Está en la página 1de 114

Escola Nacional de Administrao Pblica

Anlise e
Melhoria de
Processos
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

Apostila

Anlise e Melhoria
de Processos

Braslia - 2016
1

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica


Presidente
Gleisson Cardoso Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretora de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretor de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves

Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta Brando:


Editor: Marizaura Reis de Souza Cames; Coordenador-Geral de Comunicao e
Editorao: Janana Cordeiro de Morais Santos; Reviso: Renata Fernandes Mouro,
Roberto Carlos R. Arajo e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla
Gualberto Cardoso; Editorao eletrnica: Vinicius Arago Loureiro
Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP
F3831a FERREIRA , Andr Ribeiro
Anlise e melhoria de processos / Andr Ribeiro Ferreira; reviso e adaptao
Coordenao-Geral de Projetos de Capacitao. _ Braslia: ENAP/DDG, 2013.
106p

1. Administrao Pblica Brasil. 2. Gesto de Processos. I. Ttulo.


CDU 35(81)

ENAP, 2016
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa


SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

Sumrio

1. Metodologias para Gesto por Processo ------------------------------------------------------------ 11


2. Viso Geral e Termos-Chave ---------------------------------------------------------------------------- 17
2.1. Contexto da Gesto por Processos -------------------------------------------------------------- 17
2.2. Termos-Chave e Conceitos ------------------------------------------------------------------------ 22
2.3. Diferenciao e Alinhamento da Gesto por Processos ---------------------------------- 29
3. Fundamentos da Gesto por Processos -------------------------------------------------------------- 34
3.1. Paradigmas -------------------------------------------------------------------------------------------- 34
3.2. Pessoas x Organizaes ---------------------------------------------------------------------------- 35
3.3. Comunicao ------------------------------------------------------------------------------------------ 37
3.4. Trabalho em Equipe --------------------------------------------------------------------------------- 37
4. Gesto de Processos --------------------------------------------------------------------------------------- 44
4.1. Corpo Comum de Gerenciamento de Processos de Negcios
BPM CBOK v. 2 ------------------------------------------------------------------------------------------ 44
4.2. Rotina, Melhoria de Processos, Ciclo PDCA e Trilogia de Juran ------------------------- 47
4.3. Gerenciamento por Indicadores ----------------------------------------------------------------- 56
4.4. Gesto Vista ---------------------------------------------------------------------------------------- 77
5. Planejamento da Melhoria ------------------------------------------------------------------------------ 79
5.1. Pr-requisitos da Melhoria ----------------------------------------------------------------------- 79
5.2.Elaborao do Plano de Trabalho ---------------------------------------------------------------- 81
5.3. Contexto do Processo ------------------------------------------------------------------------------ 84

5.4.Gesto de Processos e Agregao de Valor --------------------------------------------------- 85


6. Ferramentas para Melhoria ----------------------------------------------------------------------------- 86
7. Aplicando o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas ------------------------------------ 100
7.1. Masp - Conceitos ----------------------------------------------------------------------------------- 100
7.2. Masp Etapas e Procedimentos --------------------------------------------------------------- 102
7.3. Relao entre Ciclo PDCA e Etapas do MASP ----------------------------------------------- 103
7.4. Relao entre Ciclo PDCA, Etapas do MASP e Ferramentas Utilizadas ------------- 104
7.5. Implantao do MASP ---------------------------------------------------------------------------- 108
Referncias Bibliogrficas --------------------------------------------------------------------------------- 111

Glossrio de Siglas

Indica discurso do narrador.

Indica contedos adicionais.

Indica um tpico ou assunto para o qual o leitor deve reservar especial


ateno.

Indica uma atividade prtica ou exerccio a ser realizado em sala de aula


mediante o comando do facilitador.

Indica uma observao que merece destaque ou advertncia.

Indica a sugesto de fontes para consultas, tendo em vista a situao de


dvida ou de interesse por aprofundamento em tpicos ou temas
especficos.

Anlise e Melhoria
de Processos
Elaborao do texto original: Andr Ribeiro Ferreira
Reviso e Adaptao: Coordenao-Geral de
Projetos de Capacitao

Objetivo Instrucionais do Curso


Ao final do curso o participante dever:

Compreender a evoluo dos modelos de gesto e a insero da gesto por processo


no contexto de flexibilidade organizacional;

Conhecer os fundamentos que permitem melhor gerenciamento de processos.


Aplicar e discutir a utilizao do referencial conceitual na implementao,
acompanhamento e avaliao de programas de gerenciamento de processos organizacionais;

Aplicar a Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (Masp) em sua rea de


atuao profissional, isto , identificar um processo organizacional, mapear o processo,
levantar problemas, causas e propor solues viveis.

Reconhecer a importncia e a relao da gesto de processos com a poltica pblica de


gesto do Governo Federal.

Identificar as vantagens e desafios da implantao da gesto por processos.


Identificar o perfil necessrio ao gestor e membros da equipe na implantao da
gesto por processos.

Ementa do Curso
Evoluo dos modelos de gesto: a busca da flexibilizao organizacional. Viso geral da
gesto por processos: fordismo e ps-fordismo. As organizaes so grandes colees de
processos. O que processo. A organizao-aprendizado. Contexto da gesto por processos,
termos-chave, diferenciao e alinhamento da gesto por processos. Fundamentos da
gesto por processos. Gesto de processos. Planejamento e ferramentas para melhoria.
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.

Apresentao do Curso

Este curso apresenta uma viso geral e abrangente da gesto da qualidade


no servio pblico, aprofundando um de seus aspectos, a anlise e melhoria
de processos.
Oferece uma tima oportunidade para compreender o que e como
funciona o gerenciamento de processos em instituies pblicas e como
promover melhorias em processos. O curso prtico e permite ao aluno analisar um processo
real que faa parte do seu dia a dia no trabalho.
destinado a todos os servidores pblicos que tenham interesse na melhoria da
qualidade no servio pblico, conhecendo a metodologia de Anlise de Soluo de
Processos e aplicando-a para gerenciar e aperfeioar os processos no trabalho.
A modernizao da gesto pblica o instrumento que permite ao Estado enfrentar o
desafio de prestar servios sociedade com qualidade, melhorando seu desempenho e
desenvolvendo novas metodologias de atuao centradas em resultados. Esses mtodos
precisam ser realizados com dinamismo e preciso para que os processos no apresentem
falhas e alcancem seu objetivo final.
Os conceitos, princpios e ferramentas abordados neste curso auxiliam na melhoria
contnua dos processos organizacionais, permitindo ao servidor realizar um trabalho com
qualidade e eficincia.
O curso Anlise e Melhoria de Processos est estruturado de maneira a permitir ao
aluno passar por todos os nveis de aprendizagem: desde o conhecimento terico dos
termos e ferramentas at a aplicao e soluo de problemas reais. Dessa forma, o curso,
alm de ensinar o que a anlise e melhoria de processos, permite ao aluno aprender
tambm como e quando faz-la.
Estamos iniciando o curso de Anlise e Melhoria de Processos. Nele, vamos abordar os
fundamentos da Gesto de Processos, proporcionando aos participantes condies de utilizar
os principais conceitos e ferramentas, na busca da efetividade dos processos da organizao.
Por que esse tipo de contedo importante? Ora, a abordagem da gesto de processos,
particularmente vinculada aos fundamentos do planejamento estratgico, permite a
percepo do trabalho sequenciado e integrado que converge para a realizao dos

objetivos estratgicos da organizao. Esse sequenciamento envolve mltiplas atividades


e uma cadeia de relaes entre pessoas e equipes, que dependem de significativa ao
gerencial, sobretudo para que se possa garantir a convergncia e a viso coletiva do trabalho.
Os gerentes exercem importante papel nessa convergncia ao orientar e motivar suas
equipes, mantendo os processos de trabalhos alinhados com os valores e objetivos da
organizao, condio indispensvel para o alcance de resultados efetivos.
Portanto, este curso pretende oferecer a voc a contextualizao da gesto de processos,
o nivelamento dos principais conceitos, o necessrio entendimento sobre agregao de
valor e a percepo da dimenso humana na anlise e melhoria de processos, o
entendimento de que necessrio estar aberto percepo e compreenso de novos
paradigmas sobre os processos de trabalho, as organizaes pblicas e a sociedade, uma
viso geral de casos reais de melhoria de processos e o conhecimento de metodologia para
anlise e soluo de problemas. Temos a pretenso de que voc seja capaz, ao final do
mdulo, de classificar processos, identificar os diversos nveis de indicadores necessrios
para o gerenciamento, as principais componentes da gesto de processos e as etapas
recomendadas para promover melhorias em processos. O curso foi organizado com
abordagem terico-aplicada, privilegiando-se exerccios prticos realizados em grupos,
com o intuito de aplicar os conceitos e demonstrar a utilidade do mtodo de anlise e
melhoria de processos. Trata-se de um mdulo com contedos importantes para a atuao
gerencial e para a participao em esforos institucionais de melhoria de processos, mas
no se pode admitir que seja exaustivo. Recomendamos a voc que complemente a sua
capacitao com outros eventos oferecidos pela ENAP, tais como os cursos de Gerenciamento
de Equipes, o Papel do Gerente, Liderana, Reflexo e Ao, entre outros.

10

1. Metodologias para Gesto por Processo


Um dos desafios da boa gesto na atualidade , com certeza, o domnio do conhecimento
de seus processos organizacionais, que tem grande importncia como subsdio para diversas
aes na organizao, tais como o gerenciamento do desempenho, a tomada de deciso, o
dimensionamento da fora de trabalho, a desburocratizao, a manuteno das rotinas, a
melhoria dos servios e produtos, a flexibilizao organizacional, entre outros.
O gerenciamento dos processos permite uma viso sistmica da organizao, tratandoa como um conjunto de processos inter-relacionados, com foco nas expectativas ou
requisitos dos clientes, usurios, cidados.
So muito variadas as tecnologias voltadas para gesto que se utilizam da gesto dos
processos, das quais podemos destacar:
- O Planejamento Estratgico, que apresenta como horizonte a gesto de projetos e
a gesto dos processos.
- O Balanced Scorecard BSC, que utiliza os indicadores de desempenho na
mensurao dos resultados, baseados em processos e projetos distribudos em
perspectivas.
- O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, preconizado pelo Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto e o Modelo de Excelncia em Gesto, preconizado
pela Fundao Nacional da Qualidade, que apresentam a Gesto de Processos como
um de seus Processos de Gesto.
- A NBR ISO 9000, que adotou a abordagem de processos em sua estrutura a partir de
2000.
- O mtodo Benchmarking, que apresenta como pr-requisito o conhecimento
profundo dos processos a serem analisados e adaptados.
- A administrao da produo, que depende da gesto dos processos para o alcance
dos resultados esperados na cadeia produtiva.
A gesto dos processos por sua vez, encontra no mercado um leque de mtodos, em
funo dos objetivos aos quais subsidiar.

11

O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, tambm conhecido como MASP, tem


origem japonesa sob a denominao QC-Story, e acabou sendo amplamente utilizada no
Brasil.
Alm disso um mtodo prescritivo, racional, estruturado e sistemtico para o
desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando
soluo de problemas e obteno de resultados otimizados.
A construo do MASP como mtodo destinado a solucionar problemas dentro das
organizaes passou pela idealizao de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um
conjunto de idias inter-relacionadas que envolve a tomada de decises, a formulao e
comprovao de hipteses, a objetivao da anlise dos fenmenos, dentre outros, o que
lhe confere um carter sistmico.
Em meio a tantos mtodos disponveis, a ENAP optou por manter e atualizar o curso de
Anlise e Melhoria de Processos, considerando as vantagens que a metodologia oferece,
tais como a possibilidade de implementao isolada ou sistmica, podendo ser aplicado a
toda a organizao, parte dela ou uma unidade gerencial; o fato de ser simples e fcil,
rpido e de livre aplicao no servio pblico, levando os participantes a desenvolver a
observao, a problematizao e o raciocnio sobre as possibilidades de aperfeioamento
do processo; destaca-se ainda a possibilidade de uma melhoria de processo poder ser
conduzida pelo prprio participante do curso, por consultoria interna ou externa,
dependendo das propores e da complexidade dos processos em anlise.
O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, utilizado no curso, permite encontrar e
identificar as caractersticas dos problemas, incluindo a sua localizao e as consequncias
da sua existncia. A observao dos problemas de outras perspectivas, em ao participativa,
permite a definio clara para a busca de solues adequadas e de menor custo. A
identificao da causa raiz do problema fundamental para compreenso da causa real e
das solues possveis e adequadas.
O exerccio prtico baseado na realidade de trabalho do prprio participante do curso
que, em grupos, discute a aplicao de conceitos estudados, vivenciando as dificuldades
da elaborao em equipe, em simulao mais prxima da realidade, culminando com
trabalhos finalizados relativamente consistentes o suficiente para um aperfeioamento e
aplicao real nas organizaes.
A participao no curso de Anlise e Melhoria de Processos no descarta a possibilidade
ou necessidade da busca de uma trilha de capacitao que desenvolva outras competncias
necessrias implantao da gesto por processos na organizao. Deve-se entretanto
considerar a interseo dos contedos de Anlise e Melhoria de Processos com outros
cursos disponveies, pois contempla elementos e funes tais como Mapeamento de
Processos, Redesenho de Processos, Reengenharia de Processos, ISO 9000 e Modelagem
de Processos, entre outros, cujas finalidades se repetem em algum grau, permitindo o
alcance de objetivos semelhantes, a depender no nvel de maturidade da gesto dos
processos na organizao pblica.
Destacam-se nessas metodologias o BPM Business Process Management- e o Escritrio
de Processos como os mais em voga no momento, entretanto dependentes de participao

12

em processos de certificao e manuteno, utilizao de consultorias e deciso institucional


de implementao sistmica da Gesto por Processos.
Apresentamos a seguir algumas metodologias e ferramentas com as respectivas
caractersticas diferenciadoras:

13

14

15

16

2. Viso Geral e Termos-chave


2.1. Contextualizao do Tema1
A intensificao do processo de globalizao, inaugurando um novo tipo de relao
entre a economia, o Estado e a sociedade; o ritmo acelerado das mudanas tecnolgicas,
remodelando a estrutura econmica e social; a transio de uma sociedade industrial para
a sociedade de conhecimento; e as mudanas do modelo de produo fordista2 para um
novo mtodo de gerenciamento mais flexvel so acontecimentos histricos que
transformaram o cenrio social e a vida humana, nas ltimas dcadas.
Esses fenmenos tm produzido, entre tantos outros impactos, o surgimento de novos
modelos e dinmicas organizacionais. As necessidades de eficincia, associadas a ganhos
de escala dados pela ampliao do mercado a nveis globais, somadas a complexos modelos
de logstica, tm provocado a criao de megaconglomerados a partir de fuses, aquisies
e alianas entre empresas. De bancos a empresas automobilsticas, de seguradoras a
indstrias qumicas, so raros os setores que ainda no vivenciaram essa realidade.
As empresas, em um contexto de maior competitividade, buscam concentrar esforos
em torno de competncias ou negcios centrais, abandonando ou contratando terceiros
para as atividades perifricas.
Associado a essa mudana, tambm a sociedade em geral e os empregados passaram a
ter maior poder dentro das organizaes. Preocupaes com o nvel de emprego, a utilizao
de recursos naturais, a produo de dejetos, o aumento do trfego, da poluio, entre
outros, necessitam cada vez mais ser identificados.
Entre os impactos gerados pelas referidas mudanas, observam-se:
aumento do nvel de exigncia do consumidor;
formao de blocos econmicos;
abertura de fronteiras comerciais,
maior competitividade entre empresas;
aumento do desemprego e da excluso social;
declnio da influencia do movimento dos trabalhadores;
aumento da populao, em face da maior expectativas de vida e novos padres de
consumo;
adoo de mtodos de gerenciamento flexvel da produo, implicando padres de
relacionamentos diferenciados;
avano das multinacionais, aumentando o fosso entre pases centrais e perifricos;
aumento da concentrao de renda;

Utilizamos como referncia para este tpico a dissertao de Matias (2002).

De acordo com Tenrio (1994), o modelo de produo fordista o modelo que se caracteriza pela
gesto tecno-burocrtica de uma mo de obra especializada sob tcnicas repetitivas de produo de
servios ou produtos especializados.

17

enfraquecimento do Estado nacional;


aumento da violncia e do crime organizado.
A necessidade de identificao e atendimento das expectativas internas e de stakeholders3
torna-se condio necessria sobrevivncia das organizaes atuais, tanto quanto a sua
interao e adaptao s mudanas do cenrio global. Adaptar-se s mudanas do atual cenrio
requer das organizaes uma completa modificao na sua forma de atuao.
A criao do conceito de valor pblico, que teremos a oportunidade de abordar nas
prximas sees, apresenta para as organizaes pblicas questionamentos sobre
importncia, necessidade e razo de existir, provocando a busca de intensa atualizao
metodolgica para atender s expectativas das partes interessadas e demonstrar eficincia,
eficcia e efetividade.
A evidncia de que a evoluo das organizaes no depende
apenas de adaptao s mudanas do seu ambiente externo, mas,
sobretudo, da evoluo do padro de interao entre a organizao
e o seu meio, complementada com a ideia de que essa evoluo
depende da sua capacidade cognitiva e de gesto das suas
contradies internas torna mais complexo e difcil o desafio da
transformao.
A restrio imposta pela crescente complexidade ambiental, que
torna impossvel conhecer e controlar mltiplas e ilimitadas variveis
cujo comportamento segue padres diversos, somada capacidade da
organizao em reproduzir-se de forma independente do ambiente,
Frederick Taylor
podendo, inclusive, model-lo em parte, dificulta a melhoria
organizacional. Ademais, o pensamento estratgico e a capacidade dos atores organizacionais de
se situarem nos contexto interno e externo baseado na ideia de aprendizado organizacional
(aprender a ampliar o domnio cognitivo sobre a organizao e sobre o ambiente) apontam para
a necessidade de rever conceitos, quebrar paradigmas, redefinir estruturas, melhorar processos
organizacionais e mudar a forma de relacionamento com os stakeholders.
O surgimento de mtodos de gerenciamento flexvel da produo, implicando padres
de relacionamentos diferenciados entre os diversos atores organizacionais, constitui
tambm um dos fatores determinantes das mudanas atuais. Esses novos mtodos implicam
mudanas significativas da filosofia de administrao, controle e gesto da produo, cuja
evoluo, ao longo do tempo, pode ser compreendida sequencialmente, em trs momentos:
taylorismo, fordismo e ps-fordismo ou administrao flexvel.

Expresso de origem inglesa, que significa partes interessadas. utilizada para designar todos
aqueles atores ou agentes que mantm interesse em projetos, gerenciamento ou produtos de uma
organizao: funcionrios, clientes, usurios, consumidores, colaboradores, acionistas, governo e
qualquer outra entidade que possa direta ou indiretamente interferir na ao e nos resultados
organizacionais.
4
Engenheiro norte-americano, que considerado o pai da administrao cientfica. A sua contribuio
cincia da administrao foi marcada pela proposta da utilizao de mtodos cartesianos para a melhoria
dos processos administrativos. O foco de seus estudos foi a eficincia e eficcia operacional no mbito
industrial. A sua obra mais conhecida Princpios de Administrao Cientfica, publicada em 1911.

18

O taylorismo, sistema de gesto concebido por Frederick Winslow Taylor (1856-1915)4


no final do sculo XIX, cuja filosofia bsica teve como mxima a expresso the best way,
apresentava as seguintes caractersticas:
ganhos de produtividade, baseados na racionalizao e melhor aproveitamento dos
tempos e movimentos;
foco nas estruturas e processos - tempos e movimentos.Especializao excessiva;
produtividade no incorporada ao salrio;
padronizao da produo, da tecnologia e do processo de trabalho. Necessidade de
adaptao do homem tecnologia;
diviso de trabalho no comunicativa. Rigidez hierrquica;
separao entre planejamento e execuo;
relaes de RH no negociadas;
salrio como nico fator motivador;
controle da qualidade externo produo.

Henry Ford

A partir do ps-guerra, a alterao do padro de vida, a


consolidao da democracia e a consequente mudana no
comportamento dos trabalhadores levaram ao questionamento dos
pontos centrais do taylorismo enquanto sistema de produo e
gerenciamento. Esse momento de crticas abriu espao para o
surgimento do fordismo. O fordismo surgiu a partir das ideias de
Henry Ford (1863-1947)5 sobre a produo em massa, e pode ser
considerado um sistema de gesto complementar ao taylorismo,
uma vez que manteve algumas de suas principais caractersticas,
introduzindo as seguintes inovaes:

incorporao de ganhos de produtividade ao salrio;


diviso do trabalho horizontal (parcelamento de tarefas) e vertical( separao entre
concepo e execuo)
intensificao da produo, com reduo do estoque;
produo em massa de bens padronizados;
preocupao com o bem estar fsico e mental dos trabalhadores;
livre negociao de salrios e de condies de trabalho;
outros incentivos motivacionais.
Importante salientar que, apesar de Ford ser mais conhecido como o criador da linha de
montagem, uma de suas maiores contribuies aos sistemas de gesto a ideia da produo
em massa, que permitiu pela primeira vez a produo de carros populares em grande
escala. Os automveis de Ford eram produzidos no s a baixo custo, mas, sobretudo,
voltados para um amplo mercado de consumidores.

Empreendedor norte-americano, fundador da Ford Motor Company, que atua no setor de automveis
at os dias atuais. Ford foi o responsvel por introduzir a montagem em srie na indstria
automobilstica. Defendia o princpio da grande produo a baixo custo por intermdio da adoo da
linha de montagem.

19

As relaes salariais e a forma de gesto fordista fizeram parte dos anos dourados da
economia mundial, que vo dos anos 1940 at a primeira metade dos anos 1970, quando a
crise econmica gera a necessidade, nos pases centrais, do surgimento de novos estilos e
prticas de gesto. O enfrentamento da crise econmica obrigou as empresas a buscar
formas mais criativas de gerenciamento para fazer face concorrncia, surgindo, ento, o
novo modelo de gesto conhecido como ps-fordista ou de administrao flexvel.
Esse novo modelo de gesto se caracteriza por defender o princpio de que as
organizaes, particularmente as empresariais, precisam adquirir sensibilidade e capacidade
de resposta, no curto prazo, para as alteraes no ambiente externo, tais como a demanda
dos clientes, as inovaes tecnolgicas e as novas formas de concorrncia. Dentre as
caractersticas do modelo de administrao flexvel, destacam-se:
melhoria da qualidade, da entrega e reduo de custos;
maior sensibilidade s condies de mercado (foco na satisfao das necessidades do
cliente);
proximidade com fornecedores (cadeia cliente-fornecedor);
relao flexvel entre homem e tecnologia -utilizao de tecnologia para vantagem
competitiva;
adoo de polticas inovadoras de RH (trabalho em equipe, capacitao continuada,
salrios e condies de trabalho negociados de forma flexvel);
maior autonomia do trabalhador (participao no aumento da produtividade e na
melhoria dos produtos);
diviso de trabalho comunicativa;
controle de qualidade durante o processo;
estruturas horizontais e menos compartimentalizadas.
Com o avano do paradigma da administrao flexvel surge, tambm, a preocupao
com os padres de qualidade nas organizaes. A Gerncia da Qualidade Total GQT, que
consolida e norteia as caractersticas desse paradigma, uma filosofia de gesto que se
desenvolve em meados dos anos 50, primeiramente no Japo, com auxlio de William
Edwards Deming (1900-1993)6 e Joseph Moses Juran (1904-2008)7 e, posteriormente, na
Europa e Estados Unidos.
A implementao do novo sistema de gesto flexvel tornou-se incompatvel com a
manuteno de estruturas do estilo tradicional, caracterizadas por uma forma de organizar
o trabalho que considerava a organizao como um sistema fechado, buscava definir
comportamentos individuais e grupais e enfatizava o controle e a rgida subordinao

6
Estatstico norte-americano que se notabilizou na rea da melhoria de processos produtivos nos EUA
e no Japo, onde lecionou para altos executivos sobre como utilizar a anlise de variantes e teste de
hipteses na melhoria de projetos, qualidade de produtos e sistemas de vendas. considerado um
dos principais inspiradores do desenvolvimento da indstria e da economia japonesa no sec. XX.
7

Engenheiro eltrico de origem romena, migrado para os EUA, que trabalhou como gestor de qualidade
na Western Electrical Company, onde integrou o Departamento de Inspeo Estatstica e promoveu a
aplicao e disseminao de tcnicas de controle estatstico da qualidade.

20

hierrquica das pessoas. No enfoque contemporneo, as estruturas so vistas como um


instrumento gerencial, que se modifica de acordo com as dimenses internas e as condies
ambientais. Ela um arranjo arbitrrio e momentneo. Essa nova concepo destaca as
seguintes caractersticas para as estruturas:
baseadas em processos e equipes de trabalho;
utilizam intensivamente a TI;
permitem flexibilidade de autoridade e responsabilidade;
funcionam em rede;
tm o foco na demanda;
possuem nveis hierrquicos reduzidos.
Teremos a oportunidade de aprofundar na prxima seo as diferenas entre gesto de
processos e gesto por processos, mas voc j deve ter percebido que a evoluo dos
paradigmas acentua, cada vez mais, a perspectiva estratgica da organizao. O que
compreende exatamente essa perspectiva? Ora, embora uma organizao no prescinda da
gesto de seus processos, ou seja, da definio, mensurao e monitoramento do conjunto
de suas atividades condio indispensvel para que obtenha resultados efetivos -, a
tendncia atual cada vez mais observar a inter-relao entre os diversos processos
organizacionais de forma dinmica e sistmica. Nada impede que possamos, por exemplo,
observar microscopicamente os processos da rea de gesto de pessoas ou da rea de logstica,
mas, quando os consideramos como sistemas em uma rede, a perspectiva outra. Da a noo
de uma organizao gerida por processos.
No entanto, nem toda organizao encontra-se preparada para a gesto por processos.
Esse tipo de opo depende de uma cuidadosa anlise da natureza, condies e
caractersticas de cada organizao. Depende obviamente da maturidade das organizaes.
Algumas podem preferir migrar para um estgio intermedirio de gesto por processos,
em vez de adotar a opo plena. importante que cada organizao conhea seus processos
essenciais, para que ela possa priorizar seus recursos nesses processos, concentrar cada
vez mais seus esforos nos seus usurios e decidir sobre a estrutura mais adequada para a
obteno dos melhores resultados.

21

2.2. Termos-Chave e Conceitos


2.2.1. Definies de Qualidade

Qual a relao entre processos e qualidade? Voc pode estar se fazendo ess pergunta
neste exato momento. Vamos aprofundar esse tema mais frente, mas importante
destacar que a melhoria de processos tem sido cada vez mais requerida e recorrente nas
organizaes que se preocupam com a qualidade dos seus servios ou dos seus produtos, o
que pode ser entendido como a busca por aprimorar o uso dos recursos e das formas de
trabalho em funo dos melhores e mais efetivos resultados.
A qualidade implica o estabelecimento de um sistema eficaz de liderana, que garanta
coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos clientes - que so
diversos usurios dos servios pblicos - e dos resultados por eles esperados; o
gerenciamento de informaes por meio da gerao de indicadores de desempenho; as
aes de planejamento e acompanhamento, a preocupao constante com o fazer certo o
que certo da primeira vez, envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os servidores
dentro do compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico.
imperativo, no entanto, que a adoo da filosofia, dos mtodos e das ferramentas da
qualidade como instrumentos de transformao gerencial da administrao pblica brasileira
leve em considerao as especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica,
que desaconselha a mera reproduo da qualidade aplicada no setor privado.
22

Entre as diferenas existentes entre os setores pblico e privado, destacam-se as


seguintes:

A principal finalidade das atividades de carter privado o lucro, que lhe d capacidade
de sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade; por sua vez, a principal
finalidade das atividades pblicas prestar servios sociedade.

A preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse,


enquanto no setor pblico, no dever.

Cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao, pagando


pelo servio recebido ou pelo produto adquirido. No servio pblico, o cliente atendido
paga indiretamente via imposto. No h qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade
do servio recebido e o valor do tributo que recolhe.
Ainda em relao s diferenas existentes entre o setor pblico e privado, destacam-se:

As polticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de


competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado; enquanto
no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados e com
menor custo possvel.

As diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como limites de


autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela.
O governo federal referencia, inclusive, a adoo da qualidade como instrumento de
modernizao da administrao pblica brasileira, levando em conta simultaneamente a
sua dimenso formal que se refere competncia para produzir e aplicar mtodos, tcnicas
e ferramentas e a sua dimenso poltica que se refere competncia para oferecer aos
cidados organizaes pblicas que atendam s suas necessidades.
a partir da gesto pela qualidade que o Estado brasileiro busca instrumentalizar o
alcance da dimenso poltica em sua expresso mais ampla: a cidadania.
O fator de coerncia do programa est na deciso estratgica de orientar todas as aes,
tendo como foco o cidado destinatrio dos servios pblicos e da ao do Estado.

23

2.2.2. Definies de Processo

Observe que h vrias definies de processo, mas possvel estabelecer intersees


entre elas. Na maioria das definies, identifica-se a referncia ao sequenciamento lgico
de atividades e tarefas voltado para um resultado. importante reter essa ideia: processos
devem gerar resultados e agregao de valor.

24

2.2.3. Classificao dos Processos


Estabelecer classificaes sempre um exerccio de reduo, por essa razo importante
esclarecer que a categorizao dos processos relativa. Em verdade, se fizermos uso prtico
da classificao que apresentaremos a seguir, devemos estar atentos para o tamanho e a
complexidade da organizao e dos seus processos. Estabelecida essa advertncia, podemos
classificar os processos da seguinte forma:

Por Nveis
a) Macroprocessos
Deve-se compreender por macroprocessos o conjunto de processos fundamentais ou
crticos para o cumprimento da misso organizacional. Esses processos esto diretamente
relacionados com fornecedores e clientes. Eles se voltam para a obteno de solues
integradas de produtos e servios capazes de satisfazer as necessidades dos clientes.
Fornecedor
Indivduo ou organizao que fornece insumos para os processos de uma
organizao, que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto
prestao ou fornecimento de servios e produtos. No setor pblico, as
relaes entre organizao e fornecedor, que envolvem a aquisio de bens
ou servios mediante processo de compra, so regulamentadas por lei e regidas por contrato
administrativo com peculiaridades em relao aos contratos privados comuns. A principal
a exigncia de realizao de licitao, s dispensvel em situaes expressamente
previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurdico da organizao.
Cliente
Pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou
utilizam diretamente servios ou produtos fornecidos por uma organizao.
No caso das organizaes pblicas, os clientes so geralmente conhecidos ou
denominados como usurios. Os clientes ou usurios que demandam ou utilizam servios
finalsticos da organizao so denominados clientes externos, ao passo que os membros
ou segmentos da organizao que utilizam os resultados parciais de processos internos
(subprodutos ou servios intermedirios) como insumo em outro processo de natureza
interna so chamados clientes internos. Em se tratando de uma unidade prestadora de
servios dentro da organizao, aquelas que recorrem aos seus servios/produtos tambm
so chamadas de clientes internos.
b) Processos
Os processos podem ser definidos, como j indicamos anteriormente, conjuntos de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou servios (sadas), que tm valor para um grupo especfico de clientes ou usurios.
c) Subprocessos
Os subprocessos so conjuntos de atividades necessrias e suficientes para a execuo
dos processos. A quantidade de subprocessos depende da complexidade de cada processo.
Em um nvel mais detalhado, as atividades de um subprocesso so desmembradas em tarefas.

25

Etapas
As etapas so conjuntos de atividades necessrias e suficientes para a
execuo de cada subprocesso.
Atividades
As atividades so conjuntos de tarefas, com incio e fim identificvel,
orientadas para a consecuo dos objetivos definidos em cada etapa. O
enfoque nesse caso o que fazer como condio necessria para se alcanar
o objetivo.
Tarefas
Compreendem a sequncia de passos para realizar uma atividade. Os
passos geralmente envolvem explicaes detalhadas sobre o como fazer,
que fundamentam a construo ou definio de procedimentos.
Por Tipo
a) Processos Finalsticos
Processos finalsticos so processos tcnicos que compem as atividades-fim da
organizao, diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos clientes ou
usurios. Eles se relacionam com a razo de ser ou com a essncia do funcionamento da
organizao. Os processos enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados
com os fundamentos estratgicos da organizao: misso, viso de futuro e objetivos
estratgicos.
b) Processos de Apoio
Processos de apoio so aqueles que do suporte s atividades de natureza finalstica da
organizao. Essa categoria de processos est diretamente relacionada gesto dos recursos
internos da organizao (atividades-meio). Exemplos clssicos de processos de apoio so
os que envolvem a gesto de pessoas, a gesto oramentria e financeira, a gesto de
aquisies de bens e servios ou o desenvolvimento de tecnologias da informao. Eles
tambm dizem respeito aos processos gerenciais relacionados definio de sistemas de
monitoramento e avaliao dos resultados alcanados pela organizao.
c) Processos Crticos
Os processos crticos so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.
Em geral so assim denominados os principais processos finalsticos, embora alguns
processos de apoio (processos-meio) possam ser considerados crticos pela importncia ou
impacto que tm nos resultados institucionais. Os processos crticos podem dificultar ou
impedir a realizao dos objetivos estratgicos, quando no so gerenciados de forma
adequada.

26

2.2.4. Cliente
So as pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou utilizam
diretamente servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. So tambm
denominados usurios.
Em geral, os clientes que demandam ou utilizam servios finalsticos da organizao so
denominados clientes externos. Os clientes internos so aqueles que utilizam os resultados
parciais de processos internos (subprodutos ou servios intermedirios) como insumo em
outro processo de natureza interna.
So clientes internos de uma unidade as demais unidades que dependem dos servios/
produtos por ela gerados para darem prosseguimento s suas atividades, como no exemplo
anterior da confeco do relatrio.

2.2.5. Fornecedor
o indivduo ou organizao que fornece insumos para os processos da organizao,
que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto prestao ou fornecimento de
servios/produtos.
No setor pblico, voc deve lembrar que as relaes entre organizao e fornecedor,
que envolvem a aquisio de bens ou servios mediante processo de compra, so
regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo com peculiaridades em relao
aos contratos privados comuns. A principal a exigncia de realizao de uma prvia licitao,
s dispensvel em situaes expressamente previstas em lei, mediante o parecer oficial
do setor jurdico da organizao.
Atualmente, os processos licitatrios tm sido muito rigorosos com os fornecedores, a
fim de garantir a qualidade de servios e produtos oferecidos. Um exemplo claro a Caixa
Econmica Federal, que pontua os fornecedores de obras que possuem a certificao nas
Normas ISO srie 9000 (veja outras experincias no http://inovacao.enap.gov.br/ - Concurso
de Inovao na Gesto Pblica Federal).

2.2.6. Cadeia Cliente-Fornecedor


A cadeia cliente-fornecedor refere-se ao conjunto de processos integrados que compem
a organizao, caracterizado pelo fato de que um processo ora cliente do processo que
lhe antecede, ora fornecedor do processo ou subprocesso que lhe sucede.

2.2.7. Gerncia de Processos


A gerncia de processos pode ser definida como o conjunto de aes sistemticas,
baseadas em mtodos, tcnicas e ferramentas de anlise, modelao e controle, que
permitem manter estvel a rotina e implantar melhorias na qualidade dos processos.

2.2.8. Qualidade dos Processos


Mencionamos anteriormente que todo processo tem uma finalidade ou almeja um
resultado. Portanto, o processo algo que se estrutura em funo de objetivos. O alcance
27

desses objetivos ou efetividade dos resultados depende da qualidade dos processos. Se


conduzidos adequadamente, os produtos ou servios gerados devem ser capazes de:

Responder a uma necessidade ou utilizao objetivamente definida;


Satisfazer plenamente os clientes ou usurios para os quais se destinam;
Atender a determinadas normas ou especificaes;
Envolver custos adequados e preos compatveis.
Para assegurar a efetividade dos processos, e a sua qualidade, necessrio considerar
alguns aspectos e procedimentos, a saber:
a) Padro
O padro uma referncia de comparao ou o nvel de desempenho desejado e em
relao ao qual um processo pode ser avaliado. Ele envolve registro de especificaes,
mtodos, procedimentos, tecnologias e habilidades escolhidas como referencial de
comparao para a gerncia de processos.
b) Requisitos (ou pr-requisitos)
Os requisitos dizem respeito s condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais
ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto.
c) Requisitos do cliente
Requisitos do cliente so as especificaes que definem claramente como o demandante
deseja receber o produto ou o servio de seu fornecedor. No caso das organizaes pblicas,
envolve as necessidades bsicas dos cidados ou das demais partes interessadas,
explicitadas por eles, de maneira formal ou informal, essenciais e importantes para sua
satisfao.
d) Normalizao
A normalizao constitui atividade sistemtica para estabelecer e utilizar padres. Deve
ser compreendida como o processo de formulao e aplicao de regras para atingir o
desenvolvimento ordenado de uma atividade especfica, para o benefcio e com a
cooperao de todos os envolvidos.
e) Indicadores
Indicadores so formas de representao, preferencialmente quantificveis, de
caractersticas de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar resultados.
f) Indicadores de Processos
Os indicadores de processo so formas de representao objetiva de caractersticas do
processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu
desempenho. Eles medem o esforo que realizado nas atividades do processo.
g) Problema
Problema a diferena entre a situao desejada (proposta) e a situao do momento
(atual), ou seja, entre o que se quer (meta a ser alcanada) e o que se tem. Ele envolve
resultados ou efeitos indesejados de um processo e, portanto, pode ser considerado
sinnimo de erro, falha, desvio ou no conformidade. Essas ocorrncias prejudicam a

28

qualidade do processo e de seus resultados e, portanto, devem ser observadas com ateno
pela gerncia responsvel.
h) Anlise Crtica
A anlise crtica compreende a avaliao global de um projeto, servio, produto,
informao ou processo organizacional com relao a requisitos, cujo objetivo a
identificao de problemas e a proposio de solues.
i) Memria Administrativa
A memria administrativa compreende o conjunto singular de documentos legais,
tcnicos e histricos, formais e informais, que atendem s exigncias legais, necessidades
futuras de referncia ou utilizao de registro histrico da organizao. Esses registros so
importantes porque fornecem parmetros para comparaes e, consequentemente, para
a avaliao dos processos.
j) Produto

Produto (Bens ou Servios) so as sadas dos insumos (entradas) transformados, ou o


resultado final especfico das atividades realizadas, que pode ser oferecido para satisfazer
a um desejo ou necessidade.

Produto (Bens ou Servios) Intermedirio a atividade de apoio realizada para a entrega


do bem ou servio final (sada ou produto final). tambm o resultado parcial de algum ou
alguns processos internos usados como insumo em outro processo de natureza interna.

2.3. Diferenciao e Alinhamento da Gesto por Processos


2.3.1. Gesto Tradicional e Gesto por Processos
Ao final da primeira seo, fizemos referncia s organizaes que se orientam por
processos. Outra forma de se referir a esse tipo de organizao admiti-la estruturada por
processos. Essa denominao estabelecida em oposio tradicional estrutura por
funes. Mas o que uma estrutura por funes? uma estrutura baseada em divises
hierrquicas (por caixas). Nesse modelo tradicional, as organizaes geralmente constituem
um conjunto de unidades funcionais verticalizadas, ou seja, isoladas e operando com
pouqussima interao. A imagem mais comum, nesse caso, a da torre de caixinhas, que
muitos associam com centralizao e morosidade na tomada das decises. As organizaes
estruturadas por processo pretendem ser exatamente o contrrio. Nesse caso, o foco
conduzido para os recursos e fluxos na perspectiva dos processos estratgicos. A lgica a
dinmica da organizao em prol de resultados efetivos e no mais a viso compartimentada
de uma abordagem funcional. A estrutura de processos bem-definida possibilita
organizao operar como uma rede de servios, com poucos nveis hierrquicos, agregando
valor ao cliente.
Aos dois modelos de estruturas correspondem formas de gesto distintas. No primeiro
caso, temos uma forma de gesto que definimos tradicional e, no segundo caso, a j
mencionada gesto por processos. As particularidades desses dois tipos de gesto so as
seguintes:

29

a) Caractersticas da Gesto Tradicional

Compartimentao (silos).
Subotimizao do todo.
Impede o contato interdepartamental e interfuncional.
Gesto lenta e pesada (no consegue acompanhar o novo ritmo tecnolgico e
gerencial).

Estruturas verticalizadas.
Estruturas gerenciais e processos de trabalho desenhados h dcadas.
nEsforos centrados para tarefas, pessoas ou estruturas.
b) Caractersticas da Gesto por Processos

Diviso do trabalho.
Responsabilizao.
Estruturas horizontalizadas.
Tomada de deciso compartilhada.
Viso integrada dos processos (ultrapassam os limites das unidades funcionais).
Agrupamento de atividades.
Reduo de fluxos (eficincia).
Relaes de alianas, parcerias, participao e acordos.
Baseada em objetivos, polticas e estratgias comuns.
Trabalho em equipe.
Soluo de conflitos pela negociao ou eliminao das causas.
Foco em resultados.
Comparativamente, a gesto por processos difere da gesto tradicional nos seguintes
aspectos:

emprega objetivos externos;


funcionrios e recursos so agregados de forma a produzir um produto ou servio
completo;

informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia;


membros da equipe asseguram que o trabalho seja realizado, estabelecem padres
para avaliao da performance da equipe e incentivam toda a equipe para a superao dos
objetivos.

lderes da equipe (process owners) no so definidos por sua posio hierrquica,


portanto, necessitam negociar com os membros da equipe e exercer influncia. Tal estrutura
demanda grande esforo de colaborao.
Nesse caso, a gesto se baseia na medio do desempenho dos processos, sendo os
resultados da organizao avaliados dessa forma. A essncia da gesto por processos ,
portanto, a coordenao integrada das atividades realizadas na organizao, em particular
aquelas executadas por diversas equipes de diversas reas. O funcionamento adequado da
organizao depende exatamente da competncia com que essa coordenao executada.
30

2.3.2. Gesto de Processos e Gesto por Processos


Na distino entre gesto tradicional e gesto por processos, avanamos na definio
desse ltimo conceito. Resta precisarmos um pouco mais o que o distancia da gesto de
processos, ainda que no ocorra necessariamente antagonismo ou excluso entre os dois
conceitos. Para facilitar a compreenso, podemos relacionar a gesto de processos com o
esforo de estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descries, mensuraes e
controles das atividades em funo do que foi planejado. Gerir processos , portanto,
monitor-los para manter a conformidade e os resultados pretendidos. Esse monitoramento
ocorre nas diversas reas que constituem uma organizao de acordo com suas
especificidades: a rea de gesto de pessoas, a rea de suprimentos, a rea de tecnologia
e assim por diante. Todas essas reas tm os seus processos e eles precisam, obviamente,
ser monitorados de forma eficiente. No entanto, quando nos referimos gesto por
processos, a perspectiva mais global ou mais sistmica: ela envolve o conjunto da
organizao. A gesto por processo significa gerir a organizao considerando a interao
entre os processos e entre esses e o ambiente. Em outras palavras, a gesto de processos
uma abordagem administrativa e se apresenta com uma abrangncia muito reduzida em
comparao com a gesto por processos, que um estilo de gerenciamento da prpria
organizao (SORDI, 2008). Por ser uma perspectiva mais estratgica, a gesto por processos
exige que a organizao atenda a alguns requisitos:
1. Clareza de sua misso e objetivos (para que a organizao existe).
2. Identificao e definio dos processos crticos (aqueles que impactam sua razo de
ser e objetivos estratgicos).
3. Definio dos servios e/ou produtos que pretendem oferecer em funo de um
pblico determinado (cliente ou usurios).
4. Disponibilidade dos recursos necessrios para gerar os servios ou produtos
pretendidos.
5. Capacidade para gerenciar o fluxo de informaes e as atividades necessrias para
atingir os resultados pretendidos e a satisfao dos clientes ou usurios.
Fica claro, portanto, que os dois conceitos so distintos, porque envolvem perspectivas
diferentes, mas no se excluem de forma intransponvel. A organizao orientada por
processos precisa, necessariamente, de processos bem monitorados, caso contrrio
inviabiliza a possibilidade de t-los funcionando eficientemente em rede ou de forma
sistmica. No obstante, possvel apontar algumas vantagens da gesto por processos,
sobretudo quando o contexto exige organizaes mais versteis e dinmicas:

A organizao desenvolve-se alm do seu desempenho bsico.


Direciona os esforos para resultados, por meio da melhoria efetiva dos processos
essenciais.

Mudana cultural (de viso por funo para viso do todo).


Facilita a gesto do conhecimento organizacional.
Permite a compreenso de como as coisas so feitas na organizao, revelando
problemas, estrangulamento e ineficincias.
31

Reduo de custos (retrabalho e problemas logsticos, p.e.) e conflitos.


Aumento da satisfao dos clientes ou usurios (cidados e colaboradores).
Concentra o foco no que realmente interessa.
Facilita a gesto das competncias.
Proporciona flexibilidade organizacional (descentralizao, organizao em rede,
alianas estratgicas entre organizaes).

2.3.3. Estrutura por Processos


uma forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo
dos processos a que se referem e no tradicional diviso hierrquica da organizao (por
caixas). Uma maneira clara de entendermos a estrutura por processo observarmos como
o que fazemos (nosso processo) est relacionado com o que outra pessoa realiza (outro
processo).
Por exemplo, o processo de confeco de um relatrio que serve de base para a
elaborao de grficos por outro setor. preciso o relatrio para que possa acontecer o
processo seguinte.
Uma estrutura de processos bem-definida possibilita organizao operar como uma
rede de servios, com poucos nveis hierrquicos, agregando valor ao cliente.

2.3.4. Alinhamento da Gesto por Processos


Os processos organizacionais so considerados os elos entre as estratgias e as pessoas,
sendo necessrio atingir-se o alinhamento entre estratgias, processos e pessoas, com
sincronismo em seu gerenciamento. Busca-se, portanto, gerenciar o contexto de
relacionamentos externos e internos da organizao a partir de diretrizes estratgicas e
indicadores de desempenho bem definidos, com ajustes e redesenhos contnuos dos
processos mais importantes. O foco nos processos e nas interaes externas e internas,
alm do conhecimento e do comprometimento das pessoas, passa a ser preponderante
em relao s rgidas hierarquias, quando se trata de fazer as coisas acontecerem.
Indicadores integrados caracterizam o alinhamento, relacionando s estratgias os
desempenhos e as metas dos processos e desempenhos nos postos de trabalho. Alm
disso, em funo das estratgias e dos processos aperfeioados e redesenhados, estabelecese o conjunto de competncias necessrias para o timo desempenho nos postos de
trabalho, com esforos para voltar a organizao para o cliente/cidado, garantir qualidade
dos processos e agilidade.
Torna-se necessrio o levantamento dos requisitos ou expectativas das partes
interessadas dos principais processos e a construo de indicadores globais de performance
do ponto de vista de cada um e da organizao.
Em suma, o alinhamento ser efetivo se houver relao estabelecida entre os elementos
da estratgia da organizao: misso, viso, fatores crticos, objetivos, macroprocessos e
indicadores estratgicos; os elementos da melhoria dos processos: anlise e melhoria,
padronizao de procedimentos e indicadores de gerenciamento dos processos; e os

32

elementos de gerenciamento das pessoas: padres tcnicos estabelecidos do trabalho,


plano de capacitao e desenvolvimento, indicadores de desempenho do posto de trabalho.
O presente curso abordar em exerccios os elementos estratgicos da organizao em
anlise, considerando a identificao, se existir, sem, no entanto, deter-se em suas
elaboraes, por ser esse objeto de outros cursos especficos oferecidos pela ENAP.

33

3. Fundamentos da Anlise e Melhoria de Processos


3.1. PARADIGMAS
a)

Conceito

Padro ou modelo
Paradigmas so conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem
limites e que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses limites.
(BARKER)
Paradigmas so verdades, princpios ou valores que balizam o comportamento
das pessoas, levando-as a ter uma viso de mundo e dos fatos condicionada s suas
experincias individuais ou coletivas.
Denomina-se efeito paradigma o fenmeno pelo qual uma pessoa tenta ignorar tudo
que no se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito paradigma pode ser
construtivo quando concentra a ateno e aumenta a confiana das pessoas para resolver
problemas.
No entanto, pode ser, tambm, extremamente nocivo, quando provoca resistncia s
mudanas, impedindo as pessoas de preverem o futuro e bloqueando sua criatividade, de
maneira a buscar sempre, nas experincias do passado, as solues para os problemas do
presente.
Quantas vezes voc j passou por isso? Na verdade, todos ns temos vrios exemplos
do efeito paradigma cegando as pessoas e at ns mesmos em alguma situao. Em
tempos de grandes mudanas, os paradigmas tendem a ser alterados rapidamente. Reflita
sobre um paradigma que tenha sido alterado por voc nos ltimos anos.
Ren Descartes1 assim sintetizou o mtodo lgico para a anlise de um paradigma:
1. nunca receber coisa alguma como verdadeira, desde que no se evidencie como tal,
isto , evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno e no aceitar seno aqueles
juzos que se apresentem clara e distintamente ao seu esprito, de modo a no ser possvel
ter dvida a respeito deles;
2. dividir as dificuldades que tiver que examinar em tantas parcelas quantas puderem
ser e forem exigidas para melhor compreend-las;
3. conduzir por ordem os seus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples e
mais fceis de serem conhecidos, para subir pouco a pouco, como por degraus, at o
conhecimento dos mais complexos, e supondo mesmo certa ordem entre os que no se
precedem naturalmente uns aos outros;
4. fazer sempre enumeraes to completas e revises to gerais que possa estar seguro
de nada haver omitido.

34

DESCARTES, Ren. O discurso do mtodo. Nova cultural. Rio de Janeiro. RJ.1996.

b) Mudana de Paradigma
A mudana de paradigma requer informao, disposio interior e compromisso pessoal
uma vez que implica :

aceitao de mudanas;
reconhecimento de limitaes individuais;
viso de que os avanos da humanidade so frutos de indivduos que revolucionaram
o conhecimento de sua poca;

compreenso de que o ponto de vista dos indivduos pode ser parcial;


conhecimento de que todas as vises e percepes pessoais, mesmo divergentes,
podem ser complementares.
A mudana de paradigma ocorre quando as verdades, princpios e valores
estabelecidos no mais oferecem explicaes aceitveis ou solues eficazes para os
problemas existentes.
Quanto de nossos valores, de nossas verdades e de nossos princpios foi alterado na
ltima dcada? J pensou nisso?

3.2. Pessoas X Organizao


Devemos observar os seguintes itens para identificar o relacionamento das pessoas
com a organizao: reciprocidade, motivao, criatividade e ousadia. Agora, vamos comentar
cada um deles.
Reciprocidade
O relacionamento das pessoas com o seu trabalho estabelece as bases comportamentais
necessrias para a mudana organizacional, e depende mais das atitudes e das decises
individuais do que da tecnologia e das decises superiores.
Os questionamentos apresentados a seguir devem fazer parte das preocupaes dos
dirigentes das organizaes.
Qual a relao dos servidores com o seu trabalho?

um fardo que carregam em busca do sustento?


tem conscincia de seu papel social como servidor pblico?
um meio de autorrealizao?
um instrumento para o seu desenvolvimento?
Quais so as expectativas dos servidores em relao ao seu futuro profissional?

consideram que a tendncia piorar as suas condies de trabalho?


contam os dias que faltam para a aposentadoria?
no tm perspectiva?
esperam desenvolver-se como pessoas e profissionais?
tm expectativas positivas sobre as possibilidades de ascenso funcional?
importante que a poltica institucional no se restrinja sofisticao dos recursos
materiais para gerar produtos e servios de qualidade. A aquisio de equipamentos

35

modernos, dissociada do desenvolvimento dos recursos humanos, pode ser um fator de


insucesso da organizao. O processo de melhoria da qualidade do trabalho e de seus
produtos comea, antes de tudo, no desenvolvimento dos recursos humanos.
Por isso, compatibilizar os anseios e os objetivos dos indivduos com a poltica, objetivos
e metas da organizao fator essencial para garantir a satisfao plena dos clientes internos
e externos. Planejar a melhoria da organizao, ou de seus processos e produtos, implica,
portanto, considerar o papel e a importncia estratgica que os indivduos desempenham
nesse processo. A organizao que deseja um excelente padro de qualidade necessita dar
a mxima importncia a atributos como motivao, criatividade e ousadia, investindo
significativamente na melhoria e valorizao do desempenho de seus funcionrios.
Conhea o Decreto n 7478 (de 12 de maio de 2011, publicado no Dirio Oficial da Unio,
no dia 13 do mesmo ms) que estabelece diretrizes para construo de padres de
qualidade do atendimento ao cidado.
Motivao
o que move e inspira os indivduos a se comportarem de uma determinada maneira.
Orgulho, alegria e prazer, assim como medo e ansiedade relacionados ao trabalho so
manifestaes da existncia ou no de motivao nos servidores. Esses sentimentos so
resultantes da convergncia dos valores e aes da organizao com os valores e aes
individuais.
Quando a organizao preocupa-se com a motivao dos seus funcionrios, ela procura
equilibrar as necessidades de individualidade com as de fazer parte de equipes de trabalho.
Alm disso, age no sentido de permitir que as decises sejam tomadas o mais prximo das
bases organizacionais. Assim, passa a contar, em contrapartida, com pessoas mais
responsveis e efetivas.
Nesse sentido, a organizao deve buscar identificar os fatores que verdadeiramente
atuam como motivadores do comportamento humano no trabalho em determinada
circunstncia e atuar de modo efetivo no pleno desenvolvimento destes. Entretanto,
importante ressaltar que as necessidades humanas variam entre as pessoas e se modificam
ao longo do tempo. Alm disso, o comportamento dos indivduos nem sempre coerente
com suas necessidades. Portanto, o modo como as pessoas agem para satisfazer suas
necessidades complexo e deve ser analisado cuidadosamente.
Criatividade
Elemento importante que conduz os indivduos a uma melhor satisfao e proficincia
no trabalho, a criatividade pode ser assim definida:
o processo que resulta na emergncia de algo novo e original, aceito como til,
satisfatrio ou de valor, por um nmero significativo de pessoas em algum ponto do tempo.
(Alencar)
Ou ainda:
o processo de produo, pelo qual uma pessoa produz um maior nmero de ideias,
pontos de vista, hipteses, solues, opinies originais e eficazes do que as demais pessoas,
num espao mais curto de tempo. (Osborn)

36

A criatividade nem sempre baseada em algo novo ou raro, porm, sempre


surpreendente. Nesse contexto, cabe organizao identificar e aproveitar os muitos
talentos humanos de que dispe para conseguir romper a barreira da rotina que torna os
processos obsoletos.
Ousadia
A ousadia se manifesta como uma disposio interior que d aos indivduos coragem
suficiente para romper paradigmas, expor suas ideias e lutar por elas.
A prtica da gesto participativa, os incentivos manifestao de ideias, a delegao e
a disseminao de informaes so meios eficazes de educar os indivduos para vencer o
medo e se engajarem na melhoria dos processos.

2.3. Comunicao
A comunicao clara fator importante para o sucesso do trabalho em
equipe e, em particular, de uma boa anlise e melhoria de processos.
Orientaes e discusses produtivas dependem da maneira como a
informao circula entre os membros da equipe. importante saber ouvir e
buscar a correta utilizao da linguagem para se fazer melhor compreendido quanto aos
entendimentos sobre os elementos do processo, seus problemas, as diversas causas e
variadas possibilidades de solues, a partir de uma percepo e de uma compreenso
comum aos envolvidos na anlise.
Os membros de uma equipe-modelo devem, segundo Sholtes (1992): falar com clareza
e objetividade; ser sucintos, evitando longos casos e exemplos; ouvir ativamente, explorar,
em vez de discutir, cada ideia do orador; evitar interrupes e conversas paralelas quando
outros esto falando; compartilhar informaes em muitos nveis, tais como declaraes
relativas a sensaes, provenientes de reflexes, relativas a sentimentos, declaraes de
intenes ou de aes.
Apresentam-se como problemas potenciais: a oratria fraca, a incapacidade de dizer o
que realmente sentem, contradies entre discurso e gestos, opinies expressas como
fatos, declaraes intimidativas, menosprezos e divagaes.
Deve-se desenvolver tcnicas de comunicao, adotar linguagem clara e objetiva,
adequada para bom entendimento dos interlocutores e aprender a reconhecer problemas
que resultam da m comunicao. Usar a avaliao de reunies para discutir a qualidade da
comunicao entre os membros da equipe.

3.4. Trabalhando em Equipe


As mudanas que se verificam no momento atual determinam, cada vez
mais, a adoo, pelas organizaes, de sistemas de trabalho que impliquem
a criao de equipes e a formao de parcerias entre seus colaboradores e
dirigentes.
Essa opo decorre da constatao de que uma nica pessoa usando prticas de melhoria
pode fazer uma grande diferena em uma organizao. Porm, raramente, uma nica pessoa

37

possui conhecimentos, experincias ou habilidades suficientes para compreender todos


os aspectos que envolvem os diversos componentes e processos organizacionais.
, portanto, de fundamental importncia que se busque, pela prtica do trabalho em
equipe, a reunio dos conhecimentos, talentos e habilidades no espao organizacional.
No entanto, para que o trabalho em equipe ocorra eficazmente, necessrio que se
desenvolvam novas atitudes e habilidades. preciso a instalao de um processo de
aprendizado permanente. Assim, as pessoas aprendem a colocar o objetivo comum acima
do individual e, em vez de competir uns com os outros, passam a ter respeito pelas ideias,
aprendem a ouvir sem interromper, reconhecem o momento certo de falar e calar e
empreendem discusses eficazes.
Aparentemente, todas as atividades da equipe so associadas realizao de uma meta,
projeto ou plano estratgico bem-sucedido. Se essas fossem as nicas preocupaes de
uma equipe, o progresso seria bem rpido. Entretanto, quando as pessoas se renem para
trabalhar, podem aparecer interesses ocultos que afastam os membros da equipe de suas
tarefas bvias. Esses interesses podem interpor-se ao progresso real, criando problemas
de relacionamento interno e levando perda de tempo com disputas pelo controle e s
discusses interminveis.
, portanto, fundamental que as equipes usem certo tempo com algumas atividades
que no esto diretamente relacionadas com a tarefa principal da equipe, mas que dizem
respeito ao tratamento das suas necessidades internas.
Entretanto, para que essa tarefa seja executada com sucesso, necessrio que os
membros da equipe desenvolvam um bom nvel de interao, resolvam diferenas pessoais,
harmonizem os compromissos da nova tarefa com os da rotina diria e aprendam como
efetivar as melhorias. Todo incio de trabalho em equipe requer uma adaptao dos seus
membros dinmica do grupo. No existem equipes sem problemas.
Existem equipes que desenvolvem habilidades e so capazes de agir de forma positiva,
de modo a evitar ou reduzir problemas na conduo dos seus trabalhos.
O desenvolvimento dessas habilidades para a ao requer os seguintes passos:

conhecer bem a misso de sua instituio;


definio clara da misso da equipe;
definio de papis e regras de funcionamento;
construo ou consolidao do relacionamento entre seus membros;
utilizao de mtodos adequados;
realizao de reunies eficazes.
Principais Caractersticas de uma Equipe
As principais caractersticas de uma equipe so:

unidades de desempenho compostas por, pelo menos, trs indivduos;


as atividades que desempenham so complementares;
possuem e identificam um objetivo especfico que comum a todos os membros;
mantm relaes de interao e interdependncia dinmicas e complexas;
38

identificam-se e so identificados por outros membros da organizao como


integrantes de uma equipe;

so elementos importantes na implementao da melhoria dos processos


organizacionais.
As equipes podem ser classificadas de diversas maneiras. Tal categorizao depende,
no entanto, da caracterstica ou aspecto da equipe que est sendo enfatizado. A classificao
mais comum define os seguintes tipos de equipes:

Crculos de controle de qualidade: so grupos de pessoas que buscam formas de


aumentar a eficincia e eficcia de seus processos de trabalho pelo alcance da maior
produtividade e da melhoria de sua qualidade.

Equipes de melhoria: so equipes de resoluo de problemas constitudas para lidar


temporariamente com questes que cruzam funes ou linhas de autoridade e tm sua
vida restrita a uma tarefa.

Equipes de projeto: so organizadas para trabalhar especificamente em um projeto,


como no caso do desenvolvimento de novo produto, implantao em novo servio ou
programa. Da mesma forma que as equipes de melhoria, sua vida restringe-se ao projeto
para o qual foram criadas.
Lidando com Problemas de Equipe
Todas as equipes, novas ou antigas, esto sujeitas s situaes de crise, nas quais, por
razes diversas, as pessoas no conseguem refletir e agir de forma participativa,
predominando a discrdia e o individualismo. No caso das equipes em formao, essa crise
decorre dos conflitos internos de valores, personalidades, tenso, resistncia tarefa ou
s abordagens diferentes daquelas que cada membro, individualmente, est acostumado
a usar.
A conscincia do processo de trabalho em grupo como a equipe trabalha em conjunto
a chave para que esses problemas se resolvam prontamente.
No existe receita perfeita para a ausncia de problemas em equipe. Entretanto, algumas
recomendaes permitem que as pessoas estejam preparadas para lidar com situaes
problema.
As estratgias a seguir servem para reduzir o aparecimento de problemas.
Prever e evitar os problemas de equipe sempre que possvel

dispor de algum tempo para as pessoas se conhecerem melhor;


estabelecer regras bsicas de convvio;
discutir normas para comportamento da equipe;
no estereotipar as pessoas.
No exagerar, nem ser muito moderado nas reaes

existem comportamentos que causam transtornos passageiros e outros crnicos ou


graves que impedem ou diminuem o progresso da equipe.

reconhea a gravidade da situao e estabelea a reao adequada para cada caso,


lembrando-se sempre do valor de cada pessoa para a equipe.

39

Identificando os Problemas mais Comuns


Em geral, os problemas so decorrentes do resultado da crtica a algum, das questes
no explicitadas ou de comportamentos individuais destrutivos. A forma mais eficaz de
lidar com esses problemas falando sobre eles. Entretanto, existem problemas que exigem
uma soluo mais estruturada.
So listados, a seguir, os problemas que se manifestam com maior frequncia durante
os trabalhos em equipe e as formas mais eficazes de lidar com eles.
Caractersticas pessoais dos participantes:

participantes hesitantes ou relutantes;


participantes dominadores;
participantes autoritrios;
participantes antagnicos.
menosprezo a declaraes que caem no vazio;
devaneios, digresses e tangentes;
pressa em finalizar a tarefa;
aceitao de opinies como fatos;
atribuio;
confuso entre opinies e fatos;
crena de que ningum capaz de fazer algo para resolver determinados problemas;
precrio equilbrio entre programao, custo e qualidade;
pessoas que tentam proteger-se;
postura gerencial de caa aos culpados.
Dicas para o Trabalho em Equipe
a) Regras bsicas para conduo de reunies:

usar pautas;
ter um facilitador;
fazer atas;
esboar a prxima pauta;
avaliar a reunio.
b) Tcnicas para discusses eficazes:

pedir esclarecimentos;
ouvir;
sintetizar;
evitar digresses;
administrar o tempo;
encerrar a discusso;
verificar o consenso;

40

avaliar, permanentemente, o processo da reunio.


Existem comportamentos que podem se constituir em bloqueios para a soluo de
problemas. Entre eles, podem ser citados:

falta de tempo;
no assumir o problema;
falta de reconhecimento;
manuteno do erro;
desconhecimento da importncia do problema.
Tcnicas para tomadas de deciso
Existem algumas tcnicas que auxiliam na conduo do trabalho em equipe. As tcnicas
mais utilizadas para gerao de ideias e tomada de deciso so:
Brainstorming (Tempestade de Ideias - Pensamentos)
Essa tcnica conhecida tambm como tempestade de ideias e objetiva a produo
de um grande nmero de ideias criativas. Permite explorar ideias de todos os participantes,
para a tomada de deciso.
As regras para conduzir uma sesso de brainstorming so:

incentivar todos a se sentirem livres para expressar suas ideias;


no rejeitar quaisquer ideias, mesmo que no momento paream tolas;
quanto mais ideias, melhor;
no permitir discusses durante a sesso de brainstorming. Isso ocorre em outro
momento;

no permitir a emisso de julgamentos. Ningum tem o direito de criticar as ideias dos


outros, nem mesmo com um resmungo ou careta;

permitir s pessoas pegarem carona, desenvolvendo ideias dadas por outros membros
do grupo;

escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examin-las posteriormente.
A sequncia geral de procedimentos em uma sesso de brainstorming est descrita a
seguir, podendo ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho:
1. definir o assunto a ser analisado e apresent-lo em forma de pergunta;
2. dar dois minutos de silncio para que as pessoas pensem sobre o assunto;
3. convidar os participantes a apresentarem suas ideias;
4. anotar as ideias no flipchart (mural), escrevendo-as com clareza.
Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotaes)
Tcnica originada no Instituto Battele em Frankfurt uma variao do brainstorming,
com a diferena essencial de que todas as ideias so escritas, trazendo como consequncia
mais calma e ordem. Foi planejada para evitar alguns efeitos negativos de reunies, tal
como a influncia da opinio do corpo gerencial ou as dificuldades em verbalizar rapidamente
as ideias.

41

As regras para se proceder a uma sesso de brainwriting so as seguintes:


1. cada participante lista, durante 5 minutos, os problemas existentes no processo;
2. decorridos os 5 minutos, os participantes trocam as listagens, na forma de um rodzio,
feito sempre pela direita. Cada participante, aps receber o papel do seu vizinho, tentar
durante 3 minutos desenvolver ou acrescentar algo listagem recebida;
3. aps essa segunda fase, o coordenador recolhe todas as listagens e, apoiado pelos
demais participantes, prepara uma relao das ideias levantadas pelo grupo.
Consenso
a concordncia formal de opinies entre pessoas sobre um assunto que est sendo
discutido (analisado). Consenso no significa unanimidade. Existe consenso quando todos
os integrantes do grupo, incluindo o lder, aceitam uma deciso. Mesmo que um dos membros
considere que a deciso no , de seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe como sendo
a melhor opo para o grupo todo. A meta de qualquer grupo deve ser chegar a decises
que melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo. Chamamos isso de
chegar a um consenso.
O consenso o mtodo mais adequado tomada de decises em grupo, trazendo, entre
outras, as vantagens de que:

as pessoas se dispem a aceit-las;


os grupos renem mais informaes que os indivduos isoladamente;
os grupos, na maioria das vezes, decidem (resolvem problemas) melhor que os
indivduos;

as decises tomadas por este mtodo so mais acertadas.


Alm do que foi dito, o consenso permite:

que o grupo explore as discordncias, em vez de evit-las;


que sejam ouvidos todos os interessados;
o acrscimo de informaes pertinentes;
a cada participante ouvir o ponto de vista dos outros;
que sejam consideradas muitas possibilidades;
desenvolver o esprito de equipe.
Algumas regras, tais como as definidas abaixo, tornam mais fcil chegar a um consenso:

no imponha opinies pela insistncia;


no mude de opinio para fugir a confrontos e conflitos;
abandone o poder de mando durante o processo.
desejvel que as decises sejam tomadas mediante consenso, mas, para a utilizao
desse mtodo, devem ser considerados os seguintes aspectos:

o tempo disponvel para a deciso;


a histria do grupo, ou seja, sua experincia na tomada de deciso;
a tarefa a ser cumprida;
o clima de trabalho estabelecido no grupo;
42

o nvel de participao de cada membro;


a capacidade individual de abandonar posies a favor do grupo.
3.5. Papel do Gerente de Processos
No h frmulas especiais para gerenciar processos, alm do j consagrado
mtodo gerencial. O que pretendemos dizer? Embora voc possa encontrar
em ambientes de consultorias ou na literatura diferentes nomes comerciais,
a lgica do processo de gerenciamento a mesma. O gerenciamento da rotina
de trabalho consiste de uma srie de atividades a serem conduzidas sistematicamente
visando ao conhecimento e manuteno da estabilidade do processo e, quando requerido
por demandas do negcio (ou das necessidades organizacionais), implementao de
aes que alterem o processo em busca de novos patamares de desempenho. De forma
geral, o processo de gesto envolve quatro funes, combinadas e no estanques:

DIREO: estabelece metas.


GERNCIA: atinge metas, treina superviso, detecta e elimina anomalias crnicas,
apoia a superviso no tratamento das anomalias.

SUPERVISO: verifica cumprimento dos padres de trabalho, treina operao, registra


anomalias, conduz anlise de causas.

OPERAO: cumpre padres de trabalho, relata anomalias.


No obstante as particularidades das organizaes e o nvel de complexidade dos
processos, o papel dos gerentes de processos no varia muito. Essencialmente, esses
profissionais alocam recursos, ajustam prioridades, coordenam interaes com usurios e
fornecedores e, sobretudo, gerenciam equipes de trabalho. Em verdade, essa a principal
caracterstica do papel desses gerentes: devem ser bons articuladores e mobilizadores de
equipes. Cabe a ele manter a equipe responsvel pelo projeto concentrada nos objetivos
e nas metas. Ele tambm deve estabelecer prticas que garantem a integridade e a
qualidade dos resultados pretendidos ou perseguidos pela equipe. Em suma, as funes
do trabalho de um gerente responsvel por processos geralmente envolvem2:

planejamento do processo, com determinao de metas e expectativas, estabelecimento


de planos e oramentos, promoo dos recursos, mobilizao do pessoal e implementao
do processo;

execuo do processo, com gerenciamento das entradas, sadas e feedbacks;


controle do processo, mediante o monitoramento, o reforo do sucesso, o diagnstico
dos desvios e a tomada de aes corretivas.

Conferir, no Caderno de Leituras Complementares, o texto O Tombamento da Gesto Empresarial por Meio
de Processos.

43

4. Gesto de Processos
4.1. Informaes sobre o Corpo Comum de Conhecimentos sobre
Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM - CBOK) 1
Importante conhecermos um pouco sobre as referncias das melhores
prticas em gerenciamento de processos, que compem hoje o Corpo Comum
de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos de Negcios (CBOK),
sem um aprofundamento de cada item, para uma melhor compreenso da metodologia de
nosso curso e tambm como um incentivo para a profissionalizao em gesto de processos,
na busca de certificaes internacionais.
Breve resumo baseado no BPM CBOK v2.0
Conceitos-Chave:
1. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar
processos de negcio automatizados ou no, a fim de atingir resultados consistentes com
metas estratgicas da organizao.
2. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e cada vez mais suportada por
tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta
que conduzem a resultados de negcios, criam valor e habilitam a organizao para alcanar
seus objetivos com maior agilidade.
3. Habilita a organizao para alinhar seus processos sua estratgia de negcio,
conduzindo ao efetivo desempenho geral por meio de melhorias de atividades especficas
de trabalho em um departamento especfico, ao longo da organizao ou entre organizaes.
4. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados
por humanos ou mquinas para atingir uma ou mais metas.
5. H trs tipos de processos de negcio: primrios, de suporte e de gerenciamento.

Processos primrios so de natureza interfuncional e compem a cadeia de valor.


Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos.
Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades
de negcio. Garantem que processos primrios e de suporte atinjam metas operacionais,
financeiras, regulatrias e legais.
6. Fatores-chave de sucesso BPM incluem os seguintes:

Alinhamento da estratgia de negcio, definies de cadeia de valor e processos de


negcio.

Estabelecimento de metas da unidade de negcio e da organizao para se atender


estratgia de negcios.

44

CBOK_v2.0_Portuguese_Edition_Thrid_Release_Look_Inside. www.abpmpbr.org

Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcio visando a atingir com sucesso


metas da organizao.

Designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao de contas e autoridade


por processos para liberar processos no alcance de metas.

Designao clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar


mudanas.

Estabelecimento de mtricas, medio e monitoramento de processos.


Institucionalizao de prticas, tais como investigaes contnuas de melhorias,
gerenciamento de mudanas, controles de mudana e alavancagem adequada de produtos
e BPMS que levem a melhorias e mudanas.

Padronizao e automao de processos de negcio e metodologias relacionadas ao


longo da organizao.

BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Anlise,
Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformao, Organizao, Gerenciamento
de Processos Organizacionais e Tecnologia.

Os quatro pilares do BPM so valores, crenas, liderana e cultura.


O ciclo de vida BPM inclui planejamento e estratgia, seguido por anlise, desenho e
modelagem, implementao, monitoramento e controle, levando assim ao refinamento.

Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM so: organizao, definio de processo,
responsabilidade, patrocnio, medio, conscincia, alinhamento, tecnologia da informao
e metodologia BPM.

Um elemento-chave de BPM a identificao e definio de controles operacionais e


financeiros informatizados. Alcanar uma aderncia bem-sucedida a esses controles requer
desenho, teste, implementao e monitoramento das atividades de controle.
O BPM CBOK v2.0 apresenta nove reas de conhecimento:
1. Gerenciamento de Processos
2. Modelagem de Processos
3. Anlise de Processos
4. Desenho de Processos
5. Gerenciamento de Desempenho
6. Transformao de Processos V 1.0
7. Organizao de Processos
8. Gerenciamento de Processos Corporativos V 2.0
9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos
rea 1: Gerenciamento de processos de negcio trata de conceitos fundamentais de
BPM, tais como definies, processos ponta a ponta, valor a cliente e a natureza de trabalho
funcional. O que negcio. O que processo. O que BPM. Define, como ponto de partida,
que BPM uma disciplina de gerenciamento, no de tecnologia. Requer compromisso
contnuo da organizao.

45

rea 2: Modelagem de processos: Inclui conjunto crtico de habilidades e processos que


habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primrios
de processos de negcio; envolve modelagem de processo e avaliao dos fatores
ambientais que habilitam e restringem o processo.
rea 3: Anlise de processos: Envolve compreenso dos processos de negcio, incluindo
eficincia e efetividade dos processos de negcio; incorpora metodologias com objetivo
de compreender os processos organizacionais atuais no contexto das metas desejadas,
detectar problemas, qualidade do produto, durao do processo, Handoffs (transferncia
de controle) e custo.
rea 4: Desenho de processos: Envolve a criao de especificaes para processos de
negcio dentro do contexto de objetivos de negcio e de desempenho de processo; e
como o trabalho ponta a ponta ocorre para proporcionar valor aos clientes.
rea 5: Gerenciamento de Desempenho de processos: Envolve definies de
desempenho-chave dos processos, monitoramento e controle das operaes, incluindo
mtodos de medio, modelagem, simulao e suporte deciso; e prov informao
necessria para que os gerentes de processo ajustem recursos para atender a objetivos de
processo.
rea 6: Transformao de processos: Trata a transformao de processos de maneira
disciplinada e planejada para assegurar que processos continuem suportando objetivos de
negcio; Implementa a sada do ciclo de anlise e projeto interativo e trata desafios de
gerenciamento de mudana organizacional e orientado melhoria contnua e otimizao
de processo.
rea 7: Organizao de gerenciamento de processos: Trata papis, responsabilidades e
estrutura de reporte para suportar organizaes dirigidas a processo. Dono do processo:
responsvel pelo desenho de processo, responsvel pelo desempenho final de processo,
defende e suporta o processo. Gerente de processo: responsvel pelos esforos de melhoria
de processo. Analista de processo: responsvel por projetos de transformao de processos.
Arquiteto de processo: responsvel por desenvolver e manter um repositrio de modelos
de referncia e padres, processos de negcio, medies.
rea 8: Gerenciamento de processos corporativos: Dirigido pela necessidade de
maximizar resultados dos processos de negcio de acordo com estratgias de negcio bem
definidas e objetivos funcionais baseados nessas estratgias. Possui trs requisitos
essenciais: framework de medio centrado em cliente, o esquema de processo em nvel
empresarial e o plano de gerenciamento e melhoria de processos em nvel empresarial.
rea 9: Tecnologias de BPM: Habilita e suporta a disciplina de gerenciamento de processos
de negcio. Definio BPMS Uma soluo BPMS permite gerao e controle de processos
de negcio, proporcionando rpida tomada de deciso e realinhamento desses processos.
Poderosa ferramenta de gesto, para garantir que os processos esto sendo efetivamente
executados como modelados, contribuindo para os objetivos da organizao.
O domnio de conhecimentos referentes a BPM permite aos profissionais obter o
Certified Business Process Professional (CBPP), que uma certificao profissional
registrada da ABPMP - Associao International, que atesta conhecimento, experincia e

46

prtica em Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM). Competncias: 1. Gerenciamento


de processos de negcio. 2. Modelagem de processos. 3. Anlise de processos. 4. Desenho
de processos. 5. Gerenciamento de desempenho de processos. 6. Transformao de
processos. 7. Organizao de gerenciamento de processos. 8. Gerenciamento de processos
corporativos. 9. Tecnologias de BPM.
So alguns benefcios aos membros certificados da ABPMP:
Participao na Base de Currculos de Profissionais Associados.
Networking, educao continuada, partilhar melhores prticas, novas ideias e
experincias entre os membros associados.
Acesso a Certificao Profissional Internacional em BPM ABPMP CBPP.
Participao em Grupos de Interesses Especiais (SIGs).
Atuao como Gestor Regional.
Acesso e utilizao do Conjunto de Conhecimentos em BPM BPM CBOK.
Participao em comits de contribuidores, revisores, tradutores e editores.
Desconto em instituies de ensino superior.
Certificao profissional internacional em BPM CBPP um programa desenvolvido
pelo Comit de Educao da ABPMP Mundial.

4.2 Rotina, Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA


Observamos que o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de
Negcios (BMP) contempla a anlise de processos, a transformao do processo, a
modelagem do processo e o gerenciamento do processo, que so tratados neste curso
como uma proposta concebida para atender s peculiaridades e diversidades de processos
da administrao pblica, com a experincia da ENAP. A anlise e melhoria de processos
procedimento fundamental para o desenvolvimento das organizaes. Dificilmente podese admitir a excelncia gerencial sem ateno direcionada para a melhoria dos processos
organizacionais. A anlise dos processos permite s organizaes estruturar adequadamente
a sequncia de suas atividades, simplificar processos, abordar de forma eficiente seus
problemas e, sobretudo, promover e garantir a qualidade de seus servios e produtos.
Tanto na gesto de processos quanto na gesto por processos, necessrio adotar um
mtodo de gerenciamento que permita a melhoria contnua e o aperfeioamento
incremental, bem como melhorias mais significativas a partir do aprendizado da
organizao. A mudana pode ser necessria em muitas circunstncias para que se possa
dar saltos de qualidade e assegurar maior agregao de valor. Entre os mtodos j
consagrados e mais difundidos, encontra-se o Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewart11 , que constitui
uma ferramenta simples e efetiva para uso gerencial.

11
Walter Andrew Shewhart (1891-1967) foi um fsico, engenheiro e estatstico norte-americano, que
desenvolveu controles estatsticos de qualidade. Tabalhou como engenheiro para a Western Eletric e
para a companhia de telefones Bell, onde desenvolveu ferramentas estatsticas para examinar e
corrigir processos organizacionais.

47

4.2.1 O Ciclo PDCA


O Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewart um mtodo gerencial de
tomada de deciso, que constitui elemento basilar do sistema de
gerenciamento pela qualidade. De acordo com essa perspectiva,

Walter A. Shewhart

todas as aes da organizao devero ter como orientao


bsica o cumprimento do referido ciclo. O PDCA um instrumento
de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo. A sigla PDCA formada pelas iniciais
das palavras em ingls Plan (planejar), Do (executar), Check
(verificar) e Action (agir corretivamente), que definem as suas fases
ou etapas. Essas fases compreendem os seguintes procedimentos:

PLANEJAR (P): definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um


planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma.

EXECUTAR (D): executar as tarefas exatamente como previstas na etapa de


planejamento e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de
treinamento e educao seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nessa
etapa so essenciais a educao e o treinamento.

VERIFICAR (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas definidas
com os resultados obtidos.

CCORRIGIR (A): eliminar as causas identificadas como geradoras de desvios (diferenas


entre meta e resultado), evitando-se a recorrncia dessas causas. A ao corretiva pode
acontecer em qualquer das etapas do ciclo: durante o planejamento, a execuo, a
verificao e dentro do prprio momento da correo.

48

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que


tem foco na melhoria contnua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o
aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de
Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo
da gesto, como na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente
de sua rea de atuao.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas
executada; checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente
e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou, ao menos, mitigar
defeitos no produto ou na execuo.
Os passos do PDCA so os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema


tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance
da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.

Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.


Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos
e resultados, confrontando-os com o planejado por meio de KPIs (Key Performance Indicator)
objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente
confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.

Act (ao): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,


eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

4.2.2 A Trilogia de Juran


Para Juran (especialista em administrao da qualidade), a administrao para a qualidade
se faz com a utilizao de processos administrativos de planejamento, controle e
aperfeioamento. A implantao de um processo de qualidade envolve as seguintes fases,
conhecidas como Trilogia de Juran:

planejamento da qualidade;
controle da qualidade;
melhoria contnua.
Para facilitar o aprendizado, as fases acima foram adaptadas para as seguintes 3 (trs)
fases da qualidade:

49

Planejamento

As etapas a serem seguidas no planejamento para a qualidade so as seguintes:


1) Identificao do produto ou do servio

Identifique o resultado produzido, no a atividade.


Identifique o resultado especfico, no o genrico.
Diferencie os resultados intermedirios dos resultados finais.
Identifique os resultados de acordo com o seu nvel de responsabilidade.
2) Identificao do cliente

Identifique o grupo que o prximo a participar no processo de trabalho.


Identifique a pessoa, dentro do grupo.
Verifique se h clientes indiretos.
Verifique a sequncia do processo at chegar ao cliente final.
3) Identificao dos requisitos do cliente

Conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes.


Identifique os requisitos racionais do cliente.
Identifique os requisitos afetivos do cliente.
4) Transformao dos requisitos do cliente em especificaes

Verifique se as caractersticas desejadas podem ser medidas.


Analise os requisitos para verificar se no existem contradies.
Verifique se todos os requisitos tm o mesmo peso.
Analise se os requisitos do cliente so viveis.
Verifique o que pode ser negociado.

Organizao

Na organizao para a qualidade as etapas a serem seguidas so:


1) Definio dos Elementos do Processo

Identifique os conhecimentos e as habilidades necessrias ao desenvolvimento do


processo.

Procure conhecer a natureza dos materiais e das informaes que sero utilizados.
Faa um levantamento dos recursos e das instalaes possveis.
Oriente-se quanto aos mtodos e aos procedimentos adequados.
Estabelea padres de desempenho.
2) Estabelecimento de Medies Necessrias. Identifique:

O que medir.
Como medir.
Quando medir.

50

3) Determinao da Capacidade do Processo

Verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de


noconformidade zero.

Assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de produzir o


resultado desejado.

Avalie se as variaes do processo permitem atender plenamente aos requisitos do


cliente.

Controle

O controle da qualidade se verifica quando so executados os seguintes passos:


1) Avaliao dos Resultados do Processo

Compare o que foi efetivamente obtido com as especificaes acordadas com o cliente.
Decida, aps essa comparao, as aes que devem ser executadas a seguir.
2) Reciclagem do Processo

Procure identificar as oportunidades de melhoria, se nenhum problema for detectado.


Adote a metodologia de anlise e soluo de problemas, se a avaliao indicar a
existncia de um resultado indesejado do processo.

Recicle o processo.
4.2.3 Manuteno e Melhoria de Processos
O gerente de processos tem pela frente sempre dois desafios. De um lado, a manuteno
da rotina dos processos nos padres definidos e aceitos pela organizao, garantindo a
reproduo do sucesso j conquistado. Do outro, o gerenciamento da melhoria de processos,
na busca contnua de adequao e readequao dos padres do processo aos requisitos das
partes interessadas, ou seja, a busca pelo estabelecimento de novos padres. Estabelecidos
esses padres, retoma-se o gerenciamento da manuteno, garantindo-se dessa forma a
atualidade e a continuidade do processo.
Segundo CAMPOS (1994), em uma organizao que administrada na filosofia do
controle da qualidade, so conduzidos trs tipos de ao gerencial:
1) Planejamento da qualidade: estabelecimento de novos padres de trabalho (novo
processos), baseados nas necessidades (novos produtos) das pessoas (entre elas os clientes
internos e externos).
2) Manuteno da qualidade: garantia do cumprimento dos padres de trabalho
(processos existentes) para manter estveis as caractersticas do produto/servio,
garantindo assim a satisfao das pessoas. Nesse caso, temos o gerenciamento para
manuteno, que envolve os seguintes procedimentos:
Gerenciando para Manter

Definir meta-padro.
Elaborar Procedimento Operacional Padro (POP) para atingir metas-padro.
Executar o POP.

51

Verificar a efetividade do POP.


Agir corretivamente, se necessrio, removendo o sintoma e atuando na causa.
3) Melhoria da qualidade: melhoria contnua dos padres de trabalho (processos
existentes) para satisfazer cada vez mais as pessoas. Nesse caso, temos o gerenciamento
das melhorias, que envolve os seguintes procedimentos:
Gerenciando para Melhorar

Identificar o problema.
Observar (reconhecimento das caractersticas do problema).
Analisar (descoberta das causas principais).
Elaborar o plano de ao (contramedidas s causas principais).
Executar o plano de ao.
Verificar se a ao foi efetiva.
Padronizar para eliminar definitivamente as causas.
Concluir (reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro).
A seguir apresentamos alguns diagramas para facilitar a sua compreenso dos dois tipos
de gerenciamento: manuteno e melhoria.

52

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 197).

53

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 198).

54

Exemplo de Gerenciando para Melhorar e para Manter

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 199).

Conjugao dos Ciclos de Manuteno e Melhoria que Compem o


Melhoramento Contnuo

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 200).

55

4.3.Gerenciamento por Indicadores12


Nesta seo, abordaremos o conceito de indicadores, os principais indicadores aplicados
gesto de processos (Item de Verificao da Qualidade e Item de Controle da Qualidade),
alm da orientao para a padronizao do processo em procedimento operacional padro.
Por que relevante abordar esse tema? A resposta para essa pergunta uma mxima, que
pode parecer muito evidente, mas envolve procedimentos cruciais para a melhoria dos
processos e para a gesto organizacional: quem no mede, no gerencia. Para que possamos
caracterizar o que fazemos e descobrir onde podemos melhorar a nossa atuao, necessrio
que tenhamos parmetros. Sem essas ferramentas nossa interveno seria, no mnimo,
assistemtica. No teramos segurana para intervir e aumentaria a possibilidade de
equvocos e erros. Comearemos, ento, com a definio de indicadores.

4.3.1. O que so indicadores?


Indicadores so formas de representao quantificvel de caractersticas de produtos e
processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Eles
podem ser enquadrados nos seguintes tipos:
Indicadores Estratgicos: informam quanto a organizao se encontra na direo da

consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de Sucesso.
Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos
consumidos com relao s sadas dos processos.

Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as

caractersticas do produto/servio.
Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequncias dos produtos/servios

(fazer a coisa certa da maneira certa).


Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo por
meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.

Outras definies e conceitos:

ndice: o valor numrico de uma relao matemtica que quantifica um indicador.


Padro: o valor escolhido como referncia de comparao ou meta de desempenho
a ser alcanada.

Resultado: o valor obtido para o indicador.


Frmula de Obteno: indica como o valor numrico do indicador obtido.
Processo: conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, organizadas com
a finalidade de transformar insumos e produzir resultados especficos, mediante
agregao de valor.

Metas: so pontos ou posies a serem atingidas no futuro. Elas se constituem em


propulsores da gesto, pois gerenciar consiste em desenvolver aes objetivando

12

ENAP, Apostila de Apoio ao Treinamento On-line - Elaborao de Indicadores de Desempenho Institucional,


2001.

56

atingir metas. Uma meta constituda por trs componentes: objetivo gerencial, valor
e prazo. Exemplo: reduzir o nmero de acidentes em 50% at o final do ano.

Dimenses da Qualidade
Qualidade Intrnseca (QI): So as caractersticas tcnicas asseguradas ao produto
ou servio, que conferem sua habilidade de satisfazer as necessidades dos clientes.

Custo (C): Representa o conjunto de valores que a organizao retira da sociedade


(materiais, energia, informao) e os quais agrega valor para essa mesma sociedade..

Atendimento (A): a garantia de entrega dos produtos ou servios (finais ou


intermedirios) no prazo, local e quantidade acertados. O mesmo que entrega.

Segurana (S): Envolve a segurana fsica dos servidores e dos usurios do produto/
servio.

Moral (M): a dimenso da qualidade que mede o nvel mdio de satisfao das
pessoas de uma organizao.

tica (E): Trata-se da dimenso da qualidade relacionada ao cumprimento de


normas, regulamentos, leis e cdigos de conduta na organizao.

Gerenciar: atingir metas (Vicente Falconi). resolver problemas (MacGregor).


controlar processos. Pode-se gerenciar para manter ou gerenciar para melhorar
resultados.

Gesto da Qualidade Total: Trata-se de um modelo ou filosofia gerencial que tem


como objetivo atender s necessidades das pessoas (clientes e colaboradores), ou
at mesmo superar suas expectativas numa relao, em todas as dimenses da
qualidade, em toda a organizao, com a participao de todos os colaboradores.
No que diz respeito sua utilidade, os indicadores permitem:

internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos clientes;

possibilitar o desdobramento das metas do negcio;

embasar a anlise crtica dos resultados do negcio e do processo de tomada de


deciso;

contribuir

para a melhoria contnua dos processos organizacionais;

facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de


mtricas-padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os indicadores;

viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em negcios


diversificados.

Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir alguns atributos
especiais, a saber:
Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias

dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem


ser imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade.
Representatividade: captao das etapas mais importantes e crticas dos

processos,
no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados

57

desnecessrios ou inexistentes no devem ser coletados. Em contrapartida, dados


importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta.
Esse atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos tendem a
ser mais difceis de ser obtidos. Deve, portanto, haver certo equilbrio entre a
representatividade e a disponibilidade para coleta.
Simplicidade: facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores
quanto e principalmente pelos que recebero seus resultados. Os nomes e expresses
devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea,
garantindo ampla validade por toda a organizao.

Rastreabilidade: facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e


manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para um
acompanhamento mais preciso, o que permite a comparao com desempenhos anteriores.

Disponibilidade:

facilidade de acesso para coleta, estando disponvel, a tempo, para


as pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas. De
nada adiantaria informaes atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informaes
atuais e corretas, mas para a pessoa errada.
Economia: no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos
pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os benefcios trazidos com os
indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em
pouco tempo a organizao estar medindo sua prpria falncia.

Praticidade: garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de


decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessrio, modificado ou
excludo.

Estabilidade: garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo

do tempo, permitindo a formao de srie histrica.


fundamental que os indicadores estejam direcionados para a tomada de decises
gerenciais voltadas soluo dos problemas detectados, servindo de base inclusive para a
reviso de metas j estabelecidas. Por isso, os indicadores no podem agregar mais trabalho
no dia a dia, nem tempo excessivo para serem coletados e obtidos. Devem ser
representativos para os processos e atividades, levando s anlises e melhorias da forma
mais prtica e objetiva possvel.
Para que servem

Internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos clientes;


Possibilitar o desdobramento das metas do negcio;
Embasar a anlise crtica dos resultados do negcio e do processo de tomada de deciso;
Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de
mtricas-padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os indicadores; e

Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em negcios


diversificados.

58

Indicadores da Qualidade
O que so
Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da Satisfao dos Clientes, medem como o
produto ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos
requisitos dos clientes. Podem ser aplicados para a empresa como um todo, para um processo
ou para uma rea. Devem ser baseados em pesquisa de opinio e no em achismos.
Podemos dividir os Indicadores da Qualidade em dois tipos: Indicadores da No Qualidade
e Indicadores da Qualidade.

Indicadores da No Qualidade

Total de Deficincias/Erros/Desperdcios
Total de Sadas (produtos/servios)

X 100

Para os demais indicadores da qualidade, no diretamente ligados ao ndice de satisfao,


devemos comparar a qualidade do que foi produzido com o total produzido.
Esses indicadores podem ser definidos de duas formas, como indicadores da no
qualidade ou indicadores da qualidade.
Para que possam ser calculados, suas frmulas propem que comparemos o que foi
produzido (denominador) com:

o que deixou de ser feito ou foi malfeito (numerador) no caso da no qualidade;


ou

o que foi feito corretamente (numerador) no caso da qualidade.


Por exemplo, poderamos definir como um indicador da no qualidade de um processo
o percentual de produtos produzidos com defeito, e defini-lo como:

Nmero de produtos defeituosos


Total de produtos produzidos

X 100

Indicadores da Qualidade

Total de sadas certas


Total de Sadas (produtos/servios)

X 100

59

O resultado da aplicao desse indicador para um processo que produziu 2000 produtos,
dos quais 10 foram considerados defeituosos, igual a:

10

X 100 = 0,5% de produtos defeituosos

2000

Poderamos definir o indicador desse processo da forma inversa, com um Indicador da


Qualidade, da seguinte forma:

Nmero de produtos perfeitos


Total de produtos produzidos

X 100

Para o qual obteramos, nas mesmas condies, o seguinte ndice:

1990
2000

X 100 = 99,5% de produtos perfeitos

Exemplos de Indicadores da Qualidade

Indicadores da No Qualidade
Nmero de atendimentos com atraso
Total de atendimentos
Nmero de produtos defeituosos
Total produzido
Nmero de pessoas no atendidas
Total da populao de pessoas necessitadas

60

X 100 = % de atendimentos com atraso

X 100 = % de produtos defeituosos

X 100 = % de no atendimento

Indicadores da Qualidade

Nmero de cartas corretas

X 100 = % de cartas corretas

Total de cartas digitadas


Nmero de problemas solucionados
Total de problemas identificados
Nmero de pessoas aprovadas
Total de pessoas treinadas

X 100 = % de soluo

X 100 = % de aproveitamento

A comparao dos ndices com os padres que vai indicar o estado dos processos.
A comparao do resultado obtido na medio de um indicador da qualidade, contra o
ndice-padro de aceitao definido para um determinado processo, chamada de Eficcia.
ndice da qualidade obtido
ndice da qualidade desejado

X 100 = %

Como o ndice desejado na medio um indicador da qualidade de 100%, principalmente


quando pensamos em termos de qualidade total, o nmero resultante da medida de um
indicador da qualidade o mesmo da medio da eficcia.
ndice da qualidade obtido
100

X 100 = ndice da qualidade obtido

Tambm podemos definir a Ineficcia de um processo como:


Ineficcia = 100 - Eficcia

61

Quadro Resumo
Indicadores da No Qualidade
Quantidade de erros, problemas, falhas, insatisfaes, desperdcios ...
Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...
ou ...
Produtos/servios em desacordo com as necessidades dos clientes
Total de produtos/servios entregues ou prestados
ou ...
N de no atendimentos/de necessidades no atendidas
total de necessidades a atender
Indicadores da Qualidade
Quantidade de acertos
Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...
ou ...
Produtos/servios de acordo com as necessidades dos clientes
Total de produtos/servios entregues ou prestados
ou ...
n de atendimentos/de necessidades atendidas
total de necessidades a atender
10 Indicadores de Produtividade
Dicas
O que so
Os Indicadores de Produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos processos e
tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios. Medir o que se
passa, no interior dos processos e atividades, permite identificar problemas e,
consequentemente, preveni-los para que no tragam prejuzos aos clientes.
Para que servem
Os indicadores de produtividade so muito importantes, uma vez que permitem uma
avaliao precisa do esforo empregado para gerar os produtos e servios. Alm disso,
devem andar lado a lado com os de qualidade, formando, assim, o equilbrio necessrio ao
desempenho global da organizao.

62

Por exemplo: com uma classe de apenas cinco alunos, um professor teria condies de
conseguir oferecer servios de altssima qualidade seus alunos receberiam muito mais
ateno. A produtividade, entretanto, estaria comprometida: a proporo de um professor
para cinco alunos obrigaria a escola a contratar mais profissionais e aumentar seus custos
salariais. Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas condies de fazer um
bom trabalho. Embora a produtividade aumentasse violentamente, a qualidade do ensino
provavelmente cairia.
Observe, portanto, que deve ser dada igual importncia aos indicadores da qualidade e
da produtividade, de modo que, ao melhorar um deles, o outro tambm melhore. Deve-se
ter em mente que a crena de que a melhoria na qualidade reflete na produtividade
negativamente, como acontece com os pratos de uma balana, infundada. A verdadeira
melhoria da qualidade vai melhorar tambm a produtividade.
Frmula dos Indicadores da Produtividade

Total Produzido
Recursos Utilizados ou Disponveis
ou ...
Recursos Utilizados ou Disponveis
Total Produzido
Para quantificarmos a produtividade (interna organizao), devemos comparar o que
foi gerado com o que foi empregado de recursos para isso acontecer. O resultado indicar o
quanto est sendo consumido ou utilizado, para cada unidade, do que foi produzido,
entregue ou prestado.
Como vemos, ao contrrio dos resultados dos indicadores da qualidade que aparecem
na forma de percentual, os indicadores da produtividade so uma relao entre duas
unidades de medida diferentes, uma que quantifica os recursos consumidos ou utilizados
e outra que quantifica as sadas produzidas.
O ndice resultante de um indicador da produtividade no deve sair em forma de frao,
mas pelo resultado dessa diviso acompanhada da unidade de medida, por exemplo:
50.000 reais gastos
1.000 treinamentos realizados

Logo, o ndice de produtividade foi de 50 reais/treinamento.


Obs: Para os indicadores envolvendo dinheiro, alguns preferem coloc-lo na relao
matemtica como numerador em vez de denominador, como mostrado acima.

63

Exemplos de Indicadores de Produtividade


Receita total (R$)

= R$ de receita por servidor

Total de servidores
Custo total (R$)
Total de clientes atendidos
Total de clientes atendidos
Custo total (R$)
Total de produtos produzidos
Energia eltrica consumida
Receita total (R$)

= R$ de gasto/cliente atendido

= nmero de clientes/R$ de custo

= produtos produzidos/KWH

= R$ de receita/R$ gasto

Custo total (R$)

de extrema importncia que os indicadores sejam montados aps a identificao das


sadas e dos recursos do processo que vai ser medido por esses indicadores. Sadas de um
processo so muitas vezes recursos de outros. Por exemplo, pessoas treinadas de uma
organizao so sadas do processo de treinamento, mas devem ser consideradas como
recursos disponveis para os demais processos.
Assim como os indicadores da qualidade, os resultados dos indicadores da produtividade
(ndices da produtividade) devem ser comparados com padres preestabelecidos,
considerados como os valores aceitveis para o processo que est sendo medido.
Chamamos de eficincia do processo a relao entre o resultado obtido na medio de
um indicador de produtividade e o ndice estabelecido como padro do processo.
A eficincia pode ser calculada de duas formas, dependendo de como os indicadores da
produtividade foram calculados, e so as mostradas a seguir.
Para ndices calculados como recursos utilizados por sadas, temos:

ndice previsto

Recursos previstos/sadas
X 100 = % Eficincia

=
ndice obtido

64

Recursos utilizados/sadas

Logo, podemos considerar que, para uma mesma quantidade de sadas boas produzidas,
eficincia :
Recursos previstos
X 100
Recursos utilizados
Assim sendo, esse percentual poder ser maior ou menor que 100%.
Esse valor poder ser maior que 100% quando alguma melhoria no processo for
introduzida e o mesmo passar a consumir menos recursos que o previsto.
Por exemplo, um processo consumia 5 litros de gua por pea fabricada, com a
substituio dos equipamentos usados no processo, passou a gastar 4 litros, a eficincia na
utilizao do recurso gua passou a ser de 5/4 x 100 = 125%.
Quando isso ocorrer, os padres usados precisam ser revisados e novos padres,
estabelecidos de acordo com as mudanas ocorridas no processo.
A outra forma de clculo da eficincia, usada quando consideramos os ndices calculados
como sadas por recurso utilizado, a seguinte:
ndice obtido

Sadas/recursos utilizados
X 100 = % Eficincia

=
ndice previsto
sadas

Sadas/recursos previstos
Recursos previstos

sadas

Recursos previstos
X 100 =

X
Recursos utilizados

X 100 =
Recursos utilizados

O que o mesmo que na forma de clculo mostrada anteriormente.

Clculo de Eficincia
Eficincia a relao entre: o ndice de produtividade obtido e o ndice considerado
como padro. Dependendo de como os ndices foram definidos, ser igual a:
Recursos previstos/sadas
X 100
Recursos utilizados/sadas
Ou
Sadas/recursos utilizados
X 100
Sadas/recursos previstos

65

O que o mesmo que:


Recursos previstos
Recursos utilizados

X 100

No exemplo anterior, os ndices, se calculados inversamente, seriam:


0,2 produtos/litro de gua (1/50) como padro
e
0,25 produtos/litro de gua (1/40) o ndice obtido no novo processo
Logo no clculo da eficincia seria 0,25/0,20 x 100 = 125% sendo, portanto, o mesmo, pois
so apenas duas formas diferentes de representar a mesma coisa.
Da mesma forma que podemos medir a Ineficcia, medimos tambm a Ineficincia que
definimos como:
Ineficincia = 100% - Eficincia
A Figura 10 abaixo mostra as diferenas bsicas entre os indicadores de produtividade e
de qualidade.

Figura 10: Diferenas entre os Indicadores de Produtividade e Qualidade.

66

11 - Indicadores da Capacidade
O que so
Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por
meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
Os resultados do indicador da capacidade, juntamente com o da qualidade e da
produtividade, vo mostrar o quanto competitiva a organizao.
Bons ndices da qualidade e produtividade no garantiro uma fatia de mercado se, por
falta de capacidade, a organizao no puder atender aos clientes interessados em seu
produto ou servio em tempo considerado curto ou razovel, o que, a curto prazo, afetaria
diretamente o indicador da qualidade do processo.
Exemplos de Indicadores da Capacidade

Nmero de peas produzidas / hora


Nmero de atendimento / ms
Nmero de correspondncias enviadas / dia
Nmero de clientes visitados / ano
4.3.4 Problema
Um problema bem definido um problema meio solucionado. Charles F. Kettering,
cientista e inventor norte-americano
Um problema bem definido j metade da soluo. Invista o tempo necessrio para
definir objetivamente o seu problema, a sua oportunidade, o seu sonho, o seu desejo.
Albert Einstein
Quando entendemos um problema, 40% da sua soluo j est resolvida. Vilfredo
Pareto
Podemos conceituar problema com diferena encontrada entre uma situao desejada
e a situao do momento, isto , entre o que se quer e o que se tem, sendo o que se quer
a meta que se deseja alcanar. O problema tambm conhecido como o resultado ou
efeito indesejado de um processo. Um desvio da condio ou situao desejada. Quando o
padro, meta, objetivo, alvo ou resultado no alcanado.
No fcil perceber o problema ou as informaes necessrias para resolv-lo. Essa
dificuldade acarreta a no considerao do meio em que o problema ocorre; o no
reconhecimento do problema prioritrio ou qual problema deve ser resolvido primeiro,
quais os objetivos a serem atingidos, e que recursos so necessrios; a classificao com
base em informaes parciais, ocasionando esteretipos, concluses precipitadas ou de
aplicao pontual, pode levar o analista a ver apenas o que quer ver, os pontos salientes, o
que mais fcil obter, mais cmodo, mais imediato e superficial.
Falhas na comunicao de informaes e ideias, pela equipe que realiza a anlise e
melhoria de processo, podem ocasionar dificuldade de conhecimento ou habilidade em
articulao, e dificuldade no emprego de linguagem apropriada para a redao do problema.

67

Alm disso, importante considerar que a emoo envolvida na anlise e melhoria de


processo trs conflitos com as necessidades de soluo do problema, provocando: averso
ao risco, desprezando ideias no convencionais por uma simples de segurana;
impacincia, caracterizada pela necessidade de reduzir a ansiedade e trazer ordem a
uma determinada situao, levando logo a obter uma soluo; medo de cometer erros ou
parecer tolo na frente de outros, ou inexperiente, imaturo.
Com essas consideraes, percebe-se a importncia de usar um mtodo capaz de ajudar
nas etapas de anlise e soluo de problemas, principalmente nas formas de deciso, que
passam pela deciso de autoridade, deciso da minoria, deciso da maioria e deciso por
consenso, em que o uso de ferramentas de priorizao ajuda a minimizar eventuais
problemas na equipe, acelerando, quando necessrio, o encaminhamento das decises e
dos resultados da anlise.
A partir da correta definio do problema, ser possvel identificar as causas com foco
de anlise, e, posteriormente, caracterizar a direo da soluo do mesmo.
Em geral, falamos que tudo problema e quase nunca falamos em causa e, com isso,
muitos se confundem.
Problemas podem ter diversas dimenses e diferentes implicaes, mas deve-se
entender que o foco para levant-los o CLIENTE do seu processo. Problemas se encontram
na interface da entrega do produto do processo ao cliente, em virtude dos requisitos dele.
Requisitos no atendidos levam insatisfao do cliente = PROBLEMA. No interior do
processo esto as causas.
Cabe lembrar que a caracterizao de um problema pressupe a existncia de algo errado,
que deve ser corrigido. Mas o conceito de errado relativo e depende dos critrios utilizados
para avaliao dos fatos e, assim, para reduzir os erros de avaliao o foco o cliente.
Redao de causa semelhante de problema, deve ser clara e ter caracterstica
negativa, isto , apresentar um adjetivo que ajude a caracterizar e entender o problema.
Problemas menores causam problemas maiores em cadeia ou rede, por isso a importncia
de ferramentas, tais como o Diagrama de Ishikawa ou o Diagrama de rvore, que permitem
anlise das causas em cadeia, relacionadas ao problema escolhido.
RECURSOS HUMANOS, por exemplo, no problema. Ser caracterizado como tal se
tiver um adjetivo, tipo... Recursos Humanos desmotivados.
Deve-se evitar o uso da palavra falta, pois ela, em geral, representa mais efeito do que
causa e permite duplo entendimento. FALTA PESSOAL, significa que no tem nenhuma? Ou
que tem alguma, mas insuficiente? Utiliza-se falta quando quiser representar ausncia
total. Dessa forma, evita-se duplo entendimento. Alm disso, relaciona-se ao processo.
recomendvel que a anlise e definio do problema sejam fundadas em evidncia
emprica quantitativa. Quo grande muito grande? Isso uma magnitude que precisa
ser definida. Grande para uns pode ser pequeno para outros. Quo alto muito alto?
Uma pessoa de dois metros para ns muito alta, mas para uma equipe de vlei talvez ela
seja a mais baixa, a pequena da turma. Isso no significa dizer que informaes qualitativas
no sejam importantes e devam ser ignoradas, mas o levantamento em base quantitativa
facilita a caracterizao das causas e a elaborao das solues.
68

Principais erros na elaborao de problemas:


a) Evite incorporar uma soluo na definio do problema. Mantenha a definio do
problema o mais preciso possvel, livre de carga emocional ou valorativa.
b) Evite definir um problema da seguinte forma: H um pequeno nmero de orfanatos para
as crianas abandonadas. Esse tipo de definio leva a crer que mais orfanatos a soluo.
c) Evite afirmar: H um nmero pequeno de novas maternidades sendo construdas.
Esse tipo de definio pode levar a crer que um maior nmero de maternidades a
soluo para a proviso de sade para a gestante, mascarando outros.
d) Com relao falta, gera duplo entendimento do que se quer expressar e,
normalmente, j nos leva soluo, alm de no ser problema, em virtude de se encontrar
dentro do processo.
POSSVEL QUE A DEFINIO DO PROBLEMA TENHA QUE SER REVISTA MUITAS VEZES!
Dicas para identificao de problemas:
a) Est produzindo alguma sada desnecessria?
b) Est deixando de produzir alguma sada para os clientes adequadamente?
c) Existem atrasos na entrega de alguma sada?
d) Est deixando de atender s expectativas de qualidade dos clientes? De prazo?
e) Est deixando de atender s expectativas internas de produtividade? De custos?
f) possvel que a definio do problema tenha que ser revista vrias vezes.
A clara definio do problema tem um impacto muito forte no passo seguinte da
Metodologia de Soluo de Problemas, que vem a ser levantamento das causas.
Quem resolve os problemas numa empresa?13
Perguntando de outro modo: quem aplica o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
(Masp) nas empresas?
Os sistemas administrativos clicentristas tm o foco no cliente, e os empregados
participam das discusses dos problemas, interagindo com seus superiores hierrquicos.
Uma empresa clicentrista no se d ao luxo de perder as ideias de seus funcionrios apenas
porque eles no esto em nveis gerenciais.
Os trabalhadores participam das decises administrativas isto : administram
participativamente a empresa.
Os gerentes so lderes facilitadores do processo de gerenciamento e no chefes
gritadores de ordens. Eles esto voltados para as pessoas facilitando o trabalho delas em
equipe. Ao estar dentro da empresa, o funcionrio no perde os seus neurnios, no perde
a sua conscincia, no perde a sua capacidade de deciso. Por que, ento, no participar da
soluo dos problemas da empresa, especialmente aqueles mais afetos sua rea?
Os operadores so capazes de resolver problemas? Depende: se tiverem sido treinados
para isso, so. Portanto, a soluo de problemas, atravs do Masp, feita pelos operadores
e supervisores orientados pelo gerente.

13

Fragmento de pesquisa colaborao do professor Almir Mendes.

69

As pessoas que pretendem resolver problemas (sejam operadores, supervisores ou


gerentes) devem ter algumas qualidades ou devem ser capacitadas para tal. Eis as qualidades
mnimas que precisam ter:
1. Conhecer o processo de aplicao do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
(Masp);
2. Conhecer as ferramentas que a aplicao do MASP usualmente requer (estratificao,
folha de verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa-Efeito, Diagrama de Correlao,
grficos, etc.);
3. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros;
4. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros.
Cabe gerncia treinar seus operadores e supervisores nessas quatro exigncias
mnimas, para transformar cada um deles em solucionador de problemas.
A exigncia de conhecer as ferramentas que cada tarefa do Masp geralmente requer
muito importante: as decises no so tomadas apenas com base na intuio ou experincia
dos participantes do Masp, mas segundo certas metodologias.
Masp, evidentemente, apenas uma metodologia para resolver um determinado tipo
de problema especialmente aqueles relacionados ao aumento da entropia organizacional.
um mtodo usualmente adotado pelas organizaes que buscam qualidade.
Perguntando de outro modo: quem aplica o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
(Masp) nas empresas?
Os sistemas administrativos clicentristas tm o foco no cliente, e os empregados
participam das discusses dos problemas, interagindo com seus superiores hierrquicos.
Uma empresa clicentrista no se d ao luxo de perder as ideias de seus funcionrios apenas
porque eles no esto em nveis gerenciais.
Os trabalhadores participam das decises administrativas isto : administram
participativamente a empresa.
Os gerentes so lderes facilitadores do processo de gerenciamento e no chefes
gritadores de ordens. Eles esto voltados para as pessoas facilitando o trabalho delas em
equipe. Ao estar dentro da empresa, o funcionrio no perde os seus neurnios, no perde
a sua conscincia, no perde a sua capacidade de deciso. Por que, ento, no participar da
soluo dos problemas da empresa, especialmente aqueles mais afetos sua rea?
Os operadores so capazes de resolver problemas? Depende: se tiverem sido treinados
para isso, so. Portanto, a soluo de problemas, por meio do Masp, feita pelos operadores
e supervisores orientados pelo gerente.
As pessoas que pretendem resolver problemas (sejam operadores, supervisores ou
gerentes) devem ter algumas qualidades ou devem ser capacitadas para tal. Eis as qualidades
mnimas que precisam ter:
1. Conhecer o processo de aplicao do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP);
2. Conhecer as ferramentas que a aplicao do Masp usualmente requer (estratificao,
folha de verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa-Efeito, Diagrama de Correlao,
grficos, etc.);
70

3. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros;


4. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros.
Cabe gerncia treinar seus operadores e supervisores nessas quatro exigncias mnimas
para transformar cada um deles em solucionador de problemas.
A exigncia de conhecer as ferramentas que cada tarefa do Masp geralmente requer
muito importante: as decises no so tomadas apenas com base na intuio ou experincia
dos participantes do Masp, mas segundo certas metodologias.
Masp, evidentemente, apenas uma metodologia para resolver um determinado tipo
de problema especialmente aqueles relacionados ao aumento da entropia organizacional.
um mtodo usualmente adotado pelas organizaes que buscam qualidade nos seus
produtos ou servios. O Masp segue fundamentalmente o processo QC Story, relatado por
Kume (1993:202):
A soluo de um problema melhorar o resultado deficiente para um nvel razovel. As
causas do problema so investigadas sob o ponto de vista dos fatos, e a relao causa e
efeito analisada com detalhe. Decises sem fundamento, baseadas em imaginao ou
cogitaes tericas, so estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver problemas
por tais decises conduzem a direes erradas, incorrendo em falha ou atraso na melhoria.
Para evitar-se a repetio dos fatores causais, so planejadas e implantadas contramedidas
para o problema. Esse procedimento uma espcie de histria ou enredo das atividades
do controle da qualidade e, por causa disso, as pessoas chamam-no de QC Story.

4.3.4. Definindo Itens de Controle da Qualidade


Os passos necessrios para definir, utilizar e monitorar itens de controle so:

identificar e descrever a Unidade de Gerenciamento (UG);


A Unidade de Gerenciamento (UG) deve ser identificada e seu negcio e misso
descritos para se conhecer as caractersticas da rea onde se pretende medir e
avaliar os resultados institucionais.

listar

recursos;

enumerar insumos e fornecedores;

relacionar produtos/servios e clientes;

listar

os processos importantes;

mapear

os processos;

realizar

ajustes imediatos nas relaes da UGB - fornecedores e UGB clientes;

estabelecer metas para os Itens de Controle da Qualidade (ICQ);

padronizar

como ser controlada a efetividade do processo;

identificar os Itens de Verificao da Qualidade (IVQ);

padronizar cada processo importante: desenhar o fluxograma, elaborar o


Procedimento Operacional Padro (POP) e identificar o responsvel pelo processo;

adequar

a estrutura, recursos e organizao da UGB para desenvolver as atividades


dos processos importantes;
71

capacitar

funcionrios que atuam nos processos importantes, para que eles possam
elaborar os POP e acompanhar o desempenho dos ICQ;
gerenciar

a efetividade do processo mediante a coleta e processamento de dados e


apresentao grfica;
comparar

dados coletados com metas fixadas para os ICQ.

O mapeamento dos processos importantes fundamental, pois no possvel melhorar


o que no se conhece. Por isso, a unidade de gerenciamento deve identificar o objetivo, o
produto (ou servio), o gerente, os clientes e suas necessidades, as dimenses da qualidade,
e os itens de controle da qualidade (ICQ) relacionados a cada processo importante.
Como fazer?

Identificar o objetivo.
Identificar os produtos (ou servios).
Identificar o gerente.
Identificar os clientes (superior hierrquico, usurios e equipe).
Identificar as necessidades dos clientes.
Identificar as dimenses da qualidade relacionadas a cada necessidade
Definir os itens de controle da qualidade (ICQ).
Com o objetivo de aprimorar os produtos/servios, a unidade deve estabelecer com
relao a cada ICQ: frmula e prioridade dos ICQ, a situao atual do processo, metas e
prazos propostos.
Como fazer?

Estabelecer a frmula dos ICQ.


Definir a prioridade dos ICQ.
Identificar a posio atual do processo.
Definir metas para os ICQ.
Definir prazos para as metas.
3.3.5 Definindo Itens de Verificao da Qualidade
Os itens de verificao da qualidade (IVQ) so as principais causas, que afetam um
determinado item de controle de um processo e que podem ser medidas e controladas. Os
IVQ tornam possvel identificar as causas fundamentais dos problemas, que impedem o
gerente de atingir as metas fixadas para os ICQ.
Como fazer?

Definir o ICQ (efeito).


Definir os itens de verificao (meios ou causas).

72

A Figura 3 mostra as possveis causas (IVQ) para o efeito ndice de insatisfao do cidado
(ICQ) com o atendimento no setor de arrecadao: mtodo de trabalho, funcionrio,
cidado, arranjo espacial (layout), material informativo e ambiente.

4.3.6 Padronizao de Processos


A padronizao dos processos mais importantes na organizao um procedimento
indispensvel quando almejamos a melhoria dos processos. Por qu? Sem a padronizao
no existe gerenciamento. O padro o instrumento bsico do gerenciamento das rotinas.
o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execuo dos
trabalhos. Assim, cada funcionrio tem condies de assumir a responsabilidade pelos
resultados de seu trabalho. Nesse caso, necessrio:

Desenhar o fluxograma do processo.


Elaborar o Procedimento Operacional Padro.
Identificar o responsvel pelo processo.
Apresentamos, a seguir, dois exemplos de modelos de elaborao do Procedimento
Operacional Padro.

73

Modelo 1

74

Modelo 2

75

4.3.7 Adequao de Estrutura, Recursos e Organizao


Uma vez definidas as metas dos itens de controle da qualidade, a unidade de
gerenciamento deve definir como ser controlada a efetividade dos processos mediante a
elaborao da Matriz da Qualidade.
A matriz da qualidade utilizada para monitorar o resultado de um processo. Ela inclui
as dimenses da qualidade (qualidade intrnseca, custo, atendimento, segurana, moral e
tica) e os 5WH, isto , o que ser medido (WHAT), quem deve medir (WHO), quando medir
(WHEN), por que medir (WHY) e como medir (HOW). Em alguns casos importante
considerar um H adicional: quanto custa (HOW MUCH) e um W adicional: quem paga
(WHO PAYS). Nesse caso, devem-se seguir os seguintes passos:

Definir dimenso da qualidade;


Definir o que medir (WHAT);
Definir quem medir (WHO);
Definir quando medir (WHEN);
Definir onde medir (WHERE);
Definir por que medir (WHY);
Definir como medir (HOW).
4.3.8 Capacitar Funcionrios
importante capacitar funcionrios que atuam nos processos importantes da unidade
de gerenciamento, para que eles possam elaborar procedimentos operacionais padro
(POP) e acompanhar o desempenho dos itens de controle da qualidade (ICQ). Para tanto,
necessrio:

Elaborar Folha de Manual de Treinamento;


Capacitar funcionrios.
4.3.9. Gerenciar a Efetividade do Processo
Aps a padronizao dos principais processos e da capacitao dos funcionrios, preciso
gerenciar a efetividade dos processos por meio da coleta e processamento de dados, e sua
apresentao grfica.

4.3.10. Comparao de Dados com Metas Fixadas


Por fim, preciso comparar os dados coletados com as metas fixadas para os itens de
controle da qualidade (ICQ), para verificar se o processo est controlado e se ele eficaz.

4.3.11. Reiterando a Importncia da Gesto de Processos


Embora no tenhamos esgotado o assunto, esperamos que voc tenha conseguido
perceber a importncia da gesto de processos na atuao das gerncias operacionais.
Entre os principais fatores que pesam no desempenho de uma organizao encontra-se a
eficincia operacional, e ela est diretamente relacionada com os processos organizacionais.
76

Em se tratando de organizaes empresariais, a competitividade e as mudanas no ambiente


externo exigem respostas estratgicas, que envolvem inovaes e ferramentas de gesto
dos processos em funo do poder de concorrncia e de permanncia das empresas no
mercado. No caso das organizaes pblicas, o desafio tem a ver com a criao de valor
pblico e, nesse sentido, as gerncias operacionais desempenham importante papel, ao
garantir que os processos e a atuao das equipes de trabalho estejam alinhados com os
fundamentos das organizaes e voltados para a busca de resultados que atendam s
demandas sociais. A eficincia dos processos condio para o uso racional e adequado
dos recursos pblicos e consequente efetividade das polticas pblicas.
Caso voc queira se aprofundar um pouco mais nos temas
discutidos nesta apostila, apresentamos a seguir uma lista de
referncias bibliogrficas, em que voc poder encontrar mais
subsdios para o seu processo de capacitao.

4.4. Gesto Vista14


A gesto vista uma prtica de comunicao j muito utilizada no setor privado e cada
vez mais adotada no setor pblico. Ela tem como objetivo disponibilizar as informaes
necessrias de uma forma simples e de fcil assimilao, buscando tornar mais fcil o
trabalho dirio e tambm a busca pela melhoria da qualidade. Ela torna possvel a divulgao
de informaes para um maior nmero de pessoas simultaneamente e ajuda a estabelecer
a prtica de compartilhamento do conhecimento como parte da cultura organizacional. Ela
serve, por exemplo, para fornecer a um dado setor a sua situao em relao sua
organizao e limpeza, quanto para os colaboradores exporem como anda seu humor
naquele dia. Por meio dela, pode a gerncia e a equipe de trabalho acompanhar a evoluo
dos desempenhos da estratgia, dos processos e das equipes/pessoas, expondo indicadores
e suas evolues.
Vantagens da utilizao da gesto vista: permite uma maior facilidade de assimilao
das informaes por parte da fora de trabalho, pois essas esto sob a forma de grficos,
smbolos e diagramas; o fato de que todas as informaes necessrias esto expostas a
todos, permitindo melhor comunicao e consequentemente mais integrao; expe os
itens que necessitam de controle, os planos de ao, e demais informaes pertinentes a
cada setor de uma organizao; permite o envolvimento e participao, pois, por meio
dela, os problemas so expostos, de modo a facilitar a busca de solues; facilita o controle,
uma vez que permite a comparao com os padres existentes de forma rpida.
Os grficos e demais informaes presentes nos quadros devem ser adequados ao pblico
a que esto direcionados, fornecendo informaes suficientes e necessrias, procurando
evitar o fornecimento de informaes em demasia e tambm a poluio visual. Nesse
caso, eles acabariam atrapalhando e confundindo em vez de ajudar.

14

Baseado no artigo Gesto Vista, de Lima, em http://ogerente.com.br.

77

Quanto atualizao dos quadros de gesto vista, deve ter sua frequncia
determinada e seguida risca, pois, caso as informaes fiquem desatualizadas, eles
correro o risco de ficar sem valor, pois os colaboradores no mais se importaro com o
que tem escrito nos mesmos.
Existem diversas formas de se usar essa importante ferramenta de gesto, cabendo a
cada organizao a escolha da melhor forma, de acordo com suas caractersticas e com a
cultura organizacional.

78

5. Planejamento da Melhoria de Processos15


5.1. Pr-requisitos
Os pr-requisitos para a melhoria de processo so as condies necessrias que devem
ser criadas para que se possa iniciar o processo de melhoria.
Para o sucesso importante que se atente para o cumprimento de tais condies, sem
as quais inviabiliza-se todo o processo, so elas:

Composio da equipe de trabalho: consiste em instituir o grupo de facilitadores


responsvel pela conduo dos trabalhos.

Capacitao da equipe: consiste em tornar os membros da equipe hbeis na


implementao das etapas de anlise e melhoria de processos;

Mobilizao da organizao: consiste na realizao de aes para compartilhamento


dos conceitos e da proposta de melhoria a ser implementada e para despertar nos servidores
a disposio e a abertura para atuarem de forma participativa na consecuo das etapas do
trabalho.
Para atingir os pr-requisitos necessrio:
Composio da equipe
So trs as formas de se identificar os colaboradores que integraro a equipe:

por escolha da alta administrao; ou


por verificao daqueles que mais se identificam com os papis a serem desempenhados; ou
pelo setor que esteja engajado com a proposta de melhoria de processos.
Perfil dos membros da equipe
Os membros da equipe so agentes fundamentais e facilitadores da anlise e melhoria
de processos. Durante a conduo das aes, tero o importante papel de atuar junto a
pessoas que executam as atividades relacionadas direta ou indiretamente com o processo
que ser analisado.
Perfil exigido e desejado para os membros da equipe:

ter acesso alta administrao;


ter disponibilidade de tempo;
ter acesso s informaes da organizao;
conhecer sua responsabilidade como facilitador, responsvel pela conduo dos
trabalhos;

ter credibilidade junto aos demais colaboradores da organizao;


Recomenda-se a identificao de um coordenador para a conduo dos trabalhos.

15

Baseado em Guia d Simplificao.

79

Atribuies dos membros da equipe

planejar e conduzir as aes de mobilizao da organizao para implementao das


etapas de anlise e melhoria de procesos;

viabilizar a realizao das etapas;


articular com a alta administrao do rgo e demais reas, buscando apoio para
implementao das etapas previstas;

promover a capacitao da equipe, para aplicao do guia, ou buscar apoio, se


necessrio, para realizao da capacitao;

compartilhar os conhecimentos adquiridos nas etapas com outros rgos interessados;


identificar casos de sucesso da melhoria de processos em outros rgos e disseminar
junto aos membros da equipe;

analisar propostas de correo dos rumos do projeto; providenciar os recursos fsicos,


didticos e audiovisuais necessrios para a realizao das aes e das reunies de trabalho;

planejar a conduo das reunies de trabalho, tendo em mente os objetivos a serem


alcanados, a formao de subgrupos de

trabalho e a esttica adequada para fixao de cartelas nos painis, a topografia ideal
(lay out);

providenciar a digitao do material produzido nas reunies de trabalho;


cuidar da guarda da memria das reunies;
planejar a melhor forma de divulgao dos resultados alcanados;
Participao de Colaboradores
Recomenda-se a atuao de representantes das diversas reas que influenciam direta
ou indiretamente sobre os processos de trabalho que sero estudados. Esses representantes
desempenharo o papel de apoio anlise e melhoria de processo.
Constituda a equipe, deve-se promover a legitimao de seus membros perante os
colaboradores do rgo, uma vez que eles desempenharo suas atividades mantendo
contato direto com toda estrutura organizacional.
Capacitao da Equipe
A implantao da equipe e sua consequente legitimao para as aes de anlise e
melhoria de processos so efetivadas aps seus membros passarem por um curso de
capacitao.
Mobilizao da Organizao
Articulao poltica e motivao
Um dos papis decisivos a ser desempenhado pela equipe o de articuladora e
motivadora do desenvolvimento das aes de melhoria do processo; para tanto, vrias
atividades podem ser desenvolvidas pela equipe, tais como:

Iniciar uma campanha de divulgao interna no rgo;


Realizar um seminrio para compartilhamento das informaes e motivao dos
interessados;

80

Preparar cartazes, folders e/ou mensagens pela internet/intranet;


Formar grupos de discusso (virtuais ou no) etc.
O princpio fundamental que ir reger os trabalhos de anlise e melhoria do processo
ser o da construo conjunta. A equipe, durante todas as etapas do trabalho, dever
desempenhar o importante papel de disseminar tal princpio.
As aes conjuntas visam a proporcionar o ambiente favorvel participao de todos
os indivduos da organizao, de forma que, ao exporem suas ideias, sintam-se respeitados
e includos no processo e que, ao final dos trabalhos, vejam suas contribuies refletidas
no resultado alcanado pelo grupo.
Assim, todos na organizao podem e devem participar, colaborando com informaes
e experincias adquiridas acerca do processo que ser melhorado.
Desse modo, pretende-se estabelecer, no rgo, um ambiente favorvel introduo
da melhoria dos processos, oferecendo oportunidades aos servidores para ampliao de
sua compreenso a respeito do tema e mobilizando-os para que se tornem agentes da
mudana organizacional, no que diz respeito melhoria e bom desempenho dos processos.

5.2. Elaborao do Plano de Trabalho


Um plano de trabalho deve contemplar as aes necessrias para se obter o resultado
final, com referncias claras aos prazos estimados para a sua execuo e aos recursos
necessrios. O principal critrio de priorizao a constatao de alguma oportunidade de
melhoria relativa a um processo que a alta administrao tem manifestado interesse em
aprimorar e/ou inovar.
Se j existirem tais oportunidades identificadas e/ou definidas, elas devero
necessariamente ser priorizadas, no necessitando da utilizao de nenhuma tcnica e/ou
ferramenta especfica para isso. Acontecendo de o rgo no ter clareza sobre o que deve
ser priorizado, a equipe poder proceder priorizao utilizando-se do mtodo G.U.T.
Basicamente, o plano de trabalho dever tratar das seguintes questes:
I -Objetivo: mostra em que consiste e qual o objetivo da anlise e melhoria a ser
aplicada, ou seja, processo organizacional priorizado e escopo de atuao definido;
II - Justificativa: explica a importncia do processo de Simplificao Administrativa,
indicando qual foi o processo priorizado e por que ele foi escolhido, apresentando os fatos
que levaram tal priorizao. Neste tpico, podem ser apresentados dados estatsticos
(histricos), que consubstanciem a priorizao do processo. Pode-se dizer que a venda
da ideia, pois na justificativa que se explicitam os motivos pelos quais se optou por fazer
a anlise e melhoria do processo priorizado;
III - Cronograma de Ao: neste item, so definidos os responsveis e os prazos para
execuo.
Terminada a elaborao do plano, a equipe dever submet-lo alta administrao do
rgo para que seja aprovado, o que permitir o incio dos trabalhos de implementao do
plano e sua divulgao.

81

A elaborao do plano de trabalho dever seguir cronograma que contemple as etapas


necessrias e mnimas para o cumprimento da metodologia, respeitando-se as
peculiaridades organizacionais e culturais da instituio.
Neste curso, propomos o seguinte cronograma de ao:

5.3. Contexto do Processo


Antes da escolha do processo para anlise, faz-se necessria uma identificao do
contexto em que o processo est inserido. O levantamento do perfil da organizao, com
dados formais sobre sua tipologia e campo de atuao, fora de trabalho e localizao,
incluindo os elementos da estratgia organizacional: misso e viso, macroprocessos, cadeia
de valor e indicadores dos macroprocessos.

5.4. Gesto de Processos e Agregao de Valor


A gesto de processos um aspecto imprescindvel para a agregao de valor nas
organizaes modernas. A noo de valor envolve o conjunto de atividades e fluxos de
informaes que uma organizao projeta, produz e entrega com eficincia. A criao de
valor est diretamente relacionada com a excelncia da organizao e isso envolve processos

82

de trabalho competentes e efetivos. O modelo de gesto propcio criao de valor deve


ser orientado para a obteno da maior eficincia e eficcia das atividades internas focadas
em resultados. Por essa razo, as organizaes precisam aprimorar seus processos de
trabalho, de forma que possam elevar a sua eficincia e capacidade de atuao estratgica.
A agregao de valor relativa s perspectivas e, portanto, envolve diferentes dimenses
de uma organizao: seus acionistas, seus fornecedores, produtos e clientes. No universo
empresarial, por exemplo, os custos j no so os fatores determinantes do valor de um
produto. O cliente no paga somente pelo produto, mas por uma srie de valores intrnsecos
e nem sempre declarados objetivamente. O valor para o cliente passa a existir no momento
em que atributos, ou uma escala de importncia, so adicionados avaliao do que
oferecido. A identificao desses atributos fundamental para as organizaes, porque
pesam no poder concorrencial, no mercado. Nesse caso, o sucesso da organizao frente
aos seus concorrentes um fator que implica a agregao de valor para os acionistas, que
alimentam a expectativa de ter suas aes e seus lucros valorizados.
Embora as noes de criao de valor e agregao
de valor sejam muito fortes e evidentes nos
setores empresariais, elas no so exclusivas dessas
organizaes. Podemos considerar a criao de valor
tambm nas organizaes pblicas, embora, nesse
caso, a referncia no seja a produo para um
mercado consumidor, nem se trata de cumprir
expectativas de acionistas. Como veremos em
seguida, possvel admitirmos no setor pblico a
criao de valor pblico, tendo como base de orientao as necessidades e demandas
coletivas em uma sociedade. Porm, antes de abordarmos esse tema, vamos nos
familiarizar com os conceitos de valor de produto, valor de cliente e cadeia de valor, que
so apresentados com frequncia na literatura sobre o tema.

5.4.1. Valor do Produto


Como j nos referimos anteriormente, o valor de um produto atualmente no se mede
apenas pela escala de custos envolvidos. Pesa no valor do produto a perspectiva do cliente
ou, no caso das organizaes empresariais, a perspectiva do consumidor. De acordo com
PORTER (1989), o valor de um produto o montante que os compradores esto dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. Nessa mesma direo, estabelecida a
definio de MARANHO (2004), segundo o qual o valor um atributo fixado pelo cliente
e no pela organizao que realiza o produto. De acordo com essa perspectiva, o valor em
um processo a diferena de valor entre o produto (na sada de um processo) e a soma dos
valores das entradas (matrias-primas ou insumos). Essa seria a frmula do que se define
como valor agregado, ou seja:

83

5.4.2. Valor para o Cliente


De acordo com ALBRECHT (1992), considerando-se as organizaes empresariais, o valor
para o cliente estabelecido de acordo com uma hierarquia de quatro nveis bsico,
esperado, desejado e inesperado , definidos da seguinte forma:

Bsico: compreende os componentes essenciais exigidos do negcio.


Esperado: envolve o que os clientes normalmente esperam de um determinado
negcio.

Desejado: valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas no esperam.


Inesperado: envolve aspectos que surpreendem e vo alm das expectativas e desejos
que o cliente tem ao fazer o negcio.

5.4.3. Cadeia de Valor


A cadeia de valor um conceito proposto por Michael Porter16 e considerado o melhor
instrumento para identificar os meios de criar mais valor para o cliente. Toda empresa consiste
em um conjunto de atividades desenvolvidas para projetar, produzir, mercadejar, distribuir e
apoiar seus produtos. A cadeia de valor divide a empresa em nove atividades de criao de
valor, a fim de se compreender o comportamento dos custos naquele negcio especfico e as
potenciais fontes de diferenciao competitiva. As nove atividades de criao de valor incluem
cinco atividades bsicas e quatro de apoio, que so apresentadas na Figura 1.

16

Michael Eugene Porter (1947-) engenheiro mecnico e economista, que atua na Harvard Business
School nas reas de administrao e economia. O seu tema de estudos e pesquisas refere-se s
estratgias de competitividade no mundo empresarial. de sua autoria a definio das trs fontes
genricas de vantagens competitivas: diferenciao, baixo custo e focalizao em mercado especfico.
A sua obra mais expressiva The Competitive Advantage of Nation, em aluso ao conceito clssico de
vantagens competitivas de David Ricardo, onde amplia a sua anlise e prope a aplicao da lgica
das corporaes ao estudo das naes.

84

5.4.5. Valor Pblico


O conceito de valor pblico envolve diferentes concepes, dependendo da perspectiva
em que so considerados os servios pblicos e o acesso do cidado a eles. Mark Moore
(2007) esclarece que h, por exemplo, uma perspectiva utilitarista do bem-estar, que
percebe o valor pblico como a soma das satisfaes individuais geradas por uma poltica
pblica ou governamental. No entanto, a percepo mais adequada do valor pblico requer
a superao dessa perspectiva, e tambm a superao da tendncia em observar os cidados
como consumidores dos servios gerados pelo Estado na mesma perspectiva que se
estabelece no mercado. Como esclarece Moore (2002), os consumidores finais das
operaes do governo no so as pessoas atendidas individualmente, como clientes de
uma empresa privada, mas os cidados e seus representantes no governo, ou seja, os
servios pblicos envolvem definies de prioridades que diferem da avaliao de custobenefcio estabelecida segundo a subjetividade do consumidor. A avaliao dos programas
governamentais, quanto anlise custo-efetividade, define o valor pblico em termos de
objetivos coletivamente definidos.
Nesse caso, no estamos tratando de desejos individuais, mas das necessidades de um
sujeito coletivo. Isso traz impactos significativos para a atuao dos gerentes nas
organizaes pblicas, porque devem estar atentos para o fato de que a criao do valor
pblico envolve a dimenso poltica ou das prioridades que convergem para a realizao do
bem comum. Imagine, por exemplo, as aes de saneamento em uma cidade. Ainda que
elas tragam benefcios individuais, o que deve estar em foco o bem-estar da coletividade.
Portanto, quando tratamos de valor pblico, estamos nos referindo ao valor que resulta
das operaes coletivas, ou de interesse coletivo, de um empreendimento pblico.
Falando em termos gerais, h trs conceitos bastante diferentes
de valor pblico. Um o padro proposto pela economia
utilitarista e do bem-estar: valor pblico igual soma das
satisfaes individuais que podem ser produzidas por um dado
sistema social ou por uma poltica governamental. esse o padro
aplicado quando se mede as polticas pblicas em termos do
maior bem para o maior nmero de pessoas.
H trs importantes caractersticas nesse conceito: permitido a cada indivduo
definir o valor segundo seu prprio termo; o processo de associar indivduos a
uma sociedade ampla, em que as satisfaes individuais simplesmente so
somadas; sabendo que, sob certos pressupostos, os mercados competitivos
fazem um bom trabalho em organizar os recursos produtivos na sociedade, de
modo a alcanar o objetivo social.
Um segundo conceito de valor pblico a ideia de que valor pblico tudo
aquilo que um governo devidamente constitudo, atuando como agente de
seus cidados, declara ser um propsito importante a ser perseguido, utilizando
os poderes e os recursos do governo. Esse o padro utilizado quando se
argumenta que os servidores pblicos devem estar preocupados em alcanar
os propsitos que lhes foram outorgados por meio da ao legislativa. esse o

85

padro que encoraja [o uso dos] poderes de domnio eminente para promover o
desenvolvimento econmico e social, mas somente quando certos parmetros
forem atendidos. Parmetros, estes, que permitam aos cidados estarem
razoavelmente confiantes de que algum bem pblico geral ir advir do uso desse
poder extraordinrio, em detrimento dos direitos propriedade individual.
Nesse segundo conceito, tambm h trs caractersticas importantes, as quais o
diferenciam do primeiro: em primeiro lugar, o coletivo e no o individual que
atua por meio de algum tipo de processo poltico, torna-se o rbitro do valor; em
segundo lugar, o coletivo que faz a avaliao no percebido como a simples
soma das avaliaes vinculadas aos resultados por parte dos indivduos que o
constituem. Em vez disso, percebido como um tipo de rgo deliberativo, que
alcana um acordo coletivo acerca do que deveria ser feito e que domina os pontos
de vista dos indivduos; por ltimo, depende-se do coletivo para ajudar a focalizar
e produzir resultados que so importantes em um conjunto, tais como a prestao
de bens e servios pblicos e a realizao da justia, bem como a maximizao do
bem-estar material individual por meio de operaes de mercado.
Um terceiro conceito de valor pblico baseia-se em ideias dos conceitos anteriores:
ou seja, o valor pblico consiste de propsitos importantes que podem
incrementar o nvel de satisfao individual usufrudo pelos membros de uma
organizao poltica, que no necessariamente seriam alcanados por mercados
competitivos operando por si s, sendo que a organizao poltica atribuiu ao
governo a tarefa de ajud-la a alcan-los coletivamente para seu benefcio
individual. Nesse conceito, o governo est especialmente autorizado e requerido
a lidar com um conjunto particular de condies, nas quais os mercados no sero
eficazes para maximizar a soma de satisfaes individuais, tecnicamente factveis.
Essas incluem: 1) lidar com externalidades (cuja escolha de uma pessoa afeta o
bem-estar de outras, mas as outras no tm como registrar o fato junto primeira
pessoa e no tm como negociar o preo a ser pago de forma a compens-las por
um dano do qual no est ciente, ou que estariam dispostas a pagar para usufruir
de um benefcio do qual ainda no esto cientes) e 2) produzir bens coletivos
(dos quais os indivduos no podem ser facilmente impedidos de usufruir, mesmo
no tendo contribudo para a sua produo e quando a utilizao do bem por uma
pessoa no reduz a quantia do bem que est disponvel para os outros). Tais
circunstncias impedem o mercado de fazer o trabalho de permitir aos indivduos
trocar coisas que possuem com outras, de modo a agregar o mximo de bem-estar
individual (MOORE, 2007, p.170-171).

86

6. Ferramentas da Qualidade
A utilizao de metodologias de trabalho e a aplicao de ferramentas conhecidas de
todos na organizao, dentro da mesma filosofia, permitem uma maior rapidez e
transparncia nas comunicaes internas e a consequente agilizao na tomada de decises.
As ferramentas da qualidade no so uma inveno nova. Algumas delas j existem
desde a II Guerra Mundial e, combinadas a outras mais recentes, formam o atual conjunto
de que se dispe para o desenvolvimento de aes de melhoria.
comum classific-las em ferramentas estatsticas e no estatsticas. H quem as
subdivida em ferramentas gerenciais e estatsticas ou em antigas e novas ferramentas. H
quem selecione apenas sete. Essas so denominadas as sete ferramentas da qualidade.
As ferramentas conhecidas como as sete ferramentas da qualidade so estratificao,
folha de verificao, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama
de disperso e grfico de controle.
As ferramentas no estatsticas, como o fluxograma, folhas de verificao, cartas de
tendncias etc., so relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nvel gerencial
quanto operacional da organizao. O uso dessas ferramentas exige pouco treinamento.
As ferramentas estatsticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificao etc.,
so de complexidade mdia. Essas, em geral, so utilizadas pela gerncia intermediria e
por tcnicos, desde que sejam submetidos a treinamento especfico e tenham alguma
facilidade para trabalhar com dados numricos.
No h limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na anlise e
melhoria de processos. No entanto, para o uso eficaz de todas as ferramentas, necessrio
conhecimento e prtica.

6.1 Ferramentas No Estatsticas


Vejamos abaixo as ferramentas no estatsticas mais utilizadas, seus conceitos e
exemplos:
Folha de verificao
As folhas de verificao so ferramentas de fcil compreenso, usadas para responder
pergunta: Com que frequncia certos eventos acontecem?. Ela inicia o processo
transformando opinies em fatos.
Na preparao de uma folha de verificao devem ser includos, sempre que possvel,
os seguintes itens:

o objetivo da verificao (por que);


os itens a serem verificados (o que);
os mtodos de verificao (como);
a data e a hora das verificaes (quando);

87

o nome da pessoa que faz a verificao (quem);


os locais e processos das verificaes (onde);
os resultados das verificaes;
a sequncia das verificaes.
Alm disso, necessrio:

definir o perodo para a coleta de dados;


elaborar um formulrio simples e fcil de ser preenchido;
verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.

Carta de tendncia
So representaes grficas de dados coletados em um determinado perodo para
identificar tendncias ou outros padres que ocorrem ao longo desse perodo.
So utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a
existncia de alteraes na mdia esperada.
A carta de tendncia, como qualquer outro grfico, deve ser usada para chamar ateno
a mudanas realmente vitais no sistema.
Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, esperado que encontremos
certa quantidade de pontos acima e abaixo da mdia. Porm, quando muitos pontos
aparecem em apenas um lado da mdia, isso indica um evento estatstico no usual e que
houve variao na mdia. Essas mudanas devem ser sempre investigadas. Se a causa da
variao favorvel, deve ser incorporada ao processo. Se no, deve ser eliminada.

88

Checklist de aderncia
Checklist (ou lista de verificao) um formulrio, previamente elaborado, para coleta
de opinies sobre o quanto pessoas ou organizaes conhecem, aceitam ou praticam as
aes, os princpios ou os comportamentos que esto sendo avaliados.

uma ferramenta utilizada para:

apresentar a relao existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores


(causas) que possam afetar esse resultado;
estudar processos e situaes;
planejamento.
tambm conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
Desenvolvido no Japo, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a
relao entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar esse efeito.

89

Para facilitar a construo do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas


conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa
proponha suas prprias categorias. Todavia, no deve esquecer que a simplicidade o
segredo para o bom funcionamento dessa ferramenta.
As categorias mais comuns para agrupamento das causas so:

4M: Mo de obra, Mquina, Mtodo do Processo ou da Medida e Materiais;


5M: Mo de obra, Mquina, Mtodo, Materiais e Manager (Gerenciamento);
6M: Mo de obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento) e Meio
Ambiente;

7M: Mo de obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento), Meio


Ambiente e Money (Dinheiro).

4Q1POC (5W2H)
uma tcnica de levantamento global recomendada para todas as etapas da anlise e
melhoria de processos. O nome da tcnica deriva-se de cinco perguntas em ingls. So
elas: Who, Where, Why, What, When, How much and How. Por isso, ela tambm conhecida
como 5W2H. Em portugus, 4Q1POC refere-se s perguntas Quem, O Que, Quando, Quanto,
Por que, Onde e Como. Essa tcnica pode ser utilizada tanto para a anlise de processos
quanto para o planejamento de melhorias. a forma mais simples do Plano de Ao.
Quem

Quem so os clientes e os fornecedores?


Quem planeja, executa e avalia?
O Que

O que feito?
O que consumido?
90

Quando

Quando a atividade executada?


Quando o cliente precisa do produto ou servio?
Quanto

Quanto custar a implementao das atividades?


Onde

Onde a atividade planejada, executada e avaliada?


Onde o produto ou servio deve ser entregue?
Por que

Por que o processo segue esta rotina?


Por que esta soluo ser implementada?
Como

Como a atividade planejada, executada e avaliada?


Como esta soluo ser implementada?

5 Por qus
uma tcnica de anlise que permite, por meio da formulao de uma nica pergunta,
Por qu, aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto. Como se trata de uma
sequncia de perguntas ordenadas, de forma que a pergunta seguinte incida sempre sobre
a resposta dada questo anterior, a tendncia a identificao de uma grande variedade
de causas afins ao tema que est sendo questionado. Cabe observar que o nmero 5,
colocado no nome da tcnica, no impositivo, apenas sugere a reincidncia da pergunta
e o no conformismo com a primeira resposta.

91

Matriz GUT
uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise feita, considerando trs
critrios (Gravidade Urgncia Tendncia):

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou


organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.

Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.


Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

92

Tcnica nominal de grupo


uma tcnica de priorizao que se aplica a situaes diversas, tais como: problemas,
solues, processos, atividades etc. Diferentemente de outras tcnicas, o critrio de
priorizao absolutamente subjetivo, o que torna recomendvel que sua utilizao seja
precedida de ampla discusso sobre os assuntos a serem priorizados.
Na Tcnica Nominal de Grupo, os valores a serem atribudos no preenchimento da matriz
no so estabelecidos a priori, sendo que o maior valor sempre igual ao nmero de itens
a serem priorizados. No preenchimento da matriz, cada avaliador comea atribuindo o
maior valor ao item que considera mais prioritrio. No permitido, a um nico avaliador,
atribuir o mesmo valor a dois ou mais itens.

Votao de Pareto
uma tcnica de priorizao baseada no Princpio de Pareto dos poucos pontos vitais
e muitos pontos triviais, sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votao.
Juran adaptou aos problemas da qualidade a teoria da desigualdade da distribuio de
renda desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O princpio de Pareto
estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de
20%) contribui de forma preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%),
e que uma grande quantidade de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os
efeitos observados (cerca de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de pouco
vitais e ao segundo de muito triviais.
O procedimento utilizado consiste em que o coordenador, aps a gerao de uma srie
de ideias por um grupo, solicita que os participantes votem naquelas que consideram as
mais importantes, de acordo com as seguintes regras:

o nmero de votos por participante limitado a 20% do total de ideias;


todos os votos permitidos devem ser usados;
no permitido dedicar mais de um voto para uma mesma ideia por participante.
As ideias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de ideias geradas, so
as consideradas prioritrias.

93

Diagrama de rvore
Relaciona o objetivo mais geral com passos de implementao prtica. Na sua verso
original japonesa, o diagrama da rvore utilizado para descrever os mtodos pelos quais
um propsito pode ser alcanado. Alm disso, utilizado tambm para explorar todas as
causas possveis de um problema, assemelhando-se ao diagrama de causa e efeito para
mapear caractersticas de um produto ou servio e para identificar atividades a serem
acompanhadas, tendo em vista um objetivo organizacional geral, como no exemplo prtico
apresentado na tela seguinte.

94

Diagrama de matriz
Apresenta graficamente o relacionamento entre dois ou mais elementos, tais como:
atividades de pessoas com funes, tarefas com tarefas, problemas com problemas,
problemas com causas e solues etc. As matrizes podem ter vrios formatos, dependendo
da quantidade de elementos a serem combinados.

95

Fluxograma
a representao esquemtica da sequncia (setas) das etapas (caixas) de um processo
e tem por objetivo ajudar a perceber sua lgica. O fluxograma serve para compreender e
melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento-padro de operao e mostrar
como o trabalho deve ser feito.
utilizado tambm como ferramenta de comunicao, de compreenso, aprendizado e
auxlio memria. Essa ferramenta possibilita identificar instrues incompletas e serve
como roteiro de controle e padronizao. muito til na identificao e resoluo de
problemas e na operacionalizao, no controle e na melhoria de um processo.
Na construo de um fluxograma so utilizados smbolos variados, e os mais comuns so
os apresentados a seguir:

96

6.2 Ferramentas Estatsticas


Vejamos abaixo as ferramentas estatsticas mais utilizadas, seus conceitos e exemplos.
Diagrama de Pareto
So grficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas
categorias: Pouco vitais e Muito triviais.
Segundo o princpio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma
atuao sistemtica sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hbito da priorizao,
muitos problemas simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes.
Por outro lado, os problemas mais graves passam a ter o tratamento devido e tambm
desaparecem.
Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto a possibilidade de desdobramento
das causas principais em outros Paretos, permitindo anlises sucessivas, como ilustrado
a seguir.

97

Estratificao
A estratificao consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem
caractersticas que os tornam peculiares, podendo agrup-los de diversas maneiras. Ela
ajuda na anlise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isso geralmente ocorre
quando os dados registrados provm de diferentes fontes, mas so tratados sem distino.
Permite tambm identificar fontes de variao, analisar dados, pesquisar oportunidades
de melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situaes. Uma forma prtica de fazer
estratificao utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M.

98

Histograma
So grficos de barras construdos a partir de uma tabela de frequncia de determinadas
ocorrncias. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse.
Subdivide-se o eixo horizontal em vrios pequenos intervalos, construindo-se para cada
um desses intervalos uma barra vertical.
Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando
se o processo est estvel ou apresenta algum desvio. A construo de histogramas exige
alguns conhecimentos de estatstica que permitam, aps a coleta de dados, a determinao
da amplitude, do nmero, do intervalo e dos limites de classe e a preparao de uma tabela
de frequncia.

99

7. Aplicando o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (Masp)


7.1 MASP - Conceito17
O mtodo de anlise e soluo de problemas, tambm conhecido como Masp, a
denominao atribuda ao QC-Story, mtodo de soluo de problemas de origem japonesa,
no Brasil.
O Masp uma maneira ou caminho sistematizado para analisar e solucionar problemas
que decorrem da no conformidade de processos, produtos ou servios. um mtodo
prescritivo, racional, estruturado e sistemtico para o desenvolvimento de um processo de
melhoria num ambiente organizacional, visando soluo de problemas e obteno de
resultados otimizados. O Masp se aplica aos problemas classificados como estruturados
(SIMON, 1997; NEWELL et al. (1972), cujas causas comuns (DEMING, 1990) e solues sejam
desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparao ou melhoria (NICKOLS, 2004)
ou performance (SMITH, 2000) e que aconteam de forma crnica (JURAN et al., 1980; PARKER;
1995). Pode-se perceber que, para serem caracterizados da forma acima, os problemas
precisam necessariamente possuir um comportamento histrico. Devido esse fato, o
Masp se vale de uma abordagem que Parker (1995) caracteriza como reativa, o que contrasta
com a abordagem proativa necessria aos problemas de engenharia (NICKOLS, 2004) ou
de concepo (SMITH, 2000; AVRILLON, 2005).
A introduo do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O mtodo
apresentado apenas como um componente do Controle da Qualidade Total, um movimento
de propores muito mais amplas. O mtodo apresentado pelo autor denominado de
Mtodo de Soluo de Problemas (MSP), que se popularizou como Mtodo de Anlise e
Soluo de Problemas (Masp). Embora no ressalte as diferenas nos passos ou subpassos
das abordagens, Campos (2004) afirma que o Mtodo de Soluo de Problemas apresentado
por ele o mtodo japons da Juse (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado
QC-Story. Talvez devido aos fatores histricos e influncias culturais e gerenciais, o Masp
o mtodo de soluo de problemas mais difundido e utilizado no Brasil (ALVAREZ, 1996).
Em Minas Gerais, por exemplo, ele empregado e discutido em grupos de empresas e
profissionais h mais de 20 anos.
O Masp um caminho ordenado, composto de passos e subpassos predefinidos para a
escolha de um problema, anlise de suas causas, determinao e planejamento de um
conjunto de aes que consistem em uma soluo, verificao do resultado da soluo e
realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao
em ciclos posteriores. O Masp prescreve como um problema deve ser resolvido e no como
ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004)
denomina de modelo prescritivo e modelo descritivo. O Masp segue o primeiro modelo
e, por esse motivo, tambm definido como um modelo racional. Partindo tambm do

17

100

Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

pressuposto de que para toda soluo h um custo associado, a soluo que se pretende
descobrir aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. H,
portanto, um ponto ideal para a soluo, em que se pode obter o maior benefcio para o
menor esforo, o que pode ser definido como deciso tima (BAZERMAN, 2004).
A construo do Masp como mtodo destinado a solucionar problemas dentro das
organizaes passou pela idealizao de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um
conjunto de ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decises, a formulao e
comprovao de hipteses, a objetivao da anlise dos fenmenos, entre outros, o que
lhe confere um carter sistmico.
O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (Masp) consiste em um conjunto de
procedimentos sistematicamente ordenados, baseado em fatos e dados, que visa
identificao e eliminao de problemas que afetam os processos, bem como
identificao e ao aproveitamento de oportunidades para a melhoria contnua.
O gerenciamento de processos organizacionais envolve tanto a aplicao do Masp como
a compreenso do ciclo PDCA (planejar, desenvolver, checar, agir corretivamente), estudado
anteriormente. Ambos os mtodos, assim como o uso de ferramentas, so teis no
gerenciamento da qualidade de processos. Entender a relao existente entre esses deve,
pois, ser considerada. Vejamos, a seguir, como essas metodologias se relacionam.

101

7.2 MASP Etapas e Procedimentos


Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do Masp
encontrados na literatura podem ter pequenas diferenas. Algumas etapas podem ser
apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a viso do autor, mas, em geral, a
estruturao a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo a mais conhecida
e mais utilizada em grupos de melhoria e em Crculos de Controle da Qualidade (CCQs):

102

As oito etapas acima so subdivididas em passos (ver abaixo). A existncia desses passos
o que caracteriza o Masp e o distingue de outros mtodos menos estruturados de soluo
de problemas, como as Aes Corretivas, muito comumente usadas em organizaes
certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) tambm descreve um mtodo estruturado, com 28
passos distribudos nas oito etapas. No Brasil, foi o mtodo de Kume (1992) que mais teve
aceitao, tornado popular por Campos (2004).

7.3 Relao entre Ciclo PDCA E Etapas do MASP

103

7.4 Relao entre Ciclo Pdca, Etapas do MASP e Ferramentas Utilizadas

No presente curso, enfatiza-se a prtica de habilidades relacionadas s quatro primeiras


etapas do Masp. Isso significa que o curso capacita o aluno a estudar o processo, identificar,
observar, analisar o problema e elaborar um plano de ao.
Apesar disso, aconselhvel que as etapas seguintes do Masp, que envolvem, por
exemplo, implementao e acompanhamento do plano, se realizem para que o processo
seja realmente gerenciado e a metodologia aplicada.
Portanto, a seguir ser apresentada uma proposta de implantao do Masp, que poder
auxiliar no Gerenciamento com Qualidade dos Processos Organizacionais.
Etapa 1: Identificao do problema
A identificao do problema a primeira etapa do processo de melhoria em que o Masp
empregado. Se feita de forma clara e criteriosa, pode facilitar o desenvolvimento do
trabalho e encurtar o tempo necessrio obteno do resultado.
A identificao do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tpico
entre uma srie de possibilidades, concentrando o esforo para a obteno do maior
resultado possvel; e (b) aplicar critrios para que a escolha recaia sobre um problema que
merea ser resolvido.

104

Passos da Etapa 1 - Identificao do problema


Identificao dos problemas mais comuns
Levantamento do histrico dos problemas
Evidncia das perdas existentes e ganhos possveis
Escolha do problema
Formar a equipe e definir responsabilidades
Definir o problema e a meta
Etapa 2: Observao
A observao do problema a segunda etapa do Masp e consiste em averiguar as
condies em que o problema ocorre e suas caractersticas especficas do problema sob
uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de observao
coletar informaes que podem ser teis para direcionar um processo de anlise que ser
feito na etapa posterior. Kume (1992) compara essa etapa com uma investigao criminal,
observando que os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente
o local procurando evidncias, o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que busca
a soluo para um problema.
Passos da Etapa 2 - Observao
Observao das caractersticas do problema por meio de dados existentes
Observao do problema no local
Cronograma de trabalho
Etapa 3: Anlise
A etapa de anlise aquela em que sero determinadas as principais causas do problema.
Se no identificamos claramente as causas, provavelmente sero perdidos tempo e dinheiro
em vrias tentativas infrutferas de soluo. Por isso, ela a etapa mais importante do
processo de soluo de problemas. Para Kume (1992), a anlise se compe de duas grandes
partes, que a identificao de hipteses e o teste dessas hipteses para confirmao das
causas. A identificao das causas deve ser feita de maneira cientfica, o que consiste da
utilizao de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informaes, fatos e dados que
deem ao processo um carter objetivo.
Passos da Etapa 3 - Anlise
Levantamento das variveis que influenciam no problema
Escolha das causas mais provveis (hipteses)
Coleta de dados nos processos
Anlise das causas mais provveis; confirmao das hipteses
Teste de consistncia da causa fundamental
Foi descoberta a causa fundamental?

105

Etapa 4: Plano de Ao
Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da adoo das
medidas saneadoras, ser algo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema
foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre vrias, as formas de
elimin-las devem, ento, ser encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992), essa etapa
consiste em definir estratgias para eliminar as verdadeiras causas do problema
identificadas pela anlise e, ento, transformar essas estratgias em ao. Conforme a
complexidade do processo em que o problema se apresenta, possvel que possa existir
um conjunto de possveis solues. As aes que eliminam as causas devem, portanto, ser
priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4 - Plano de Ao
Elaborao da estratgia de ao
Elaborao do plano de ao
Negociao do plano de ao
Etapa 5: Ao
Na sequncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das tarefas e
atividades previstas no plano. Essa etapa do Masp se inicia por meio da comunicao do
plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuo propriamente dita, e termina com o
acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita de forma correta e
conforme planejado.
Passos da Etapa 5 - Ao
Divulgao e alinhamento
Execuo das aes
Acompanhamento das aes
Etapa 6: Verificao
A etapa 6 Verificao do Masp representa, sozinha, a fase de check do ciclo PDCA e
consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros
aspectos, para analisar as variaes positivas e negativas, possibilitando concluir pela
efetividade ou no das aes de melhoria (contramedidas). nessa etapa que se verifica se
as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, crescimento
pessoal e a descoberta do prazer e excitao que a soluo de problemas pode proporcionar
s pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que nenhum problema pode ser
considerado resolvido at que as aes estejam completamente implantadas, elas estejam
sob controle e apresentem uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e
medio da efetividade da soluo implantada so essenciais por um perodo de tempo,
para que haja confiana na soluo adotada. Hosotani (1992) tambm enfatiza esse ponto
ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numricos, comparados com
os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias
prescritas foram ou no atingidas.

106

Passos da Etapa 6 - Verificao


Comparao dos resultados com a meta estabelecida
Identificao dos efeitos secundrios
A ao foi efetiva?
Etapa 7: Padronizao
Uma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e
satisfatrias para o alcance dos objetivos, elas podem ser institudas como novos mtodos
de trabalho. De acordo com Kume (1992), existem dois objetivos para a padronizao.
Primeiro, afirma o autor, sem padres o problema ir gradativamente retornar condio
anterior, o que levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontecer
novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se
envolverem com o trabalho. A preocupao neste momento , portanto, a reincidncia do
problema, que pode ocorrer pela ao ou pela falta da ao humana. A padronizao no se
faz apenas por meio de documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar
um dos pensamentos e hbitos dos trabalhadores (KUME, 1992), o que inclui a educao
e o treinamento.
Passos da Etapa 7 - Padronizao
Elaborao ou alterao de documentos
Treinamento
Registro e comunicao
Acompanhamento dos resultados do padro
Etapa 8: Concluso
A etapa de concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os objetivos
da concluso so basicamente rever todo o processo de soluo de problemas e planejar os
trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importncia de fazer um balano do
aprendizado, aplicar a lies aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 - Concluso
Identificao dos problemas remanescentes
Planejamento das aes antirreincidncia
Balano do aprendizado
O Masp um mtodo que permanece atual e em prtica contnua, resistindo s ondas
do modismo, incluindo a da Gesto da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente, at
progressivamente, por organizaes de todos os portes e ramos.

107

7.5 Metodologia para Implantao do MASP


Fase 1 Estudo do Processo - Planejamento e organizao
Atividade 1: Elaborao do Projeto

definio de objetivos e produtos;


definio das reas envolvidas e seus representantes;
definio dos patrocinadores;
definio do Comit Gestor de Redesenho;
definio das Equipes de Redesenho;
definio dos Grupos de Contato;
definio do Coordenador do Projeto;
definio dos recursos necessrios;
definio das estratgias de comunicao e responsveis;
definio da metodologia de anlise a ser empregada;
definio das tcnicas de documentao a serem utilizadas;
definio dos resultados a serem atingidos;
elaborao do Plano de Ao (descrio da tarefas, responsveis e cronograma).
Atividade 2: Validao

Validao do projeto de trabalho junto alta direo ou direo superior.


Atividade 3: Divulgao
Atividade 4: Alocao de Recursos
Atividade 5: Formalizao dos Grupos de Trabalho (Comit Gestor, Equipes de
Redesenho, Grupos de Contato e Coordenao)
Atividade 6: Capacitao da Equipe de Redesenho

Fase 2 Identificao
Atividade 01: Identificao do Contexto Institucional do Processo

misso da organizao e competncias das reas;


diagrama da estrutura organizacional (com o quantitativo de pessoal).
Atividade 02: Identificao do Processo

nome do processo; descrio e objetivos;


unidade responsvel;
responsvel (cargo, nome, telefone e e-mail);

108

recursos alocados (humanos, tecnolgicos e materiais);


produtos intermedirios e finais;
clientes internos e externos e seus requisitos;
fornecedores e insumos (e requisitos);
fluxograma geral do processo;
documentao existente (legislao, normas, sistemas etc);
indicadores existentes (tipo, nome, descrio/frmula, periodicidade, insumos,
responsvel, histrico financeiro/custos, processo eficincia; eficcia, efetividade,
qualidade, prazos, metas, capacidade, satisfao dos clientes, critrios PNGP liderana,
planejamento, cidado e sociedade, informao e anlise, processos, pessoas, resultados);

mapa de atividades;
fluxograma detalhado do processo.

Fase 3 Anlise
Atividade 1: Identificao e Priorizao dos Problemas

ambiente interno: fatores restritivos e fatores incentivadores (condies de trabalho,


documentao, recursos humanos, recursos tecnolgicos e recursos materiais);

ambiente externo: ameaas e oportunidades;


definio dos fatores crticos de sucesso e subprocessos essenciais;
identificao e priorizao dos problemas;
descrio dos principais problemas;
forma com que os problemas so percebidos; momento e providncias adotadas.
Atividade 2: Anlise dos Problemas

identificao das causas dos problemas (Diagrama de Ishikawa);


priorizao das causas (Matriz GUT, Votao de Pareto etc).

Fase 4 Proposio de melhorias


Atividades

definio das possveis solues e respectivas alternativas, com descrio das vantagens
e desvantagens;

identificao dos sistemas a serem modificados ou desenvolvidos;


mapeamento dos riscos envolvidos.

109

Fase 5 Elaborao dos manuais dos processos


Atividades

novos fluxogramas (geral e detalhado);


redao dos manuais;
reviso dos contedos;
reviso ortogrfica.

Fase 6 Planejamento da implementao


Atividades

definio da equipe responsvel em cada rea;


definio dos patrocinadores;
definio do processo de monitoramento dos resultados (indicadores, itens de
verificao e de controle, e metas a serem atingidas);

definio da estratgia de implementao;


elaborao do plano de implementao (tarefas, responsveis e cronograma);
elaborao do plano de capacitao;
capacitao das equipes executoras.

Fase 7 Acompanhamento da implementao


Atividades

Reunies de acompanhamento, avaliao e tomada de deciso (correes ou


modificaes no processo).

Fase 8 Relatrio final de avaliao do projeto


Atividades

elaborao de relatrio.

110

Referncias Bibliogrficas

A LBRECHT, Karl e BRADFORD, Lawrence J. Servios com Qualidade: A Vantagem Competitiva. So Paulo:
Makron Books, 1992.
A LBUQUERQUE, Alan e Paulo Rocha. Sincronismo Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2006.
A NSOFF, H. Igor., MCD ONNELL, E. J. Implantando a administrao estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas,
1993.
A SSUNO, M.A. & MENDES, P.J.V. Mudana e Gesto de Processo em Organizao Pblica Painel:
Gesto Estratgica para Excelncia Organizacional de rgos Pblicos. V CONGRESSO
INTERNACIONAL DO CLAD. S to Domingo. Repblica Dominicana, 24-27 Out 2000.
B ERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Traduo de Francisco M. Guimares. 3 Ed.
Petrpolis: Vozes, 1977.
B RASIL . Guia D simplificao. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de
Gesto Braslia: MPOG/SEGES, 2005.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Programa Nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA; Instrumento Para Avaliao da Gesto
Pblica Ciclo 2008-2009 Braslia: MP, GESPBLICA, SEGES, Verso 2/2008.
B ROCKA, Bruce. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1994. Traduo e reviso
tcnica Valdnio Ortiz de Sousa.
C AMILO, Ronald Darwich. Modelagem dinmica da gesto: passos para a excelncia e resultados
superiores. Belo Horizonte: Instituto Qualidade Minas, 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte:
Bloch Editora, 2004.
C AMPOS , Vicente Falconi. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. 3.ed. Rio de Janeiro. Bloch, 1994.
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT. Common Body of Knowledge.
CBOK_v2.0_Portuguese_Edition_Thrid_Release_Look_Inside. www.abpmpbr.org
C HIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4.ed. So Paulo: Makron Books,
1993.
D EMING, William Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: MarquesSaraiva, 1990.
ENAP , Apostila de Apoio ao Treinamento On-line Elaborao de Indicadores de Desempenho
Institucional, 2001.
D E SORDI, Jos Osvaldo. Gesto por processos: uma abordagem da moderna administrao. 2ed.
So Paulo: Saraiva, 2008.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. RAE - Revista de
Administrao de Empresas, v. 40, n. 1, jan./mar. p. 6 a 19. 2000.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE - Revista de Administrao de Empresas,
v. 40, n. 4, out./dez. p. 8 a 19.2000.
K OTLER, Philip. Armstrong, Gary. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: Editora PHP, 1998.
LAVORENTI , Mrio Srgio. O tombamento da gesto empresarial por meio da gesto por processos.
Paper Gauss Consulting Group. Disponvel em: www.gausconsulting.com.br, 2012.
LIMA , Emanuel Edwan de. Artigo Gesto Vista. Disponvel em: http://ogerente.com.br Visitado
em 14/01/2013.

111

LIMA , Paulo Daniel Barreto. Excelncia em gesto pblica: a trajetria e a estratgia do gespblica.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
M ARANHO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de
processos de trabalho. Rio de Janeiro : Qualitymark Editora, 2004.
MATIAS, Maria Sonalba Linhares Leito. Dissertao: Uma anlise crtica das competncias da ANATEL
para execuo da sua misso institucional. Braslia. Fundao Getulio Vargas, 2002.
M OORE, Mark H. Criando Valor Pblico: Gesto Estratgica no Governo. Rio de Janeiro: Uniletras;
Braslia: ENAP, 2002.
M OORE, Mark H. Texto: Criando valor pblico por meio de parcerias pblico-privadas. Revista do
Servio Pblico. Braslia, 58 (2): 151-179, abr./jun. 2007.
PAVANI JNIOR, Orlando e Rafael Scucuglia. Mapeamento e Gesto por Processos BPM. Gesto
orientada entrega por meio de objetos. Metodologia Gauss /Orlando Pavani Jnior e Rafael
Scucuglia. So Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda, 2011.
PORTER , Michael F. Vantagem competitiva. Editora Campus, 1989.
S IQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do comportamento Organizacional ferramentas de
diagnstico e gesto. Porto Alegre Armed, 2008.
S HOLTES, Peter. Times da Qualidade como usar equipes para melhorar a qualidade. Traduo de
Elenice Mazzilli, Lucia Faria Silva, Associao Alumni Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. , 1992.
TACHIZAWA, Takeshy & SCAICO, Oswaldo. Organizao flexvel: qualidade na gesto por processos.
So Paulo: Atlas, 1997.
TENRIO, Fernando G. Flexibilizao Organizacional. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.
W OOD JR. Thomaz. Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de
empresas. Thomaz Wood Jr. (coordenador) e vrios autores. So Paulo: Atlas, 1995.
HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese
way. Tokio: 3A Corporation, 1992.
I NDG . Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Disponvel em: http://www.indg.com.br/info/
glossario/glossario.asp?m. Acessado em: 23/02/2007.
ISHIKAWA, Kaoru. TQC Total Quality Control: estratgia e administrao da qualidade. Trad. Mrio
Nishimura. So Paulo: IMC, 1986.
JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos. So Paulo: Pioneira,
1990.
K UME, Hitoshi. The QC Story. In: _______. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A
Corporation, 1992. p. 191-206.
NICKOLS, Fred. Choosing the right problem solving approach. Distance Consulting, 2004. Disponvel
em: http://home.att.net/~nickols/articles.htm. Acessado em: 12 de maio de 2007.
ORIBE, Claudemir Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuio do mtodo de anlise e soluo
de problemas para a aprendizagem organizacional. 2008. 168 f. Dissertao (mestrado) Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Belo
Horizonte.
PARKER , Graham W. Structured Problem Solving: A Parsec Guide. Hampshire: Gower, 1995.
Q UALYPRO . Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP. Material Didtico Contagem:
Qualypro, 2008.
S IMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisrios nas organizaes
administrativas. Trad. Aluzio Loureiro Neto. So Paulo: FGV, 1965. Trabalho original publicado
em 1947.
S MITH, Gerard F. Too many types of quality problems. Quality Progress. April/2000. p. 43-49.

112

113