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Universidad laica Eloy Alfaro de

Manab
Facultad de ingeniera industrial

Materia:
Control de la produccin
Curso:
Octavo semestre.
Nombre:
Jefferson Xavier Morales Mato
Profesor:
Ing. Marcos Vera
Ao lectivo:

2016-2017
Contenido
1). Administracin estratgica de la capacidad......................................................................3
1.1) Administracin de la capacidad operativa..................................................................3
1.2) CONCEPTOS DE LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD..................................4
1.2.1) ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA...........................................4
1.2.2) La curva de aprendizaje.......................................................................................5
1.2.3) El punto donde las economas de escala se cruzan con la curva de aprendizaje. 5
1.2.4) Enfoque de la capacidad......................................................................................6
1.2.5) Flexibilidad de la capacidad................................................................................6
1.3) Planeacin de la Capacidad........................................................................................7
1.3.1) Consideraciones para aumentar la capacidad......................................................7
1.3.2) Como determinar la capacidad que se requerir..................................................7
1.3.3) Los rboles de decisin utilizados para evaluar las alternativas para la
capacidad.............................................................................................................................8
1.4) Planeacin de la capacidad a los servicios..................................................................8
1.4.1) Planeacin de la capacidad en los servicios o en la manufactura........................8
1.4.2) Utilizacin de la capacidad y calidad de los servicios.........................................9
2). CASO: SHOULDICE HOSPITAL. UN CORTE SUPERIOR.......................................10
3). Bibliografa.....................................................................................................................15

1). Administracin estratgica de la capacidad

1.1) Administracin de la capacidad operativa

Los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumos de
recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeacin, la
capacidad real (o efectiva) depende de lo que se piense producir. Por ejemplo, una empresa
que fabrica mltiples productos inevitablemente producir ms de una clase de ellos que de
otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una
fbrica de automviles declaren que sus instalaciones tienen 6 000 horas hombres disponibles
al ao, tambin estn pensando que las pueden usar para fabricar 150 000 modelos de dos
puertas o 120 000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos modelos). Ello
refleja que saben lo que sus insumos de tecnologa y de fuerza de trabajo pueden producir y
conocen la mezcla de productos que exigirn a estos recursos.
El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para
determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamao de
las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la
estrategia competitiva de la compaa a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene
repercusiones crticas en el ndice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus
polticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere. Si la capacidad
no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un servicio lento o de que
permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compaa
talvez se vera obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza
de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables,
para permanecer en los negocios.

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1.2) CONCEPTOS DE LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD
El trmino capacidad implica el ndice de produccin que se puede alcanzar, por ejemplo,
300 automviles por da, pero no dice nada de cunto tiempo ser posible sostener ese ndice.
Por lo tanto, no se sabe si esos 300 autos por da se refieren al mximo alcanzado un da o al
promedio de seis meses. A efecto de evitar este problema, se usa el concepto del mejor nivel
de operacin. Se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseado el proceso y, por lo
mismo, se refiere al volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio por
unidad. Es difcil determinar este mnimo porque implica un complejo anlisis entre la
asignacin de los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste del
equipamiento, los ndices de defectos y otros costos.
Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad, el cual revela qu
tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operacin:

1.2.1) ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA

La nocin bsica de las economas de escala dice que a medida que una planta crece y su
volumen incrementa, el costo promedio por unidad de producto va bajando. En parte, esto se
debe a que el costo de operacin y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta el
doble comprar u operar una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra. Las
plantas tambin obtienen eficiencias cuando llegan a un tamao lo bastante grande como para
utilizar plenamente los recursos dedicados para tareas como el manejo de materiales, el
equipo de cmputo y el personal administrativo de apoyo. En algn punto, el tamao de la
planta resulta demasiado grande y las deseconomas de escala se vuelven un problema. Estas
deseconomas se pueden presentar de diferentes maneras. Por ejemplo, a fin de mantener la

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demanda que se necesita para que una planta muy grande permanezca activa tal vez se
requiera ofrecer descuentos sustantivos del producto.
1.2.2) La curva de aprendizaje
A medida que las plantas producen ms, van adquiriendo experiencia en los mejores
mtodos de produccin, los cuales disminuyen sus costos de produccin de modo previsible.
Cada vez que la produccin acumulada de una planta se duplica, sus costos de produccin
disminuyen un porcentaje especfico dependiendo de la ndole del negocio.
1.2.3) El punto donde las economas de escala se cruzan con la curva de
aprendizaje
Las plantas grandes pueden tener una doble ventaja de costos en comparacin con sus
competidoras. La planta grande no slo gana con las economas de escala, sino tambin
producir ms y ello le brindar adems las ventajas de la curva de aprendizaje. Las
compaas con frecuencia utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva y primero
construyen una planta grande con economas de escala sustantivas y, a continuacin, utilizan
sus costos ms bajos para poner precios agresivos e incrementar su volumen de ventas. El
mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje ms rpido que a sus
competidoras, permitiendo a la compaa bajar los precios incluso ms y alcanzar un volumen
incluso mayor. No obstante, para que esta estrategia tenga xito se deben cumplir dos
criterios:
1) el producto debe ajustar con las necesidades de los clientes y 2) la demanda debe ser lo
bastante grande para soportar el volumen.

1.2.4) Enfoque de la capacidad

El concepto de la fbrica enfocada sostiene que una instalacin dedicada a la produccin
funciona mejor si se enfoca en una cantidad relativamente limitada de objetivos de

6
produccin. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no esperara ser excelente en todos
los aspectos del desempeo de la manufactura; es decir, en el costo, la calidad, la flexibilidad,
las introducciones de productos nuevos, la confiabilidad, los tiempos cortos de entrega y la
inversin baja. Por el contrario, debe elegir un conjunto limitado de las tareas que contribuyan
ms a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de la tecnologa de produccin para
la manufactura, los objetivos de las fbricas han ido evolucionando con la intencin de tratar
de hacer todo muy bien. Cmo se resuelven estas aparentes contradicciones? Una forma es
decir que, si la empresa no cuenta con la tecnologa para dominar mltiples objetivos,
entonces debe acotar su enfoque en una eleccin lgica. Otra manera es reconocer la realidad
prctica de que no todas las empresas estn en industrias que requieren que utilicen toda su
gama de capacidades para competir.
1.2.5) Flexibilidad de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o
disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar la capacidad de produccin de
forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen
plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como estrategias que utilizan la capacidad de
otras organizaciones.

7
1.3) Planeacin de la Capacidad
1.3.1) Consideraciones para aumentar la capacidad
Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy
importantes son: conservar el equilibrio del sistema, la frecuencia de los aumentos de
capacidad y el uso de capacidad externa.
Considerar el equilibrio del sistema:
a) Suma capacidad que son cuellos de botella
b) Emplear inventarios entes de los cuellos para que siempre haya material para trabajar
c) Duplicar las instalaciones del departamento del que depende de otro departamento
Frecuencia de los aumentos de capacidad:
a) Costo de escalar la capacidad con demasiada frecuencia
b) Costo de escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia
Fuentes externas de capacidad:
a) Subconcentracin
b) Capacidad compartida
1.3.2) Como determinar la capacidad que se requerir
Para determinar la capacidad que se requerir, se deben abordar las demandas de lneas de
productos individuales, capacidades de plantas individuales y asignacin de la produccin a lo
largo y ancho de la red de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada lnea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los
pronsticos de las lneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el
horizonte del plan.

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1.3.3) Los rboles de decisin utilizados para evaluar las alternativas para
la capacidad
Una manera muy conveniente de evaluar la decisin de invertir en capacidad es emplear
rboles de decisin. El formato de rbol no slo sirve para comprender el problema, sino
tambin para encontrar una solucin. Un rbol de decisin es un esquema que representa la
secuencia de pasos de un problema y las circunstancias y consecuencias de cada paso.
Los rboles de decisin estn compuestos de nodos de decisiones con ramas que llegan y
salen de ellos. Por lo general, los cuadros representan los puntos de decisin y los crculos los
hechos fortuitos. Las ramas que salen de los puntos de decisin muestran las opciones que
tiene la persona que toma la decisin, las ramas que salen de los hechos fortuitos muestran las
probabilidades de que stos ocurran.
Para resolver problemas con un rbol de decisin, se empieza a analizar el final del rbol
avanzando hacia su inicio. A medida que se retrocede, se van calculando los valores esperados
de cada paso. Cuando se calcula el valor esperado es importante calcular el valor del dinero
considerando el tiempo si el horizonte del plan es largo.
Cuando se terminan los clculos, se puede podar el rbol eliminando todas las ramas de
cada punto de decisin salvo aquella que promete los rendimientos ms altos. Este proceso
prosigue hasta el primer punto de decisin y, de tal manera, el problema de la decisin queda
resuelto.
1.4) Planeacin de la capacidad a los servicios
1.4.1) Planeacin de la capacidad en los servicios o en la manufactura
La capacidad en los servicios depende ms del tiempo y la ubicacin est sujeta a las
fluctuaciones de una demanda ms voltil y su utilizacin repercute directamente en la calidad
de los servicios.

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Tiempo: Los servicios no se pueden guardar. Debe haber capacidad disponible para
producir un servicio en el momento en que se necesita
Ubicacin: La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. En el caso de la
manufactura, cuando ha ocurrido la produccin, los bienes son distribuidos para que lleguen
al cliente. En el caso de los servicios, sin embargo, ocurre justo lo contrario. Primero se debe
distribuir la capacidad para brindar el servicio (sea de forma fsica o a travs de un medio de
comunicacin como el telfono) y a continuacin se producir el servicio. Una habitacin de
hotel o un automvil rentado que estn disponibles en otra ciudad no le sirven de nada al
cliente, stos deben estar en el lugar donde el cliente los necesita.
Volatilidad de la demanda: Este es mayor en la prestacin de servicios que un sistema de
produccin de manufacturas, 3 razones principales:
a) Los servicios no se pueden guardar
b) Los clientes interactan directamente con el sistema de produccin y estos clientes
tienen necesidades diferentes.
c) Comportamiento de los consumidores afecta la demanda.
1.4.2) Utilizacin de la capacidad y calidad de los servicios
La planeacin de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la relacin
diaria entre la utilizacin del servicio y la calidad del mismo. La ilustracin presenta una
situacin de servicios planteada en trminos de una lnea de espera (ndices de llegada e
ndices de servicio). El mejor punto para operar es cerca de 70% de la capacidad mxima.
Esto basta para mantener ocupados a los servidores, pero permite tiempo suficiente para
atender a los clientes individualmente y tener una cantidad suficiente de capacidad reservada
como para no producir demasiados dolores de cabeza administrativos. En la zona crtica, los
clientes pasan por el proceso del sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima
de la zona crtica, la lnea crece y es probable que muchos clientes jams lleguen a ser
atendidos.

10
( B, Jacobs, & Alquilano, 2009)

2). CASO: SHOULDICE HOSPITAL. UN CORTE SUPERIOR

Preguntas:
1. Qu tan bien est utilizando el hospital actualmente sus camas?
DIA DE LA LUNE MARTE
SEMANA
S
S
LUNES
30
30
MARTES
30
MIERCOL
ES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
30
30
TOTAL
60
90

CAMAS REQUERIDAS
MIERCOL JUEVE VIERN
ES
S
ES
30
30
30
30
30
30
30

90

90

30

60

SABAD DOMING
O
O

30
30
30

30

El hospital realiza 7,500 operaciones al ao/50 semanas=150 operaciones por semana.

150 operaciones por semana/5 das=30 operaciones diarias.
3 das de hospitalizacin.
90 camas.

DIA
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
TOTAL

CAMAS UTILIZADAS
60
90
90
90
60
30
30

TOTAL CAMAS
90
90
90
90
90
90
90

CAPACIDAD DE USO
0.666
1
1
1
0.666
0.333
0.333
4.998

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CAPACIDAD PROMEDIO POR SEMANA 4.998 / 7 = 0.7142= 71,42%

Respuesta:
El hospital Shouldice de Canad tiene una tasa de capacidad de camas promedio por
semana de un 71,42% por semana.
El porcentaje est calculado teniendo en cuenta que el nmero total de las camas que se usan
durante cinco das son 450 y el nmero total de camas que tienen durante toda la semana es de
630.

2. Prepare una tabla similar para mostrar los efectos que tendra aadir
operaciones los sbados. (Suponga que de cualquier manera se realizaran 30
operaciones cada da.) Cmo afectara esto la utilizacin de la capacidad de
camas? Esta capacidad bastara para los pacientes adicionales?

DIA DE LA LUNE MARTE

SEMANA
S
S
LUNES
30
30
MARTES
30
MIERCOL
ES
JUEVES
VIERNES
SABADO
30
DOMINGO
30
30
TOTAL
90
90

CAMAS REQUERIDAS
MIERCOL JUEVE VIERN
ES
S
ES
30
30
30
30
30
30
30

30

SABAD DOMING
O
O

30
30

90

90

INCREMENTAR A UN DIA MAS DE OPERACIONES

3 das de hospitalizacin.

60

60

30
30
60

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90 camas.

DIA
CAMAS UTILIZADAS
LUNES
90
MARTES
90
MIERCOLES
90
JUEVES
90
VIERNES
60
SABADO
60
DOMINGO
60
TOTAL

TOTAL, CAMAS
90
90
90
90
90
90
90

CAPACIDAD DE USO
1
1
1
1
0.666
0.666
0.666
5.998

CAPACIDAD PROMEDIO POR SEMANA: 5.998 / 7 = 0.8568= 85.68 %

Respuesta:
El hospital Shouldice de Canad, aadiera un da ms de operaciones su tasa de capacidad
de camas promedio por semana seria de 85.68% por semana, dando a notar un aumento de
14.26%. La capacidad utilizada si bastara para los pacientes adicionales.
3.

Ahora analice el efecto de un incremento de 50% en el nmero de camas.

Cuntas operaciones podra realizar el hospital al da antes de quedarse sin
capacidad de camas? (Suponga que las operaciones se realizan cinco das a la
semana, con el mismo nmero de operaciones cada da.) Los nuevos recursos
cmo se utilizaran en comparacin con la actual operacin? El hospital de
hecho podra realizar esta cantidad de operaciones? Por qu? (Pista: Analice la
capacidad de los 12 cirujanos y los cinco quirfanos).

INCREMENTO DEL 50%:

90 CAMAS + 50%(90 CAMAS) = 135 CAMAS
7500 + 3750 = 11,250 operaciones al ao / 50 semanas = 225 operaciones x semana
225 operaciones / 5 das = 45 operaciones diarias

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DIA DE
LA
SEMAN
A
LUNES
MARTE
S
MIERC
OLES
JUEVE
S
VIERN
ES
SABAD
O
DOMIN
GO
TOTAL

LU
NE
S

MAR
TES

45

45
45

CAMAS REQUERIDAS
MIERC JUE VIER SAB
OLES VES NES ADO

DOMI
NGO

Respuesta
Si se aumentara un

45
45

45

45

45

45

45

45

50% el nmero de
camas tendramos un
total de 135 camas
45
disponibles. Cada da
podran admitir a un
total de 45 pacientes.

45

45

90

135

45
135

135

90

45

45

Esto implica que 45

operaciones por da

sera el mximo.
En el hospital hay un total de 11 mdicos a la semana, ya que cada uno debe librar un mes.
Un total de 44 operaciones por semana seran posibles ya que cada mdico realiza 4
operaciones al da. Solucin: reducir el nmero de operaciones a 44 debido a que solo puede
realizar esa cantidad de operaciones diarias.
4. Aun cuando los datos financieros son muy generales, un clculo realizado por
una constructora indica que sumar capacidad de camas costara alrededor de
100.000 dlares por cama. Adems, el monto cobrado por la ciruga de hernia
vara entre 900 dlares y 2.000 dlares, con un promedio de 1.300 dlares por
operacin. Debido a la incertidumbre por las leyes relativas a los servicios de
salud, Shouldice querra justificar una expansin dentro de un periodo de cinco
aos.
Cobro por operacin: $1300
Pago a cirujanos por operacin: $600
Numero de cirujanos por operacin: 2
Ingreso por operacin: 1300 600*2 = $100

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Debido a que el hospital puede realizar 40 operaciones diarias, entonces serian 200
operaciones por semana.

Trabajando por 5 aos:

200 operaciones semanales * 52 semanas * 5 aos = 52 000 operaciones
52 000 operaciones * $100 = $5 200 000
Al plazo de 5 aos se justificara el incremento del 50% del nmero de camas.
$5200000 - $4500000=$700000

3). Bibliografa
B, C. R., Jacobs, R., & Alquilano, N. (2009). Aministracion de Operaciones Produccion y
Cadena de Suministros. Punta Santa Fe: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V.