4º Trabajo Domiciliario - Just in Time

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
INGENIERA CIVIL
JUST IN TIME
CONTENIDO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
RESUMEN. 2
ABSTRACT OR SUMMARY... 3
KEY WORDS. 4
INTRODUCCIN...... 5
OBJETIVOS:
A. GENERAL..... 6
B. ESPECFICOS..... 6
MARCO TERICO... 7
ANLISIS Y DISCUCIN DE RESULTADOS... 18
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..... 29
BIBLIOGRAFA 30
1. RESUMEN
PLANEACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE OBRAS DE INGENIERA
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INGENIERA CIVIL
El estudio que se realizar en el presente informe, est basado en la filosofa japonesa

del Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en ingls), cuya traduccin podemos denotar
como Justo a Tiempo. Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo
productivo nos indica su filosofa de trabajo: "las materias primas y los productos
llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente".
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas,
sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir,
de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que
nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario,
desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino
que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso
productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de
trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos:
"el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT
busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es
apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan
una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin
de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn
beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
2. ABSTRACT OR SUMMARY
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INGENIERA CIVIL
The study to be conducted in this report, is based on the Japanese philosophy of Just
in Time (JIT for its acronym in English), whose translation we denote as "Just in Time".
And just the name of this new production method tells us his philosophy: "raw materials
and products arrive just in time, or for manufacturing or customer service."
The JIT method. It explains much of the current success of Japanese companies, large
precursor. Their bases are reducing "waste", that is, everything that is not needed at
the moment, mattresses capacity, large batches stored in inventory, etc. Thus, the first
thing that strikes us is the substantial reduction of inventory costs, leading to better
production, better quality, etc.
However, we can not study the JIT system as a software package, but we should study
it as a philosophy, as it does not only affect the production process, but also makes it
directly on the staff, the way they work, suppliers, etc.
This philosophy is based mainly on two expressions summarizing their objectives, "the
habit of getting better" and the "elimination of consuming practices": The JIT seeks to
continually seek to do things better, a fact that is rarely appreciated in the wealthy
Western companies , some of which made a misleading comparison between its
measures to minimize costs with the elimination of practices that produce waste, that
is, practices that pose no benefit to the company (even if at first glance it seems).
3. KEY WORDS
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Planeacin
Programacin
Control
Lean Production
Lean Construction
Just In Time
Sistema Push
Sistema Pull
4. INTRODUCCIN

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INGENIERA CIVIL
El Just in time, o justo a tiempo, es una nueva manera de concebir la manufactura. El
reto que presenta el justo a tiempo es que constituye un punto de partida completo
respecto a los viejos sistemas operativos que han sido utilizados durante muchos aos
en las fbricas.
Al estar leyendo este trabajo se ver que el justo a tiempo no es una disciplina
estrecha aplicada a reas especficas de la manufactura. En vez de ello, es un
conjunto de disciplinas que abarcan a un gran nmero de departamentos cuya
naturaleza no se considera como operativa.
El justo a tiempo es un proceso bidimensional que atraviesa las fronteras de
muchos departamentos, y llega a todos y cada uno de los diversos niveles de
trabajadores y administradores.
Muchos de los conceptos del justo a tiempo se desarrollan en Japn, luego de
muchos aos de trabajo y de atencin a los detalles. En muchos casos, estos
conceptos evolucionaron, dentro de empresas distintas, hacia el principio bsico de
que la manufactura de productos debe hacerse dela manera ms eficiente y en una
cantidad mnima de las materias primas de las que se dispone.
Al tiempo en que esta evolucin ocurra, el concepto de desperdicio, visto como
una actividad que no aade valor alguno al producto, cobro un nuevo significado con
respeto a la produccin de bienes de carcter industrial.
Respecto a este informe, analiza la forma en que el justo a tiempo funciona en
todos los niveles de la organizacin. Muestra que el sistema requiere de una atencin
constante, no solamente de parte de los trabajadores, sino tambin de todos los
niveles de la administracin.
Otro aspecto del just in time que se presenta es la nocin del Control Total de
Calidad (CTC). La calidad es un asunto de la mayor importancia en l, pues una de las
primeras cosas que hace es eliminar todo exceso de partes no necesarias para
conformar a los productos. Obliga a los fabricantes a asegurarse de que las partes de
que se dispone son buenas y cumplen con las normas de calidad.
El justo a tiempo obliga a la empresa a mantener normas de alta calidad. En un
principio la calidad se asociaba con las secciones de inspeccin y control, donde a
travs de un anlisis estadstico se trataba de determinar si la produccin cumpla con
los estndares de calidad previamente establecidos.
El objetivo bsico en estos casos consista en conseguir niveles aceptables de
errores en la fase de produccin, y de satisfacer a los clientes desde principio a fin. La
calidad es un asunto de mucha importancia para el just in time, una de las primeras
cosas que hace es eliminar el exceso de partes que no sern usadas.
En un sistema justo a tiempo, la calidad es un requerimiento indispensable, el
sistema no permite ninguna justificacin para compensar los problemas relativos a la
calidad.
5. OBJETIVOS
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a. GENERAL
Desarrollar la metodologa y filosofa del Just in Time aplicado a
obras de construccin civil.
b. ESPECFICOS
Indagar sobre el nacimiento y origen de la filosofa Just in Time.
Obtener un mayor conocimiento y entendimiento acerca del
funcionamiento de la filosofa Just in Time.
Identificar los beneficios y limitaciones que se puede obtener por
medio de la aplicacin de la filosofa Just in Time.
6. MARCO TERICO
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6.1.
HISTORIA DEL JIT
El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente

como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin
nipona: el ahorro de espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el
espacio fsico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio,
la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone
la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su
victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en
la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la
guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales
relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en
gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas
niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas
relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz
competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos
que nunca antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de
empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser
en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las empresas
japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta
direccin.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que
se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo
tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el
margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que
estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la
obtencin del mximo beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas
desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector.
La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual
pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal
laboral, Direccin.
6.2.
QU ES JIT?

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6.2.1. DEFINICIN
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma
que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia
o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
6.3.
BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.

Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no
confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de
ser utilizados.
6.4.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES

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El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Figura 01: Los 4 pilares del JIT.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la
aplicacin del sistema JIT.
6.4.1. Primer Objetivo: Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del
"ro de las existencias".
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de
las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta
era aumentar las existencias para tapar el problema.

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Figura 02: Ro de Existencias.

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.
TABLA 01. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional
PROBLEMA (ROCAS)
SOLUCIN TRADICIONAL
SOLUCIN JIT
Mquina poco fiable
Stock de seguridad grande
Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de Programacin mejor y ms Aumentar la capacidad y la
botella
compleja
polivalencia de los operarios y
mquinas
Tamaos
de
lote Almacenar
Reducir
el
tiempo
de
grandes
preparacin
Plazos de fabricacin Acelerar algunos pedidos en Reducir esperas, etc., mediante
largos
base a prioridades
sistema de arrastre
Calidad deficiente
Aumentar los controles
Mejorar los procesos y/o
proveedores
La figura 3 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

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Figura 03: Enfoques respecto a mquinas poco fiables.

6.4.2. Segundo Objetivo: Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja
en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
6.4.3. Tercer Objetivo: En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho
de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

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Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los
productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la
gestin en clulas de produccin o "minifactoras".
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo
es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
6.4.4. Cuarto Objetivo: Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo
es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del
problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.
6.4.5. DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS

Sistema de fabricacin push: literalmente empujar.
fabricacin clsico en el que se produce para vender.
Sistema
de
Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo

continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe
permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el
semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta
que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o
unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems
de abreviar el tiempo de reaccin.
Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el
suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los
productos a medida que se consumen.

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6.5.
DIAGRAMA DE FLUJO
Implantacin del Just In Time

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6.5.1. REALIZACIN
Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se puede dividir en
cinco fases.
6.5.1.1.
Primera fase: cmo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La

aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
6.5.1.2.
Segunda fase: mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra
tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la

industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin

significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s.
6.5.1.3.
Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta
en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del
proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

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El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin
excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo
durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin
largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo
es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin
largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles
de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de
seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las
mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del
proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del
mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
6.5.1.4.
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados

globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
6.5.1.5.
Quinta fase: relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3
y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores
y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

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Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo
coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para
el cliente.
6.6.
Los nueve principales desperdicios en la construccin
6.6.1. El desperdicio de la produccin defectuosa.

Para prevenir este tipo de desperdicio, siguiendo el mtodo de produccin de Toyota,
los trabajadores hacen con calidad sus productos durante la construccin, se hace un
buen uso de la pizarra de control de calidad. Tanto el ingeniero como los residentes de
obra dan una inspeccin final para detectar anomalas en la calidad y as eliminar el
desperdicio en la correccin.
6.6.2. Desperdicio de la sobre produccin.
El desperdicio en el uso de materiales, equipos y recursos humanos, es causado por
un plan mal elaborado. Para prevenir el desperdicio, se realiza una junta para discutir
el mtodo de construccin antes de iniciar el trabajo y revisar el plan en la obra cada
da, semana y mes.
6.6.3. Desperdicio en el procesamiento.
El proceso de la construccin implica desperdicio de espacios de fabricacin y exceso
de materiales. Para reducir el desperdicio de estos, en una planta se realizan los
acuerdos necesarios con los proveedores para adquirir los materiales en el tiempo y
cantidad necesario. En obra, se pueden emplear los elementos pre fabricados
construidos fuera de obra.
6.6.4. Desperdicio en transporte.
Se toma mucho tiempo en transportar materiales o elementos prefabricados. Para
prevenir el desperdicio en el transporte, se fijan las reglas de tal forma que los
materiales puedan ser entregados en los lugares donde se necesitan, y se minimizan
las lneas de flujo de los trabajadores y los materiales.
6.6.5. Desperdicio de inventario.
Para prevenir un inventario no necesario, los materiales y el equipo necesario son
entregados en los lugares especficos de la obra. Se reduce el espacio para el
almacenamiento de materiales y equipo y se elimina el movimiento intil de buscar
materiales y equipos como lo marca el sistema del JIT.
6.6.6. Desperdicio del movimiento.
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Durante el trabajo hay un desperdicio de la actividad total; por ejemplo, en las
instalaciones, la duracin total de actividades pueden ser reducidas con el uso de
reglas o plantillas y el uso de las herramientas adecuadas para realizar el trabajo.
6.6.7. Desperdicio de esperar.
El desperdicio de esperar es causado principalmente al asumir el control del trabajo al
proceso siguiente. Para reducir el desperdicio de esperar, se adopta el sistema del
KANBAN. Tambin, se contratan trabajadores con mltiples talentos para lograr el
objetivo deseado sin detener la produccin en caso de surgir un contratiempo.
6.6.8. Desperdicio provocado por escombros.
El escombro en la construccin no solo exige el costo de desecharlo y tratarlo, sino
tambin causa desperdicio de espacios al almacenarlo y de tiempo al trasladarlo. Para
reducir el escombro se toman las siguientes medidas:
El escombro reciclable generado en el sito (por ejemplo los metales y retazos de
panel) se cargan en vehculos los cuales vienen de las plantas de distribucin de
materiales, para transprtalos en su ruta de regreso.
Se establece una meta de emisin de desperdicios, se hace una grfica de las
emisiones semanales y se coloca en una de las pizarras de control para motivar a los
trabajadores a reducir el desperdicio de materiales
6.6.9. Desperdicio en dirigir y planear.
Debido a un plan mal elaborado, los tiempos se desperdicia en adivinar el plan de la
construccin, haciendo ajustes en campo y haciendo el trabajo de una manera casual.
El desperdicio puede ser reducido haciendo un plan detallado e involucrando a
proyectistas y diseadores al realizarlo.
Todos los elementos que se explicaron, arrojan datos, los cuales pueden ser medidos
y estudiados, con el nico fin de buscar la mejora continua

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MEJORA
CONTIN
UA
Figura 04: Ciclo de la mejora continua

La filosofa del just in time dentro de la industria de la construccin es un elemento que
puede y debe ser implementado en las empresas constructoras, tanto en plantas de
elementos prefabricados como en obras civiles, pues si tomamos a esta como un
proceso sistmico, el cual busca la clida, disminuye los costos al realizar menos
procesos, tener menos fallas, retrasos, optimizando los recursos y mejorando la
productividad el gremio de la construccin se ve ampliamente beneficiado al dar una
mejor percepcin social, reduciendo la burocracia y obteniendo mayores utilidades en
los trabajos realizados.
7. ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
ELEMENTOS PREFABRICADOS, UNA OPORTUNIDAD PARA EL JUST IN
TIME DENTRO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN.
Con la intencin de optimizar los procesos productivos, la sociedad en su conjunto ha
mejorado a lo largo de la historia los sistemas constructivos con el fin de obtener una
mayor eficiencia a la hora de construir viviendas o edificaciones. De esta manera, se
ha llegado a usar elementos prefabricados producidos de manera industrializada con
el fin ltimo de reducir los tiempos de construccin, transporte, costos de material y
mano de obra, as como de reducir la cantidad de desperdicio que se produce o
genera durante la construccin de una obra.
La prefabricacin de elementos constructivos junto con la estandarizacin de los
mismos hace que la industria de la construccin tome un nuevo aire y no decaiga
como consecuencia de la crisis econmica que tiende a maximizar los costos de
materiales y construccin de una edificacin o vivienda, generando un dficit en la
demanda.
La prefabricacin como una nueva alternativa de construccin, es benvola con la
naturaleza puesto que los residuos o desperdicios se reducen demasiado, yendo de la
mano con la filosofa del Just In Time.
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La estandarizacin es la antesala de la industrializacin ya que los elementos
constructivos se producen en masa con el fin de solucionar de manera rpida las
necesidades de infraestructura. Esta estandarizacin, del proceso de los materiales
como de los mtodos de trabajo, junto con la prefabricacin resultan ser unos buenos
complementos a la hora de ahorrar tiempo y dinero en la construccin de edificaciones
o viviendas de inters social
Cuando se habla de prefabricacin suele entenderse, por regla general, un sistema
constructivo basado en la fabricacin de elementos estructurales en una posicin
distinta de la que tendrn en la estructura terminada. Este concepto amplio de
prefabricacin incluye, por ejemplo, las siguientes modalidades:
Estructuras construidas totalmente con elementos prefabricados en plantas especiales
de prefabricacin o plantas montadas en el lugar de la obra;
Estructuras mixtas en las que se combinan elementos prefabricados con elementos
colados en el lugar; el conocido sistema de losas planas coladas en el piso y
levantadas despus a su lugar definitivo ("lift slabs o losas izada");
Puentes construidos con elementos prefabricados que son montados posteriormente
sobre los estribos o apoyos, etc.
En cualquier caso los elementos prefabricados, pueden ser de concreto reforzado
ordinario o de concreto presforzado, segn las caractersticas tcnicas y econmicas
del elemento en cuestin.
En este tipo de elementos se detectaron cuatro etapas clave para la obtencin del
producto y su instalacin, como son:
Seleccin de materiales y dosificacin de mezcla.- En este tipo de estructuras es
de especial cuidado la seleccin del material y la dosificacin de los mismos, los
cuales se deben tener en cuenta para garantizar las resistencias y acabados de estos
elementos que se establecen en las normas constructivas.
Desencofrado o descimbrado.- El proceso del desencofrado es un paso importante
en la industria de la prefabricacin en el que intervienen muchos factores, como son
los econmicos; ya que un rpido desencofrado, permite tener un mayor rendimiento
de las cimbras, al reducir los costos de mano de obra y evitar los tiempos muertos por
el retraso en la elaboracin del siguiente elemento. El elemento de concreto puede ser
descimbrado cuando este haya alcanzado como mnimo el 50% de la resistencia
caracterstica a los 28 das.
Almacenado.-Despus de la fabricacin del elemento es necesario almacenarlo
debido a la siguiente razn: el elemento de concreto al ser descimbrado solamente
tiene una parte de su resistencia total, adems, es evaluado y respecto a su acabado
final.
Montaje.- La etapa final de la prefabricacin de elementos de concreto armado es el
montaje, en esta parte se debe escoger la maquinaria y/o herramientas adecuadas
para este tipo de maniobras y que estn al costo del proceso.
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En la parte del vertido del concreto, se tiene un mayor control y cuidado, por lo cual no
se considera dentro de estos cuatro puntos. Si el elemento presenta algn defecto,
generalmente en el acabado, es resanado por personal capacitado. Si la falla es de
mayor importancia generada por alguno de los dos primeros puntos presentados
anteriormente, el elemento es desechado; pocas veces se presenta esta situacin.
Se tiene un concepto de la prefabricacin como una construccin apresurada, de baja
calidad y provisional, que no cumple con las especificaciones tcnicas de una
construccin convencional. Sin embargo, Europa goza de un avance industrializado en
el mbito de la construccin, que las especificaciones tcnicas de los prefabricados
actuales compiten dentro de las normativas de sismo-resistencia con los materiales de
construccin convencionales. Tanto es as que la prefabricacin debe entenderse hoy
en da simplemente como la industrializacin de la construccin, esto es, la
aplicacin de las tcnicas de produccin en instalaciones fijas de alto rendimiento, con
elevados niveles de control y calidad, que conducen, no slo a mejores acabados, sino
tambin a mejores precios, el empleo de medios y tcnicas de produccin
especializadas y de los que puedan alcanzarse en construcciones insitu.
Los principales problemas que pueden encontrarse en una planta de prefabricados se
detectan dentro de su elaboracin, entre ellos encontramos:
Falta de control en la granulometra de los materiales
Baja eficiencia entre maquinaria y operadores
Baja resistencia al descimbrar los elementos
Altos niveles de inventario para su distribucin
La forma comn en que se atenderan estos puntos, generalmente serian por
separado, sin buscan solucionar el problema en cada rea.
Con ayuda de algunas herramientas gerenciales, se pueden generar otro tipo de
estrategias que engloben todo el concepto de fabricacin, adems de jerarquizar los
problemas y evaluar las consecuencias al dar solucin a estos.
A continuacin se presenta un ejemplo de algunas herramientas gerenciales que
pueden ayudar a la optimizacin de una planta, como son: Matriz FODA, Matriz
VESTER y rbol de problemas.
Factores internos
Factores Externos
Fortalezas internas:
Un
alto
nivel
de
competitividad
Una buena reputacin
entre los proveedores
Una buena reputacin con
los clientes
Los recursos financieros
necesarios
Una estrategia definida,
tanto
comercial
como
financiera
Tecnologa adecuada para
Debilidades internas:
Poca tecnologa en la
produccin
Poco conocimiento de las
actividades por parte del
personal operativo
Altos
inventarios
en
almacn

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desarrollo de productos
Conocimiento del mercado
Oportunidades Externas
Existen oportunidades de
mercado que an no se
estn produciendo
Podemos
desarrollar
nuevos
productos
o
mejorar los actuales
Bajar costos de insumos
Nuevas tecnologas en la
produccin
Implementacin de nuevos
mercados
Amenazas Externas :
Altos
niveles
de
competencia
Rpida actualizacin en la
tecnologa de fabricacin
Altos costos de produccin
Mayor produccin por
parte de la competencia
La competencia ofrece
mayores estndares de
calidad
Estrategia : Fortaleza
Plticas sobre la calidad
del Producto
Mostrar el posicionamiento
de la empresa
Generar
relaciones
directas con los clientes
Aumentar
niveles
de
confianza
Estrategia: Debilidades:
Realizar inversin en el
campo de la investigacin
para aumentar la calidad
del producto
Aumentar el desarrollo
tecnolgico del personal
Reducir inventarios
Estrategia: Oportunidades
Promociones
de
los
productos
Aumentar
niveles
de
confianza
Garantizar calidades de
servicio
Mejorar relacin clienteempresa
Estrategia : Amenazas
Disminucin de socios en
la compaa
Generar estrategias de
autofinanciamiento
Aumentar
costo
de
acciones en la compaa
Figura 05: Matriz FODA

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Figura 06: Matriz VESTER
Figura 07: rbol de problemas

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De una manera clara y oportuna se puede atender las necesidades en cada rea, y
tener un control oportuno en cada seccin para as tener un mejor control y
estadsticas de los problemas que detienen la produccin.
7.1.
Comparacin entre el mtodo tradicional y el mtodo JIT
Si combinamos el conocimiento del JIT con la industria de la construccin, con el

objetivo de buscar un enfoque sistmico para identificar y eliminar desperdicios, se
dara un valor agregado a nuestro trabajo en la satisfaccin del cliente.
Figura 08: La triple ofensiva

Al realizar una comparacin entre la construccin, ya sea en planta como en obra,
usando los mtodos tradicionalista y empleando el sistema JIT, podemos darnos
cuenta que es posible adoptar esta filosofa de una manera fcil, donde la inversin es
mnima y las utilidades pueden incrementarse a medida que el mtodo vaya
madurando con ayuda de la mejora continua.
Mtodo tradicional
Se separan los costos de materia y mano
de obra pero no se detallan.
Las relaciones entre cada proceso es muy
independiente unos de otros. El tiempo
intermedio para cada tipo de trabajo es
prolongado.
Los trabajadores tienen poco conocimiento
de la importancia de conservar con
limpieza el lugar de trabajo y no se
colocan pizarras de control en lugares
sobresalientes.
Los procedimientos exponen los riesgos y
la seguridad del trabajo.
Utilizando el JIT
Se separan los costos de materia y mano
de obra pero no se detallan.
Estrechamente relacionados unos con
otros en la implementacin del trabajo. El
tiempo intermedio tomado para cada tipo
de trabajo es corto.
Los trabajadores ordenan y limpian el
lugar de trabajo.
Practican buenos modales.
Colocan pizarras de control en lugares
sobresalientes.
Los procedimientos hacen nfasis no solo
en la seguridad del trabajo sino tambin en
la rapidez y la eliminacin de desperdicio.
Se describe la duracin planeada de la
actividad para cada tipo de trabajo.

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INGENIERA CIVIL
Las metas y objetivos planteados se hacen
del conocimiento del residente de obra o
encargado de supervisin.
Se evalan las cifras planeadas y las
reales mediante correctivas se resuelven
en una reunin diaria.
Las metas y objetivos planteados se hacen

del conocimiento de cada trabajador de
una forma visible.
Las cifras planeadas y las reales del da se
hacen del conocimiento de cada trabajador
en una forma visible. Las cifras son
evaluadas y las medidas correctivas se
resuelven a detalle en una reunin diaria.
Se administran grandes niveles de Se establece el sistema con base en la
inventario.
demanda y consumos (KANBAN).
No existe un sistema de sugerencias.
Se promueven las sugerencias de mejora
e incentivos, y las ideas efectivas se
incluyen en los manuales de operacin.
El ciclo de la mejora continua se aplica El ciclo de la mejora continua se hace
poco y se labora ms frecuentemente con cada da, semana o mes, se continan
una actitud reactiva ante la falta de adems de las actividades de mejora, la
planeacin.
seguridad, la planeacin y la calidad.
7.2.
La industrializacin de la construccin tradicional usando el JIT
Elaborar un plan estratgico para la implementacin del sistema JIT dentro de la

construccin tradicional, eh incluso en aquella que se realice con elementos
prefabricados, podra pensarse que es una forma compleja, sin embargo, puede ser
resumido en cinco pasos los cuales estarn siempre en constante actualizacin por
medio de la mejora continua

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Figura 09: Sistema Just In Time en la construccin

7.3.
Fijar una meta
La meta primordial del uso del just in time dentro de un sistema es alcanzar un alto
nivel de calidad, para lo cual, se deben establecer las siguientes cuatro polticas:
1. Perfeccin individual del aseguramiento de calidad.
2. Recorte en los plazos de ejecucin de la construccin
3. Establecer estndares de costos de produccin y posteriormente actividades de
reduccin de los costos establecidos.
4. Mejora continua por parte de la empresa y de los empleados.
7.4.
Establecimiento de ndices para lograr la meta
Para aclararlos, se introdujeron los siguientes tres ndices para revisin y seguimiento
a los costos de materia y mano de obra, los cuales, son combinados en la mayora de
los casos.
La estructura de costos es poco clara y difcil de entender por lo que se efecta una
separacin de los costos de materiales y de mano de obra, con la finalidad de
identificar donde se est presentando el desperdicio.
Costo de material, costo de mano de obra, transporte, gastos generales y utilidad
Cambiar las unidades de medida, tales como tonelada, metro, metro cuadrado, metro
cubico, etc. Por ejemplo: para clarificar el volumen de trabajo, la unidad tonelada en el
caso del acero, es transformada en pieza unitaria.
Cambio en la medicin del tiempo para las actividades, de la unidad de das laborados
para la medicin del tiempo, se cambia a tiempo trabajado por hora, minuto y segundo.

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7.5.
Aspectos bsicos para lograr la meta
El trabajo en la construccin consiste principalmente en el movimiento fsico desde el

origen hasta el rea de produccin.
En el caso del concreto (que es un elemento principal en todo tipo de en la elaboracin
de elementos prefabricados y obras en sitio), la presencia de desperdicio puede ser
detectada no solo por los trabajadores especialmente entrenados para ello, sino
tambin por trabajadores ordinarios si se les otorga incentivos y son motivados a
reducirlo.
7.6.
Entrenamiento de los trabajadores
Cuando los trabajadores de la planta o de la construccin entran al sitio de la obra por

primera vez, ellos reciben induccin y entrenamiento en los siguientes temas:
1. Los 9 tipos de desperdicio ms generales se explican concretamente para darles un
sentido de involucramiento (tema 3.4).
2. La sugerencia de mejoras y sus incentivos
3. El proceso de la mejora continua.
4. La implementacin de las 5 s.
Figura 10: Implementacin de las 5s

Conservar el lugar de trabajo limpio. Es necesario para las compaas de construccin
causar una buena impresin en los visitantes, no solo en los clientes actuales, sino
tambin de clientes potenciales.
El sitio de construccin que est limpio, como en un exhibidor, causa una buena
impresin en los visitantes y crea una oportunidad de negocio.
Los trabajadores que se destacan por la limpieza de sus sitios de trabajo son
motivados a liderar las mejoras siguientes, por las cuales se deben considerar las
siguientes medidas:
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a) Ordenar y limpiar el sitio de la construccin y la prctica de los buenos modales.

La implementacin de estas actividades son monitoreadas a diario en una pizarra de
inspeccin.
b) Colocar en una pizarra un organigrama para ayudar a los trabajadores a entender
claramente, la ubicacin, el nmero de trabajadores y sus actividades
correspondientes en el sitio de trabajo.
c) Colocar en una pizarra el programa de trabajo y el control del progreso para ayudar
a los trabajadores a entender claramente el trabajo de la obra.

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INGENIERA CIVIL
Figuras 11 y 12: Pizarras de control
El incentivo para reducir desperdicio se plantea en la compaa, para retribuir con una
recompensa monetaria al trabajador que ha reducido el desperdicio o sugiri alguna
mejora. Aunque el pago sea bajo (por ejemplo 100 pesos por propuesta valida y
estandarizada). Si las sugerencias de mejora son adoptadas en la obra, aun si el pago
es poco, dar a los trabajadores un incentivo para sugerir mejoras y reducir
desperdicios.
7.7.
Establecer los procedimientos estandarizados y documentarlos
Los documentos del manual de procedimientos estndar, es un manual describiendo

los pasos de la operacin estndar para cada tipo de trabajo incluyendo el montaje,
fijacin y/o remocin de paneles, cimbrado, instalaciones, etc. En este manual tambin
se describen los mtodos de trabajo, las precauciones, la duracin de la actividad (por
horas, minutos y segundos) para cada elemento de trabajo, incluyendo movimientos
de preparacin, trabajo principal y la limpieza al final de la jornada.
El mtodo de trabajo se explica mediante una combinacin de figuras y fotografas
para una mayor compresin.
Figura 13: Ejemplo de manual de operacin

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INGENIERA CIVIL
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa,

una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida...
Se averigu con facilidad sobre el nacimiento y origen de la filosofa Just in

Time.
Se obtuvo un mayor conocimiento y entendimiento acerca del funcionamiento

de la filosofa Just in Time.
Se identific los beneficios y limitaciones que se puede obtener por medio de la

aplicacin de la filosofa Just in Time.

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9. BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN A LA TEORA DEL JUST IN TIME (JIT), Dynarax systems,

Lean Manufacturing and kaizen systems.
JUST IN TIME APLICADO A LA CALIDAD EN EL SERVICIO, Sandra Selene
Prez Lpez, Xalapa-Enrquez, Veracruz. Agosto 2009.
JUST IN TIME APLICADO EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN, Ing.
Jaime Prez Pealoza, Mxico, D.F. Enero 2014.

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4º Trabajo Domiciliario - Just in Time

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El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente

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Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.

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Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Figura 01: Los 4 pilares del JIT.

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Figura 02: Ro de Existencias.

La figura 3 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

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Figura 03: Enfoques respecto a mquinas poco fiables.

Hacerlo bien a la primera.

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6.4.5. DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS

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Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin

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6.6.1. El desperdicio de la produccin defectuosa.

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Figura 05: Matriz FODA