otra
en

cosa

es

lo

que

consideramos menos importante, pero nunca en lo fundamental.

Estas actitudes no siempre son habituales en su forma ms pura. Tampoco
queremos decir que existan buenas o malas actitudes, pero s podemos darnos
cuenta de que el propio esquema nos brinda
algunas pistas para determinar qu tipo de
actitud tomar, qu actitud hemos tomado y qu
podramos esperar de retomar cualquiera de los
tipos de actitudes ante el conflicto.
Por otro lado, el esquema tambin plantea algo
fundamental: cuanta ms importancia posean
los objetivos y la relacin, ms importante ser
aprender a cooperar; en los otros modelos se llega, irremediablemente, a perder.

Pensamiento Estratgico

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

La estrategia es el conjunto de hechas u dirigidas hacia un objetivo establecido;

entonces, el pensamiento estratgico es la frmula de distintos mtodos
determinados para llegar a un fin concreto.
En otras palabras, es la formulacin, relacin y ordenacin de las ideas dirigidas al
logro

de

un

fin

objetivo que se debe

cumplir.
El anlisis estratgico
es una herramienta de
gestin a travs de la
cual

se

identifican

aquellas variables, tanto

externas como internas,
que pueden afectar o
potenciar el xito de un
negocio.

El xito del anlisis radica en saber identificar e interpretar los principales

indicadores relacionados al negocio, su evolucin histrica, as como y su
tendencia para el futuro. Una omisin o un error de estimacin pueden tener
consecuencias negativas para el negocio, tanto en el corto, mediano y largo plazo.
Saber proveer su impacto permitir identificar las principales acciones y
estrategias para hacer crecer el negocio (si uno vende productos naturales
respecto de la tendencia mundial de cuidado de la salud), evitar su fracaso
(considerando el impacto de las ondas electromagnticas en la salud de las
personas) o acelerar la decisin de salida del mercado (el incremento de normas
restrictivas respecto de la venta y consumo de productos con potencial
cancergeno).

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

El pensamiento estratgico es el
anlisis de las herramientas y
habilidades

actuales

que

te

permitirn estar en determinado

punto en un futuro, ya sea a
corto, mediano o largo plazo. El
uso

de

este

pensamiento

redunda en la generacin de
estrategias que permitirn hacer
caminos por los cuales mediante
las fortalezas se minimicen los
riesgos

amplifiquen

las

oportunidades. En esencia es el arte de planificar y dirigir grandes movimientos y

operaciones, generalmente refirindose a aspectos blicos y trasladados a
aspectos econmicos.
La importancia de este pensamiento radica en las oportunidades que se puedan
fabricar a partir de la informacin con la que contamos para llegar a determinado
punto; dentro de una organizacin podemos observar el pensamiento estratgico
en diferentes posiciones dentro de una jerarqua, sin embargo, la mayora de las
organizaciones no les da el valor adecuada a desarrollar esta competencia dentro
de sus empleados para impactar cada sector dentro de la empresa.
Cuando cada miembro dentro de la organizacin desarrolla e implementa el
pensamiento estratgico se pueden formular beneficios tales como:
Se crean lneas de trabajo ocupando el pensamiento estratgico alineado a la
estrategia global de la empresa.
Se desarrolla la implementacin de decisiones estratgicas alineadas a las
tomadas actualmente

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

Se desarrolla un pensamiento que permite tomar decisiones que sumen esfuerzos

a largo plazo, no solo
contemplando
decisiones

sino

sus
las

de

otros miembros dentro de

la empresa
Se crea el compromiso de
dar soporte por parte de
los empleados a seguir
decisiones

basadas

en

sustentos reales
Se aument el desempeo
del grupo y se maximizan
resultados
Se mantiene vigente y flexible ante los cambios desarrollando un esquema de
innovacin
Con la implementacin de esta competencia se obtienen beneficios profesionales
y personales que fomentan el crecimiento personal y la confianza entre
subordinados.
Generalmente cuando el pensamiento estratgico se da en las personas, estas
demuestran una serie de caractersticas, comportamientos, actitudes y habilidades
de pensamiento tales como:
Curiosidad: Inters en lo que ocurre a su alrededor, dentro y fuera de su empresa
en un entorno empresarial amplio.
Flexibilidad: Capacidad de adaptar el enfoque y ser capaz de cambiar una idea
con informacin que sugiere la necesidad del cambio.

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

Enfoque en el futuro: La consideracin constante de optimizar las condiciones en

las opera. De igual manera esta alerta a las oportunidades que podran resultar
tiles a futuro, as como las posibles amenazas y la prevencin de las mismas.
Punto de vista positivo: La visualizacin de los problemas como oportunidades y la
plena confianza en el xito.
Apertura: Abierto a la crtica constructiva de cada una de las partes involucradas,
tanto interno como externo.
Amplitud: Desarrollo constante a partir de
conocimientos y experiencias, de tal modo que
constantemente pueda analizar una situacin
desde mltiples variables de solucin.
Cmo aplicar el pensamiento estratgico?
Fase 1: Escenario Actual
Se establece el escenario de las posibles
consideraciones de la situacin y establece
objetivos a partir del mismo. Esta fase incluye:
Visualizar el panorama general: Reflexionar acerca del entorno de negocios con el
fin de comprender el panorama en el que desarrolla su actividad
Clarificar los objetivos estratgicos: Determinacin clave de la finalidad de las
acciones que pretende tomar, es decir la formulacin de objetivos con base a los
logros esperados

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

Fase 2: Aplicacin de habilidades

Una vez que establecido el escenario, la
aplicacin de las habilidades propias y del
equipo en cuanto a esta competencia es
requerida con el fin de generar resultados.
Esta fase incluye:

Identificar

relaciones,

tendencias: Desarrollar

un

patrones

esquema

que

permita ver las relaciones entre situaciones

que aparentemente no tienen conexin; esto con el fin de identificar patrones y
clasificar la informacin en grupos relacionados para reducir el nmero de
problemas que enfrentar simultneamente
Pensar
creativamente: La
creacin

de

alternativas
innovadoras
permitan

que
visualizar

nuevas posibilidades y
cuestionar supuestos
siendo

receptivos

informacin reciente
Analizar

la

informacin: Clasificar
y priorizar informacin
que sea percibida como vital o importante al tomar una decisin de cualquier
ndole

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

Establecer prioridades para sus acciones: Mantener el enfoque en los objetivos al

manejar mltiples situaciones
Establecer una balanza de decisin: Reconocer las ventajas y desventajas de una
idea con el fin de tomar decisiones asertivas enfocadas a los objetivos,
minimizando la incertidumbre y magnificando los beneficios

Autoanlisis FODA
Qu es un autoanlisis? Definicin de anlisis Se refiere al estudio o examen que
se aplica al objeto, situacin, hecho, persona, organizacin y otros; es una
exploracin de la condicin en la que se encuentra o una evaluacin de su estado
actual. Definicin de autoanlisis Se refiere al estudio que una persona hace de s
misma, sirve para conocer o descubrir las fortalezas y las debilidades personales,
hbitos, actitudes, aptitudes y otros rasgos de nuestra personalidad. Es la primera
etapa para una bsqueda laboral exitosa. Para la bsqueda de empleo, es preciso
que la persona se conozca a s misma, esta valoracin incluir elementos como:
Identificacin de los intereses ocupacionales, aspiraciones de trabajo, actitudes y
aptitudes, descubrir su vocacin y sus competencias. Para conocer todo esto es
necesario autoanalizarnos, esta es la primera etapa para iniciar nuestra bsqueda
laboral, ya que nos permite el conocimiento acertado de nosotros mismos.

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

La FODA es una
herramienta
analtica que se
utiliza

para

analizar cualquier
tipo de negocios
que

significa:

Fuerzas,
Oportunidades,
Debilidades

Amenazas.
Un

ejercicio

FODA

ayuda

de
a

proporcionar nuevas ideas de trabajo, identificando factores que lo influyan tanto

ahora como en el futuro.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn
serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo.

Partes de la FODA.
Son

internas

la

organizacin por lo que

es posible actuar sobre
ellas, aspecto donde se
tiene algn control.

Fortalezas: son capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por las que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, actividades que se desarrollan positivamente.

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

Debilidades: son factores que provocan una posicin desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen.
Son

externas

Oportunidades:
resultan

por

son

positivos,

lo

factores

tanto

resulta

difcil

poder

modificarlas.

que

favorables,

explotables, que se deben descubrir en

el entorno en el que acta la empresa,
y

que

permiten

obtener

ventajas

competitivas.

Amenazas:

son

situaciones

que

provienen del entorno y que pueden llegar a atentar contra la permanencia de la

organizacin.
Nos sirve para ayudar a analizar la empresa, se debe de tener un control sobre
ello, ayuda a saber en el estado en que se encuentra la organizacin y los factores
que lo afectan. Debemos distinguir: lo bueno y lo malo, lo externo y lo interno y lo
relevante e irrelevante.
Permite obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar
decisiones

acordes

con

los

objetivos

El anlisis de la FODA.

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polticas

formulados.

Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

Debe enfocarse solamente hacia

los factores claves para el xito
de

su

negocio,

fortalezas

las

resaltar

las

debilidades

diferenciales al compararlo de
manera objetiva y realista con la
competencia
oportunidades

y
y

con

las

amenazas

claves del entorno.

Tenemos un conjunto inicial de datos, un proceso y un producto, que es la
informacin para la toma de decisiones.
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se
pueden clasificar as:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es
poseda por un gran nmero de empresas competidoras.
2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente
por un reducido nmero de empresas competidoras.
3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar
la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que
genere utilidad econmica.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen
valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
Con el FODA se podr detectar:

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Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha

adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente

que la competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos
pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una

ventaja competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra

en una posicin desfavorable respecto de sus competidores.

Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la
supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden
esquivarse o ser convertidas en oportunidades

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Toma de Decisiones

CONCLUSIN

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Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

Toma de Decisiones

Jonathan Arturo Hernndez Arteaga

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