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Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Facultad de Estudios Superiores Cuautitln


Administracin de ventas grupo 2852
Profesor Martin Montiel Badillo
Tema: Planeacin de ventas
Equipo:
Dalia Hernndez Rojas
Gerardo Lpez Shedid
Jocelyne de Jess Flores Olvera

Planeacin de Ventas
CONTENIDO
1. PLANEACIN DE VENTAS................................................2
1.1 Estimacin del Potencial del Mercado..............................................................3
Concepto....................................................................................................................... 3
Procedimiento:............................................................................................................... 5
1.2 Pronstico de Ventas...................................................................................5
Concepto....................................................................................................................... 5
Tipos de pronsticos de venta.......................................................................................... 6
Funciones...................................................................................................................... 6
Mtodos para pronosticar las ventas..................................................................................7
Pasos necesarios para determinar un pronstico de ventas:................................................16
Cmo elegir un pronstico de ventas...............................................................................19
1.3 Presupuesto de Ventas...............................................................................19
Concepto:.................................................................................................................... 20
Caractersticas:............................................................................................................ 20
Importancia:................................................................................................................. 20
Factores que influyen en la prediccin de ventas:..............................................................21
Mtodos usados para el presupuesto de ventas................................................................25
1.4 Presupuesto de Gasto de Ventas...................................................................28
Caractersticas............................................................................................................. 28
Preparacin del Presupuesto de gasto de Ventas..............................................................30
1.5 Organizacin de las fuerzas de ventas............................................................31
Tipos bsicos de la organizacin de ventas......................................................................33
1.6

Bibliografa:........................................................................................35

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Planeacin de Ventas
1. Planeacin de Ventas
Es de vital importancia que el gerente de ventas tenga alguna idea de lo que
ocurrir en el futuro para poder hacer planes con la debida anticipacin. De otra
manera, no tendra sentido planear. Muchos gerentes de ventas no reconocen que
los pronsticos de ventas son su responsabilidad y los dejan en manos de los
contadores, quienes necesitan el pronstico para elaborar los presupuestos. Los
gerentes de ventas no siempre ven la necesidad de pronosticar y sienten que
vender es ms urgente. Sin duda, la tarea de pronosticar del gerente de ventas
con frecuencia se retrasa hasta el ltimo minuto y el resultado final es una
estimacin precipitada sin base cientfica, poco ms que una conjetura. Esto, por
supuesto, tiene consecuencias:
Cuando estamos en el mercado de productores, la necesidad de realizar
pronsticos es menor, ya que el mercado acepta toda la produccin; no se trata
tanto de vender, sino de permitir comprar a los clientes. Sin embargo, en un
mercado de compradores la situacin es diferente. La consecuencia de la
sobreproduccin es un inventario no vendido que es costoso financiar con capital
de trabajo prestado. Por lo tanto, puede verse que producir en exceso y mantener
un inventario son labores muy costosas. Por el contrario, la baja produccin es
perjudicial, ya que se pierden oportunidades de venta debido a tiempos de entrega
largos durante los cuales el comprador tal vez acuda con un competidor que le
ofrezca una entrega ms rpida.
Se ha estableado que la planeacin se deriva del pronstico de ventas y que su
propsito es asignar los recursos de la compaa de tal manera que se logren las
ventas anticipadas. Una compaa puede pronosticar las ventas, ya sea
anticipando las ventas del mercado (en tal caso se habla de un pronstico de
mercado) y luego determinando qu parte de esto se debe a la compaa, o bien,
pronosticando las ventas de la compaa directamente.
Entonces, el propsito del pronstico de ventas es planear de antemano y actuar
para lograr las ventas pronosticadas de la forma en que la administracin
considera ms efectiva. De nuevo se hace hincapi en que el gerente de ventas
es quien debe ser responsable de esta tarea. El contador no est en posicin de
saber si el mercado va a incrementarse o a reducirse; todo lo que puede hacer es
extrapolar las ventas pasadas, estimar la tendencia general y obtener un
pronstico basado en esto. El gerente de ventas es la persona que debe saber
hasta dnde se mueve el mercado; si deja la tarea de pronosticar las ventas en
manos del contador, estar eludiendo su responsabilidad. Adems, el
procedimiento para pronosticar las ventas debe tomarse con seriedad porque de
este se deriva la planeacin de los negocios. Si el pronstico tiene fallas, los
planes de negocios tambin sern incorrectos.

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Planeacin de Ventas
1.1 Estimacin del Potencial del Mercado
Concepto
Hay clientes suficientes? Calcular el tamao del mercado es imprescindible para
conocer la viabilidad de todo negocio.
El potencial de mercado, o tambin llamado demanda del mercado, es la
estimacin de lo que se va a consumir de un producto determinado en un mes y
localidad determinados.
Otra definicin es la siguiente:
La demanda total del mercado es el volumen total que comprara un grupo de
consumidores en una zona geogrfica definida, en un lapso de tiempo definido y
en un entorno de mercado definido.
El xito de un negocio depende en gran parte de la existencia y el tamao del
mercado para el producto o servicio que se ofrece.
La evaluacin de las oportunidades del mercado requiere que primero se evalen
los factores del entorno que lo afectan y se estime su potencial total para el bien o
el servicio. A continuacin, la empresa debe evaluar sus capacidades y sus
fuerzas, en comparacin con las de los competidores, para estimar la parte del
potencial total del mercado que, razonablemente, est en posibilidad de abarcar.
Ms adelante, cuando la estrategia especfica de marketing se haya establecido,
la empresa podr hacer pronsticos de ventas respecto del volumen real de
ventas que espera alcanzar en determinado plazo.
Estas estimaciones del potencial del mercado total, el potencial de las ventas de la
compaa y los pronsticos de las ventas son fundamentales para los planes de
ventas de la empresa y sientan las bases para definir los territorios de ventas,
asignar a los vendedores y fijar las cuotas de ventas. A su vez, un mercado es un
grupo de clientes dentro de una zona geogrfica especfica.
Es indispensable que una estimacin de mercado se realice de manera precisa
objetiva, ya que de no ser as; puede suceder lo siguiente:

Una sobrestimacin puede hacernos creer que un negocio es ms rentable


de lo que realmente es.
En cambio, subestimarla puede hacer que dejemos de obtener utilidades
que podramos haber obtenido: no estaremos preparados para satisfacer la
necesidad de nuestros clientes.

Hay otros conceptos importantes relacionados a la planeacin de las ventas, los


cuales pueden representarse con las dos variables de la microeconoma (oferta y
demanda):
El pronstico de mercado son las ventas estimadas reales de un producto o
servicio (medida en unidades o en dinero) de cada una de las empresas. Equivale
a la oferta.
El potencial de ventas, que es la mxima cantidad de producto que una empresa
es capaz de producir y vender en un periodo de tiempo determinado. Equivale a
la oferta.
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El pronstico de ventas, que es la estimacin (en monedas o en unidades) del
producto o producto de una empresa en un periodo de tiempo determinado. Tiene
que ver con la demanda.

Procedimiento:
El mercado, aun no siendo algo real y palpable, sino un concepto que engloba a
los que podran ser clientes de la empresa, puede calcularse a travs de diversas
tcnicas. Una de las ms directas es la que presentamos a continuacin, paso a
paso.
Paso 1. Calcular la demanda primaria. La demanda primaria es el tamao del
mercado para una categora de producto, por ejemplo zapatos o estacionamiento
cubiertos. En general, es la que interesa dimensionar en primer lugar a quien inicia
un nuevo negocio. Asimismo, a la hora de estimar el potencial de mercado, se
pueden obtener los siguientes tipos de demanda:

Demanda por clase del producto.


Demanda por categora del producto.
Demanda por nuestro producto/servicio.
Demanda por el producto/servicio de la competencia.

Paso 2. Conocer datos demogrficos. Una vez establecido el perfil del consumidor
y determinado el rea donde se encuentra, hace falta obtener o estimar los datos
demogrficos correspondientes. La primera fuente son los datos de los censos
publicados, los informes de secretaras locales y nacionales (de turismo, industria,
comercio, etc.) y los emitidos por diferentes cmaras y asociaciones. Muchas
veces, estos datos resultan obsoletos o demasiado generales, y hay que apelar a
la creatividad y el buen criterio para hacer una estimacin slida.
Paso 3. Aplicar el mtodo de clculo. Teniendo los datos anteriores, el tamao del
mercado se determina como: el nmero de consumidores en el mercado,
multiplicado por la cantidad de producto promedio comprado anualmente,
multiplicado por el precio promedio de la unidad.
Paso 4. Interpretar los resultados. Los datos surgidos del clculo general del
mercado son el punto de partida para un anlisis particular, que debe tener en
cuenta los planes y expectativas de quien realiza la estimacin.

1.2 Pronstico de Ventas


Concepto
El pronstico de ventas es una estimacin de las que pueden realizarse, en
moneda corriente o unidades, para un periodo futuro especificado. El pronstico
se refiere ya sea a un artculo especfico de mercanca o a una lnea entera.
Tambin cabe la posibilidad de que sea para todo el mercado o una parte de ste.
Es importante destacar que un pronstico de ventas especifica elementos
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esenciales, tales como el bien, el grupo de clientes, la zona geogrfica y el
periodo, e incluye un plan especfico de marketing y el programa de ste.
Lgicamente, si el plan propuesto cambia, las ventas pronosticadas tambin se
modificarn.
Los pronsticos de ventas suelen estar por abajo del potencial de ventas de la
compaa por varios motivos, entre otros: es posible que la empresa no tenga
suficiente capacidad productiva para realizar todo su potencial, su red de
distribucin tal vez no est lo suficientemente consolidada o sus recursos
financieros sean limitados. Asimismo, los pronsticos de ventas para una industria
por lo general estn por abajo del potencial de mercado del sector.

Tipos de pronsticos de venta


1. Pronsticos a corto plazo. Suelen hacerse por periodos de hasta tres meses en
el futuro y, en realidad, se usan para fines tcticos, como la planeacin de la
produccin. La tendencia general de ventas es menos importante que las
fluctuaciones a corto plazo.
2. Pronsticos a mediano plazo. Tienen implicaciones directas para quienes hacen
la planeacin. Son ms importantes para el rea de presupuesto de negocios; el
punto de partida es el pronstico de ventas. De esta manera, si el pronstico de
ventas es incorrecto, todo el presupuesto ser incorrecto. Si el pronstico es
demasiado optimista, la compaa tendr inventarios no vendidos, que deben
financiarse con capital de trabajo. Si el pronstico es pesimista, la empresa quiz
pierda oportunidades de marketing por no estar preparada para fabricar los bienes
adicionales que demanda el mercado. De manera ms directa, cuando el
pronstico se deja a los contadores, estos tendern a equivocarse hacia el lado
conservador y obtendrn un pronstico que es menor a la tendencia de ventas; las
implicaciones de ello se acaban de describir. Esto sirve para enfatizar de nuevo
que los pronsticos de ventas son responsabilidad del gerente de ventas. Los
pronsticos a mediano plazo suelen considerar un periodo de un ao.
3. Pronsticos a largo plazo. Suelen obtenerse para periodos de tres aos o ms
dependiendo del tipo de industria. En industrias como las de computadoras, tres
aos se considera largo plazo, mientras que para la manufactura de acero, el
horizonte a largo plazo tpico es de 10 aos. Estos pronsticos se trabajan a partir
de factores macroambientales como polticas de gobierno, tendencias
econmicas, etctera. Se necesitan principalmente en el rea de contabilidad
financiera, para conocer las implicaciones de recursos a largo plazo y, en general,
son la preocupacin de los consejos directivos. El consejo debe decidir cul es la
poltica para establecer los niveles de produccin necesarios para cumplir con la
demanda pronosticada; esas decisiones incluyen, por ejemplo, la construccin de
una nueva fbrica y la capacitacin de la fuerza de trabajo.

Funciones
El pronstico de ventas es una de las herramientas ms importantes de
informacin que emplea la administracin y est en el centro de los esfuerzos de
planeacin de casi todas las compaas. Los altos ejecutivos la aprovechan para
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asignar recursos a las diversas reas funcionales y controlar las operaciones
empresariales:
1. El rea de produccin debe conocer los pronsticos de ventas para realizar la
planeacin de la produccin. Tambin necesitar haber una relacin cercana y gil
entre produccin y ventas para determinar las prioridades de los clientes en el
corto plazo. Produccin tambin necesita pronsticos a largo plazo para tomar las
decisiones de capital de planta y as poder cumplir con las ventas anticipadas.
2. El rea de compras casi siempre recibe del departamento de produccin la
seal para comprar por medio de un requerimiento de compra o una lista de
materiales. Sin embargo, en el caso de materiales estratgicos o artculos con
tiempo de entrega largo, es til para el rea de compras tener un aviso previo de
la compra de materiales o componentes inminentes, para as hacer una mejor
planeacin de sus compras. Este aviso adelantado tambin les permitir comprar
de manera ms efectiva desde el punto de vista de precio y entrega.
3. La administracin de recursos humanos est interesada en el pronstico de
ventas en relacin con la planeacin del personal que ser necesario.
4. Se mencion que la funcin financiera y, en particular, la funcin de costos
necesitan pronsticos a mediano plazo para elaborar el presupuesto. El pronstico
a largo plazo tiene valor para los contadores financieros que deben elaborar
planes de ganancias y de flujos de efectivo a largo plazo. Tambin necesitan tomar
medidas para asuntos relacionados con el capital, como reemplazo de plantas y
maquinaria, y para cumplir con las ventas anticipadas a largo plazo.
5. Investigacin y desarrollo (I&D) necesitarn pronsticos, aunque sus
requerimientos conciernen ms a asuntos de tecnologa y no a las cifras de ventas
proyectadas. Querrn conocer la vida esperada de los productos existentes y
cules son los probables cambios que debern hacer a su funcin y diseo para
mantenerlos a un nivel competitivo. Los informes de investigacin de mercado
sern tiles para I&D en el diseo y desarrollo de productos adecuados para el
mercado. Este panorama refleja un enfoque orientado al mercado para los
requerimientos del cliente. En este caso los informes de los representantes de
ventas en campo acerca de los productos de la compaa y de los competidores
sern tiles para tener una perspectiva general; esta informacin ser recolectada
por la funcin de investigacin de mercado.
6. Marketing necesita el pronstico de ventas para formular las estrategias de
ventas y los planes promocionales que le ayuden a alcanzar las ventas
pronosticadas. Esos planes y estrategias quizs incluyan el reclutamiento de
personal de ventas adicional, planes de remuneracin, gastos promocionales y
otros asuntos.

Mtodos para pronosticar las ventas


Esta herramienta tambin tiene una importancia fundamental para planear y
evaluar el esfuerzo personal de ventas, los gerentes lo emplean, entre otras, para
establecer cuotas de ventas, como insumo para el plan de recompensas y para
evaluar a la fuerza de ventas de campo. Puesto que los gerentes de ventas
dependen tanto de los pronsticos para tomar decisiones y tambin forman parte
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integral de la formulacin de los pronsticos de ventas, es importante que
conozcan las tcnicas ms habituales para elaborar una estimacin.
Cada mtodo tiene ventajas y desventajas, y no siempre es posible decidir con
claridad cul mtodo usar. En una compaa comn y corriente, la decisin
probablemente depender del grado de complejidad tcnica, de la existencia de
datos histricos de las ventas y del uso propuesto para el pronstico.

Mtodos subjetivos para elaborar pronsticos


Los mtodos subjetivos para elaborar pronsticos no dependen primordialmente
de enfoques analticos (empricos) cuantitativos complicados.
Expectativas del usuario
El mtodo de las expectativas del usuario para pronosticar las ventas tambin se
conoce como el mtodo de las intenciones de los compradores porque depende
de las respuestas de los usuarios sobre el consumo o las compras que esperan
realizar del producto.
Este mtodo genera estimaciones que, bsicamente, se refieren al potencial del
mercado o de las ventas, y no a los pronsticos sobre ellas. En realidad, los
grupos de usuarios tendran dificultad para anticipar los esfuerzos de marketing de
la industria o de determinada empresa. Por el contrario, las estimaciones de los
usuarios reflejan las necesidades que ellos anticipan. Desde el punto de vista de
los vendedores, ofrecen una medida de las oportunidades disponibles entre un
segmento concreto de usuarios.
Ventajas:
1. Las estimaciones del pronstico se obtienen directamente de los
compradores.
2. La informacin acerca del uso proyectado para el producto suele ser muy
detallada.
3. Los datos reunidos ayudan a planear la estrategia de marketing.
4. Es til para pronosticar productos nuevos.
Desventajas:
1. Los clientes en perspectiva deben ser pocos y estar bien definidos.
2. No funciona bien en el caso de bienes de consumo.
3. Depende de la exactitud de las estimaciones del usuario.
4. Es caro, toma mucho tiempo y requiere trabajo.
Compuesto mixto de la fuerza de ventas
El mtodo del compuesto mixto de la fuerza de ventas para pronosticar las ventas
se llama as porque la informacin inicial que se emplea es la opinin de cada
integrante del equipo de ventas de campo. Cada uno declara cunto espera
vender durante el periodo del pronstico. Despus, estas estimaciones suelen
ajustarse en los diversos niveles de la administracin de ventas. Es probable que
el gerente de sucursal y las personas que tienen una jerarqua superior en el
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organigrama de ventas los comprueben, los analicen y, en caso necesario, los
cambien, hasta que la matriz de la compaa finalmente acepte las cifras.
Cuando el compuesto mixto de la fuerza de ventas elabora los pronsticos, por lo
general las empresas recurren a la informacin histrica acerca de la exactitud de
las estimaciones de los vendedores, a fin de ajustar los datos del pronstico
proporcionados por la organizacin de ventas de campo. Existen diversas razones
por las que los vendedores podran sentirse motivados a subestimar o sobrestimar
lo que esperan vender en determinado periodo. Por ejemplo, si las cuotas se
obtienen del pronstico, los vendedores se veran tentados a calcular su volumen
de ventas por debajo de lo real, para tener un colchn y que les asignen una
cuota ms pequea. As, al presentar sus resultados darn la impresin de haber
tenido un mejor desempeo. Por otra parte, cuando escasean algunos productos
de la compaa (por ejemplo, cuando hay escasez de materiales o un mercado
que crece muy rpido) o si hay una cantidad limitada a disposicin de los clientes
(por ejemplo, en una promocin de corto plazo), los vendedores suelen estimar de
ms el volumen de ventas, con la esperanza de obtener una asignacin mayor de
los productos escasos.
Ventajas:
1. Abarca a las personas (personal de ventas) que tendrn la responsabilidad
de los resultados.
2. Es bastante exacto.
3. Ayuda a controlar y dirigir el esfuerzo de ventas.
4. El pronstico est disponible para los territorios individuales de ventas.
Desventajas:
1. Las personas que estiman (personal de ventas) tienen un inters manifiesto
y, por lo tanto, podran estar prejuiciadas.
2. En ocasiones se necesitan planes muy elaborados para contrarrestar el
prejuicio.
3. Si las estimaciones son prejuiciadas, el proceso para corregir los datos
puede resultar muy caro.
Opinin de un jurado de ejecutivos
El mtodo de la opinin de un jurado de ejecutivos (o de un jurado de expertos) es
un sondeo interno formal o informal de la opinin de los ejecutivos clave de la
compaa vendedora, para saber cmo evalan las posibilidades de las ventas.
Sus evaluaciones independientes se combinan en un pronstico de ventas para la
compaa. En ocasiones, simplemente se obtiene el promedio de las opiniones de
cada uno; en otras, los puntos de vista divergentes se resuelven mediante
discusiones de grupo para llegar a un consenso. Las opiniones iniciales tal vez
slo reflejen la corazonada del ejecutivo respecto de lo que podra ocurrir, o
probablemente su opinin est fundada en una cantidad considerable de datos
concretos, y en ocasiones incluso en un pronstico inicial preparado por otros
medios.

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Ventajas:
1. Es fcil de realizar y muy rpido.
2. No requiere estadsticas elaboradas.
3. Usa el saber colectivo del personal de los ms altos niveles jerrquicos.
4. Es til para productos nuevos e innovadores.
Desventajas:
1. Genera pronsticos acumulados.
2. Es costoso.
3. Dispersa la responsabilidad que se tiene por el pronstico.
4. Opera la dinmica de grupo.
Tcnica Delfos
Cuando se trata de obtener la opinin de expertos, un mtodo para controlar la
dinmica de grupo a fin de generar un pronstico ms exacto es la tcnica Delfos.
sta emplea un enfoque iterativo, con medicin repetida y retroalimentacin
annima controlada, en lugar de la confrontacin directa y la discusin entre los
expertos que preparan el pronstico. Cada participante prepara un clculo, con
todos los datos, cifras e informacin general que tenga a su disposicin. En
seguida se renen los pronsticos y la persona que supervisa el proceso prepara
un resumen annimo. ste se reparte entre cada uno de los participantes de la
fase inicial. Por lo general, el resumen enumera cada una de las cifras del
pronstico, el promedio (la media) y alguna medicin del resumen de la dispersin
de las estimaciones. Con frecuencia, se pide a quienes presentaron estimaciones
fuera del rango medio de las respuestas que manifiesten sus razones para obtener
posiciones extremas. A continuacin las explicaciones se incluyen en el resumen.
Los participantes estudian el resumen y presentan un pronstico revisado y luego
se repite el proceso. Generalmente se llevan a cabo varias rondas de estas
interacciones. El mtodo se basa en la premisa de que con la repeticin de las
mediciones:
1) El rango de las respuestas bajar y las estimaciones convergern, y 2) la
respuesta total del grupo o la media se movern sucesivamente hacia la respuesta
correcta o vlida.
Ventajas:
1. Minimiza los efectos de la dinmica de grupo.
2. Permite utilizar informacin estadstica.
Desventajas:
1. Tiende a ser muy costoso y a tomar mucho tiempo.

Mtodos objetivos para realizar pronsticos


Los mtodos objetivos para elaborar pronsticos recurren primordialmente a
enfoques analticos (empricos) cuantitativos ms complicados para preparar el
pronstico.

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Prueba de mercado
La prueba de mercado (o el mercado de prueba) comn consiste en colocar el
producto en diversas zonas geogrficas representativas para observar cmo se
desempea, y luego proyectar la experiencia a todo el mercado. Con frecuencia se
utiliza cuando se trata de un producto nuevo o de una versin mejorada de alguno
anterior.
Diversas compaas consideran que la prueba de mercado es la ms importante
para calibrar la aceptacin del nuevo producto por los consumidores y para
conocer el potencial del mercado. Por ejemplo, los datos de A. C. Nielsen
demuestran que, aproximadamente, tres de cada cuatro productos que han
pasado por pruebas de mercado tienen xito, mientras que cuatro de cada cinco
que no han sido sometidos a ellas, fracasan. No obstante, estas pruebas tienen
varios inconvenientes:

Su aplicacin es muy cara y ms conducente para probar productos de


consumo que productos industriales.
El tiempo que se necesita para realizar una prueba de mercado suele ser
considerable.
Como el producto est sujeto a prueba en el mercado, recibe mayor
atencin durante ella de la que recibir a escala nacional y, por lo tanto,
presenta un panorama irreal del potencial del producto.
Como es posible que los competidores lleguen a ver la prueba de mercado,
se corre el riesgo de que sta les revele la participacin de la empresa en la
estrategia para lanzar su nuevo producto, lo que les dar tiempo para
formular una opcin diferente antes de que el producto sea introducido
plenamente.

Con todo, una prueba de mercado suele ser una tcnica muy conveniente para
pronosticar las ventas, aun cuando no se deba emplear mientras la administracin
no haya evaluado todos los aspectos positivos y negativos.
Ventajas:
1. Proporciona la prueba ltima de las reacciones de los consumidores ante el
producto.
2. Permite evaluar la eficacia de todo el programa de marketing.
3. Es til para productos nuevos e innovadores.
Desventajas:
1. Permite que los competidores sepan lo que la empresa est haciendo.
2. Invita a una reaccin de la competencia.
3. Es caro y tarda mucho tiempo en instalarse.
4. Con frecuencia toma mucho tiempo evaluar con exactitud el nivel de la
demanda inicial y la repetida.

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Anlisis de series temporales
Los enfoques para pronosticar las ventas mediante el anlisis de series
temporales estn basados en los datos histricos. Su complejidad vara
notablemente. En el extremo ms sencillo, quien elabora el pronstico
simplemente se limita a pronosticar que las ventas del ao entrante sern iguales
a las del que est en curso. Este clculo resulta bastante preciso en el caso de
una industria madura que experimenta bajo crecimiento y mucha turbulencia en el
mercado. Sin embargo, haciendo a un lado estas condiciones, deben considerarse
enfoques ms complejos para las series temporales. A continuacin se analizan
tres de estos mtodos: los promedios movedizos, la uniformidad exponencial y el
desglose.
Promedio movedizo
El mtodo del promedio movedizo est basado en un concepto muy simple.
Considere el pronstico que afirma que las ventas del ao entrante sern iguales a
las del presente. Este pronstico incurrira en un error grande si de un ao a otro
las ventas fluctan mucho. Para tener en cuenta esta aleatoriedad, debe
considerarse la posibilidad de recurrir a algn tipo de promedio de valores
recientes, por ejemplo, obtener el de las ventas de dos o ms aos anteriores. El
clculo simplemente sera el promedio resultante. La cantidad de observaciones
que se incluyen en l suele determinarse con base en el mtodo de prueba y error.
Se equiparan distintas cantidades de periodos y la cantidad que produzca los
pronsticos ms exactos con los datos a prueba se emplea para preparar el
modelo del pronstico. Cuando ste ha sido determinado, permanece constante.
Se recurre al trmino promedio movedizo porque se computa un promedio nuevo y
se aprovecha para un pronstico cada vez que se conocen los resultados de una
nueva observacin.

Aqu se presenta un ejemplo de un pronstico con un promedio movedizo, con


datos histricos de 16 aos de ventas, as como los pronsticos resultantes de
una serie de dos y cuatro aos con promedios movedizos.
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Planeacin de Ventas

Ahora se muestran los resultados en forma de grfico. La cifra 4,305 para 1995,
con el mtodo del promedio movedizo para dos aos, por ejemplo, es el promedio
de las ventas de 4,200 unidades en 1993 y de 4,410 en 1994. Asimismo, el
pronstico de 5,520 unidades para 2008 representa la cantidad promedio de
unidades vendidas en 2006 y 2007. El pronstico de 5,772 unidades para 2008,
con el mtodo de promedio movedizo para cuatro aos, por otro lado, representa
la cantidad promedio de unidades vendidas durante cuatro aos, de 2004 a 2007.
Sobra decir que se requiere una mayor cantidad de datos para empezar a
pronosticar con promedios movedizos que abarcan cuatro aos que para los que
slo cubren dos. Esta consideracin es muy importante cuando se empiezan a
pronosticar las ventas para un producto nuevo.
Uniformidad exponencial
El mtodo de los promedios movedizos adjudica el mismo peso a cada uno de los
N valores anteriores usados para pronosticar el siguiente valor, donde n
representa la cantidad de aos que se va a emplear. Por lo tanto, cuando n = 4
(con el promedio movedizo para cuatro aos), se concede igual peso a las ventas
de cada uno de los cuatro aos anteriores para pronosticar las ventas del ao
entrante. Con un promedio movedizo para cuatro aos, no se adjudica ningn
peso a las ventas de cinco o ms aos anteriores.
La uniformidad exponencial es una especie de promedio movedizo. No obstante,
en lugar de dar el mismo peso a todas las observaciones para as generar el
pronstico, la uniformidad exponencial concede ms peso a las observaciones
recientes, por una razn muy vlida: las observaciones ms recientes contienen
ms informacin respecto de lo que es factible que ocurra en el futuro y, por
lgica, deben tener ms peso.
La decisin clave que afecta el uso de la uniformidad exponencial est en la
eleccin de la constante de la uniformidad, muchas veces llamada en el
algoritmo para calcular la uniformidad exponencial, la cual est limitada a ubicarse
entre 0 y 1. Los valores elevados de adjudican mucho peso a las observaciones
recientes y poco peso a las ventas anteriores; por otra parte, los valores bajos de
adjudican ms peso a las observaciones anteriores. Si las ventas cambian
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Planeacin de Ventas
lentamente, los valores bajos para funcionan muy bien. Sin embargo, cuando
experimentan cambios rpidos y fluctuaciones, hay que adjudicar valores altos
para , de modo que la serie de pronsticos responda con rapidez a estos
cambios. Por lo general, se determina el valor de empricamente; se prueban
varios valores de y se adopta el que produzca el error de pronstico ms bajo
cuando se aplica a las series histricas.
Desglose
El mtodo para efectuar el desglose con el fin de pronosticar las ventas suele
aplicarse a datos mensuales o trimestrales en los que existe un evidente patrn
estacional y el gerente desea calcular no slo las ventas para el ao, sino tambin
para cada uno de sus periodos. Es importante determinar qu parte de los
cambios de las ventas representa un cambio general y fundamental en la
demanda y qu otra se debe a la estacionalidad de la demanda. Por ejemplo, a
Hawaiian Tropic le gustara conocer el incremento de ventas de su locin
bronceadora atribuible a la tendencia general de proteger ms la piel contra el Sol
y cunto de este incremento se debe a la demanda de la temporada alta de mayo
a septiembre. El mtodo del desglose trata de aislar cuatro partes independientes
de una serie temporal: la tendencia, y los factores cclicos, estacionales y
aleatorios.

La tendencia refleja los cambios de largo plazo experimentados por la serie


cuando se eliminan los elementos cclicos, estacionales e irregulares. Se
supone que, por lo general, es una lnea recta.
El factor cclico no siempre est presente porque refleja las ondas de una
serie cuando se eliminan los componentes estacionales e irregulares. Estas
subidas y bajadas se presentan dentro de un periodo largo, que tal vez dure
entre dos y cinco aos. Algunos productos experimentan muy poca
fluctuacin cclica (los chcharos en lata), mientras que otros experimentan
mucha (la construccin de viviendas nuevas).
La estacionalidad refleja la fluctuacin anual dentro de las series, debido a
las estaciones del ao. El factor de la estacionalidad normalmente se repite
cada ao, aunque el patrn exacto de las ventas llega a variar de un lapso
de estos a otro.
El factor de la aleatoriedad es la resta de la influencia de una tendencia y
los factores cclicos y estacionales.

Los datos indican que existen elementos definitivos de estacionalidad y tendencia


en la serie. El cuarto trimestre de cada ao siempre es el mejor; el primero es el
peor. Al mismo tiempo, cada ao las ventas son ms altas que el anterior. Es
posible calcular un ndice estacional para cada ao con slo dividir las ventas
trimestrales entre el promedio anual de cada trimestre. No obstante, es mucho
ms frecuente basar el clculo del ndice estacional en datos de varios aos para
darles uniformidad y eliminar las fluctuaciones aleatorias que ocurren cada
trimestre.
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Planeacin de Ventas

Arriba se muestra el clculo de un ndice estacional simple, basado en el historial


de las ventas durante cinco aos. Los datos indican que existen elementos
definitivos de estacionalidad y tendencia en la serie. El cuarto trimestre de cada
ao siempre es el mejor; el primero es el peor. Al mismo tiempo, cada ao las
ventas son ms altas que el anterior. Es posible calcular un ndice estacional para
cada ao con slo dividir las ventas trimestrales entre el promedio anual de cada
trimestre.
No obstante, es mucho ms frecuente basar el clculo del ndice estacional en
datos de varios aos para darles uniformidad y eliminar las fluctuaciones
aleatorias que ocurren cada trimestre.
Habitualmente, cuando un analista recurre al mtodo del desglose, primero
determina el patrn estacional y elimina su efecto para identificar la tendencia;
despus, calcula el factor cclico y, cuando ha aislado los tres componentes,
desarrolla el pronstico al aplicar, por turno, cada uno de los factores a los datos
histricos.
Ventajas:
1. Aprovecha datos histricos.
2. Es objetivo y barato.
Desventajas:
1. No es til para productos nuevos o innovadores.
2. Es preciso evaluar con exactitud e incluir los factores de tendencia, cclicos,
estacionales o la fase del ciclo de vida del producto.
3. Se requiere habilidad tcnica y buen juicio.
4. Pronstico final difcil de desglosar en estimaciones de los territorios
individuales.
5. No toma en cuenta el esfuerzo planeado del marketing.
Anlisis estadstico de la demanda
Los mtodos de las series temporales tratan de establecer la relacin entre las
ventas y los tiempos como base para pronosticar el futuro. El anlisis estadstico
de la demanda trata de establecer la relacin entre las ventas y algunos factores
importantes que las afectan, para pronosticar el futuro.
Para calcular la relacin, por lo general se emplea un anlisis de regresin. Lo
ms importante no es aislar todos los factores que afectan a las ventas, sino
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Planeacin de Ventas
simplemente identificar los que repercuten ms en ellas y luego estimar la
magnitud del efecto. Las variables del pronstico en el anlisis estadstico de la
demanda suelen ser ndices histricos, como los principales indicadores
econmicos y otras medidas similares. Por ejemplo, a una compaa de productos
madereros le seran tiles los datos de la construccin de casas nuevas, las tasas
de inters y los cambios estacionales de la demanda en los meses de verano para
pronosticar sus ventas.
Ventajas:
1. Gran atractivo intuitivo.
2. Requiere cuantificar los supuestos que sustentan las estimaciones.
3. Permite que la administracin compruebe resultados.
4. Descubre factores ocultos que afectan las ventas.
5. Es un mtodo muy objetivo.
Desventajas:
1. Los factores que afectan las ventas deben permanecer constantes e
identificarse con exactitud para generar una estimacin exacta.
2. Requiere habilidad y experiencia tcnicas.
3. A algunos gerentes no les gusta el mtodo porque es complicado.

Pasos necesarios para determinar un pronstico de ventas:


Determinar si se har en unidades o en pesos.
Determinar sobre qu base de tiempo vamos a trabajar: sobre un nmero par de
aos o uno impar.

Una vez decidido esos aspectos, el primer paso del pronstico consiste en armar
un cuadro que contenga cinco columnas: la primera (denominada N) sern los
Aos; la segunda (denominada Y) sern las Unidades o la Facturacin Total por
ao; la columna siguiente representar al valor asignado a cada ao (se
denominar X); en la siguiente columna ir el resultado de multiplicar X por Y
(X*Y); y finalmente en la ltima, la multiplicacin de X al cuadrado (X 2).

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Planeacin de Ventas

Una vez sumadas las columnas por separado, se comienza a calcular a futuro: los
aos 2007, 2008 y 2009.
Se realizarn estos siguientes clculos con los totales de las columnas:
4440
3415
a=
=403.63
=31.04
11
110
Frmula: funcin de ventas a + (b * x)

a= 403.63
b= 31.04
x= 6 que es el
valor X al ao
siguiente de 2006

403.63 + (31.04 * 6) = 403.63 * 186.24 = 589.87

El total de unidades o facturacin del 2007 ser de 589.87


Para calcular el ao 2008 el clculo ser el mismo solo modificando el valor de X:
403.63 + (31.04 * 7) = 403.63 * 217.28 = 620.91
El total para el 2008 ser de 620.91
En el caso de la tabla plural, los valores para el ao 2007 sera 11 y el del 2008
sera 13.
Ahora pasemos a realizar una proyeccin mensual en el ao 2007 e ndice
estacional
Desarrollo:
En un cuadro de cuatro columnas incorporamos:
1) Los meses del ao correspondientes al anterior al que vamos a diagnosticar, en
este caso el 2006.
2) Los valores de unidades o facturacin que corresponden a cada mes.
3) Aqu se calcula el ndice de cada mes dividiendo el valor de cada mes anotando
en la segunda columna por el total anual. (Ejemplo: el valor total anual de 2006 es

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Planeacin de Ventas
700, y el valor del mes de enero del mismo ao es 65: para calcular el ndice
correspondiente a enero dividimos 65 / 700 = 0.0928)
4) Aqu es dnde se calcula el valor mensual correspondiente del ao 2007 es
589.87, y el ndice para el mes de agoto 0.0971 y el valor surge multiplicando
589.87 x 0.0971 = 57.30

El ndice estacional nos va a dar una clara visin anticipada de los meses del ao
en los cuales vamos a estar por debajo del promedio de rentabilidad ptimo y
podremos proveerlos las diferentes estrategias con las cuales lograr la estabilidad.

La lnea roja horizontal nos marca el promedio ptimo.


Siendo el promedio 49: los meses de abril, mayo, septiembre, octubre y noviembre
son los meses crticos.
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Planeacin de Ventas
Cmo elegir un pronstico de ventas
El gerente de ventas que debe elaborar un pronstico enfrenta un dilema: Cul
mtodo emplear para hacer su pronstico y cun exacto ser? El dilema se
acenta cuando prueba varios mtodos y los pronsticos no concuerdan, algo que
suele ser la norma en lugar de la excepcin.
Una gran cantidad de estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los
pronsticos con el empleo de diversas tcnicas. Algunos se han llevado a cabo
con compaas individuales; otros han recurrido a series de datos seleccionados a
los cuales se les aplicaron sistemticamente diversas tcnicas para elaborar
pronsticos. Una de las comparaciones ms amplias tom una serie temporal de 1
001 tiempos, de diversas fuentes, en la que cada una se pronostic con cada uno
de los 24 mtodos de exploracin usados. La conclusin general fue que, en
cuanto a la exactitud del pronstico, no importaba mucho cul mtodo se
empleara. Asimismo, la comparacin de la exactitud de los clculos de los
mtodos objetivos y de los subjetivos no llev a una conclusin clara respecto a
cul de los dos era mejor. Aparentemente, algunas comparaciones respaldan los
mtodos cuantitativos; pero otras encontraron que los mtodos subjetivos generan
pronsticos ms exactos.
En general, las diversas comparaciones de los pronsticos indican que no hay un
mtodo que resulte superior en todas las condiciones. Por el contrario, es probable
que una serie de factores (como la estabilidad de la serie de datos, el horizonte
temporal, el grado de estructura impuesto al proceso, el nivel de uso de las
computadoras y la desestacionalizacin de los datos) afecten la superioridad de
cualquier tcnica en particular. De manera general, el enfoque ms conveniente
parece ser la utilizacin de mltiples mtodos de pronstico, lo cual incluye una
combinacin de mtodos objetivos y subjetivos, la comparacin de los resultados
y, luego, aplicar el juicio administrativo para tomar una decisin respecto al
pronstico final.
Las empresas recurren cada vez ms a la planeacin basada en escenarios para
preparar los pronsticos de ventas. La planeacin que parte de un escenario
requiere que los encargados de hacer el pronstico se hagan una serie de
preguntas en el sentido de qu pasara si...?, las cuales reflejarn los distintos
cambios que podran ocurrir en el entorno. Se consideran algunas variaciones muy
poco probables, junto con eventos ms probables. La idea fundamental no es
tanto armar un escenario que capte todo lo correcto, sino tener una serie de ellos
que iluminen las fuerzas ms importantes que mueven el sistema, sus
interrelaciones y las incertidumbres cruciales.

1.3 Presupuesto de Ventas


Antes de desarrollar el tema de presupuesto de ventas, primero se tiene que dar a
conocer la diferencia entre un pronstico y un presupuesto:
Un pronstico es una supuesto de lo que va a suceder a futuro de acuerdo a las
condiciones actuales. Un presupuesto es un plan financiero a seguir lo ms
rigurosamente posible pues de eso depende el xito de las metas.
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Planeacin de Ventas
Concepto:
El presupuesto de ventas es una herramienta valiosa que otorga una direccin a la
compaa en lo que refiere a sus ventas esperadas. Ayuda a mejorar la
rentabilidad de la empresa. La firma confecciona un plan financiero teniendo en
cuenta la cantidad de bienes y servicios que planea vender en el plazo de un ao,
y el precio al que esos bienes y servicios sern vendidos.

Caractersticas:

Es el primer componente de un presupuesto operativo principal: Esto se


debe a que las ventas afectan a todas las otras partes del presupuesto
principal.
Incluye el total de las ventas valuadas en cantidad y contiene tres partes:
las ventas de equilibrio (ingresos-egresos), las ventas esperadas y las
proyectadas.
Se desglosa por producto, lugar, densidad de clientes y los
comportamientos estacionales de las ventas: Esto provee un plan tanto
para las ventas al contado como las ventas a crdito.
La base de un presupuesto de ventas es el precio de venta por unidad a ser
vendida, multiplicado por la cantidad.
El presupuesto de ventas es planificado en funcin de la competencia, el
material disponible, los costos de distribucin, los controles del gobierno y
el ambiente poltico.
Un buen presupuesto de ventas debe servir como gua a la compaa en lo
que concierne a sus objetivos de ventas. Debe ser flexible y elstico a los
cambios voltiles del mercado. El presupuesto no debe poner demasiadas
restricciones en las funciones de venta de la empresa; es un plan financiero
para la venta de bienes y servicios, es la base sobre la cual las decisiones
financieras son tomadas. El presupuesto tambin controla las perspectivas
generales de ventas de la empresa. El marketing en lnea y tradicional, el
marketing en los medios y otro tipo de gastos en publicidad son planeados
en base al presupuesto de ventas.

Importancia:
Un presupuesto de ventas controla los recursos financieros asignados a los
objetivos de venta de la empresa. Es el punto de vista para comparar el
comportamiento entre las ventas reales y las ventas presupuestadas. El
presupuesto gua a la compaa en lo que concierne a cunto dinero deberan
asignar a la distribucin de las ventas, y tambin en publicidad y marketing. Un
presupuesto de ventas que imponga objetivos realistas ayudar a la empresa a
obtener ganancias.
El presupuesto de ventas ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos de ventas.
Tambin ayuda a prevenir una cada en las ventas y provee una base para la
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Planeacin de Ventas
evaluacin de las mismas. Un presupuesto de ventas es til para integrar todos los
departamentos de una compaa porque alcanzar un objetivo de ventas es el
secreto para obtener ganancias. Esto ayuda a cada departamento a evaluar su
desempeo y corregir cualquier error en su proceder. En trminos ms amplios,
ayuda a la compaa a distribuir los bienes y servicios de manera efectiva en
cuanto a los costos.

Factores que influyen en la prediccin de ventas:


En la estimacin de la cantidad o volumen de ventas de una empresa se deben
considerar bsicamente dos grupos de factores, a saber: 1) Factores externos o
del mercado, y 2) Factores internos o de la empresa.
1) Factores externos o del mercado
La finalidad que se persigue con el anlisis de los factores externos es estimar la
demanda; es decir, establecer la cantidad de bienes o servicios que la
comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios en un cierto
periodo de tiempo.
Los factores externos son:
a) La situacin econmica general
La situacin econmica general, que se espera prevalezca en los prximos aos,
constituye la base para apreciar la situacin del mercado para la empresa y sus
operaciones futuras. Con este fin, es conveniente analizar las tendencias
econmicas generales, para concluir de ellas la tendencia de las ventas de la
empresa, segn la capacidad de compra de los consumidores y su demanda
potencial.
El anlisis e interpretacin de los indicadores econmicos, tales como el ingreso
nacional, la poblacin, el ingreso por persona, los ndices de precios, los ndices
de produccin industrial, el comercio exterior, etc., permiten conocer el estado de
la economa en las diversas fases de los ciclos econmicos.
Estos ndices deben emplearse de acuerdo con la naturaleza y caractersticas de
cada empresa. Con este fin es conveniente establecer la relacin que existe entre
uno o varios indicadores econmicos y los productos que vende la firma. Adems,
se debe analizar, a travs de esa relacin, lo sucedido en anteriores periodos, lo
cual facilita el cmputo de las ventas segn esa misma relacin en la poca
actual.
b) La competencia

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Planeacin de Ventas
A fin de establecer la poltica comercial a seguir, es necesario conocer la accin de
la competencia con respecto a sus productos, precios o volumen de ventas. Este
conocimiento es posible mediante el anlisis del mercado tanto de los productos
que ofrece la empresa como de los productos similares o sustitutos. No hay que
olvidar que la competencia no solo se manifiesta mediante la baja de los precios
sino, adems, a travs de los diferentes recursos que ofrece la promocin de las
ventas.
c) La fijacin de precios y la elasticidad de la demanda.
La estrategia de fijacin de precios es una parte vital en la planeacin de las
ventas de una firma y depende, fundamentalmente, de los mercados de acuerdo
con la concurrencia.
En los mercados en que impera la competencia perfecta, no se puede seguir una
poltica independiente de precios, ya que rigen las leyes de la oferta y la demanda
y, por lo tanto, stos dependen de las fuerzas del mercado.
En rgimen de competencia imperfecta, en la que tiene gran importancia la
diferenciacin de los productos, es posible adoptar una poltica independiente de
precios. No obstante, esta poltica se halla limitada por la elasticidad de la
demanda y por la presencia de productos similares o sustitutos.
La empresa monopolista est en condiciones de regular la oferta y adoptar una
poltica de precios que le permita maximizar la utilidad. Adems, puede discriminar
los precios con el fin de absorber la demanda total del mercado. Al igual que en la
competencia imperfecta el poder de la empresa monopolista, en lo que se
relaciona con la fijacin de precios, tambin est limitada por la elasticidad de la
demanda y la existencia de productos sustitutos.
A ms de la estructura de los mercados, se debe tener en cuenta que existe una
estrecha relacin entre los precios, los costos y el volumen de ventas de una
empresa. Con el fin de seguir una poltica de precios adecuada es necesario
conocer con la mayor exactitud sta relacin. A un aumento en los precios de
venta puede corresponder una baja en el volumen de ventas y por tanto en la
produccin, con lo cual se producir un aumento en los costos unitarios por la
mayor incidencia de los gastos fijos; en consecuencia, puede haber una
disminucin de la utilidad en valores absolutos, a menos que el aumento en los
precios sea lo suficientemente alto como para compensar el incremento de los
costos unitarios y la baja en la utilidad debida a la reduccin del volumen de
ventas. Una baja en los precios de venta puede provocar una expansin del
volumen de ventas, lo que permitir una reduccin en los costos unitarios por la
menor incidencia de los gastos fijos y, por tanto, puede ocurrir que con el aumento
de las ventas y la baja de los costos se eleve la utilidad en valores absolutos.
Tambin puede suceder lo contrario si la baja de los precios disminuye la utilidad

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Planeacin de Ventas
en mayor cantidad que el aumento debido a la expansin de las ventas y a la
disminucin de los costos por unidad.
En razn de estas reacciones de distinta naturaleza, la determinacin de los
precios de venta no est libre de dificultades.
d) La tasa de crecimiento de las ventas
A fin de establecer el presupuesto de ventas es necesario calcular la tasa histrica
de crecimiento de las mismas, en base a la tendencia que revelen las estadsticas
de la firma. El crecimiento del volumen de ventas de una empresa puede obedecer
a factores tales como el crecimiento de su rama industrial o al aumento general de
la demanda, los que deben ponderarse adecuadamente a fin de no practicar
clculos muy optimistas o pesimistas.
Las causas que han incidido en el crecimiento histrico de las ventas deben ser
objeto de un anlisis minucioso, a fin de establecer si nuevamente pueden influir
en las operaciones futuras o si, por el contrario, no son susceptibles de repeticin.
e) Variaciones estacionales de las ventas
Con la finalidad de orientar en forma adecuada la produccin y las compras y no
mantener inventarios elevados o insuficientes, es preciso fraccionar el
presupuesto anual en cuotas de ventas mensuales o trimestrales.
La divisin del presupuesto anual de ventas implica el anlisis de las variaciones
estacionales que reflejan el comportamiento del mercado respecto a los bienes
que la empresa ofrece.
Para calcular las ventas de cada mes, de acuerdo con el comportamiento
estacional, es necesario recurrir a la experiencia de la firma y a los datos
estadsticos de perodos anteriores. En este tipo de anlisis no es conveniente
remitirse a muchos aos atrs, debido a que las condiciones econmicas pueden
haber modificado el patrn anterior. Adems, las estadsticas disponibles deben
estar libres de la influencia de factores anormales, ya que de este modo es posible
obtener un clculo ms preciso de las ventas mensuales.
f) Las fuentes de aprovisionamiento
Con el fin de superar las dificultades que normalmente se presentan en la
adquisicin de las materias primas y otros servicios que la empresa requiere, es
necesario analizar la situacin de los mercados de aprovisionamiento tanto de las
materias primas como de los servicios necesarios para llevar adelante las
funciones de produccin y distribucin.

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Planeacin de Ventas
La facilidad o dificultad que tenga la empresa para obtener las materias primas y
servicios puede permitir llevar adelante el plan de ventas o limitar su alcance.
2) Factores internos o de la empresa
El clculo de las ventas futuras de una empresa requiere un anlisis de los
diversos factores internos que de una u otra forma finalmente inciden en su
cuantificacin.
Los factores internos son:
a) La organizacin de ventas
La capacidad de ventas de una empresa se basa en el funcionamiento del
departamento de ventas y en los canales de distribucin a travs de los cuales los
productos llegan al consumidor. En vista de esto, al elaborar el presupuesto de
ventas de la firma es necesario establecer el lmite fsico que la organizacin de
ventas impone, a fin de no proyectar planes de difcil realizacin que a la postre
ocasionan problemas tanto en la produccin como en los inventarios.
Los cambios en la estructura de ventas con frecuencia se revelan en el volumen
de negocios; en consecuencia, cualquier modificacin que se intente introducir
debe ser cuidadosamente estudiada, y cuando se llegue a adoptar sus efectos
deben reflejarse en los planes de ventas.
b) La poltica de promocin de ventas
La promocin de ventas tiene como finalidad crear, mantener o incrementar la
demanda de los productos o servicios de una empresa.
La promocin de ventas tiene una gran influencia en los planes de ventas; por lo
tanto, es necesario que se precise la poltica a seguir a fin de impulsar el volumen
de negocios.
c) Cambios en los productos
Al calcular la demanda futura para los productos de una empresa y como
resultado del anlisis del mercado, puede surgir la necesidad de eliminar o
introducir cambios en cuanto a presentacin, envases, calidad o funcionamiento
de ciertos productos. Estas modificaciones deben tener su influencia en el
volumen de ventas si han sido adecuadamente concebidas.
d) La capacidad de produccin
La capacidad de produccin de la planta y equipo constituye un limitante del
presupuesto de ventas, ya que no es posible prever un volumen de operaciones
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Planeacin de Ventas
que exceda a la capacidad de produccin de la empresa. El lmite del presupuesto
de ventas no est determinado por la produccin mxima sino por la produccin
ptima.
Es evidente que la capacidad productiva de la planta y equipo puede ser
modificada a fin de permitir el crecimiento de las ventas. Este aumento de la
capacidad productiva puede ser inmediato al introducirse mejoras que no
constituyen cambios estructurales o bien en perodos mayores a un ao cuando se
consideran modificaciones de tipo estructural.
e) El rgimen financiero
Al formular el presupuesto de ventas de la empresa, deben tenerse en cuenta los
aspectos financieros que inciden en el aumento o disminucin del volumen de
operaciones. Entre los principales factores financieros que gravitan sobre las
ventas merecen citarse el volumen de capital de trabajo, los plazos a conceder a
los clientes y los que conceden los acreedores, sean estas instituciones
financieras o proveedores.
Un rgimen financiero adecuado permite la expansin de las operaciones, ya que
en ste caso no habr dificultades en la compra de materias primas, en la
adquisicin de servicios y en la cancelacin de los diversos gastos de la
explotacin. Adems, se podr aprovechar los descuentos por pronto pago y la
poltica de ventas a crdito no ocasionar dificultades financieras, convirtindose
as en un valioso instrumento de promocin de las ventas.
f) Proyeccin de la utilidad
Un aspecto importante que sirve como referencia para examinar el plan de ventas
es conocer de manera aproximada la utilidad que se espera obtener con la
adopcin del mismo. Con ste fin, es conveniente efectuar una proyeccin general
de los costos en que se incurrir para alcanzar el volumen de ventas proyectado.
Esta proyeccin preliminar de la utilidad ser luego ajustada, una vez que se
completen y aprueben los dems presupuestos.
Al desarrollar el plan anual de ventas, la direccin superior tiene que formular
polticas o premisas especficas en relacin con los factores que inciden en la
prediccin del volumen de negocios. En estas decisiones que afectan a los planes
de ventas, tanto a corto como a largo plazo, se debe tener presente su efecto
sobre los planes de otros aspectos de la empresa.

Mtodos usados para el presupuesto de ventas


Los mtodos utilizados para desarrollar un presupuesto de ventas pueden
clasificarse bajo dos grupos principales: mtodos no estadsticos o de opinin y
mtodos estadsticos.
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Planeacin de Ventas

Mtodos no estadsticos o de opinin


Los mtodos no estadsticos tienen su fundamento en el criterio y capacidad tanto
de los ejecutivos como del personal de ventas para estimar el volumen de
negocios.
Estos mtodos se utilizan principalmente en la planificacin de las ventas a corto
plazo y, en algunos casos, como referencia para verificar las proyecciones de
ventas obtenidas por otros procedimientos.
Los mtodos no estadsticos o de opinin tienen numerosas variantes en su
ejecucin, siendo dos las ms importantes: a) Estimados de los vendedores y b)
Estimados de los ejecutivos de ventas.
a) Estimados de los vendedores
Bajo ste mtodo, el vendedor individual hace la estimacin de ventas en su
territorio. Los pronsticos de ventas individuales son revisados y aprobados por
los ejecutivos de ventas. Estos a su vez someten al pronstico de ventas a
consideracin de la direccin superior para que sea aprobado y se constituya en el
presupuesto de ventas de la compaa.
Los defensores del procedimiento descrito destacan dos aspectos importantes del
mismo: (1) El conocimiento especializado que el personal de ventas tiene del
mercado y (2) La responsabilidad por la prediccin de las ventas recae en quienes
posteriormente debern producir los resultados.
Las crticas a ste mtodo son: (1) Los vendedores por lo general no estn
entrenados para hacer pronsticos y, adems, no conocen todos los factores que
se relacionan con las ventas. (2) Los vendedores pueden ser muy optimistas o, al
contrario, hacer estimados bajos para protegerse. (3) Pueden no dar debida
atencin a las diferentes variables causales y as evaluar inadecuadamente el
potencial del mercado. Estas limitaciones pueden ser superadas mediante un
programa de educacin presupuestaria.
b) Estimados de los ejecutivos
Cuando los vendedores no son adiestrados para realizar la funcin de estimar las
ventas o la situacin del mercado es un tanto compleja, el pronstico de ventas se
desarrolla en base a las opiniones de los ejecutivos superiores de la empresa. Si
bien estas opiniones de los ejecutivos pueden representar una amplia escala de
conocimientos y experiencia, deben complementarse con las estadsticas de
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Planeacin de Ventas
ventas de perodos anteriores y con el anlisis de las condiciones econmicas que
se espera prevalecern en el futuro.

Mtodos estadsticos
Los mtodos estadsticos generalmente utilizados para desarrollar una proyeccin
de ventas revisten diversos grados de dificultad que van desde la simple
extrapolacin de la tendencia histrica hasta elaborados mtodos de regresin y
correlacin.
Extrapolacin de la tendencia histrica
El mtodo de extrapolacin de la tendencia histrica consiste en determinar,
conocidas las cantidades vendidas por la empresa en una serie de aos, la
funcin que mejor se ajuste, es decir, que ms se aproxime a las observaciones.
El procedimiento de ajustar una funcin a las cantidades vendidas comprende dos
etapas:
a) Elegir el tipo de funcin que mejor se ajuste a los datos observados, en base a
la representacin grfica de la serie de cantidades vendidas;
b) Determinar el valor numrico de los parmetros, contenidos en la ecuacin
elegida, por el mtodo de los mnimos cuadrados.
Una vez que se ha obtenido la tendencia de las ventas de la empresa, mediante el
ajuste de una curva, puede suponerse que esa tendencia se mantendr en el
futuro y, en consecuencia, es posible extrapolar y obtener las cifras de ventas para
los prximos aos.
El procedimiento de extrapolacin de la tendencia histrica es til en aquellos
casos en que no se dispone de instrumentos para proceder de otro modo y,
adems, existen antecedentes que permiten intuir que las condiciones
presentadas en el pasado continuarn en un futuro prximo.
El mtodo de regresin y correlacin
El empleo de ste mtodo para proyectar las ventas de una empresa implica el
llegar a establecer una relacin funcional entre una serie bsica de ndices
econmicos y las cantidades vendidas por la firma. El problema medular es
localizar la serie bsica de ndices econmicos con la cual se correlacionan las
ventas.

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Planeacin de Ventas
Un cuidadoso anlisis del comportamiento de las ventas pasadas en relacin con
distintos ndices econmicos con los cuales se supone hay una relacin funcional,
constituye un buen camino para atacar el problema.
Una vez que se selecciona la serie econmica bsica y se determina la correlacin
que existe entre ella y las ventas de la firma, es necesario obtener una proyeccin
de la serie bsica, ya sea de una fuente externa o bien calcularla. El siguiente
paso es obtener el pronstico de ventas a partir de los valores proyectados de la
serie de datos econmicos.
La utilizacin de cualquiera de los mtodos estadsticos para proyectar las ventas
de una empresa exige una cuidadosa evaluacin de los resultados obtenidos, as
como de la aplicacin del buen juicio por parte de los ejecutivos de la firma.
Los mtodos descritos para pronosticar las ventas de una compaa, no se
excluyen unos a otros sino que se combinan a fin de lograr un enfoque eficaz en la
planeacin del volumen de negocios. Las caractersticas de la firma, el medio en
que desarrolla sus actividades, el tipo de productos que ofrece y otros factores
determinan el enfoque que debe emplearse para pronosticar las ventas.
Forma del presupuesto de ventas
La forma de preparar y presentar el presupuesto de ventas difiere de una empresa
a otra debido a factores tales como la informacin disponible, la actividad que
realiza la firma, los productos que expende, etc.; por tanto, las hojas de trabajo y
formularios respectivos tienen que disearse para satisfacer las necesidades y
caractersticas de cada negocio.

1.4 Presupuesto de Gasto de Ventas


Estos gastos son los erogados por las actividades tendientes a realizar la funcin
de ventas y comprenden desde que el producto fue fabricado hasta que es puesto
en manos del cliente.
Tales funciones se consideran las erogaciones por remuneracin a vendedores,
gastos de oficina, publicidad y propaganda, etc. Es importante saber manejar
dichos gastos donde clasificaremos los conceptos constantes (fijos y regulados y
variables en relacin con las ventas
Es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y
su influencia en el gasto financiero, se le considera como estimados proyectados
que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la
colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.
Caractersticas

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Planeacin de Ventas
Incluye un nmero de elementos de costos tales como salario, comisiones y
gastos de personal de ventas. A menudo de asocian estos costos con diferentes
fuerzas de ventas por regiones, clases de clientes o grupos de produccin.
a) Gastos de publicidad
Son gastos discrecionales y pueden ser uno de los primeros elementos de gastos
a reducir en tiempos difciles, en ocasiones cuando los directivos intentan
reducirlos, descubren que se han comprometido gastos de publicidad para el
futuro
b) Gastos de servicio al cliente
La creciente influencia del consumismo ha provocado que los programas de
garantas tradicionales crezcan extraordinariamente. Cada vez se dedican ms
personas y medios a contestar y solucionar las preguntas y reclamos de los
consumidores, as como las reparaciones y reposiciones del producto El
presupuesto de ventas es comnmente usado como el punto de partida para
estimar los gastos de ventas y administracin.
La siguiente tabla muestra un presupuesto de gastos de venta y administrativos
para la empresa Accesorios Vista, S.A.
A menudo, programas de soporte detallados son preparados para los puntos
mayores en el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un
programa de gastos de publicidad para el departamento de mercadotecnia debe
incluir los medios de publicidad que sern usados (peridico, correo directo,
televisin) cantidades (pulgadas de columna, nmero de piezas, minutos), y el
costo por unidad. La atencin a estos detalles resulta en presupuestos
realsticos.
Accesorios
Vista,
S.A.
Presupuesto de Gastos de Ventas y
Administrativos
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2014
Gastos de ventas:
Salarios - Personal de
$715,000
ventas
Publicidad

360,000

Viajes

115,000

Total de gastos de ventas

$1,190,000

Gastos administrativos:
Salarios - Personal
$618,000
administrativos
Renta de oficina

34,500

Artculos de oficina

17,500

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Planeacin de Ventas
Miscelneos
Total
de
administrativos

25,000
gastos

Total de gastos
venta
administrativos

de
y

$695,000
$1,885,000

Preparacin del Presupuesto de gasto de Ventas


La preparacin del presupuesto de ventas incluye cuatro pasos:

El pronstico de ventas
El plan de mercadotecnia
El presupuesto de promocin
El presupuesto de gastos de ventas

Estos cuatro procesos estn interrelacionados: el pronstico expresa el potencial


de demanda. Para convertirlo en un plan de mercadotecnia, la gerencia debe
tomar decisiones de polticas como precio, participacin en el mercado, fuerza de
ventas, etc. Adems el plan de mercadotecnia se basa en ciertos supuestos en
relacin con el nivel de gastos de publicidad y gastos de venta.
La responsabilidad de preparar el presupuesto de ventas es del gerente de
Ventas, asesorado por el director de presupuestos. Una vez terminado el
presupuesto de ventas se enva para su aprobacin tentativa. Esto lo diferencia de
los otros presupuestos, ya que ninguno puede ser aprobado hasta que no se haya
aprobado
el
presupuesto
de
ventas.
Los presupuestos de promocin y de gastos de ventas.
El plan de mercadotecnia completo se basa en un nivel adecuado de apoyo
publicitario. El presupuesto de gastos de ventas incluye todos los gastos del
departamento de ventas y sus subdivisiones, excepto los de promocin. El costo
ms
importante
es
el
de
la
fuerza
de
ventas.
Bsicamente hay cinco factores que afectan el esfuerzo de ventas: la
concentracin de la clientela, magnitud del cliente, rendimiento del producto
(margen de utilidad), popularidad del producto y condiciones econmicas
generales.
Informes presupuestarios de ventas.
Una parte importante del valor de cualquier sistema de control presupuestario
estriba en la informacin adecuada. Los informes preparados deben proporcionar
una base de control y esta base existe en el sistema de contabilidad por reas de
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Planeacin de Ventas
responsabilidad. Por eso, los informes de mercado y ventas deben preparase para
reflejar la forma como la organizacin asigna dichas responsabilidades. En esta
forma, cada gerente puede revisar su actuacin sobre la base de los ingresos y
gastos que controla. La informacin presupuestaria debe proporcionar tambin la
base para hacer la planeacin. Por ello, la informacin presupuestaria debe
facilitar el control y la replaneacin. La clave para lograr esto es una buena
estructura en trminos de informar por reas de responsabilidad, y un buen
anlisis de variacin para explicar las desviaciones del desempeo planeado. La
habilidad para explicar tales desviaciones y para identificar problemas y
oportunidades es clave en el control administrativo.
El gasto de ventas se refiere a cuanto es lo que tengo que gastar
para poder yo adquirir el ingreso, recordemos que no debemos
de gastar ms de lo que ingresa porque no habra solvencia
econmica, un ejemplo es que quiero vender una cantidad que
vale 100 pesos, pero para ello cuanto es lo que tengo que gastar
para poder vender los 100 pesos, a eso se refiere.

1.5 Organizacin de las fuerzas de ventas


La organizacin representa una mejora y una continuacin de planeacin
estratgica de una compaa, con tener una organizacin que sea eficaz y
eficiente podremos logar que lleguemos a los objetivos de ventas mediante el
desarrollo de la estrategia de ventas. Aqu nos referimos a una palabra nueva
llamada estructura la cual es de gran importancia al momento de organizar toda
la fuerza de ventas ya que implica todas las maneras como una organizacin
divide sus actividades en diversas taras y luego logra la coordinacin entre ellas.
Las ventajas de que tengas una estructura eficiente es que se puede mantener el
orden de las actividades y no hacer funciones dobles o tener zonas que se crucen
en cada ruta de los vendedores, otra ventaja muy importante para la organizacin
en cuanto a estructura se refiere es que se pueden asignar tareas especficas a un
cargo en el cual el funcionario asume la responsabilidad de llevarlas a cabo, as
nunca se pierden las responsabilidades o se dan a un tercero, lo importante es no
eludir las responsabilidades. Citando a Peter Drunker:
Dentro de 20 aos las grandes empresas representativas tendrn menos de la
mitad de los niveles de administracin de sus asimilares actuales y no ms de un
tercio de los gerentes. En su estructura y en sus problemas e intereses de
administracin, guardaran pocas semejanzas.
En el proceso de la organizacin de la fuerza de ventas debe de realizarse tres
pasos bsicos:

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Planeacin de Ventas
1) Mantener el orden para logara los objetivos y las metas de la fuerza de
ventas.
2) Asignar tareas y responsabilidades especficas.
3) Integrar y coordinar las actividades con los otros elementos de la firma.
La organizacin representa una continuacin del proceso de
planeacin
estratgica de la compaa. Es importante que entendamos que la estructura de
una empresa nos ayuda en gran medida ya que nos brinda las maneras de como
una organizacin divide sus actividades en diversas tareas y luego logra la
coordinacin entre ellas. Es importante que en la organizacin de la fuerza de
ventas tenga una estructura slida ya que sin esta la fuerza ventas caer en una
gran confusin y abra mucho desorden, los objetivos perseguidos se perdern y
las metas provocando desvos de esfuerzo de ventas y los canales de distribucin
se bloquearan y ser inoperable.
Desarrollo de una organizacin de ventas
Para poder desarrollar una organizacin de ventas debemos tener en cuenta los
siguientes aspectos:
1.-Organizacines formales y organizaciones informales
Recordemos que la organizacin formal es una creacin de la administracin,
mientras que la organizacin informal se hace a partir de las relaciones existentes
dentro de la estructura organizacional formal.
Un ejemplo de una estructura formal es el siguiente:
Una ventaja de la organizacin informal
es que puede saltarse varios pasos para
poder llegar a la meta un tanto ms
rpido, esto no quiere decir que se deba
tener una organizacin sin estructura
pero ayuda a eficientar la buena
comunicacin en la compaa. El
desarrollo de una organizacin de
ventas efectiva requiere reconocer que
las relaciones informales y los patrones
de comunicaciones son tiles para
alcanzar los objetivos de la fuerza de
ventas.
Recodemos
que
las
organizaciones informales fortalecen hasta el punto de mejorar la eficiencia
organizacional.
2.-Organizaciones horizontales y organizaciones verticales.
En la organizacin vertical podemos encontrar varios niveles de administracin,
los cuales rinden informes de manera vertical.
En la organizacin horizontal se reducen el nmero de niveles de administracin
pero en este aumenta el nmero de gerentes de un nivel en particular; en lugar de
tener dos o tres gerentes de ventas de distrito, puede haber siete y ocho.
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Planeacin de Ventas
3.-Estructuras organizacionales centralizadas y estructuras organizacionales
descentralizadas.
Organizaciones descentralizadas: en ella la responsabilidad y la autoridad se
delega en los noveles ms bajos de la administracin, a veces no es tan eficaz
este tipo de organizacin a menos que se tenga una proporcin de autoridad
mayor en niveles inferiores
Organizacin centralizada: En esta la responsabilidad y la autoridad sobre las
decisiones se concentran en niveles de administracin ms alto.
4.-La lnea y los componentes del staff de la organizacin.
Recordemos que la funcin de una lnea es una actividad organizacional primaria
y una actividad de staff es una actividad organizacional de apoyo. En una
organizacin de marketing, la funcin de ventas es el componente de lneas
mientras que publicidad, entrenamiento de ventas y relaciones con los
distribuidores suelen considerarse como funciones de staff.
5.-El tamao de la compaa.
Es probable que las compaas pequeas no tenga una estructura organizacional
formal; en su lugar, el propietario/gerente se relaciona con los diversos aspectos
de la empresa: contabilidad, operaciones, personal, ventas etc. Si una compaa
crece ms all de la etapa empresarial de pequea escala, el propietario/gerente
debe prestar ms atencin a toda la poltica y planeacin, y dedicarle menos
tiempo a las operaciones diarias. Esto ser un proceso gradual.
Tipos bsicos de la organizacin de ventas
La verdadera existencia de una organizacin de ventas, al igual que las
circunstancias que rodean esta operacin, depende de diversos factores, los
cuales determinan la naturaleza y complejidad de la organizacin. Como se indic
en la seleccin anterior, el tamao de las fuerzas de ventas es un factor
determinante ya que las fuerzas de ventas grandes crean la necesidad de tener
una organizacin. La mayor parte de las fuerzas de ventas de las compaas se
organizacin sobre la base de factores de factor geogrficos, de clientes, de
productos o una combinacin de estos factores.
Especializacin geogrfica:
La ubicacin geogrfica es la ms simple y de mayor uso para organizar una
fuerza de ventas, pues casi todas las compaas la utilizan en algn nivel de su
organizacin de ventas. Algunas firmas efectuaran la especializacin con base en
factor geogrficos a travs de varios niveles organizacionales, de acuerdo con la
especializacin geogrfica, el personal de ventas tiene la responsabilidad de dirigir
las actividades de ventas en un rea geogrfica dada un territorio, y el
representante de ventas es responsable de vender la lnea completa de producto
de la firma. Muchas empresas prefieren que su personal de su personal de ventas
acte como gerente de territorios con plena responsabilidad por las ventas en
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Planeacin de Ventas
reas determinadas. Los territorios se consideran centros de utilidades separados
confines de anlisis, y de evaluacin del personal de ventas. Ofrece ventajas de
adaptacin y mejor cubrimiento local. Los mtodos de especializacin de cliente y
de productos suelen ser ms complejos y solo debern utilizarse si sus
caractersticas especficas son esenciales para el esfuerzo de ventas los utiliza en
niveles ms elevados, la especializacin geogrfica es comn en los niveles de
distrito y territorio en muchas organizacin de ventas.
Especializacin por cliente
Las fuerzas de ventas pueden organizarse en trminos de cliente por varias
razones; a ese concepto se le conoce por varias razones; se le conoce como
especializacin de cliente. Los clientes de una firma pueden necesitar un
conocimiento especializado en la industria. Esta es necesaria si la fuerza de
ventas se enfoca hacia las necesidades de los clientes y establece con ellos las
mejores relaciones posibles.
Una posible desventaja de la especializacin por cliente es que los territorios se
superponen, y pueden existir tres, cuatro o ms vendedores de la dems
compaa que atienden la misma rea geogrfica pero sirven a clientes diferentes.
Otra desventaja es que no tiene mucha flexibilidad, pues los especialistas en
ventas de industrias en gran expansin como computadoras, equipos
aeroespaciales, qumicos y petrleo no pueden redistribuirse con facilidad cuando
se presentan descensos crticos en ellas. Incluso cuando es posible reubicarlos en
posiciones generales de ventas, puede resultar muy costoso volver a entrenarlos.
Especializacin por producto
Permite que los vendedores concentren sus esfuerzos, en particular, sobre la lnea
de un producto, marca o producto especializado. En la mayor parte de los casos,
implica que las fuerzas de ventas se dividan en grupos de productos. Comparte
muchas de las ventajas y las desventajas de especializacin de cliente, en su
mayor parte de los casos los especialistas de ventas pro productos se emplean
cuando la complejidad del producto limita otras opciones.
La mayor desventaja de este mtodo es que en la mayor parte de los casos, dos o
ms vendedores de la misma compaa llaman al mismo cliente, los clientes se
quejan por el tiempo adicional que deben gastar con dos vendedores, otra es la
costosa duplicacin del esfuerzo de ventas que resulta de tener ms de un
vendedor trabajando en la misma localidad geogrfica.

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Planeacin de Ventas

1.6 Bibliografa:
Johnston W. Mark y Marshall W. Greg, Administracin de ventas, 9na
Edicin, Editorial McGraw Hill, 2009.
Jobber David y Lancaster Geoff, Administracin de Ventas, 8va Edicin,
Editorial PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2007.
Dalrymple Cron, Administracin de venta: conceptos y casos, Mxico,
Editorial Limusa Wiley, 2005.
Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton, Paul N. Gordon, Presupuestos:
Planificacin y control de utilidades, 5 edicin, Mxico, Editorial Prentice
hall, 1998.
Gilbert A. Churchill Jr., Neil M. Ford, Orville C. Walker, Jr.,Administracin de
la fuerza de ventas: Planeacin, implementacin y control, 3 edicin,
United States of America, Editorial Irwin, 1990.

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