Kennisportfolio blok 2

HRM
Auteur: Frank Manders en Petra Biemans
Vakgebied: Human Resource Management
Beschrijving: HRM gaat over mensen, arbeidsmiddelen, arbeidsprocessen en de
structuren in een onderneming. Een onderneming heeft voldoende goede
mensen nodig die bepaalde taken en functies kunnen uitoefenen. Het
personeelsmanagement heeft een ondersteunende en (beleids)adviserende rol.
Zij doen specialistische zaken met ziekte omgaan/contracten/vakanties etc.
Relevantie/te gebruiken voor: wat is jouw visie op het managen van het
personeel, over welke competenties moeten zij beschikken en wat heb je
daarvoor in ruil te bieden? Hoe beter jij in staat bent om dit in kaart te brengen,
passend bij de situatie op de arbeidsmarkt, en tevens te uiten in je
werkgeversmerk, hoe meer kans je hebt om je ondernemingsdoelstellingen te
behalen!
De gewenste rollen voor HR in vier sleutelrollen:
Management van strategische human resources
Management van transformatie en verandering
Management van de bijdrage van medewerkers
Management van de administratie
HRM-taken en rollen:
Verschillen per organisatie
Mede afhankelijk van omvang van de organisatie
Mede afhankelijk van de volwassenheidsfase van de organisatie
Door Dave Ulrich is hier veel onderzoek naar gedaan:
Rol
Management van
strategische
human resources
(strategic partner)
Management van
de administratie
(administrive
expert)
Management van
de mensen in de
organisatie
(employee
champion)
Management van
transformatie en
verandering
(change agent)

Deliverable/outco
me
Integratie,
strategie en HR

Metafoor

Activiteit

Strategische
partner

Een efficinte
infrastructuur
bouwen

Administratieve
expert

HR en
organisatiestrateg
ie met elkaar
verbinden
Herontwerp van
organisatieproces
sen

Vergroten van
betrokkenheid en
kundigheid van de
medewerkers

Employee
champion

Empathie hebben
en partijen
overtuigen

Een vernieuwde
organisatie
creren

Change agent

Veranderingen
initiren en
doorvoeren

Een HRM-manager moet ervoor zorgen dat alle vier de rollen optimaal vervuld
worden.

In 2012 hebben Ulrich, Younger en Brockbank opnieuw een aanpassing van het
model gepresenteerd. In dit laatste model ligt de nadruk op de voor HR
noodzakelijke competenties om succesvol te zijn.
Competenties
Credible activist

Strategic positioner

Capability builders

Change champions
HR innovators and integrators
Technology proponents

Toelichting
Vertrouwensrelaties opbouwen,
geloofwaardig, relatiebouwer met
stakeholders, duidelijke visie hoe je de
performance van de business kunt
opbouwen.
Begrijpt de markt en de business en
vertaalt deze naar de consequenties
voor de menselijke factor (cultuur,
leiderschap, talent, werk).
Begrijpt welke capabilities
noodzakelijk zijn, en kan deze
identificeren en ontwikkelen, zodat de
organisaties duurzaam succesvol is.
Veranderingen kunnen initiren en
implementeren, zowel op individueel
als op organisatie niveau.
Vernieuwing in HR kunnen initiren en
realiseren.
Nieuwe technologien gebruiken om
medewerkers met elkaar te verbinden.

Ook het generen van de juiste

informatie valt hieronder.
Bos-Nehles (2010) identificeert in haar proefschrift vijf factoren die maken dat
lijnmanagers meer of minder succesvol HR-beleid kunnen of willen
implementeren:
Desire (bereidwilligheid om de HR-taken uit te voeren)
Capacity (tijd en middelen)
Competencies (kennis en vaardigheden om de HR-taken uit te voeren)
Support (ondersteuning door HR-specialisten)
Policies & procedures (beleid en procedures)
Fombrun stelt dat de wijze waarop het management de
HR-cyclus inregelt, afhankelijk is van vier aspecten:
de aard van het psychologisch
contract;
de mate van participatie;
strategie ten opzichte van de
arbeidsmarkt, en
prestatiebeoordelingen.
Centraal in het model staat de prestatie.
De prestatie is uiteindelijk afhankelijk van
de combinatie strategie, structuur en de
HR-instrumenten.

Vaak wordt het ontwikkelen of opstellen van de strategische personeelsplanning

opgebouwd door het uitwerken van een aantal bouwstenen. Het
bouwstenenmodel van Evers (2014) voor het ontwikkeling van SPP is zeer handig
en praktisch.

Stap 1: Externe en interne analyse, huidige informatie

De interne en externe analyses zijn bedoeld om de strategisch relevante
ontwikkelingen helden in beeld te brengen.
Stap 2: scenarios voor de toekomst
Mogelijke toekomstige situaties worden aan de hand van scenarios in kaart
gebracht. Er wordt van buiten naar binnen gedacht.
Stap 3: toekomstige gewenste formatie
Wat heeft de organisatie straks nodig, zowel kwalitatief als kwantitatief.
Stap 4: huidige bezetting en dynamiek
De analyse van de huidige bezetting en de dynamiek hierin (instroom,
doorstoom, uitstroom: afgekort IDU) is noodzakelijk, omdat dit personeelsbestand
in de regel ook de kern zal vormen van het toekomstige personeelsbestand.
Kortom weten wat je nu al in huis hebt.
Stap 5: externe arbeidsmarktontwikkelingen
De ontwikkelingen op de externe arbeidsmarkt is voor de huidige en verwachte
bezetting van eminent belang.
Stap 6: toekomstige verwachte bezetting
De toekomstige verwachte bezetting is, gebruikmaken van kengetallen in
combinatie met statische modellen, tot op redelijke hoogte voorspelbaar.
Stap 7: Confrontatie vraag en aanbod, en vaststellen gaps, en stap 8:
oplossingsrichtingen, maatregelen en actieplannen
6.4 Bollenmodel: confrontatie vraag en aanbod en actieplannen

Op basis van bouwstenen 3, 4 en 6 is door onder meer Randstand (2013) het

navolgende bollenmodel ontwikkeld. Op basis van de drie, overlappende bollen
zijn de volgende zeven groepen van medewerkers te benoemen, die de gewenste
beweging inzichtelijk maken:
1. Key players: vaste onmisbare medewerkers nu en straks nodig
2. Onbenut potentieel: vaste medewerkers, nu misschien niet, maar straks
wel nodig.
3. Te bewegen: vaste medewerkers, nu en straks niet passend bij de
strategische koers.
4. Huidige kernbezetting: vaste medewerkers, nu wel maar straks niet meer
passend bij de strategische koers.
5. Tijdelijke krachten: voor werkzaamheden die straks niet meer nodig zijn.
6. Most wanted: voor werkzaamheden die nu en straks nodig zijn.
7. Prospects: voor werkzaamheden die straks pas nodig zijn.
Groepen 1,2,3 en 4 zijn nu wel aanwezig in het bedrijf. Groepen 5,6 en 7 zijn nu
niet aanwezig in de organisatie. Retentie = behouden van personeel

Fombrun, Tichy en Devanna ontwikkelden in 1984 een van de eerste klassieke

HRM-modellen. Zij spreken in hun HRM-model van een human resource cyclus die
bestaat uit:
1. Selectie
2. Beoordeling
3. Beloning
4. Ontwikkeling

Motivatie is de inwendige bereidheid van

een persoon om bepaalde handelingen te
verrichten. Volgens Maslow krijg je pas
motivatie als je ergens behoefte aan hebt.
Er is een vaste volgorde en als je de
behoeften eenmaal hebt bereikt voel je
geen prikkel meer.

Bedrijfseconomie
Auteur: A.W.W. Heezen
Vakgebied: Bedrijfseconomie
Beschrijving: In dit blok wordt er met name gekeken naar de creditzijde van de
balans. De verschillende vormen van het eigen vermogen en het vreemd
vermogen worden besproken. De financile structuur van het vermogen zal ook
geanalyseerd worden, onder ander met behulp van de kengetallen en
activiteitsgetallen.
Relevantie/te gebruiken voor: Kan verschillende eigen vermogensvormen
benoemen en uitleggen hoe deze ontstaan. Kan op verschillende wijze een
waarde toekennen aan een aandeel. Kan een winstuitkering opzetten en
verwerken in een balans. Kan verschillende vreemd vermogensvormen
benoemen en uitleggen hoe deze ontstaan. Kan de gouden balansregel uitleggen
en toepassen op een balans. Kan de kengetallen rentabiliteit, solvabiliteit en
liquiditeit berekenen, uitleggen en analyseren. Kan de activiteitskengetallen
berekenen, uitleggen en analyseren.

Maatschappelijk kapitaal:
Is het maximale bedrag (gemeten in nominale waarde) waarvoor aandelen
kunnen worden uitgegeven door de nv of bv zonder dat een statutenwijziging

noodzakelijk is.
Geplaatst aandelenkapitaal: In werkelijkheid kan het voorkomen dat slechts
een gedeelte van het maatschappelijk kapitaal is geplaatst. Dit gedeelte noemen
we het geplaatst aandelenkapitaal.
Gestorte aandelenkapitaal: Het gedeelte van het geplaatst aandelenkapitaal
dat door de aandeelhouders reeds is gestort, heet het gestorte aandelenkapitaal.
Op grond van de wet moet van het maatschappelijk kapitaal van een nv ten
minste 20% worden geplaatst. Met een minimum van 45000.
Stockdividend: dat is een dividenduitkering in de vorm van aandelen.
Cashdividend: uitbetaling in contanten.
Keuzedividend: Als je een keuze mag maken tussen stockdividend en
cashdividend heet het keuzedividend.
Nominale waarde:
De nominale waarde van een aandeel is de waarde van de aandelen die in de
statuten van de nv staat vermeld. Volgens het Nederlandse recht moet aan een
aandeel een nominale waarde worden toegekend en in de statuten worden
vermeld. Het verschil tussen de emissieprijs (1.50) en de nominale waarde
(0.10) noemen we agio (1.40).
Waarom aandelen?:
Voor een NV een financieringsfunctie => aantrekken van eigen vermogen
Meestal ziet aandeelhouder zichzelf als belegger in plaats van eigenaar.
Aandeelhouder heeft recht op winstuitkering (= dividenduitkering)
Soorten aandelen:
1. Gewone aandelen
(zeggenschap en dividend)
2. Preferente aandelen
(bijzondere rechten)
vr alle overige aandelen recht op een vast dividend
bij ontbinding van het bedrijf vr de andere terugbetaald
3. Prioriteitsaandelen
(meer zeggenschap)
type preferent aandeel
de houders van deze aandelen kunnen bijvoorbeeld een nieuw bestuurslid
benoemen
De waarde van het aandeel:
Nominale waarde:
waarde zoals die op het aandeel staat staat op balans als aandelenkapitaal.
Intrinsieke waarde:
Waarde van het eigen vermogen van een onderneming / het aantal geplaatste
aandelen.
Rentabiliteitswaarde:
Gebaseerd op de contante waarde van de toekomstige geldstromen.
Beurswaarde:
Wordt bepaald door vraag en aanbod.
Emissieprijs: De prijs die bij de uitgifte van de nieuwe aandelen per nieuw
aandeel moet worden betaald. De emissieprijs bedraagt bijvoorbeeld 1.50 per
nieuw aandeel.

Vreemd vermogen:
Lang > 1 jaar
Obligatielening
Hypothecaire lening
Onderhandse lening
(achtergestelde lening)
VVL
voorzieningen

Kort 1 jaar
Rekening-courantkrediet
Leverancierskrediet
Afnemerskrediet
Nog te betalen bedragen
KVV of vlottende passiva

Kengetallen:
Brutowinstmarge = EBIT / omzet (excl.BTW)
RTV = EBIT / gemiddelde totale vermogen
KVV = rentekosten / gemiddelde vreemd vermogen
REV = winst na belasting / gemiddelde eigen vermogen
Debt ratio = vreemd vermogen/totaal vermogen
Quick ratio = vlottende activa-voorraden/vlottende passiva
Current ratio = vlottende activa / vlottende passiva
REVvb =
REVnb =

RTV + (RTV KVV) x VV/EV

1-f x (RTV + (RTV KVV) x VV/EV)

Liquiditeit = in staat tot betalen verplichtingen op korte termijn

Solvabiliteit = in staat aflossen schulden bij liquidatie
Activiteitskengetallen = (voorraad, debiteuren, crediteuren)
Liquiditeit:
Current ratio = VLA / VVK
Quick ratio = (VLA voorraden) / VVK
Liquiditeitsoverzicht
Werkkapitaal
Solvabiliteit:
Solvabiliteitspercentage = EV / TV * 100%
Debt ratio = VV / TV * 100%
OF: EV / VV * 100%
Activiteitskengetallen:
Voorraad
Omzetsnelheid van de voorraad
Opslagduur van de voorraad
Debiteuren
Gemiddelde krediettermijn van debiteuren

Crediteuren
Gemiddelde krediettermijn van crediteuren
Omzet
Omloopsnelheid van het totaal vermogen
Omloopsnelheid van de voorraad:
Inkoopwaarde van de omzet excl. btw
gemiddelde voorraad
Omloopsnelheid = omzetsnelheid
Opslagduur van de voorraad:
365 * 1/omloopsnelheid van de voorraad
Gemiddelde krediettermijn debiteuren:
Gemiddelde debiteurensaldo
Verkopen op rekening
x365 dagen
Gemiddelde krediettermijn crediteuren:
Gemiddelde crediteurensaldo
inkopen op rekening
x365 dagen
Rentabiliteit: De winst van een onderneming gedeeld door het gemiddeld (in
die periode) genvesteerde vermogen noemen we rentabiliteit.
EBIT: Bedrijfsresultaat
Brutowinstmarge: EBIT (bedrijfsresultaat)/omzet excl. Btw

x 100%

RTV = Rentabiliteit van het totaal vermogen

NWM = Nettowinstmarge
REV = Rentabiliteit van het eigen vermogen
KVV = Kosten van het vreemd vermogen
EBIT (bedrijfsresultaat) = Omzet excl. Btw kosten van de omzet excl.
interestkosten

Recht
Auteur: Lydia Janssen
Vakgebied: Overeenkomsten- en rechtspersonenrecht
Beschrijving: Het ondernemingsrecht gaat onder andere over de vraag welke
ondernemingsvormen er zijn en welke gevolgen de keuze van die rechtsvorm
heeft. De rechtsvormen die behandeld worden zijn de eenmanszaak, de
maatschap, de vennootschap onder firma en de besloten vennootschap en
naamloze vennootschap. Er wordt uitgebreid stil gestaan bij de verschillen tussen
deze ondernemingsvormen.
Relevantie/te gebruiken voor: Je kunt de theorie van het
overeenkomstenrecht uit de voorgeschreven literatuur benoemen en uitleggen.
Je kunt de rechtsregels op het gebied van het overeenkomstenrecht toepassen in
een eenvoudige context. Je kunt de theorie van het ondernemingsrecht uit de
voorgeschreven literatuur benoemen en uitleggen. Je kunt de rechtsregels op het
gebied van het ondernemingsrecht toepassen in een eenvoudige context.

Maatschap (art. 7A:1655 BW)

Verdeling winst/verlies:
art. 7A:1670 BW: als je niets afspreekt, evenredig naar inbreng
Afwijken mag, maar beperkingen van art. 7A:1671 en art. 7A:1672 BW
beschikken: (art. 7A:1681 BW)
alle maten gezamenlijk; 1 maat kan de ander niet binden
Wel binding bij:
Volmacht (anderen geven vooraf toestemming)
Bekrachtiging (anderen zeggen achteraf dat het goed is)
Bij voordeel voor de maatschap
VOF: (art. 16 WvK)
bijzondere maatschap (overeenkomst) Art. 7A: 1655
uitoefening van bedrijf
onder een gemeenschappelijke naam
Bedrijf: beroep waarbij niet de persoonlijke kwaliteiten van de beoefenaar op de
voorgrond staan
Verdeling winst/verlies zelfde als bij maatschap
ieder der vennoten bevoegd tot beheer en beschikken (art. 17,eerste lid, WvK)

Tenzij (artikel 17, tweede lid, WvK):

buiten doel vennootschap of,afgesproken bevoegheidsbeperking
artikel 29 WvK
vennoten zijn hoofdelijk aansprakelijk (art. 18 WvK)
(d.w.z.: ieder afzonderlijk kan voor 100% worden aangesproken!)
de vof heeft een afgescheiden vermogen; schuldeisers van de vof hebben
voorrang op dit vermogen boven privschuldeisers
ook verhaal op privvermogen van vennoten
Maatschappelijk kapitaal
Het maximale bedrag waarvoor de BV ingevolge de statuten aandelen mag
uitgeven (niet verplicht)
Geplaatst kapitaal
Dat deel van het maatschappelijk kapitaal dat ook daadwerkelijk aan de
aandeelhouder(s) is uitgegeven
Gestort kapitaal
Het geplaatst kapitaal voorzover aan de daartegenoverstaande stortingsplicht is
voldaan (art. 2:191 BW)
Vereisten voor oprichting BV (art. 2:175, tweede lid BW):
oprichtingshandeling (eenzijdig of meerzijdig)
notarile akte van oprichting
ondertekening door de oprichters en door elke aandeelhouder die aandelen bij
oprichting neemt
BV wordt opgericht op moment dat de notarile akte wordt ondertekend bij de
notaris
Art. 2:180 BW Inschrijven in handelsregister
Statuten moeten bevatten (art. 2:177 BW):
de naam, de zetel en het doel van de vennootschap (art. 2:177 BW)
het nominale bedrag van de aandelen (art. 2:178 BW)
Van aanvullend recht kun je bij statuten afwijken!!!!!
Doeloverschrijding:
rechtshandeling vernietigbaar bij wetenschap tegenpartij (art. 2:7 BW)
Aansprakelijkheid bestuurder t.o.v. de rechtspersoon
Vermogen:
het geheel van rechten en plichten dat op een bepaald moment aan iemand
toekomt en dat op geld waardeerbaar is.
Er zijn absolute en relatieve vermogensrechten
-> absoluut: geldt tegenover iedereen zonder onderscheid
(voorbeeld: eigendom)
-> relatief: werkt slechts tegenover een of enkele personen
(voorbeeld: een overeenkomst)
Art. 6:213 BW:
een meerzijdige rechtshandeling
waarbij een (of meerdere) verbintenis(sen) wordt (worden) aangegaan

Rechtshandeling art. 3:32 B

Hoofdregel (lid 1): ieder natuurlijk persoon is handelingsbekwaam
Uitzondering (lid 2): een rechtshandeling van een onbekwame is vernietigbaar
Wie is handelingsonbekwaam?
Minderjarigen: zie art. 1:234 en art. 1:235 BW
Onder curatele gestelden: zie art 1:378 BW
Wat is vernietigbaar?
Moet worden ingeroepen door beschermde partij
Dan: rechtshandeling heeft nooit bestaan
Rechtspersoonlijkheid:heeft een onderneming of organisatie, wanneer het
zelfstandig schulden en bezittingen heeft, en dus een eigen afgescheiden
vermogen heeft. De aansprakelijk van de eigenaren gaat niet verder dan de
waarde van hun aandelen.
Ondernemingsvormen zonder rechtspersoonlijkheid:
Geen afgescheiden vermogen:
Eenmanszaak
Maatschap
Afgescheiden vermogen:
VOF
Ondernemingsvormen met rechtspersoonlijkheid
NV
BV
(vereniging, coperatie, OWM, stichting)
Eenmanszaak:
Een onderneming die toebehoort aan een natuurlijk persoon
Onderneming inschrijven in het Handelsregister
Administratie voeren
Geen scheiding zakelijk en priv-vermogen
Hoe zit het met winst/verlies, bevoegdheid en externe aansprakelijkheid?
Maatschap:
Definitie (art. 7A:1655 BW)
Overeenkomst (vormvrij)
twee of meer personen
verbinden om iets in (a) gemeenschap (b) in te brengen
oogmerk: winstdeling
Verdeling winst/verlies:
art. 7A:1670 BW: als je niets afspreekt, evenredig naar inbreng
Afwijken mag, maar beperkingen van art. 7A:1671 en art. 7A:1672 BW
geen afgescheiden vermogen
geen hoofdelijke aansprakelijkheid (art. 7A:1679)
aansprakelijkheid voor gelijke delen (art. 7A:1680); dus ook indien
winst/verliesdeling intern anders is geregeld

 art. 7A:1681: indien een onbevoegde handeling van een der maten tot voordeel
van de maatschap heeft gestrekt, overige maten toch gebonden
Rechtspersoon:
Drager van rechten en plichten
Deelnemer aan het rechtsverkeer
Gelijk gesteld aan natuurlijk persoon (art. 2:5 BW)
Privaatrechtelijke rechtspersonen (art. 2:3 BW)
besloten vennootschap
naamloze vennootschap
Motieven voor oprichting B.V:
Belastingtechnisch:
Vennootschapsbelasting lager dan hoogste tarief inkomstenbelasting
Aansprakelijkheid:
Rechtspersoon eigen vermogen
Bestuurder niet aansprakelijk in privvermogen
Aandeelhouder aansprakelijk tot ingebrachte bedrag

Marketing
Auteur: P. Kotler
Vakgebied: Marketing
Beschrijving: In het vak marketing staan de wensen en behoeften van afnemers
centraal. Afnemers stellen eisen aan producten en diensten en kunnen deze eisen
ook stellen omdat ze vaak keuze genoeg hebben. Bieden concurrenten in de
ogen van de afnemers meer waarde, dan kan het voortbestaan van je bedrijf op
termijn in gevaar komen. Om de continuteit van je onderneming te waarborgen
zul je moeten anticiperen op ontwikkelingen in de markt en oog moeten hebben
voor de sterke en zwakke kanten van je bedrijf. In de lessen ligt het accent op
inzicht in de marketing en het analyseren van de markt. Je maakt kennis met
verschillende analysemethoden.
Relevantie/te gebruiken voor: Je kunt in eigen woorden weergeven wat
marketing inhoudt. Je kunt met behulp van het model van Abell een markt
definiren. Je bent in staat om de micro-meso- en macro- omgeving van een
bedrijf te beschrijven. Je bent in staat om een SWOT analyse op te stellen. Je kunt
de waarde strategien van Treacy en Wiersema, de generieke concurrentie
strategien van Porter en de groeistrategien van Ansoff uitleggen. Je bent in
staat om naar aanleiding van een opgestelde SWOT analyse een nieuwe waarde-,

concurrentie- of groei strategie voor te stellen. Je kunt de rol van

marketingcommunicatie als marketinginstrument uitleggen. Je kunt de rol van het
product/merk als marketinginstrument uitleggen

Vijf krachten model van Porter

SWOT-analyse
Aan de hand van dit model kun je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
van een bedrijf bepalen. De sterktes en zwaktes zijn voor bedrijven intern. En de
kansen en bedreiging komen voor bedrijven van buiten af, extern.

Productlevenscyclus
Elke product zit in een bepaalde fase. Niemand weet hoelang een product in
welke fase blijft. Het kan namelijk zijn dat een product heel kort in de
introductiefase zit en jaren in de groeifase.

Productontwikkelingsstadium: in dit stadium kost het ontwikkelen van een

product de producent alleen maar geld. Het product is nog niet op de markt en er
wordt nog geen geld mee verdient.

Introductiefase: mensen moeten het nieuwe product nog leren kennen. Het
begin van het verkoopproces is er maar de kosten blijven hoog waardoor het
bedrijf vaak nog steeds verlies maakt.

Groeifase: in deze fase maakt het product een grote stap. Mensen willen
het graag hebben en de omzet is daardoor ook aanzienlijk hoger dan in de
introductiefase. Nu kunnen de kosten beter afwegen tegen de omzet en maakt
het bedrijf dus winst.

Volwassenheidsfase: in het begin van deze fase gaat het nog goed met de
verkoop van het product maar tegen het einde daalt de omzet en wordt het
product minder populair. Het bedrijf maakt nog wel steeds winst maar die daalt
wel.

Eindfase: in deze fase daalt de omzet flink, het product is niet meer
populair en wordt nauwelijks verkocht. De omzet en winst die ze behalen komt
van de overgebleven producten die nog verkocht worden, de productie ligt vaak
al geheel stil waardoor er dus nog wel winst wordt gemaakt.

Merkstrategie: merkontwikkeling
Lijnextensie: een merkstrategie waarbij een merkeigenaar een al gevoerde
merknaam gebruikt voor productvariaties in dezelfde productgroep. Bijvoorbeeld:
nieuwe smaak, vorm, kleur of verpakking. (bestaande merknaam, bestaande
productcategorie)

Merkextensie: een merkeigenaar gebruikt de merknaam om een

nieuw/gewijzigd product in en nieuwe categorie uit te brengen. Bijvoorbeeld,
eerst een deo voor vrouwen daarna ook voor mannen. (bestaande merknaam,
nieuwe productcategorie)

Multibranding: het introduceren van extra merken in dezelfde categorie.

(nieuwe merknaam, bestaande productiecategorie)

Nieuwe merken: het creren van een nieuwe merknaam wanneer je een
nieuw productcategorie betreed waarvoor de huidige merknaam niet geschikt is.
(nieuwe merknaam, nieuwe productcategorie)

Push- & Pull-strategie

Push-strategie, het product word vanuit de producent naar de consument
gepushed.

Pull-strategie, de consument oefent vraag naar een product uit richt de

producent.

Management
Auteur: Weber A. & Doelen A.
Vakgebied: Marketing
Beschrijving: In dit blok staat wederom het 7S-model centraal; een model dat
op een goede manier de belangrijkste zeven elementen van het vakgebied
Management behandelt. Aan het einde van het blok zijn alle elementen
behandeld en kun je een organisatie en haar management beschrijven en
analyseren aan de hand van dit 7S-model.
Relevantie/te gebruiken voor: Je kent de elementen en de samenhang van
het 7S-model en hebt inhoudelijke kennis van de verschillende, theoretische
modellen binnen een afzonderlijke S. Je kent de waardedisciplines van Treacy &
Wiersema en kan deze toepassen in een praktijksituatie. Je kunt een
organisatiestructuur schematisch weergeven in een organigram. Je kunt
processen schematisch weergeven in een flowchart. Je kunt uitleggen wat een
ERP-systeem is, de doelen en facetten ervan benoemen en een simpele ERPomgeving inrichten. Je kunt uitleggen wat bedrijfsethiek en MVO is en herkent de
koppeling hiervan met het vakgebied Management.

Lijnorganisatie

Iedere medewerker heeft maar n baas

Bevelvoering langs verticale weg

Voordelen:

Eenvoudige en duidelijke structuur

Duidelijke gezagsverhoudingen

TBV zijn duidelijk af te bakenen

Goed toezicht en controle op uitvoering processen

Snelle besluitvorming mogelijk

Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie

Mogelijke nadelen van de lijnorganisatie:

Beslissingen nemen meer tijd

De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing

Afstemming tussen de afdelingen via de managers

Soms veel managementlagen! (steil)

Lijn-staforganisatie
Kenmerken stafafdelingen:

Medewerkers met specialistische kennis

Kunnen het (lijn-)management gevraagd/ongevraagd adviseren en

informeren > stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valt

Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven

Voordelen Lijn-staforganisatie:
Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis betere
beslissingen!

Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan
inschakelen.

Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen.

Nadelen van stafafdelingen:

Stafmedewerker vaak niet echt praktisch

Stafmedewerker draagt geen eindverantwoordelijkheid

Stafmedewerker vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed

Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf

Hogere overheadkosten door veel medewerkers in de staf

Lijn- en Functionele Staforganisatie

Verschil stafafdeling en functionele stafafdeling: door de gespecialiseerde
stafmedewerker wordt ook een stuk werk daadwerkelijk uitgevoerd ten behoeve
van de lijn n ze verstrekken dwingende aanwijzingen of opdrachten
Voordelen:
(Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet
nu zelf meer mee

Uniformiteit en consistentie in procedures, beleid etc.

Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen

Nadelen
De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend
opleggen!

Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel

Matrixorganisatie
Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten
samenwerken

De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden,
ze werken meestal in projecten buiten de eigen afdeling

Voordelen matrixorganisatie:

Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren

Organisatieleiding houdt sturing op organisatie

Nadelen matrixorganisatie:

Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!)

Balans afdeling- en projectwerkzaamheden kan scheef komen te liggen

Verstrengelde belangen

7-S model, McKinsey

Shared values = Significante waarden
De significante waarden van een bedrijf zijn de normen, waarden en
gedragsuitingen die worden gedeeld door de leden van een organisatie. Hierdoor
binden de leden zich aan elkaar en aan de organisatie. Dit kun je ook wel de
cultuur van een organisatie noemen.
Skills = Sleutelvaardigheden
De sleutelvaardigheden onderscheid een organisatie van andere. Ook vormen de
sleutelvaardigheden een basis voor de ontwikkeling van (nieuwe)producten en/of
diensten.
Systems = Systemen
Alles wat geregeld is in een organisatie is een systeem.
Style = Managementstijl
Het leiding geven door managers.
Autoritair/autocratisch leiderschap

Leider geeft 'bevelen' aan medewerkers

Macht als middel van gezagsuitoefening

Strikt hirarchische verhoudingen

Geen inspraak/discussie

De leider beslist

Geld is belangrijke stimulans voor medewerkers

Leider gericht op het behalen van resultaat

Democratisch leiderschap

Leidinggeven is een groepsfunctie geworden

Besluiten komen democratisch in de groep tot stand

Leidinggevende is begeleider/cordinator

Gevaar: geringe slagvaardigheid/besluiteloosheid

Participerend leiderschap

Zit tussen autoritair en democratisch in

Leidinggevende behoudt de eindverantwoordelijkheid

Medewerkers participeren in overlegorganen

Informeren en adviseren leidinggevende

De leider neemt de uiteindelijke beslissingen

Behoort bij de 3 leiderschapsstijlen hierboven.

Autoritair

Participerend

Democratisch

Het ui-diagram van Hofstede

Symbolen = bijvoorbeeld kleding
Helden = bijvoorbeeld manager
Rituelen = bijvoorbeeld de vrijdagmiddag borrel
Waarden = kern
Het buitenste van de ui kun je gemakkelijk veranderen, hoe verder je naar binnen
gaat hoe moeilijker de verandering is en hoe groter de gevolgen zijn voor de
organisatie.

De organisatiecultuur van Handy

Rollencultuur:

Kleine machtsspreiding

Lage samenwerkingsgraad

Regels en procedures

Functies geven de toon aan, niet de mens

Machtscultuur:

Kleine machtsspreiding

Hoge samenwerkingsgraad

Weinig regels en procedures (kleine en/of jonge organisaties)

Personencultuur:

Grote machtsspreiding

Lage samenwerkingsgraad

Prioriteit bij het individu

Manager is een gelijk (school of advocatenkantoor)

Taakcultuur

Grote machtsspreiding

Hoge samenwerkingsgraad

Taakgericht en professioneel (matrixorganisatie, veel projecten)

Kwaliteitscirkel van DEMING

De Deming cirkel is een methode om steeds de kwaliteit van processen te
verbeteren.
Plan = het vaststellen van een plan.
Do = het vaststellen van de voortgang van de uitvoering (meten).
Check = vergelijk van gemeten prestaties met normen en standaards van het
plan.
Act = bijsturen, indien de afwijkingen te groot zijn.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

3 P's
Planet

Aarde/ecologische grenzen

Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (milieu)

Bij ontwikkeling/ontwerp product rekening houden met het milieu

Weinig afvalstoffen/veel hergebruik

Weinig energie/grondstof verbruik

Leveranciers op milieugebied selecteren

Milieugedragscodes opstellen

Open en controleerbaar verantwoording afleggen

People

Mensen/sociale rechtvaardigheid

Bedrijven worden vaak positief beoordeeld (sociaal)

Goede arbeidsvoorwaarden bieden (kinderopvang, deeltijd,

loopbaanperspectief)

Gelijke kansen voor iedereen

Inspraak/winstdeling

Zorgvuldig opstellen naar klanten, leveranciers, concurrenten etc.

Sociale gedragscodes opstellen

Open en controleerbaar verantwoording afleggen

Gn fraude, corruptie, kinderarbeid

Profit

Winst/economische groei

Bij de P van Profit gaat het om het economisch handelen van organisaties:

Investeren in infrastructuur

Uitbesteding ja/nee

Locatiebeleid

Winstbestemming