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ee een Pere 1 i Celina Alvear Sevilla Licenciada en Psicologia y con Maestria en Desarrollo Orga- nizacional, tiene una trayectoria profesional de mas de 15 afios orientada a la promocién de una cultura de calidad y al mejora~ miento de la efectividad organizacional en diversas instituciones, En la iniciativa privada se especializ6 en la aplicacién del enfoque socio-t€cnico y la promocién de grupos autorregulados; dicho enfoque busca formar una cultura sOlida en la organizacién en la que se reconoce y enaltece la dignidad de la persona al mismo tiempo que se impulsa el crecimiento de la organizacién. Ha colaborado en proyectos de Modernizacién Administrativa y Calidad para los gobiernos del estado de Nuevo Leén y del estado de Puebla y para la Administracion Pablica Federal en la Secretaria de la Contraloria y Desarrollo Administrativo. Entre los proyectos que ha manejado se encuentran: El disefio e implementacion del Centro de Capacitacién en Calidad (CECAL) del Gobierno del estado de Nuevo Leén. Disefioe implementacién del Centro de Capacitacion en Desarrollo Administrativo y Calidad, para la IAP-Gobierno del estado de Puebla, Particip6 en la introducci6n en la curricula de una materia de Calidad y Valores, para el 3er grado de secundaria, en el estado de Nuevo Leén (1994), y disefié en conjunto con un equipo de colaboradores el programa y el libro de texto del Médulo de Calidad de dicha materia, Participé como asesora en algunas etapas del Proyecto de Reingenieria del Conalep y como consultora responsable del Proyecto de Reingenieria del Sistema de Abastecimiento del Hospital Metropolitano en la Subsecretarfa de Salud, en Nuevo Leén. 3) Desarrollo humano y calidad (e Desarrollo humano y calidad Calidad total Il Aseguramiento y mejora continua If conalep Coordinacién del proyecto: Marco Antonio Reséndiz Rivas Autora: Celina Alvear Sevilla Revisién técnica: Irma Diaz Pérez Mustracién y diseio de portada: Juan Sebastian Barberi Diseito de interiores: Bracho Comunicacién Integral Produccién y supervisién editorial: Egitorial Limusa, S.A. de CV. Calidad total II: Aseguramiento y mejora continua [Ewe texto, preparado por un equipo interiscipinario de profesionaes bajo indicaciones de indice yy contenidos hisicos determinados por el Conalep,cubre el programa correspondiente al evarto Somesite de la asignatura Desarrollo Humano y Calidad. El desarrollo de los eontenidos es re ponsabilidad exclusiva de la autora y no compromete a la instituciGn mis allé de lo que éta misma haya defini. ‘© 19, Conalop Direesion de Desarrollo Curricular ‘av. Conalep No. 5, Col. Lazaro Cardenas, CP, 52140 Metepec, Estado de Mexico. La presen AGN Y POSIGEN EN CONIUNTO DE ‘CALIDAD TOTAL I ASEGURAMRENTO ¥ MESORA CONTA 1081 PROPEDAD EL OTR, NNGUNA PARTE DE FLECTRONGO 0 NECANED (NCLUYENCD EL FOTO {S0RADO, LA GRABACION 0 CLALGUER SISTEMA OE FECUPERACION Y ALMACENAMENTO. OE INFO TMREON), SH CONEENTAMENTO POR ESCRTO OE. Denechos Reservinos: (© 1999, EDITORIAL LMUSA, SA. oe CV (GRUPO NORIEGA EDITORES Balderas 95, Mésico, DE GP. 06040, @ (p521-21-05 ‘07(800)7-06-s1-00 8 6512-28-09, lmusa@rnoriaga.com.mx ‘wtnorioga.com.mx CGANIEM Now. 121 Prana coicon lupreso ew Misco ISBN 968-18-5857-9 Presentacién insercién de México en la economia mundial que se caracte~ riza por un proceso acelerado de cambios tecnolégicos y eco- némicos exige niveles superiores de educacién y capacitacién. En el nuevo modelo de desarrollo econémico, la competi- idad se encuentra en el centro del paradigma, Este hecho ha permitido el surgimiento de un consenso generalizado entre edu- cadores y economistas, asi como entre funcionarios piblicos y dirigentes politicos, en que la acumulacién y uso del conocimien- to es un factor decisivo para determinar la competitividad de las naciones. Hoy nadie puede pensar que la obtencién de un certificado un titulo Je asegura un lugar en la sociedad del conocimiento. En lo sucesivo, todos los seres humanos tendremos que proseguir nuestra formacin o capacitacién a lo largo de la vida. Este re- querimiento ha obligado a dar un nuevo enfoque al proceso educativo y poner el énfasis en el desarrollo de las cualidades y habilidades del edueando para que aprenda a aprender, aprenda a hacer, aprenda a estar y, sobre todo, aprenda a ser. De ahi que en el Conalep hayamos realizado una amplia refor- ma de los programas y contenidos educativos a fin de adecuarlos ‘a los requerimientos de la sociedad del futuro. Los nuevos textos proporcionan al alumno los instrumentos indispensables para enfrentar los retos que le planteard, en su vida profesional, el acelerado desarrollo cientifico y tecnolégico. Estos textos han sido preparados por distinguidos investigadores del CINVESTAY, de la UNAM, de El Colegio de México, el ITAM, asi como de otras instituciones de educacién superior. El esfuerzo por brindar en el Conalep una educacién de cali- dad y pertinencia ha sido resultado de la labor conjunta de su profesores, de académicos de otras instituciones, de las autori- dades educativas estatales y federales, asf como de la opinién de los alumnos del Colegio. Mencién especial merecen los repre~ sentantes del sector productive que desinteresada y generosa- mente dedicaron un buen mimero de horas a colaborar en esta tarea colectiva, A todos ustedes les agradezco su participacién y sus valiosas aportaciones. Antonio Argiielles Director General del Conalep Contenido Presentacion Introduccion Objetivo del médulo Unidad 1 Modelo de mejora continua 1.1 Modelos de calidad 1.2 Modelo de mejora continua 1.3 Ruta sugerida para la aplicacién del modelo de mejora continua 1.4 Herramientas bisicas de calidad 1.5 Herramientas aplicables en cada fase del modelo de mejora continua Unidad 2 Herramientas para recabar informacion 2.1 Herramientas basicas de calidad 2.2. Hoja de verificacién y/o recopilacién de informacién Unidad 3 Herramientas basicas para clasificar informacién 3.1 Histograma 3.1 Diagrama de Pareto 3.2 Estratificacin 3.3 Diagrama de Afinidad 13 17 24 25 26 29 31 Unidad 4 Herramientas basicas de diagnéstico 4.1 Evaluacién del cumplimiento de los requisitos de calidad comprometidos con el cliente 4.2. Diagrama causa-efecto o de Ishikawa 4.3 Anilisis de Fodas 4.4 Diagrama de flujo de procesos 4.5 Anilisis del proceso del cliente Unidad 5 Reingenieria de procesos 5.1 Introduecién 5.2 Concepto de valor agregado 5.3 Metodologia para el resideiio de procesos 5.4 Disefio de procedimientos Unidad 6 Disefo e implementacién de una propuesta de mejora de calidad 6.1 Disefio de la propuesta de mejora hasta la fase de diagnéstico 6.2 Planteamiento de la solucién propuesta 6.3 Planeacién para la implantacién Unidad 7 Aseguramiento de calidad y mejora continua 7.1 Modelo de aseguramiento de calidad 7.2. Estandarizaci6n de los procesos 7.3 Monitoreo de la satisfaccién y expectativas del cliente 7.4 Optimizacién o redisefio del proceso Glosario de términos Bibliografia 67 2 77 82. 87 120 125 133 138 139 151 153 155 161 162 165 167 Introduccion Los enfoques de calidad buscan hacer realidad dentro de las oF ¢ganizaciones, la aplicacién de conceptos como prevencidn, satis- Frccion de los clientes, trabajo en equipo, control del proceso, medicién y mejora continua planeada. Por st parte, las organizaciones, ya sean de manufactura o ser vicio. e incluso las que pertenecen al sector primario, busean nejorar sus procesos. Para ello, es necesario que seleecionsh modelo que sirva de gufa para incorporar el enfoque de calidad ‘como parte integral de su organizacion. ‘En el modulo IT de la asignatura "Desarrollo Humano y Cuatidaa", ve abordaron Tos conceptos bisicos del enfogue de cali- tad, su importancia, la forma en que inciden en el desarrolio de sane Bividades ¥ los beneficios de su aplicacién, En este médulo se imtegran todos estos conceptos y se aplican a través de wn we alelo que permite planear e implantar mejoras coneretas @ sic tuaciones especificas. En este sentido, el estudiante tenciré Ia po- wehitidad de aplicar conceptos y herramientas en un proyecto de mejora enfocado a su campo de especial Pata obra ofrece herramientas de diagndstico para que los estu- tes cuenten con Hos elementos que les permitan valorar las Situaciones que desean mejorar y realicen sus propuestas de me- jora desde una perspective objetiva Por otra parte, y dado que las investigaciones recientes hacen énfasis en Ia examinacién y modificaciGn de los procesos para mnejorar sustancialmente 1os resultados; en el texto se hace nt eviin sobre los principios bisicos de reingenieria, lo que Per vf al eatudiante contar con Tos elementos que faciliten el di- sefio de sus propuestas de mejora. Por ltimo, se revisan mecanismos de aseguramiento de cali- dad para mantener Tos resultados, después de I operacién de propuestas de mejora. Es decir, hacer que los cambios ogrados y rroraltados obtenidos formen parte del sistema de Ia organi- cin. Objetivo del édulo De acuerdo con el perfil esperado de los egresados, en este médulo se han definido los objetivos siguientes: Objetivo General Que el estudiante realice un proyecto relacionado con su direa de especialidad fundamentado en el modelo de mejora continua, mediante la selecci6n y aplicacién de mecanismos y herramien- tas sustentados en un enfoque de calidad, Objetivos de la unidad Unidad 1 Modelo de mejora continua El estudiante identificard las etapas que conforman un proyecto de mejora continua, asi como los tipos de herramientas que se cemplean en cada una de ellis, reconociendo 1a utilidad de su apli- cacién, Unidad 2 Herramientas para recabar informacion El estudiante seleccionard y aplicard las herramientas requeridas para recabar informaci6n de manera sistematica, reconociendo la importancia de la obtencién de datos claros y objetives de una situaci6n dada, los cuales se empleariin en el diseflo de un pro- yecto de mejora continua, Unidad 3 Herramientas basicas para clasificar informacion El estudiante identificara y aplicard las herrami ficar informacién con el fin de facilitar su anal entas para clasi- s, determinar posibles problemas, conocer algunas de sus causas y priorizar © generar soluciones. Unidad 4 Herramientas basicas de diagndéstico El estudiante identificara y aplicard las herramientas de diagnés- tico para conocer desviaciones dentro de un proceso y determinar is tomando en cuenta las particularidades de Unidad 5 Reingenieria de proceso El estudiante redisefiara un proceso sencillo a partir del anélisis e identificacién de los elementos de un proceso asi como de los conceptos y principios de reingenieria Unidad 6 Disefo y construccién de una propuesta de mejora de calidad El estudiante desarrollaré un proyecto de mejora continua rela- cionado con el ambito de su especialidad aplicando de los con- ceptos, metodologia y herramientas de calidad, Unidad 7 Aseguramiento de la calidad y mejora continua El estudiante aplicaré mecanismos de aseguramiento de la ca dad en un proyecto de mejora continua en su area de especia- lidad, reconociendo el esfuerzo dec permanente. Unidad Modelo de mejora continua Objetivo general Identificar las etapas que conforman un proyecto de mejora continua, asi como los tipos de herramientas que se emplean en cada una de ellas, reconociendo la utilidad de su aplicacién. 1.1 MODELOS DE CALIDAD Exxisten muchos modelos y metodologfas que las organizaciones utilizan para desarrollar proyectos de calidad; entre los modelos mis conocidos estan los propuestos por los pioneros de los enfoques de calidad: Deming, Juran, Crosby e Ishikawa. Todos ellos incluyen una serie de pasos que contienen aspectos de liderazgo, involucramiento de los miembros de la instituci6n, entrenamiento y uso de herramientas técni \s de calidad, sobre una base de valores compartidos en la organizacién, Recordemos los modelos principales revisados en el médulo III: ‘Crear perseverancia en el propésito de mejorar pro- ductos y servicios + Adopiar la nueva filsotia, + Dejar de depender de Ia inspeceién para lograr Ia calidad ‘+ Mejorar de manera permanente y constante ef sis- tema de produceisn y servicio com el fn de aleanzar Incalidad y a productividad y ast reducit los costes + Eliminar ls barreras que le quitan al trabajador su ‘derecho a sentir orgullo por su trabajo. + Desechar el miedo, de tal manera que ead uno pu ‘da trabajar con efcacia para Ia compan, ‘+ Destrir ns barreras entre departamentos. + Institue un programa moderno de capacitacién, + Eliminarlemas, exhortos y objetivos que solicitan a fos trabajadores, cero defectos y nuevos niveles de productivide. ‘+ Elimina los estindares de trabajo (cuotas) en plan- ta, Susttuisls por liderazgo. ‘+ Implantar et liderazgo. + Insituir un programa vigoroso de educacin y auto- mejor. + Acabse con la prctica de hacer negocios con base nel precio. *+ ones a todo el personal de fa compaiia tabs para conseguir la transforma. Establecer el compromsiso de la dreecién con la ea- lidad. Formar el equipo para la majora de ealidad (EMC), ‘Capacitar al personal en los conceptos de calidad. + Exiableser mediciones de calidad + Bvaluar los costos de calidad, + Crear conciencia sobre la calidad, + Tomar acciones correctivas. + Planificar el dia “eero defects” Festejar el dia “cero defectos” + Establecer metas. + Eliminar tas eausus de error, ‘Dar reeonocimiento. Formar equipos de calidad, Repetr todo el proceso. | Modelo tshikawa *+ Crear perseverancia en ef propésito de mejorar pro- ‘ducts y servicios + Bsablecer la infraestrutura necesaria pare asegurar a mejora anual de calidad. + Hentificar las nocesidades espeeitcss para mejorar (os proyectos de mejor + Crear para cada proyecto un equipo, que tenga la responsabilidad clara de dirigir el proyecto hacia un fin satisfactrio, + Proporeionar ls recursos y la motivacion necesaria para que los equipo: Diagnostiquen las causes, —Fomenten el establecimiento de remedios. —Establezcan controles para que perduren los logtos {Implantar el eontrol de calidad en toda a compan Evablecer programas de edueacin y entrenamiento industrial, como pilar fundamental para el desarro- No de fa cultura de ali. Formar ereulos de calidad, Realizarauditrias de contro de calidad. Aplicaci6n de métodos y herramientasestaisticas, Promocin de actividades de control de cafidad en tod la nacn. Algunas organizaciones desperdician mucho tiempo tratando de decidir cudl es el mejor modelo y por lo general no los aplican en forma estricta, sino que prefieren hacer adap- taciones segtin sus propias necesidades. Sin embargo, analizando los éxitos y fracasos en Ia implementacién de los modelos nos damos cuenta que su importancia no radica ‘en la selecci6n de la metodologfa, sino en su aplicacién y en el compromiso de todos los miembros para poner en prictica los valores de calidad. La forma mas exitosa para el involucramiento de todos los miembros de tuna organizacién, ha resultado ser la forma- cién de equipos de trabajo, ya sea de una misma Grea o interdepartamentales. ‘Aun cuando el disefio de modelos de calidad rebasa los objetivos de este médulo, es pre- ciso lograr el dominio de una metodologia para impulsar mejoras de calidad a través de equipos de trabajo. Por lo que en esta obra se Expone un modelo de mejora continua que permitiré la aplicacién de los concepts, metodo- Togia y herramientas a cualquier tipo de instituci6n. EI modelo sugerido se presenta a conti- nuaci6n. 6 1.2 MODELO DE MEJORA CONTINUA IDENTIFICACION DE LO QUE SE DESEA MEJORAR IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE LOS ‘CLIENTES IDENTIFICACION DE BENEFICIARIOS EVALUACION DEL, CUMPLIMIENTO DE DICHAS NECESIDADES DISENO DE PROPUESTA DE MEJORA ANALISIS DE CAUSAS DE DESVIACION IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA IMPLEMENTACION DE MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD cus A continuacién se describe el proceso para aplicar el modelo en el desarrollo de una propuesta de mejora. a] Identificacién de lo que se desea mejorar Para elegir un proyecto de mejora es recomendable tomar en con: los factores siguientes: + Importancia de lo que se desea mejorar. + Nimero de beneficiados. + Grado de insatisfaccién actual con los resultados, por parte de los beneficiarios + Impacto social y econémico de la mejora, b) Identificacién de los beneficiarios Es importante identificar a nuestros usuarios o clientes en todas las actividades, ya que son quienes recibirén el impacto de la mejora, Ello permitiré orientar los esfuerzos para cumplir ccon sus necesidades y expectativas. ¢) Identificacién de las principales necesidades © expectativas, de nuestros clientes o usuarios Una vez identificados los clientes 0 usuarios, es necesario conocer en forma precisa sus idades 0 expectativas. La comuni cacién directa es el mecanismo mas efectivo i para investigarlas, sin embargo, cuando el ntimero de clientes es muy grande utilizamos | otros medios como veremos en capitulos posteriores. d) Evaluacién del cumplimiento de dichas necesidades La medicién de la calidad de nuestras activi- dades, productos 0 servicios, se basa en la evaluaci6n del cumplimiento de las necesi- | dades de nuestros clientes 0 usuarios. Los | instrumentos utilizados para su. medicién, son los mismos que se utilizan para investi- gar las necesidades de los clientes: en: tas, entrevistas y grupos de enfoque. Se hacen también comparaciones precisas de las ejecuciones reales contra los esténdares de calidad definidos previamente. A partir de dicha informacién, se obtiene un diagnéstico de los aspectos que no estin cumpliendo con las expectativas y necesidades del cliente. e) Analisis de las causas de desviacion Antes de tomar una decisién sobre lo que necesitamos hacer para lograr una mejora, es importante conocer las causas por las que no ‘estamos cumpliendo con Io que los clientes necesitan. Recurrir a la intuiciGn, © aplicar el sentido comtin y la experiencia personal para conocer las ceausas de variacién, puede ser util, pero se corre el riesgo de Ilegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagndstico preciso, es recomendable utilizar una serie de herramientas bési- eas de calidad, que nos darén informacién fundamentada para realizar acciones de mejora. Algunas de éstas herramientas son: + Tormenta de ideas. + Bstratificacién. + Diagrama causa-efecto. + Anélisis del proceso del cliente. + Histogramas. + Lista de verificacién. + Diagrama de Pareto, + Diagnéstico del proceso. + Diagrama de flujo. f) Diseo de la propuesta de mejora Una vez identificadas y analizadas las causas de variacién, procedemos a definir las acciones, necesarias para eliminarlas y lograr los niveles de calidad requeridos. Para la selecci6n de acciones de mejora, se utiliza Ia investigacién referencial (es decir, inves- tigar la manera en que otros han manejado un asunto similar al nuestro), técnicas de rediseiio de proceso y el uso de nuestra experiencia personal y conocimientos para sugerir soluciones. Para presentar la propuesta de mejora, se utiliza la metodologia de planeacién de proyectos: objetivos del proyecto, situacién actual, beneficios esperados, indicadores de éxito, metas, estrategias a implementar, cronograma de actividades y andlisis de problemas en poten g) Establecimiento de Ia propuesta de mejora Este punto se refiere a la ejecucién del programa de actividades diseftado en el punto anterior. Dicha ejecucién debe ir acompafiada de sesiones de evaluacién periddica del proceso de implantaci6n, para analizar causas de variacién y tomar medidas preventivas y correctivas durante todo el proceso. Esta etapa comprende también la evaluacién de los resultados obtenidos. En caso de que no se hayan conseguido las metas propuestas, deben _realizarse las. acciones correctivas necesarias para lograr el resultado esperado, h) Implantacion de mecanismos de aseguramiento de calidad de los resultados ‘Como lo hemos comentado una y otra vez.en la revisiGn de los enfoques de calidad, nos intere- sa que las mejoras que se hayan realizado sean permanentes. Para tal caso y cuando la situacién asi lo permita, se disefian mecanismos para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. La manera de disefiar dichos mecanismos se revisard en capitulos posteriores. Ejemplo de un proyecto de mejora continua EL PROYECTO: Disminucién del Nompre pi ausentismo, OBJETIVO DEL PROYECTO DE MEJORA Disminuir el {indice de ausentismo en el departamento de pintura y embalaje Br FICIOS DEL PROYECTO + Incremento de la productividad, + Ahorro del tiempo dedicado al control administrativo de las incidencias de personal. + Ahorro del tiempo dedicado a la atencién y seguimiento de los casos de ausentismo. EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES © BENEFICIARIOS DEL PROYECTO En este caso los clientes del proyecto son los directives de la empresa y los propios traba- jadores. Expectativas de los directivos: + Que se disminuyan los indices de ausentismo a 2.5% 69 + Evitar problemas para organizar el trabajo diario del drea por causa de falta de personal. + No tener que dedicar una hora diaria a entrevistarse con los faltistas para dar seguimien- to a sus casos Expectativas de los trabajadores: + Evitar sobrecargas de trabajo a los empleados dentro de su jornada laboral. + No doblar turno para cubrir inasistencias de otros trabajadores. + Recibir reconocimientos por puntualidad y asistencia, EYALUACION DE LA SITUACION ACTUAL Bl indice de ausentismo es de 5 %. + El jefe de departamento tiene que realizar ajustes en el programa de trabajo por lo menos en cuatro ocasiones a la semana, * El jefe de departamento destina por lo menos dos horas diarias a tratar los problemas ete operarios doblan turno a la semana para cubrir el ausentismo de otros trabajadores. + Deirimento de la productividad. + Existe insatisfaccién en el 99% de los trabajadores porque consideran que Ia adminis- ~_traci6n es muy permisiva ante el problema de ausentismo. + Laempresa no hace ningtin reconocimiento a las personas que tienen un buen récord de asistencia y puntualidad. DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS plicando herramientas de diagnéstico se detect6 que las causas principales de ausentismo + Poco compromiso del personal con el trabajo y antecedentes de malos habitos con respecto al cumplimiento de normas. + La aplicacién de las normas con respecto al ausentismo no es consistente por parte de Ja administracién. PROPUESTA DE MEJORA Ic disminuir el ausentismo injustificado se proponen tres estrategias 1. Sensibilizar al trabajador sobre la importancia de su asistencia al trabajo, tanto para él ‘como para la empresa. Hacer consistente la aplicacién de las normas y procedimientos administrativos. con respecto al ausentismo, _ 3. Establecer un sistema de reconocimiento para estimular la conducta responsable con respecto a la asistencia al trabajo. Janteamiento de esta propuesta se presenta de acuerdo al modelo de proyectos, revisado en julo III de Conceptos y Herramientas Basicas de Calidad. NOMBRE DEL PROYECTO: ABATIMIENTO DEL AUSENTISMO OBJETIVO: visiviwir et indice de avsentism LIDER: Ratact Vieaver ALCANCE: bepariameto de pinta yembalaje COLABORADORES: Delina Martinez, Ramén Tovar SITUACION ACTUAL BENEFICIOS ESPERADOS sto de pinta y ‘Aumentar la peoducividad ydisminuir el tiempo que se ‘casionao un de- jnvierte en dar seguimiento a tos casos de ausentisme, is de presion y des ‘Asimismo eliminar las presiones de trabajo y sabresar- fento, Se desea fs para los operaios y mejorar el clit labora indice de ausentismo del depar cembalaje es muy alto (3%). Esto trimento ela productvidad. ak forganizacign en el mismo depat edi ef ausentismo a su minima expresisn [ INDICADORES METAS + dice de set + Maximo un 25 % 1 nice de aplieaeién de normas en cuanto Bi el $0 6 de los easos como minimo ausentisme {frie de opiniones favorables, como «indice de satistaceiGn de operarios con el manejo minim de 85%. del ausentismo ACCIONES Consientzacién con todo el personal del cea, en forma semana svanmativos para et manejo de exsos de ausentismo y actalizartos, joel pe fizados para el manejo del usentismo. reer 100: de Tos eases, sn permite gue interfer Tas necesidades ‘Aplicacin de Tos c de produceiva, oer al personal de las metas propuesias y estaleset mecansmos de reel cetadon, (Publicar semanal y menstalimente 10s resultados obtenides.) Satan rade econocinicnlonviualygrpa rel buen desert en es feng. entacisn constante sobre Tos CRONOGRAMA DE TRABAJO PROYECTO: Disminucién del ausentismo TIEMPO (semanas) 1 2 3 4 5 | ACTIVIDADES oh Fr Retrevo consemizacisn cm pM todo person | Revisr os enterion sormatvos paruel mangjode swentismo | RV yrsctuazos _ | [Dara conocer ato el personal Jesters actuals pw of Aieacion dls erteriow en eb 100d ls casos RV _ [5 [Somer pesoal Ts mes ‘ropusssyesalecer mocanismos} DM |_| seeatinemaci, © | Esablse on sisters de || recone individ er FREE BE Inasistencia del personal a jar con el jefe del] 1. Contactar al jefe de personal sobre la las piticas. ddepartamento la departamento, Iimportancia de la asistencia del personal rencgociar el asistencia al abajo, y formalizar el comnpromiso y ‘compromiso, eprogramar la ses. 2. Verificur un dia antes de} 2, No efectuar fa sesign fa sesién que todos com menos del 75% del estén avisados. personal Resultados obtenidos ‘Alcabo de dos meses de iniciar el desarrollo del proyecto los resultados obtenios fueron los siguientes: + El indice de ausentismo disminuy6 de 5 a 2%. + La productividad del departamento aument6 un 10%. ed 1 > . + El jefe de departamento reporté un incremento de 20% en su tiempo productive. + Se obtuvo una mejora en el clima laboral del departamento (segtin encuesta realizada). Observaciones * Se cumplieron todas las acciones programadas: eventos de sensibilizacion (98% de asis tencia), actualizacién del reglamento administrativo sobre inasistencias, seguimiento y aplicacién de normas en el 100% de los casos, disefio de un sistema de reconocimiento. + En la primera semana de aplicacién del proyecto se encontraron fallas en los eventos programados; sin embargo, se coments al gerente y jefe del drea quienes tomaron las medidas pertinentes para corregir las desviaciones, + Los eventos de ser sisten sibilizacién sirvieron de motivaci6n a los operatios, y propusieron un Je reconocimiento entre ellos mismos, lograrando cero faltas en una semana. 1.3 RUTA SUGERIDA PARA EL DOMINIO Y APLICACION DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA E_ objetivo de este libro es Hlevarte paso a paso en la revisién del modelo de mejora de cali- dad y desarrollar tu destreza para la aplicacién adecuada de las herramientas que son bis en la instrumentacién de cada fase del Modelo. as ‘Tu objetivo seré aplicarte en el entendimiento y dominio de la metodologia y herramientas pre- sentadas, para que posteriormente en equipo de trabajo con algunos de tus compaiieros, iden- tifiquen y desarrollen un proyecto de mejora continua dentro de una empresa o institucién relaeionada con tu especialidad. El desarrollo y aplicaci6n del proyecto de mejora continua, es Ia raz6n de ser de todo el tral jo en este médulo, ya que es a través de esta actividad que podris integrar y poner en priictica todos los conceptos de calidad para que se formen como parte de tus habilidades profesionales en el futuro. Partiendo de la base de que ya conoces el modelo de calidad sugerido, Ia ruta a seguir serd la siguiente: Introduccién general a las herramientas de calidad. Herramientas que se utilizan en cada paso del modelo. Dominio de cada grupo de herramienta Andlisis paso a paso del diseiio e implantacién de un proyecto de mejora de calidad. od 5. Disefio e implantacién de un proyecto de mejora de calidad (por equipos).. # 6. Revisidn de mecanismos de aseguramiento de calidad, 7. Aplicacién de mecanismos de aseguramiento de calidad. 1.4 HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD Dos proyectos de mejora continua requieren de cuatro tareas relacionadas con el manejo de la informacion: ie Recabar informacién. Clasificar informacién. Diagnosticar causas. Generar soluciones. ecabar informacién. A través de las herramientas para recabar informacién, podemos obte- datos o ideas titiles, con base en un objetivo predeterminado, | Tormenta de ideas Estratiicncién Diagrama causa efecto | Rediseiio de procesos Hoja de verte Diagrama de afinidad Anilisis del proceso Anilisis del proceso | Fisogama del cliente del cliente Anilisis de FODAS. Rediseno de procesos Diagranma de Pareto | Diagrama de fujo Disefo de procedimientos Diagnostico de procevos 1.5 HERRAMIENTAS APLICABLES EN CADA FASE DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA Eon ta ejecucisn de! modelo de mejora continua, se utilizan tanto las herramientas basicas de calidad anteriormente descritas, como otras herramientas de uplicacién més general que ya ‘hemos revisado en el médulo IIT como son: encuestas, entrevistas, grupos de enfoque, buzones de sugerenci administracién de proyectos y mecanismos de medicién de la satisfaccién del ar ewe. Asimiamo, se ponen en prctica los conceptos de cliente 0 usuario y tipos de clientes. Se utiliza también otro tipo de herramientas que revisaremos en el tlkimo capitulo de! libro (referemte al aseguramiento de calidad de Jos resultados): estandarizacion del proceso y meca- nismos de control sensorial. En la siguiente tabla se muestra la relacién entre cada fase del modelo y Ja herramienta a uti- lizar. Fase del modelo ferramientas a ul , dentiiasi de Yo que se desca mejorar | Par selecionar un proyecto de mejora pueden ser de uted os siguientes eriteios {La importancia de lo que se desea mejor. {Et mimero de gente beneficiada {Et grado de insatisfacei6n actual con los resulta, por parte de los beneficarios. « Bhimpacto social y eeondmico de ls mejora Se pueden uilzar las siguientes herramientas: tormenta de ideas hojas de verificaciGn y entrevista |dentifcacién de los benefciarios ‘Se aplican los conceptos bésieos sobre clientes: Soicitante, Usui tio, Beneficiario F. Wentficacién de ls necesidades de los | Entrevistas Grupos de enfoque clientes 0 beneficiatios Encvestas Buzones de sugerencias |. Bvaluacign del cumplimiento de dichas | Hoja de veriicaciin necesidades Analisis de causas de desviacién Diagrama causa efecto Esratiicacion ‘Tormenta de ideas ‘Andlisis del proceso de cliente Pareto Hoja de verificacion Histogramas Diagndstco del proceso ‘Anilisis de Fodas 6. Disefio de una propuesta de mejora Rediscfio de procesos _-Planeacidn del proyecto de calidad Toementa de ideas ‘Aniliss de problemas en potencis 7. Implementacién de la propuesta de Redisefo de procesos _Planeacn del proyecto ‘Tormenta de ideas ‘Analisis de problemas en potencia Implementacdn de mecanismos de asegu- | Estandarizaci6n de los procesos irFjente deta calidad de los resultados | Controls sensoriales ‘Mcansmos permanentes de medicién dela stisfacsn del cliente el dominio de las herramientas bisicas de calidad y su aplicacidn en tu proyecto de mejo- s¢ irdn presentando en las siguientes secciones del libro, cada una de ellas de acuerdo con uso para el que han sido diseiiadas. Unidad Herramientas para recabar informacién Seleccionar y aplicar las herramientas reque- ridas para recabar informacién de manera sis- tematica, reconociendo la importancia de la obtencién de datos claros y objetivos de una situacion dada, los cuales se empleardn en el disefio de un proyecto de mejora continua. gcarnientas Para rees intormacidén bap. coleccidn a través de encuestas, conteos, muestreos al azar y observacién directa. nica para obtener informacién procedente de la experiencia y de la percepeién perso- cen datos, se realiza a través de hojas de verific ifia; mediante la creatividad y las. jones individuales, en un clima ade- PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACION DE LA ECNICA 4a) Seleccionar wn facilitador y un secretario. El facilitador sera el encargado de coordi- nar el proceso del grupo, generando un ambiente de respeto a las ideas y a las reglas establecidas para Hegar a los obje- tivos propuestos. e El secretario se encarga de registrar los acuerdos a los que Hegue el grupo. b) Definir el tema u objetivo en torno al cual se levard a cabo la Hluvia de ideas. Se define en forma clara el asunto a tratar el facilitador debe asegurarse que’ el tema fa tratar quede entendido de la misma forma por todos. 6) Explicar las reglas del proceso: = Todas las ideas deben ser tomadas en cuenta. + En la fase de generacion de ideas, éstas no deben ser juzgadas, ni rechazadas, «Todos los miembros tendrn oportunidad de participa. «Se hard an andlisis y depuracion de las ideas en la segunda parte del proceso. ) Generacién de ideas ces ineilitador plantea al grupo una serie de cuestionamientos sobre el tema y anota todas tas aportaciones. Se pide que cada participante vaya emitiendo su opini6n en orden. Si ‘un participante no tiene una idea en ese momento, simplemente dice "paso" = Pueden hacerse tantas rondas como sean necesarias, hasta que el grupo considere que ya no hay més aportaciones. «El favilitador se asegurard de que las reglas se cumplan y ne permitir el cuestionamien- to de ideas. + No debe forzarse la participaci6n de nadie. @) Consensar ta informacién. ‘Una vez registrada la inform: ile: ny el faclitador ayuda al grupo a identificar las ideas més a una depuracisn para eliminar las ideas repetidas, luego s° asocian las ideas Primero se realizs ido final. Posteriormente el grupo puede hacer une que se complementan y se obtiene un lista priorizacidn, mediante los mecanismos siguientes: * Por votacién grupal. Se compara cada idea contra Jas demés y se asigna un punto a la que pot onsidera més dil y relevante, AI final se obtiene un lstado jer arquizado de las idea de acuerdo con el valor que el grupo le asigne. 4 votacién individual. Se identifican las tres o cinco ideas mas valiosas; se suma la puntuacién de cada idea y se ordenan de mayor a menor. d © ta forma se logra: f + Una alta productividad del grupo en cuanto a generacién de ideas. Explorar soluciones creativas + La patticipacién de todos los miembros y un sentido de unidad de grupo. + Los juicios negativos sobre las ideas deberdin dejarse hasta que termine la sesién. + Loimportante es la cantidad de ideas, no la calidad de las mismas. Cuando las personas a idades de ideas de calidad, aumentan. a a as sponer que ests trabajando en una maquiladora de ropa de exportacién amento tienen problemas para cumplir con la cuota de produccién ¢ todo el personal para analizar el e plema, Nombran a un facilitador para di s del problema. Las ideas presenta- ‘grupo son las siguientes: ta de capacitacién en el manejo de €o tiempo de receso para comida Desmotivacisn por: * Mala calidad de los alimentos en el - comedor i d) Hostigamiento por parte del supervisor. @) Carga excesiva de trabajo diario. ‘P) Interrupciones constantes por falta de energia eléetrica, ‘g) Falta de material para iniciar las operaciones diarias. 1h) Problemas personales entre las compafieras. i) Alto ausentismo. j) Alta rotacién de personal. Terminada la lluvia de ideas, el facilitador junto con el grupo, determinaron como principales causas del problema las siguientes: 1. Falta de capacitacién en el manejo de la maquinaria. 2. Carga excesiva de trabajo diario. 3, Falta de material para iniciar las operaciones diarias. leer ACTIVIDAD GRU! 1, Siguiendo In metodologia propuesta, aplique la técnica de tormenta de ideas, ara el grupo. Por ejemplo: de una problematica o tema de interé {Cémo obiener un empleo de medio tiempo en forma répida? _ {Cémo mantener el orden y Ia limpieza en las instalaciones del plantel? {De qué manera se puede aumentar el interés por la lectura? "2, Seleccionen un facilitador y un secretario. 43. Expliquen las reglas del proceso. A 4, Definan el tema o problemética a tratar "5, Anoten las ideas consensadas y prorizadas por el grupo 6, Evalien la productividad de las ideas en cada sesi6n de tormenta de ideas. 7. {Qué tan féeil fue respetar las reglas de la misma’? ;Por qué? Recuerda que ésta técnica es wil para generar informacién, en la mayorfa de kas actividades que se trabajan en grupo. =—_—_-_ ave | “22 HOJA DE VERIFICACION Y/O RECOPILACION DE INFORMACION | Cuando un hecho no puede ser medido, cuando no puede expresarse en miimeros, el conocimiento que de él se tiene es muy limitado e insatisfactorio. Lop Kevin Como se revis6 en el médulo de conceptos bisicos de calidad es importante utilizar un enfoque | objetivo en el manejo de la informacién, no refiriéndose « apreciaciones personales u opiniones subjetivas, sino a resultados objetivos, soportados « través de datos confiables EL Dr Ishikawa enfatiza que: si los trabajos dependen sélo de la experiencia, percepcién e in- tuicién, es signo de que la compafia no tiene tecnologéa; Ia administracién s6lo puede ser | mejorada usando hechos, datos y métodos estadisticos. ‘Usualmente se toman mis datos de los que es posible utilizar 0 se dejan de aprovechar datos {que son indispensables para la toma de decisiones. Una herramienta que resuelve esta situaci6n es la hoja de verificacién, recoleccién y/o informacién. Proposito de la hoja de verificacion La hoja de verificacién sirve para recopilar datos y organizarlos en categorias de infor- macién previamente definidas como son: opi- niones de nuestros usuarios, frecuencia de ‘ocurrencia de eventos, mediciones de desem- pefio de procesos, etcétera. Ventajas de su utilizacion + Facilita la recolecci6n de datos. + Asegura Ia obtencién de la informa cién necesaria. + Registra la frecuencia de los: eventos analizados. + Facilita construir gréficas 0 diagramas. * Sirve de base para comparar datos his- t6ricos: el antes contra el después al rea- lizar un proyecto de mejora. dimiento para la elabora jojas de recopilacion informacion y/o verificacion @ Disefiar un formato sencillo de usar, para registrar la informacién, Probar el formato propuesto. es que incluya informacién completa de lo que se desea obtener. Asimismo, es no generar datos que no se piensa analizar. Por ejemplo: de servicio y tienes que recibir los autos que llevan los clientes para su reparacién. En este lahoja de verificacién es de utilidad en la recopilacién de informacién necesaria para la pein de los autos. {Cul es el problema por el que se leva a revisiGn el automévil? + {Desde cuando aparecié el problema? + {Tiene problemas al arrancar el auto? + {Problemas en los frenos o clutch? {Ha dejado de funcionar por completo el auto a causa del problema? + {Algiin otro problema que se observe con el auto? Hoja de verificacién Tr Rechay hora de entrada del vehicuto Piide Octubre, 1998 z 2, Nombre del cliente Marcelo Cant 3, Direeci6n y tl6fono Tnsurgentes sur 123 6:00-0:00, 4, Procedencia del auto Panicular 5. Ulin ehequeo mayo, 1998, 6, Placas y modelo del auto ta 1996 AAASTS 7. Kilometraje 13,250 Km 8, Cantidad de gasolina Th de tangue 2 9, Problema reportado ~eascabeleo del motor” 10, Fecha de aparii6n del problema 20 de Octubre. 1998 11, Problemas de aangue No 12, Problemas con frenos No. 13. Problemas con elute No. 14, Paro tral del automovil Si 10. Otros Ninguno Ejemplo 2 La siguiente hoja de verificacién fue disefiada para realizar un chequeo de la logis tica para la organizacién de un curso de capacitaci6n. foe “Necesidades_ = proyector de acetates Pantalla_ 10 Mesas ret se ean os para 6 person ae —— oo 2 — areas Pa = ~tafotio (50)___— a roraolio @) ——- To essen | = = Se Con base en el resultado del chequeo, el responsable de preparar la logfstica del curso toma las previsiones necesarias para asegurar que se cuente con todos los materiales especificados en la hoja de verificacién. ‘ de una hoja de verificacin se puede registrar también 1a ocurrencia de . Por ejemplo en la siguiente hoja se muestran los datos de las infracciones tadas durante 5 dias en el distrito 17. Dicha informacién puede posterior ser analizada y utilizada para la toma de decisiones. Registro de Infracciones. Fecha: 20 al 24 de Octubre de 1998 Concepto Lunes Martes | Miércotes | Jueves | Viernes | Total faceiones | tim cm J vnmme wom J mtn mat come tf ante mmm porpasarse | IIIT m1 mt HILL altos mu B Transitar moni fone ame fami ar J ce ef anne anne alta a nut mu uu velocidad nut 1 86 No usar Tr mn mu fmt mt | 35 cinturén de seguridad Nerficacién = | 1H nL un " nm 20 vehicular vencida Dar vuelta wnt fmm fee ome fam mi | tt ne cen lugar nut Tm ul nL nut Tit prohibido mm it um mu} 99 TOTAL 80 sl 46 50 86 | 313 6d Sey | ACTIVIDAD INDIVIDUAL Disefia una hoja de verificacién para: ‘ + Una solicitud de erédito, + El registro de participantes a un congreso. + Registrar informacién en los trdmites de inscripcién escolar. + Cualquier otra actividad en la que requieras "registrar informa Unidad Herramientas basicas para clasificar informacion |} Objetivo general Identificar y aplicar las herramientas para cla- sificar informacién con el fin de facilitar su andlisis, determinar posibles problemas, co- nocer algunas de sus causas y priorizar 0 ge- nerar soluciones. jentas basica ert at inform * Parg caasifie 8Cidéy or medio de estas herramientas, la informacién se organiza para facilitar su anilisis y hacer cas que ayuden a identificar problemas y algunas de sus causas, asf como priorizar 0 soluciones. Dentro de este grupo de herramientas tenemos las siguientes: histograma, de Pareto, estratificacién y diagrama de afinidad. | HISTOGRAMA amo ya se ha estudiado, Ia variabilidad es in fendmeno inherente a todos los eventos xisten en la naturaleza. Aunque espere- resultados estandarizados siempre {un grado de variabilidad en los mismos. fabilidad asociada con los datos nos ona informacién sobre los procesos, comin? i tan variables son los datos: un solo pico? Ejemplo 1: Sabemos que el promedio de aprovechamiento escolar de los alumnos de una escuela es de 80, esta informacién nos dice que hay alumnos que obtuvieron una calificacién més alta que 80, pero que hay otros que no alcanzaron esa nota, ¢Cuanta variacién hubo en las calificaciones? ;Existen muchos alumnos con ca- lificaciones reprobatorias © muchos con calificaciones muy altas? {Los resul- tados de los alumnos se concentran en alguna calificacién? {Qué tan equilibrado es el desempefio del grupo? Esto lo podemos observar a través de un histograma que se representa ast: Procedimiento para su elaboracién Paso 1: Se determina el nimero de datos. Por ejemplo: 50 calificaciones de alumnos. 95, 66, 78, 83, 54, 97, 80, 80, 91, 95 93, 84, $3, 56, 75, 70, 92, 85, 76, 69 99, 72, 69, 60, 77, 68, 87, 90, 90, 100 86, 78, 95, 68, 79, 98, 78, 88, 8, 70 90, 65, 78, 88, 70, 83, 85, 96, 88, 90 uss : Se determina el rango el cual resulta de la diferencia entre el dato mayor nor, (r = dato mayor — dato menor) siguiendo el ejemplo el rango serfa: 104 Celeulo del ntimero de clase se define tomando como referente el rango y su ubicacién en la tabla siguiente: Rango Niimero de clases Menos de 50 Sat 50499 6a10 100 2 250 Tall Mas de 250 10.020 En este caso escogemos 6 clases ya que tenemos 50 datos. Cuando Jos datos ya tienen un valor predeterminado, la definici6n de clases pue- de obyiarse. Ejemplos de esto serian: la escolaridad, los meses del afio, zonas geograficas, etcétera. Paso 4. Se determina el intervalo 0 ancho (H), de la clase. La férmula para calcularlo es la siguiente: Rango entre el niimero de clases. H=R/K. En el ejem- plo que desarrollamos el tamaiio del intervalo seria: Paso 5. Se clasifican los datos en una sola clase para definir el Iimite superior y el Ifmite inferior de cada clase, Para tal efecto, se toma la medicién individual menor de los datos, Este serd el limite inferior de la primera clase, en nuestro ejemplo 53, Para calcular el limite superior se le suma el tamaiio de! intervalo: 5347.8 0.8 y asf sucesivamente hasta la ultima clase. Para evitar errores en la clasificacién de los datos, que solo deben pertenecer a una clase, es recomendable hacer una diferencia entre el Ifmite superior de una clase y el Ifmite inferior de Ia siguiente. Veamos como se calculan las siguientes clases en el ejemplo que estamos desarrollando. PF 53+78= 608 2 609 + F 68.8 + # 167+ 584.6 + o 925 + 18 = 687 18 = 166 18 = 845 78 = 924 7.8 = 1003 Paso 6. Con base en los intervalos de clase obtenidos, se construye la tabla de frecuencias, esto se realiza sumando la frecuencia de datos de cada clas Suma total deberd ser igual al total de datos (N) yla Clase Intervatos de clase Frecuencia 53-60.8 60.9-68.7 688-766 76.7-84.5 846.924 am nL mnt 0, ant THU HLL Tt MUL um 10 6 Paso 7. Con base en la tabla de frecuencias se construye el histograma, las cuales se representan en forma de barras. En el eje horizontal se indican los limites de las clases y en el eje vertical la frecuencia con que ocurren los datos, en cada una de las clases. 60.9-0 68.8-0 767-0 846-0 925-0 687 766 845 924 1003 Paso 8. Interpretacién del histograma: Por los resultados anteriores se concluye que el 34% de los alumnos se encuentran por debajo del promedio, el 20% en el promedio y el 46% por arriba del promedio. Lo anterior expresa que este grupo tiene un alto rendimiento escolar ya que el 66 % de los alumnos rinde por arri- ba del promedio, Ejemplo 2 En un centro acufcola se cultivan camarones gigantes para exportacién. El tl: timo pedido de los clientes especifica que quieren el producto con un peso mi: nimo de 37 grs, Para tal efecto, se realiza un muestreo, capturando camarén, para conocer la yariabilidad en el peso de los mismos y determinar si esta produccién ‘cumple con los requerimientos del cliente. Los pesos en gramo de los camarones fueron los siguientes: a) Numero de datos 25, 30, 35, 61, 43, 28, 35, 70, 65, 58, 43, 31, 34, 29, 27, 55, 64, 68, 43, 26, 63, 54, 56, 63, 45, 58, 59, 58, 61, 36, 25, 61, 44, 27, 36, 69, 64, 57, 44, 32, 35, 30, 28, 56, 65, 69, 44, 27, 64, 55, 57, 64, 46, 59, 60, 61, 62, 37, 26, 62, 45, 28, 37, 62, 63, 58, 54, 33, 26, 31, 36, 62, 44, 29, 36, 70, 36, 59, 44, 32. b) Se determin6 el rango (r = dato mayor ~ dato menor) 70 — 25 = 45 ©) Se determiné el niimero de Menos de 50 Sa7 clases a formar (k). Para este oe xii ejemplo se seleccionaron 7 7 clases, ya que tenemos 80 100.2 250 Jail datos, Mis de 25 10220 d) Se determina el intervalo H, dela clase, En este ejemplo el intervalo es: ¢) Se define el limite superior y el limite inferior de cada cla- se. En este caso el ntimero me- nor es 25 + 5.62 = 30.62; J) La tabla de frecuencias fue la siguiente: Clase Limite de clase Frecuencia Total 1 2. 34 mum | 17 2 315-379 su nat ant 4 Ki 3 38-444 mu WL 8 4 445-509 Mm 3 5 Sl 574 mmm amt 9 6 S7S~ 639 mut tee mi at | 18, 1 ot - 14 MU THE n Bid OSG7S SMd 445509 SISTA S7SEI9 oL704 i) Anilisis de los resultados: A partir de la representacién gréfica de los datos, se observa que el 61.25 % de la muestra cumple con las especificaciones para la exportaci6n, por lo que se infiere que aproximadamente en este por- ccentaje la produccién del centro acuicola podra exportarse. ACTIVIDAD INDIVIDUAL Realiza los siguientes ejercicio: 4a) Elabora un histograma con Jos datos que se presentan a continuacién: ‘A775 empleados de un hospital general se les pidié que realizaran cierta tarea. Se repisté el tiempo en minutos que requiri6 cada empleado para completar ta tarea, Los resultados se muestran a continuaci6n: Empleado Tiempo Empleado Tiempo Empleado Tiempo 1 13 sl 32 2 15 32 3.0 3 14 33 34 4 15 s4 34 5 7 30 35 32 6 10 31 56 45 7 3 37 46 8 17 49) 9 12 41 10 18 60 46 u Ll 61 42 R 10 e 40 B 1s 38 68 43 4 39 64 48 15 40 65 45 16 a 66 5.1 7 2 67 57 18 4B 68 su 19 4 6 54 20 45 0 57 21 46 a 61 2 a n 68 2B 48 B 66 49 ” 60 50 18 61 by) Registra la legada a clase de tus compafieros y gritfiea por medio de un his- tograma la variabilidad de los datos. «) Investiga el desemperio escolar de un grupo de tu escuela, en el ditimo mes (de alguna materia especifica) y represéntalo en un histograma. thee — a Sd 3.2. DIAGRAMA DE PARETTO El principio de Paretto fue propuesto por el economista italiano Wilfredo Paretto, por lo cual lleva su nombre, éste plantea que un 20% de las causas ocasionan et 80% de los efectos en una situacion determinada; a este principio también se le conoce como la regla del 80/20 debido a que hay factores que son prioritarios 0 més relevantes en cada una de las situaciones. Por tanto, si queremos modificar los efectos tenemos solamente que ubicar el 20% de las variables mas importantes que dariin el 80% de los resultados, La aplicaciGn de este concepto permite eco- \izar esfuerzos al centrar la atencidn en los aspectos verdaderamente importante de una situaci6n, La regla 80/20 parece ser un fenémeno natural, por ejemplo, unos cuantos pafses agrupan la mayor parte de la poblacién, un porcentaje pequefio de ésta ocasiona ka mayorfa de los actos delictivos, como este ejemplo podrfamos mencionar muchos més. Objetivo de la herramienta Priorizar de un grupo de problemas, 1a atencién de los mismos, identificando los de mayor importancia, o bien determinando con base en un grupo de datos las causas principales que oca- sionan un problema. Ventajas de su aplicacion Identificar en forma clara y objetiva hacia donde enfocar los esfuerzos para la solucién de pro- blem: Pasos para Ia elaboracién del diagrama de Paretto Paso 1. Definir la situacién a analizar, por ejemplo: * Causas de accidentes de tra + Factores que influyen en el padecimiento de enfermedades respiratorias. + Causas de mortalidad en Ia poblacién. + Causas de la desercién escolar. + Conducir en estado de ebriedad. .ceso de velocidad, Paso 2. Se relacionan todos los factores a considerar; en este listado se enuneiarén todos los aspectos que se considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se observard en el anilisis de Jos datos. Tomemos como ejemplo las causas de accidentes de trifico: + Pavimento resbaloso a causa de Muvia, + Fallas mecsnicas. + Falta de pericin del conductor. + No respetar el reglamento de trinsito. + Obras itados “ paso 3. Se define el periodo de tiempo considerado para el andlisis: por ejemplo los re del tiltimo aio. Paso 4. Se recopila la informacién de cada una de los factores enlistados y se vaefan los datos 1 hoja de recoleccién de informaci enu Paso 5. Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia, presentindolos de mayor a menor, oe Frecuencia Conducir en estado de ebriedad 250 + Bxceso de velocidad 180 + Pavimento resbaloso a causa de Huvia 10 + Fallas mecainicas 95 + Falta de pericia del conductor 60 + No respetar el reglamento de trinsito 50 + Otras 10 735 Total Paso 6, Se obtienen el porcentaje que representa cada una de las causas y se ordenan de mayor a menor grado de frecuencia. Causa Frecuencia %. + Conducir en estado de ebriedad 250 3 + Exceso de velocidad 180 24 + Pavimento reshaloso a causa de Muvia 110 Is + Fallas mecénicas 95 B + Falta de pericia del conductor 60 8 + No respetar el reglamento de trinsito 50 6 + Otras 10 1 Total 755 100 =—— oO Paso 7. Se obtienen los porcentajes acumula- dos (Se suma el porcentaje de cada causa con Oo el porcentaje acumulado anterior, iniciando por la causa de mayor frecuencia) Causa Frecuencia | % % acumulado + Conducir en estado de ebriedad 250 3B 33 + Exceso de velocidad 180 24 37 + Pavimento resbaloso a causa de Huvia 10 15 n . 95 B 85 + Falta de pericia del conductor 60 8 93 + No respetar el reglamento de trinsito 50 6 99 + Otras 10 1 100 ‘Total 755, 100 Paso 8, Se elabora una representaci6n gréfica de barras con los datos como se indica a conti- ruaci «@) Enel cje vertical izquierdo se indica la frecuencia de ocurrencia de las causas. b) En el eje horizontal se ubican las causas, ordenadas de mayor a menor por su frecuencia de ocurrencia. c) Enel eje vertical derecho se traza una escala del 0 al 100% @) Se traza una grafica representando el porcentaje acumulado de cada factor, con referen- cia al eje derecho. Paso 9. Se resaltan en la grifica los datos de ident fieaciGn: periodo que se investiga, fuente de los da- tos, eteétera Ccausas de accidents de tint, ‘Reente: Departamento de Tél Municip Fecha: Kgosto de 1998 Paso 10. Anélisis de resultados En el ejemplo anterior se observa que de los siete factores enunciados tres causan el 72% de Jos problemas, estos son: conducir en estado de ebriedad, exceso de velocidad y pavimento res- baloso. Si se trataran de resolver los siete Factores s6lo se dispersarfan los esfuerzos, por lo que Jas tres causas mencionadas tendrfan prioridad de atenci6n. Una vez atendidos estos problema, podemos tomar acciones para eliminar las restantes causas. Veamos otro ejemplo Eres el gerente de un hotel y las quejas de los clientes se han hecho muy frecuentes. Reti- ss de una tor les causas de nes a los empleados y a trav’ ‘menta de ideas identifican pos las quejas de los clientes. 4) Definir la situacién a analizar: Quejas de los clientes. b) Se enlistan todos los factores a cons derar. Estas fueron las principales causas identificadas: + Problemas con las reservaciones. * Quejas sobre sdbanas y articulos de sobrecama. + Falta de toallas y jabones de tocador. * Problemas en los cobros de las cuentas con tarjetas de crédito (vouchers). + Problemas con los clevadores (debido a reparaciones continuas). ©) Se define el periodo de tiempo considerado para el andlisis. Para este ejemplo se consi- deré la informacién de los tiltimos dos meses, 4d) Se recopila la informacién de cada uno de los factores enlistados y se vacfan los datos en una hoja de recoleccién de informacién. Realizando una encuesta con los clientes de detecté la frecuencia de ocurrencia de dichos problemas e) Se ordenan los Factores de acuerdo con su fre- |_Causa Frecuencia cuencia, presenténdo- |, problemas con las reservaciones, 187 Hos demnayora: mene. + Problemas con los elevadores: 140 + Quejas sobre ssanas y aneulos de sobrecama 85 + Falta de toallas y jabones de tocador + Problemas con el cobro del servicio vouchers 6 e e 4 ae fy g) . Se obtienen el porcentaje que representa cada causa y el porcentaje acumulado, voucher’s Causa Frecuencia % % acumulado + Problemas con las reservaciones 187 374 374 ‘+ Problemas con los elevadores 140 28 654 + Quejas sobre sibanas y arfeulos de _ sobrecama 85 7 924 + Falta de toallas y jabones de tocador 50 10 ond + Problemas con el cobro del servicio 38 16 100 Los porcentajes acumulados parciales se van obteniendo de la suma de los porcentajes de cada causa. En el ejemplo anterior el primer porcentaje acumulado es de 37.4% dado que es la primera causa que se considera y representa el tinico porcentaje acumulado, posteriormente se suma el porcentaje de la primera causa con el de la segunda (en este ejemplo 37.4% més 28% = 65.4), luego se suma el % acumulado que se lleva hasta ahora con el porcentaje de la si- guiente causa (65.4 mas 1 h) Se construye la gréfica de barras. 82.4) y asf sucesivamente hasta terminar con todas las causas. Tipo de quejas 3 ast La representacién de los datos en una grifica ayuda a ilustrar mejor los resultados; pero inde- pendientemente de esto en la tabla se puede observar que los tres problemas clave a resolver se encuentran en las reservaciones, el funcionamiento de los elevadores y con las sébanas y articulos de sobrecama, dado que la frecuencia de estas tres causas representa un 82.4% del problema. Con esta informacién se procede a generar acciones que eliminen los problemas principales. ACTIVIDAD INDIVIDUAL 1, Retomando los pasos enunciados, elabora un Diagrama de Paretto; acerca del problema de la seguridad. ¢Cudles son los aspectos que deben atenderse con mayor prioridad para mejorar Ia seguridad? Asaltos en taxi 25 suestros 10 Asaltos personales 34 Robos a bancos 6 Robos a comercios 17 Total de hechos delictivos 92 2. Selecciona un problema de tu interés, recolecta informacién sobre éste, clasifi- ala y elabora un Diagrama de Paretto, 3.3 ESTRATIFICACION Propésito de la herramienta La estratificacién consiste en clasificar datos de grupos con caracteristicas diferentes; permite analizar aquellos casos en los cuales la informacién muestra situaciones distintas a los hechos reales, Ventajas de la herramienta La utilizacién de esta herramienta, evita tomar decisiones inadecuadas para resolver algdin problema, Se usa el término estratificacién por una similitud con la manera en que las capas terrestres o estratos forman la corteza de la tierra, por lo que, cuando un grupo de datos con caracteristicas importantes comunes se separa del total de datos disponibles, se dice que se-ha estratificado. Por ejemplo, si queremos analizar un problema de insatisfaccién laboral de los trabajadores en tuna empresa; se estratifica el grupo de empleados por antigtiedad, sexo, edad, nivel organiza cional, estado civil, eteétera, para detectar si el nivel de insatisfaccién esté relacionado espect ficamente con alguna de estas variables. Pasos para realizar una estratificacién Paso 1, Determinar la situacién a analizar Paso 2. Colectar informacién sobre la si- tuacién Paso 3. Definir los estratos: pueden ser clasi ficaciones muy precisas como dias de la se~ mana, sexo, escolaridad, profesién, etestera, Paso 4. Clasiticar los datos en cada estrato. Paso 5. Construir una gréfica de barras con los resultados. Paso 6, Anilisis de la informacién estrs ficada. 3 Ejempio ‘Aladministrador | ———— Tipo de accidente de un campo de- portivo, le inte- resa_investigar sobre los acl dentes ocurridos durante seis me- ses a las perso- nas que asisten al campo a prac- ticar algdn de- porte y elabor6 una lista de infor- maci6n de la ma- nera siguiente: + Heridos en el campo de + Luxados en el atletismo + Tobillos tastimados = Raspadura en Ia cancha: + Golpes en la cabeza en el futbol Problemas en las rodilla n le basquetbol futbol de voleibol ws por correr El administrador del centro deportivo estratificé los problemas de esta manera: + Por tipo de accidente: heridas, raspaduras, luxaciones, contusiones, = Por zona afectada: tobillos, rodillas, codos, cabeza, piernas. ‘+ Por disciplina deportiva: atletismo, ‘basquetbol, futbol, voleibol. La representacin grfica de los datos se muestra de Ia forma siguiente: 1. Grafica por tipo de accidente 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Cortada Froslemast) Raspadures nvoaila Turasenes Goes en) Tebitost