AVISO IMPORTANTE

Este documento, su texto y grficos e imgenes, puede ser utilizado bajo una licencia Creative Commons de tipo Atribucin, No-Comercial. En caso de utilizarse este
material o de la creacin de un derivado, la atribucin se debe respetar citando la fuente como Actvate, Google Espaa 2016 y expresamente, si es posible, mediante un
enlace activo a http://google.es/activate. Revisado, febrero 2016.

Fundamentos del plan de negocio

ndice
1

El plan de negocio
1.1 Qu es y para qu sirve
1.2 Elementos

Aspectos clave del plan de negocio

La cuenta de resultados

Modelos de negocio

El plan de negocio

1.1

Qu es y para qu sirve

Qu es y para qu sirve
Documento que describe y analiza una oportunidad de negocio, su viabilidad
tcnica, econmica y financiera.
Puede servir para gestionar y tomar decisiones, para planificar e implementar, y
para presentar el proyecto a bancos, inversores, socios, clientes, etc.
Por ello debe incluir datos, informacin y un anlisis basado en ellos del mercado,
costes e ingresos, recursos, factores de xito y el futuro del proyecto.
Implica mirar hacia el futuro y, por lo tanto, conlleva incertidumbre y riesgos.
No siempre ocurre lo que prevemos en el plan, pero gracias a l podemos tomar
medidas correctoras de manera razonada y con una referencia.

Qu es y para qu sirve

Cul es su materia prima?

Hiptesis: lo que pensamos que podemos lograr.
Ejemplo: precio medio, n de cliente y compras, etc.

Datos: constatables en la realidad.

Ejemplo: impuestos o precio de activos.

Qu es y para qu sirve

Para qu sirve?
Implica mirar hacia el futuro y, por lo tanto,
conlleva incertidumbre y riesgos.

Es til?
Todos los BP se desintegran en
su primer contacto con la realidad.
Eric Ries

Qu es y para qu sirve

Utilidades del BP:

Repositorio de hiptesis: ayuda a generar el
modelo de negocio viable y escalable.
Proceso de reflexin y anlisis: conozco mejor el
negocio que voy emprender.
Casi imprescindible para conseguir financiacin.

Qu es y para qu sirve

Es til como herramienta

de planificacin y control?
Casi nunca ocurre lo que prevemos en el
plan, pero gracias a l podemos tomar
medidas correctoras de manera
razonada y con una referencia.
Hay que aprender de los errores,
ya que es imposible evitarlos.

1.2

Elementos

Elementos
1

Sumario ejecutivo
Resumen del plan de negocio: no ms de 2 3 pginas.
Aparecen los principales elementos que se desarrollan luego:

Descripcin del modelo de negocio.

Informacin del emprendedor o del equipo, promotor y gestor.
Resumen de los datos principales del mercado.
Bases de las principales reas de gestin del proyecto (operaciones,
marketing, finanzas, tecnologa).
Principales cifras y aspectos financieros (o valoracin de las
necesidades de inversin si se disea para este motivo).
Conclusiones.

Elementos
2

ndice de contenidos

Equipo promotor y gestor

En negocios nacientes vale ms el equipo y su capacidad de transmitir

confianza, pasin o conocimiento del negocio, que la idea en s misma.

Modelo de negocio

Incluye descripcin de la empresa, el producto, las necesidades que

satisface, su ventaja competitiva, quin es nuestro cliente.
Incluimos tambin medidas de proteccin y derechos sobre el producto
o servicio (patentes, marcas...).

Elementos
5

Estudio de mercado

Previsiones y potencial de crecimiento del sector: tamao actual,

porcentaje de crecimiento o decrecimiento del mercado,
caractersticas y comportamientos de compra de potenciales
clientes.
Clientes potenciales, dnde estn, cmo puedo llegar a ellos
(segmentacin).
La competencia y sus productos. Las barreras de entrada.

Plan de marketing

Estrategia comercial, filosofa, poltica de ventas, objetivos, cifras,

precios, distribucin, promocin, postventa, fidelizacin...

Elementos
7

Operaciones

Recursos humanos

Desarrollo de producto, procesos, calidad, tiempos, tareas. La funcin

de produccin es la clave para las economas de escala y los costes.

Gestin de talento, descripcin de puestos y tareas, polticas de

compensacin, captacin, desarrollo, temas legales. Estructura
organizativa, cultura empresarial, formacin...

Aspectos legales

En online suelen ser adems bastante importantes.

Elementos
10

Estudio econmico-financiero

11

Riesgos y escenarios

12

Cuenta de resultados y balances a cinco aos, flujos de caja, fondo de

maniobra, necesidades y planes de financiacin.

Planes de contingencia, riesgos, factores controlables y no controlables.

Conclusiones

Demostrar en 2 3 pginas que los diferentes elementos analizados son

coherentes, estn alineados y el proyecto slidamente apunta hacia
donde nosotros hemos planteado.

Aspectos clave del plan de negocio

Aspectos clave del plan de negocio

LA REGLA DEL 5x5

Una manera rpida de comenzar con un plan de negocio.

5 minutos
5 transparencias

Aspectos clave del plan de negocio

Primero: qu
QU QUIERES HACER

PROBLEMA QUE QUIERES RESOLVER.

NECESIDAD QUE BUSCAS SATISFACER.

CLARO, SENCILLO, DIRECTO Y CRISTALINO.

USA LA TCNICA DE LA ABUELA.

Aspectos clave del plan de negocio

Segundo: por qu
POR QU QUIERES HACERLO

CUL ES TU MOTIVACIN.

CULES SON LOS RECURSOS ESCASOS O VALIOSOS.

ES UNA OPORTUNIDAD O HAY UN COSTE DE OPORTUNIDAD.

TAMAO DEL MERCADO, COMPETIDORES.

CRECIMIENTO, SUPERVIVENCIA.

Aspectos clave del plan de negocio

Tercero: cmo
CMO QUIERES HACERLO
ALTERNATIVAS.
PROCESOS Y PERSONAS.
KEY SUCCESS FACTORS O FACTORES CLAVE DE XITO.
FACTORES CLAVE DE FRACASO.
Y, EN GENERAL, RECURSOS NECESARIOS.

Aspectos clave del plan de negocio

Cuarta: ingresos y costes
INGRESOS ESPERADOS E INVERSIN... DETALLADOS!
INGRESOS ESPERADOS Y COSTES (FIJOS Y VARIABLES).
MARGEN ESPERADO.
MODELOS DE INGRESOS.
INVERSIN NECESARIA Y RETORNO (TIEMPOS).

Aspectos clave del plan de negocio

Quinta: riesgos
PRINCIPALES RIESGOS Y OTRAS CONSIDERACIONES
RIESGOS Y CMO SOLVENTARLOS.
ESCENARIOS.
PLAN DE CONTINGENCIA.
OTROS ELEMENTOS CLAVE (LEGALES, ETC).

La cuenta de resultados

La cuenta de resultados
Cuenta de resultados
Ventas
-

Costes variables

Margen Bruto
-

Costes fijos

BAIT
-

Impuestos

Beneficio Neto

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

100.000

110.000

121.000

133.100

146.410

60.000

66.000

72.600

79.860

87.846

40.000

44.000

48.400

53.240

58.564

30.000

33.000

36.300

39.930

43.923

10.000

11.000

12.100

13.310

14.641

3.500

3.850

4.235

4.659

5.124

6.500

7.150

7.865

8.652

9.517

Una vez tenemos la cuenta de resultados y las hiptesis (incrementos

de ventas anuales, por ejemplo), podemos hacer escenarios para
gestionar el riesgo:

Y si las ventas crecen slo un 1%? Qu pasara?

Y si los costes crecen en un 20%? Qu pasara?

Fuente adaptada de: Guillermo de Haro.

La cuenta de resultados

Costes variables o costes directos: slo incurrimos en ellos cuando

producimos. Son los costes directamente relacionados con la actividad.

Costes fijos o gastos generales: incurrimos en ellos independientemente de

si producimos o no lo hacemos.

Activos: incurrimos en costes para tener activos (clientes, canales,

tecnologa, contenido, procesos, marca, etc.). Con estos activos creamos
valor a los clientes y satisfacemos sus necesidades. Algunos de estos activos
sern ventajas competitivas.

Ingresos: deben cubrir los costes variables y costes fijos. De hecho si cada
venta no cubre los costes variables al menos, cada vez que vendemos
perdemos ms y ms.

La cuenta de resultados
1

Los ingresos.
Hay dos formas de construirlos:
Por arriba: % de cuota de mercado.
Por debajo: consecuencia de la inversin en
marketing.

Es lo ms difcil de
estimar!

La cuenta de resultados
2

El margen.

Ingresos - Costes variables

Principales:
Costes de producto: precio de compra o
produccin.
Costes de venta: descuentos, comisiones,
royalties, etc.

La cuenta de resultados
3

Los costes fijos.

Principales:

Personal.
Estructura.
Tecnologa.
Operaciones.
Marketing.

Ojo! No son tan fijos!

La cuenta de resultados
4

Resultados.

Principales:

EBITDA: lo que genera el negocio operativamente.

EBT: beneficio contable por el que se tributa.
Resultado: despus de impuestos e intereses.

La cuenta de resultados
5

Inversiones.
Principales:

Infraestructura.
Tecnologa.
Propiedad intelectual: marcas, dominios, etc.
Inmuebles.

Se utilizan ms de un ao.

La cuenta de resultados
6

Flujos de caja.

Determina las necesidades de financiacin y

potenciales repartos de beneficios.

Es lo ms importante.

Modelos de negocio

Qu es y para qu sirve

Qu es un modelo de negocio?

Cmo vamos a ganar dinero?

Quin va a pagar?
Por qu?
A qu precio?
En qu condiciones?

Qu es y para qu sirve
Cuestiones bsicas:
Necesidad: necesidad que satisfacemos o qu
problema resolvemos, a quin y cmo lo
hacemos.

Creamos valor?
Es una propuesta nica?

Fuente: Guillermo de Haro, Corleone Business School.

Qu es y para qu sirve
Cuestiones bsicas:
Modelo de ingresos: cmo monetizamos el
valor creado.

Quin paga?
Cunto est dispuesto a pagar?

Fuente: Guillermo de Haro, Corleone Business School.

Qu es y para qu sirve
Cuestiones bsicas:
Recursos necesarios: costes. Qu necesitamos
para crear ese valor nico.

Son escasos?
Cmo los garantizo?
Qu cuestan?
Fuente: Guillermo de Haro, Corleone Business School.

Modelos de negocio
Ejemplos interesantes:

Qu proyectos conoces que te parezcan interesantes y

exitosos?

Qu modelo (o modelos) de negocio tienen?

Por qu te parecen interesantes?

Modelos de negocio
Elementos bsicos de un modelo de negocio:
1

Necesidad
Qu necesidad satisfacemos o qu problema resolvemos, a quin
(cliente) y cmo lo hacemos (con qu activos, mediante qu
operaciones y con qu estructura de costes).
Posicin en la cadena de valor.

Valor
Cmo recuperamos el valor creado; cmo pagamos los costes,
sobre todo los costes fijos.
Modelo de ingresos.

Modelos de negocio
Modelos de ingresos:
IMPACTO DE LOS MODELOS DE INGRESOS
1. Mviles de contrato.
2. Mviles prepago.

Ojo!
Al modificar el modelo de ingresos: cambia el cliente,
sus necesidades, el margen, etc., en definitiva, todo el
modelo de negocio.

Modelos de negocio
La metodologa Canvas:
diseando modelos de negocio con ms detalle.

Fuente de imagen: Emprenderioja

Modelos de negocio
La metodologa Canvas: diseando modelos de negocio con ms detalle.

Fuente de imagen: The business model Canvas. Strategyzer.

Gracias!

AVISO IMPORTANTE
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material o de la creacin de un derivado, la atribucin se debe respetar citando la fuente como Actvate, Google Espaa 2016 y expresamente, si es posible, mediante un
enlace activo a http://google.es/activate. Revisado, febrero 2016.