Roberto Rey Mantilla. (1992). Aula de Innovacin Educativa. [Versin electrnica].

Revista Aula de Innovacin Educativa 5

La toma de decisiones
Qu, quin, cmo y cundo decidir?
Roberto Rey Mantilla

Introduccin
La reflexin que generalmente realizamos sobre la direccin de centros suele hacerse sobre la base de una teora
Importada que tiene poco que ver con la realidad de nuestro sistema educativo, sumamente complejo, con una gestin
basada en el conflicto, derivada de una gestin participativa.
A las organizaciones formales, inspiradas en modelos empresariales, se les supone una serie de principios racionales tales
como inters personal por la tarea o motivacin de los trabajadores, correcta cadena de mandos y fijacin de funciones,
unidad de direccin, etc. En los centros docentes pblicos, no obstante, esta racionalidad dista mucho de ser real y
convierte la gestin en algo atpico, con multitud de centros en la toma de decisiones.
Si la dificultad de la toma de decisiones se basa en la eleccin de una de las varias alternativas posibles, en el modelo
participativo espaol, la dificultad se acenta cuando se plantea quin debe tomar tal o cual decisin: en un modelo
participativo, todos desean sentirse protagonistas de la toma de decisiones sin que, por el contrario, tal modelo concite la
implicacin necesaria por parte de los profesores o, cuando menos, se asuma la responsabilidad que comporta toda
decisin, tal vez porque la responsabilidad exigida es superior a la autoridad concedida (Argyris, 1979; 19).
Esta incertidumbre hace de la gestin de los centros una fuente de conflictos permanente que pretendemos analizar a
continuacin, aunque sea sucintamente.
Sin embargo, queremos formular una puntualizacin que nos parece previa. Existen tres modelos para la organizacin
escolar que condiciona la toma de decisiones: el jerrquico-piramidal, la direccin colegiada y el nuestro, cuya eleccin del
Director viene determinada por un primus inter pares por parte de los profesores o de todo el personal. En los tres modelos
parece haber insatisfaccin que los lleva a buscar amparo en sus contrarios; as, por ejemplo, el informe internacional
sobre calidad de la enseanza, seala que resulta sorprendente "que en los pases donde predomina la idea del director
poderoso est ganando simultneamente terreno la idea en apariencia contradictoria de una participacin en la toma de
decisiones" (OCDE, 1990; 125).
As pues, nuestro modelo participativo cuenta con la indudable ventaja de ser relativamente joven como para disculparse
parte de las deficiencias que a continuacin se expondrn, susceptibles siempre de enmienda. El prximo desarrollo de la
LOGSE puede poner solucin a muchos de los problemas, incoherencias o vacos que aqu se apuntan.

Qu es la toma de decisiones?
Decidir es elegir una posibilidad entre varias alternativas posibles. Esta eleccin no se realiza en un contexto apacible ya
que nuestro modelo escolar pblico cuenta con muchos de los ingredientes humanos que dificultan una gestin eficaz:
actitudes y valores contrarios dentro del profesorado fruto de una eleccin personal que no tiene en cuenta el Proyecto
Educativo del Centro, falta de clarificacin en las funciones de los distintos estamentos, dificultad para implicarse en la
gestin y compartir las responsabilidades, inseguridad en el desarrollo de las funciones, marco de igualitarismo donde el
buen hacer o la funcin especfica no es adecuadamente recompensada y "no hay nada tan injusto como tratar por igual a
los que no son iguales" (Randolph y Posner,1989:102) , etc.
La toma de decisiones comporta, de forma natural, un tiempo del que no siempre se dispone y, en un modelo participativo,
este tiempo se incrementa an ms a fin de evitar conflictos posteriores. Si tenemos en cuenta que la toma de decisiones,
como dice Owens (1976: 141) es una tarea esencial a la que se subordinan todas las dems funciones (planificacin,
seguimiento, coordinacin, control y evaluacin), podremos entender la razn por la cual la gestin de nuestros centros es
lenta y difcil.
La toma de decisiones genera una accin posterior que, para que sea eficaz, debe ser asumida, lo cual no siempre ocurre,
tal vez porque no ha sido acertada, o bien porque, aun sindolo, comporta compromisos no siempre asumidos. Esto puede
inducirnos a pensar que nuestro modelo participativo no ha sido asumido del todo.
A veces se tiene, igualmente, la sensacin de que se toman excesivas decisiones, inconexas, fruto de los distintos rganos
de donde emanan, para las que luego nunca hay tiempo de poner en prctica; esto debe prevenirnos contra el

voluntarismo que existe en los centros de querer hacer ms de lo que los recursos humanos posibilitan. Todos hemos
sentido la sensacin, alguna vez, de que el Consejo Escolar decide multitud de cosas para las que luego no existen
responsables capaces de ponerlas en prctica. Por ello no nos cansaremos de decir que una decisin comporta
compromisos de realizacin posterior, responsabilidades que no pueden recaer exclusivamente en el Equipo Directivo. La
forma de solucionar estos inconvenientes residen en:
1. Decidir solamente aquello que puede ser realizado, independientemente de que resulte vistoso o no de cara al exterior;
es lo que siempre se ha dicho de los objetivos: deben ser pocos, abarcables y reales.
2. Adjuntar al objetivo decidido la persona o personas que se van a responsabilizar de l as como los tiempos y plazos de
realizacin.
Se cree que la toma de decisiones es una de las funciones ms difciles que acompaan a las responsabilidades; sin
embargo, no siempre tiene por qu ser as. En toda gestin se toman decisiones continuamente y, no obstante, no parece
que tengamos la sensacin de estar hacindolo. Ello ocurre porque no son conflictivas o porque sencillamente son
espontneas, es decir, ya tienen antecedentes mas o menos idnticos.
Las decisiones son difciles cuando pueden generar conflictos, cuando su trascendencia afecta a un sector de la comunidad
escolar y suscita resistencias. En estos casos existe una tendencia natural a eludir los conflictos y por eso no siempre se
toman decisiones. A1 respecto slo podemos decir que una gestin eficaz no es aquella que elude los conflictos, sino la que
los afronta. Por el contrario: un conflicto sobre el que no se toman decisiones o no se afronta suele generar una espiral de
conflictividad an mayor. As suele ocurrir, por ejemplo, en los conflictos de disciplina que se producen en los centros, las
divergencias entre el profesorado, los enfrentamientos entre estamentos distintos (profesor/ alumno, profesor/ padre), la
falta de responsabilidad de algn profesor, etc.
Tampoco quiere decir que ante todo conflicto haya que tomar una decisin; existen conflictos que no tienen solucin, o
bien que la solucin no depende de nosotros. Algunos los cura el tiempo o un oportuno traslado; otros hay que soportarlos
estoicamente y sin angustia. Existe una propensin a creer que todo conflicto tiene solucin, pero qu se puede hacer
cuando un profesor no est en condiciones de dar clase o cuando un padre se cree con derecho a exigir lo que no le
corresponde?
Lo importante es que se afronten los conflictos de modo racional, es decir, cuando existiendo diversas alternativas posibles
se escoge la mejor (Ciscar y Ura, 1988) o la menos mala. Esto se abordar en el apartado referido a tcnicas de toma de
decisiones.

Quin toma las decisiones?

Analizando la normativa legal referida a funciones de los rganos unipersonales y colegiados (R.D. 2376/ 85), nos
encontramos con la dispersin en la toma de decisiones a la que hacamos referencia al principio. Las funciones de los
distintos rganos se diferencian por el tipo de decisiones que toman, que pueden ser:
1. Ejecutivas, sealadas con los verbos fijar, aprobar, decidir, establecer criterios, elegir, aplicar, garantizar, elaborar,
imponer...
2. De coordinacin, sealadas con los verbos organizar, coordinar, etc.
3. De asesoramiento, colaboracin o animacin, sealadas con los verbos promover, proponer, colaborar, elevar
propuestas.
4. De control y evaluacin, sealadas con los verbos supervisar, informar, conocer, controlar, evaluar.
5. De planificacin, sealadas con los verbos fijar criterios, programar, planificar.
De acuerdo con esta clasificacin, podemos analizar la toma de decisiones que corresponde a cada rgano del centro de la
manera expuesta en el cuadro siguiente:
http://www.grao.com/imgart/images/AU/A004043D.gif - Cuadro 1
Es evidente que todos los rganos del centro comparten la toma de decisiones: en unos casos, referidos a la planificacin;
en otros, a la ejecucin, control, evaluacin, etc.
Coordinar un centro donde la toma de decisiones es tan dispersa resulta complicado. El punto ms dbil de este modelo
educativo se encuentra en ciertas indefiniciones o funciones que no llevan aparejados los medios correspondientes, como
ocurre en la empresa privada. El Director, por ejemplo, asume funciones de jefe de personal, pero las consecuencias que
ello comporta le son adversas: carece del poder de sancionar, apercibir, planificar la formacin, etc., consustanciales a las
funciones de jefe de personal en cualquier empresa privada; por el contrario, una asuncin de dichas funciones genera

contrapartidas de gran incidencia para el clima del centro: el consejo escolar puede revocar al director que, de aprobarse,
volver a su condicin de profesor, lo cual no sera grave si desarrollase su funcin en otro centro; por el contrario, al no
estar dotado de instrumentos necesarios para imponer una poltica de personal adecuada, al no existir una relacin
recproca en los aspectos ms delicados de la eleccin, est indefenso: los profesores disponen de un poder grande
-eleccin y revocacin- que a l le niegan. Sin duda, es el taln de Aquiles de la funcin directiva que torna compleja y
difcil la toma de decisiones. An ms, las responsabilidades de su gestin estn compartidas con otros dos rganos
colegiados, Claustro de Profesores y Consejo Escolar, que desempean funciones de planificacin en aspectos tan
importantes como: las actividades docentes del centro, evaluacin y recuperacin de alumnos, Proyecto Curricular de
Centro, rendimiento escolar... En aspectos como la eleccin del Jefe de Seminario o del Tutor de curso, de gran
trascendencia para el centro, el Directores un simple convidado de piedra, cuando de dicha eleccin depende el
funcionamiento de una materia, o todo un curso, respectivamente. Si las responsabilidades que se le exigen comportan la
posibilidad de su revocacin, bien pudiera dotrsele tambin del derecho a elegir a aquellos responsables que determinarn
la buena o mala gestin del centro que dirige; pretender que ello reducira la democracia interna del centro es poco menos
que una falacia puesto que su propia eleccin es totalmente democrtica. Por el contrario, una eleccin democrtica puede
desvirtuarse por la existencia de fuentes de decisin no controladas que, a modo de reinos de taifas, caminan en sentido
contrario al Proyecto del Centro.
El recargar la toma de decisiones en rganos colegiados implica tambin otro problema de distinta naturaleza, pero no por
ello menos grave. Puesto que la participacin comporta tiempo y lleva pareja la asuncin de responsabilidades por parte de
quienes toman decisiones, parecera adecuado que se dispensara del tiempo necesario para el desempeo de dicha
responsabilidad; de no ser as, recaer, casi con toda seguridad, en el Equipo Directivo, "que para eso le pagan". Puede
ocurrir muy bien que las decisiones sean de tal magnitud que bloqueen su capacidad de gestin y el proceso participativo
desemboque en la impotencia y desnimo.
En el polo opuesto existe una cierta tendencia en los Equipos Directivos a delegar la toma de decisiones en el colectivo de
profesores, entendiendo que con ello se garantiza ms la democracia. Tal actitud obedece sin duda a la confusin de
funciones. No obstante, es necesario reiterar con Owens (1976: 167) que existen unas reas de decisin de indiferencia,
que son aceptadas sin reservas por los profesores y que compartirlas equivale a generar precipitacin y ansiedad en un
colectivo demasiado recargado ya por las funciones que como profesores, le corresponde. Igualmente ocurre con las
decisiones de urgencia, es decir, aquellas que se toman a lo largo del da, de modo rpido, pero arropadas por la
experiencia de casos anteriores o similares.
Finalmente, es necesario sealar que existe un conjunto de decisiones que corresponden de manera individual a distintos
miembros del Equipo Directivo, pero que, por su trascendencia, deberan tomarse en equipo. La existencia legal del Equipo
Directivo no existe, y ste queda relegado a una existencia formal de buena voluntad.
El Equipo Directivo, por el contrario, es el principal resorte de reflexin con que cuenta un centro, ya que lo constituye un
conjunto de personas que, adems de tener una serie de funciones, disponen del tiempo necesario para su desempeo y
cuentan con una cierta afinidad al haber sido elegidos de acuerdo con unos criterios comunes. Es ms fcil equivocarse
cuando decide una persona que cuando decide un equipo de trabajo. Por esa razn, el Equipo Directivo debe convertirse en
un grupo de trabajo permanente que se rene semanalmente, a horas prefijadas para analizar, planificar, evaluar, prever,
elaborar estrategias, dinamizar el centro, etc. Adems de dar cohesin al equipo, servir tambin para buscar soluciones
adecuadas e incluso anticiparse a los problemas.

Cmo se toman las decisiones?

Tomar una decisin importante implica un proceso.
Ese proceso se inicia con la informacin del problema que se pretende solucionar y todas las variables informativas que
existen en torno a l. Sin duda, la decisin va a depender de la informacin que se posea, ya que "la informacin es la
materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin, se
obtiene como output la accin que hay que ejecutar" (Menguzzato, M; Renau, J J.; 1991: 43). Esta informacin,
naturalmente, ser mayor cuanto mayor sea el grupo que trata el problema que, en principio, deber ser el propio Equipo
Directivo.
Una vez que se dispone de la informacin, se define con claridad el problema y todas las repercusiones que comporta
dentro de la comunidad educativa.
En la tercera fase, el Equipo Directivo define todas las alternativas posibles de actuacin, analizando pros y contras o
consecuencias. Evidentemente, se elegir la alternativa que consiga el mejor objetivo con el menor costo de conflicto (en
trminos de rentabilidad, podramos hablar de eficiencia).
Antes de comunicar y aplicar la decisin deben analizarse las resistencias que suscitar su aplicacin y elaborar las
estrategias adecuadas para transformarla en accin, como dira Forrester. En dicha estrategia, el Equipo Directivo deber
estudiar cmo se trasmite la informacin de la decisin, cmo responder a las dudas y tambin cmo neutralizar a los que
en trminos de gestin basada en el conflicto saben (cul es el problema), pero no quieren (solucionarlo) (lvarez, 1990).

Finalmente debe establecerse una cierta flexibilidad en su aplicacin de tal modo que pueda reconducirse el problema con
el menor conflicto posible segn el siguiente esquema:
http://www.grao.com/imgart/images/AU/A004046U.gif - Cuadro 2
Cuando una toma de decisin afecta a un rgano colegiado -el claustro, por ejemplo- deben preverse formas giles a partir
de la dinmica de grupos. Una decisin puede tomarse colectivamente en un claustro, pero casi con toda seguridad ser
imposible controlarlo, por el elevado nmero de personas que lo componen. Las tcnicas de grupo establecen como lmites
de participacin en la toma de decisiones un nmero que oscila entre 4 y 6 personas. A partir de aqu la dinmica se
establece del grupo pequeo a la puesta en comn, o gran grupo-claustro, pero ya con soluciones concretas; si lo que se
discute es un documento, deben establecerse frmulas de intervencin adecuadas con alternativas previamente escritas,
conocidas por todos y con turnos de intervencin limitados, si fuere preciso. De este modo se garantiza la participacin y se
acta eficazmente, sin que se convierta en una mastodntica palestra de lucimiento (OCDE, 1983: 73). En estos casos, el
Equipo Directivo deber procurar preparar convenientemente la dinmica que haya que establecer, con los documentos
necesarios, espacios de reunin, constitucin de grupos de trabajo, etc. Especialmente debe procurar no precipitarse en la
toma de resoluciones, siendo preferible volver al grupo de trabajo si los acuerdos no son asumidos colectivamente o no
estn lo suficiente elaborados.

Cundo se toman decisiones?

El cundo de una decisin est en funcin del cundo del problema. Sin embargo, existen una serie de decisiones que
tienen su momento concreto del que depende, en gran medida, la gestin posterior del centro. Son las decisiones de
Planificacin y Evaluacin que deben tener lugar a comienzo y final de curso, respectivamente.
A comienzo de curso, antes del inicio de clases lectivas, se dispone de un tiempo y situacin adecuada para planificar el
curso -Plan Anual de Centro- donde todos los problemas pueden abordarse en profundidad.
A final de curso, igualmente, debera disponerse de un tiempo para la evaluacin o elaboracin de la Memoria Anual. Esta
memoria deber estar en relacin con la Planificacin Anual y ello nos lleva a relacionar la toma de decisiones con su
correspondiente evaluacin.
Cuando se toma una decisin deben elaborarse, adems de las estrategias para su realizacin, los indicadores de
evaluacin que nos permita saber si se han cumplido o no los objetivos fijados.

Hemos hablado de:

Educacin
Centro escolar
Toma de decisiones
Proyecto curricular de centro
Proyecto educativo de centro

Bibliografa
Ciscar, C.; Ura, M. E. (1988): Organizacin escolar y accin directiva, 2 ed., Madrid. Narcea.
Menguzzato, M.; Renau, JJ. (1991): La direccin estratgica de la empresa. Barcelona. Ariel.
OCDE (1983): La organizacin creativa del mbito escolar. Madrid. Anaya.
OCDE (1991): Escuelas y calidad de la enseanza. Informe internacional. Barcelona. Paids/MEC.
Owens, R.G. (1976): La escuela como organizacin. Madrid. Santillana.
Randolph, W. A.; Posner, B. Z. (1989): El arte de gestionar y planificar en equipo. Barcelona. Grijalbo.

Direccin de contacto
Roberto Rey Mantilla