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tica y habilidades directivas

en el sector pblico

El liderazgo y la gestin pblica

CONTENIDO
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 4
1. ENTORNOS PREDECIBLES, ENTORNOS CAMBIANTES Y ENTORNOS INCIERTOS ........................................ 6
1.1. ORGANIZACIONES ESTABLES Y DECISIONES RUTINARIAS ...................................................................................... 10
1.2. DIRECCIN POR OBJETIVOS Y DECISIONES PARA CAMBIOS MODERADOS ................................................................. 11
1.3. EQUIPOS PROFESIONALES Y DECISIONES COMPARTIDAS ...................................................................................... 11
1.3. LIDERAZGO SITUACIONAL Y LA DIRECCIN POR COMPETENCIAS ............................................................................ 12
1.3.1. Las competencias .......................................................................................................................... 17
1.3.2. La direccin por competencias ...................................................................................................... 19
1.4. LAS CERTEZAS DENTRO DE UN ENTORNO INCIERTO ............................................................................................ 29
1.4.1. Valores consensuados y compartidos ........................................................................................... 30
1.4.2. Empoderamiento en toda la institucin ........................................................................................ 30
2. EL LDER Y LOS VALORES ESTRATGICOS ............................................................................................... 34
2.1. DNDE QUEREMOS ESTAR? ........................................................................................................................ 35
2.2. PARA QU QUEREMOS ESTAR AH?............................................................................................................... 36
2.3. QU MANERAS APLICAREMOS PARA LOGRAR LO BUSCADO? .............................................................................. 36
2.4. DEFINICIN Y COMUNICACIN DE LOS VALORES DE LA INSTITUCIN ...................................................................... 37
3. LA DIRECCIN POR VALORES ................................................................................................................ 38
3.1. LA CREATIVIDAD Y VIGENCIA DE LOS ACTOS ...................................................................................................... 39
3.2. GESTIN DEL CONOCIMIENTO ....................................................................................................................... 40
3.3. EL CONTRATO PSICOLGICO ......................................................................................................................... 44
3.4. EL SENTIDO DE NUESTROS ACTOS................................................................................................................... 45
3.4.1. Trabajar por encima de la funcin asignada................................................................................. 46
3.4.2. Contar con un ambiente de trabajo adecuado ............................................................................. 47
3.4.3. Lograr la creacin de valor ............................................................................................................ 48
4. LA INNOVACIN COMO VALOR TRANSVERSAL ..................................................................................... 50
4.1. LA NECESIDAD DE COMPRENDER LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIN ................................................................. 51
4.1.1. Productos y servicios ..................................................................................................................... 51
4.1.2. Pensamiento ................................................................................................................................. 52
4.1.3. Procesos ........................................................................................................................................ 53
4.1.4. Carcter y rasgos de la personalidad ............................................................................................ 54
4.1.5. Condiciones socioculturales .......................................................................................................... 56
4.2. CONDICIONANTES PARA LA INNOVACIN......................................................................................................... 56
4.3. CULTURA DE LA INNOVACIN Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS ................................................................................ 58
4.3.1. Fases para la innovacin ............................................................................................................... 59

Introduccin
Aunque no es exclusivo de las instituciones pblicas, en ellas es indispensable
contar con un modelo de gestin por valores, para dar respuesta a los retos que
tenemos a nivel internacional.
Las instituciones pblicas deben ser modernizadas; para lograrlo, se debe
enfrentar algunas deficiencias surgidas en el transcurso del tiempo por diversas
razones. Algunas de ellas son las siguientes:

Falta de un diseo de gestin por procesos, lo cual lleva a que


muchos trabajadores consideren que cumplir con su funcin es suficiente,
por ser lo que indican los documentos.

Mala distribucin de infraestructura, con lo cual es posible encontrar


muy buenas oficinas por un lado, mientras que, por otro lado, las personas
pueden estar en condiciones totalmente inadecuadas.

Ausencia de criterios homogneos, adecuados, as como indicadores


para medir los resultados obtenidos.

Falta de mecanismos que permitan evitar la duplicidad de


funciones, mecanismos para compartir informacin entre las distintas
entidades pblicas, as como para coordinar trabajos conjuntos.

Mala asignacin presupuestal y su respectiva aplicacin segn lo


planificado y lo requerido en cada situacin.

Inadecuada estructura organizacional, en la que los cargos no


obedecen a las necesidades reales y a la forma de operar de la institucin.

Poltica y gestin de recursos humanos ineficiente.

Estas deficiencias no pueden ser resueltas por personas que cumplen funciones de
acuerdo con los programas preestablecidos; se requiere de personas que ejerzan
liderazgo para lograr los cambios requeridos, que estn dispuestas a enfrentar el
statu quo, sabiendo que hacerlo es indispensable y necesario.
Si alguna persona est a cargo de una unidad y no se encuentra dispuesta a
realizar este enfrentamiento, no debera continuar al frente de la misma; debe dar
paso a quien s est dispuesto a hacerlo.

1. Entornos predecibles, entornos


cambiantes y entornos inciertos
Los escenarios han ido cambiando en el transcurso del tiempo; se ha pasado de
situaciones en las que los trabajos han sido rutinarios, a entornos ms complejos,
en los que no es posible estandarizar las tareas en su totalidad, como se haca
antiguamente.
Las caractersticas de estas organizaciones tradicionales que funcionaban en
entornos predecibles eran:

Estabilidad. Los escenarios a los que se enfrentan son los esperados, no


existen mayores sorpresas; si apareciera algo distinto a lo habitual, no se le
prestara mucha atencin, para hacer prevalecer lo conocido.

Inflexibilidad. Incluso si hubiera la necesidad de hacer algn cambio,


dadas las circunstancias, la organizacin mantendra lo establecido o
acostumbrado, sin hacer modificaciones.
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Empleo permanente. Las personas estaban acostumbradas a ingresar a


laborar a una institucin y permanecan en ella prcticamente todo el
tiempo de vida laboral; la rotacin hacia otras instituciones era algo
extrao, era vista como una actitud inadecuada, con malos ojos.

El gerente decide. Las rdenes son dadas por el jefe, y al resto solo le
queda obedecer; algunos dichos apuntan a esta caracterstica: Donde
manda capitn, no manda marinero o Las rdenes deben ser cumplidas sin
dudas ni murmuraciones. Se consideraba que la posicin jerrquica era
suficiente para contar con todo el poder para ordenar. Asociado a este
poder de decisin, unido al punto anterior, se caa en una situacin muy
peligrosa: dado que el empleo era permanente y los cargos jerrquicos eran
elegidos considerando la antigedad en la institucin, ms que por
capacidad, muchas veces las personas que ocupaban las jefaturas eran los
ms idneos.

Puestos de trabajo establecidos. Los cargos existan, as que no haba


razn para hacer cambios; el organigrama y los puestos ya estaban
pensados, y solo era necesario que alguien los ocupe. Cuando se requera
hacer algo distinto a lo establecido, se generaba un problema, porque no
estaba determinado quin deba hacerlo.

Orientada al individuo. Lo que la persona sabe hacer es lo que se le


encomienda hacer; no se le exige algo diferente, no es necesario y, ms
bien se le debe evitar la carga debido a que se considera no est
preparado para otras actividades.

Cumplimiento de reglas. Las normas deben ser cumplidas sin distincin;


no hay excepciones, de ms est escuchar razones de las personas
afectadas, lo nico que se puede hacer es cumplir las normas.

Das de trabajo y horarios rgidos. El horario de trabajo es


cuidadosamente controlado para evitar que alguien trabaje menos tiempo;
se asume la premisa que la asistencia y permanencia en el lugar y horario
de trabajo es garanta de estar cumpliendo con este aspecto. Exista
tolerancia de ingreso y no era mal visto que las personas se retiren luego
de la jornada establecida, aunque se tuviera trabajo por hacer.

Relaciones jerrquicas. Los jefes solo se juntan con otros jefes; los
gerentes solo con otros gerentes; el personal operativo solo lo hace con
personas del mismo nivel. Si alguien haca algo distinto a lo descrito, era
visto como raro, motivando preguntas del resto, como si se tratara de algo
extrao.

Trabajo desarrollado dentro de las instalaciones. Es obligatorio dar


uso al lugar de trabajo; era posible recibir sanciones en el caso de que uno
se retirase de all; si alguien pensaba llevar trabajo a casa, deba solicitar
autorizacin, lo cual era algo extrao.

En la actualidad, los entornos son cambiantes e inciertos, por lo que las


caractersticas de las organizaciones en la actualidad han variado. Algunas de
estas caractersticas son las siguientes:

Dinmica. Ahora los escenarios que enfrentamos son cambiantes, no hay


forma de saber con anticipacin y certeza lo que va a ocurrir; las
organizaciones estn pendientes a variaciones para responder como mejor
corresponda; se acepta como normal esta situacin.

Flexible. Cuando se presenta la necesidad de hacer algn cambio, la


organizacin responde con versatilidad, sin sentir malestar por tener que
responder de manera especial en cada momento.

Enfocada en habilidades. Las personas pueden desarrollar habilidades


permanentemente, no existe un lmite claro al respecto; cuando una
persona se propone algo, es capaz de hacerlo. Cuando una organizacin
requiere resolver un problema, seguro que encontrar a alguien dispuesto a
involucrarse con lo que sea necesario; si hay que aprender algo, incluso
partiendo de cero, seguro que alguien se ofrecer con entusiasmo.

Trabajo en equipo. El trabajo individual, con funciones y puestos estanco,


ya pas a formar parte de la historia; lo importante para toda organizacin
es contar con personas que trabajen unidas, en busca de objetivos
comunes y con niveles elevados de colaboracin.

Empleo temporal. Las personas ya no quieren permanecer toda su vida


haciendo lo mismo, ahora gustan de aprender nuevas cosas, tener nuevas
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experiencias y encontrarle sentido a lo que realizan. Con el tiempo, incluso,


las personas laborarn para varias organizaciones al mismo tiempo, en
funcin de la necesidad de contar con sus servicios, por eso hay que buscar
desarrollar las capacidades para destacar en este mundo que vivimos.

Orientacin participativa. Ya no se dan las decisiones verticales y


autoritarias, ahora se toma en consideracin a todas las personas, sus
puntos de vista, cuestionamientos y aportes; la idea fundamental es que
varias cabezas piensan mejor que pocas. Aunque existan discrepancias en
estas reuniones, al final, los resultados obtenidos son enriquecidos por la
riqueza de los aportes.

Orientada al cliente. Los trabajos adquieren sentido cuando los clientes,


las personas a las cuales servir el trabajo, queden satisfechas; orientarse
al cliente implica que nos concentremos en cubrir sus expectativas. Las
organizaciones, en la actualidad, guardan una constante preocupacin por
atender a los clientes con altos niveles de calidad; saben que todo lo que
hace la organizacin debe enfocarse en satisfacer las necesidades y deseos
de los clientes, y cubrir sus expectativas.

Multidisciplinario. Los tiempos que vivimos requieren del aporte de


todos, y qu mejor que contar con
personas preparadas en distintas
disciplinas; por lo general, quienes
cuentan con la misma formacin o
experiencia, tienen ideas similares,
pero cuando interactan con otras
personas, los puntos de vista pueden
diferir, lo cual es bueno.

Sin limitaciones de tiempo. La


jornada de ocho horas es un derecho
de los trabajadores, conseguido en
una poca distinta a la actual, que va
perdiendo vigencia, producto de todos los cambios que se van dando en la
sociedad; cada vez son menos las personas que pueden decir que su
horario de trabajo es fijo.

Relacionadas en red. Las jerarquas rgidas han pasado a mejor vida,


dando paso a una relacin en
todo sentido en las
organizaciones.
Antiguamente, los niveles
jerrquicos deban ser
respetados; para dirigirse a
una persona de otra rea,
haba que solicitar permiso,
en la actualidad, es suficiente
mantener informados a los
jefes respecto a los acuerdos
que se va tomando con otras
reas.

Trabajo en lugares y
horarios diversos. Ya no
existen horarios rgidos; si
bien es cierto, las organizaciones tienen sus horarios formales, esto es
referencial y tiene la finalidad de que el pblico sepa en qu horarios
pueden hacer sus trmites, pero el trabajo interno no se circunscribe al
mismo horario; cada vez hay ms personas laborando en horarios distintos,
y con jornadas de trabajo flexibles, incluso, sin salir de sus casas.

1.1. Organizaciones estables y decisiones rutinarias


Luego de la Primera Guerra Mundial, las organizaciones operaban en condiciones
econmicas y sociales estables, con entornos predecibles, donde las personas no
requeran ser muy profesionalizadas; eran pocas en las que era suficiente cumplir
con tareas rutinarias, dado que todo era previsible.
Los jefes solo tenan que supervisar que el trabajo se realizara como estaba
establecido: las personas se especializaban y llegaban a dominar su actividad con
facilidad todo el tiempo.
Las decisiones de los lderes de esas pocas eran personalistas; la gente a su
cargo no contaba con algn nivel de autonoma; no existan urgencias que atender
y todo avanzaba con calma, como si el tiempo no pasara.
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1.2. Direccin por objetivos y decisiones para cambios


moderados
A partir de la dcada de 1960, con el postmodernismo, apareci la direccin por
objetivos, enfoque mediante el cual se define y estructura objetivos, se asigna
responsabilidades y, posteriormente, se mide y evala lo actuado.
Este sistema se basa en la orientacin a la obtencin del resultado esperado,
considerando el comportamiento humano y la
responsabilidad del directivo para evitar que se
repitan esfuerzos innecesarios y distraccin en
actividades ajenas al objetivo buscado.
En este sentido, el jefe y sus colaboradores, en
forma conjunta, definen los objetivos que esperan
alcanzar, buscando un mayor compromiso al haber
participado en la elaboracin, reconociendo la
importancia de lograrlo, dado que el entorno se
presenta con un grado de complejidad moderada,
donde los mandos medios deben ir tomando ciertas
decisiones, producto de los cambios que se van
dando y del desarrollo de las industrias en general.
Lo expuesto en las lneas previas trae consigo la necesidad de ir
profesionalizndose para estar mejor preparado antes de actuar, y tener presente
que una organizacin sin objetivos que cumplir genera actividades carentes de
sentido.

1.3. Equipos profesionales y decisiones compartidas


El profesionalismo es cada vez ms valorado, pero no desde la perspectiva de
contar con una carrera universitaria, sino con el desarrollo de trabajos bien
hechos, por personas responsables que saben actuar, tomando en cuenta el punto
de vista de sus colaboradores.
Es indispensable contar con otros niveles de respuesta, producto de ese nivel
de profesionalismo:

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Es necesario que los jefes reconozcan la necesidad de evolucionar, que


pasen a ser facilitadores, orientando al personal a su cargo para que logren
mejorar sus capacidades.
Es necesario elevar los niveles de calidad en toda la organizacin para que
la orientacin y el servicio al cliente sea algo ms que un enunciado bonito.
Es necesario dar niveles cada vez mayores de autonoma y responsabilidad
profesional para que las personas asuman con ese profesionalismo que
hablamos la responsabilidad por sus decisiones y actuaciones.
Es necesario contar con equipos de trabajo unidos, fomentar los trabajos en
red y disear estructuras organizativas ms planas para responder con
rapidez, dado que las comunicaciones son tambin cada vez ms rpidas
por los canales cortos de comunicacin.

1.3. Liderazgo situacional y la direccin por competencias


El liderazgo situacional es un modelo planteado por Paul Hersey y Ken Blanchard,
el cual considera que el estilo de liderazgo ser ms eficiente en la medida en que
su aplicacin tenga en cuenta el nivel de maduracin del grupo o la disposicin
que presenten frente a su lder; esta disposicin o madurez est relacionada con el
deseo de superacin, con la capacidad y habilidades que tengan, con la
experiencia respecto a las tareas y la actitud que presentan para aceptar mayores
responsabilidades.
Los estudios, formacin y experiencia son elementos que determinan la madurez o
disposicin de las personas y, por tanto, el estilo ms adecuado para aplicar en la
tarea. Los objetivos y conocimientos de los colaboradores son importantes para
determinar el estilo de liderazgo situacional a aplicar. Veamos:

Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima


del promedio, y un comportamiento de relacin por debajo. Se le conoce
como estilo directivo, y se aplica cuando las personas son nuevas y
requieren conocer el puesto, para lo cual el directivo se enfoca en la
transmisin de los conocimientos requeridos para el desempeo del puesto.

Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos estn por


encima del promedio. Se le conoce como estilo de adiestramiento, y se
aplica para perfeccionar los conocimientos y habilidades de las personas a
cargo, dado que ya conocen un poco ms del trabajo a realizar; estas
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personas, producto de la relacin que mantienen, tambin se van


conociendo ms entre ellos, y pueden ir forjando mayor confianza.

Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relacin


por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea se
encuentra por debajo. Se le conoce como estilo de apoyo; se aplica
cuando la persona ya est preparada en lo necesario; las decisiones son
tomadas en forma conjunta, el refuerzo y apoyo para tal cometido
constituyen comportamientos destacados del lder.

Estilo 4 (S4). Este estilo se configura cuando el comportamiento de


relacin, como el de tarea, se encuentran por debajo del promedio. Se le
conoce como estilo delegador, y se aplica cuando la persona ya se
encuentra con la experiencia suficiente para tomar sus propias decisiones y
se le deja actuar con mayor libertad.

Conducta de relacin

Alta

Baja
Baja

Conducta de tarea

Alta

Independientemente del lder, tambin es necesario considerar a los


colaboradores; segn Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey Johson, el lder
debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas y actividades
que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin
determinar resultados, objetivos, tareas parciales, entregables, al lder le faltar la

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base para determinar la preparacin de los seguidores o el estilo de liderazgo para


ese nivel de preparacin del colaborador.
En tal sentido, los dos principales componentes de la preparacin del colaborador
son su capacidad y su disposicin:

Su capacidad comprende el
conocimiento, habilidades y
experiencia que la persona o
el grupo aporta a
determinada tarea o
actividad.

Su disposicin es el grado
en que el individuo o el
grupo muestra la confianza,
compromiso y motivacin
para llevar a cabo las tareas.

Sobre la base de lo expuesto,


podemos obtener los diferentes
grados de preparacin del colaborador y cmo se relacionan (R) con cada una de
las conductas de un directivo:

Cuando el estilo es directivo (S1), el colaborador se sentir incapaz,


indispuesto o inseguro (R1), producto de que recin est por aprender las
tareas.

Cuando el estilo es de adiestramiento (S2), el colaborador se sentir


todava incapaz, pero dispuesto o confiado (R2), producto del apoyo de su
jefe.

Cuando el estilo es de apoyo (S3), el colaborador se sentir capaz, pero


indispuesto o inseguro (R3), producto que ya aprendi, pero se le est
dejando con cierta libertad a la cual probablemente no est acostumbrado,
aunque solo es cuestin de tiempo.

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Cuando el estilo es delegador (S4), el colaborador se sentir capaz y


dispuesto o confiado (R4), producto de que ya puede contar con las
capacidades y libertades necesarias para hacer las cosas por s mismo.

Aqu se puede apreciar la necesidad de ir llevando a las personas de a pocos,


hasta que se sientan seguras, y puedan realizar sus tareas de manera adecuada.
Veamos algunos indicadores al respecto:

Nivel de relacin 1: incapaz, indispuesto o inseguro


No realiza la tarea al nivel aceptable.
La tarea lo intimida.
No tiene claras las directivas.
Vacila, duda.
No termina las tareas.
Hace preguntas acerca de las
tareas.
Evita las tareas.
Est a la defensiva o incmodo.

Nivel de relacin 2: incapaz,


dispuesto o confiado
Ansioso.
Interesado y sensible.
Demuestra una capacidad
moderada.
Receptivo a la informacin.
Atento.
Entusiasta.
Nueva tarea, sin experiencia.

Nivel de relacin 3: capaz, indispuesto o inseguro

Ha demostrado sus conocimientos y capacidad.


Duda en terminar o dar el siguiente paso.
Parece asustado, abrumado, confundido.
Parece reacio a trabajar solo.
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Solicita retroalimentacin con frecuencia.

Nivel de relacin 4: capaz, dispuesto o confiado

Mantiene al jefe informado del avance del rea.


Puede trabajar en forma autnoma.
Est orientado a los resultados.
Comparte las noticias buenas y malas.
Toma decisiones eficaces acerca de la tarea.
Se desenvuelve segn criterios elevados.
Se da cuenta de la pericia.

A continuacin apreciemos grficamente, en conjunto, lo expuesto:

En sntesis, quien dirige debe determinar, en funcin de la capacidad y disposicin


del colaborador, cul es su grado de preparacin para determinar el estilo de
direccin ms conveniente (S1, S2, S3 o S4) para esa circunstancia.

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1.3.1. Las competencias


La direccin por competencias permite aprovechar las capacidades de la empresa
como un conjunto de recursos y
aptitudes heterogneos que puede
ser utilizado para crear una ventaja
en relacin con otras empresas del
mercado.
Los recursos son la fuente de
capacidades, algunas de estas llevan
al desarrollo de aptitudes centrales.
Utilizando las aptitudes centrales, las
empresas pueden desarrollar mejor
sus actividades que sus
competidores. En esencia, este nuevo
panorama basa la estrategia en
trminos de una posicin competitiva
nica, ms que en la eficacia
operativa.
El valor estratgico de los recursos est determinado por el grado en que pueden
contribuir al desarrollo de capacidades, aptitudes centrales y, finalmente, al logro
de una ventaja competitiva. Generalmente se utiliza recursos intangibles como
base de las capacidades y aptitudes centrales; estos son menos visibles, y ms
difciles de comprender o imitar.
Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los
recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condicin
deseada.
Las capacidades base de una empresa estn dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empleados; por ello no se debe subestimar el valor del
capital humano en el desarrollo y aplicacin de las capacidades, y obviamente en
la creacin de las aptitudes centrales.
Las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y reflejan
su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a travs de un proceso de
organizacin que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos
recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes
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centrales constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin sea nica
por sus habilidades para ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo.
Existen cuatro criterios especficos que nos ayudan a determinar qu recursos y
capacidades son aptitudes centrales:

Valioso. Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las


oportunidades.
Costoso de imitar. Las otras empresas no pueden desarrollarlas con
facilidad.
Rara. Son posedas y difciles de conseguir por algunos de los
competidores actuales o potenciales
Insustituible. No tienen equivalentes estratgicos.

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de


uno mismo, actitudes o valores, contenido
de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta (cualquier
caracterstica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera
significativa a los trabajadores que
mantienen un desempeo excelente
respecto a los adecuados, o a los
trabajadores eficaces respecto a los
ineficaces).
Las competencias son el conjunto
necesario de conocimientos y cualidades
profesionales para que un empleado
desempee con xito un conjunto de
funciones o tareas; son, por extensin, el
conjunto necesario de conocimientos y cualidades para desarrollar con xito una
organizacin.
Algunos autores designan a las competencias con la sigla CHAI (conocimientos,
habilidades, actitudes e intereses), las que puestas en accin diferencian a unas
personas de otras.

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Tengamos en cuenta los siguientes conceptos:

Competencias. Todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos,


actitudes que permitan al trabajador tener un desempeo superior en
cualquier puesto de trabajo; son medibles, controlables y diferencian a un
trabajador distinguido respecto a un trabajador meramente hacedor de su
trabajo.

Conocimiento. Es la informacin que se adquiere en forma terica o


emprica, la cual es procesada en el mbito mental de acuerdo con las
experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento; estas
constituyen la base cognitiva que permite desarrollar labores, acciones o
tareas.

Habilidades-destrezas. Es la capacidad adquirida para ejecutar labores,


tareas o acciones en forma destacada, producto de la prctica y del
conocimiento.

Cualidades. Rasgos del carcter de los individuos que le predisponen a


realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.

Actitudes. Inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de


labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y
conocimientos del individuo.

1.3.2. La direccin por competencias


Respecto a este acpite, consideremos:

Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que


quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
Determinar a la persona que cumpla con estas competencias.
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar incluso ms
el desempeo superior en el puesto de trabajo.
Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en una
aptitud central, de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja competitiva
para la empresa.
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La direccin por competencias es un modelo de gerencia que permite evaluar las


competencias especficas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo
ejecuta; adems es una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya
que logra separar la organizacin del trabajo de gestin de personas,
involucrndolas como actores principales en los procesos de cambio de las
empresas para contribuir a crear ventajas competitivas en la organizacin.
Al referirse a competencia laboral, es conveniente distinguir entre una de cuatro
dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prcticas del
concepto de competencia:

La identificacin de competencias. Es el proceso que se sigue para


establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se
ponen en juego con el fin de desempear tal actividad de manera
excelente. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de
trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de
trabajo.

Normalizacin de competencias. Una vez identificadas las


competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades educativas.
Usualmente, cuando se organiza sistemas normalizados, se desarrolla un
procedimiento
de
estandarizacin
ligado a una
futura
institucional, de
forma tal que la
competencia
identificada y
descrita con un
procedimiento
comn se
convierta en
una norma, un
referente vlido
para las
instituciones
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educativas, los trabajadores y los empleadores.

Formacin basada en competencias. Una vez dispuesta la descripcin


de la competencia y su normalizacin, la elaboracin de estudios de
formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si considera la
orientacin hacia la norma. Esto significa que la formacin orientada a
generar competencia con referentes claros en normas existentes tendr
mucho ms eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las
necesidades del sector organizacional.

Certificacin de competencias. Alude al reconocimiento formal acerca


de la competencia demostrada de un individuo para realizar una actividad
laboral normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin
previa de un proceso de evaluacin de competencias. El certificado es un
sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es
una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el
estndar definido.

Para implementar el modelo se requiere lleva a cabo las siguientes fases:

Deteccin de necesidades. La deteccin de necesidades, problemas o


carencias es posible mediante dos procedimientos:
Medicin del clima organizacional. Hace referencia a un diagnstico
de clima organizacional; con esta medicin podemos saber cul es el
clima en el que la organizacin est inmersa, cul es la percepcin de los
trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio
ambiente que lo rodea y de los conflictos internos.
Deteccin y anlisis de problemas, carencias, conflictos. Esta
segunda etapa consiste en revisar las funciones realizadas por todos los
cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos,
entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del
trabajador, a la vez se identifica el origen y las consecuencias de estos
eventos.

Anlisis de tareas. Una vez detectadas las necesidades especificadas en


problemas, se debe dar paso al anlisis de cada una de las tareas realizadas
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en la actualidad; tal anlisis consiste en especificar las tareas que estn


entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal
desarrollo de las tareas y proporcionar una solucin; es decir, determinar el
modo de modificarlas entregando propuestas para su resolucin, o tambin
puede darse la posibilidad de que, tras haber analizado cada tarea, exista
una o algunas que deban ser eliminadas. Esto determinar por qu los
objetivos no son conseguidos; por medio de estos estudios obtendrn
respuestas a la ineficiencia, la que se refleja en dos aspectos:
Ineficiencia por agentes externos. Problemas del medio ambiente en
el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de
suministros, equipos, etc.
Ineficiencia del personal. Es en este punto donde recae la
responsabilidad en el colaborador, de no estar desarrollando bien su
labor. Tras analizar el porqu de tal desempeo, se puede definir qu
competencias pueden ser necesarias incorporar en los trabajadores para
elevar su desempeo o, en el caso de que el trabajador presente las
conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.

Definicin de unidades de competencia y perfiles profesionales


para todos los cargos de la organizacin. Las unidades de
competencias son funciones integradas por una serie de elementos de
competencia y criterios de desempeo asociados, los cuales forman una
actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Las
competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro
xito de la empresa u organizacin.
El panel de expertos est conformado por un grupo de directores
especialistas en recursos humanos, y con slidos conocimientos en el tema
de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos
puestos de trabajo con una clara visin de futuro.
El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente:
Anlisis FODA de la organizacin.
Acordar la misin que cumplirn los puestos de trabajo.
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Por lo tanto, los pasos a seguir son:


Identificacin de las competencias y conductas requeridas para
esos puestos de trabajo. Identificacin a travs del inventario de
competencias que, en trminos generales, es una lista de comprobacin
con conductas y competencias; tambin se puede realizar a travs de un
sistema experto que permita a las personas, que estn en los puestos de
trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema; estas
preguntas estn registradas en una base de datos, comprenden
competencias identificadas anteriormente.
Tomar una muestra representativa. De acuerdo con los resultados
obtenidos por el panel de expertos, se selecciona a un nmero de
empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.
Realizar entrevistas llamadas, de incidentes crticos (BEI).
Debido a que las descripciones de conductas no son una expresin
tangible que proporcione una base slida en el momento de gestionar el
recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida
real.
Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:
o Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de
las generadas por el panel de expertos.
o Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se
expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
o Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
Realizar un anlisis de los datos. Todas las transcripciones obtenidas
en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos, con el fin de
obtener una clara comprensin y descripcin de las competencias que
sern utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.
Hacer la validacin. El modelo se puede validar mediante una segunda
serie de BEI con un nuevo grupo de personas, y comprobar si las
competencias identificadas se relacionan efectivamente con la actuacin
superior, tal como la identific el panel de expertos.
23

Planificar las aplicaciones. Los modelos de competencias forman un


buen ncleo en torno al cual se puede crear un conjunto de polticas y
tcnicas de recursos humanos, lgicamente interrelacionadas.
Hacer el informe final. Corresponde al informe escrito en el que se
detalla las competencias requeridas para que la organizacin alcance sus
metas y propsitos establecidos en la visin-misin.
Luego se debe disear planes de estudio y desarrollo para los cargos y
nuevas competencias a lograr; este paso consiste en disear una malla
curricular de los cursos que el trabajador debe seguir para mejorar el desempeo
que tena hasta ese momento en su puesto de trabajo, y tambin desarrollar y
reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento.
Los principales pasos para desarrollar este plan son:

Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos


donde se encuentran los candidatos; los expertos especificarn los criterios
de desempeo esperados en sus especficos puestos.

Generar, mediante el panel de expertos, una relacin de tareas y


caractersticas; consultar a los ocupantes del puesto y recoger sus
opiniones acerca de qu tareas y caractersticas personales contribuyen al
xito en el puesto de trabajo en cuestin.

Identificar a los ocupantes con el mejor desempeo del puesto objetivo y


de los puestos ocupados por los candidatos a este, utilizando para ello los
criterios de actuacin establecidos por el panel de expertos.

Realizar entrevistas, con detenimiento, a los ocupantes del puesto objetivo


y a quienes le preceden (tanto a los de desempeo superior como a los de
desempeo adecuado), con el fin de descubrir lo que hacen y cmo lo
hacen.

Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto


objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a este, identificando
las competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto, pero
24

centrando la atencin en aquellas competencias que ms contribuyen a


obtener un desempeo superior o sobre la media.

Analizar los planes de carrera, combinando los resultados obtenidos en la


encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y los puestos
precedentes.

Implantar el sistema de planes de carrera en una de las siguientes


opciones:
Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador.
Evaluacin del desempeo y potencial vinculado a las nuevas
oportunidades de puestos de trabajo.
Asesoramiento sistemtico.
Desarrollo de carrera y programas de formacin.

Una vez definidas las competencias, las mallas curriculares y perfiles profesionales,
es necesario esquematizar el hecho en
un programa de capacitacin. Este
programa debe mantener un grado de
flexibilidad que permita su
modificacin en el tiempo, de acuerdo
con las nuevas necesidades de la
empresa, derivadas a cambios
externos o internos.
La evaluacin de las competencias
proviene de un ejercicio de aplicacin
de conocimientos en circunstancias
crticas (evaluacin de incidentes
crticos). Una de las caractersticas de
las competencias es su posibilidad
cierta de ser mensurable y evaluable,
por ello en los pases industrializados
la evaluacin de las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos,
que evalan las competencias en un proceso de certificacin de las mismas.

25

Para el contexto empresarial, y ms en detalle del funcionamiento interno de la


empresa, la evaluacin/certificacin de las competencias debe realizarse
dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador.
Para completar este modelo no podemos dejar atrs el seguimiento y mejora
continua que, generalmente, en otros procesos o modelos se deja como actividad
secundaria. En la gestin por competencias, el seguimiento y retroalimentacin
estn revestidos de una importancia decisiva.
El seguimiento, entendido como la observacin en el tiempo de la intervencin
realizada que en el caso puntual de la gestin por competencias es la
observacin de la evolucin de las competencias de los empleados de una
empresa, constituye un factor crtico como elemento estratgico de desarrollo
continuo, ya que la era actual se caracteriza por su permanente estado de cambio,
por el avance constante de la tecnologa, lo que hace necesario que los
funcionarios se capaciten y actualicen su competencias en forma permanente y
continua.
La gestin por competencias aporta innumerables ventajas como:

Posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la


productividad, ya que estn orientados a la excelencia en el puesto de
trabajo.
Desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especfica de trabajo.
Identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejoras
que garantizan los resultados.
Gerencia del desempeo sobre la base de objetivos medibles, cuantificables
y con posibilidades de observacin directa.
Aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
Concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de
su autodesarrollo, lo cual describe un proceso de ganar-ganar desde el
momento en que las expectativas de todos estn atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y
sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
Posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los
resultados de la inversin hecha en capacitacin.
26

Gestionar estratgicamente el recurso humano significa alinear cada una de las


polticas de recursos humanos con el macro objetivo organizacional, buscando la
formacin de ventajas competitivas. Al incorporar la variable de las competencias
laborales, este macro objetivo organizacional toma un cariz ms concreto, ya que
se persigue la excelencia de cada trabajador, excelencia que ir en directo
beneficio de la empresa.

Aplicaciones de un modelo de gestin por competencias

Determinar quines son capaces de


ocupar puestos de responsabilidad en
el futuro.
Considerar las
competencias para
determinar a la persona
indicada en el puesto
correcto.
Considerar las
competencias en la nueva
filosofa de compensacin
para incentivar el alto
desempeo.

Considerar las competencias


para determinar, entrenar,
apoyar, guiar y evaluar las
conductas asociadas con el
desempeo.

Considerar las competencias para


proveer los recursos y sistemas
para lograr un plan de carrera y
crecimiento.

La primera poltica que contempla cualquier departamento de recursos humanos


es la de reclutamiento, seleccin y socializacin de los nuevos trabajadores. Si
bien mucho se ha investigado en ese tema, especialmente cuando las
organizaciones tienden a tecnificarse o expandirse, la necesidad de mano de obra
especializada se acrecienta. Existen cientos de manuales con procedimientos
exhaustivos para dar con la persona adecuada para el puesto ofertado, no
27

queremos ahondar en qu tcnica es mejor para realizar dicho proceso, nos


interesa ms bien hacer un anlisis sobre el proceso en s.
En el momento de introducir en la gestin del recurso humano la variable de las
competencias, la visin cambia; por esta razn, en los procesos de reclutamiento y
seleccin, la direccin ya no es buscar a una persona que ocupe un puesto de
trabajo o alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organizacin; la
nueva misin va ms all: es esencial captar a la persona ms adecuada que se
ajuste a las necesidades del cargo, pero tambin que se ajuste a la organizacin
en su conjunto.
El proceso en general inicia con la
identificacin de las competencias y
prosigue con la evaluacin del candidato
frente a tales competencias, estableciendo
de esta forma su idoneidad para el cargo al
que aspira. De este modo, el proceso de
seleccin se apoya en las competencias
definidas por la organizacin, bien sea
mediante la aplicacin de normas de
competencia establecidas con el anlisis
funcional o a partir de la definicin de las
competencias claves requeridas.
En los modelos de gestin por
competencias se establece una distincin
entre las competencias que los
individuos poseen muy poco modificables frente a las que adquieren
estas pueden ser desarrolladas. Veamos:

Las competencias que los individuos poseen estn relacionadas con


sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones,
su forma de relacionarse con los otros, sus actitudes, etc.
Este grupo de competencias se detecta mediante la realizacin de ejercicios
simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento
ficticio, previamente diseado, y se examina sus reacciones, determinando
si exhibe las competencias deseadas.

28

Las competencias adquiridas pueden ser desarrolladas, son


competencias tcnicas y de operacin. Estas competencias representan
conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin: uso de
herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin
grfica, manejo de software, etc.

Para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias, la empresa


debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la
voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que,
en ese caso, se convierten en un lenguaje comn entre la gerencia y los
colaboradores.

1.4. Las certezas dentro de un entorno incierto


El liderazgo por valores surge del largo trajinar de otros estilos que van
cumpliendo su ciclo, y con ello dan paso a nuevas formas, ms adecuadas, por
cierto, al nuevo entorno que se enfrenta.
La direccin por valores permite contemplar la diversidad de los mercados, la
globalizacin de los mismos, la alta tecnificacin, la complejidad de los mercados
internacionales y encontrar respuestas que nos permitan la supervivencia de la
organizacin, generando certezas en un escenario lleno de incertidumbres, que
adems, nos acompaar por mucho tiempo.
Como los cambios del
entorno no dependen de
nosotros, siempre habr un
nivel de incertidumbre; por
lo tanto, esperar lo contrario
no tiene mucho sentido; en
cambio, cuando tenemos
presente a nuestros valores,
no hay duda de la
certidumbre que tenemos
sobre la forma correcta de
responder, acorde con esos
valores, lo cual nos da la

29

seguridad y tranquilidad del buen actuar.


1.4.1. Valores consensuados y compartidos
A pesar de que cada persona tiene sus propios valores, la organizacin debe
contar con la coincidencia o compatibilidad de sus valores con los de sus
colaboradores. Esta es la nica manera en que no existan conflictos por
discrepancias entre lo que se busca institucionalmente y lo que se piensa
personalmente.
Es fcil comprender el entusiasmo que se siente cuando hay sintona en la forma
de pensar y actuar entre personas, cuando hacen algo juntas; discrepar en puntos
de vista es vlido entre persona adultas, pero cuando las diferencias estn dadas
por escalas de valores distintas, las diferencias pueden ser insalvables.
MOTIVACIN PARA TRABAJAR BIEN POR ENCIMA DE LO ESTRICTAMENTE OBLIGADO

1.4.2. Empoderamiento en toda la institucin


Empoderamiento o empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva
forma de administrar la organizacin que integra todos los recursos: capital,
manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente
etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr, as, los
objetivos de la organizacin. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario
30

profundizar ms sobre este concepto, y as comprender en qu consiste y cules


son sus alcances.
Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y
uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad y
autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.
No solo se trata de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es, adems, una herramienta
utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos
para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va
entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en
la herramienta estratgica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido
al trabajo en equipo, permite que la calidad total deje de ser una filosofa
motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Debido a este estilo de gestin, se ha reemplazado la vieja jerarqua por equipos
autodirigidos. Los empleados
tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo
mejor de s. Es un sistema de
valores y creencias, no es un
programa con principio y fin.
Todos los niveles de la
empresa entienden la forma
en que este facultamiento
puede satisfacer todas las
necesidades propias,
personales y las acciones
necesarias para obtenerlas.
Esto exige la disposicin y
compromiso de la alta direccin haca la cultura de desarrollo humano.
Es necesario, adems, que haya un entendimiento claro de las responsabilidades
del puesto y de los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser contar
con una retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para
mejorar, entre otras.

31

Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin
y responsabilidad, para ello es imperativo una evaluacin de persona/puesto.
Los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, estos
deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la
organizacin: planes, xitos y fracasos. Cuando la gente entiende la direccin de
la empresa, es ms probable que respalde las acciones de la misma.
Es oportuno recordar la premisa: La gente hace lo que uno espera que
hagan. Lo cual es un arma de doble
filo, porque si uno espera nada de
ellos, evidentemente, la gente har
nada. Generalmente si se espera nada
de algo, no se lucha por ese algo.
Pero si usted espera todo, entonces
har muchas cosas para que la gente
le d los resultados esperados.
Esto significa, adems, que se debe
trabajar en forma activa. Cuntas
veces encontramos a gerentes que se
quejan amargamente de su gente,
pero que no hacen algo por ellos. La
gente es inteligente, perceptiva y
tambin genera grandes expectativas.
Para empoderar a toda la
organizacin, hay tres elementos importantes a fortalecer:

Las relaciones que uno guarda con su gente debe poseer dos atributos
fundamentales:
Deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el
trabajo.
Deben ser slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no
dependan de un estado de nimo voltil.

Reconocer que se debe hacer hincapi en la disciplina. Empoderar no


significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada la
empresa. Es preciso fomentar:
32

El orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y


organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades
adecuadamente.
La definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las
funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite
que el personal siempre sepa dnde est parado.

El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero


promovido por los lderes. Esto requiere:
Lealtad con nuestra propia gente, para que ellos tambin lo sean
con nosotros.
Persistencia con los objetivos, en las relaciones de trabajo, para que
nuestra gente los viva y los haga de la manera en que se lo trasmitimos.
Las ganas, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y
entusiasma, que convierte a la gente en lderes vitales.

33

2. El lder y los valores estratgicos


El lder es quien debe ser un ejemplo en todo el sentido de la palabra; en algunos
casos, puede parecer un compaero ms del grupo; sin embargo, su
responsabilidad e imagen debe mantenerse siempre positiva.
El lder debe ser el primero que respeta la visin, los valores y la misin de la
organizacin; de tal forma, el resto de personas apreciar la importancia de estos
pilares institucionales y los har suyos, de tal manera que los tenga presente en
sus actos. No hay que olvidar que esto debe ser un ejemplo en el da a da.
Es el responsable de que el rea, departamento, grupo de trabajo funcione
personal y profesionalmente.
Secretos no hay para ser un lder responsable, pero s podemos considerar
algunas recomendaciones:
34

Debe ser responsable y actuar como equidad y justicia; el trabajo debe ser
distribuido sin generar abuso en algunas personas, y as todos colaboren
equilibradamente.

Debe ser decidido y actuar con seguridad, aplomo; en ningn momento


puede demostrar debilidad, aunque puede ser reflexivo antes de adoptar
alguna medida, ms an si se trata de algo que puede alterar el ambiente
de trabajo.

Debe anticiparse a cualquier evento negativo, antes de que ocurra; no debe


ser reactivo. Si no planifica, se puede ir a la deriva.

Debe mostrar un comportamiento controlado; para ello debe aplicar la


inteligencia emocional, sin perder los papeles. Mantener la calma en
momentos difciles es una buena arma de compaa. No hay que olvidar
que las dos emociones que mejoran la calidad de vida son la alegra y la
serenidad, por eso hay que mantener ambientes contentos y calmados.

Debe ser agradable, tolerante y comprensivo.

Debe ocuparse de todos los aspectos de importancia de su gente, pero no


preocuparse, sino ocuparse, estar presente en todos los detalles.

Debe ser colaborador constante, apoyar y ponerse al lado de su gente,


haciendo lo mismo que ellos cuando la circunstancia lo exija.

En esencia, debe ser un lder, saber hacer las cosas para que funcionen, saber
estar presente donde se le necesite y saber tener a su gente en un ambiente de
trabajo agradable para el desarrollo del equipo.

2.1. Dnde queremos estar?


Hay personas y organizaciones que no tienen idea de a dnde quieren ir o
dnde quieren estar; es importante reflexionar y diagnosticar dnde nos
encontramos en un momento determinado, para estar en condiciones de
establecer si es el lugar que queremos, o si hay otro lugar de mejora para
nosotros y nuestra institucin.
35

Contar con una visin efectiva, o redefinirla, luego de la reflexin realizada, es


muy importante; la idea es no perder el tiempo con enunciados que no los
hacemos nuestros, que estn ah puestos, para que los veamos, pero a los cuales
no les prestamos atencin; como a cualquier adorno de la casa, est presente,
pero no nos damos cuenta.
Si una persona u organizacin no tiene claro o no tienen presente a dnde quieren
llegar, cmo llegarn al lugar correcto? De hecho que llegarn a un lugar, pero
ser el correcto? Si respondiramos que s, seguro que ser de casualidad, ser
como sacarse la lotera, aunque lo ms probable es que no nos sintamos
satisfechos.

2.2. Para qu queremos estar ah?


El hecho de definir a dnde queremos llegar no es suficiente razn para que le
encontremos sentido a lo que hacemos; es necesario tener presente nuestra
misin, ya sea la actual u otra que tambin podemos redefinir para nuestra
nueva organizacin.
Con esta informacin podemos preguntarnos por las cosas que hacemos, para qu
sirven todos los procesos que realizamos; podemos verificar que nuestros valores
mantengan vigencia, ratificar los diseos que tenemos, etc.
Este punto es importante porque lleva a la reflexin: de llegar a ese lugar es
decir, haciendo lo que hacemos para lograrlo nos sentiremos como esperamos?
No hay que olvidar que la vida no es un fin, es un medio, en el que lo ms
importante es el proceso que seguimos.

2.3. Qu maneras aplicaremos para lograr lo buscado?


Si ya sabemos a dnde queremos llegar y lo que haremos para lograrlo, ahora
faltara el ingrediente principal para que todo salga bien: los valores; estos nos
indicarn cmo hacerlo.
Los valores nos dan una respuesta inmediata a lo que observamos, tanto si est
bien o mal lo que se observa; los valores no mienten, salen a relucir apenas
ocurre algo, es como un resorte dentro de nosotros.

36

2.4. Definicin y comunicacin de los valores de la institucin


Mencionbamos que se debe prestar atencin a los valores; de lo contrario, seran
como un adorno en casa, que pasa desapercibido a pesar de estar presente. En el
caso del adorno, puede no ser grave, pero cuando hablamos de los valores, puede
ser nefasto.
Si no se toma en cuenta a los valores en el da a da, la probabilidad de hacer
cosas contrarias a los objetivos de la organizacin es muy alta; corremos el riesgo
de que cada quien haga lo que se le ocurra; mientras seamos personas
responsables, esto no se notar, porque solo una mala persona hara
deliberadamente algo en contra de la organizacin; pero hay que considerar que
hasta las buenas personas se equivocan, de no tener presente una manera
especfica de actuar.
No hay que olvidar que los valores deben ser consensuados para que tengan
validez; de nada servira que estn presentes, si no los convertimos en propios.

VISIN
Qu queremos llegar a ser? Hacia dnde vamos?
Ej: Lideres en el sector... los ms innovadores en...

MISIN
Razn de ser de nuestra visin
Para qu?

VALORES ECONMICOS
Ej: Rentabilidad, eficiencia...

VALORES SOCIALES
Ej: transportar, curar, entretener, crear empleo,
respetar medio ambiente...

VALORES OPERATIVOS
Medios tcticos para alcanzar la visin / misin
Cmo?
Ej: Calidad, flexibilidad, creatividad, cliente-orientacin...

37

3. La direccin por valores


El directivo tiene que saber hacer las cosas como la organizacin lo espera, acorde
con sus valores; es preciso definir 4 o 5 de ellos, y velar por que los colaboradores
se enamoren de ellos, que estn consensuados con la visin y misin, para que
esta articulacin sintonice con todas las actividades, incluso con la parte operativa,
rea que tiene mayor preocupacin por muchos de los directivos, aunque es
menos importante que lo que nos aboca.
Los valores son aprendizajes estratgicos, relativamente estables en el tiempo; los
valores nos indican que una forma de actuar es mejor que su opuesta, para
obtener nuestros fines; es decir, para que las cosas nos salgan bien.
Todas las personas con las que contactamos se dan cuenta de nuestros valores
sin necesidad de decirlo porque los sienten, los viven, los notan; se podra decir
hasta que casi los huelen, porque estn presentes.
Hay que elegir cules son esos valores que nos servirn para el logro de nuestro
cometido; como ya se dijo, es ideal que estn consensuados con todo el equipo de
38

profesionales que forman parte de nuestra organizacin. Eso no quita que


adicionalmente a los valores de la organizacin, los equipos o reas tengan sus
propios valores o, incluso, que ciertas personas en particular agreguen valores
especficos, siempre que sean compatibles. Es importante destacar el hecho de
que si una persona encuentra que sus valores son opuestos a los de la
organizacin, no podr evitar obedecer a los propios, por ser ms fuerte el
impacto que generan en uno.
Los valores estratgicos van a dibujar nuestro destino; al saber cul es la visin
del futuro y como queremos hacerlo, seguiremos la manera que nuestros valores
lo permiten.
La direccin por valores es una nueva herramienta de liderazgo estratgico y
profesionalista. Es una forma de entender el management y de aplicar
conocimiento, innovacin y cambios en la organizacin.
La direccin por valores introduce la dimensin de la persona dentro del
pensamiento directivo; ofrece un
marco global que permite enfocar la
cultura de la organizacin, de forma
que se genere compromisos
colectivos slidos y sostenibles.

3.1. La creatividad y
vigencia de los actos
Cada vez que actuamos debe ser en
pro de la consecucin de una
finalidad; los actos no deben ser
realizados, si previamente
visualizamos que no encontraremos
utilidad de los mismos. Incluso las
normas tienen un espritu cuando
son creadas; surgen sobre la base de una necesidad que debe ser satisfecha con
algunos procedimientos estandarizados, por ello son establecidas; sin embargo, es
posible que las normas no contemplen todas las circunstancias que puedan
presentarse, por eso, nos queda la interpretacin de cmo poder actuar.

39

En este sentido es que uno debe ser creativo para responder; no puede ser la
norma en s misma ms importante que las razones por las que fue dada; por
ejemplo, cuando se pide a una persona que se identifique para determinar quin
es, saber quin la persona es ms importante que su documento de identificacin;
sin embargo, muchas veces las personas que deben ejecutar esta indicacin le
dan ms importancia al documento.
Caer en estos vicios ya caduc; necesitamos personas que razonen sus actos y
acten como corresponde; no hay que actuar como una mquina, sino como el ser
pensante que somos.
En relacin con este aspecto, la motivacin es un factor fundamental; por eso
conviene conocer la curva de la motivacin que contribuye a que las personas
puedan trabajar mejor de lo estrictamente obligado, dando su mejor esfuerzo.
Cuando las personas no estn en sintona en la organizacin, estas tienen
comportamientos que deben ser considerados inadmisibles porque no dan todo lo
que pueden dar; esas personas no estn comprometidas con la organizacin,
estn pensando ms en sus intereses que en los de todos porque; en sntesis,
tienen sus propios valores y la organizacin tiene los suyos, cada uno por su lado.
Quin debe velar porque esto no ocurra?
Las empresas actuales deben innovar, de lo contrario morirn por dejar de ser
sostenibles en sus mercados. Las personas deben saber por qu se levantan cada
da, nuevamente, encontrar sentido a lo que hacen; para rendir al mximo, las
personas necesitan valores por los que puedan ilusionarse y encontrar un sentido
a tener que levantarse cada maana, en especial el primer da de su jornada
laboral semanal.

3.2. Gestin del conocimiento


Ser posible gestionar los conocimientos en una organizacin? No es acaso que
el conocimiento le pertenece a quien lo tiene? En el pasado, quedaba en la
voluntad y libertad de las personas que saban algo transferirlo a otra.
La preocupacin para la institucin radicaba solo en los casos de jubilacin de
algn colaborador, bajo la premisa de que no haba necesidad de preocuparse de
ello anticipadamente.

40

Cuando alguien joven o nuevo le caa bien a alguien antiguo o mayor, le


preguntaba si quera aprender; si la respuesta era entusiasta, adelante, ya
tenamos el reemplazo en el futuro; de lo contrario, haba que esperar. Los
tiempos fueron cambiando, y muchas veces para mal; se daba casos, incluso, en
los que quien saba no quera ensear, porque luego podran reemplazarlo antes
de que as lo deseara, pues pensaba que el aprendiz poda ser un peligro de
reemplazo anticipado. El egosmo se acentu en muchas organizaciones, llevando
al exceso de burocracia.
Se daba casos, incluso, en los que algunas personas salan de vacaciones, y
dejaban en espera a los clientes que requeran de sus servicios hasta culminar su
periodo de receso, pues en la organizacin nadie ms saba hacerlo. Este hecho
empeoraba cuando llegaban momentos en que, a pesar de saber cmo se haca
un trabajo, las personas presentes no queran hacerlo, y optaban por que el
cliente volviera en otra fecha.
Los datos son los elementos base de la pirmide del conocimiento. Al conjunto de
datos organizados y analizados en un contexto determinado le denominamos
informacin. Pero informacin, como decamos, no es lo mismo que
conocimiento. Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que
puede hacer la computadora.
El conocimiento consiste en identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la
informacin para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la
intuicin y la sabidura, propios de la persona, a la informacin. Las notas
musicales son datos. Una partitura es un conjunto de notas, datos, organizadas de
forma estructurada y coherente, dentro de un contexto, con un fin. Ahora bien, es
el conocimiento del pianista, su sabidura, lo que hace que los datos y la
informacin se conviertan en verdadero arte.
Arthur Andersen ha sido capaz de sintetizar el concepto conocimiento en una
frmula:

K = [P + I] s

El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las personas (P) para


interpretar, entender y utilizar la informacin (I), una capacidad (P + I) que se
41

multiplica exponencialmente en funcin de la capacidad de compartir el


conocimiento (s) que existe en la organizacin.
La gestin del conocimiento es el proceso por el cual las organizaciones buscan
facilitar la transmisin de informaciones, datos y habilidades a sus colaboradores,
de una manera natural, espontanea, sistemtica y efectiva.
Segn Malhotra (1997):

La gestin del conocimiento es la combinacin de sinergias entre datos, informacin, sistemas


de informacin, y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.

La idea vertida en el cuadro es una visin estratgica


de la gestin del conocimiento que considera la
sinergia entre lo tecnolgico y lo humano, basada en la
distincin entre el old world of business y el new world
of business.
Las organizaciones, en su mayora, identifican que esta
gestin recae en todo lo que se conoce en el interior
de la organizacin; sin embargo, no es as; es cierto
que es ms sencillo administrar la informacin interna,
pero la dificultad de buscar informacin externa no es
razn vlida para dejarla de lado.
Cuando salimos de viaje en nuestro auto, nos preocupamos de que se encuentre
en buen estado, cuidamos de no olvidar de llevar lo necesario y de haber hecho
las coordinaciones necesarias para que no hayan inconvenientes durante nuestra
ausencia; esto est bien, as debe ser. Sin embargo, cuando estamos rumbo a
nuestro destino, encontramos en el camino obstculos que tenemos que sortear,
por ejemplo, un camino cerrado por arreglos en un puente, un tnel que ha tenido
un derrumbe interno, un accidente entre dos vehculos, etc.; considerar lo interno
es bueno, pero no suficiente.
Es indispensable considerar actores fuera de nosotros, como son los clientes,
proveedores, competidores, las autoridades gubernamentales, etc. Esto se aplica
con mayor normalidad en el rea comercial, donde los radares estn puestos en el
mercado y se est atento a lo que realiza la competencia de manera cotidiana.
Este mismo principio se debe aplicar a toda la organizacin.
42

No hay que olvidar que recibir informacin, retenerla y compartirla con los dems,
no genera mucho esfuerzo, es relativamente sencillo; ms difcil es adquirir
conocimientos y habilidades que requieren de mayor esfuerzo. Por supuesto que
ms complicado an es modificar actitudes. Por eso, gestionar los conocimientos
tiene muchos beneficios; no tiene por qu ser algo complicado.
A manera de reforzamiento comentaremos el caso de las organizaciones que
envan a capacitarse a sus colaboradores a distintas escuelas de postgrado. En
estos casos, las organizaciones
acostumbran hacer firmar un
documento que garantice que la
inversin que se est haciendo
en esta persona no vaya a
terminar esfumndose con su
cambio laboral a la competencia
por algn ofrecimiento de
contrato con mejoras
econmicas y otros beneficios,
causando una prdida a la
organizacin.
En el caso descrito, la intencin
es vlida, pero no efectiva; es
posible que, al terminar el
programa, la persona igual se
retire, aunque se haya pactado
el descuento del programa por
retirarse de la empresa (ese no
es el objetivo de la
organizacin). Por otro lado,
supongamos que la persona
capacitada permanece con nosotros; eso no garantiza que aplique lo aprendido o
que lo transmita; por lo tanto, no es suficiente que permanezca con nosotros, se
debe hacer algo para que valga la pena haber hecho la inversin.
Ms grave resulta cuando la persona enviada no aprovecha el programa; es decir,
no va o asiste pero no participa, limitndose a hacer acto de presencia para
obtener la titulacin y mejorar su hoja de vida. En este sentido, se hace necesario
realizar un cambio; y uno que da buenos resultados considera comprometer al
colaborador que asistir al programa para que, luego de cada sesin de 3 o 4
43

horas de clases, d una charla de una hora y media a un grupo de 20


colaboradores dispuestos a escuchar el tema; esta accin compromete al asistente
al programa a no faltar a clases, a prestar atencin a las mismas y a replicar lo
aprendido, de tal manera que se multiplica el beneficio y la inversin. Con este
procedimiento, para qu hacerle firmar un
documento que lo comprometa a seguir en la
organizacin?
Huber (1991) considera cuatro estructuras
bsicas para el aprendizaje en las
organizaciones:

La
La
La
La

adquisicin de conocimiento.
distribucin de informacin.
interpretacin de informacin.
memoria de la organizacin.

3.3. El contrato psicolgico


El contrato psicolgico es un convenio entre dos
partes; tiene como finalidad que cada una confe
en la otra, otorgando el equilibrio necesario en
cualquier relacin humana.
El contrato psicolgico es ms fuerte que
cualquier otro contrato porque se realiza
libremente, sin algn tipo de presin, y se
mantiene por la voluntad individual de las partes.
El mejor ejemplo es el de una madre y su hijo; no hace falta algn documento
entre ellos para que exista esa unin en la relacin. En el caso organizacional,
estara relacionado con la reciprocidad que debe existir entre un colaborador y la
organizacin, y viceversa. La idea en este caso es contar con intereses mutuos.
El solo hecho de pasar a formar parte de una organizacin hace que surja un
aspecto relacionado con este concepto: la persona debe confiar en el lugar donde
iniciar actividades, y la organizacin debe confiar en la persona que est
ingresando. El contrato psicolgico no reemplaza al contrato formal; este ltimo

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debe contener todos los acuerdos que la ley manda, as como las polticas que la
misma organizacin aplica en todos sus colaboradores.
El contrato formal no debe ser excluido, debe quedar registrado en el tiempo; las
persona pasan, pero las organizaciones quedan; cuando hay cambios de personas
en la misma, quienes llegan deben encontrar la informacin de sus antecesores.
El contrato psicolgico permite que el colaborador sienta que tiene posibilidades
de desarrollo en la organizacin, siente que se valora su trabajo y, ms importante
an, que se le valora como persona. Las expectativas de los involucrados son
consideradas importantes por sus contrapartes, quienes reconocen y agradecen
dicha relacin; considera dos relaciones en cada uno, la interpersonal (con su
contraparte) y la intrapersonal (consigo mismo), ya que uno es sincero con lo
que quiere y, a su vez, con lo que ofrece.
Como las expectativas van cambiando con el tiempo, el contrato psicolgico no se
circunscribe a un momento especfico, abarca escenarios futuros desconocidos; el
compromiso funciona as: permite que la confianza genere la unin de la relacin,
los involucrados estn dispuestos a sobreponerse y pasar por alto inconvenientes
que pueden surgir en el camino. No se trata de un evento aislado que pasa y deja
su huella, es una decisin que involucra la voluntad de seguir un camino unidos
por la libertad de haberlo elegido as, y porque cada parte considera importante
estar ligado a la otra.

3.4. El sentido de nuestros actos


Todas las personas tienen derecho a hacer aquello que les da placer, entusiasmo,
satisfaccin y genera bienestar al prjimo; nadie debe dejar de tener este
derecho; sin embargo, no todos lo aprovechan.
Cuando una persona va a laborar sin ganas, no debera estar ah; cuando una
persona va a laborar por obligacin, no debera estar ah; cuando una persona va
a laborar por ser estable o dominar lo que hace, no debera estar ah; si no sabe
hacer otra cosa, que se capacite; cuando una persona labora en algo que no le
gusta, no debera estar ah.
Qu les pasa a las personas cuando se encuentran en alguna situacin
como las anteriormente planteadas?
Simple: no le encuentran sentido a lo que hacen.
45

Una actividad solo adquiere sentido si, al hacerlo, nos sentimos bien, plenos, tiles
y agradecidos. Esto es lo que hay que buscar cuando queremos laborar en algo.
Cuando una persona dice que trabaja en algo para ganar dinero y poder vivir,
habra que decirle que eso no es vida, que ha equivocado el camino y que puede
corregirlo si as lo desea, pero requiere voluntad, no es suficiente decirlo, hay que
hacerlo, hay que ser valiente y saber escuchar lo que nuestro yo interior nos dice.
Pero tambin es cierto que la organizacin y sus directores son responsables del
desarrollo y bienestar de sus colaboradores. Por eso, el directivo ha de
proporcionar al colaborador una razn, una meta o un propsito ms grande que
l mismo, que d sentido a su esfuerzo. La empresa ha de aportar una misin
inspiradora y compartida, una conciencia de estar aportando con su trabajo a algo
superior y valioso, trascendente. Cuando se pertenece o se aporta a una meta
ms grande que uno mismo, aumenta la sensacin de bienestar. Como asegura
Jim Collins:

Es imposible tener una gran vida, a menos que esta tenga un sentido. Y es muy difcil tener
una vida con sentido sin un trabajo con sentido.

3.4.1. Trabajar por encima de la funcin asignada


Muchas veces cuando se hace una solicitud de ayuda en un trabajo, uno se
encuentra con respuestas como:

Ese no es mi trabajo.
A m no me pagan para hacer eso.
Por qu no se lo pides a otra persona?.

Qu implica esto?

Que
Que
Que
de tu

estn ejerciendo sus derechos?


en esa organizacin se abusa de la gente?
si no los pones en su sitio desde el principio, se aprovecharn el resto
vida?

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De ninguna manera, lo que implica es que las personas que responden de las
formas descritas no le han encontrado sentido a sus actos y repiten lo que
seguramente alguna persona de su entorno dijo alguna vez o por algn consejo
dado por otra persona que tambin est equivocada.
Cuando alguien recibe un manual con las funciones que debe realizar, no se trata
de un enunciado limitativo, es solo descriptivo; en un documento de esta
naturaleza no es posible colocar todas las alternativas que pueden ocurrir, siempre
habr espacio para cosas que no estn indicadas.
Trabajar por encima de la funcin asignada permite dar lo mejor de nosotros,
porque nos mostramos con voluntad y con vocacin de servicio a los dems; nos
convertimos en lderes momentneos al resolver los problemas que se presentan,
sin que alguien nos haya dicho que tenamos que hacerlo. Lo hacemos por
voluntad propia y porque tenemos la capacidad de hacerlo.
Cuntas personas que se rehsan a hacer algo que dicen que no les
corresponde, tambin andan esperando encontrar un mejor empleo?
Seguro que muchas, pero, no se dan cuenta que nadie se fijar en ellos
porque no hay en qu fijarse? Uno debe dar, antes que esperar recibir, es la
nica manera de destacar entre los dems; esto no est referido a dar para
destacar, sino que destacar es el resultado de haberlo hecho.
Po eso no nos limitemos, hagamos todo lo que podamos, eso habla bien de
nosotros y nos abre las puertas para seguir creciendo; limitarnos conduce a nada,
salvo a una momentnea pero engaosa comodidad.
3.4.2. Contar con un ambiente de trabajo adecuado
Cuando alguien va a trabajar, espera encontrar las condiciones adecuadas, pero,
y si no las hay?, no trabajo? El ambiente de trabajo adecuado no es el que
uno considera que debe ser; el ambiente de trabajo adecuado es el mejor
ambiente dentro de las posibilidades de la organizacin y de las condiciones del
entorno donde nos encontramos.
Hay personas a quienes les toca laborar en ambientes pequeos; a otras, en
climas calurosos; hay quienes deben ir a lugares peligrosos; y as podramos
seguir enumerando casos. La pregunta es por qu he ido a laborar ah?,
para reclamar un ambiente como lo deseo? Por supuesto que hay
situaciones que no se puede tolerar, como aquella organizacin que enva a sus
47

mensajeros a hacer distribucin de correspondencia y no les da para el pasaje; sin


embargo, no estamos refirindonos a casos como este que ciertamente son
abusivos.
Nos referimos a casos considerados dentro de lo normal, casos con escenarios
esperados e, incluso, aceptados desde un inicio cuando fueron ofrecidos durante
el proceso de convocatoria y seleccin para el ingreso a laborar.
Lo que debe primar es el buen trato, al margen de las comodidades fsicas e
infraestructura. Cuando se solicita personal para una organizacin y se indica
como requisito estar acostumbrado a trabajar bajo presin, de antemano refleja
una situacin un tanto negativa, porque se da a entender que hay personas que
no aceptan presin, tambin se puede pensar que presionan de manera habitual e
incluso innecesaria, o que hay mal trato. En realidad se necesita a personas
responsables que se presionen a s mismas cuando la situacin lo requiera, y no
porque una persona cualquiera insista en presionarlos como si fueran unos
irresponsables.
3.4.3. Lograr la creacin de valor
Generar valor es algo muy bueno para todos: para la persona que lo hace y para
la organizacin que la cobija; generar valor hace que todos vivan una vida mejor.
Las personas en una organizacin, a diario, deben realizar aportes de valor. No
puede ser que alguien vaya a laborar por cumplir, y que no se preocupe de crear
valor.
Se crea valor cuando la persona o personas que reciben lo hecho se van contentas
porque han obtenido lo que buscaban o ms de lo que buscaban. La actitud
requerida para lograrlo es estar presente en el otro, en lo que desea y en sus
expectativas.
Muchos trabajos rutinarios no generan valor, pero generan algo inevitable: costos
y malestar. Una institucin pblica no puede permitir que en ella laboren personas
sin vocacin de servicio, que esperan que pasen las horas para irse, que ven con
fastidio la aparicin de un cliente que requiere de su servicio; esas personas deben
dejar de estar en la organizacin.
El valor se mide desde la perspectiva de la cantidad de personas satisfechas con lo
que reciben; por tal razn, una buena medida radica en verificar la calidad de
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atencin a los clientes, realizada en escenarios naturales, sin que la persona


evaluada se d cuenta, para medirla objetivamente.

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4. La innovacin como valor transversal


La innovacin es una parte estratgica de nuestra existencia; implica siempre
estar atentos a los cambios que se requiera hacer.
Ser innovador forma parte de nuestra manera de vivir, de pensar, de sentir;
innovar es la accin y efecto de innovar; las ideas, por muy creativas que sean,
solo resultan innovadoras si se las implementa de forma exitosa.
La innovacin es transversal porque puede ser aplicada en todos los mbitos que
se nos ocurra; basta que alguien est interesado en un tema y le dedique algo de
tiempo para que inmediatamente pueda innovar, si considera que puede haber
mejores formas de hacer lo que se est haciendo de la manera actual.

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4.1. La necesidad de comprender las dimensiones de la


innovacin
La innovacin debe verse desde dos dimensiones: la innovacin contextual y la
innovacin personal:

La dimensin contextual se relaciona con el ambiente de trabajo, la


organizacin en s, la comunidad de colaboradores y directivos, el marco
referencial donde opera y cmo opera, es decir, el nivel de relaciones que
se suscitan.

La dimensin personal est referida a la estructura de las relaciones que


se mantiene con los colegas en general, y con el liderazgo que se da y
recibe de manera cotidiana.

La creatividad en la institucin pblica puede ser definida como:

Es la capacidad individual o colectiva de encontrar relaciones productivas entre experiencias y/o


ideas antes no relacionadas, que den como resultado nuevos sistemas de creencias, esquemas
mentales, conductas, sentimientos, valores, productos o procesos, que incrementen la capacidad
competitiva de la organizacin, o que genere ventajas nuevas.

No es suficiente con ser creativos, este es el primer paso, luego hay que ser
innovadores, es decir, poner en prctica la idea creativa y que funcione.
4.1.1. Productos y servicios
Los avances de la ciencia y los conocimientos, los descubrimientos de nuevos
materiales y sistemas, los avances tecnolgicos, entre otros factores, traen
consigo la aparicin de nuevos productos y servicios en el mercado.
No se trata de nuevas necesidades, como algunos creen, sino de nuevos
productos y servicios que buscan satisfacer las mismas viejas necesidades de
siempre, pero mejor que con el producto o servicio anterior. La gente dice,
necesito un celular, aunque ya tiene uno; en realidad lo que quiere decir es que
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desea otro, porque la necesidad de comunicarse ya est implcita con cualquiera


de ellos.
El producto creativo es normalmente lo que ms suele interesar a los gestores de
las organizaciones. Debe ser el resultado de una frmula sencilla:

Producto creativo =

Pluralidad de variables
Simplicidad de la solucin

Esta frmula desarrollada por William Gordon garantiza la elegancia en el


resultado del proceso. Sin embargo, no hay productos creativos estndar ni
tipologas sobre las cuales basarse a la hora de esperar un resultado concreto.
En el caso de las instituciones pblicas que fundamentalmente ofrecen
servicios, ofrecer nuevos servicios no est ligado exclusivamente a los
documentos que generan, sino tambin a los procesos que se sigue para la
emisin de esos documentos.
4.1.2. Pensamiento
Existen personas que tienen una manera de comprender el mundo de una manera
ms innovadora que el resto; se podra pensar que esto es algo casual y que solo
queda esperar que aparezca alguien con esas caractersticas para innovar, pero no
es as.
Las capacidades pueden explotarse favorablemente, siempre que exista la
voluntad de hacerlo. Cuando se expresa que una persona tiene sus limitaciones
por supuesto que es cierto no significa que ya haya llegado a su techo; en otras
palabras, tras la aplicacin de una evaluacin a varios colaboradores, el resultado
concluir que habrn personas ms capaces que otras, lo cual no ser indicador
de que las ms capaces siempre hagan mejor sus encargos; siempre es posible
que ocurra lo inverso, lo cual no cambia las capacidades que cada uno tiene.

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Lo que importa no es tanto centrarse en el trabajo a desarrollar, sino en cmo se


desarrolla; y, dicho esto, en los valores, actitudes, disciplinas y hbitos que
necesita la persona para cubrir sus necesidades vitales o profesionales.
La regulacin puede dirigirse en dos direcciones:

Potenciar todo lo que tiene que ver con las operaciones mentales,
la imaginacin y la liberacin del ser en proceso creativo.

Ir en la direccin contraria; es decir, asegurar la concrecin, la


asimilacin y el compromiso con la realidad de la persona o la organizacin.
Uno de los riesgos clsicos de la actividad creativa es el aislamiento por
abstraccin.

Es preferible laborar con personas de menor capacidad, pero identificadas y


comprometidas con la institucin, que con personas de mayor capacidad, pero que
no estn dispuestas a dar todo de s.
4.1.3. Procesos
Siempre se podr hacer mejor las cosas; cambiar procesos y procedimientos es
algo que con el tiempo siempre se podr hacer. Basta observar lo que hacemos, lo
que la gente reclama o sugiere, lo
que causa malestar y lo que
invitara a ms gente a venir,
para estar en condiciones de
encontrar alternativas novedosas.
Los nuevos procesos,
perfectamente definidos, nos
pueden llevar a diversas formas
de innovacin en la organizacin.
A manera de ejemplo, podemos
pedir que alguien, un ejecutivo de
la institucin, se engrape a un
documento de un cliente (simblicamente hablando) para comprender el proceso
que sigue, cunto demora en cada etapa, los tiempos muertos, las acciones

53

redundantes, las que carecen de sentido, etc.; de esta manera seguro que se
podr plantear mejoras a los procesos.
El proceso creativo sigue dos grandes caminos:

Camino
Organizado
1. Preparacin
2. Produccin
3. Decisin
Proceso creativo lento

Va
inspirada
1.
2.
3.
4.

Preparacin
Incubacin
Iluminacin
Verificacin

Reorientaciones repentinas

Durante el proceso creativo, tiene lugar una relacin simultnea de factores que
aparentemente son contradictorios. Se ponen, as, en juego la parte femenina y
masculina de la personalidad, el pensamiento intuitivo y el racional, el deseo de
libertad y la necesidad de compromiso; en otras palabras, se da un juego de
contrarios que necesitan de un cierto equilibrio para no caer en procesos
destructivos o estriles.
4.1.4. Carcter y rasgos de la personalidad
Existen personas que tienen un carcter ms innovador o presentan rasgos
altamente innovadores, como son:

Alto concepto de s mismos.


Creen en ellos mismos.
Uso de un pensamiento ms lateral; es decir, ven las cosas desde pticas
distintas, que el comn de las personas no se percata.
Son ms divergentes que el promedio, lo que les permite abordar procesos
creativos de manera natural y espontnea.
Son personas altamente competentes, siempre estn buscando que las
cosas les salgan mejor.
54

Las investigaciones de Barron arrojan doce caractersticas bsicas de la


personalidad altamente innovadora:

Son ms observadores que la mayora.


Expresan verdades a medias.
Adems de ver las cosas como otras personas, las ven de diferente manera.
Son independientes en relacin con sus facultades cognoscitivas, las cuales
valoran mucho.
Se sienten motivados por su talento y valores.
Son capaces de
manejar y comparar
varias ideas al mismo
tiempo, y de efectuar
sntesis ms
elaboradas.
Son ms vigorosos
fsicamente, y ms
sensibles.
Tanto su vida como su
percepcin del
universo son ms
complejos.
Estn ms conscientes
de sus motivaciones y
fantasas
inconscientes.
Su yo es
suficientemente fuerte
como para efectuar
regresiones sin riesgo de desintegracin.
Permiten que la distincin entre sujeto y objeto desaparezca en algunas
situaciones, como en el amor y el misticismo.
Experimentan al mximo la libertad objetiva de su organismo, y su
creatividad est en funcin de su libertad subjetiva.

En cualquier caso, si hacemos referencia a la personalidad, una persona no puede


reducirse a la categora de creador; sera ms exacto decir que una

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personalidad determinada presenta rasgos creativos en mayor o menor grado, de


la misma forma que es ms, o menos, inteligente.
Por otra parte, lo deseable es que la persona creativa est saludable, pues el
resultado de su actividad debe necesariamente relacionarse con la realidad, para
mejorarla.
Thomas Alva Edison, por ejemplo, fue un prolfico inventor, que fracas muchas
veces antes de inventar la bombilla elctrica; cuando le preguntaron por su actitud
ante tantos fracasos, respondi:

En realidad no senta que fracasaba, tan solo que encontraba una nueva forma de no hacer la
bombilla elctrica.

En muchas prcticas creativas, como es el caso del brainstorming, lo que se pide


es producir cuantas ms ideas, mejor aun a riesgo de que sean repetidas o
muy parecidas unas de otras. Lo importante en la flexibilidad es la cantidad, pues
de ella se asegura la calidad.
4.1.5. Condiciones socioculturales
Consideremos las siguientes:

Se debe crear un ambiente innovador donde no lo haya.


Si existe previamente en nuestro entorno esta condicin, en buena hora,
pero no se debe estar supeditado al pasado inmediato para justificar el que
no se cuente con esta realidad.
Sentar las bases al respecto permite forjar una cultura innovadora, con
personas creativas, dispuestas a aportar lo mejor de s, en beneficio de su
institucin.

4.2. Condicionantes para la innovacin


Consideremos las siguientes:

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Conciencia de la situacin a modificar. Si las personas que laboran no


sienten la necesidad de hacer algn cambio en lo que vienen haciendo, no
se puede esperar mucho. Esperar a que las personas aporten puede ser
lento en resultados, salvo que exista la costumbre de hacerlo.
Siempre ser mejor fomentar un ambiente donde se anime a aportar para
las mejoras; hay que animar a que los colaboradores nos digan: En qu
crees que podemos mejorar?, y llevarlos a que semanalmente nos den
ideas.

Percepcin de problemas para la formulacin de soluciones. Si se


percibe un problema, se puede percibir su solucin; esta frase denota que
siempre estn acompaados, aunque no siempre aparecen juntos.
Cualquier problema puede ser abordado desde las distintas dimensiones
que presenta; se puede buscar alternativas intuitivas y razonadas, que
luego de ser analizadas y contrastadas con la realidad, nos llevarn a elegir
la que nos parezca ms adecuada, acorde con nuestra cultura y recursos.
Para realizar una visualizacin creativa, hay que hacerse tres preguntas
fundamentales, que responden a la siguiente frmula:

I
Intencin = deseo + confianza + aceptacin

Debemos preguntamos:
Deseo de corazn que ese objetivo se realice?
Creo realmente poder conseguirlo?
Estoy realmente dispuesto a tener esto, con todas las consecuencias
que implica?

Posibilidad de crear un ecosistema de innovacin. Es posible crear un


ambiente que se distinga por tener colaboradores innovadores; contar con
personas creativas y con una cultura de la innovacin es perfectamente
posible y atractivo; si las personas se encuentran altamente motivadas,
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actan con pasin en lo que hacen, no responden a cmo son las cosas,
sino que se enfocan en cmo pueden llegar a serlo; es lo que se debe
buscar.
Por supuesto que deben estar lideradas por alguien que sintoniza con esta
filosofa, acostumbrado a trabajar en equipo, para que puedan lograr ese
ansiado ecosistema.
En palabras del estudioso de la creatividad y el placer, Mihaly
Csikszentmihalyi:

El flujo es un estado de conciencia que consume poco esfuerzo aunque es altamente


enfocado (...); las personas que la describen coinciden en afirmar que existen elementos
claves de esta experiencia placentera.

La aspiracin que se debe buscar es la experiencia de flujo. Cuando la


energa que implica una motivacin no alcanza su meta y se orienta hacia
otras formas de conducta, se debe corregir los sentimientos creados
mediante acciones de distinta naturaleza.

4.3. Cultura de la innovacin y competencias directivas


Segn el comit de innovacin de la Asociacin Espaola para la Calidad
(AEC):

La cultura de la innovacin es el producto de una serie de creencias, valores, actitudes,


comportamientos, procesos y recursos que, de forma estratgica, sostenible y
planificada, genera un entorno que provoca que las personas de la organizacin se
apasionen y comprometan con la generacin, desarrollo e implementacin continua de
nuevas ideas. Supone la ruptura con lo convencional, con el statu quo; de lo cual se
deriva un crecimiento personal, profesional y organizacional basado en el xito.

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Estamos hablando de una cultura centrada en la persona, en la que esta se sienta


realizada, en la que desate todo su potencial para lograr rendimientos altamente
competitivos, lo cual direccione a repensar constantemente la organizacin para
contribuir a que sea ms productiva y sostenible. Algunas palabras clave son el
cambio, la voluntad y el hbito:

La voluntad conlleva a tener el deseo permanente de mejorar, de aportar;


la voluntad trae consigo a la iniciativa, sin la cual no podr haber
continuidad y, por ende, se tratar de un evento aislado; es necesario que
exista un deseo permanente de todos los actores por innovar.

El hbito permite fomentar que sea una prctica constante y permanente.


Un hbito cualquiera que sea este es la conversin de algo en un
profundo aprendizaje. Se debe contar con una disciplina clara, que
convierta en hbito esta cultura y comportamiento, a diario. El hbito debe
ser instaurado sobre la manera de aprender, percibir y gestionar la
organizacin para lograr comportamientos altamente innovadores.

El cambio est presente siempre, algunas veces da la sensacin de mayor


presencia; si queremos cambiar, debemos partir de un proceso de formacin y
aprendizaje, en el que la estabilidad sea inexistente; es un camino, por lo tanto,
sin fin; siempre se podr aprender algo nuevo que sea de utilidad.
4.3.1. Fases para la innovacin
Si queremos implementar la innovacin en las organizaciones, debemos reconocer
la existencia de las fases por las que se atraviesa este proceso, todas ellas
acompaadas de emociones de las personas que estn participando; estas
emociones son las que deben ser perfectamente lideradas por los gestores de las
organizaciones, y as colocar toda la energa a favor de lo que se busca. Estas
fases son:

Fase de presentimiento. Viene acompaada de la emocin de


preocupacin: algo no funciona, algo no est bien. Esta fase debe
gestionarse partiendo de la teora de escenarios, para sensibilizar a los
colaboradores sobre la necesidad del cambio, que vean por qu es
necesario llevarlo a cabo. Los canales de comunicacin deben ser
bidireccionales; las personas deben observar qu ocurrira si?
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Fase de shock. Viene acompaada de la emocin de miedo. Las


personas que se enfrentan a esta nueva situacin no pueden dejar de sentir
temor. Esta fase debe gestionarse manteniendo visibles los objetivos, la
visin, los documentos, estudios, diagnsticos y, de ser posible, elaborar
una nueva visin conjunta, buscando que los temores desaparezcan.

Fase de resistencia. Viene acompaada de la emocin de enfado, de


irritacin, por el malestar que causa tener que cambiar; aqu no es extraa
la aparicin de personas que se esfuerzan por mostrar que todo andaba
bien y que no hace falta realizar los cambios propuestos. Por supuesto que
la intencin es buena y viene con la mejor voluntad, pero ocultos hay
costumbres que no quieren ser dejadas de lado. Esta fase debe der
gestionada aplicando el benchmarking informal; es decir, considerando las
mejores prcticas que ya hayan dado resultados, pidindoles a quienes ya
obtuvieron resultados favorables, que hagan una presentacin al resto de la
organizacin, y as se haga visible la ventaja propuesta.

Fase de aceptacin racional. Viene acompaada de la emocin de


frustracin: las personas tienen dudas. Esta fase debe ser gestionada con
un trabajo individualizado de cada participante envuelto en este tema; una
reunin con cada uno para saber cmo se siente es importante porque se
toma conocimiento de lo que pasa, y a la vez se muestra inters en su
persona.

Fase de aceptacin emocional. Viene acompaada de la emocin de


nostalgia: Qu bien nos iba cuando. Esta fase debe ser gestionada
con los llamados rituales de separacin; es decir, poner por escrito los
compromisos de cambio y los nuevos procesos aceptados por todos;
celebrar las cosas nuevas que hemos logrado, aunque se trate de cosas
pequeas; en estos casos, es bueno bautizar o denominar con un nombre
propio lo logrado; esto da identidad, emociona y es de fcil recordacin
cuando se menciona.

Fase de apertura. Viene acompaada de la emocin de curiosidad y


entusiasmo: empezamos a ver que las cosas funcionan y muchos se
encuentran realmente satisfechos con lo actuado y logrado. Esta fase debe
ser gestionada visionando el futuro desde el presente iniciado,
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determinando los aspectos concretos a los que nos vamos a abocar.


Visualizar la teora de escenarios con la que iniciamos, y ahora, luego de ver
que ya estamos encaminados, definir cmo podemos seguir en esta lnea
para no apartarnos y seguir creciendo. Aprovechemos en determinar qu
podemos hacer en lo que todava se puede hacer ms.

Fase de integracin. Viene acompaada de la emocin de confianza


en la organizacin, en uno mismo, en los compaeros: En este proceso
me he empoderado, tengo alta autoestima, me siento bien con todo lo
actuado, veo que todo tuvo una razn vlida y me siento bien. Esta fase
debe ser gestionada con agradecimiento, pues lo logrado fue entre todos;
es momento de celebrar y seguir aprendiendo.

Siempre que haya problemas, enfoqumonos en las soluciones; teniendo siempre


presente que es mejor aplicar un liderazgo con valores.

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