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Entrevista

Ellen Kullman:

La innovacin inclusiva consiste en abrir


un poco ms las puertas de la organizacin
Joel Kurtzman
Presidente de Kurtzman Group.

harvard deusto business review

Ellen Ku llma n : L a i n n o v a ci n i n clu s i v a c o n s i s t e e n a bri r u n p o c o m s l a s p u e rt a s d e l a o rga n i zaci n

Cuando, en 2009, Ellen Kullman lleg a su puesto de consejera delegada


de DuPont y poco ms tarde al de presidenta, comenz inmediatamente
a emplear las capacidades de investigacin y el poder innovador de la
empresa para centrarse en las necesidades de los mercados mundiales.
Con esta actitud, continuaba la evolucin de la compaa desde el sector
qumico, en el que haba desarrollado su actividad durante el siglo pasado,
hasta convertirse en una organizacin con una cartera de actividades mucho
ms amplio, que incluyen los productos agrcolas, la nutricin, la salud,
la biotecnologa, etc. En esta entrevista, explica cmo ha afrontado DuPont
la crisis y cmo han aplicado la innovacin inclusiva para dar un nuevo
impulso a sus productos.

oel Kurtzman: Recientemente usted pronunci un discurso en el Detroit Economic Club


en el que habl de las grandes tendencias mundiales los grandes cambios y retos a los que se
enfrenta todo el mundo y vincul esas tendencias a su negocio. Cmo est eso relacionado con
el trabajo?
Ellen Kullman: Si una empresa necesita crecer con

el fin de satisfacer a los accionistas y generar ingresos, entonces es necesario comprender las tendencias a las que se enfrenta el mundo y cmo van a
afectar a su negocio. Hoy da, no sabemos a dnde se
dirige el mundo, pero hay una gran cantidad de
cosas que s estn claras. Una de ellas es que ahora
mismo hay siete mil millones de personas en el
mundo y se espera que lleguemos a los nueve mil
millones en 2050. Eso significa que tendremos que
alimentar a dos mil millones ms de personas en
2050. Esas personas querrn tener acceso a la energa (para el transporte, la comunicacin y su modo
de vida habitual) y tambin necesitarn agua, que
requiere energa para purificarla y transportarla.
Asimismo tendremos que proteger a las personas y
al medio ambiente. Actualmente, no estamos haciendo todo eso muy bien y si hay otros dos mil millones
de personas en el planeta, debemos ser capaces de
realizar un trabajo mejor del que estamos desarrollando ahora. Para m, esos retos brindan grandes
oportunidades para nuestra compaa.

mayo 2012

Est hablando de centrar los recursos de DuPont


en torno a la sostenibilidad?

Cuando empezamos a hablar de todo esto por primera vez, nuestros empleados dijeron: Bueno, esas
grandes tendencias son muy interesantes, pero, por
qu estamos hablando de ellas? Yo les dije: esto es
ms que interesante porque es en estos temas en los
que vamos a invertir nuestro dinero para investigacin y desarrollo. Esas son las necesidades reales
que tiene el mundo y generarn oportunidades de
crecimiento para nuestra compaa. Esos cambios a
largo plazo implican a miles de millones de personas. De este modo, seguir las grandes tendencias
tiene que ver con la sostenibilidad, pero se trata
tambin de generar crecimiento a largo plazo. Debido a que contamos con la ciencia que puede ayudar
en todas esas reas, si tenemos xito, no solo estaremos ayudando a solucionar algunos de los problemas ms difciles de la humanidad, tambin estaremos generando crecimiento y rentabilidad para
nuestros accionistas.
Qu otras megatendencias est analizando?

Todo se basa en el aumento de la poblacin, pero las


tendencias incluyen alimentar al mundo, el acceso a
la energa y la energa alternativa es una parte clave
de eso y proteger a las personas y al medio ambiente. Tambin creemos que una parte muy importante
del crecimiento econmico futuro, as como de la

E ntrEvista

Mi meta es lograr que todo el


mundo est conectado con los
objetivos de la empresa y diga:
Lo que hago marca una
diferencia para la compaa
demanda futura, tendr lugar en los pases en desarrollo, ya que es donde el aumento de la poblacin
ser mayor. Debemos estar preparados para eso y es
lo que estamos haciendo. Contamos con centros de
investigacin en todo el mundo, incluyendo la India,
China y Brasil y, adems, estamos centrando los
recursos en esos lugares.
Cuenta con empleados que comparten la idea de
utilizar la ciencia para abordar las tendencias a
gran escala que ha mencionado?

Cuando realizamos nuestros anlisis ejecutivos el


ao pasado, que son tcticos, me alegr de ver que
una gran parte de la investigacin y desarrollo, y
tambin de nuestras inversiones se centran en esas
grandes tendencias. Era una cifra alta, ms del 85 %.
No es ninguna imposicin. Nuestra gente est realmente entusiasmada con estos nuevos retos y eso es
lo que necesitamos que sientan todos nuestros
67.000 empleados.
Desde que se convirti en consejera delegada, la
compaa que dirige se ha centrado en torno a la
innovacin mediante la ciencia. No es un giro bastante radical para una compaa que tiene 209
aos? Cmo lo ha conseguido?

De hecho, no es un giro tan radical, porque ha tenido


lugar realmente a lo largo de un largo perodo de
tiempo. Parece ms bien una evolucin natural.
Cuando empezamos en esto hace 22 aos, DuPont
era diferente de otras empresas debido a su nfasis
en el uso de la ciencia. Realic una investigacin
bsica de un modo que despert mi inters sobre
temas de qumica la rotura de hidrocarburos mediante catlisis y otras tcnicas. Ahora, el centro de
atencin est en la biologa. Se trata de una evolucin
natural y todo ello sigue a la ciencia. DuPont cuenta
con la cartera de productos que tena nylon, kevlar
utilizando la ciencia de hoy da. Si pensamos en cunto ha cambiado la biologa en los ltimos 30 aos y si
creemos que la innovacin en DuPont se basa en la
ciencia, es natural que integremos la ciencia de la

qumica, la biologa, la ciencia de los materiales y


otras para crear nuevas oportunidades.
Buscar la innovacin de forma tan intensa exige
un cambio cultural?

Para cambiar la cultura, es necesario respetarla y


saber lo que es realmente importante de ella. Para
nosotros, se basa en nuestros valores centrales de
seguridad y salud, liderazgo medioambiental, altos
valores ticos y respeto por las personas. A continuacin, desarrollamos las fortalezas de esos valores
centrales.
Cmo funciona eso en la prctica?

Algo que hicimos para salir de la crisis financiera


internacional fue utilizarla como una oportunidad
para analizarnos a nosotros mismos. Una de las
conclusiones de ese ejercicio fue simplificar la empresa: creamos 13 unidades de negocio, en lugar de
22 y eliminamos una capa de liderazgo. Tambin
regionalizamos nuestras unidades para asegurarnos
de que estuvieran ms cerca de los clientes. Tenemos
que comprender a los clientes locales y conocer bien
cules son sus retos. Los presidentes responsables de
esas unidades de negocio deben asignar los recursos
necesarios para generar un valor real y tener claras
cules son las metas. Cuando todas las personas de
una empresa conocen con total claridad la estrategia
que se est desarrollando, todo lo dems se da por
aadidura. La gente entiende lo que tiene que hacer
para tener xito y, de este modo, comprende mejor
sus mercados y su competencia.
Ha mencionado simplificar y claridad. Por qu
son tan importantes?

Hay dos enfoques. Uno es el tctico: Qu tengo


que hacer este mes?. El otro es el estratgico. Para
salir de la crisis financiera, nos centramos en el nivel
tctico. En 2009 establecimos una serie de directivas
sobre los objetivos que debamos lograr para tener
xito. Fue un ao muy inquietante porque los mercados caan en picado. Afect a todo excepto a la agricultura, que no experiment una crisis financiera
global. Por tanto, desarrollamos un modo de contar
con un conjunto muy claro de objetivos; si los alcanzbamos, tendramos xito. Esos objetivos cambian
cada ao. En 2009, era productividad y liquidez,
aunque nunca ralentizamos nuestra investigacin y
desarrollo. En 2010, se centr en el lanzamiento de
nuevos productos y logramos una cifra rcord de
nuevos productos introducidos en comparacin con

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Ellen Ku llma n : L a i n n o v a ci n i n clu s i v a c o n s i s t e e n a bri r u n p o c o m s l a s p u e rt a s d e l a o rga n i zaci n

la de cualquier otro ao. En 2011, se trata de seguir


manteniendo el apalancamiento operativo y el crecimiento de los ingresos y potenciar nuestros esfuerzos de investigacin y desarrollo.
Mi meta es conseguir que todas las personas de la
empresa consideren su trabajo de acuerdo con esas
directivas. Es lograr que todo el mundo est conectado con los objetivos de la empresa y diga: Lo que
hago marca una diferencia para la compaa.
Y qu hay del nivel estratgico?

Cuando analizamos el nivel estratgico durante la


crisis financiera, nos preguntamos: adnde nos
dirigimos como empresa? Fue entonces cuando
empezamos a mirar al exterior. Empezamos a estudiar el mundo de un modo ms amplio y a preguntarnos cmo nos relacionbamos con l. Nos cuestionamos cmo podemos seguir siendo relevantes para
nuestros clientes en las prximas dcadas.
Qu quiere decir con mirar al exterior?

Tenemos unas palabras que definen eso: innovacin


inclusiva. Utilizamos este trmino para incluir no
solo a nuestros clientes en el proceso de innovacin,
sino tambin a los gobiernos, las ONG y, por supuesto, a nuestra propia gente. Significa abrir las puertas
un poco ms. Por ejemplo, los clientes pueden decirnos que necesitan que el kevlar se procese de un
modo ligeramente diferente para que sea adecuado
para sus sistemas de produccin. Sin embargo, a
menos que vayamos a sus instalaciones y trabajemos
con ellos, no podemos realmente comprender cmo
deberamos cambiar el kevlar para que puedan obtener los resultados que necesitan.
Creo que ha desarrollado algo llamado global
collaboratory. Qu es eso?

En primer lugar, es de hecho un mundo real, no lo


hemos inventado! Es un elemento de innovacin
inclusiva, pero se aplica de forma diferente en la
empresa debido a nuestro alcance. Cmo interactuamos con una empresa alimentaria brasilea es muy
diferente de cmo lo hacemos con una empresa
automovilstica norteamericana o una empresa china
de paneles solares. Lo cierto es que se trata de un
modo de trabajar conjuntamente con los clientes y
los dems.
Permtame ponerle un ejemplo. Celebramos todos
los aos un evento llamado Tech Con, que sola ser

mayo 2012

un evento interno en el que reunamos a todos nuestros investigadores. Cuando trabajaba en el departamento de mrketing, recuerdo ir de un lado para
otro en este encuentro con una libreta de papel y
tomar todo tipo de notas despus de hablar con los
cientficos sobre todas las cosas fascinantes que
estaban haciendo y todas las aplicaciones en las que
estaban trabajando para ver si tenan relevancia para
lo que yo haca. De estos encuentros surgan muchas
ideas. Sin embargo, hace un par de aos decidimos
abrir el evento y empezamos a invitar a clientes el
primer da. Generalmente participan cuatro o cinco
clientes de diferentes segmentos del mercado y
reunimos a los equipos en salas en las que debaten
juntos sobre cules son sus problemas y lo que
puede hacer nuestra ciencia. Recuerdo que, en una
ocasin, el director de una empresa alimentaria de
Brasil me dijo que en su sesin de ese da haban
surgido cerca de 100 ideas sobre cmo podamos
trabajar juntos. Ahora bien, no todas esas ideas
funcionarn, pero estaba realmente entusiasmado
con ello y afirm que nunca antes haba experimentado ese tipo de interaccin. Ms tarde, por la noche,
nos reunimos para que todas las empresas invitadas
comentaran con nuestros investigadores y expertos
en mrketing cules eran sus necesidades. Hacer
esto permite que en torno a 400 personas conozcan
diferentes sectores. De esta forma, hemos aprendido
mucho sobre la colaboracin. Con este tipo de acciones, descubrimos oportunidades nuevas y diferentes
de asociacin en torno a productos y servicios para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Cul es el papel del lder en una organizacin
innovadora?

Yo misma me pregunto eso todas las maanas! En


primer lugar, realizo una importante labor de comunicacin en grupos grandes, pequeos y en asambleas populares. Esa tarea de comunicacin tambin
la hago fuera de la empresa. La gente mira y escucha

El lder de una organizacin


innovadora es una especie
de jefa de animadoras, adems
de la persona que debe
enfrentarse a la realidad
cuando las cosas no van bien
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E ntrEvista

atentamente porque quiere comprender adnde nos


dirigimos y cmo pueden participar en ello. Por
consiguiente, el lder de una organizacin innovadora es una especie de jefa de animadoras adems de la
persona que debe enfrentarse a la realidad cuando
las cosas no van bien. Creo firmemente en la transparencia y la responsabilidad desde el punto de vista
del liderazgo, lo que significa que si algo es lo suficientemente bueno para hacerlo, es lo suficientemente bueno para hablar de ello. Por tanto, estoy
dispuesta a ponerme en pie y decir: eso es algo que
hacemos realmente bien y creo que deberamos
replicarlo. Cuando hago eso, no se imagina cuntas
de nuestras unidades de negocio intentan descubrir
cmo lograr que funcione tambin para ellas. Algunas veces tambin digo: eso es algo que no creo que
hagamos muy bien y deberamos mejorarlo. Esto
tambin pone en marcha la actividad.
Hay indicadores especficos que utilice en torno a
la innovacin?

S. La gran pregunta es: cmo se consigue rentabilizar los esfuerzos de innovacin? Medir eso es el
santo grial. Nuestro director del departamento de
tecnologa est intentando encontrar indicadores que
realmente midan eso. El ao pasado, descubrimos
que el 31 % de nuestros ingresos procedan de productos lanzados en los ltimos cuatro aos. Estamos
cuadrando los nmeros, pero tenemos que mejorar.
En comparacin con otras empresas, eso es un
gran logro.

Puede, pero an tenemos que mejorar. Le dar un


ejemplo de cmo hemos cambiado. En la fabricacin
de las clulas solares se utiliza un material metalizado. Solamos lanzar una nueva versin cada tres
aos. Ahora, estamos inmersos en dos nuevas versiones al ao porque la ciencia permite hacerlo y

Creo firmemente en
la transparencia y la
responsabilidad, lo que significa
que si algo es lo suficientemente
bueno para hacerlo, es lo
suficientemente bueno
para hablar de ello
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porque los clientes nos dicen: Necesitamos esto.


Por tanto, el ritmo de la innovacin ha cambiado en
las ltimas dcadas y por esta razn nuestras cifras
son elevadas y siguen aumentando. No obstante, an
tenemos espacio para mejorar.
DuPont invent el modelo de negocio moderno en
los aos veinte. Por aquel entonces, fue probablemente la primera empresa que analiz la rentabilidad financiera y del capital. Hay modelos de
rentabilidad financiera o modelos de capital para
la innovacin?

Se puede entender de forma especfica, pero cuando


se adopta una visin ms general de una empresa
como la nuestra es necesario preguntarse si es relevante. Por tanto, analizamos el rendimiento absoluto
de las unidades de negocio porque, despus de todo,
gestionan sus carteras de productos y tambin sus
mercados y aplicaciones. Por consiguiente, tienen
que hacer cosas para lograr que su rendimiento vaya
en aumento. Sin duda entendemos el rendimiento
de cualquier nuevo producto. Pero, qu se puede
hacer con los costes de los productos que no tienen
xito? Eso complica el anlisis de cualquier escenario del rendimiento de la innovacin. Por eso intentamos mantenerlo centrado en las unidades de
negocio.
Adems de ser un innovador, tiene una imagen de
cmo ser DuPont en las dcadas futuras?

Creo que la forma sigue a la funcin y que la empresa se parecer cada vez ms a esas reas en las que
tenemos xito con nuestra ciencia e innovacin. Si el
xito es lo que nos impulsa, eso es genial. El problema de pensar demasiado en el futuro es que no
conocemos lo que no sabemos.
Usted tambin tiene que asignar capital y recursos
humanos y eso exige cierta comprensin de hacia
dnde se dirige la empresa.

Por supuesto. Esa es la razn por la que desarrollamos los procesos desde un punto de vista estratgico
y desde el de la ejecucin. Esa es la razn por la que
analizamos cada unidad individualmente y en conjunto y nos preguntamos qu tiene sentido y adnde
nos lleva todo ello. Esa es la razn de por qu realizamos proyecciones a cinco aos, diez aos y nos
cuestionamos cmo ser entonces la empresa.
Sin embargo, algunas acciones pueden tener un gran
impacto a largo plazo. Nuestra reciente adquisicin

harvard deusto business review

Ellen Ku llma n : L a i n n o v a ci n i n clu s i v a c o n s i s t e e n a bri r u n p o c o m s l a s p u e rt a s d e l a o rga n i zaci n

de Danisco, un lder en enzimas y nutricin y salud,


inclina la balanza. Como resultado, aunque no hagamos ms cambios en los prximos diez aos, nos
implicaremos mucho ms, en lo que se refiere a
beneficios, en la nutricin, as como en la agricultura, la biotecnologa y los materiales de ltima generacin, que en cualquier otro aspecto del rendimiento.
Por consiguiente, estamos cambiando realmente el
inters de la empresa hacia reas en las que creemos
que la ciencia tiene un valor mayor y que se alinea
con las grandes tendencias que he descrito.
Qu significa eso en trminos de su capital humano? Tendr que incorporar personas con un nuevo
tipo de capacidades?

Seguro que se sumarn a nuestra empresa ingenieros agrnomos, ya que el aspecto agrcola del negocio est creciendo. Adems, hay una gran cantidad
de baby boomers en la empresa que se retirarn en los
prximos cinco aos ms o menos. La edad media de
nuestros empleados en Estados Unidos supera los 50
aos. Esa es la ms alta de cualquier pas en el que
operamos. Por tanto, una gran parte de nuestra
fuerza de trabajo en Estados Unidos se jubilar. Eso
nos brinda la oportunidad de aadir nuevas capacidades, pero tambin tenemos que ser conscientes de
que estas personas tienen enormes cantidades de
informacin que no podemos perder.
Se observa la misma transicin demogrfica en el
mbito internacional?

Somos mucho ms jvenes en Latinoamrica y Asia


que en Europa occidental y Estados Unidos. Debo
decir que, cuando ests rodeado de gente joven,
cuando ests seleccionando personal, realmente te
das cuenta de que quieren cambiar el mundo. Realmente les gustan las cosas en las que trabajamos.
Recientemente pronunci el discurso en la ceremonia de graduacin en la Universidad de Lehigh,
donde contratamos a una docena de personas de esa
promocin, en su mayora ingenieros. Comentaban:
Vaya, lo que estn haciendo es realmente interesante, porque quieren trabajar en cosas que marcarn
una diferencia.
Cmo se asegura de seguir aprendiendo?

Es fcil quedarse aislado, por lo que es necesario


salir e interactuar con los colegas de las diferentes

mayo 2012

salir y ver lo que ocurre es


importante porque entonces,
cuando llega alguien de nuestro
equipo de la india, conozco cul
es realmente la situacin para
nuestros clientes
organizaciones. Tambin se trata de salir de las
grandes ciudades e ir a las ciudades ms pequeas y
las reas rurales donde, en agricultura, por ejemplo,
estn ocurriendo las cosas realmente interesantes.
Acabo de regresar de la India y, en lugar de las visitas
habituales a Bombay, Delhi o incluso Hyderabad,
donde tenemos un importante centro de investigacin, fui a Amritsar, en la regin del Punjab, que es
una extensa rea agrcola. Visit los pueblos y pas
tiempo con los agricultores, individualmente y en
grupos. Tambin fui a los campos. Cuando haces
eso, vuelves con una perspectiva totalmente diferente
a la que tienes si ests en una sala de conferencias,
en un hotel o en un edificio de oficinas en Delhi
hablando de cules son las necesidades en la India.
Hacer eso supone todo un reto en trminos logsticos y requiere tiempo, pero es muy importante.
Tambin hay que hablar con los socios del canal de
distribucin y con los propios granjeros. Creo que
hay que ver cmo se venden nuestros insecticidas,
por ejemplo, en pequeos paquetes en lugar de en
grandes envases. Esas reas son muy diferentes de
Norteamrica, que se centra en la agricultura de
produccin. Y, sin embargo, tenemos que tener el
mismo xito. Salir y ver lo que ocurre es importante
porque entonces, cuando llega alguien de nuestro
equipo de la India, conozco cul es realmente la
situacin para nuestros clientes.

Ellen Kullman: La innovacin inclusiva consiste en abrir un poco ms


las puertas de la organizacin. rotman school of Management.
Este artculo ha sido publicado anteriormente en Rotman Magazine
con el ttulo inclusive innovation: Why DuPont is Betting its Future on
Megatrends. referencia n. 3941.