4.3 1UtilidadyAlcacedelaMejoradeProcesos

UTILIDAD Y ALCANCE DE LA
MEJORA CONTINUA DE
PROCESOS
Esteban Rodrigo
Tcnico-Auditor en Gestin de Calidad
ROMARSA GESTIN Y CALIDAD
En tanto avanzamos ya por el

siglo XXI, la ventaja ser de
aquellos con un compromiso
de continuo aprendizaje, ya sea
de modo individual o formando
parte de una organizacin.
Richard Y. Chang
Cambiar s!...
Para que todo permanezca
El ritmo del cambio es tan rpido
que ahora la habilidad para
cambiar ha llegado a ser una
ventaja competitiva
Richard Love (Hewlett-Packard)

No debemos permanecer como

somos, haciendo siempre lo que
se hizo la ltima vez, de lo
contrario quedaremos relegados
George Bernard Shaw
Lewis Carroll escribi: Si no te

importa adnde vas, cualquier
camino es bueno.
Pero si a ud. s le importa hacia
donde va, necesita descubrir y
recorrer el camino correcto.
EL ANALISIS DE LA EVOLUCIN
QUE LA CALIDAD EST TENIENDO
EN LAS EMPRESAS NOS LLEVA A
CONTEMPLAR LA GESTIN POR
PROCESOS COMO UN AVANCE
LGICO: UNA FORMA DE ENFOCAR
LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL
Y ORIENTAR LA EMPRESA HACIA
EL CLIENTE.
Prof. Prez-Fernndez (Esic)
Existe un mtodo para ayudarle a

encontrar el camino de la MEJORA
DE LA CALIDAD y llevarle con
xito hacia sus metas.
El mtodo es el
PROCESO DE MEJORAMIENTO
CONTINUO (PMC).
Estamos pasando de una

economa de PRODUCCIN,
propia de una poca ya pasada en
que el mercado creca, a otra de
CALIDAD en la cual los clientes se
redistribuyen. Al mismo tiempo
cambian los cimientos de las
ventajas competitivas.
La base de la excelencia
empresarial ha variado
sustancialmente. De estar
cimentada en estrategias de
potenciacin de las capacidades
relacionadas con la produccin,
....
10
.....ha pasado a sostenerse en la

capacidad de aprendizaje y
adaptacin constante a los cambios
del entorno, para lo cual la GESTIN
DE LA CALIDAD es un complemento
indispensable de las tcnicas de
gestin tradicionales.
11
PMC que requiere.

El deseo de mejorar sus
actuales procesos personales o
de negocios y obtener
resultados exitosos.
La disposicin a tomar las
medidas necesarias para lograr
sus objetivos de mejoramiento.
12
Qu es el PMC?
Si usted quiere tener xito en
los negocios o en cualquier otro
campo, sea metdico. Si quiere
terminar su trabajo fcilmente
y ahorrar tiempo, el mtodo es
esencial.
William Matthews
13
Qu es el PMC?
El PMC es un enfoque
sistemtico que se puede
utilizar con el fin de lograr
crecientes e importantes
mejoras de procesos que
proveen productos y/o servicios
a los clientes.
14
Qu es un proceso?
Una
serie de tareas de valor

aadido que se vinculan
entre s para transformar un
insumo (INGRESO O
ENTRADA) en un producto
(BIEN O SERVICIO).
15
TAREAS CON O SIN VALOR AADIDO

Una tarea CON VALOR aadido
es un esfuerzo de trabajo
esencial.
Contribuye a su habilidad para
producir un resultado del
proceso.
16
TAREAS CON O SIN VALOR AADIDO

Una tarea sin valor aadido es un
esfuerzo de trabajo no esencial.
No contribuye a su habilidad para
producir un resultado del proceso.
Fcilmente eliminable, terminar
considerndose un despilfarro
17
Insumo y resultado
El insumo consiste en la
informacin, los materiales y
los recursos necesarios para
crear productos o servicios.
Es el punto inicial del proceso.
El resultado consiste en el
producto, informacin o
servicio que se brinda.
Es el punto final del proceso.
18
Insumo y resultado.
Los
puntos donde comienza

el proceso (INSUMO) y
finaliza (RESULTADO O
PRODUCTO) son los
LIMITES DEL PROCESO.
19
INTERPRETACIN DEL PROCESO EN CADENA

La cadena PROVEEDOR-PRODUCTOR
-CLIENTE es el corazn de toda
relacin de proceso.
Cada uno
desempea
su papel
PROVEEDOR
PRODUCTOR
CLIENTE
20

LOS REQUISITOS CONDUCEN LA RELACIN
REQUISITOS
PROVEEDOR
PRODUCTOR
REQUISITOS
CLIENTE
21

REQUISITOS
PROVEEDOR
REQUISITOS
PRODUCTOR
INSUMOS
CLIENTE
INSUMOS
22

REQUISITOS
PROVEEDOR FEEDBACK
INSUMOS
PRODUCTOR
REQUISITOS
FEEDBACK
INSUMOS
CLIENTE
23

PROVEEDOR:
debe
suministrar el INSUMO de
acuerdo con los requisitos o
requerimientos del
productor.
24

PRODUCTOR:
es cualquier
persona, grupo de trabajo o
departamento que asegure
una operacin de proceso
fluida y eficaz.
25

CLIENTE: es cualquier persona,
grupo de trabajo o departamento
que recibe el producto y
determina sus requisitos o
requerimientos.
Nos encontraremos dos clases:
Cliente interno y Cliente externo
26
CLIENTE INTERNO: es una persona,

que trabaja para la misma
organizacin que el productor.
CLIENTE EXTERNO: es una persona,
que no trabaja en la misma
organizacin que el productor.
27
Enfoque sobre los requisitos del proceso
Los requisitos incentivan la relacin

PROVEEDOR-PRODUCTOR-CLIENTE.
Todos los requisitos estn
orientados por el cliente.
El proveedor debe cumplir con los
requisitos del productor, de modo
que ste pueda satisfacer a su vez
los requisitos de su cliente.
28
Enfoque sobre los requisitos del proceso
Los requisitos del cliente son

esencialmente sus necesidades y
expectativas.
Requisitos
del cliente
Necesidades
Expectativas
29
El feedback continuo es vital

Dado que cada proceso est
orientado a sus clientes, es
importante comunicarse con ellos
para comprobar si se estn
satisfaciendo los requisitos
expresados o si stos han
cambiado.
Es necesario que este dilogo sea
continuo.
30
El feedback continuo es vital
Es importante que en varias

etapas del proceso incorpore un
feedback y evaluacin continuo
entre CLIENTE-PRODUCTOR y
PRODUCTOR-PROVEEDOR. No
espere que el feedback vaya hacia
usted. Solictelo activamente a sus
clientes, pregnteles, rena datos.
NO IMAGINE QUE CONOCE LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE SUS CLIENTES.
31
EL PMC ES LA LLAVE DEL XITO
PMC ES UNA HERRAMIENTA

PRCTICA Y PODEROSA que les
puede ayudar a mantener la
CALIDAD en su lugar de trabajo y
vida personal.
Puede con PMC interpretar
plenamente las consecuencias de
sus actividades y encontrar el mejor
camino para satisfacer los requisitos
y expectativas de los clientes
32
Aplicando un modelo sistemtico de PMC
El mensaje desde la Luna.....

Es que ya no es necesario
considerar que un problema es
insoluble.
Norman Cousin
33
Aplicando un modelo sistemtico de PMC

El proceso de mejora continua no es
una inversin por nica vez. Si su
meta es lograr la satisfaccin total
del cliente, tanto interna como
externamente, el PMC debe
convertirse en un asunto de todos
los das, un MODO DE VIDA.
Es un elemento bsico en la creacin
de la nueva cultura empresarial.
34
El modelo SAMME
Es un enfoque muy prctico, til que

viene de las siglas de las acciones
que determina:
SELECCIONAR, ANALIZAR, MEDIR,
MEJORAR, EVALUAR.
35
El modelo SAMME
SELECCIONAR
EVALUAR
MEJORAR
ANALIZAR
MEDIR
36
El modelo SAMME
SELECCIONAR.
1. Determine los requisitos clave para

los clientes principales.
2. Decida el proceso a mejorar.
37
El modelo SAMME
ANALIZAR.
3. Documente el proceso tal y como

est.
4. Establezca las medidas necesarias
en el proceso.
38
El modelo SAMME
MEDIR.
5. Recopile datos de referencia sobre

los resultados del proceso.
6. Identifique las deficiencias de los
resultados del proceso.
39
El modelo SAMME
MEJORAR.
7. Fije la/s meta/s de la mejora del

proceso.
8. Desarrolle y lleve a cabo las
mejoras sobre una base de ensayo.
40
El modelo SAMME
EVALUAR.
9. Determine el impacto de las

mejoras en el proceso.
10.Estandarice el proceso y verifique
la mejora en curso.
41
La Calidad se gestiona.....
La idea de gestin lleva implcito los

conceptos de OBJETIVO y MEJORA,
contribuyendo a aumentar la
satisfaccin del cliente y a reducir
los costes totales, aportando una
slida ventaja competitiva propia y
sostenible en el tiempo.
42
De un concepto negativo,
esttico y reactivo de la calidad
se pasa a otro positivo,
orientado a la accin y
proactivo.
43
Para tomar una accin

especfica, no es necesario que
se haya detectado algn error,
sino que se emprende para
cumplir los objetivos de mejora
fijados.
44
Al existir ineficiencias y
oportunidades de mejora en todas
las actividades de la empresa, la
nica forma de aprovecharlas
eficazmente es contando con la
participacin activa de todo el
personal en los proyectos de
mejora.
45
Nuevo enfoque, caracterizado por
Sintonizar mejor con las

necesidades actuales de las
empresas al hacer compatibles
competitividad y satisfaccin del
cliente.
46
Concernir a todas las actividades

de la organizacin, y por extensin
a las externas que integran la
cadena de valor aadido, ya que
todas afectan a sus resultados
(proveedores e intermediarios).
47

Un enfoque directo a todos los
procesos de empresa.
Su orientacin a la accin, debido
a la existencia de objetivos de
mejora.
48

La necesidad de conseguir un
amplio compromiso personal con
los objetivos y su involucramiento
en los planes de mejora.
Metodologas muy participativas
para gestionar la mejora.
49
Nuevo enfoque, caracterizado...

CONTROL
Producto
Reaccin
ASEGURAMIENTO
GESTIN
Procesos
Prevencin
Satisfaccin cliente
Objetivos de mejora
50
CALIDAD, EMPRESA Y COMPETITIVIDAD
CALIDAD dentro de un entorno

empresarial orientado al producto o
a los procesos productivos se ha
entendido como aptitud para el
uso, conformidad a normas y

especificaciones.
51
En el entorno actual, ms orientado

hacia el cliente, es ampliamente
aceptado que CALIDAD equivale a
satisfacer las necesidades y
expectativas razonables de los

clientes a un precio igual o inferior al
que ellos asignan al producto o
servicio en funcin del VALOR que han
recibido y percibido.
52
De acuerdo con esta definicin,

calidad se relaciona directamente con
el VALOR que el cliente recibe del
producto o del servicio, sin ninguna
relacin directa con el coste de
producirlo o suministrarlo. En funcin
de ese VALOR , todo cliente asigna
un precio a la satisfaccin de su
necesidad.
53
Lo relevante para el cliente es

nicamente el VALOR AADIDO
que el producto o servicio le
aportan, no los costes internos en
que incurra el proveedor
54
VALOR puede ser definido

genricamente como aquellas
cualidades, caractersticas,
atractivos o propiedades del producto

o servicio que son apreciadas o
tenidas en estima por el cliente y que
provocan el deseo de poseerlo.
55
De la definicin de calidad se deduce

que el valor de un producto o servicio
es...
Directamente proporcional a la
satisfaccin percibida a travs de los
elementos tangibles e intangibles.
(prestaciones del producto)
56
De la definicin de calidad se deduce

que el valor de un producto o servicio
es...
Inversamente proporcional al coste
de poseerlo. Al precio de compra hay que
aadir la valoracin que el cliente haga de
las incomodidades para conseguirlo y las
inseguridades a las que cree verse
expuesto.
57
No se remite de forma exclusiva a

hechos o documentos completamente
objetivos (normas, uso), sino que est
muy relacionada con percepciones,
subjetivas, del cliente, que son la
base de su satisfaccin (valor aadido
percibido).
58
No hay un nivel de calidad absoluto;

en teora hay tantos niveles de
calidad como clientes, ya que las
expectativas hacen que cada uno sea
diferente de los dems.
59
Es un concepto dinmico, al estar

directamente relacionado con las
cambiantes necesidades y
expectativas de las personas.
60
Contempla el precio de venta dentro de

la definicin.
Concierne a todo el personal de la
empresa, ya que todos participan en la
consecucin de la satisfaccin del cliente
como primer objetivo.
61
EMPRESA, en un entorno orientado

hacia el cliente, se define como
organizacin que aplica unas
capacidades y recursos para satisfacer

determinadas necesidades de sus
clientes, obteniendo un beneficio como
justo retorno por el riesgo asumido.
62
COMPETITIVIDAD la entendemos
como la capacidad de la empresa
para suministrar productos o

prestar servicios con la calidad
deseada y exigida por sus clientes al
coste ms bajo posible.
63
De forma ms resumida podemos

definirla como capacidad de la
empresa para aadir valor al cliente

al menor coste.
64
Cules son las manifestaciones

de esa Capacidad, desde la gestin
de la calidad?
65
Desarrollo de productos y
servicios que satisfagan a los
clientes (capacidad
innovadora).
66
Diseo de procesos operativos y

de gestin interna eficaces
inductores de valor(innovacin)
67
Habilidades directivas para

conseguir la participacin de
todo el personal en la MEJORA
de la COMPETITIVIDAD de la
empresa a travs de la
fidelizacin de los clientes.
68

Actitud frente al cambio.
La competitividad es un
concepto dinmico, de la misma
forma que lo son las exigencias
de los clientes.
69
La MEJORA de la gestin
empresarial y de la
COMPETITIVIDAD, tiene un triple
enfoque....
1 Al desarrollo de las capacidades

internas, especialmente en lo que se
refiere a la identificacin de las
necesidades de los clientes.
70
La MEJORA de la gestin empresarial y

de la COMPETITIVIDAD, tiene un triple
enfoque....
2 Al diseo, produccin y
entrega de productos y
servicios que se adapten a los
diferentes segmentos de
clientes.
71
La MEJORA de la gestin empresarial y de la

COMPETITIVIDAD, tiene un triple enfoque....
3 A la Mejora Continua de la
eficacia y eficiencia de la empresa,
reduccin de costes, como un
proceso de larga duracin y que
conforme un nuevo tipo de empresa
capaz de sostenerse y desarrollarse
en el futuro.
72

COMPETITIVIDAD
CAPACIDAD DE LAS PERSONAS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
GESTIONAR
73
EFICACIA,EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD
Por EFICIENCIA entendemos la

produccin o output por unidad
de input; se identifica con
utilizacin o rendimiento de los
recursos, ya que equivale a la
relacin entre cantidad
producida y recursos
consumidos.
74
Una actividad es eficiente

cuando optimiza el consumo de
los recursos que necesita para
su funcionamiento.
75
Por EFICACIA (performance)

entendemos el nivel de
contribucin al cumplimiento de
los objetivos estratgicos de la
empresa.
76
Una accin es EFICAZ cuando consigue

los objetivos tcticos que le fueron
asignados.
La eficacia, como complemento de la
eficiencia, est directamente
relacionada con el concepto de
competitividad o productividad global
de la organizacin.
77
FLEXIBILIDAD, es una reaccin eficaz
que se asocia con la capacidad de

adaptacin a una situacin especfica,
normalmente diferente (no
normalizada) o imprevista.
Una empresa es flexible si lo son sus
personas y lo permite su estructura
organizativa.
78
La flexibilidad es uno de los

valores culturales ms
interesantes para conseguir
eficacia en la orientacin de la
empresa hacia la satisfaccin del
cliente.
79
La flexibilidad en un directivo,
siempre dentro de una estructura
organizada, es una condicin
necesaria para que sus
colaboradores le reconozcan
capacidad de liderazgo.
80
EFICIENCIA Cmo lo hago?
ALTA
BAJA
HAGO BIEN
ALTA
MEJORAR
LO
ADECUADO
EL PROCESO
EFICACIA
QU HAGO?
HAGO MAL
BAJA
(RIESGO)
LO
INADECUADO
81
EL PROCESO DE CREACIN DE VALOR

CLIENTE:
Necesidades (objetivas)
Expectativas (subjetivas)
D E S P L I E G U E
INGENIERIA PLANIFICACIN COMPRAS FABRICACIN DISTRIBUCIN
ESTNDARES DE CALIDAD (PROCESOS)

(PROCESOS
PROCESO DE ENTREGA
CLIENTE
DESPLIEGUE RESULTADOS MEDICIN
PROCESO DE GESTION DE LA CALIDAD

MODELO-ISO 9001:2000
Mejora continua del sistema de
Gestin de la calidad
C
L
I
E
N
T
Responsabilidad
de la direccin
R
e
q
u
i
r
e
m
e
n
t
s
medicin
Gestin de
recursos
entrada
anlisis
mejora
Realizacin
del
Producto
salida
S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
Producto
/
Servicio
L
I
E
N
T
E
82
DIRECCION
MMAA
A
RRA
G
I
G
AANNI
G
OORRG
Manuel Zamora
Manuel Zamora
83
ADMINISTRACIN Y FINANZAS Manuel Botella
Manuel Botella
GESTIN DE LA CALIDAD
FINANZAS
COMPRAS
GESTION PROVEEDORES
Hojalata
GESTION FACTURACION
IMPAGADOS
APROVISIONAMIENT
APROVISIONAMIENT
O SECCIONES
O SECCIONES
CONTROL STOCKS
PRENSAS
ALMACENES
Envases
acabados
CIZALLAS
Materias primas
Pr. En curso
Interno
Externo
Gestin albaranes
LINEAS
OPERARIOS
OPERARIOS
DISEO Y DESARROLLO
FABRICACION
INSPECCION Y VERIFICACION
Litografa
Materiales
Equipos de fabricacin
Servicios
PROG. PRODUCCION
TESORERIA
MANTENIMIENTO
RECEPCION
INSP. PROCESO
INSP. FINAL
CALIBRACION
NO CONFORM.
VENTAS
IDENTIFICACION
NECESIDADES CIENTES
OFERTAS
GESTIN LITOGRAFIAS
GESTION PEDIDOS
ATENCION CLIENTES
(RECLAMACIONES)
84
Las empresas europeas pierden

por tener organizado su trabajo, y,
lo que es peor, su mente, segn
los principios de Taylor. Japn
moviliza cualquier gramo de
inteligencia de todas las personas
al servicio de los objetivos de la
empresa.
K. Matshushita (Fundador de PANASONIC)
85
El miedo a cometer errores es raz de

la burocracia y enemigo de la
evolucin.
Ingvar Kamprad
86
FUTURO? Qu futuro?
Gestin de la calidad total.
Reingeniera.
Benchmarking
Gestin por Competencias.
.....
87
FUTURO? Qu futuro?
Las tcnicas futuras sern mucho

ms participativas y girarn en
torno a un protagonismo
predominante de CLIENTES y
COLABORADORES INTERNOS y
EXTERNOS, que debern responder
a una serie de requisitos.
88
FUTURO? Qu futuro?
Requisitos
Si bien la estrategia competitiva y

de desarrollo de la empresa seguir
teniendo su importancia, el nfasis
se pondr en la forma como se
desarrolla (sistemas, procesos y
personas).
89
FUTURO? Qu futuro?
Requisitos
Gestin estratgica y tcticamucho ms participativa, con

predominio del trabajo en
equipo.
90
FUTURO? Qu futuro?
Requisitos
Recuperar el protagonismo de
todos y cada uno de los
colaboradores (ms formados e
informados). Su participacin
activa garanta de una rpida
adaptacin a los cambios.
91
FUTURO? Qu futuro?
Requisitos
Acercar los puntos de decisin

al cliente, transfiriendo hacia
los niveles operativos ms
responsabilidad y autoridad.
92
FUTURO? Qu futuro?
Requisitos
Empresas gobernadas, sin

contradicciones, por los
requisitos de los clientes, con
los que se establecern canales
ms eficaces de comunicacin
continua.
93
FUTURO? Qu futuro?
Requisitos
Estructuras ms flexibles y
quizs menos formales;
empresas descontaminadas
de burocracia.
94
FUTURO? Qu futuro?
Requisitos
Especializacin de la oferta
(trade marketing y
micromarketing) con una
importante componente de
servicio. Para satisfacer ms y
mejor a los clientes quiz
convenga retirarse de algn
segmento de mercado.
95
FUTURO? Qu futuro?
Requisitos
Aprendizaje permanente como

nica forma de aprovechar las
oportunidades que los
continuos cambios ofrecen.
96
FUTURO? Qu futuro?
Requisitos
Fuerte liderazgo directivo y

desarrollo de canales eficaces
de comunicacin interna.
97
FUTURO .... Gestin por procesos
EL PROCESO ES LA FORMA NATURAL

DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO.
LA MAYOR PARTE DE LAS TAREAS Y
ACTIVIDADES QUE FORMAN LA
BUROCRACIA POCO O NADA TIENEN
QUE VER CON LA SATISFACCIN
DEL CLIENTE, SINO MS BIEN CON
LAS NECESIDADES QUE LA PROPIA
ORGANIZACIN SE HA CREADO.
98
ANALIZAR LAS LIMITACIONES

DE LA ORGANIZACIN
FUNCIONAL VERTICAL PARA
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
DE LA EMPRESA.
99
Reconocer la existencia de procesos

internos:
- Identificar los procesos
relacionados con los factores
crticos para el xito de la empresa o
que proporcionen ventaja
competitiva.
- Medir su actuacin (calidad, costo
y plazo) y ponerla en relacin con el
valor aadido percibido por el
cliente
100
Identificar las necesidades del

cliente externo y orientar la
empresa hacia su satisfaccin
(cambio en la estructura de la
organizacin)
101
Organizar la realizacin de las

actividades del proceso as
como los puntos de toma de
decisiones lo ms cerca posible
al lugar de contacto con el
cliente.
102
Entender las diferencias de

alcance entre la mejora
orientada a los procesos (qu y
para quin se hacen las cosas)
y aquella enfocada a los
departamentos o a las
funciones (cmo se hacen).
103

Efectividad global frente a
individual.
El departamento es un eslabn
de la cadena, proceso al que
aade valor.
Organizacin en torno a
resultados no a tareas.
104

Asignar responsabilidades
personales a cada proceso.
Establecer indicadores de
funcionamiento y objetivos de
mejora (a veces no
incrementales).
105

Evaluar la capacidad del
proceso para satisfacerlos.
Mantenerlos bajo control.
Reducir su variabilidad y
dependencia de causas no
aleatorias para hacer
predecibles calidad y coste
106
Mejorar de forma continua su

funcionamiento global limitando su
variabilidad comn.
Medir el grado de satisfaccin del

cliente, interno o externo, y ponerlo
en relacin con la evaluacin del
desempeo del personal,
107

TODO ESTO SUPONE CAMBIOS EN:
PROCESOS: de complejos a simples.
ACTIVIDADES: de simples a complejas.
INDICADORES: de desempeo a
resultados.
PERSONAL: de controlado a facultado.
DIRECTIVO: de controlador a entrenador
verdadero lder.
108
KAIZEN.... FUTURO?
KAIZEN es mejoramiento progresivo

que involucra a todos
KAIZEN es un mejoramiento
constante.
KAIZEN pretende progreso sin
pausa y debe ser una constante de
la cultura de la empresa.
109
KAIZEN.... FUTURO?
KAIZEN se basa en las siguientes pautas:
Reconocimiento del problema
Necesidad de mejorar
Resolucin de los problemas
Estandarizacin
110
KAIZEN.... FUTURO?
Qu criterios focalizan el Kaizen?
-
Reconocer que existe problema

El problema es que la gente que
crea el problema no sufre las
consecuencias.
No debe pasarse un problema al
proceso siguiente
La primera reaccin es ocultarlo
111
KAIZEN.... FUTURO?
-
Cada problema que se presenta es

una oportunidad de mejora.
Compartir los problemas con la
Jefatura.
Debe crearse el ambiente propicio
para que los problemas salgan.
Debe darse la bienvenida a la
oportunidad de mejora.
112
KAIZEN.... FUTURO?
-
Los problemas deben cuantificarse.

Los problemas suelen ocurrir en
sentido transversal
(interdepartamentales)
LO PEOR QUE SE PUEDE HACER ES
OCULTAR UN PROBLEMA.
113
LES INVITO A ....

...porque no es lo que importa
llegar solo ni pronto
sino llegar con todos
y a tiempo
LEON FELIPE
rodrigo@ROMARSA-CALIDAD.COM

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UTILIDAD Y ALCANCE DE LA

Tcnico-Auditor en Gestin de Calidad

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

En tanto avanzamos ya por el

Richard Love (Hewlett-Packard)

No debemos permanecer como

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

Lewis Carroll escribi: Si no te

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

Existe un mtodo para ayudarle a

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

Estamos pasando de una

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

.....ha pasado a sostenerse en la

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

PMC que requiere.

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

serie de tareas de valor

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

TAREAS CON O SIN VALOR AADIDO

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

TAREAS CON O SIN VALOR AADIDO

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

puntos donde comienza

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

INTERPRETACIN DEL PROCESO EN CADENA

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

INTERPRETACIN DEL PROCESO EN CADENA

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

INTERPRETACIN DEL PROCESO EN CADENA

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

INTERPRETACIN DEL PROCESO EN CADENA

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

INTERPRETACIN DEL PROCESO EN CADENA

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

INTERPRETACIN DEL PROCESO EN CADENA

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

INTERPRETACIN DEL PROCESO EN CADENA

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

INTERPRETACIN DEL PROCESO EN CADENA

CLIENTE INTERNO: es una persona,

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

Enfoque sobre los requisitos del proceso

Los requisitos incentivan la relacin

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

Enfoque sobre los requisitos del proceso

Los requisitos del cliente son

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

El feedback continuo es vital

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

El feedback continuo es vital

Es importante que en varias

EL PMC ES LA LLAVE DEL XITO

PMC ES UNA HERRAMIENTA

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD

Aplicando un modelo sistemtico de PMC

El mensaje desde la Luna.....

Aplicando un modelo sistemtico de PMC

Es un enfoque muy prctico, til que

ROMARSA GESTIN Y CALIDAD