BO, Get 7_PUNEADHN DE A cPACOAD A ARGO FUDD Y UBCLGON DE US STAACIOES vender y qué teenologias se emplearn, reflejan Ios planes estratégicos de la firme, y estos blemas tembign se resuelven en los niveles mis elevados de Ia empresa. En tercer lugat, la efiien cia operativa de las instalaciones depende de Ia capacidad de las instalaciones. Entre los factors {que se ven afectados por la capacidad de la instalaciones estin los costos de mantenimiento, a is cilided de la programacién y las economfas de escala. Cuarto, la capacidad de las instalaciones «= ‘une restricciGn para muchas otras decisiones do administraciGn de Ia produccin y de las operacic nes. Qué cantidad de un producto puede producirse econémicamente en un periodo especifico ‘un fector limitante para Ja planeacién de la proguccién a corto plazo. En este capitulo, desarollaremos un marco para le planeaciGn de la capacidad de las instalaci= res a largo plazo, exploraremos algunos de los problemas importantes existentes hoy en la plancacise de Ia capacidad y estudiaremos algunos de los métodos utilizados para analzar las decisiones de ub cacién de las instalaciones dentro de Ja administracién de la produecin y de las operaciones. PLANEACION DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO Por general, las decisiones de Ia planeaciGn de a capacida involueran estan actividades: 1. Esimar a capacida de las nstalacones actaes 2 Pronosticar las necesidades de capacidad furura a largo plazo para todos los procucts y servicios. 4. dentin y aralzar furs de capaidad par poder cup om fara necesiads de cept 4 Seleocionar deen fenesaleras de capacida. DEFINION DE LA CAPACIDAD DE PRODUCGION En general, I eapacidad de produccin s la asa minima de produccién de una organiza Vaio fatressubyacenes al concepo decapecidad hacen que su uo y sompreasinresulten 2 0 complejos. Peimro, se combinan las varaconesdiaras, como el ausentismo de Jos empleado. Ine falas el equipo, ls vacaciones los retrasos en la entega de los mates, pra acer = Gira la asa de produc de as insaaciones, Segundo, ls tases de produccin pra diern= producto y servicios n son iguales. Pro tno, mensuimentepudiran produce 55,000 de & © bien 20,000 de Bo alguna combinscén de A'y B. Por lo wxo,deberdtomarse ea consid ion la mezcl de products al estimar la capcidad Tecero, eu sel nivel de capaciad d= {ue estamos hablando? (Bl maximo posible, la apacidad bastda en un calendasio par una Sem fa de cinco dis, la capacidad pacica basada en el uso de las insalacones existent, sin a= necesita de poner a funciona instlacones fuera de sevicio, 0 slgén ovo nivel? GY © Biren Reser Bow mie 3 moni la in 9 apace intial en Eo dos Unidos (www.bog.frb.fed.us). Define capacidad practica sustentable como “el nivel mas ele ‘ao de volumen de progucign que puede mantener na plant, dene del marco de un prog sna realsa de trabajo, tomando en cuenta el tempo muero onal y suponiendo una disponbilise de insumos suficiente para operar la maquinaria y el equipo instalado” > MEDIDAS DE LA CAPACIDAD Para agullas empress que sé producen un produto, o unos euatos products homogéneos is unidadesuflizadas pera meir la capacidad de salida son simples: auromviles mensuales onel= das de carbon por dfa, o bamtiles de cerveza por trimestre, son ejemplos de este tipo de medicic- nes, Sin embargo, cuando en una instlacién se produce una mea formada por productos com: podadoras, semillas para pasto y muebles para intemperie, la diversidad de los productos present= tm problema para medir la eapacidad. En estos casos, debe esabecerse una unidad agregads de eapacidad. Hsin medida agregaca de capacidad debe permitir que se conviecan las tases Ge produccién de diversos productos a una unidad comin de medicién de la salida. Por ejemplo, come tnedides agregadas de capacdad entre productos diveres frecuentemente emplean medidas c= to toneladas por hora y dares de venta por mes Tn le plancacion para la eapacidad ée los servicios, a medicign de tos volimenes son parc larmentedifles En estos casos. se pudleran uilizar medidas de capacidad de wsas de ends Por sjemplo, las aerolineas wtlizan millavasinto mensvsles disponibles, los hospitales wiz ‘camas disponibles por mes, los servicios fiscales dias-contador disponibles mensuales, y las et presas de servicio de ingenieria utilizan horas-hombre por mes.PUWEAGON DE. UA CPAGOND A URGD PUD acre epacitad 2 argo Sites hacer que es ive inealtcones Fines, lo aus pus. Fife conser Se Secinaies. “Bl uso de las plantas estadounidenses auments a 85% de su capacidad en diciembre, la tasa més clevada desde 1985": gqué significa esto? El porcentaje de utilizacién de la capacidad relaciona la ‘medici6n de los volimenes de salida con las entradas disponibles. Por ejemplo, un servicio fiscal que tenia disponibles 10,000 horas de mano de obra durante marzo, slo utlizé 8,200 horas de mano de obra para lienar las demandas de sus clientes, Dividimos las horas de mano de obra reales utilizadas, entre las horas de mano de obra méximas disponibles durante un programa nonmal, para llegar a un porcentaje de utilizacién de la capacidad, es decir, en este caso, 82%. Otro porcentaje cominmente utlizado en eflculos de utilizacién de la capacidad son los automéviles producidos por trimestre, ivididos entre la capacidad timestral de produccin de automéviles, y los asientos de aerolinea ocu- pacios por mes, dividides entre la capacidad mensual de asientos de la aerolinea PRONOSTICO DE LA DEMANDA DE LA CAPACIDAD roveer capacidad a largo plazo significa poner a disposicién instalaciones de producciGn: tere- nos, méguinas, herramients, materiales, personal y servicios generales, La planeaciéa, adquisicién, construcciGn, arranque y capacitacin requerida para una nueva instalacién de produecién podria, tomar de 5 a 10 aos, y entonces, por lo general se espera que este tipo de instalacin se conser varé cconémicamente productive durante otros 15 a 20 atios. El prondstco de demands para pro- ductos y servicios que este tipo de instalacién debe produc, por lo tanto, deberd necesariamente abarcar de 10 2 30 afios. Los prondsticos que cubren estos extensos lapsos son dificiles de acer, dado que pueden ocurir cambios fundamentales en la economfa, modificaciones en la preferencia de los clientes, desarollos tecnol6gicos, desplazamientos demogréficos, cambios en las reglamen- taciones gubernamentales, sucesos politicos y militares, asf como otros desarrollos. ‘Dada Ja relatvamente larga vida de una instalaciGn de producci6n, tienen que tomarse en cons- eracién los cicios de vida del producto (introduccién, crecimiento, madure2 y deelinacién). Confor- ‘me un producto reco su ciclo de vid, le capacidad de produceisin necesara también tend que cam bar y deberén tomarse las provisiones necessras para expandir ocontaet la capacidad. Los dsarollos tenologices deben prevere ¢integrarse en la planeaciGn de las insslaciones, ya que pueden afecar de manera dramética la forms en gue se elabora un producto, v todo ello afectaré a la capacidad. El pronéstico de la capacidad de producein para um producto o servicio generalmente impli ca cuatro pasos, Primero, se estima Ja demanda total de un producto o servicio en particular, inclu- yendo a todos los productores. Segundo, se estima la participacin en el mercado (porcentaje de lz ‘demands total) de una empress en particular, Tercero, se mulkiplica a partcipacién en el meres- BI2B oe A A A SS Tau 7.1 (Apu 7 PLNEADIN De LA CAPAGDAD LARGO PUD f UBKACON DE, LAS MSTACONES 40 por la demands total, pra obtener ln demanda estimada para esta empresa. Finalmente, str duce la demanda de productos o servicios en necesidades de capacidad. Una vee que Ia empress hays Legado a su mejor estimacién de In demanda para sus productos y servicios, deberddetemn nar la eapncidad de produccié que dsbe proveer para cada producto o servicio. ‘Bnisten varias razones por las que la eapacidad de produccién a proveerse no necesariamente ésulta igual ala cantidad de productos y servicios que se espera se demanden. Primero, pudier fer que no estuvieran econdmicamente disponible suficientes cpitles y otros recursos para satis facer toda la demanda. Segundo, dada Ja incerticumbre de Tos pronésticos y Ja necesidad de vincular Ia capecidad de produccién con estrategias de las operaciones en funcién a prioridades Competivas, pudiera definise un colchén de capacidad. Un eolehén de capacidad es uns can ad adicional de capacidad de produccién, que se agrega a a demanda esperada, para permit «Tener capacidad adicional en caso de que ocurra mas demanda que la esperada. “La capacidad de satsfacer la demanda durante temporadas de demanda pico. { Reduct los costos de produccién; las instalaciones de produccién que se operan & vole ‘nes muy proximos a su capacidad suften de costos ms elevados, « Flexiblidad en productos y volimenes; seta posible responder a as necesidades de os cie- tes para producos diferentes y volimenes més elovados gracias a una capacidad adiciona, ‘= Mejor calidad de productos y servicios; las jinstalaciones de produccién que operan vohime- nes demasiado proximos a su capacidad experimentan deterioros en la calidad. (ra consideracién importante en la determinacion de cudnta capacidads largo plazo debe pro ‘eer una emprese individual pra sus products y servicios es la capacidad que robablemente aia Yan sus competidors. Si en tne ra industrial los competidores han agregado 0s espera agreguce ‘apacidad de tal manera que genere una stuacin de exces0 de capacidad, ln empresa deberd volver ¢ caoular cudna capacided, si es que alguns, deberd agregar, Las videocinss, la pliula de plietien, {os semiconductores, los ators y las computadoas personales son ejemplos de cémmo un exc so de capacidad industial puede conducir a contracciGn de los precios y a falta de renabiided. La Ins tanténes industrial 7.1 analiza Ta capacidad excedente dela industria automotiz en Asia FoRMAS DE MODIFICAR LA CAPACIDAD ‘Una vez estimadas las necesidades de capacidad a largo plazo a través de prondsticos también = largo plazo, existen muchos caminos para obtener esa capacidad. Las empresas pueden encontrar se ante una situaciGn de escasez de capacidad, sila capacidad actual es insuficiente para llenar le ddemanda pronosticada para sus productos y servicios, o pueden tener desde. ahora capacidad e0 lexceso a las capacidades esperadas para el futuro. La tabla 7.1 lista algunas de las maneras en es {que los gerentes pueden hacer frente a las cambiantes necesidades de capacidad a largo plazo dé MaWERIS DE HODIFICAR UA CAPRCDAD A LARGO PLATO ‘Tipo ae modifieaclén ddl expacidad ‘Mane de encarat os cambios a argo plazo en la eapacidad Expansion 1, Subeontrtar « otras eres para queso conviertan en proveedores de components ode productos compictos dela firma en expansion 2, Adguitr crs empresas, insalaciones 0 recus05 3, Desnrll sis, contui ediicies,adqurr equipo. 4, Expandi,stualizaro modifica insalaeooes exitnts, 5. Reeotiva instalaciones que estén en esa de reser, Redesign 1. ender insalaiones, Vener invenasios, despediro wane cemmplesdos, 2. Garde as instalacione y colocaias en un esta de reserva, vender invenanos y despecit 0 wansferir enplados. 5. Dhsnmolar inwdice mevor proton confers eitodasen omPUNEACION DE UA CAPHCIDAD A LARGO PLAZO 233 SOIC OTS ably aaa FABRICANTES DE AUTOMOVILES ENCARAN CAPACIDADES EXCEDENTES EN ASIA La demanda de automéviles de im va.en Vietnam, General Motors, tiene més capacidad mundial de fa portacion japoneses y estadoun- ‘Ford, Chrysler, Toyora y Honda —_necesaria,y se siguen construyendo denses ha disminuido bruscamente _operan acrualmente mas de 20 f& _fébrcas.“Simplemente, deberian pa- nel sudese de Ala al perder vax Breas en f region rar Estero ya ares un probe ; ir dvises y mercados de valores Lo gintesautomarrces es. ma de blo? meses para Tan. er Taland, Maas Indonesa. A tn apostando que el potencal = i", pronosia laser Kel. esa dela crisis econémica de la turo del seste de Asia merece De acuerdo con Nariman Behra- *egién, ls grandes fabrcantes riesgo. "Se tiene que azar el da-__vesh, economist internacional en rrundiales de automéviles han io", ara J.T. Bateberg Il, presi jefe en el DRI de Standard & Poor, > rrantenido su empuje expasionista__dente de a dvsién de reacciones “en Asia, en alin momento en les en el sudeste de Asia. autorontices de General Motors. 3.5 afossguiences la industria ave : ‘Aun cuando algunos expertos Sin embargo, algunos arasts de tomovrizvaa sufi ura sacudda" ‘ndustralesinsisten en que debe- Wal Steet extn preocupados por “Ante la expansion en capac- an detenerse, General Motors y la expansién en el sudeste de Avi. dad de fa industria automotriz que Ford Motor siguen ocupados cons- “Esta rama industrial es suis", est ocuriendo en Asia, Chrysler crujendo enormes plantas de en- asegura Maryann N. Keller, arlisa cancel sus planes de abrir una 7 samble en Talaniay preparindo- _automotrz de Furman Se, empre- nueva fibrica en Vietnam, deciid se 2 abr mds rics en el sa neoyorkina de banca de iver- _enfocar sus planes de expansién de sudeste de Asia y China Incuso, sé y correre. Esti preocupads_capaidad hacia Sudamérica, en vez Ford esl abriendo ura planta nue- porque i industria auromotrz ye deal este de Asia. Fuente: Meredith, Robyn. “Auto Giants Build « Gut of Asie Plats, Just Demand Falls", New York Times, $ de noviembre 1997, Cl, C2; “Despite Slowdown in Asia, Auto Makers Keep Building”. New York Times, § de noviembre de 1997, Al. las organizaciones. La Instanténea Industral 7.2 ilustra la forma en que a veces las empresas en- ccaran una escasez 0 supersvit de la capacidac ‘Un camino generalmente preferido por los gerentes de operaciones para mantener niveles de utilizacién elevados de las instalaciones para sus productos y servicios actuales, a pesar de una demanda 2 largo plazo en declinacién, es introducir productos nuevos que sustituyan los més ‘antiguos y en declinacién. La figura 7.1 muestra la forma en que la empresa pudiera diseflar y \desacrollar nuevos productos conforme, los anteriores van disminuyendo. Esta introduccién puede resultar una fuerza motivadora clave para el desarrollo de nuevos productos y servicios. ‘Si como mejor fuente alternativa de capacidad adicional 1os gerentes de operaciones decide cconstruir nuevas instelaciones, un aspecto importante es la temporalidad de las decisiones relacio- nadas con Ta capacidad. La Instantinea Industrial 7.3 ilustra la manera en que una empresa esté to- ‘mando en cuenta el tiempo para la apertura de sus nuevas instalaciones pare que coincidan con la demanda. ECONOMIAS DE ESCALA Para una cierta instalaciGn de produeciGn, existe un volumen anual de salidas (produccién) que da ‘como resultado el costo nitario promedio mas bajo. Este nivel de slida se conoce como el nivel 6p timo de operacién de la instalacién. La figura 7.2 ihsta este principio. Observe que, conforme se ‘ncrementa el volumen anual de salidas parigndo de cero en una instalacin productiva en partcu- lar, se reducen los costs unitrios promedio. Estos costs en disminucién son el resultado de que un ‘mismo costo se distibuya entre mis y més unidades, de corridas de produccién ms larzas que dan como resultado una proporcién més pequefa de mano de obra asignada 2 la preparacién y cambios ‘de mquina, a proporcionalmente menos desperdiios de material ya otras ceonomias. Ess ares ‘que se conocen como economias de escale, se siguen acurmulando al incrementarse el volumen de salidas hasta el nivel Optio de operacin correspondiente « esa instalacGn en particles.—E————————_— BA. Los siguientes relatos de Boeing y de fabricances de auroméviles en Brasil iustran que en ocasiones, ls ernpreses se hs arregan para in Crementar la capacidad y 2 veces ‘lenen que hacer cosas extraord- arias para reduciia. Los negocios son tan buenos ‘en Boeing que esth perdiendo di- pero, Hace tres afios Boeing el fax bricante mis grande del mundo de jets comerciales, redujo su capaci dad de produccién y eliminé 12,000 trabajadores debido a bas vyencas. Ahora Boeing se ha encon- trado de repente con un giro brus- co en los pedidos y recientemente ha contratado a 32,000 personas, on planes de contatar ain mis. Fronicamente, la dupicacion re- ciente de los pedidos de jes le ve a costar a Boeing el préximo ao 11600 milones de détares, noxicia {que hizo que el precio de sus acco- nes cayera mas de 7%, En un es uses: isn de ts aga fs mote afin 7_ PUNE DE A PACAD A cepecing iting Turbulence: 747 Production to Halt 20 Days 737 Slo Jc. "Boving Vieiized by Success.” Houston Chronicle, 23 de octubre de 1997. ‘Reacts Quickly" USA Today, 17 de noviembre de 1997, 3B, Re eM SLL emcee Muy POCA CAPACIDAD Y CAPACIDAD EN EXCESO ferzo para Henar todos los reves pedis, Boeing hizo mis que dup tar su tse de production de 18 48 aviones mensuaes. Intent incre- rmenear su capacidad tan répidamen- te como fuera posible: desafortuna amente, a pobre planeacion de capacidad para esta mayor faa de prowueclén causé muchos proble- thas tales como carenci de mane de obra aciestrade,faness en componentes, ura linea de ensamble ferred y recrasos en as entregas Glas aeroraves. Para inentar d&- senmarafar problemas, Boeing ha tenido que suspender la produccon Ge algunos modelos de avones, reducr fs produccién de otros. Et tha quo solucionar rodos los proble- mas pucera requeric de se nut ve meses? Los fabricartes de automévi- les del mundo, duramentegolpes- dos por fa reciente crisis econdmi- cae Bras, estin recconando unco ux ¥ UBAOON DEAS STAINES svdown.” Houston Chronicle, & de oomibre de 1997, 5C. 8. Maynard, Micheine. “ADI Tndusty pidarente, Has antes de fa r- fi econémice, se esperaa que las weneas automotrices brass ten rian un gran creciniento el st spienee ae. General Motos, Ford, Cinrysier, Toyota y Mercedes ti- ren nuevas plantas en construc Goa, pero shora se espera un des- plome en a venta de automéviles. En respuesta, los fabrcanes de somber han arado de reduc ‘pidamene producctn y anicipacién para que se puede planear la capacidad agregads de la produccio=PUMEAGON AGHECADA Neu cic: Shenww-Bromt Cenc Conn, PRODUCLN SORE FEDBO Gales ee sans por oon sas0o 00 Ingo sim | Pl de iar copacad ageade se sist igs has a an Tiers Amortiguacin con tiempo extra o con subcontratacién. Otro procedimiento para la planeacién de Ia capacidad agregada es utilizar Ia mano de obra en tiempo ordinario pers proporcionar du- rante el horizonte de planeacién la capacidad de produccién igual a la tasa minima pronostica- dade demanda. Enionces el tiempo extra o la subcontratacién se utilizar para suministrarcual- 4quier demanda por encima de este minimo. Este procedimiento de planeacién agregada de 1s capacidad puede emplearse ya sea por empresas que producen para inventario 0 empresas que producen sobre pedido. Hay dos ventajas principales con este procedimiento: no se lleva inventario de los productos terminados y no existe contratacién, despido ni recontratacién del personal. Esto da como result- do bajos costos de acarreo de inventario y niveles estables de empleo para la fuerza de trabajo, pe- ro también puede haber desventajas. El tiempo extra disponible puede ser insuiciene para cum- plir con ia demanda si los picos de éste son demasiado elevados. También, un uso continuo de tiempo extra puede fatigar alos trabajadores, Jo que a su vez puede llevar @ un éeteriro labora, 4 problemas con la calidad del producto y servicio y a otras dificltades. CRITERIOS PARK LA SELECCION DE PLANES AGREGADOS El ejemplo 9.1 compara dos planes de capacidad agregados: nivel capacidad con inventatios y hhacer coincidir la demanda, En ambos planes, se calcula Ja cantidad de wabajadores contratados